时间：2023-06-21 08:55:18
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核的重点，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
安全绩效考核的目的及意义是着眼于企业和员工的安全发展，并非仅是简单的奖与罚，安全绩效管理的根本目的是提高企业和员工的安全绩效能力，从而实现企业卓越的安全绩效水平，达到企业可持续的安全发展前景。
1.通过安全绩效管理实现企业安全目标。安全绩效管理是连接员工个人行为和企业安全目标之间最直接的桥梁。企业“六无一控”的安全目标是与每一位员工都有着戚戚相关的联系和关系的，试想，如果有一位员工没有履行好自己的安全责任，就有可能造成企业安全目标无法实现。
2.通过安全绩效管理改善企业整体安全管理。通过安全绩效管理可以掌握企业整体安全管理状况，及时了解企业安全工作规划实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证安全发展战略的实现。
3.通过安全绩效管理提高员工安全培训水平。持续的建立安全绩效考核档案，可以了解员工长期的安全绩效表现，因而可以有针对性的开发安全培训计划，提高员工安全绩效能力。
4.通过安全绩效考核实现共赢。安全绩效考核必须建立在“共赢”的基础上，也就是说企业与员工各取所需共同赢得这场胜利。其一，企业赢得安全与效益。其二，员工赢得自身的安全、职业发展和家庭的幸福。
5.为下一期的安全绩效指标完成做准备。安全绩效管理的关键在于持续改进，包括对于安全绩效考核体系的改进。通过在安全绩效考核实施的过程中，找出安全管理上存在的问题，并依此对安全管理过程持续改进、提高和完善，顺利完成以后的安全管理目标。
二、安全绩效考核的现状
安全绩效考核从何时兴起无从考证，但是过去一直以来基本形同虚设却是不争的事实。主要体现在三个方面：
1.重视不够。包括领导、安全管理人员和各级员工，对安全绩效考核没用给予充分的重视。这大都有因于过去对安全工作重视不够的历史原因造成的，在全员安全意识不高的境况下，势必会造成对安全绩效考核的漠然。然而，恰恰是在这种境况下更应该重视和利用好安全绩效考核管理手段。
2.怕得罪人。基于安全处罚的安全绩效考核，虽然对事不对人，但不可避免的会因此而得罪他人，所以考核管理部门往往会碍于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便进行考核也只是避重就轻、不疼不痒地敷衍了事。
3.没有科学的绩效考核体系。安全绩效考核应该有严格的绩效考核制度体系，但是长期以来企业在这方面建设不够、缺失较多，有的企业没有安全绩效考核制度，考核不考核全靠领导一张嘴、一句话，完全是一言堂的家长制。有的企业虽有考核制度，但多有应付之嫌，既不严谨更不科学，难有说服力，更起不到奖优罚劣、促进推动安全工作的作用。
三、安全绩效考核的方法
1.考核部门的权重如何确定
企业内部设有生产车间和管理处室等部门，其中根据承担的安全职责不同，以及管理内容和区域不同，又有安全重点部门和非安全重点部门之分，如果一刀切地采取同一绩效考核标准难免不有失公允，既不利于企业安全绩效考核工作的开展，更会影响到被考核部门的工作积极性，容易造成“费力不讨好”的结果，有违安全绩效考核的初衷。
1.1确定安全重点部门。企业内部设置的每一个部门根据管理责任不同，所承担的安全职责各不相同。因此，据此将各部门划分为安全重点部门和非安全重点部门。确定安全重点部门，企业可根据本企业具体情况确定，没有统一标准可循。但要遵循一个原则，即生产第一、一线第一的原则。就是把与生产一线有关的部门列为安全重点部门，这样基本可以把企业的安全重点部门都能划列进来。比如，可以把生产车间、仓储部门、设备管理部门以及安全管理部门等列入安全重点部门，列与不列入安全重点部门，还要由企业根据企业性质、特点和安全管理重点来具体确定。另外，安全重点部门还可以再细化为重要的和次要的，除此以外的部门则列为一般部门。这样，就把一个企业的所有部门划分为三类，即重要安全重点部门、次要安全重点部门和一般部门。
1.2考核部门权重的确定。安全重点部门确定以后，就可以设定考核部门权重了。以100分为基准分，根据承担安全责任的大小依次递增，即一般部门满分为100分，次要安全重点部门满分为105分，重要安全重点部门满分为110分。在具体考核时，按照重要安全重点部门每4分折算为1分，非重要安全重点部门每3分折算为1分，一般部门每2分折算为1分，分别进行考核兑现。这样折算考核即体现了安全重点部门的重要性，又避免了“费力不讨好”的结果，平衡了安全重点部门和非安全重点部门因安全责任不同造成的考核不公平，强调了安全责任心的考核。
2.考核内容的确定。考核内容大致可以分三部分考核
2.1根据安全生产目标管理责任书进行考核。企业每年都要层层签订安全生产目标管理责任书，未实现企业与部门签订的安全生产目标管理责任书上规定的安全目标的部门，实行“一票否决”，相应考核时段的安全绩效考核得0分。
2.2按《考评检查标准》的扣分标准进行考核。现在，施行安全生产标准化的企业越来越多，依此为检查考核标准既可行又科学，而且使检查考核覆盖了企业安全管理的各个方面，涵盖了基础安全管理和安全技术及现场安全管理，形成不留死角的检查考核体系。
摘要：人力资源管理活动的重点在于绩效考核，事业单位应当以以人为本和高绩效的人力资源管理方式推进单位的现代化管理进程。本文从事业单位绩效考核的理论出发，分析事业单位绩效考核的基本现状和问题所在，以此为基础提出改善事业单位绩效考核现状的策略。
关键词 ：事业单位 绩效考核 现状 策略
很多单位对绩效考核的管理投入了很多的人力与物力，可是却鲜有能够凭借绩效考核实现单位预期目标的单位。目前的大多数事业单位在这方面的工作形式化较为严重，由此影响了绩效考核的具体效果，特别是大多数事业单位实行的秋后算账的考核和评价模式是制约单位绩效考核发展的重要障碍。为此，怎样解决事业单位绩效考核的问题是许多单位必须予以重视的问题。
一、事业单位绩效考核的内涵与特点分析
1.事业单位绩效考核的内涵
一般认为，事业单位的绩效考核是事业单位以既有的考核方法和程序性规定，对单位员工的素质和实际业绩进行考察和评价，这些考察和评价结果将是其职位发展的重要依据，并直接决定员工的晋升、奖惩、薪酬和辞退与否等重要利益关系。所以，事业单位绩效考核的关键在于考核方法程序以及考核的标准和内容。
2.事业单位绩效考核的特点
（1）考核对象的特殊性。事业单位的员工大多是技术性人员，而单位性质也多属于知识密集型的，因而劳动性质上具有创造性。所以事业单位的绩效考核应当以工作质量为重点，同时基于职工业绩量化的困难度，绩效考核并没有多大的明确流程，针对事业单位的职工的绩效即劳动性的成果，绩效考核工作需要以公正合理的标准，实施深入的定量考核。
（2）考核内容较为宽泛。当前，我国的事业单位多与政府行政机构的层级相对应，所以与政府行政机构横向与纵向幅度宽广一样，事业单位涉及到的领域很广，一般涵盖文化、教育、医疗等行业，同时地域和服务对象也存在较大的差异，这些都直接决定了事业单位绩效考核内容的广泛性。
（3）考核评价标准不一。事业单位大多属于公立性质的，其基本价值在于其服务社会，所以衡量事业单位绩效考核的重要标准就在于其提供的公共服务的社会价值。然而这样的价值衡量在实践中很难被具体化实施，因为服务很难被量化和准确评价，这种复杂性使得事业单位的绩效考核评价标准不统一并很难形成有效的模式。
二、事业单位绩效考核的基本现状
1.绩效考核理念的缺失
目前事业单位对于绩效考核不是十分重视，并且缺乏对绩效考核重要性的认识，因此事业单位的绩效考核大多形式化比较严重，很多事业单位对于绩效考核的理解十分片面。许多领导为了照顾单位内部的和谐，在绩效考核中，考核者都是临时选择的，考核指标也很宽松，甚至年终考核大都只是应付了事。所以在绩效考核理念普遍缺失的情况下，绩效考核的形式化程度严重，使得绩效考核无法体现其应有的作用。
2.绩效考核内容模糊不定
事业单位大多具有行政机关的某些属性，其行政管理相对稳定，因此也难以量化评价，此外绩效考核指标的制定过程并不能对工作业绩进行描述，被考核者也不能完全掌握考核指标。绩效考核内容的不确定和和模糊性使得事业单位在对职工进行绩效考核时，并不能实现其最初的目的，因而使得考核的实际作用有限。
3.绩效考核指标不完善
事业单位的绩效考核指标体系不是很完善，其标准和量化测评都不是很科学和明确，在这些指标体系下的考核所产生的结果不能真正体现职工的实际工作能力，会直接影响职工的工作积极性。另外绩效考核指标的不完善会使得事业单位的绩效考核的监督机制不够健全，而这将会使得绩效考核在具体的操作中忽视其他员工的评议，同时这种带有领导主观色彩的评价也会对考核结果的公平造成负面影响。
三、改善事业单位绩效考核的策略
1.增强单位绩效考核的意识
针对事业单位绩效考核理念缺乏的现状，提高中小企业高层管理者对绩效考核的认识理念是很有必要的，绩效考核的效用在于其有助于管理者形成较好的管理习惯，并激励职工发挥能动性，有助于实现企业的长期目标。所以，作为中小企业的高层管理者，其应当积极增强自身对绩效考核的认识，促进职工与企业目标的双重价值实现。
2.明确绩效考核的内容与程序
中小企业的高层管理者应当明确绩效考核的考核目标和程序方法，建立规范化的考核链条程序，形成既有短期考核又有年末考核、任期考核，各有侧重、互为补充的考核制度。此外还需要以工作的实际业绩为重点，确立合理的考核内容，规范绩效考核的基本程序，使得考核内容更加规范化和具有针对性。
【关键词】绩效考核 卫生专业技术人员 关键考核指标【摘 要】以岗位分析为基础，对卫生专业技术岗位进行专家访谈和问卷调查，提出具有行业特点的绩效考核指标体系，并对绩效考核指标进行重要性分类，为单位选取关键考核指标提供参考，并对关键考核指标的使用提出应用建议。Building and application of hospital professional performance assessment index system / HE Ye, WANGChen, SHI Hongtao, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):9-13
【Key words】performance appraisal, health professional, Key performance indicator【Abstract】Based on post analysis, using expert interview and questionnaire on health professionals, performance assessment index system
which matches health industry status has been built. According to the importance, the indictors were classified to give reference for seeking KPI.
Suggestions on implementing KPI have also been presented.Author’s address：The 1st Affiliated Hospital of Chongqing Medical University, No.1, Youyi Road, Yuanjiagang, Yuzhong District, 400016, Chongqing, PRC
建立科学的、客观的、具有可操作性且符合各类岗位特点的人才评价和绩效考核体系，如何让卫生专业技术人员高效工作，鼓励卫生科学工作者创造卓越，将绩效分配向关键岗位和优秀人才倾斜，是医院应重点解决的问题。本研究重点探索建立符合行业特点的卫生专业技术人员岗位的员工关键考核指标，并提出应用建议。
1 目前卫生专业技术岗位的员工绩效考核存在的问题
1.1 无客观量化指标
目前医院内部员工绩效考核绝大部分单位都按照“德、能、勤、绩”四个方面内容给予定性评价，无客观数据支撑，不能够充分体现员工的真实业绩，对组织层面的战略目标实现也不能起到促进、帮助作用[1]；就个人层面而言，并未在其职业生涯中发挥激励、惩戒作用，更不能发挥帮助组织和个人达成目标的作用[2]。
1.2 以科室绩效考核代替对个人考核评价
由于员工绩效考核的考核指标不明确，以及现有医院信息化建设的相对滞后，每个员工的医疗教学科研相关工作数据的提取、分析和比较较为困难，而对科室的各种数据获取相对容易且核算简单[3]，因而各医院多设定相对粗放的以科室为单位的考核体系，将考核结果作为医院发放奖金的依据，再由各科室进行奖金的二次分配；科室实行二次分配时，也因考核业绩数据的问题无法做到精细化的评价。多数医院按专业技术级别的系数发放，只要不受处分，业绩好坏差别不大，未发挥绩效考核对员工的激励、惩戒功能[4]。
1.3 考核的指标不能真正反映卫生专业技术岗位的员工价值
因医疗行业的特殊性，卫生专业技术岗位员工的工作绩效绝不是简单的以其产出的经济收入作为衡量指标，其在疾病诊治过程中所承担的风险、技术含量等方面没有得到很好的体现；目前多数医院采取的以收支结余为基础的绩效分配方案，是以卫生专业技术岗位员工所创造的经济收入为基础的，物价体系的不合理在一定程度上歪曲了卫生专业技术岗位员工的真实价值体现。对卫生专业技术岗位员工的考核评价体系应按其对医院全方位的贡献来评价考核，更符合行业特点，公平地提供合理的与其贡献相称的工资、奖励和福利也是人力资源管理的激励与凝聚职能的体现[5]。
1.4 没有基于个人职业发展的系统性和可持续性进行绩效考核和评价普遍存在绩效考核单纯作为奖金发放的依据，简单地将绩效考核与奖金分配等同，与其他人力资源管理的工作模块脱离。没有形成针对卫生专业技术岗位考核、评价、晋升、培训等为一体的绩效管理体系[6]。正是由于众多医院管理者对员工绩效管理的片面认识和畏难情绪，使得员工绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，继而导致组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来[7]。
2 探索建立基于岗位的卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系2.1 建立以岗位分类为基础的员工绩效考核
根据医院卫生专业技术岗位员工工作性质的不同，可以分为医疗、护理、药学、检验、影像等岗位，不同类别岗位人员，其工作内容、掌握和依赖的核心技术、工作风险、技术含量、工作效果、对医院的贡献有很大区别，因此员工的绩效考核指标也会不同。且即使是医疗同一类岗位，因内外妇儿的专业不同，对医院的贡献和考核的重点也有区别和侧重。
真正的客观科学的以岗位工作量、服务和质量为主的岗位绩效考核，首先应确立基于岗位分类的个人绩效考核指标体系[8]。
2.2 建立科学客观可评价的员工绩效考核指标体系2.2.1 指标按岗位类别设计体现同质性。同质性原则是绩效考评效度的保证，考评指标的内容与标志特征，应同所考评的对象特征相一致。建立医师、护理、药学、影像、检验5个不同岗位类别的员工绩效考核体系，每个体系有显著的岗位特质，同类别员工主要的工作数量、质量、学识水平以及其负性事件，均在同类员工中进行比较评价，更显现公平、客观、有效。
2.2.2 指标按量化设计体现可考性。工作量以工作日与工作量相结合来考评，工作日对各类岗位卫生专业技术员工均可考，而工作数量、质量等则是以不同的岗位设计，尽量提取各岗位专业特色、可考数据，以便进行同岗位比较分析，使相关指标可辨别、可比较、可考评。
2.2.3 指标按通用性设计体现完备性。工作量、工作质量等指标的设立，能够适合于相同岗位的所有的考评对象，而非仅仅适用或反映岗位内个别考评对象；并且考评指标体系在总体上要能全面地反映考评对象的主要特征。
3 卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系的研究
3.1 员工绩效指标体系框架构建卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系，应以医疗教学科研工作数量及质量进行综合考评，体现卫生科技工作者的专业特点。医疗、护理、药学、影像、检验类岗位均以此建立框架，并以各自专业特点来构建具体指标体系。
3.2 研究方法
课题组组织30位人力资源管理专家进行专家讨论和咨询，分别确定医疗、护理、药学、影像、检验5类岗位的员工绩效考核指标和指标内涵。
采取问卷调查的方式，对5类岗位指标进行调查，参与调查的单位共有全国17所三级甲等医院，问卷的专家分别为医院管理人员、业务科主任、护士长、医疗、护理、药学、影像、检验工作人员。每单位发放问卷30分，共发放问卷510份，回收问卷502份，问卷回收率为98.43%。
3.3 统计分析
医疗、护理、药学、影像、检验5类不同岗位类别的员工绩效考核指标的问卷结果使用spss 9.0进行统计，分别进行描述性统计分析各考核指标的均值、方差等数据，根据聚类分析将相类似的数据进行分组和归类，综合专家的意见调整确定各考核指标的分类建议。各岗位考核指标分类分析见表1-表5。
3.4 各类岗位的员工绩效考核指标分级的使用
本课题列出5类卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标体系，并对考核指标的问卷数据进行聚类分析，根据聚类分析的结果提交专家组讨论确定了各类岗位的三类考核指标体系，以期为各单位具体确定各类岗位的员工关键考核指标提供参考和依据。
4 各类岗位的员工绩效考核指标体系实际操作
4.1 以信息平台支撑建立员工绩效档案保障绩效考核及其结果的公平客观科学可信，前提是能够建立起各基于关键考核指标的卫生专业技术岗位的员工绩效档案，且绩效档案的数据能从HIS、LIS系统以及医院科研、教学管理信息平台系统中适时提取，只有数据来源准确、获取便捷、可适时进行比较分析，才可能将员工绩效考核结果按需求，进行系统全面的运用。
4.2 以分步实施原则推进绩效考核指标应用
本课题研究提供的卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标及其分类为各类岗位员工绩效考核提供参考，尤其在关键指标选取时重点选取分类为一类考核指标使用。同时各医院具体的工作情况各有不同，可以根据医院的发展阶段和医院的重点任务选取部分指标进行考核。
4.3 以战略目标为核心动态调整绩效考核关键指标
对员工的绩效考核，主要目的还是为促进、帮助组织层面的战略目标的实现。在不同的医院，或同一医院在不同的时期，医院所关注的医疗教学科研发展重点可能不一样，所以在不同的医院或同一医院的不同时期，可根据本院强调和关注的重点，把相应的考核指标按其重要性依次归入一、二、三级指标，并根据医院的战略目标的变化而动态调整。
4.4 从多层面进行员工绩效考核指标分析比较反馈
4.4.1 从全院层面：可进行各类卫生专业技术岗位员工医疗教学科研工作量的基线调研，分析内外科系统各类工作数量和质量指标，提出均值、最高及最低值，并确定优秀、称职、基本称职、不称职的基线值，供年度考核使用；也可从全院医师的角度分析每个医师医疗教学科研工作业绩，发现树立优秀标杆，分析比较确定考核结果。
4.4.2 从科室层面：从全院工作量，分析各科室工作量，发现具科室专业特点的各项指标及科室发展趋势。
4.4.3 从个人层面：进行同岗位同职称员工相关指标比较分析，如对所有医师按职称、内外科系统进行同类工作指标分析、比较；并将结果进行反馈，对各岗位各职称员工，可起到激励或警戒作用[9]。
4.4.4 综合从按科、按岗位、按指标、按时间不同的维度对各项工作指标进行趋势分析，了解科室或员工绩效成长曲线并适时反馈科室和本人，引导科室或个人创造最优绩效。
5 持续进行员工绩效考核，形成科学的分配激励机制
（1）本研究课题的初衷是根据员工业绩考核结果，作为绩效分配时优绩优酬的依据；（2）持续的员工业绩考核及其终身绩效考核档案的建立，同时也是对员工整个职业生涯的如实记录，是为其得以公正评价、参与各项公平竞争提供客观数据的可靠保障。
总之，卫生专业技术岗位员工个人绩效考核体系的建立，具有价值引导功能、评价功能、激励功能、监督功能、沟通与示意功能；同时还具有最佳经验的挖掘、避免错误重复等功能。科学建立基于卫生专业技术岗位员工的绩效考核指标体系，持续进行员工绩效考核，形成科学的绩效分配和人才激励机制，将有力促进医院战略目标的实现。
参考文献
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关键词：企业 绩效考核 GS 考核系统
中图分类号：C812 文献标识码：A
一、绩效考核的基本理论
1.绩效考核的概念
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩，工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度（含品德）等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。
2.绩效考核的内容
考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。在我国传统的绩效考核中，常常将考核内容分为德、能、勤、绩四个方面。
“德”是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行动方向――为什么而做；行动的强弱――做的努力程度；行为的方式――采取何种手段达到目的。
“能”主要指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。对能力的评价应该在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的工作表现来判断。一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究组织指挥能力、协调能力、决策能力等。
“勤”就是指一种工作态度，它主要体现在日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评价不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的衡量，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。
“绩”，就是员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。在企业中岗位责任不同的人，其工作业绩的评价重点也有侧重。对绩的考核是对员工绩效评价的核心。
3.绩效考核的方法
常用的绩效考核方法主要有以下几种：一是以业绩报告为基础的绩效考核方法，如自我报告法和业绩评定表法；二是以员工比较为基础的绩效考核方法，如简单排序、配对比较或强制分布法；三是关注员工行为及个性特征的绩效考核方法，如因素考核法、图解式考核法、行为锚定评定表法；四是以个人绩效合约为基础的绩效考核方法；五是以特殊事件为基础的绩效考核方法，如关键事件法和不良事故考核法；六是立体考核法，如360度考核方法；七是其他绩效考核方法，如工作标准法（劳动定额法）、自我考核法、民意测验法和综合法（各类绩效考核的方法进行综合运用）。
4.常用的绩效考核指标设计方法
绩效考核指标设计的3种方法，一是用“目标管理法”设计绩效考核指标；二是用“平衡计分卡法”设计绩效考核指标；三是用“关键绩效指标法”设计绩效考核指标。
GS目标管理法，最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法。
BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。
KPI关键绩效指标是对业绩产生关键影响力的那部分指标。KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法、成功关键分析法和策略目标分解法。
指标设计方法 优点 缺点
GS目标管理法 1.明确的目标引导员工合理安排时间、投入精力 1.没有指出达到目标所要求的行为
2.目标的合理分解使任务、责任明确，效果立竿见影 2.倾向于短期目标，容易助长短期行为
3.有助于改进组织结构与职责分工，改变职权不清的情况 3.绩效标准因人而异难于进行相互比较。
4.目标经商量设定，客观公平，可减少人为偏差
5.强调自我控制，可提高士气和创造性
6.实用性强，成本费用低
7.有利于促进上下级交流和相互了解，改善人际关系
BSC平衡计分卡 1.具有系统性和全面性，达到内部外部、长期短期平衡，可以为组织绩效管理提供战略框架 1.依赖于公司的战略清晰度和正确性，如果一个公司本身战略不够清晰或方向错误，那么平衡计分卡很难发挥出积极作用，甚至会出现负面作用。
2.通过上下共同明晰目标、制定指标、实现平衡的过程，可以促进组织学习提高 2.BSC实施难度大，工作量也大建立较为困难。尤其是确立各个绩效指标之间的因果关系难度较大。
3.通过快速反应机制：市场-战略-目标-推进，可以使变革管理更加及时、有效 3.更加适合于公司和部门层面的业绩评价，落实到基层员工则数据收集难度会加大，不能有效地考核个人
4.通过指标平衡、流程改进，可以为组织内的协调和联系提供剂和粘合剂 4.BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。
KPI关键绩效指标 1.目标明确，有利于公司战略目标的实现 1.KPI指标比较难界定；
2.提出了客户价值理念 2.KPI会使考核者误入机械的考核方式；
3.有利于组织利益与个人利益达成一致 3.KPI并不是针对所有岗位都适用。
二、企业实施GS系统考核前的现状和存在的问题
企业实施GS系统考核前，实行的是KPI 考核的方式，经过几年的实践执行，暴露出一些比较突出的问题，严重制约着企业经营政策和管理措施的有效落地和执行。
1.KPI考核指标体系存在欠公平性
企业的KPI关键绩效指标，由于分工不同，有的岗位有明确的考核指标，如收入数、销售额、发展数、维护数、流失数等，这些在报表上看得见，领导关注度高，考核相对容易，因此考核指标设置和考核时容易偏向只注重可量化的指标。但有些岗位经常需要承担相对长期性、过程型、辅和难以量化的关键工作任务，这些工作任务在KPI指标中往往不能体现，但KPI考核结果应用在员工薪酬分配、晋升管理、培训学习等方面，从而对绩效考核结果形成不公正或不公平的影响。
2.KPI考核在过程绩效考核方面欠缺
企业的KPI考核只能反映指标的完成情况，无法看到任务执行的过程。由于企业处于业务转型期，企业规模不断扩大，企业组织结构调整频繁，改革创新措施不断推出，考核制度体系和考核结果已不具有可比性，同时根据企业精确化管理的要求，不仅需要对员工的结果绩效进行考核，还需要对员工的过程绩效进行考核，增强执行力。
3.KPI考核体系难以支撑执行过程管控
对企业管理者与部门经理而言，作为任务部署者，目前企业采取的传统绩效考核体系存在两点明显不足：一是不能即时全面地掌控工作任务的执行情况；二是任务执行者缺乏与上级的沟通交流。任务的执行情况，过程中存在的问题及解决方案，意见及建议等等，缺少一个及时快速的沟通渠道，影响共识的达成，对任务的执行造成不必要的阻碍。
三、企业建立GS考核系统的情况
工作目标设定（Goal Setting，简称GS）是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。GS能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基层员工的表现。
从GS在国内外的成功实践来看，企业在绩效目标设定中，一般会将KPI与GS相互结合，协同运用，从而实现客观公正与全面衡量的标准。
1.建立GS考核系统的目的
建立加强实行重点工作进度和质量的全过程控制、痕迹化管理，改变结果难以量化的重点工作推进无抓手、结果难以考核的状况，形成一套上下畅通的沟通机制。
2.建立GS考核系统的目标
一是建立对专项任务的责任机制，强化执行力，让责任人在落实专项工作中产生主动意识，而非“有义务的”操作。二是与KPI管理共同组成更准确有效的员工绩效考核体系。
3.建立GS考核系统的效能
（1）弥补KPI的不足，全面反映员工绩效情况
GS重点工作管理系统将不能量化的工作纳入综合评价体系，纳入考核。GS系统成为整个考核评价体系的重要一环，根据岗位的不同，与KPI指标考核分配不同权重，评价体系达到相对的公正，形成考核评价、晋升发展、薪酬分配良性循环。
（2）实现任务过程规范化管理，加强任务过程控制力
第一，任务计划。根据KPI目标创建计划，分解后的计划细项，具体到每个执行人员。第二，每日执行计划。查看待办，规划并执行自己的行程、执行方法、采用工具等。第三，常规报告。任务进展情况，竞争对手情况，客户情况，意见，建议，动态等。第四，任务控制。对任务进展情况进行评估，采取相应措施等。第五，任务评价。任务目标完成情况，成本，费用，动态，异常处理，下阶段目标与计划等。
（3）上通下达，建立畅通的交流渠道
GS重点工作管理系统通过对重点工作的过程跟踪及反馈，实现痕迹化管理。第一，任务部署时，明确任务内容、预期目标、交付成果要求、完成时限、汇报周期、责任部门、公司分管领导等内容，可采用自下而上申请上报和自上到下任务派发二种方式。第二，任务推进中，可以跟踪任务部署的分解路线，查看定期汇报，进行问题决策，开展工作交流。第三，任务结束后，通过GS评价模型进行评分。
GS通过过程管理解决了任务跟踪问题，通过针对任务的定期汇报、问题请示、工作交流等功能解决了任务沟通问题。沟通渠道的建立，对任务起到了巨大的推进作用，扫清了任务执行过程中的障碍，无疑可以提高工作效率，降低工作成本，减少内耗。另一方面，通过交流工具，领导与员工实现在同一框架内的无障碍对话，为同一目标而努力，拉近了距离，加强了企业的向心力和凝聚力。
（4）优化员工绩效考核指标体系框架
优化后的员工绩效考核指标体系框架为：量化KPI+具象化岗位职责KPI+GS任务指标+加分减分项。这个体系框架，很好地解决了岗位工作性质与考核评价体系的矛盾，在考核评价体系上的创新给员工带来光明的前景，推动企业与个人双发展。
（5）变被动到主动，提高员工积极性
企业管理者一直关注的是员工的积极性主动性，希望员工能主动承担能力范围内更多、更艰巨的任务，提高团队的活力，希望员工能主动与上级交流，而不是仅等着上级指示。
GS重点工作管理系统为员工创造了一个主动申请任务的环境，对公司的经营管理想法提出自己的建议。这是一个公平竞争的平台，为有准备者提供先机，从而在单位内部形成一个“目标明确、竞争有序、好坏分明、优胜劣汰”的良好的竞争环境。
四、企业建立GS系统后考核权重分配
综合绩效考核，主要衡量员工在本岗位工作的综合业绩结果。综合绩效考核全员采取KPI+GS的绩效考核模式。KPI考核本岗位所涉及的关键KPI量化业绩指标和岗位KPI指标；GS考核体现“目标清晰、计划有序、结果导向”的工作要求，采用任务式管理，重点考核任务完成的质量和时序进度。
第一，员工绩效考核采取KPI+GS的绩效考核模式，实行100分制。考核权重KPI占比70%（其中基础工作占比40%，重点考核指标占比30%），GS占比为30%。其中，班组长员工绩效考核权重为：部门总经理占40%，分管副经理占60%。普通员工绩效考核权重为：部门总经理占20%，分管副经理占35%，直属班组长占45%。
第二，GS考核采取滚动方式，单独记录、统计、评价、计分，分自评、上级评测两部分。自评仅做偏离度考察，不纳入最终得分；期末直接将GS考核结果输入到当期绩效考评总分中。其中，班组长员工GS评价权重为：部门总经理占40%，分管副经理占60%；普通员工GS评价权重为：分管经理或副经理占40%，直属班组长占60%。
第三，GS考核按照分段评估法进行考核。超出期望值可以加分，低于期望值可以减分。GS考核按0-1-2-3-4分段评估，定义如下：
4：超出期望，系数=1.33；
3：符合期望，系数=1.0；
2：低于期望，系数=0.67；
1：远低于期望，系数=0.33；
0：未启动，系数=0
班组长、普通员工无GS任务的，参照0.67处理；多任务GS计分采用加权平均（GS任务权重×完成质量权重）
五、关于GS系统考核工作的建议
1.加强GS系统考核执行过程的监控
在GS重点工作的提报阶段，开展专项培训，通过成功案例，指导员工根据岗位说明书的岗位职责，确定自己的重点工作任务，并对任务进行细化、分解，制定若干个阶段要完成的阶段性工作任务和时间节点，及时提交上级主管审批。在GS重点工作的执行阶段，在每个阶段性工作完成时间节点前，要提前一周通过系统功能实现短信、邮件、待办事项等方式通知责任员工，及时关注阶段性工作完成进度，及时汇报工作中存在的问题和改进措施。在GS重点工作的评估阶段，系统功能要强制要求上级主管反馈意见和建议，反馈分段评分依据等，确保沟通反馈结果准确无疑义，有利于员工下一步有针对性地高效开展工作。
关键词：事业单位 人力资源 绩效考核
绩效考核主要是以事业单位的人力资源为对象，对其绩效进行合理、科学的考核，确定基本薪酬。绩效考核不仅可以完善事业单位对人力资源的管理，还可满足人力资源的工作需要，同时体现事业单位公平、公正的原则，提高绩效管理的质量和效率。基于绩效考核的需求，我国事业单位逐渐制定考核标准和考核制度，优化对人力资源的管理。
一、事业单位绩效考核现状
根据我国事业单位人力资源管理的实际情况，进行绩效考核的研究，提出绩效考核中存在的问题。
1.绩效考核观念不成熟。受传统薪酬制度的影响，我国事业单位对绩效考核的认识不足，无法保证绩效考核的正常运行。例如：某些事业单位虽然推行绩效考核，但实际仍然按照传统薪酬制度执行，既不能正视员工工作，也无法给予员工工作上的肯定。由于绩效考核的观念不能被事业单位全体人员接受，无法避免事业单位薪酬制度中的“资历论”和“年龄论”，增加其实施的难度。
2.缺乏绩效考核体系。事业单位中的绩效考核，在执行方面缺乏有效的体系，导致量化指标不到位。部分事业单位过度追求绩效量化，过于细致地规划量化指标，严重忽视员工实际绩效，无法保障绩效考核体系的真实性，降低员工对考核体系及量化指标的认可度，进而影响到绩效考核体系的构建，致使人力资源管理中，极其缺乏有效的绩效考核体系。
3.绩效奖励体系不完善。绩效奖励体系是绩效考核的一部分，主要是为激励员工工作而设定的奖金。目前事业单位中绩效奖励制度极其不完善，仍然遵循传统平均分配的原则，忽视贡献较大的员工，由此降低员工工作的积极性，进而降低绩效奖励体系在事业单位中的影响力，导致其无法发挥鼓励员工的效果。
二、事业单位绩效考核的建设途径
通过对事业单位绩效考核中存在的问题进行研究，提出相应的建设途径，保障绩效考核在事业单位中发挥有效性，具体途径如下。
1.提高事业单位对绩效考核的认识。事业单位应重点在人力资源中，实行绩效考核的宣导，确保员工对绩效考核的正确认识。首先将绩效考核的实际思想理念在人力资源管理部门中贯彻，最先保障人力资源管理部门的正确理解，进而确保事业单位各级部门的认同；然后明确绩效考核的方式，告知事业单位所有人员绩效考核的方法，例如：事业单位将员工的绩效考核发放至个人手中，促使其根据考核指标进行计算，如发现不合理处，及时向人力资源部门汇报，进行绩效的二次考核，严格保障绩效考核的明确性；最后构建绩效考核系统，保障事业单位员工可通过个人通道，对自身的绩效进行查询，其中包含个人绩效情况、实际完成情况等各项因素分类，提高绩效考核的实施力度。
2.构建有效的绩效考核体系。绩效考核体系是绩效考核的核心思想，既可以约束绩效考核的内容，又可提高对绩效的管理。事业单位绩效考核体系的构建可在遵循公平、公开、公正的原则上，实现大同小异的构建，根据事业单位不同部门的不同职责，设置相关的考核体系和量化指标，保障其符合事业单位部门的实际工作内容。如：某事业单位的绩效考核体系主要分为绩效计划、统计、考核、评价、复核五步，对绩效考核的质量做量化的考核，切实发挥绩效考核体系的管理意义，既为绩效考核体系的实施提供环境依据，也为绩效考核体系的构建提供指导，深化绩效考核体系在事业单位中的实际效率。
3.保障绩效奖励体系的执行力。绩效奖励体系对员工工作情绪具备一定的鼓励作用，因此事业单位需提高奖励体系的执行力，根据部门员工的实际工作情况和对部门的贡献，依据绩效奖励体系，给予相应的奖励。例如：绩效考核奖励体系中，设置多项薪酬奖励，不论是个人奖励，还是集体降低，事业单位必须遵循绩效考核奖励体系的实际规定，杜绝出现私扣奖励、奖励少发、均发的现象，实际做到奖励公平，以此提高员工对工作的积极性，进而保障事业单位创造更大的社会效益。
总之，绩效考核在事业单位人力资源管理中，属于重要的管理内容，对人力资源、事业单位的发展起到积极的推进作用。目前我国事业单位对绩效考核的利用，处于动态发展与更新的状态中，通过有效、合理的途径，实现优质的绩效考核，既可以满足事业单位在社会发展中的需求，又可以体现人力资源的优势。
参考文献
[1]吴婷.浅谈事业单位绩效考核制度[J].才智，2012（23）：12-14
员工对于绩效考核没有统一的认识我国的中小企业对于员工的管理方面还存在很多的不足,也没有比较完善的人力资源机构,由于规模、薪酬、福利等原因不能招聘到大量的优秀人才,企业也不能制定出符合企业自身发展的招聘计划,在招聘员工时不会按照大企业的要求进行招聘,有时为招到一些员工而降低很多的要求,而进入中小企业工作的员工也没有把自己的职业发展同企业的发展联系到一起,只是以薪酬为第一目的,其他的都不怎么重要,在对于企业的管理上没有足够的认识,不能充分地了解企业为什么要进行绩效考核,有的员工认为绩效考核没有什么用,提升不了什么工作效果,只要自己工作好,做出业绩,企业的管理者是拿自己没有办法的,有的员工则认为这是企业管理者对自己的约束,认为企业是故意在找各种理由来压迫他们,使他们产生不喜欢绩效考核的心理,会不配合企业进行绩效考核,最终那些表现优异的员工担心自己表现过于显眼而被算计,只能采取自我保护的策略,那些表现比较差的员工则会想办法拉拢其他员工在员工互评时给自己好点的分数,部分想坚持考核原则的员工则被孤立,这样绩效考核的结果不是普遍接近就是过于偏高,由于员工对绩效考核没有统一的认识,企业也没有想办法去加深员工对企业管理的理解,所以绩效考核只是随意的考核,对企业和员工都没有实际的帮助。
缺乏完善的绩效考核制度中小企业的管理意识不高,管理能力也不强,也没有资金和时间建立一个比较完善的绩效考核制度,有的是照搬其他企业的制度,有的则是简单建立一个绩效考核制度,导致在考核时出现问题都没有相应的制度进行处理,也不知道如何处理,没有对各个部门、各个职位进行不同的要求去考核;考核的内容基本是一致的,也很难发现员工在某些方面所具有的优势是什么,使得绩效考核没有发挥出应有的作用,对员工的工作发展也没有明确的指导意义。另外中小企业绩效考核的过程不具有制度性,很多时候是做做样子,走走形式而已,也不知道采用哪种考核方法才好,哪种才是科学的,在绩效考核中的“好”、“良”、“一般”、“差”中也没有很明确的标准,企业的管理者会依据对员工的印象好坏进行评分,主观性太多,不能准确地反映被考核者的实际情况,企业也没有设立一个专门的管理机构对这样的情况进行监督。
绩效考核指标设计不合理由于我国中小企业的人力资源机构还不够完善,没有设计一个比较合理的考核指标,有的中小企业还处于企业发展的初期,担心自己的管理出现太多漏洞,因而依照成熟企业的标准,把绩效考核的指标制定得很详细,很客观,什么都想考核,却忽视了企业目前绩效考核的重点,因为绩效考核的指标过多,员工不知道自己的工作重点是什么,没有明确的工作目标,整天只能忙碌于考核细节之中,束缚了员工的工作;有的企业则是制定较少的绩效考核指标,因为中小企业最想得到的是资金,只以销售量或者质量为指标,这样企业的销售量是可以上去了,员工也能够知道自己的工作重点,但是企业没有一个长远的计划,没有把市场占有率和利润也作为绩效考核的指标。
绩效考核过于形式化有些中小企业虽然制定出比较完善的绩效考核计划,但是很多员工认为这只是做做样子,企业所进行的绩效考核对自己和对企业都没有太大的影响,只要自己把工作做好,有业绩,就不用担心什么,所谓的绩效考核只是走过场,所以在考核之前员工都不会对绩效考核的内容作出相应的准备,也没有人真正的对绩效考核的结果进行客观的分析,员工会想办法与领导和同事搞好关系,这样在绩效考核面前只有人情,只有关系,什么问题都能通融和解决,这样即使是那些没有真正实力的人也可以在绩效考核中得到好的成绩;有的员工则是与其他员工一起商量,让大家轮流得到好成绩,轮流被评为优秀员工,这样大家都不用担心自己工作的好坏而影响到自己的考核结果,最终使得员工的工作效率逐渐下降,而绩效考核也被完全架空,只是一个摆设。
绩效考核结果无法反馈员工只有知道绩效考核的结果,才能够确立自己所具有的工作优势,才能够发现自己在工作中所存在的不足,这样员工才能够及时的、有针对的进行改正,但是由于在绩效考核的时候就出现很多的不公正,有些员工被区别对待,所以企业的管理者担心这样的考核结果会引起部分员工心存不满,所以不太想让员工知道考核的结果,或者想办法只公布部分考核结果,员工不知道考核的结果是什么,也就不知道如果进行反馈。有的中小企业公布了考核结果,却因为绩效考核中夹杂太多的个人感情或者考核的指标设计得不合理,使得员工没办法得到一个客观公正的考核结果,员工不能从考核结果中得到一些有利的信息,不知道自己工作的优点是什么,还有那些不足的地方,这样就不知道如何有效地对自己错误的工作行为进行更正,有的员工则认为绩效考核是个人夺取利益的工具,会想方设法地去得到更高的分数,当自己的考核成绩很高时,就理所当然的认为企业要给出相应的报酬才行,要不然自己在以后的工作中就会懒散,不想为企业再努力的工作,这样使得企业员工对绩效考核抱有抵触的心理。
解决绩效考核问题的对策
加强员工的参与度,提高员工的认识度绩效考核是企业里所有人的事,包括企业的管理者还有企业的普通员工,企业的管理者从一开始就要与员工进行良好的沟通,讨论绩效考核应该怎么进行才能让双方都能得到满意的结果,为接下来进行绩效考核去营造一个良好的氛围,同时利用一些专门的企业培训,让员工主动地了解企业的管理,了解绩效考核是什么,这样员工才能在心理和行动上去接受企业的管理,接受绩效考核,让员工能以一颗平常心去面对绩效考核,把绩效考核作为自己工作快速提升和职业良好发展的重要途径,而不是只关注绩效考核是否影响自己的业绩、薪酬。
科学地完善绩效考核制度中小企业要认识到企业所处的环境和发展是什么,并在这个基础上制定出符合企业的绩效考核制度,使得员工能够在一个公平的环境下接受企业管理者的考核。要有一个标准的绩效考核方法,使得企业进行绩效考核的时候能够依据这个考核方法去考核,有了标准,才不容易出错,要根据员工工作性质的不同,在进行考核时要考虑到各个方面,不仅要以工作能力为主,有些时候还要以品德为主,要以外部测评和内部测评相结合的方法,突出员工的优点和个性化,同时也要让员工认识到自己还有哪些做得不够好,还需要改造。中小企业要使绩效考核具有制度性,这样才能保障绩效考核能够顺利进行,拒绝所有形式化考核,确保每一个员工都能得到公平、公正的考核,只有完善了绩效考核制度,绩效考核才能够在企业中很好地运行起来。
制定合理的绩效考核指标不同岗位的员工,他们的工作性质和工作内容都是不一样的,中小企业根据每个部门,每个职位的不同,尽量把考核指标具体化细致化,并在考核中尽量加入一些多元化的考核指标,比如员工是怎么对待这份工作的,对企业的认同感等,业绩和素质要两手抓,才能够尽可能的说明这个员工是否真的适合这份工作,避免一些员工盲目追求自身利益,而忘了对自己素质的培养。企业要制定出“优”、“良”、“一般”、“差”的具体分值,每个职位的员工,做到什么程度才能达到“优”,做到什么程度才能达到“良”,做到什么程度才算是“一般”,哪些指标没有做到的才是差,要有明确合理的分值,这样才能让企业的员工信服。
克服绩效考核过程中的主观偏差中小企业不仅要意识到绩效考核的重要性,也要让企业的所有员工意识到绩效考核的重要性,从上到下认真贯彻执行,拒绝在考核中打感情牌,给员工随意评分,企业的管理者要根据被考核者的实际、实事求是的给予相应的分数,而被考核者也要认真对待绩效考核,从一开始就要做好充足的准备,把绩效考核同自己的职业发展紧紧联系到一起,而不是想办法去逃避自己所存在的缺点和问题。
注重绩效考核的反馈企业在绩效考核时要公平地对待每一个员工,既不出现人情也不能太过于针对。如果员工考核结果有哪些不同的看法和想法,企业都应该给一个平台或者机构去让员工做出解释。企业要在最快的时间内公布绩效考核的结果,这样员工才能够有个人成就感,也能够及时地发现自己所存在的问题,在以后的工作中能够明确自己的工作目标是什么和自己的工作重点是什么,同时要把绩效考核的结果与员工的薪酬和工作晋升紧密地联系在一起,让员工能够发现绩效考核是帮助自己不断发展进步的工具,从而提高员工对于参与绩效考核的热情。企业要对考核成绩好的员工给予很好的奖励,还要监督存在不足的员工在今后的工作中改掉不足,促进他们更好的成长,这样才能让绩效考核的结果真正反馈给每一个员工,员工就能根据考核结果做出相应的调整。
结语
在我国医疗卫生体制改革不断深化的背景下，对于医疗服务机构以及医院等部门的管理工作要求不断提高，特别是人们生活水平和健康意识的提高，医疗服务行业市场竞争的不断加剧，更是要求医院必须改善自身管理，提高医疗卫生服务质量。为了提高自身的服务水平与运营效率，医院管理部门必须重视现代化的绩效管理，通过构建完善的绩效管理体系，提高医院管理的规范化、精细化水平，并激发员工的工作积极性以及创造力，进而推动医院的长远发展。
二、医院绩效及绩效管理的特点概述
医院绩效就是指医院为了实现医院自身战略发展目标，以医院的组织目标为指导，按照相应的标准，对医院医护人员的岗位职责履行情况、工作任务完成情况等进行的考察与审核，并进一步对医院员工的行为及工作业绩做出客观公正、全面准确的评价。医院的绩效管理步骤主要包括了医院的绩效管理计划、实施、考核、沟通以及反馈运用等几项内容。医院绩效管理的重要性主要体现在以下几方面：
（1）绩效管理是实现医院战略目标的关键。医院绩效管理工作的开展，主要是围绕医院的战略发展目标组织实施，需要根据医院内部不同部门以及岗位的专业技术含量、劳动程度、技术要求以及岗位风险等，制定合理的医疗科室目标以及个人目标，这就为医院内部各个部门以及人员提供了明确的目标，因而有助于医院整体战略目标的实现。
（2）绩效管理有助于提高医院的质效水平。绩效管理其实质就是通过绩效的激励与导向作用，确保医院这个整体组织目标的实现。通过绩效目标的管理，可以激发医院内部员工的工作积极性，提高员工的医疗服务水平与质量，强化员工对医院内部管理的参与度，以激励约束的形式，确保医院整体质效水平的提高。
（3）绩效管理有助于优化医院内部的运行管理机制。绩效管理是一种重要的现代化管理理念，通过在医院内部开展绩效管理，由于出发点以及落脚点就是改进员工以及医院整体的工作效率，因此有助于实现医院内部管理的自我改进与完善，对于优化医院内部的管理以及医疗服务工作流程具有推动作用，可以起到优化医院运行管理机制的作用。
三、当前我国医院绩效管理存在的问题分析
（1）绩效考核指标的选择不够客观全面。对于医院绩效管理而言，在绩效考核上无论采取何种评价方法，都需要选择合理的绩效考核标准，这也是确保考核结果准确客观的基础。但是目前我国部分医院在绩效考核指标的选择上还存在着较多的问题，考核指标的代表性不强，不够全面合理，对于不同的业务科室、不同专业技术工作等方面的反映不全面，因而影响了绩效考核结果的准确性。
（2）对绩效考核结果的运用不充分。在医院绩效考核管理工作上，往往是片面强调了考核，而忽视了考核过程中的沟通反馈与结果运用，这就造成了医院绩效管理工作的激励导向功能得不到发挥，因而很难真正体现绩效管理的实际作用。
（3）员工对绩效管理的参与程度低。由于对医院绩效管理工作的重视程度不高，医院管理部门未能动员内部员工积极参与到绩效管理工作之中，甚至将医院的绩效管理工作简单转化为绩效考核，绩效目标与医院的战略目标结合不紧密，不利于全面的提高医院员工的工作积极性。
四、强化医院绩效管理工作的措施
（1）合理的选择医院绩效评价方法。当前在医院的绩效管理工作中，较为常用的绩效评价考核方法主要有平衡记分卡法、关键业绩指标法、目标管理法、全方位绩效考核法等几种方法。平衡计分卡考核法（BSC）实施步骤为确定组织目标、选择绩效考核指标、组织内部沟通、确定绩效目标值、实施绩效考核与改进绩效考核指标，优点在于能够有效地将医院员工、部门与医院的整体目标相结合；关键绩效指标（KPI）通过选择最能够代表绩效的若干指标，抓住绩效评价重点，对关键的业绩进行评价；目标导向的绩效管理（MBO）是针对绩效管理对象选择关键性指标，并将绩效考评与管理的过程有效统一，通过计划、指导、考评和激励等不同阶段开展实施；全方位绩效考核法（360度考核法）主要是将自我考评、上下级考评、同级考评以及客户考评等几种考核方式相结合，得到更加全面客观的考核结果。在医院考核评价工具的选择上，应该根据医院的实际情况，特别是医院规模、科室设置、管理机制等方面，选择最为适用的绩效考核评价方法。
（2）优化绩效评价指标的选取。在医院绩效管理中，对于绩效评价指标的选择，应该多维度分层次的选择绩效考核评价指标。在具体的指标选择上可以按照如下方式进行选择：在财务维度指标上，一级指标可以设置经济效率、患者负担等指标，并分别采取成本收益、收入增长、资金周转与药品比例、人均门诊费用、人均住院费用进行评价；在病患维度指标上，一级指标可以设置患者信任度与缺陷指标，并分别设置病员回头率、患者满意度、门诊及住院病员完成率与病员投诉、医疗赔偿等二级指标；在内部业务流程指标维度上，可以设置服务效率、服务质量等一级指标，并分别设置治愈率、诊断符合率、护理缺陷等相应的二级指标；在学习成长维度指标上，可以设置科研技术、员工成长等指标进行绩效考核。在确定绩效考核指标以后，根据不同的绩效考核管理方法综合确定不同指标的权重。
（3）科学合理的开展医院内部的绩效评价工作。在完成绩效考核方法与考核评价指标确定以后，应该着手开展绩效考核评价工作。在医院的部门科室评价方面，应该重点围绕财务业务以及成长等进行考核评价；在财务方面重点侧重财务信息的分析，业务层面重点侧重医疗服务质量、医疗科研水平以及患者综合评价等，在成长层面重点通过人员管理以及工作效率等开展；绩效考核评价周期可以以季度为周期。在员工个人的绩效评价上，应该重点根据工作业绩完成情况、工作态度、个人医疗技能水平、职业道德素质等方面进行全面的考核评价，准确的得出考核结果。此外，在绩效考核管理方面，医院还应该积极主动配合外部的考核管理，特别是卫生主管部门、税务以及行业协会等外部考核管理，全面的整理分析外部考核数据，指导自身绩效管理工作。
（4）提高绩效考核结果的运用水平。在日常管理工作中，医院管理部门应该在医院内部树立绩效管理的理念，让员工认识到工作绩效的重要性，并积极参与到医院的绩效管理工作中，确保绩效考核管理工作在医院内部的顺利实施。在绩效考核结束以后，首先应该进行绩效考核管理部门与科室部门以及员工之间的沟通反馈，让员工准确的了解到自己所在部门以及个人的实际绩效情况，并加强与员工之间的沟通，发挥好绩效考核管理的导向作用。其次，在绩效考核结果的运用上，应该重点与医院的薪酬分配、荣誉激励、职称晋升以及学习培训等有机结合，通过绩效考核工作与人力资源工作的全面对接，提高绩效考核管理的激励导向作用。
五、结语
在医院绩效管理工作的开展过程中，医院应该结合自身的实际情况以及部门岗位设置，合理的选择绩效评价指标，综合确定绩效评价工作实施措施，并提高绩效评价结果的充分运用水平，进而通过绩效评价管理体系，优化自身的运行机制与人力资源管理水平，不断提高医院的服务质量与管理效能。
（作者单位为山东省济南市第一人民医院）
参考文献
[1] 徐伟，孙心海，孟庆刚.三级公立医院临床科室主任绩效考核体系研究[J].中国医院管理，2010，30（5）：33.
一、实行组织绩效考核的意义
大庆炼化公司机电仪厂在册员工1328人，设有3个职能科室和13个基层单位，承担着公司电力系统运行，电气、仪表、机械设备的维护，监测，检修，技改技措，大修以及部分基建施工等工作，是集机、电、仪一体化的综合保障型企业。几年来，通过不断的细化考核指标，健全指标体系，使年度重点工作都纳入到绩效考核体系中，解决了不同专业间量化打分等瓶颈，做到了科学、公平、公正。积极探索对组织绩效考核结果的应用，使其成为一个科学量化各项工作的有力依据，有效的在基层单位间引入竞争，使绩效考核与干部业绩、员工效益工资、单位年终评优挂钩，促进了各基层单位的管理提升。同时，各单位通过绩效考核，发现本单位存在的问题和不足，明确了提升方向，持续提高了组织效率。
二、组织绩效考核体系的构成
目前运行的绩效考核体系由关键绩效指标考核、专业管理考核、单项考核构成。在指标设置上紧密围绕生产经营中心工作，突出大庆炼化公司下达的工作目标，强调组织效率和日常管理结果，把经营、安全、生产、设备、员工素质提升、党群等全面工作都纳入绩效考核体系，科学合理的分配权重，全方位、多维度进行量化打分。
1.关键绩效指标考核
由效益类、客户类、营运类、管理提升类和员工素质类指标构成，每项指标所包含的子指标中，都设有相应权重和考核标准。效益类指标主要为利润指标。客户类指标主要为保运服务满意度，由客户回访评价、造成装置非计划停工、装置生产波动考核和机械设备返修率等指标构成。营运类指标为设备管理类指标和安全类指标。管理提升类指标为通用管理类和专业管理类指标。员工素质类指标主要为员工素质提升考核。
2.专业管理考核
是指纳入绩效考核系统的月度效益工资考核，依据考核细则，能够比较直观反应月度内日常管理情况，根据考核情况可以及时纠正和提高管理方法和工作标准。同时，在季末统计各单位奖罚总额，在规定考核金额范围外，给予一定加（减）分，纳入到季绩效考核总分中。
3.单项考核
主要是指年度内厂组织的生产、安全、技术、培训等各类竞赛及活动，以及在公司级以上的专业竞赛、技术大赛、安全比武、技术创新等评比中获得的荣誉，分别根据相应的标准，在组织绩效中进行加分。
三、组织绩效考核采取的方式方法
主要采取月度、季度和年度考核相结合的方式。月度考核为月度效益工资考核；季度考核指对各单位关键绩效指标考核、专业管理考核、单项考核进行评分并排出名次，根据得分作为各单位季度绩效奖金分配的依据；年度绩效是由季度得分加权平均分数。
四、组织绩效考核结果的应用
自进行组织绩效考核以来，考核内容不断拓宽，实现了对企业重点工作全覆盖；考核办法不断优化，实现了对各车间的客观评价，考核结果更加科学公正，应用范围愈加广泛深入。
1.在年末员工绩效奖金兑现上，考核结果与效益奖金直接挂钩
根据考核年度各单位季度累计绩效成绩形成年度考核成绩，将厂属单位分为三个档次，每个档次之间的兑现金额从高到低递减，员工的年末绩效奖金按照单位所在档次进行分配。各单位领导干部的年终分配，在单位绩效排名的基础上，按照个人年度考核的综合成绩进行排名，按比例分档次进行年终分配。单位绩效的好坏直接反映在员工既得的经济利益上，充分调动了全体员工的工作积极性，提升了管理标准和水平。
2.在单位与个人年终评先选优上，考核结果是最主要的决定因素
实行绩效考核后在“先、优、模”评选上，不是由均分指标、申报材料和主观印象决定，而是完全用绩效成绩量化评定。单位绩效成绩排名进入第一档次前列的单位，将根据公司“先、优、模”指数，被授予先进单位，所在单位的领导干部将根据单位绩效和个人绩效的综合成绩排名分获公司级或厂部级荣誉。由于评优完全依据各项工作的量化考核数据得来，结果真实、公正，充分反映了各单位的工作状况，得到了各单位和广大干部员工的广泛认同。
3.在干部选拔、任用上，考核结果提供了可靠依据
绩效考核成绩在综合排名的基础上，还进行单项排名，能够全面反映了一个基层班子的运营情况，也直接反映出每名领导干部的团队协作能力，分管工作的表现情况，执行力以及组织协调能力。几年来，通过组织绩效考核，单项工作以及综合排名在前列的干部得到了重用，绩效考核为厂任用选拔、任用干部提供了可靠依据。
4.在生产经营管理上，考核结果提供了指导佐证
由于绩效考核指标涵盖了各基层单位的全面工作，所以绩效成绩直观、全面地反应了各单位的生产经营效果。对于考核结果中得分较低的工作或影响排名的关键工作，都得到了各单位的高度重视。针对每季度的考核结果，厂领导都要认真研究分析，帮助基层单位找到管理上的薄弱环节，制定相应的措施，为提高基层单位的管理水平给予相应的指导。对于年度内管理上提高不大，经营效果不明显，连续两个季度排名第三档次的单位，对其领导班子进行诫勉谈话，督促在经营和管理工作上想办法、动脑筋，采取有效措施，提高管理水平。
5.在重点工作上上，考核结果推进了维护服务质量的提高
机电仪厂作为生产服务保障单位，服务质量在日常工作中占有重要地位，所以考核中设置的了保运服务满意度指标，权重占30%，从日常维护工作的及时到位、沟通协作、检修质量、制度落实、文明检修进行用户回访评分，对服务质量进行考核，并设置装置波动、停工考核和设备返修率等指标对工作质量进行考核，能够全面的衡量基层单位的维护水平和服务效果。每季度由公司和厂两级打分，根据各项工作的得分和排名情况，各单位找到日常维护工作中的短板，经过不断改进工作方法和服务态度，提高维护质量和技能水平，推进了对各维护装置的保运服务质量水平整体提升。
6.在对员工培养上，考核结果明确了培训方向
关键词：人力资源 绩效考核 考核指标
国内许多电厂实施绩效管理时，强调推广企业间的“良好实践”。但是不同电厂各有各的特点，兄弟企业的做法只能作为参考，而且绩效考核管理具有涉及面广、牵连多、影响大等一般特点；并且又具有电厂定员少、机构扁平、每位员工工作量大的行业特点。因此在推行绩效考核管理时，一定要小心谨慎、综合地考虑到各种问题，这样务必做好绩效考核管理实施的前期调研，为绩效考核推行提供全面的决策信息，减少推行绩效考核的风险。本文结合某发电厂（以下简称“A厂”）实施绩效考核时的前期调研信息，分析A厂在绩效考核管理方面存在的主要问题及问题根源，以此探讨问题的解决办法，供各电厂推行绩效考核管理时借鉴。
一、A厂绩效管理现状
A厂人力资源一般具有以下特征：员工工作相对轻松，收入普遍比较稳定；市场和创新意识比较薄弱；岗位说明书和规章制度与实际工作不相吻合；常规管理工作和技术服务工作偏多；作业门类比较多；部门条块分割，界限不清，相互扯皮现象较多；对计划和总结工作不够重视；目标责任分解不明确，吃大锅饭现象比较严重，绩效管理不能起到真正的作用。就A电厂绩效管理来说，基本停留在传统的绩效考核体系上，大多数还没有建立部门绩效管理体系。缺乏一套完整的部门绩效管理体系，给绩效管理带来一些问题，如：战略目标未落实到部；对员工的考核缺乏奖惩依据；缺乏统一的流程管理。由此尽快着手改革目前的绩效管理，引入新的绩效考核管理模式势在必行。
在推行绩效考核管理前，必须深入听取各级员工的意见，根据A电厂的调研结果，把这些建议归纳如下，其中有些建议非常典型，在推行绩效考核管理的过程中要高度重视。目前A电厂在推行绩效考核管理，存在弊病，甚至搞不下去，存在岗位工作量不平衡，有些岗位工作越重，出错越多，考核分数越低，造成“鞭打快牛”现象；在考核指标方面，A厂最关心的是安全生产，因此安全生产是考核的核心之一，A厂是通过贷款获得的资金，因此财务资产管理很重要，总之在选择考核指标时要适合A厂的实际；推进绩效考核管理的时要以人为本。因对绩效管理陌生，推行起来难度大，建议从下往上推广，另外在实施过程要加强宣传，全员参与，了解绩效考核管理；在绩效考核中，技术和文职工作很难量化，要特别注意避免主观性；各种考核指标应在实际操作过程中慢慢调整，最后应该会得到一个合理的指标体系；在指标建立过程中，要广泛收集资料，通过查阅电力部门和借鉴其他同类企业的资料，同时对各指标要有侧重点，在指标建立过程要考虑指标的关联度问题；在指标设计时，应尽量将指标落实到各个岗位，使指标具体化、量化和行为化，并使员工行为与公司战略相统一；考核指标的建立要方便操作，比如信息化；考核结果一定要有区分度。
二、A厂绩效考核管理存在的问题
(1）部门绩效考核的结果与企业的绩效脱节，部门绩效指标与个人绩效相脱节；（2）绩效管理没有与人力资源其他业务板块协同发挥作用；（3）绩效考核目标不明确；（4）考核指标选择不合理；(5)绩效考核指标没有重点；(6)有些部门的关键指标周期过长；（7）各部门指定的指标不够全面，会出现指标漏洞，导致该项工作出现真空；（8）绩效考核中很多指标没有考核依据，执行过程中阻力过大；（9）部分归口部门专业性不强，考核标准出现偏差。
三、针对问题制定对策
(1)绩效考核的结果与企业的绩效脱节，部门绩效指标与个人绩效脱节。很多发电企业到年底，各个部门的绩效目标一般都完成的非常好，但公司的整体绩效不是好。对该类企业的目标设立和分解过程进行研究，发现问题根源在于各部门或个人在制定绩效考核标志时，部门绩效目标与企业战略目标发生脱节，不能有效引导员工行为趋向于组织的目标，即部门则关注部门的想法，个人关注个人的想法，更多是向内部看，没有关注公司的战略和整体的经营绩效。而公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略，而是就部门的工作讨论部门的目标，最终导致“公司战略稀释”。(2)绩效管理没有与人力资源其他业务板块协同发挥作用。在一些发电企业中，经常可以发现员工对于绩效考核的态度是非常不认真。考核在许多企业或者部门流于形式，停留在纸面上的。人力资源部门希望通过考核工作区分员工工作业绩的优劣，能够引导员工改进工作作风和工作方法，但是往往事与愿违，考核结果出来大家都是差不多，而且考核结果好与坏，对员工个人没有多大影响。原因在于企业人力资源管理的业务板块不健全，各板块之间不能协同作战，即使再科学的考核制度也无法改变企业目前绩效考核的现状。(3)绩效考核目标不明确。发电企业对于绩效管理越来越重视，其中更有一些企业认为绩效管理是治疗企业百病的良药，给绩效管理赋予了太多的目的和期望，甚至出现了用绩效管理制度代替分配制度的现象，有些企业的绩效考核制度就是一份奖金分配制度。每个月，员工也没有考核表格，而是由统计人员将所有涉及到员工的奖励或扣罚金额进行汇总，员工只有在拿到奖金以后，根据金额的变化判断领导对自己本月工作的评价。当奖金金额数没有发生变化的时候，员工根本无从判断自己的绩效究竟如何，在企业中处于什么地位，应该在那些问题上注意改进。(4)绩效考核指标选择不合理。许多发电企业在选择KPI指标时都会出现考核指标中量化与非量化难以确定的问题，生产部门的指标往往容易量化，而非生产部门工作业绩难以量化，实际操作中，定量指标往往难以确定，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。结果往往出现两极分化，要么全盘优秀或居中，难以识别员工在绩效、行为和能力上的差异；要么管理简单粗暴，使得员工人人自危，组织氛围差，工作主动性差，创造性差。设定恰当的考核指标是绩效考核体现得以成功实施的前提。(5)绩效考核指标没有重点。很多发电企业的绩效考核指标体系设计的非常复杂，甚至素质指标、能力指标都包括在绩效考核指标体系内。如有家发电企业从公司的考核制度开始，到部门、班组、专业操作工人的考核指标多达60多个，从产值、消耗、考勤、请假、直至卫生和开会培训，几乎所有的活动都规定了具体的考核指标，员工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚。(6)严格推进绩效考核标准，绩效指标年度计划要按月划分，不能划分的要按照公司相关标准推进。（7）归口部门要深入各部门及分场加强学习、了解，另一方面对出现的异常指标查询原因，做好监督指导工作。（8）日常工作中被考核部门出现比较严重的问题时，要追究相关部门的责任。充分发挥各部门的协调、监督作用。（9）将考核的真实性、公正性列入考核，对考核问题比较突出的部门给予通报批评。
四、电厂绩效管理体系建设的建议
绩效管理体系包括绩效责任体系、指标体系和循环过程。在绩效管理体系建设过程中，要根据以下五个原则：企业的自身背景特点；绩效管理现状，绩效管理现有水平；集团公司的指导方针；不同网局或省局、基层电厂在不同历史发展阶段的重心；企业战略管理的重点。例如A厂以安全生产和经济效益为中心，以增强价值创造力和可持续发展为落脚点，以全面建设一流企业为目标，逐步形成了具有特色、以战略为中心、以动态运算为考核依据，以年度绩效和月度绩效为依托，以目标层层分减为手段的绩效管理体系。
参考文献：
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关键词：高校 后勤公司 绩效考核 分析思考
高校后勤是高校不可或缺的组成部分，后勤工作的有序实施是学校开展教学和科研的重要保障，它不仅关系到高校整体教育质量的提升，还关系到高校的持续发展，在相当大的程度上影响着教育事业的发展。因此只有高效率、高效益、高质量的高校后勤工作保障，学校的各项工作才能顺利开展。“高校后勤社会化改革”战略提出以来，全国高校相继进行了后勤社会化改革，成立了相应独立法人的高校后勤产业公司（集团）。如何提高高校后勤公司人力资源管理能力以适应现代高等教育对学校后勤的要求，以及如何对高校后勤公司员工进行绩效考核，最大限度的发挥高校后勤员工的主观能动性，进一步发挥高校后勤公司的保障和服务职能，越来越引起高校管理者的重视。
1 绩效考核对高校后勤公司的重要意义
绩效考核是对于工作状况的测量和评价，目的在于核定成绩、发现不足、寻找原因、改进工作。良好的绩效考核评价体系可以明确员工价值，引导员工实现工作目标，对员工产生激励作用，促使其提高工作绩效。同时，绩效考核还会对员工产生信息反馈，员工还会获得有关其绩效需要改进的方面的建设性和针对性的指导。另一方面，绩效考核评价为公司领导与下属之间搭建沟通的桥梁，实现了上级与下级之间的互动和交流，有助于双方增进理解，增强信任，实现期望，并促进共同发展。
高校后勤人力资源绩效考核是高校后勤公司人力资源管理活动的基础，是人力资源管理和决策的参考依据和有效手段。同时，绩效考核也是其他人力资源管理活动开展状况实施效率的反馈和体现。高校后勤公司是一个集服务、经营、管理为一体的独立实体，具有高校教育特殊的公益性既满足高校对后勤服务零利润的任务，又有企业追求利润最大化需求的特性。因此，在研究教学规律、研制服务内容、开发服务项目的同时，还要借助一系列人力资源管理手段，培养员工树立牢固服务意识，促进服务质量进一步提升，进而巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益双丰收。因而为增强组织活力、完成各项经济指标，更好的为其所在高校进行后勤保障服务，作者结合某高校后勤公司发展现状，对其员工绩效考核现状进行探析和研究。
2 绩效考核发展趋势及成功经验
绩效考核经过八十年的发展历程，已成为企业管理范畴的热门研究领域。近年来绩效考核呈现出如下研究特点：
①更加注重评定者的信息加工过程；
②评估精度已成为当今绩效评估研究的重要课题；
③逐步开始重视组织背景下的绩效评估研究；
④有关绩效评估测量的研究得到了一定的发展。
由于高校后勤运营模式不同，绩效管理方式也有所不同。例如：
其一，委托社会专业公司管理高校后勤服务，实现了高校后勤服务社会化，高校和公司之间按合同或协议完成服务职能，进而绩效管理由服务公司自行实施。
其二，高校自身管理后勤事务，多以目标管理为主。在组织机构设立上，由一名主管后勤工作的副校长或总务长为负责人，下设若干个不同业务中心；在绩效目标上，设有管理章程和绩效目标，各中心依据总目标制定自己的绩效管理体系和考评目标，设有健全的制度和规范的操作流程，考核目标更多的是为了提高服务质量；在考评侧重点方面，主要有经济效益情况、服务对象的满意程度和声誉情况。绩效考评周期不定，一季度或半年考评一次。考评结果主要用来兑现奖金、提升员工职务等。
3 我国高校后勤公司现状及存在问题
我国多数高校后勤公司员工绩效考核依据所在学校行政人员考核体系进行，考核周期为一年，时间在每年年末；考核内容多为量化测评，主要分为德、能、勤、技四方面；考核结果分为优秀、合格和不合格三种。考核项目涉及工作完成情况较多，考核结果与薪酬绩效结合较多；基层员工的意见和想法在考核中表现薄弱，考核结果表现出的薄弱环节后续培训较少，考核目的与评价将企业发展目标与员工个人发展目标结合相对较少，因而考核的总体效果一般。
存在问题主要表现在以下几点：
3.1 绩效管理理念相对落后，考核流于形式
高校后勤管理部门在人力资源管理中着重点是人力成本控制和管理，并凸显人力资源的归属性、可控性、组合性及变化性等特点，未从员工劳动能力的本质属性出发。考核体系仍停留在“考核”层面上，并未构建一套科学完整且实际合理的绩效考核体系。
大多数的员工认为绩效考核只是年终例行任务而已，没有将绩效目标视为一种管理要求，对绩效考核的不理解、不接受导致考核过程参与性不强、配合度不高，使得整个人力资源考核体系很难在实际工作中推广下去。对于绩效考核的目标，员工没有深层次的认识，绩效考核结果未能从根本上提高员工积极性，影响了部门绩效和公司整体绩效的提高。因而高校后勤公司员工绩效考核并未实现员工绩效考核激励员工和实现组织目标的作用，对整个人力资源管理体系达不到改善的作用。
3.2 绩效指标设置不科学、不系统
绩效指标体系设计未上升到战略角度，绩效指标没有科学有效的分解，考评指标标准化和具体化不强，绩效考评指标体系没有形成统一关联的目标与指标链，从而使得绩效指标的设置过于简单，对员工的感知和导向作用表现不明显，考核结果与实际实施有偏差，达不到考核的真正目的和作用。
大多高校后勤部门在制订实际考核指标时，仍采用德、能、勤、绩等相对模糊的指标对员工进行考核。员工绩效考核的关键因素和控制点体现较少。由于考核指标体系中定性指标占比较大，岗位针对性不强，因而考核结果难于量化，员工间岗位的绩效差异在考核结果中反映不明显。在这种现行的考核方式下，绩效考核结果并没有反映员工的真实绩效水平，所以对于员工绩效考核很难做出准确的判断。
3.3 绩效考核过程缺乏沟通
现行的考核体系未形成考核评价过程中评价者与被评价者之间的双向交流，管理层单方意愿占据主导，忽视了员工的意愿和参与机会，员工处于被动的被评价考核的地位。考核者和被考核者之间形成不平等的相互关系，因而考核过程无法形成互动的局面。
3.4 缺乏对考核结果的反馈及合理的运用。
大多高校后勤部门把考核当作一种对员工的测量和鉴定，把考核当作一种对员工的管理手段；不重视考核结果的分析，对员工进行的绩效考核评价更是缺乏反馈支持；不重视对员工个人的职业目标及职业发展的关注，更不用说对员工职业发展提供指导和帮助。由此带来的影响使员工对考核体系缺乏理解，不能充分利用考核的过程和结果来促进部门整体工作发展。
4 高校后勤部门绩效考核原则
绩效评价作为一种管理工具，更多地表现为一系列的实施方法，成功实施绩效评价并达到既定目标才是员工绩效考核的真正目的和意义。因而高校后勤部门在进行员工绩效考核时应结合实际工作内容并遵循以下原则：
4.1 坚持以人为本的原则
实行绩效评价的最终目的是通过发挥员工专长和部门潜力来提高组织的服务质量和绩效，组织应树立起以人为本的理念，让绩效评价更有意义。
4.2 坚持目标一致原则
要求个人目标与部门整体目标达到相对一致的程度，就要挖掘部门目标与部门意愿，将组织的总体目标分解到各部门中，实现压力逐级传递。
4.3 坚持客观公正、明确公开原则
绩效考核应当根据明确规定的考核标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免主观性和感彩的融入。绩效考核标准、程序和考评责任都应当有明确规定，并向全体员工公开，让员工对考核工作产生信任感，并对考核工作和结果持理解和接受态度。
4.4 坚持员工参与原则
要有效地使员工参与部门管理，提供方便开放的建议渠道，建立快捷的信息沟通反馈机制，通过有效沟通，消除管理中的阻力以及信息不对称所造成的误解和抵制，保证让员工以真实有效的方式参与到绩效评价中。
4.5 坚持科学考核原则
建立科学的考核机制，能够极大地推动组织的绩效管理，考核要科学合理，考核行为要经常化、制度化，考核结果要及时反馈，达到激励部门员工发挥积极性与创造性的目的，建立科学的考核机制是绩效评价的重点。
4.6 坚持持续培训原则
持续培训能使组织保持竞争的优势，增强自身实力，为员工提供培训机会，促进个人目标与组织目标的有效整合，以利于提高组织绩效。
5 对高校后勤公司绩效考核的几点建议
5.1 制定可行的考核标准
根据公司制定的发展目标和计划，设定简单实用、可量化和操作性强的考核指标体系，使员工清晰地认识到所从事岗位的职责、工作标准和服务定位。制定考核标准应结合以下几点：公司战略目标和发展计划，公司年度经营计划，业务单元计划，个人职责描述，员工上一个绩效期的考核结果。而考核标准可分为两个部分，第一部分是基本标准，即要求员工达到的绩效水平，其特点是每个员工经过努力都可达到，与员工的基本薪酬挂钩，其作用在于判断员工是否完成了工作职责，不用于区别员工之间的绩效高低，如果员工没有达到基本标准，则表明该员工的表现是不合格的；第二部分是卓越标准，即公司期望员工达到的水平，作用是为了区分员工的绩效差别和识别角色，与员工的奖励性薪酬相关，如额外的奖金和职位的升迁等。
5.2 选取全面的考核主体及合理考核周期
绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必须要遵循公开的原则，因此就要考核主体必须是大家公认的权威部门。遵循全方位获得评价结果的原则，采取多角度观察和具备正确的判断技能，避免掺入个人因素和其他因素而导致的偏差性，相对保证考核结果的客观性和真实性。充分考虑从不同角度进行考评工作的必要性，通过考评主体的优化组合，提高考评工作的科学性、合理性与公平性。根据考评主体和工作性质的特点可以选择主管、同事、小组、下属与服务对象，也可以是自己。在考核周期的设置上，对可量化的工作量、易评判工作质量的每周都要采取考核；对量化性不强的财务人员和管理人员可以采取每月或每季度考核；也可以通过不定期的对服务对象开展满意率调查来完成动态考核。
5.3 有效沟通
有效的考评沟通是实现员工考评信息交流和制定绩效目标的激励过程，包括考核前沟通和考核后的反馈沟通两部分。考核前沟通实质上是对被考核者的工作状况进行回顾，使考评信息更加准确与真实，并与员工将工作目标的制定与完成状况形成共识；反馈沟通则是把考评结果与被考核者反馈的过程，使员工能够客观的认识自己的工作状态并对工作持续改进。通过考评沟通来帮助员工提高工作绩效和工作能力，并能够发现员工特长和发挥员工工作的主动性，实现适才适用。考核并非检查，而是双方共同查摆问题，靶向改进和共同提升的过程。因此考核主体应充当被考核者的顾问参谋或良师益友，通过有效地双向沟通，使考核双方达成共识，持续改进。
5.4 合理运用考核结果
反馈考核结果要详实具体，实事求是，将表扬、批评、鼓励相结合，重点在于解决问题。绩效计划的提升与再计划是绩效考核系统的最终目的，因此可以根据考核者和被考核者对考核中存在的不足和问题进行原因的查找，确定改进的方向和重点，以此提出详尽可行的改进方案，在下一周期的绩效考核中实施，已达到整体绩效的提升。而绩效考核的结果要坚持客观公正的原则，考核的结果将会运用到员工晋升、薪酬调整、岗位调配、员工激励培训等过程中，以此达到完善员工综合素质，实现企业长效发展和员工全面发展的有机结合，以此适应现代高校后勤发展趋势的要求。
绩效考核是绩效管理中的一种措施，更是人力资源管理的一种手段，是一个系统的动态过程。有效地绩效考核体系对人力资源整合和实现企业持续发展具有十分重要的意义。高校后勤公司应该完善绩效考核体系，以此帮助企业员工查找不足、提高工作成绩和改进绩效。高校后勤管理者们要深刻认识在绩效管理中存在的问题，改变观念，结合自身实际建立一个有效的绩效考核体系，支持该体系在实际工作中的运行，以此实现组织绩效的提升，帮助后勤公司提高核心竞争力和持续发展力，以此更快地适应高校快发展对后勤服务的要求。
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1.1企业绩效管理委员会作为企业绩效管理的决策机构，由企业领导班子成员组成，主要职责包括：(1)审批企业部门绩效管理整体方案、制度和工作办法；(2)召开企业绩效评估会，评定部门绩效完成情况；(3)监督企业各部门绩效管理体系执行情况。1.2人力资源部作为企业绩效管理体系的组织者，负责各部门绩效管理工作整体的组织和协调，主要职责包括：(1)制定和修订部门绩效管理办法，并对绩效考核相关办法的实施进行监督和指导；(2)组织部门绩效管理工作实施，包括绩效计划签订、组织绩效回顾与指导、组织绩效评估和反馈等；(3)组织企业和部门层面的绩效评估会并全程参与，协调、监督、记录会议过程，贯彻落实部门绩效考核原则；(4)负责受理绩效申诉，并组织申诉调查；(5)管理绩效考核相关文件、资料及档案；(6)组织开展各级管理人员的绩效管理技能培训，为管理人员在绩效管理工作中提供指导与协助；(7)负责绩效考核结果在薪酬、晋升、培训等方面的应用和实施。
2绩效管理不仅是企业绩效管理委员
会和相关部门的职责，也是所有部门和全体员工的职责2.1考核者主要职责：(1)与被考核者开展绩效面谈，协助其拟定绩效考核指标、权重和目标值；(2)定期与被考核者进行绩效回顾，给予被考核者必要的绩效指导和资源保证，支持其完成绩效目标；(3)在充分沟通的基础上，公正、客观开展绩效考核，评估被考核者的绩效表现，并及时将绩效结果反馈给被考核者，并指出不足和改进意见；(4)参加相关的绩效管理技能培训。2.2被考核者主要职责(1)在直接上级的指导下完成个人或本部门绩效计划；(2)积极反馈个人工作中遇到的问题、困难和需要上级给予的支持；(3)认真同直接上级坦诚沟通工作成绩、不足和改进计划。
3绩效管理运作机制
绩效管理运作机制包括四个核心环节：绩效计划、绩效回顾与指导、绩效评估和绩效结果反馈。3.1绩效计划考核期初，根据各部门职能分工将企业年度工作落实到每个部门，形成各部门的绩效目标，然后将部门指标按照各岗位的核心职责分解至部门员工；3.2绩效回顾与指导考核期开始后，各部门根据制定的绩效指标开展工作。考核期中，考核者与被考核者需开展绩效面谈，对工作完成情况进行回顾，加强过程监督和指导，提出发现的问题并督促相关部门及时改进；3.3绩效评估考核期末开始绩效评估工作，对部门、干部和员工的年度工作完成情况进行评价，确定绩效结果；3.4绩效结果反馈与应用考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、提出不足和改进建议。同时将考核结果与员工薪酬、晋升和培训等挂钩。
4绩效考核主体设计原则
4.1直接了解根据考核内容选择考核方，选取最直接了解被考核者工作的考核主体，从而提高考核结果的合理性和公平性；4.2绩效负责考核主体除对被考核者绩效进行评价外，还负责绩效计划制定、绩效回顾和总结、对被考核者提供绩效辅导以及反馈绩效结果，关注被考核者长期发展；4.3公平公正通过引入绩效评估会机制，缓解由于不同考核主体而对被考核者评分尺度不一的情况；考核主体主要负责初步评估结果，最终的绩效结果需结合绩效评估会结果最终确定。
5绩效考核指标的定义
绩效考核指标是通过对组织内部各项流程的开始、过程和结束的关键参数进行设置、计算，衡量流程绩效的一种目标式管理指标，以反映和支持企业整体战略和经营计划的实现，并用于绩效评价与业绩改善。
6部门绩效考核指标体系
部门绩效考核指标根据考核层面不同，分为部门绩效考核指标、干部绩效考核指标和员工绩效考核指标三类。
7部门绩效考核指标
部门绩效考核指标包括部门关键绩效、年度重点工作、内部满意度和加减分项四类。
8部门绩效考核主体及指标评价方法
关键词:人力资源管理；绩效考核；研究
在人力资源众多的管理内容中，绩效考核体系的建立和完善被提上日程，为了加强企业对职工的管理，需要健全绩效管理体系，进行传统绩效考核方式的改革，为职工提供公平、公正的绩效考核方式，基于此，本文分析了人力资源管理的相关理论知识，重点介绍了绩效考核的内容，之后分析当前企业绩效管理工作中存在的不足之处，并提出优化绩效考核的方法，以促进企业人力资源管理工作的顺利实施。
一、人力资源管理的相关知识理论
(一)人力资源管理概述
人力资源是现今四大资源之一，随着全球经济的飞速发展，人力资源已经得到了诸多重视，并成为当前最活跃的资源内容。人力资源管理工作是企业和组织内部必须具备的管理职能，企业通过人力资源管理将所获得的人力资源进行合理优化配置，并将这些资源与企业内部组织进行融合，使之成为一体，控制这些人力发挥其最优的效用，以此来促进企业生产工作的顺利实施。人力资源管理利用绩效激励的方式，促进人力资源对自身工作的热爱和重视，保持他们对企业的忠诚度和积极性，尽量的挖掘人力资源内在的潜能。这个挖掘、培训、配置、调整的过程就是人力资源管理的过程，优秀的人力资源管理能够促进企业优秀人力资源的优化配置，是提高人力资源管理水平的重要途径。
(二)绩效考核的内容分析
绩效考核又称为绩效评价、绩效考评和绩效评估，绩效考核是对企业职工各个方面进行评价，督促职工在工作中发挥潜能，更好的完成工作任务。关于绩效考核的说法，A.Longsner认为，这是企业管理职工的一种方法，通过对职工技术能力、任务完成度、工作责任心等的评价，来判断职工对企业发展提供的贡献度。E.B.Flippo对绩效考核的评定侧重点是其认为绩效考核能够评价出职工的出色程度，有利于挖掘职工的能力，利用绩效考核可以客观的考察职工各方面的能力。绩效考核包括在绩效管理之中，绩效管理为绩效考核提供了稳定的环境，一个企业不能没有绩效管理系统，绩效管理是一个动态循环的过程，其从绩效目标的确立开始，依次历经绩效制度建立、绩效过程管理、绩效评估实施和绩效反馈，这些内容贯穿在绩效考核之中，如果任何环节出现问题都会影响绩效考核的结果。
(三)绩效管理与人力资源管理之间的关系
绩效管理在人力资源管理中占据重要的地位，绩效管理关系着人力资源各环节的评估的结果，这是因为人力资源管理中需要将绩效考核结果作为管理的依据，来决定职工的表现，所以说绩效管理工作对人力资源管理有巨大的影响。新时期，企业竞争力需要有人才的加入来提升，职工工作热情、工作技能的发挥对提高人力管理水平有巨大影响，绩效管理工作的目的就是通过绩效激励方式来督促职工，形成企业管理中的战略方式。绩效管理是企业人力资源管理中不可缺少的内容，二者之间的联系十分紧密，绩效管理是人力资源部门直接对职工进行指挥的表现方式，能够将企业的管理核心、战略思想传递给大家，促进职工的积极性。
二、当前企业绩效管理工作中存在的不足之处
(一)绩效考核目标不够明确
企业对绩效考核的宣传不到位，使得人力资源管理部门和职工对绩效考核的认识不到位，绩效考核的目标也不清晰，造成大家对绩效考核目的认识的误区。在企业绩效管理过程中，大部分人都直接将绩效考核直接与薪酬奖金挂钩，尤其是私人企业中，一些领导层强调职工个人绩效考核内容，直接根据绩效考核来衡量职工的任务完成度，并发放工资。实际上这种认识是有失偏颇的，绩效考核是企业人力资源管理中一种有效的管理方式，是提升职工工作热情，促进职工工作积极性，改善企业经营管理的重要途径，而不是用来掌控职工，控制奖金发放的手段。绩效考核目标的不明确，为企业绩效管理工作蒙上了阴影，并进一步的影响了企业工作氛围，长期下去，企业职工会被打消工作积极性，在工作中只关心自己的工作内容，而缺少对与自己工作相联系的人提供帮助，从而降低企业的工作效率，可见这一问题会对企业经济管理造成严重影响。
(二)缺乏完善的绩效考核方式
现代企业开展绩效管理工作需要健全的绩效管理体系进行指导，指挥绩效考核工作的顺利落实和执行，但是实践中因为缺乏健全绩效管理体系的指导，使得企业缺乏完善的绩效考核方式，导致绩效考核中存在盲区。企业实施绩效考核，一般是根据个人的工作部门进行分职设立，不同工作岗位上的职工其绩效考核内容也不同，但是在实际中企业有许多工作岗位的工作内容相似，但是所在部门却不同，因此在执行绩效考核过程中使得一些人面临不公平的局面。绩效考核内容存在问题会影响职工的工作积极性，如果企业绩效考核内容存在客观层面上的问题，会引起广大职工的反感，长期没有解决这一问题的话，会造成人力资源流失，导致部分员工辞职或者跳槽。此外，在实施绩效考核过程中，如果负责记录绩效考核的工作人员不能严格遵守工作职责，在考核职工期间不按照评估标准进行考核，就会降低绩效考核的准确性，严重影响绩效考核在企业管理中作用的发挥。
(三)企业对绩效考核结果不够重视
绩效考核是企业管理工作成果的重要评价依据，无论是领导层还是普通职工都要接受绩效考核，以此来评判一段时间中的工作成果，对企业制定接下来的工作计划有很大帮助。然而，现阶段企业对人力资源管理中的绩效考核重视力度还不够，甚至只是将其看作为一个单纯的薪资评价标准，而没有上升到企业战略地位。每当绩效考核结束后，企业之中只是将绩效考核结果下发，而没有对职工绩效考核进行有效的反馈，因而使得职工只能看到绩效考核中的不足之处，却无法改进工作。这是绩效考核实施过程中存在的重要问题，绩效考核是企业实施的一项重要管理措施，其本质就是帮助企业了解职工的发展潜力，刺激职工的内在潜能，提高企业工作效率，如果领导层对绩效考核不重视，就会导致绩效考核作用无法发挥。
三、优化企业绩效考核的方法
(一)明确绩效考核目标
人力资源管理部门应该在绩效考核实施之前明确绩效考核的目标。前文阐述绩效考核中存在的问题时指出了绩效考核是企业人力资源管理中一种有效的管理方式，是提升职工工作热情，促进职工工作积极性，改善企业经营管理的重要途径。因此企业在确立绩效考核内容时也要围绕着提升企业工作效率，鼓励职工积极投入到工作中，正确制订各部门和岗位的工作职责，按照不同的工作内容分别确定绩效考核内容，按类别、按职位、按工作性质确立绩效考核标准，要为企业职工提供公平、公正的绩效考核标准。企业可以号召全体职工参与到绩效考核标准的制订中，广纳职工建议，这样有利于完善绩效考核内容。更要制订一系列的激励措施，对职工晋升、评定职称、和业绩评定等内容进行细致的划分，妥善利用绩效考核激发职工的工作热情，这样才能为企业生产和运行带来活力，有利于企业创新发展。
(二)完善绩效考核方式
充分发挥企业全体员工的工作积极性和主动性是人力资源管理的主要目的之一，所以在进行绩效管理时，应该根据企业的实际情况合理选择绩效考核方式，发挥绩效考核的激励效用，提升企业工作效率。企业性质、发展程度不同，其对职工的要求也有所不同，这就需要根据企业实际发展情况来完善原有的绩效考核方式。例如，对于国有企业而言，国有企业职工的工作内容和工作进度大多都比较规律，因此在实施绩效考核时更加重视工作利润指标，绩效考核的目的是提升职工工作效率，增加岗位的业绩，所以国企绩效考核更要注重抓重点任务和指标。而对于私人企业而言，这类企业自负盈亏，强调整体经营利润，在绩效考核之中就可以推行“基薪+期股期权”的激励机制，以此来刺激企业经营生产利润的提升。
(三)提高人力资源管理部门对绩效考核的重视
企业领导必须重视每次绩效考核的结果，向职工进行绩效考核工作的评价和分析，听取职工对自己绩效考核结果的意见，掌握职工对绩效考核工作的看法。企业可以以部门为单位，自上而下的就绩效考核结果做会议报告，为基层员工和上级领导提供沟通的渠道。现代社会发展速度越发加快，企业在不断优化的过程中逐渐认识到人力资源的重要性，渐渐重视起人力资源的投入。并且在人力资源管理过程中实施绩效考核，为职工建立激励机制，听取职工的意见和想法，不断的提升企业团队凝聚力，促进企业健康发展。
参考文献：
[1]刘艳君.人力资源管理中绩效考核的重要作用[J].商场现代化,2014,28:152-153.
