时间：2023-06-21 08:55:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效管理考核维度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1平衡计分卡在高校财务绩效管理中的应用原理
平衡计分卡的评估维度主要包括财务、顾客、内部流程、学习与成长四个层面。四个维度中，财务维度是中心，顾客、内部流程、学习与成长三个维度是影响绩效的动因。财务维度评估的是企业一定期间内的财务成果和短期指标，内容包括企业的盈利收入、投资回报等。顾客维度是从顾客的角度对一个企业的生产产品和服务质量进行评估，通过关注如何提高顾客满意度的问题来达到增加企业的盈利，提升企业绩效的目的。顾客维度的评估内容主要包括顾客满意度、老顾客保持率等。平衡计分卡是在传统绩效考核体系的基础上发展而来，而内部流程维度就是平衡计分卡与传统绩效考核方法的最大区别所在。内部流程维度是从企业运行的角度对企业产品的研发、营销、售后服务流程进行评估，评估内容包括产品生产能力、产品生产周期、产品研发时间等。学习与成长是针对企业的发展战略和长期目标进行评估的一个维度。科学合理的战略和目标有利于营造一个良好的工作环境，激发员工工作的积极性，加快企业的发展步伐。学习与成长维度的评估内容包括员工培训、员工满意度等。高校财务绩效管理是指在长期发展战略的指引下，高校管理层通过对绩效进行考核、分析和实施，根据绩效分析结果制定绩效改良战略，使得高校内的所有工作都可以系统有序地开展，达到完成战略目标的最终目的。高校属于非营利性组织，其财务绩效考核与企业财务绩效考核存在本质上的区别。与企业相比，高校的战略目标主要是培养高素质人才，营造良好的学术氛围，不断提高高校的教育管理水平。因此，在制定高校财务绩效管理战略时要注意与企业的区别。目前，平衡计分卡在国外高校财务绩效管理中的应用已日趋广泛，并且都取得了良好的成效。在确定高校的长期发展战略的前提下，应用平衡计分卡构建一个科学、合理的绩效评估体系，对于提高高校的绩效管理水平、实现长期目标具有非常重要的意义。
2平衡计分卡在高校财务绩效管理中的应用意义
目前我国许多高校都没有重视高校财务绩效管理的重要性，导致财务管理长期存在资金统筹不到位，管理混乱、预算不合理等问题，而这些问题直接导致了高校财务管理高校财务资金的利用率低下，资金浪费严重的局面。将平衡计分卡应用于高校财务绩效管理中，有利于规范高校的资金管理制度，提高高校的财务管理水平，最终实现提高资金利用率，加快高校发展战略步伐的目标。首先，将平衡计分卡应用于高校财务绩效管理中有利于提高高校的绩效考核水平。平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对绩效进行考核，考核视角涵盖高校的财务和非财务情况、内部和外部情况、短期目标和长期目标的完成情况，评估角度全面均衡。其次，将平衡计分卡应用于高校财务绩效管理中有利于加强高校内部各部门的协调与合作。内部流程、学习与成长是平衡计分卡评估的两个重要维度。选择平衡计分卡作为财务绩效管理工具的高校必须重视高校内部的运行情况，加强各部门的协调与合作。最后，选择平衡计分卡作为高校财务绩效管理工具可以及时反馈高校的发展情况，高校管理层可以根据反馈情况及时对高校发展战略作出调整。同时，平衡计分卡不仅会对高校的短期目标进行评估，也会对高校的长期目标作出衡量。因此，将平衡计分卡应用于高校财务管理中，对于实现高校的长远发展目标，保证高校的长期战略发展计划实施具有非常重要的意义。
3平衡计分卡在高校财务绩效管理中的应用障碍
虽然与传统的绩效考核方式相比，平衡计分卡更具有先进性和长远性，但是在将其应用于高校财务绩效管理中仍然存在一些问题和障碍。第一，从外部阻力来说，财务人员对平衡计分卡的认识不足，财务绩效考核的执行力度不足、高校不重视都是造成平衡计分卡推广阻力的重要因素。首先，财务人员对平衡计分卡的作用认识不充分是造成平衡计分卡无法发挥作用的一个主要原因。财务人员作为平衡计分卡的使用人员，如果对平衡计分卡的原理和作用不了解，利用平衡计分卡构建一个科学有效的财务绩效管理制度就无从说起。其次，教职工和财务人员对平衡计分卡的设计不认可、不执行也会造成平衡计分卡的推广障碍。最后，高校的不重视导致平衡计分卡无法真正发挥它的作用。目前许多高校仍然适用传统的财务绩效管理方法。由于高校对于平衡计分卡的不重视，导致许多高校的财务部门和管理部门不愿意涉及这个领域并作出相应的投资。第二，从内部原因来说，平衡计分卡本身存在一定的缺陷。首先，平衡计分卡的考核指标数量非常多，却缺乏定性指标的量化标准，也没有针对考核信息如何改良战略实施目标的指导。因此，平衡计分卡可以向高校管理层提供非常多的指标信息，却对高校管理层的管理水平提出了比较高的要求。其次，平衡计分卡评估的是高校本身的绩效情况，没有将对手的绩效情况列入考核范围内，也就是说平衡计分卡没有将所处环境的竞争情况以及风险威胁考虑在内，忽视了部分变动因素的影响。最后，尽管平衡计分卡极大地改善了传统绩效管理方法的滞后性，但是对于预测高校的未来发展情况仍然有些力不从心。
4平衡计分卡在高校财务绩效管理中的应用措施
尽管平衡计分卡在高校财务绩效管理中存在一定的应用阻力，但是我们仍然要看到平衡计分卡应用于高校财务绩效管理中的优势，通过制定相应的应用措施，充分发挥平衡计分卡的作用。第一，高校要重视平衡计分卡的作用，做好平衡计分卡的应用准备。首先，高校要根据高校的所处环境制定明确的发展战略目标。高校管理层在获得反馈信息后，要认真分析高校所处的社会大环境，基于反馈信息对高校的优劣势进行全面分析，准确把握高校的发展目标。其次，高校要争取教职工和财务管理人员对平衡计分卡的认可，通过深化教职工和财务管理人员对平衡计分卡的了解程度，获得他们的配合和支持。最后，还要加大财务管理培训力度，培养出专业的平衡计分卡使用人才。第二，高校要加大执行力度，严格控制平衡计分卡的使用过程。高校领导者要以身作则，带领全校教职工共同支持配合平衡计分卡的执行。在平衡计分卡的执行中，要建立有效的评价体系，严格控制指标数量，提高绩效管理的科学性和有效性。另外，要完善绩效管理执行制度，做到权责分明、分工明确，避免出现执行力度不足的情况。5结语与传统的绩效评价办法相比，平衡计分卡不仅关注眼前的财务指标，也会兼顾评价长期目标和非财务目标，全方面、多维度地对企业的财务绩效情况进行评估衡量，更具有先进性和科学性。尽管平衡计分卡本身存在一定的缺陷，但是我们也应当认识到，将平衡计分卡应用于高校财务绩效管理中的利远远大于弊。因此，我们应当加大对平衡计分卡的研究力度，扬长避短，实现高校财务绩效管理的机制创新。
作者：王晓君 单位：渤海大学培训学院
［关键词］医院；绩效管理；考核
在市场化体制的发展条件下，医院在日常的管理过程中也越来越趋于现代化，绩效管理是当前运用比较广泛的一种管理方法，能有效激发出医院员工的工作主动性与积极性，使医院的核心竞争力得到有效提升。现阶段，绩效管理这种方法已逐渐成为我国医院管理者的共识，并在实际运用过程中取得了很大成绩，但这种管理方法还存在一些问题，只有解决这些问题，才能进一步促进医院的可持续发展。
1医院绩效管理的目标
医院在日常管理过程中如果合理运用绩效管理，便能在很大程度上对医院现有的管理效果与运行模式进行改进，对医院协调能力也会有所提升。如果不能合理的运用绩效管理，或单纯以奖金分配作为实施管理的最终目的，就会让管理工作更加倾向于个人与经济利益，很难实现平衡的管理效果。因此，医院运用绩效管理需要实现以下几个方面的管理目标：第一，能帮助医院实现发展过程中的战略目标与工作计划，提升员工的工作效率；第二，能节约管理者对医院管理的时间；第三，能帮助医院管理者作出科学正确的管理决策；第四，能帮助管理人员与被管理人员之间进行沟通，共同达到管理目标；第五，能为医院员工提供更科学的职业生涯规划。
2医院绩效管理的问题
从实际情况来看，现阶段我国很多医院的绩效管理所处的层面存在一些问题，这些问题影响了我国医院管理工作的进一步发展。
2.1没有全面落实绩效管理
绩效管理主要包括四个部分，分别为计划、实施改进、考核以及反馈，这四个环节在绩效管理运行过程中不可偏废，只有全面有效的运行与实施，打造成一个健全完善的工作链，才能确保绩效管理的有效实施，发挥出绩效管理在医院管理过程中的重要作用。但现阶段很多医院虽然实施了绩效评价，但却将经济指标作为绩效指标，这种做法没有充分发挥绩效管理循环体系中的作用，将经济指标作为绩效考核；将绩效考核作为绩效管理，这两方面是当前医院在进行绩效管理过程中比较典型的问题。
2.2绩效标准不合理
现阶段，虽然很多医院已经废除了传统主观评价的考评方法，但在考评过程中，仍存在分项不科学、没有针对性、指标不明确等问题，无法将员工的绩效客观公平地反映出来。也有一些医院制定出来的考核指标太过细分，没有对各方面的影响充分考虑，这些问题都会对考核的结果产生影响。
2.3管理责任不明确
医院想要实现发展目标，就要制定发展战略，在实施发展战略的过程中，需要将目标分解到基层部门与员工中，让员工与医院之间的价值观保持战略上的一致，并将医院的发展目标转化成员工行为。但当前一些医院在进行绩效管理过程中，认为这一问题只是人事部门的责任，在确定岗位责任、权利、利益等方面的过程中划分模糊，导致医院管理人员与员工的工作责任不清晰，这就很难实现整整意义上的绩效管理。
2.4缺乏相互沟通
医院想要更好地进行绩效管理，就要让医院的所有工作人员都参与到绩效管理中来，但很多医院在这个过程中缺乏与员工必要的沟通，使得绩效管理沦为了绩效考核，无法充分绩效员工的能力与工作积极性，甚至会产生很多负面影响，如紧张、倦怠、逆反等，影响员工的工作效果。
3提升医院绩效管理的措施
由以上论述可见，医院在进行绩效管理的过程中想要突破当前存在的薄弱点，就必须对绩效管理的功能有一个深刻认识，将其内涵进一步深化，只有这样，才能确保医院中绩效管理的健康发展。具体来讲，包括以下几个方面。首先，医院需要对绩效管理的内容有一个深刻的理解，将员工的工作积极性充分调动起来。医院绩效评价的框架包括以下5个维度：①横断维度，主要包括安全性、以病人为中心两个方面；②以员工为导向维度；③临床效果维度；④效率维度；⑤反应性管理维度。医院需要围绕这些维度并与医院当前发展情况为基础，制定出有针对性的考核指标以及评价方法，推进医院的进一步发展。其次，建立科学合理的绩效考核标准体系。在确定绩效评估指标的过程中，不仅需要客观，而且需要量化，只有这样，才能保证评估的公平性与可比性。所以，先要对绩效管理中比较难量化的要素进行处理，并对每一个层面上的管理内容进行区分，之后才能构建完善的考核体系。在实施管理工作的过程中，还需要与被管理人员进行有效沟通，激发员工的工作积极性，保证绩效管理有效进行。最后，将绩效考核真正转化成绩效管理，重视评估与判断，重点强调事后评价，将考核指标转化成数字，侧重管理过程中信息的沟通，将被动管理转化成主动管理。
4结语
我国很多医院在进行绩效管理的过程中虽然已经取得了一些成绩，但仍存在未全面落实、标准欠妥、责任不清、缺乏沟通等问题，只有采取有效措施解决这些问题，才能确保绩效管理的有效进行，提升医院的核心竞争力，实现可持续发展。
主要参考文献
［1］肖琦.公立医院绩效管理发展及现状问题分析——以某公立医院为例［J］.当代经济,2012(6).
［2］王传丽,马集云,李颜斌,等.基于平衡计分卡的医院绩效管理问题探讨——以新疆生产建设兵团医院为例［J］.财会通讯,2011(8).
关键词:科研项目;绩效管理;预算
随着科技体制改革的不断深化，科研项目绩效管理逐步渗透到项目的整个进程，而不是仅在“事后”开展工作，进一步强化了预算支出的权责和效率。目前，我国科研项目预算绩效管理仍存在体系不完善、绩效理念尚未牢固树立等问题。科研单位要推动科技事业发展，适应当前科研项目管理要求，改进预算绩效管理已经十分紧迫和必要。
一、科研项目预算绩效管理概述
科研项目预算绩效管理是以全过程预算绩效管理体系为基础，以提高项目支出效率和效果为方向，最终目标是促进科技成果产出。科研项目预算绩效管理体现的是科研经费的目标化管理。就现状而言，我国科研项目预算绩效管理工作仍处在不断探索和改进的阶段，在预算绩效评价指标的设定和考核等方面尚不完善。总体上，与公众期待的绩效管理成效还存在着一定的差距。
二、科研项目预算绩效管理存在的主要问题
(一)“绩效意识”不足，没有形成完整的绩效管理体系。由于绩效考核结果未纳入课题组或个人的奖惩范围之中，使得科研人员未形成一种积极、主动参与到绩效管理中来的意识。此外，绩效管理没有形成完整的体系，一些科研单位只是在项目的某一阶段采取绩效管理措施，难以保证项目每个环节合规、高效的运行。
(二)绩效考核指标设置不完善。总体来说，科研项目绩效管理设定的合规性指标较多，效果性指标较少，使绩效评价带有一定的主观性，且很少对绩效相关的财务和非财务信息进行较为全面的收集与分析，缺乏对科研项目绩效目标实现趋势和发展的长效关注。
(三)“项目库”信息化平台建设滞后。项目库信息化平台是保证预算绩效管理工作有效运行的技术基础和管理手段。部分科研单位整合了科研项目、财务、资产等多模块信息的共享数据库还未形成。信息化平台的不完善，一定程度上阻碍了科研人员掌握项目相关信息的准确性和及时性。
(四)绩效管理人员队伍素质有待提高。虽然绩效管理人员未直接创造经济价值，但是在项目资金合理、有效使用，促进科技成果产出等方面则起着重要作用。绩效管理人员不仅要了解预算管理的业务知识，还要熟知科研项目管理的规范和要求，需要“多面手”型的管理人才。
三、科研项目预算绩效考核优化策略
(一)建立以预算基础工作为根本，绩效管理为导向的预算绩效管理体系。通过预算绩效管理体系的建立实现绩效管理和预算管理之间的有机融合，将绩效这一管理概念融入到每一个科研项目管理环节，实现以目标为导向、科研为基础、预算为主线、绩效为核心的全过程预算绩效管理体系。体系要兼顾全局与重点、完善评估与考核，激励与约束并行。同时，借助信息化平台的计算、统计和分析等功能为整个预算绩效管理体系的高效运行服务。
(二)合理设置项目绩效指标。绩效指标应能够清晰反映预算资金的投入产出效果，立足实际，具有前瞻性，与项目拨付资金量相匹配，使指标具备可实现性，起到指引作用。设置指标时，建议以定量指标为主、定性指标为辅，增强考核的客观性、综合性。根据科研项目进展情况将绩效指标划分为初始指标、过程指标和终极指标三类一级指标，再层层分解至二级、三级明细指标，
(三)建立项目库信息化平台。项目库是对项目进行规范化、流程化管理的数据库系统，项目库中的所有项目均实行全周期滚动管理。高效的项目库信息化平台可以加快项目遴选、审核、反馈的速度，促进科研项目工作的顺利开展。具体来说，一个较为完善的项目库信息化平台应具备以下功能:
(1)项目申报数据资料录入和上传功能，如:可行性分析等证明文件，方便用户操作。
(2)根据项目所属领域、是否、横向或纵向等分别设置对应的数据模板，增强录入内容的准确性、完整性。
(3)专家意见反馈和建议列表模块，帮助科研项目人员及时了解评审结果，完善项目管理。
(4)项目数据信息的整合和预算执行的趋势分析功能，为预算绩效管理提供有力的数据支撑。
(四)优化预算绩效考核方法，采用平衡计分卡进行项目绩效考核。根据科研项目的特点，将平衡计分卡四个维度的内容设定如下:
(1)财务维度。包括项目资金的预算执行率、分年度预算计划完成度以及项目资金使用的合法、合规性检查等。
(2)客户维度。根据科技成果对社会公众、科技发展产生的积极影响作为考核依据，可采用社会调查等方式进行。
(3)内部业务流程维度。由内审部门对项目预算绩效管理全流程的内部控制有效性进行评价，形成内部控制报告。
(4)学习和成长维度。考核预算期内项目人员参与绩效管理相关培训的情况，包括:培训课程数量、培训时长、情况等。
(五)引入第三方机构进行项目中期预算绩效评价和项目结题整体性评价，客观反映项目资金使用效果。第三方机构对绩效评价相关数据的真实性、准确性开展一系列核查工作，操作方式上可采取随机抽样，以保证选取样本的代表性。
(六)加强预算绩效管理人员队伍建设。科研单位可以定期举办科研项目管理相关的培训课程和竞赛活动，积极鼓励员工参与到项目绩效管理工作中来，不断丰富实践经验，提升绩效管理人员的专业素质。
(七)牢固树立绩效意识，建立绩效评价结果奖惩问责机制。科研单位要不断加强绩效管理的宣传工作，落实奖惩问责，使科研人员愿意主动参与到绩效管理工作中来。对于绩效评价良好的项目，给予项目人员一定的奖励。对于绩效评价不佳的项目，项目负责人应承担相应的监督管理责任，分析原因并制定改进方案。
四、结语
科研项目预算绩效管理的基础在“绩效意识”的确立，落实在“管理方法”的科学使用和“管理工具”的高效运用。科研单位应形成一个良性循环的项目预算绩效管理体系，依托高效、便捷的项目库信息化平台，增强绩效考核评价结果的应用，落实奖惩问责机制，使每一分钱都花出效益，实现卓越绩效。
参考文献:
［1］王佳．预算绩效管理相关问题研究［J］．财会通讯，2013(17)
［2］黄艳，廖元柱，蒋丽红，黄千红．项目绩效预算与评价体系研究［J］．财会通讯，2012(20)
1992年，美国著名的管理大师罗伯特・S・卡普兰(Robert・S・Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁大卫・P・诺顿(David・P・Norton)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。
平衡计分卡从四个维度审视企业的业绩：员工学习与成长、内部经营过程、客户价值、财务。这四个方面的指标互相间存在深层的内在关系，即：学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部运作管理能力的基础；企业通过内部管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
二、平衡记分卡对企业绩效管理的意义
近年来，平衡计分卡首先在世界500强企业运用并取得成效，后被广泛运用到各行各业，并在解决企业“战略稀缺”、“组织目标”、“部门绩效的统一”、“员工参与组织战略发展”、“企业价值分配”等问题上起到了良好的推动和引导作用。同样，运用平衡计分卡的概念建立企业绩效管理体系，有助于企业建立战略方向，确定组织目标，通过一级绩效管理体系和二级绩效管理的建立，确保企业、部门绩效的统一，从而实现通过绩效管理引导企业各层面推动组织战略目标实现的目的。
三、平衡记分卡在企业中的实施
要用平衡计分卡建立企业绩效管理体系，首先要了解平衡计分卡在企业一级绩效管理体系和二级绩效管理体系的运用。
1.用平衡计分卡建立企业一级绩效管理体系。企业一级绩效考核指标确立的是组织目标，组织目标只有体现企业的远景和目标，才能够对部门和个人起到引导和牵引作用，良好的组织目标可以将员工的个人利益、部门的局部利益和企业的长远利益结合在一起，也可以引导管理者带领企业部门和员工与企业共同发展，共同成长。良好的组织目标要依靠平衡计分卡的概念从财务指标、内部经营管理过程、客户以及员工四个维度予以确定。
(1)财务目标。财务目标是任何企业在任何时候都追求的目标，财务目标是引导企业经营管理者关注企业经营活动的经营结果，财务目标一般从四个维度予以考核：①利润指标（GOP、GOP率，纯利），②收入指标（收入额，收入增长率），③资金指标（应收账，存货），④资产指标。
(2)客户指标。平衡计分卡在企业一级考核指标中通过客户指标引导企业高层关注客户需求，将客户满意度作为企业战略发展的重要趋动因素。通过客户指标将企业和客户建立长期的战略伙伴关系。客户指标一般可以从三个维度予以考核:①客户满意度(包括客户意见征集)和客户投诉处理，②重要客户的拜访、维护，③客户档案管理。其中客户满意度关注客户需求和质量反馈，引导企业各个层面的管理人员及员工以客户为关注焦点；重要客户拜访率关注与客户的沟通，引导企业关键业务部门关注与老客户的联系；客户档案管理引导企业关注客户信息。
(3)内部经营管理指标。企业的产品质量状况包括产品质量和服务质量，服务质量引导企业管理人员关注服务人员的素质、培训和服务过程控制，减少不合格品率，降低投诉；成本状况引导企业管理人员研究企业内部供应链管理，降低采购价格综合指数及单位成品的成本率；效率状况引导企业管理人员关注企业内部流程，减少不必要的环节和内耗，提高服务效率；创新程度引导企业管理人员根据客户需求和竞争对手状况对企业产品及服务进行创新，增加企业竞争力。
(4)员工学习和成长。平衡计分卡在企业一级考核指标中通过员工的学习和成长指标引导企业建立以人为本的组织文化，关注员工的成长和发展，建立企业远景与员工成长和发展结合在一起的绩效文化，通过关注员工的学习和成长，建立员工和企业的战略伙伴关系。员工的学习和成长一般可以从三个维度予以考核：①员工满意度（员工离职率）；②员工培训指标；③员工职业发展设计等。
2.平衡计分卡在企业二级绩效考核指标建立中的运用。企业二级绩效考核指标是指企业部门级绩效考核指标，平衡计分卡同样引导部门从财务指标、经营管理指标、客户指标和学习成长指标四个角度建立部门级绩效考核指标，下面以企业营销部门为例说明平衡计分卡在部门中的应用。
营销部门作为企业战略性部门之一，不能依赖简单的财务指标（如销售收入）进行考核。其中财务指标侧重在考核销售收入，营销费用和产品单价；客户指标侧重在客户满意率和老客户流失率；内部经营管理指标侧重在新客户的开发、客户拜访、客户档案的建立和管理以及企业品牌的维护，员工学习和成长侧重在员工满意度（员工流失率）及员工培训计划完成情况。这样的考核体系设计可以引导营销部门在扩大市场的同时，强调客户沟通管理及档案管理，以及部门员工的学习成长，同时也告诉了营销部门进行企业战略规划的方向。
运用平衡计分卡建立的绩效考核体系，相对于传统基于财务指标建立的绩效考核体系，避免了经营管理者因单纯追求财务指标而产生的短期行为。引导部门经营管理者基于部门和企业的长远利益，在关注财务指标的同时，必须关注顾客、内部经营管理和员工学习成长这三个决定和影响企业长远发展的方面。部门级的绩效考核指标也不宜过多，过多的指标会使部门管理人员在工作中找不到重点，往往是“面面俱到”却“面面不到”，好的绩效管理指标设立一般不超过8个，最多不超过10个。
绩效管理对于企业来说不是万能的。近年来，尽管很多企业引入了先进的管理方法，可是实施的绩效管理并不成功，原因是多方面的。其实绩效管理本身并没有错，只是在实施的过程中出现了偏差，致使员工和管理者对绩效管理的认识大相径庭。只有将企业的战略目标按照平衡计分卡的四个维度进行细致的分解，才能使战略目标落地，才能使绩效管理真正成为提高企业绩效的有效管理手段。
参考文献:
[关键词]信息化；绩效管理；医院
随着医疗改革的逐步推进和深入，医院的精细化管理得到医疗行业的关注、重视，而绩效管理则是精细化管理的一个重要组成部分，其在医院管理中的重要性逐渐凸显出来[1]。信息化技术的快速发展使得医院的绩效管理开始从过去的定性管理走向如今的定量管理，通过定量数据的考核分析进行管理。因此，在医院绩效管理中，构建信息化平台势在必行。
1医院信息化管理概述
计算机技术从上世纪70年代末期开始被运用于医疗卫生领域，到90年代，部分医院已经结合本院经营管理实际情况，开发设计出有效的信息管理系统，如：医院信息系统（HIS系统）以及医院影像存档与通讯系统（PACS系统），主要是以财务收费和管理为主，而电子病历、优化医院放射科工作流程管理的软件（RIS）、医院放射信息管理系统（LIS）等系统则正在建设中。随着医疗卫生改革的推进，医院运营管理系统建设掀起热潮，一系列的运营管理信息系统开始进入到医疗卫生领域，如：人力资源管理系统、财务管理系统、物流管理系统、科研管理系统等。
2医院绩效管理应用信息化平台的必要性
在绩效管理方面，建立优绩优酬、多劳多得的薪酬分配体系是医院管理者的共识。但是由于没有统一的信息化平台，大量的医疗信息、经济信息处理还停留在手工层面，信息采集量严重不足，管理者无法深入到各个方面各个环节进行绩效管理。这就使得许多医院的绩效考核体系、激励机制、分配体系缺乏公正性、差异性、没有量化到个人考核，故而利用信息化平台实现绩效管理的改革创新十分必要。
2.1是顺应时展形势的必要选择
从国家宏观管理层次来说，国务院要求事业单位均实行绩效考核，而医疗改革则提出建立基于公益性的绩效考核体系，实现综合量化考核。利用信息化平善绩效管理体系，提高医务人员的工作积极性，提高医院的医疗水平，是顺应时展形势的必要选择。
2.2是医院现代化管理的方向
利用信息化平台实行绩效管理是医院现代化管理的方向，其已融入到医院管理中，是医院发展管理理论的创新，同时也符合医疗体制改革的相关要求，将会推动医院的可持续健康发展[2]。利用信息化平台在医院内部实现信息的自动传递、共享，且信息化平台能实现大量数据的规整管理，效率提高，从而解放劳力，提高工作质量。而且信息化平台披露的内容完整、准确，各个层次的管理者可利用绩效考核数据参与相关决策的制定[3]。如：通过绩效考核数据分析科室绩效管理中存在的问题，绩效激励机制是否起到激励医务人员的作用，从而迅速调整绩效激励方案，确保医务人员工作方向的清晰、目标的明确，及时发现隐患，提高医务人员的工作水平，提高医疗服务质量，使得患者的满意度提高，医务人员的满意度也提高，实现医院、医务人员、患者的三赢。
2.3强化医院运营管理的需要
医院的信息化平台积累了海量数据，并利用数据挖掘、分析处理、利用等，提高医院的精细化管理水平，关注医院的运营过程，并挖掘出医院运营的规律、发展趋势等，利用这些数据构建出医院绩效管理体系的指标库，实现科学的绩效考核，最大限度发挥绩效考核对于医务人员的激励作用，提高医院的整体绩效，提高医院的核心竞争力[4]。
3基于信息化平台的医院绩效管理研究
医院的绩效管理与普通企业不同，其基础是坚持医院的公益性、非营利性，结合关键指标法、平衡计分卡等，降低财务维度权重，提高医院运营、学习成长等维度的权重，同时加入公益性维度，重视医院的服务内容以及服务过程，将医疗服务质量放在第一位，通过绩效管理提高医疗服务质量。
3.1医疗信息的精细化
第一，医疗项目的执行信息。给患者提供医疗服务过程中，执行人信息的精细化程度决定了绩效考核的深度。若在医疗项目执行过程中没有准确记录参与各项项目执行的执行人信息，那么医务人员的个人业绩将得不到准确的显示、体现。例如：在对某一患者进行治疗过程中，有多个医生参与其中，如：初诊医生、主治医生、处方医生、手术主刀医生等，这些医生不是一个人。又如：在给患者做CT增强扫描检查过程中，参与其中的人员有注射护士、扫描技术员、阅片医生、审查医生等，这些执行员的工作绩效是不同的，准确记录不同操作的执行人信息有助于明确体现出不同医务人员的个人工作绩效，从而确保绩效考核的公平性、科学性。第二，医疗过程中的信息。过去医院的绩效考核指标一般是比较笼统的指标，并没有深入到具体的岗位制定指标，如：住院人次、门诊人次等，而医院提供的医疗服务过程非常复杂，笼统的指标并不能准确衡量个人工作绩效，这就使得部分医生更加倾向于对病情简单的患者进行诊治，这不利于医院整体医疗服务水平的提高。在信息化平台下，医疗过程中的信息要详细记录，如：患者的病种信息、治疗方案、治疗技术、检查项目等信息。信息化平台将医院中使用的手术麻醉信息系统、病理信息系统、RIS、LIS等信息管理系统进行整合，体现出以患者为中心，完整记录医疗行为信息，信息平台利用数据挖掘技术对采集到的数据进行处理，最终服务于各种绩效考核报表、多维分析等。如：利用信息化平台的数据对医务人员的工作量进行计算，将合理用药、临床路径、可控成本、个人积分奖惩等作为专项考核内容，依据确定的绩效奖金计算方法进行计算，进行科学的绩效考核[5]。而各种信息的记录完整、精细化则是保证绩效考核顺利进行的关键。例如：该院启动医师的医疗组长负责制的改革，医疗服务最重要，医生是关键，所以从2007年建立了医疗组长负责制的管理架构。所有的资源按照医疗组来配置，所有的质量指标、效率指标、费用指标全部按照医疗组、按照医生个人进行考核。奖酬金也逐步按照医院直接发到每个医生手里，依次分配考核。哪些医生能够做组长，这个非常重要，就是组长医生制。目前已在我院的消化内科、中医科、男科、内分泌科等科室实行。由于我们医院有医疗、教学、科研等等各个职称系列，科研做得好，教学做得好，评了正高，不一定能作医生的组长，作医生的组长必须要有足够的临床经历，包括规培的时间、专科医师培训的时间以及在这个专业从业的时间，由授权委员会确认，必须保证足够的临床工作时间。组长做得不好，就可能被取消授权，被别人顶替。因此在这种医疗组长负责制下，全体医师的工作积极性被调动起来，主动去学习新知识，掌握新医疗技术，提高自身的医疗技能水平，从而持之以恒地提高我院整体绩效。
3.2建立信息联动机制
利用信息化平台实现医院各类信息管理系统的整合，并将数据进行整合处理，对数据进行统一维护。如：当某些数据资料需要更改时，在信息化平台实现与其相关所有数据的相关变动。而在绩效考核前，关于人动的相关信息，由人事管理部门进行维护，如：人员的科室间调动、人员的考勤信息维护、人员的工作量、人力成本等，对这些数据进行规整维护，为绩效考核提供准确的数据信息。另外，信息联动机制还要及时进行核算单元信息、岗位信息、人员基础信息等的联动，明确责任部门、责任人、维护节点、信息审核部门和负责人、维护结构以及反馈等。
3.3逐一对应考核单元与内容
在信息化平台上，绩效考核系统连接到医院的各个信息系统中，准确核算出相关数据，将采集到数据直接核算到各个核算单元中，而信息联动机制则实现信息系统中数据的一致化，以免出现不同子系统之间同一类数据的矛盾等现象。先将医院的临床科室、医技科室进行分解，如：分成护理组、医疗组、个人等，并对应相应的考核单元，在不同的考核单元中，针对岗位职责、任务、要求等设定相应的绩效考核标准，明确规定各个岗位的绩效考核内容、规范、评估方法等，确保及时进行信息化的绩效考核。同时医院相关部门还可将某一时间段内的业绩、运营数据等进行定性、定量分析，并进行不同时间段的对比研究，了解医院运营管理、人力资源管理等方面存在的问题，及时进行调整和改进。而且，在信息化平台上，护理组、医技科室、医疗组等人员可查询自身的相关信息，了解自己以及本小组成员的个人绩效考核指标完成情况，并进行个人与小组的业绩对比，了解自身存在的问题，在同事的帮助下不断进步。
3.4建立科室考核指标体系
第一，医疗服务质量指标。利用信息化平台对每个患者在我院接受治疗的各项信息进行采集，如：手术计划、治疗方案、住院时间、用药效果等，设置无菌切口愈合率、患者满意度等页数考核指标。同时对这些指标权重进行合理分析，确保绩效考核的科学性[6]。第二，医疗服务指标。对医务人员的医疗服务过程进行量化，并制定相应的奖惩制度，激发医务人员的工作积极性，提高医疗服务质量。如：门诊首诊负责制、住院患者病情沟通机制、大处方制度、风险流程管理等[7]。第三，医德医风考核指标。由医院的人力资源部门、医务部、财经部等对各科室的医德医风进行考核，建立患者满意度测评标准，同时设立个人医德医风考核测评体系，分成德、勤、能、绩四个维度，每个维度设定一些条目，并赋予相应的分值，一旦出现违规行为，则按照相应的责任条款予以相应的量化扣分，最后形成每个维度的总分，形成医务人员医德医风考核得分。
3.5建立信息化平台维护机制
基于信息化平台的绩效管理从绩效计划、沟通、考核、评价、反馈各个环节中均通过信息化平成，为充分发挥信息化平台的优势，提高医院绩效管理成效，还应建立该平台的长效维护机制。如：建立KPI指标库、维护库，为绩效考核提供数据依据，帮助相关管理人员动态化了解绩效考核状况，通过对比分析了解到当前绩效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改进完善，随时根据实际情况调整考核维度、考核指标等[8]。而且维度库、KPI指标库同时为医院的绩效管理工作提供了参考的样本。其中，KPI指标库的数据值主要来源于两个方面，一个是来自医院业务系统，如：每个床位的业务收入、药品比重、门诊收费水平、患者的平均住院时间等，这类数据客观、准确、可信。另一个方面则是考核者的手工录入数据，如：科室综合管理、环境规范、执行规章制度等，这类数据存在较强的个人主观色彩，应尽可能以量化的方式采集这类数据，并利用信息化平台提高数据的可靠性、客观性。通过这些数据不断充实、改进、完善KPI指标库，并结合本院各项业务运营的实际情况实时调整考核指标体系，充分发挥绩效考核的激励作用，提高医院的整体绩效。
4结语
信息化管理是医院绩效管理的必然发展趋势，也是当前各大医院提高绩效管理效率，充分发挥人力资源优势的重要方法之一，本文结合实践工作经验提出几点利用信息化平台加强医院绩效管理的建议，希望对同行有所帮助，希望不断推动医院信息化平台建设发展，为医院绩效管理助力。
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关键词:平衡记分卡;绩效管理指标;体系;某公司
绩效管理指标体系的建立是一项涉及到多方面的复杂的工作，运用绩效管理指标体系，是当前公司科学管理的主要体现，可以提高企业的管理水平，进一步完善企业相关的规章制度，增加企业员工的工作积极性，实现公司企业的经济效益的提高。平衡计分卡是绩效管理指标体系建立的出发点与主要内容，一方面，平衡计分卡就是基于绩效管理指标的构建与落实企业战略目标而设置的一种有力经济管理工具，它天然地与企业的绩效管理联系在一起，帮助企业实现科学的绩效管理指标体系的建立;另一方面，平衡计分卡有四个维度，可以运用财务、客户、内部流程与学习成长四个不同的角度将企业的愿景与战略转换成可有效实施的具体计划方针，这样就解决了中小企业战略愿景与具体计划相脱离的状况，还可以有效地提高企业的绩效。在市场经济越来越开放、竞争越来越激烈的今天，平衡计分卡的运用对于提高企业竞争力具有重要的意义，尤其是中小企业，由于其规模、资金、技术、人才的限制，要建立起自身独立的绩效管理指标体系面临更加的困难。下面主要研究某公司的基于平衡计分卡建立的绩效管理指标体系，以进一步认识平衡计分卡与绩效管理指标体系的相关内容，帮助企业提高管理的能力与水平。
一、平衡计分卡的有关内容理解
(一)平衡计分卡的内涵理解
平衡计分卡很早就产生了，具有一个历史发展阶段。现代的平衡计分卡源于“未来组织绩效衡量方法”的一种绩效评价体系，这实质上可以说是一种企业的战略管理工具。所以，平衡计分卡的产生就是为了解决公司的战略管理问题的。它的核心概念是将企业公司等组织的战略落实为可操作的衡量指标和可以实现的目标值的一种新型绩效管理体系，在这个过程中，以平衡计分卡为主要内容建立起来的绩效管理指标体系已经成为企业管理必不可缺少的一部分。平衡计分卡的英文名为CareersmartBalancedScoreCard，从这也可以看出，平衡计分卡的作用主要体现在它的“平衡”二字上，一是可以平衡财务指标与非财务指标等各种指标的平衡，二是可以平衡企业内部指标与内部指标的平衡。在不同的说法中，这二种平衡又被细分理解为五种平衡，但主要意思都是相同的。
(二)平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容集中体现为它的四个维度上，即财务、客户、内部运营、学习与成长维度。这四个维度实质上四通过四个不同的角度来作为衡量公司绩效管理的指标。财务维度主要是由财务、定量以及结果指标来体现，而客户、学习成长与与内部流程则主要体现非财务指标。这四个维度之间从其内部到外部既有联系又有区别，存在着因果联系，并不是孤立存在毫无联系的。其中，学习成长维度可以作为其他三个维度不断发展的基础与动力，也就是，当企业公司通过客户、内部运营与财务三个维度来实现绩效的提高时，反过来，又会对学习成长维度产生积极的影响。从内容的最后目的与结果来看，运用平衡计分卡的主要目的是“实现战略制导”的绩效管理系统，因此它又是绩效管理指标体系建设中重要的内容。
(三)平衡计分卡的主要特点
平衡计分卡发展至今，与传统的平衡计分卡相比，在新形势下，已经形成了自己的一些新的特点或者说是作用。首先，平衡计分卡通过图片、卡片、表格等简单明了的形式实现企业的战略规划管理，可以最大限度地提高公司企业管理的效率，提高企业管理的水平。其次，前面也已经说过，平衡计分卡实质上是企业的一种战略管理方式，可以作为企业绩效管理的有效工具，为企业战略管理提供强大的支持，所以平衡计分卡并不是静态不变的，而是动态发展的，因为要根据企业在市场经济竞争中的发展而不断发展。第三，平衡计分卡也注重团队间的合作，只有善于合作，才会在在企业的绩效管理中防止管理失调，造成不必要的损失，因此在运用平衡计分卡的过程中，要注重团队精神的建设，这也是平衡计分卡实施所需要的思想条件。第四，对于注重经济效益的公司与企业来说，激励政策非常重要，运用得当的激励政策可以最大化地发挥企业员工的积极性，提高企业的积极效益，而基于平衡计分卡的绩效管理指标体系就可以作为公司的激励机制，起到激励员工的作用，因为大多数的公司制定的激励政策在评定员工的绩效时都需要运用到平衡计分卡来衡量。此外，平衡计分卡还具有可以减少公司负面信息影响的特点。公司管理层在制定发展战略时需要掌握足够多的各种信息，但是这既有积极的作用，也会产生消极的影响。因为信息越多，其中的垃圾信息也就越多，需要去辨别。平衡计分卡可以为企业管理者提供少量但关键的信息，在垃圾信息暴涨的今天，可以减少这些信息对公司管理层决策的影响。
二、对绩效管理指标体系的有关内容理解
(一)绩效管理指标体系的内涵理解
绩效管理指标体系是一个动态的实现公司绩效管理的过程体系，它作为公司管理组成的一部分，主要构建公司的绩效评价，包括两部分的内容，一部分是公司在发展实施过程中的各种战略项目所实施而带来的绩效，这是衡量公司效益的重要指标。另一部分内容是对于公司内部各部门、员工的工作绩效的评定，与员工工作积极性的发挥直接相关。在传统的绩效管理指标体系中，显然地是没有这么明确的划分为两个部分内容，而是在各自之中相互交错，容易造成混乱，也容易出错，最为直接的表现就是绩效的评定指标不够合理，从而影响了公司的经济效益。而在现代绩效管理指标体系的建构中，积极引入平衡计分卡，并把它作为出发点与主要构建内容，要充分依靠平衡计分卡的四个维度作用，以此实现可控的绩效管理指标的建立，使得企业的各项战略与具体的实施得以有效整合起来，同时通过有效的员工绩效评定来促进公司积极性的发挥，提高经济效益。
(二)绩效管理指标体系的主要分类
绩效管理指标体系不是一个静态实现的过程，根据市场的发展变化以及公司发展的实际需要，它也是不断在发展完善的，基于不同的层次、要求，可以有不同的分类。总的来说，主要有以下五种分类:首先，按照内容分类，包括部门职能指标、岗位职责指标、组织绩效指标三部分;其次，按照考核时间分类，包括年度考核指标和日常考核指标，日常考核指标也就是每周或者日考核指标、月度考核指标、季度考核指标;按照指标类型分类，又可以分为成本管理、消息管理、安全管理、工作量管理、时间管理和满意度管理;第四，按照BSC的思想可以分为结果导向的后向指标和过程导向的先行指标;最后，按照人力资源管理的需要分类，可以分为前端岗位族群指标库、后端岗位族群指标库、管控岗位族群指标库、研发岗位族群指标库。
(三)绩效管理考核指标的主要构成要素与构建原则
对于绩效管理考核指标的制定，主要包括三个方面的构成要素:指标名称、指标定义与标志，这三个要素缺一不可。而绩效管理考核指标的主要构建原则，则有简介适用性原则，公正、公开、公平原则，指标可衡量性原则，重点管理与例外管理的原则以及结果与过程并重的原则。这些原则并不是随随便便提出的，而是在公司的绩效管理实践中不断总结归纳出来的。绩效管理指标体系的这些原则，由于其主要内容是平衡计分卡的运用，所以这些原则实际上是平衡计分卡在设置时所要遵循的。
三、基于平衡计分卡构建公司绩效管理体系
(一)平衡计分卡的实施流程
平衡计分卡的实施流程，或者说是平衡计分卡在公司绩效管理体系中的运用流程，主要由四个部分组成。平衡计分卡的实质是一种公司的战略管理工具，也就是说是能将公司制定的战略与具体的实施过程联系起来，在实践中对其进行绩效评价，所以首先第一步就是转换公司的愿景，公司先确定好愿景，可以是长期的，也可以是短期的，这样才可以进一步利用平衡计分卡制定出科学合理的具体实施计划。第二，要加强公司各部门之间的沟通交流，这是因为，平衡计分卡把公司、部门、员工个人等的绩效与惩罚直接连接起来，然后再通过平衡计分卡将各部门的目标分散到具体的个人、机构负责，这样就将公司内部各部门连接成一个“命运共同体”，共同为公司经济效益的提高而努力。第三是要制定可行的业务计划，平衡计分卡将公司的战略愿景实现的关键就是通过制定科学有效的业务计划，并且实施该计划，最后再进行绩效评价。平衡计分卡实施流程的最后一步就是要反馈学习，只有善于反思与总结才会不断进步。
(二)绩效评价周期的确定与绩效评价指标的选择
公司的绩效评价周期的确定可以以月、季、半年或者年为阶段进行，平衡计分卡已经把公司的战略愿景转换为具体的实施计划，因而可以划分为更加具体的绩效评价周期。并且，平衡计分卡可以运用图片、卡片、表格等形式呈现结果，这样也有利于将公司同时期的不同绩效评价结果进行对比，以得出新的认识。公司评价指标的选择要根据本公司的具体实际情况来进行选择，但一般都包含财务层面等内容。
四、以某公司为例基于平衡记分卡的绩效管理指标体系分析研究
南部某省区内的一家较大的甘蔗生产某公司，在上世纪八九十年代以及二十一实际出，由于其优越的原料产地以及国家刚开始改革开放，与对产业的支持，该公司发展迅速，并且不断发展壮大，市场越来越大，管理的部门也来也多，同时由于没有及时引进现代管理人才，没有建立现代企业制度，公司出现管理冗杂无序的情况，特别是在外部的经济财务绩效管理与内部的员工绩效评定上，没有厘清各自的不同评定标准与形式，例如绩效评价指标的制定方式不科学，导致员工目标与企业目标不一致，企业目标难以实现等等。直接导致公司绩效不好，员工工作不够积极的恶性循环状态。而在市场的刺激下，公司管理层积极构建基于平衡计分卡的绩效管理指标体系，通过发挥平衡计分卡的作用，建议完善绩效管理体系，公司的项目绩效评定等都依靠平衡计分卡来进行，最后扭亏为盈，带来了公司经济效益的提高。
五、结语
通过某公司的事例以及诸多的市场实践事例，可以直接看出，基于平衡计分卡的绩效管理指标体系对于公司的绩效管理具有重要的意义，平衡计分卡在绩效管理方面具有不可替代的作用。所以，广大公司管理者要充分地认识与理解平衡计分卡与绩效管理的有关内涵、内容，建立科学有效的平衡计分卡绩效管理指标体系以此来发挥其作用。
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关键词：平衡计分卡；绩效考核；业绩评价；战略管理
近年来，随着中国经济的飞速发展，国内外理论界和实务界对业绩评价的课题越来越关注，其中平衡计分卡作为重要的绩效考核工具受到了广泛的关注。我国于1996年引入了平衡积分卡用于业绩评价，借助绩效管理工具，对企业业绩进行科学地评价，可有效的激励员工，促进企业绩效与管理水平提升。在实践中，传统的业绩评价体系以发生的经济业务及成果为依据，不具前瞻性。企业通过建立起以平衡计分卡工具为基础的绩效管理系统，可有效的支持和推动企业战略目标的实现。
一、平衡计分卡的基本原理及特点
在当前的市场竞争环境下，企业综合管理能力往往是决定企业成败的关键因素。在企业发展中，基于平衡计分卡的绩效体系在发达国家的企业和政府中得到广泛的应用，其通过财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个层面的指标构建，实现了企业愿景与战略的转化过程。其主要特点为：一是把企业的长期战略目标综合到考核指标体系中去，与短期目标融合，避免了企业业务衡量指标中的短期行为，有一定的前瞻性，有助于企业长远目标的实现；二是在评价中，有效的平衡了财务指标与非财务指标，促进了企业战略的分解与实施。三是在绩效考核体系的构建中充分考虑到企业绩效结果评价与企业运营过程考核、企业内部评价与外部评价等多个方面。通过平衡计分卡将企业战略分解到部门、个人，把企业战略目标与部门及个人目标连成系统的体系。四是构建起企业业绩全面综合评价系统。平衡计分卡较全面地综合了各种能够促进企业良性运作的绩效因素。
二、平衡计分卡的绩效指标体系概述
平衡计分卡绩效考核体系以组织的战略目标为导向，以管理为核心，从财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个维度系统的构建起绩效的基本指标体系。四个维度的指标之间相互渗透、密切结合，构成网络式业绩评价系统。其关键点在于将组织的长期战略规划置入企业的绩效体系中，在财务指标与非财务指标、企业和个人绩效、外部评价与内部评价等多个层面，构建起了全面综合的评价系统。
1.财务方面。应用平衡计分卡制订绩效考核体系以财务目标为关键点，企业战略目标与财务目标关系紧密，企业处于不同的战略发展阶段，要制订不同的财务目标。财务目标包括销售收入、利润率、销售增长率、速动比率、投资回报率等指标。根据企业绩效考核的要点而确定不同的财务指标。
2.客户方面。在绩效考核体系的制订中，加入了客户层面的考核指标，以对企业内部服务水平进行全面的衡量，督促企业内部提高管理水平与服务水平与用度满意度。客户指标包括市场份额、客户满意度、用户增长率等。
3.内部业务流程方面。通过内部业务流程维度指标的制订改善了企业的经营业绩。即包括现在的业务管理能力的改善，也包括长期的服务与流程的创新与完善。
4.学习与增长方面。学习与增长目标是其他三个维度的源动力。通过员工学习能力与创新能力的培养与改善，促进企业内部效率与整体运营能力的提升。
平衡积分卡四个维度中，财务层面的指标是企业追求的目标。要实现企业的财务目标，要以用户为中心建立起市场为主导的理念，提高用户满意度。同时企业要苦修内功，提高内部的运营管理能力。通过良性机制的建立，激励员工学习与创新，优化内部的业务流程，提高企业内部运作效率。在四个层面构建起螺旋式上升的循环体系，促进企业发展。企业在具体运用时，为更好地评价企业绩效，可视具体情况对评价指标增减。
三、有效运用平衡计分卡应关注的问题
平衡计分卡源于国外的企业，在国内企业运用时会或多或少的碰到适用性的问题，因此要根据企业具体情况选择实施，并不断的改进与完善。
1.要做到企业愿景和发展战略明确化。有效实施平衡计分卡，要与企业战略目标结合。企业有明确的战略，才可推行基于平衡积分卡的绩效管理。平衡计分卡注重的是公司战略目标与部门、个人目标的结合，通过细化企业战略目标，利用平衡计分卡工具，在四个维度提炼出企业的绩效考核指标，将企业战略转化成易量化统计分析的指标，进而将其层层分解至部门、员工个人，形成相互关联、支持的绩效体系。
2.创建合适的绩效考核指标并将其合理量化。组织在实施绩效考核体系过程中要确定平衡计分卡所包含的各个指标的值并确定平衡计分卡各指标的权重。其中财务指标创立与量化相对比较客观易操作，其他三个维度的指标要根据企业的具体情况，有针对性的提炼出适宜的考核指标。
3.提高绩效考核的认识，明确绩效考核的重点。传统的绩效考核重点强调对员工绩效结果的评价，平衡计分卡强调在战略目标的指引下，推进公司整体绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。因此在绩效管理的实施过程中，管理人员要关注的内容除公司整体绩效外还包括员工的绩效。
4.将平衡计分卡体系与企业文化结合。平衡计分卡体系可提高组织和员工的绩效、激发团体与个体潜能、培育团队合作精神并不断提升企业文化的先进管理方法。而优秀的企业文化又可以激励员工，促使员工自觉开发自身潜能，提高其工作积极性，增进员工的满意度，增强团队凝聚力与协作力，为平衡计分卡体系的建立与实施奠定坚实的基础。因此，将平衡计分卡体系与企业文化结合起来，可有效提高企业管理的绩效。
5.定期评估绩效计划。在实施平衡计分卡进行绩效管理的过程中，要定时对绩效计划设计和执行的有效性进行评估，纠正偏差，使企业和个人的绩效目标与企业的长期战略目标相一致。
关键词：激励 医院 绩效管理 绩效分配
一、建立以激励为导向的医院绩效分配体系
以激励为导向的医院绩效分配体系，就是把绩效考核以及绩效分配作为核心内容，将按劳分配与按分配要素分配有效结合，把“绩效优先、兼顾公平”作为基本原则，在进行成本核算的过程中，根据各科室每月的实际成本核算结果，同时结合医院对每个科室的绩效考核结果，由医院统一将绩效分配的金额下发，并进行再次分配的一种管理方法。
（一）建立科学、合理的绩效考核指标体系
设计绩效考核指标体系的方法有很多，平衡计分卡（BSG）及关键绩效考核指标考核法（KPI）就是其中的两种，在实际设计并建立过程中应当充分考虑各类不同问题。
1、以平衡计分卡（BSG）为基础设计绩效考核体系
对于临床、医技科室的测评一般通过四个维度的综合绩效进行，即运用财务收益评价、病人评价、医疗质量评价及学习与成长。财务收益维度就是依据医院实际运营的具体数据来进行测评；病人维度就是通过以收治病人或家属对于医院或医生的评价为数据基础，来对医院的社会责任进行的测评；医疗质量维度就是依据实际医疗工作的质量、数量和效率的结果进行的测评；学习与成长维度就是通过对医院可持续发展能力、科研教学水平等方面进行的测评。
2、以关键绩效指标（KPI）考核法为基础设计绩效考核体系
在进行具体绩效考核过程中，根据既定的考核节点进行考核，首先，应由医院指定的绩效管理部门（一般为人力资源部），对医辅、行政管理及后勤等部门的实际工作量及既定的任务指标进行统计并汇总，以此作为绩效考核的依据，同时应重点关注其服务满意度，以下发《满意度调查问卷》的方式获取相关数据，并根据相关数据结合前期任务考核内容对各科室进行综合评分，形成最终考核结果。
3、以医院实际情况为基础构建具体绩效考核指标体系
医院设计的绩效考核核心指标主要依据是国家医改方案中要求的指标，通常应由各医院内部资深的管理人员组成专家组，根据医院运营的实际情况，综合选取各项考核指标，并且分配不同的权重，最终够构成临床、医技科室的绩效考核指标体系，并且将已确定的具体的考核项目及指标融入到日常医院管理工作中。
4、以科室业务独特性建立个性化考核标准
目前，大多数医院均为综合性医院，医院中各临床医技科室较多，科室间的实际业务类型也有不同，因此，此类医院应当考虑根据不同科室的实际情况，针对不同的科室或不同病种设立单独的考核指标，对于硬性指标也应对内容进行统一明确。对于绩效考核之中的各项定量指标，应当参照各科室的实际情况，并结合年度目标任务的权重，按照既定的算方法得出最终的科室考核得分。
5、逐步提升员工安全责任意识，严格执行绩效考核办法
对于医院来讲，病人的安全是最重要的，医疗安全考核也将是最严厉的，因为这不仅关乎医院内部的管理和考核问题，也会上升的法律和道德层面，因此，医院应当将医疗安全作为绩效考核的重点，不断进行安全责任相关培训，一旦出现医疗安全事故，实行一票否决制，并严格按照考核制度对责任部门和个人进行追责。
（二）建立明确的绩效分配体系
1、医院绩效分配的基本原则
医院绩效分配的基本原则是“效率优先，兼顾公平”，根据不同岗位的工作性质、风险程度、技术难度等因素条件，按照一线临床岗位和高风险及技术难度较复杂较高的岗位，到一般行政岗位的顺序进行分配，合理的将各岗位收入水平差距拉开，从而从激励的角度调动员工的积极性。
2、医院绩效分配的方法
医院绩效分配的方法一般为两种：第一种分配方法是业务收支结余点值法；第二种分配方法是组合分配法，即根据医院各科室的社会贡献度和收支结余的分配点值相结合，根据不同的权重比例综合计算出的绩效收入。
（1）业务收支结余点值法
医院各科室实际应发绩效奖金金额等于科室收支结余金额乘以既定分配点值再乘以可是绩效考核分数。
医院各科室实际可分配的绩效奖金等于科室实际应发绩效奖金金额减去按照一定比例预提的专项基金的金额（科室活动基金等）加上实际绩效奖金总额乘以固定百分比值（根据医院不同百分比值不同），各科室可以将计算出的实际可分配的绩效奖金金额作为科室进行二次分配的基础值，结合医院既定的二次绩效分配制度具体分配到个人。
（2）社会贡献度及收支结余点值综合分配法
由于医院各科室情况不一致，存在部分科室（急诊科、儿科等）因工作量较大但实际收支结余额却很低的情况，这种情况下，如果按照收支结余点法计算，收入金额较低，影响员工的积极性，因此采用社会贡献度及收支结余点值综合分配法进行计算和分配。
3、工作量激励法
对于责任和工作量较大的岗位实施工作量激励法比较合适，如手术室相关岗位，此激励方法主要是根据相关岗位具体执行的手术量进行绩效分配，首先由医院根据医院的实际情况设立具体的标准，如将手术类型分为一到四级，每个级次对于主刀医生、一助、二助、手术室及外科护士等人员的奖励标准进行具体明确，在每台手术完毕后，将手术费收入扣除一定比例的基础材料费后余额，再次按照既定的分配比例进行重新分配到个人，月度或年度进行绩效奖金的发放。
4、成本补贴法
由于客观原因可能导致部分科室工作量较小，收支结余也少的情况，对于这类科室一般采取成本补贴法进行绩效分配，即医院通过成本补贴冲减支出的方式加大结余，从而提高科室的绩效分配额度，一般建议的补贴期限是半年，在补贴期间，科室需要根据医院相关管理部门的指导进行努力整改，扭转亏损状况。
5、行政管理及后勤管理等辅助科室绩效分配
古人讲，兵马未动，粮草先行，医院行政管理及后勤管理等辅助科室的工作也很重要，这些辅助科室的工作完成质量和情况直接影响其他科室的工作，因此在进行制定医院年度预算和绩效分配政策时，应考虑和成本控制相结合，订立的明确的绩效分配标准，如将全院科室平均奖金金额按照一定比例计算，作为辅助科室奖金基线，并进行逐级分配。
二、实施以激励为导向的医院绩效分配体系的举措
（一）设立绩效管理委员会，对绩效考核工作进行统筹管理
建立以激励为导向的医院绩效分配体系的医院，首先应当建立绩效管理委员会，委员会主任一般以院长为主任，统筹管理相关工作；其次，绩效管理委员会应下设绩效管理组、数据统计组、绩效考核组等，每个小组成员由医院指定专门的部门人员参与，并且具有相应小组的职权。绩效管理组主要负责制定医院整体的绩效考核方案，并且统计数据组上报的考核数据并加以分析，考核结果，同时需要根据不同情况对考核方案进行修订，修订前需报绩效管理委员审批；数据统计组主要负责收集统计各科室考核数据，并提供数据报表；绩效考核组主要根据各科室的实际指标达成情况，实施具体的考核评分工作。
（二）群策群力，联合各部门实施绩效考核策略
由于医院的组织结构比较复杂，各科室及管理部门的专业性较强，仅仅依靠绩效委员会各组的人员很难有效完成，还可能出现“外行人考核内行人”的抵触声音，因此。在进行实际考核过程中，应当采取多部门联合进行考核的情况，即绩效考核组成员需要涵盖各部门精英人员，提出专业的指导意见，客观、准确地进行综合考核。
（三）建立明确的绩效考核管理流程
“有法可依，有法必依”是完善t院绩效考核管理体系工作中的重中之重，只有建立明确的绩效考核管理流程，才能使得全体员工在进行具体绩效考核过程中“有法可依”。相关流程至少应包括一下内容：应由医院管理者（院长及副院长等）根据医院整体情况，制定医院整体发展目标，再由绩效管理委员会根据医院的发展目标制定具体的绩效考核方案以及标准，医院各科室根据既定的绩效考核方案中的指标和标准，同时结合科室的实际情况，制定内部的二级绩效考核指标，全体成员应当严格按照既定的指标努力完成相关工作，做到“有法必依”。
（四）定期回顾并整改绩效管理过程中问题
在绩效管理体系建立初期，往往会遇到这样或那样的问题，绩效管理委员会各组应当根据实际情况，将全部阻碍绩效管理有效开展的问题加以收集、汇总和分析，需求相应的解决措施，并进行具体整改，与此同时，应当定期对已将制定的绩效考核方案进行科学、合理的调整和修订，确保绩效考核工作公平公正，对于特殊问题可采取试点的方式在个别科室进行操作，待完全验证后在融入整体绩效考核方案中。
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一、公司研发人员绩效考核现状分析
（一）公司现状
公司位于在中国中部，始建于1992年，是一家专注于电力及能源行业从事信息技术研发、技术咨询服务与系统运营管理的大型股份制有限公司，公司致力于为全球电力及能源企业提供领先高效的IT解决方案与服务，帮助企业应对市场变革与竞争挑战，构建清洁可靠的能源供应网络与优质便捷的客户服务体系。目前已为超过1.4亿的电力用户提供服务，是国内电力及能源行业关键业务解决方案和服务重要提供商之一。公司研发人员的绩效考核十分简单，与其他部门共用一套绩效考核表，在月末与年终进行绩效考核，并没有侧重点。1.对高层管理者的考核公司研发部现有高层管理人员8名，由于公司属于型股份制公司，在对高层管理人员的使用上并没有采用完全的考核权和任用权，也没有建立相应比较完善的可量化的高管层绩效指标体系，所以也无法对高层管理者实行真正的绩效管控和考核。目前仍由公司总部发放高层管理者的工资，唯一勉强体现绩效考核的方面仅是根据分工主管的部门不同给予少量差别补贴。2.对员工的考核在对研发人员的绩效考核方面，这方面主要由公司综合部门来做。公司研发部的绩效考核体系和大部分可量化的(如收入、利润、成本、质量、安全等)指标下发到各部门，再通过各部门分解到承担具体生产任务的单元，并按照生产单元的月度指标完成率计算绩效并核发工资，没有将具体的指标分解到个人，指标无法分解到底，落实到个人。3.绩效考核的执行公司研发人员绩效考核工作主要由公司人力资源部门和各部门经理承担，而实际上，绩效考核工作的真正承担者应是公司的人力资源部门。出现这种情况，一方面是因为长期以来，人们认为人力资源管理工作是人力资源部门的事情，绩效考核作为人力资源管理的核心，理所当然由人力资源部门来做；另一方面是因为公司对研发人员绩效考核的重要性缺乏足够的认识。
（二）公司研发人员绩效考核中存在的问题
1.缺乏完善绩效管理制度公司的根本问题，在于该企业自身并没有针对研发部设计一套先进完善的绩效管理体系，没有建立完整的绩效管理制度，仅仅是与其他部门采用一样的绩效考核流程和考核方式。该企业为了降低成本，经常根据企业运营情况，随意调整研发部考核指标和考核标准，从而使研发人员不再相信绩效考核，大大降低了研发部考核的激励作用。2.绩效激励没有发挥应有的作用作为一个以科研为主的高新技术企业，公司的绩效激励措施并不十分合理，在个人绩效激励的确定上和个人绩效挂钩力度不足，因此不能有效发挥对研发人员的激励作用。另一方面，该企业研发部的绩效激励以奖金居多，形式比较单一，不能适应不同类型员工的需求。研发人员需求呈现出多元化以及分层次化的特点，除物质方面外，员工还有对精神方面、自我提升、自我实现等方面的需求，此中不但包含相对宽松舒适的工作环境，友好的人际关系、良好合作，还包含培训和晋升提拔的机会，以及自我实现的成就感等，然而公司并没有注重这方面的绩效激励。3.考核标准不够清楚、缺乏科学性公司在进行研发人员绩效考核的时候，绩效考核标准不明确，考核指标与岗位职责和工作任务相脱节，各种指标体系不一致，造成绩效考核结果的可比性很差，从而导致对研发部的绩效评价不够全面。而且，在公司研发人员绩效考核指标当中有一些很难量化的因素，如工作态度、合作、敬业、能力等，没有具体可衡量的指标来对其进行考核，很容易造成主观评价。除此之外，公司也很难证明一些看起来重要的评价标准和工作绩效相关，比如有时研发部负责人在绩效考核时，流于形式，由于日常并不记录员工的工作表现，在考核时缺少可依据的资料，很容易导致信息失真并且偏离目标，甚至于有的员工会对考核结果产生质疑。4.过于注重绩效考核，缺少绩效沟通公司研发部的一些管理者认为，在绩效管理工作中，没必要和员工进行绩效沟通，他们的职责只是对下属的工作表现进行绩效评估，并不需要对员工的工作进行指导，更没必要干预他们的工作。也有的管理者在对研发人员的绩效考核中，因为不愿意和员工面对面反馈，害怕因此让双方变得尴尬，所以每次只是单纯的把考核结果告知员工，并不提供给他们向上申诉的机会。还有的管理者担心研发人员在知道考核结果后，会对其有成见，影响之后的工作，导致员工最后连最终结果都看不到。在这种情况下，造成公司研发人员无法知道自身有哪些不足，什么地方需要改进。因为双方日常缺乏有效沟通，研发人员无法获知该企业对他们有怎样的期望，所以导致他们很难把握住工作核心，最终考核结果也不理想。
二、通过平衡计分卡改进企业绩效考核
平衡计分卡是一套完整的绩效管理工具，有助于公司从战略角度制定研发人员绩效考核的政策，解决研发人员绩效考核中的问题。通过使用平衡计分卡把该企业的长期战略和短期行为相联结，帮助管理者实现长期和短期的协调管理。
（一）设计平衡计分卡的四个维度
研发人员的绩效情况可以从四个方面去体现，这是基于战略绩效管理评价载体下的，这四个方面分别是：财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与成长维度。1.公司战略和策略的制定与执行可以从该企业的财务绩效量度中看出，是否能提供帮助给到本期净利润等。获利能力与财务目标是紧密相连的，比如一些现金流产生的能力、货物的销量增长等，用来衡量这个标准的有资本运用报酬率、附加经济价值、营业收入等要素，企业在不同时期的财务目标是不一样的。成长期、维持期、收获期，这三个阶段构成企业的整个生命周期。公司在这三个不同周期的策略，主要是基于财务性方面的目标出发的，包括改进研发技术并降低成本、利用资产投资、利润成长这三种策略。2.客户维度。企业获利的一个重要来源就是顾客，所以，公司一直以满足顾客要求为目标。为了吸引住顾客，公司的管理层也会传达自身的价值主张，因为核心顾客的诉求就是要企业做好顾客满意度、新顾客争取率、延续率等方面的工作。3.内部流程维度。公司为了满足股东以及顾客的要求而制定内部流程，在设定这个流程的维度时，应该先做价值链分析，改善传统的营运流程，再建立一个新的可以解决需求的内部过程价值链。这个价值链包括营运、售后、创新这三大主要企业流程。4.学习与成长维度。研发人员绩效的标准来自于这个维度的评判，企业的重要无形资产之一就是员工的成长。其他三个层面的目标是以这个维度的目标为基础的，而且是以这个维度作为驱动力的，因此一定要为研发人员创造出足够的成长空间，来充实企业的基础框架。在平衡计分卡当中，每一项指标都是环环相扣的。技术评审合格率决定顾客满意度和忠诚度；项目计划完成率决定财务状况和市场份额。只有通过好的产品赢得顾客的信赖，才能真正地为提高经营成果，必须用产品或服务赢得顾客的信赖，才能提升经营的质量；通过培训员工，升级传统的信息系统。
（二）由公司人力资源管理部门组织和推进研发部平衡计分卡
关键词：医院绩效考核实践
【中图分类号】R-1【文献标识码】B【文章编号】1671-8801（2013）03-0319-02
1搭建以信息化平台为支撑的绩效考核管理模式
医疗机构实施绩效管理，实现优绩优酬、多劳多得的分配模式，已成为当前医院管理者的共识。利用国际通用的平衡计分卡管理理论[1]，以网络信息化系统为数据支持平台，将考评结果与分配机制有效结合。
2网络信息化绩效考核的方案与实践
2.1绩效考核的方案。
2.1.1成立绩效考核领导小组，建立工作制度，按职能分工，明确部门职责和工作要求。
2.1.2科室分类。按科室功能、性质以及业务特点，一般划分为临床医疗类、医疗技术类、医疗辅助类、行政管理类。
2.1.3指标层级设计。指标维度分解设计。一级KPI指标包含财务效益、社会评价及行风、内部业务流程、学习与成长4个维度，每个维度设计若干二级、三级指标。
2.1.4指标内容设计。指标内容要突出重点、量化清晰、可操作性强，能够科学反映医院综合管理，反映医疗质量、服务能力等。
2.1.5分值权重。结合医院战略目标与经营管理目标，设计各层级指标权重。
2.1.6考核评分标准。对第三级指标制定比较详尽的考核内容、考核要求和评分标准。
2.1.7考评时期与结果的运用。根据需要，可以设计按月度、季度、半年、年度考核。考核部门在规定时间完成相关考核，由绩效考核管理办公室汇总考核结果，并运用于医院的绩效分配，同时做出绩效评价和总结。
3信息化绩效考核实践效果
3.1信息化平台在医院经营管理中起到重要作用。通过信息化绩效考核，提高了工作效率。实现了运营数据的录入、归纳总结，促进各方面工作的有益开展。
3.2有利于实现全面质量管理和目标管理。通过以制定目标为抓手，实施绩效管理，从过去事后评价为主，转变为预防和改进为主，从管结果变为管因素；从检查结果变为监督过程[2]，从而使医疗服务全过程处于受控状态。
参考文献
【关键词】平衡计分卡；“双师型”教师；绩效评价
平衡计分卡（BCS）理论在西方已经进行了十余年研究，对西方企业在战略管理和绩效评价等方面起到了积极的推动作用。实践证明，它是一种行之有效的方法。但在我国高校特别是高职院校中，对平衡计分卡的应用少之又少。然而，随着绩效管理的日益深入，以及“双师型”教师在高职院校的重要性，我们高职院校应结合校情，引入平衡计分卡的思想，充分吸收国外成功应用平衡计分卡的经验为我所用，尤其在“双师型”教师绩效管理方面需要进行深入探讨。
一、平衡计分卡基本原理
美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁大卫·P·诺顿于1992 年在《平衡计分卡——提高业绩的衡量方法》一文中首次提出平衡计分卡的概念。它最初是为衡量组织的绩效而提出来的，后来逐步发展成为一种战略管理工具，其基本框架包含财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度四个维度和相应的绩效指标。其中财务维度使用财务绩效类指标衡量是否满足了投资者的利益，实现了股东价值的最大化；顾客维度是以客户需求为导向，提高服务质量、保证服务水平、优化产品组合、降低产品成本等；内部业务流程维度是指企业从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本评价；学习与成长维度指的是企业的第一资源是人力资源，平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不能只投资于传统的领域如设备更新、新产品开发等，而同时必须投资于员工的学习和发展。另外平衡计分卡通过财务与非财务、短期目标和长期目标等多方面的平衡综合反映企业的经营状况，使得绩效评价趋于平衡和完善，促使企业战略目标的实现。
二、高职院校“双师型”教师绩效评价存在的问题
1.“双师型”教师绩效考核内容不够全面
目前各高职院校对“双师型”教师的绩效考核主要从两个方面进行：一是教学业绩，二是科研水平。然而随着职称评定与科研成果直接挂钩，在高职院校普遍出现“双师型”教师重科研而轻教学的现象，严重影响了教学的质量，对于学生未来的职业发展极为不利。
2.“双师型”教师绩效考核流于形式
目前，我国大部分高职院校基本都是采取较简单的模式对“双师型”教师绩效进行评价，比如一年一度思想工作总结，还有教师评教、学生评教，教师分级等，采用自评或互评的方式，评价最终等级分为“优秀、合格、不合格”几类，甚至会出现“轮班坐”制度，全体教师都吃“大锅饭”，与绩效不挂钩，起不到真正意义的绩效考评，无法调动“双师型”教师的积极性。
3.“双师型”教师绩效缺乏动态性
目前，高职院校“双师型”教师绩效考核都是在年终进行一次性考核，考核结果往往不能及时地反馈给教师，也就无法使绩效考核对提高绩效起到积极地作用。因此，一方面，对高职院校管理者来说，平时很少进行动态考核，也就不能真正掌握“双师型”教师的工作情况，及时发现并解决问题，确保“双师型”教师工作方向的正确性。另一方面，对“双师型”教师来说，由于是事后静态的考核，也就不能在平时发现自己在在双师锻炼上存在的不足。
4.“双师型”教师激励机制不健全
高职院校现行的激励机制往往只局限于报酬方面，而忽视其他手段，如职称的晋升、职位的提高、为其提供更好的培训机会等等。没有一套专门针对“双师型”教师的激励机制，缺少专门用于建设“双师型”教师队伍的专项经费，往往是教师下企业锻炼之后报酬更低，严重阻碍了教师的企业锻炼的积极性。同时，很多高职院校在激励制度缺乏，即使有制度也执行不规范，这也会影响到绩效管理的有效性。
三、高职院校“双师型”教师绩效评价平衡计分卡模型的构建
平衡计分卡不是企业的专利，卡普兰和诺顿指出，虽然平衡计分卡最初的目的是为了改善营利机构的绩效管理，但是它用在改善政府及非营利性机构的管理上将会取得更为显著的成效。因此，为解决高职院校对“双师型”教师绩效考核存在考核内容不够全面等四个方面的问题，可以借鉴平衡计分卡在企业绩效考核中应用的模型，从四个维度进行评价：财务维度、客户维度、内部业务流程维度和员工学习与成长维度。当然，为实现平衡计分卡在“双师型”教师绩效考核中有效应用，必须合理的把企业的绩效考核应用平衡计分卡模型转化为“双师型”教师绩效考核的平衡计分卡模型（如图1所示）。
1.客户维度。作为一个企业来说，为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让顾客满意的产品和服务。高职院校作为培养技能型、应用型人才的公益单位，同样需要满足社会发展的需要，高职院校的顾客可以分为学生、家长和社会，最终目标是达到三方共赢。其中最基本的客户是学生，我国高职院校培养出来的学生应该以市场为导向，向用人单位输出大量合格的技能型人才，因此就需要提高教学的质量，创造出让学生满意的教学与服务。除了培养在校学生，高职学校还应该面向社会提供诸如技术服务、员工培训等，发挥辐射作用，使社会更加了解学校，从而增加学生就业率，而这些都需要有一批优秀的“双师型”教师作为支撑。
2.将财务维度转换为教师职责维度。企业的目标是利润最大化，高职院校目标是培养合格的高技能型人才；财务维度可以认为是企业的战略及其实施是否正在为最终经营结果的改善做出贡献，而对人才培养质量改善做出贡献的是教师履行岗位职责的程度。因此，可以将企业的财务维度转换为教师的岗位职责维度。
3.将内部业务流程维度转换为教师的组织教学维度。企业平衡计分卡中内部业务流程是指企业从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出系列内部流程指标，最终满足投资者的需求。作为高职院校来说，同样需要对“双师型”教师的教学过程进行分析，其教学过程中教学法的采用、教材的选择、课堂的组织、教学研究等都对提高教学质量起着至关重要的作用。
4.学习和成长维度。高职院校“双师型”教师与企业员工一样同样存在“如何进步”和“如何提高自己的能力”问题，因此“学习与成长”维度也不需要转换，只需要对高职院校特点重新丰富其“双师型”教师内涵。高职院校也要加强教师自身素质的提高，大力培养“教学能手”、“双师型”教师等，并鼓励教师深入企业实践，真正做到理实一体化。
四、结束语
本文介绍了企业平衡计分卡基本原理，在此基础上提出了目前高职院校“双师型”教师绩效评价存在的问题并进行了分析，引入和借鉴了平衡计分卡的思想，就如何在高职院校“双师型”教师进行绩效评价模型的构建进行了一些探索。高职院校在运用平衡计分卡进行“双师型”教师绩效评价的时候，必须要以学校的发展战略和办学使命为出发点，以培养高技能型人才为目标，合理地进行企业平衡计分卡在高职院校的转换，当然需要为四个维度确定相应的考评指标，并建立完善的指标体系，从而充分发挥平衡计分卡在“双师型”教师绩效评价中的作用，有力促进高职院校的可持续发展。
参考文献：
[1]成梁，周志刚.平衡计分卡在我国高校绩效管理中应用的探讨[J].内蒙古师范大学学报，2006（7）.
[2]李妍.浅析平衡计分卡在我国高职院校绩效评价中的运用[J].山西财政税务专科学校学报，2010（12）.
[3]曹桂华，曹国亮.基于平衡计分卡的技师学院“双师型”教师绩效考核指标体系构建[J].职业技术教育，2011（35）.
[4]曹国亮.基于平衡计分卡的高职院校“双师型”教师绩效管理研究[J].长春师范学院学报（人文社会科学版），2012（7）.
存在问题
地市供电企业组织绩效管理工作虽然取得了初步成效，但也存在一些需要完善的地方，现分析总结如下：
组织绩效合约指标类和任务类考核项目尚待优化。指标类考核项目中，绩效指标强调了归口管理部门职责分工，但对配合支持单位考核力度不够；指标考核方式过分关注结果指标，忽视了过程指标考核。任务类考核项目评分标准多是定性评价，难以准确有效评分，需提炼更多量化指标评价考核任务的完成情况和取得成效。
绩效管理对经营业绩考核方式尚需优化。近几年，上级管理单位加强了对国有企业实施EVA指标的考核力度，地市供电企业需全面加强成本管理，进一步提升效益创造能力，强化盈利指标考核，引导企业更加注重优化资源配置，确保电网投资经济和社会效益最大化。
组织绩效推动全局协同整体发展作用尚待增强。地市供电企业下属子公司主要存在电网欠账过多、电网设备老化、人员综合素质较低、管理基础薄弱等问题；分、子公司业务基础和管理水平差距较大，需采取有效措施组织分公司对子公司开展帮扶活动，推动全局管理水平整体提升。
组织绩效考核结果等级评定的合理性和公平性尚待提高。地市供电企业各级单位（部门）职责分工和管理专业差异较大，过去以本部和分子公司两级单位考核得分由高至低分组排序，择优评选不超过20%比例的单位评定为绩效A级单位的做法有失公平和合理。同时组织绩效管理在打破内部壁垒，促进各级单位形成纵向贯通、横向协同的企业运营机制方面还没有很好发挥作用。
优化措施
绩效指标不仅是组织绩效考核权重占比最大的项目，也是发展战略目标的量化反映，为充分发挥组织绩效的导向和激励作用，进一步优化完善组织绩效管理工作，确保绩效考核作为推进发展战略落地和全面深化创先工作的闭环手段，现拟从绩效评级、指标优化、激励导向、多维度测评等重点方面进行优化完善。
优化绩效考核评级结果
组织绩效考核应根据各部门职责和专业差异，结合指标类和任务类权重设置情况，进一步细化划分组别开展绩效考核工作，把本部部门划分为综合管理组、专业管理组、二级机构组，每组分配一个绩效A级名额，旨在提高各部门绩效评级争A的积极性，避免主营业务因素影响绩效评级结果过大，从而实现提高绩效考核的公平性和合理性，形成良好的竞争态势。具体分组如下：
业务类（9个）：财务部、计划发展部、市场营销部、设备管理部、基建部、安全监管部、系统运行部、信息中心、物流中心。
综合类（6个）：办公室、人力资源部、企业管理部、监审审计部、政治工作部、工会。
二级机构（5个）：变电管理所、输电管理所、客户服务中心、营销稽查中心、计量中心。
优化绩效指标体系设计
绩效指标设计分值在组织绩效合约中占比为45%～70%，是绩效考核的重头戏，构建科学有效的绩效指标体系，主要包括指标分解、目标定值、管控手段等方面内容。一是战略目标转化绩效维度。将企业发展战略目标和深化创先工作部署梳理分解为绩效维度，具体分解为提升安全生产、供电可靠、客户服务、经营绩效、低碳环保这五大绩效维度；二是从五大战略维度提炼出一级战略指标（关键战略指标），一级战略指标由地市供电企业根据发展战略部署和深化创先工作要求确定，是绩效指标体系建设的根源；三是采用指标关键成功因素法，明确一级关键成功因素，分解出二级、三级关键成功因素，并提炼出对应层级的二级管理指标与三级操作指标；四是按照各级组织及岗位职责，把绩效指标与层级组织进行匹配，明确指标匹配到岗位；五是采用“对标法”和“成长曲线预测法”，并综合考虑推进战略实施和深化创先工作要求、企业内外部运营环境及各级组织的实际能力，设定指标目标值；五是规范编制绩效指标辞典，明确定义指标的衡量目的、统计公式、参数定义等指标信息。
优化绩效指标考核权重设置
地市供电企业组织绩效管理不仅考核指标归口部门的管理职责，明确职能部门承接绩效指标的管理责任，还需促进关联单位做好支持服务工作，提炼指标的驱动因素，梳理指标的关联关系，形成支撑指标，层层分解落实到相关单位，按照不同类型的部门属性和指标支撑强弱程度设置差异化考核权重，推动相关单位形成合力，共同提升绩效指标。具体分类和权重设置见下表：
优化绩效指标评分方法
绩效指标设计分值在组织绩效合约中占比为40%～50%，是绩效考核的重头戏，需进一步丰富指标类评分规则，针对不同业务指标，不同管控要求，结合创先目标，设计多样化计分方法，绩效指标考核方式既关注绩效指标完成情况，又能反映指标提升幅度和难度。建议引入如下4种方法：
