时间：2023-06-21 08:55:24
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇业务员绩效考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
方案
名称
销售人员绩效考核方案
受控状态
编
号
执行部门
业务部
监督部门
行政办
考证部门
总经办
一、考核原则
1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3．考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2．销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
三、考核内容与指标
销售人员绩效考核表如下表所示。
销售人员工作内容
考核
项目
考核指标
权重
评价标准
完成指标
工作业绩
定量指标
销售完成率
35%
实际完成销售额÷计划完成销售额×100%
销售增长率
10%
完成每月销售任务后，下月力争能达到5%左右的销售增长率
销售回款率
20%
严格执行合同内容，在约定时间内达到回款
新客户开发
15%
在维护老客户的基础上积极开发新客户，保证公司业务量的稳定
定性指标
市场信息收集
5%
在规定的时间内完成市场信息的收集，
每月收集的有效信息不得低于15条
报告提交
5%
在规定的时间之内将相关报告交到指定处，
报告的的内容要详尽真实
销售制度执行
5%
遵守并认真执行公司的销售制度
团队协作
5%
不能因个人原因而影响整个团队工作。个体之间积极的合作，协同作用，团队成员共同努力使团队的绩效水平大于个体成员绩效的总和
工作能力
专业知识
5%
了解公司媒体基本信息
熟悉本行业及本公司的媒体
熟练的掌握本岗位所具备的专业知识及业务知识，并对其他相关知识有所了解
分析判断能力
5%
能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩
沟通能力
5%
能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通
灵活应变能力
5%
应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施
工作态度
员工出勤率
2%
月度员工出勤率达到100%，有特殊情况提前通知
日常行为规范
2%
遵守日常行为规范
责任感
3%
销售部人员要求有强烈的责任感，除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作
服务意识
3%
要求有优秀的服务，能及时回复客户疑问
四、业绩考核方法
1．业绩考核时间：下一月的第一个工作日。
2．业绩考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3．业绩考核挂钩收入的额度：月工资的15%；业绩考核额度占10%；行为考核额度占5%。
4．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。
五、考核程序
1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2．行为考核：由销售部经理进行。
六、考核结果
1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。
2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。
编制日期
审核日期
批准日期
修改标记
松滋，湖北的一个县级市，一共有1个城区15个乡镇，松滋市恒荣厨卫家居有限公司（以下简称：恒荣厨卫）却在这里开拓出了20个网点，甚至发展出了“社区店”，直营的一个生活馆和一个厨电店却有43个人。公司有着较为合理的公司架构，且架构调整频率为半年一次。
全面架构，公司化运营，细致化管理。
营销需要一个优秀的团队，而支撑整个体系运作的一定是一个合理的架构。麻雀虽小，五脏俱全。现如今，恒荣厨卫营销团队有导购员6名，小区业务员3名，乡镇渠道业务员2名，售后主管1名，文员1名，售后维修员6名，配送人员2名。虽然，公司的人员并不算很多，但是从成立之初，就确定了走公司化运营的路线。业务区分明确，精细到各小区，充分的人力保证了跟单的成交率，保证了对各区域市场的充分挖掘。
管理上，公司有一些特色鲜明的做法，这些做法让规则的执行更彻底。每天一晨会，每月一例会，已经坚持5年。不同于一般的晨会，恒荣厨卫每天的晨会由两个店长和业务组长轮流主持，晨会流程为成单信息交流及业绩确认――承单分享――其他客户信息交流――跳舞。在成单信息交流中，业务人员需报告各自昨天一天的业绩，接了哪些单、跑了哪些小区，由主持人将昨天该业务员的业绩写在墙上。然后员工再各自分享昨天是怎么成单的，有什么技巧和感悟，再由主持人点评，为什么做得好，还有哪些地方需要改善。
在墙上还可以看见一张智慧沉淀的表格，将大家得出来的智慧写在上面。每个业务员当月的业绩都可以在墙上看到，一目了然。分享完以后便是客户信息交流和新客户报备，这一环节，业务员需要报告还有哪些客户是今年需要跟进的，所辖区域的小区装修有哪些新情况。晨会的做法能够第一时间了解市场的动向，以便及时做出调整。也有效地对业务人员的工作进行了监督。同时将所有的信息公开，有利于销售氛围的培养。
用大公司管理思维改造小公司基因。
2012年以前，恒荣厨卫也常常面对人才流失的问题，不少优秀员工自主创业，最后成为了竞争对手。为留住人才，并最大限度地发挥员工的能动性，2012年公司开始了股份制改革，果断吸纳优秀员工入股，目前已经有15名优秀员工入股，其中员工个人股份不超过3%，年底分红，公司老板谈建新自己控股51%，且设有股东大会。
当然，完善的员工工资结构也是调动员工积极性的重要保障。公司根据不同岗位的特性，给每个工种制定了与之相适应的工资标准。以小区业务员为例，工资结构为基本工资+绩效考核+保险+燃油补助+电话补助+全勤奖+绩效奖金+销售提成。销售提成以收现金额为准，6万以下1%，6万以上2%，10万以上3%。
在所有的员工薪资结构里，都可以看见绩效考核和绩效奖金。根据员工的不同岗位制定相关绩效考核标准，分明星、优秀、合格、欠资格来对应相应的绩效奖金和绩效工资，且每月的绩效考核内容根据不同时期需要而改变。考核授权各版块负责人执行，负责人考核由总经理助理负责。比如其店长7月份的绩效考核就分为5个内容，团队日常行为规范10分、团队培训10分、团队成员绩效考核10分、完成当月目标任务60分、每天工作日志10分。在考核标准上，每项考核内容都有明确要求，正是这些要求保证了店长每天目标明确，不论是对团队还是对自身都有很好的约束力。
除了日常的业绩提成和绩效考核，恒荣厨卫还有一个颇有特色的激励措施，就是PK对赌制。这个PK主要是针对业务和导购，对每月任务进行对赌，完成任务1：1赔，120%完成任务1：2赔。这种带有未知性质的挑战让任务不再仅仅是任务，还活跃了大家的销售气氛，增强了销售激情。
渠道为王，深挖乡镇市场。
早在2011年，公司就开始推行渠道扁平化，着力渠道下沉，有些稍大的乡镇存在多个经销商，如其下辖的八宝镇就有3个乡镇经销商。公司的原则是直线距离5公里以上，市场允许的便可以开乡镇网点。在人员配备上专门配置2个业务员维护乡镇，从这一举动上可以看出公司对于乡镇的重视，公司老板谈总认为，最主要的还是要让乡镇经销商赚钱，公司更多的是服务他们而不是管理他们。
在这个坐商不如行商的时代，公司鼓励下面的经销商“走出去”，为此还形成了一套行之有效的成熟运作模式：每年根据厂家进度固定举行3～4场大型活动，每个月从15个乡镇中选取2～3个乡镇举行一场小型活动。由公司的团队提供资金、方案，业务员全面跟进，引导经销商举办各种促销类活动。前期宣传、上门接客户EEE用实际行动让乡镇经销商看见效果，改变陈旧的观点。
因为曾经是二级经销商，所以公司老板总是站在二级经销商的立场思考问题，以保证各经销商之间的共同利益和发展。在宣传推广上，公司也十分舍得投入，利用电视广播、宣传车、广告牌、灯箱、宣传单页等各种媒介进行推广，并推广方式转移到乡镇。2015年，在松滋乡镇，竖起了101块华帝墙体广告。规范的公司化运营，精细化的管理，深耕式的操作，奠定了公司高效运作乡镇市场的基础。
[关键词] 物流绩效 绩效管理 绩效考核
随着经济的全球化和信息时代的到来，每个企业都面临着越来越激烈的市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善物流绩效的有效途径，物流绩效的改善已经日渐成为企业简化结构，降低成本的重要手段之一，物流绩效的考核也日渐重要。物流绩效考核的必要性在于无论是对大企业还是小企业都会带来许多好处，它能帮助经营者明确公司的前进方向，为明智的战略管理决策提供信息，创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，也给每个员工提供对其绩效的期望标准，使其了解如何获得做好工作所必需的资源和支持，另外还能鼓励企业不断改进工作流程，建立一个公平而富有激励作用的报酬和奖励制度 。
一、企业物流绩效考核中普遍存在的问题
1.库存管理绩效考核存在的问题
近年来，许多企业不断回顾自身在库存管理绩效考核方面所遇到的问题的同时，也不时地对企业运营的过程和结果进行度量和评价，从而判断企业各项工作的绩效和存在的价值。实践证明，企业库存管理绩效考核是一项非常重要的工作，它直接影响到库存能否使企业获得应有的利益和回报。
然而，企业在选取绩效考核方法时往往原封不动地用别的企业成功的经验来进行库存的绩效衡量与考核，认为同样的方法会得到同样正确的结果，但到了实际工作中借鉴的那种方法却行不通了，导致企业实际库存与单据上记载的往往不相符，从而使企业的库存管理绩效考核工作不能充分发挥其作用。
2.销售物流管理绩效考核存在的问题
销售物流是通过包装、配货、送货等一系列物流实现销售。销售物流绩效考核作为管理实践企业利润的重要方法，可以帮助企业正确认识各项销售活动内在的联系，明确影响销售活动的各种原因，找出销售活动中存在的关键问题，为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估，既可以监督、检查战略的实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。
然而,企业在销售物流绩效考核时往往存在诸多问题，如:业务员的成绩考核指标不明确，业务员之间的分工和职责不明确，导致销售物流环节烦琐，成本增加，销售物流绩效低下。
3.采购物流管理绩效考核存在的问题
好的采购物流绩效考核是保证产品质量的关键，优质的输入保证优质的产出; 好的采购是增强竞争力的重要手段。企业与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。
然而采购物流成本居高不下一直是企业的顽疾之一，怎样加强采购物流绩效的考核力度、降低采购物流成本和采购质量是企业的当务之急。现代企业中都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。但是，企业有时并不按采购计划员编制的采购计划进行采购，而是要领导审批拍板，这样就打乱了采购计划，从而使采购物流管理绩效的考核无法达到预计的准确率。在执行采购计划时，企业也经常会出现计划外采购的情况，采购员为了省事就到市场上随便的采购急需的原料，但这些原材料一般无法保证其质量，致使产品的质量随之下降，这些问题都促使企业必须加强采购物流管理绩效考核的力度。
4.物流配送绩效考核存在的问题
现代市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效，物流配送的绩效考核的问题日渐突出。时间是衡量物流配送效率最直接的因素，能否快速准确地进行配送，最能体现企业配送中心的整体作业能力。企业要根据顾客的要求进行配送，特别是当出现特殊情况时，按时按质送货就显得尤为重要，因此，企业要降低顾客从订货到收货的时间，使配送物流活动能在较短的时间内完成。但由于物流信息技术的相对落后、物流信息共享平台不健全、物流信息收集缓慢、电子商务在物流活动中的不健全等问题，导致企业物流配送反应慢、绩效低下，物流配送绩效的考核更加困难。
二、企业改善物流绩效考核的有效措施
1.针对库存管理绩效考核问题的措施
在实际业务中，由于品种多、形态各异、账实分离等原因，物料库存管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一。在企业的库存管理信息系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户（信用）信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。企业应该运用库存管理信息系统，建立完整的基础信息，因为在手工操作的情况下，这些数据信息容易出现错误，即使数据信息都非常准确，也无法满足企业管理的要求。
企业物料实物库存管理绩效考核的提高，需要依靠硬环境和软管理两方面同时提高。硬环境主要是指对企业仓库的厂房设施、通风状况等方面的环境，软管理是指借助库存管理信息系统这个工具，及时发现和解决管理中的问题，借以提高管理水平。运用库存管理信息系统，一般可以完成的功能包括物料的批次管理、超限额告警、失效告警等，从而提高企业库存管理工作的水平，同时也为企业的库存管理绩效考核提供依据。
2.针对销售物流绩效考核问题的措施
企业要加大销售物流绩效考核的力度,可以运用比较竞争的机制。一般有两种比较竞争方式，其中一种方式是对不同业务员的业绩加以横向比较并排序。然而，这种比较可能产生误导，只有在地区市场潜力工作负荷、竞争、公司促销工作等方面一致时，比较销售业绩才有意义。另外一种方式，就是对于同一个业务员比较其现在和过去的销售成绩，促使其总结自身销售业务中的出现的问题所在，以利于在今后的工作中进行改进和提高。通过这种比较竞争机制结合合理的物质激励机制的运用能有效地提高企业的销售物流绩效考核工作。
3.针对采购物流绩效考核问题的措施
企业要加强采购物流绩效考核的重点应该是加强采购计划的编制和执行工作。为此企业也需要运用先进的管理软件，因为编制采购计划的关键是准确的物流管理、采购批量和时段库存量，在手工处理条件下，这些数据都非常难获得，而管理软件中的采购系统在编制采购计划时，有三个方面的需求来源，分别是生产的建议采购计划、库存量不足的补库采购计划和其他采购需求，这些需求都是通过联网的系统直接从相关的部门获得的，换言之，也就是真实和准确的。在确定了这三方面的需求后，通过合并下达功能，系统将一段时期内的需求汇总，并按照系统中定义的物料与采购员的关系，生成责任到人的采购计划。这样就可以从根本上解决采购计划的盲目性问题和采购计划编制的复杂性问题，便于采购物流绩效考核的实施。
4.针对物流配送绩效考核问题的措施
(1)提高物流信息化程度。物流配送信息化表现为：物流配送信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等，加大信息化建设才能提高企业物流配送绩效考核力度。
(2)加强ERP在企业物流配送中的应用。运用ERP系统，可以有效地实现格式文件在不同部门间的电子传输。ERP提供了一个更有效率的非书面环境，ERP传输可以取代标准文件的使用，包括发票或定单。ERP的控制包括了送出及修改之前的确认检查，此外，它还包括标准应用控制，ERP较手工方式的巨大优势为改善改造物流流程的一种信息技术，通过这种信息技术的运用可以使企业的物流绩效考核得到有效地贯彻实施。
5.针对物流绩效考核的其他的措施
(1)制定科学的物流绩效考核计划。在企业内部要实行物流绩效考核计划，以此来确定公司对员工的绩效期望并且得到员工的认可。由于物流绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，物流绩效考核计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。
(2)加强物流联系实现信息分享。物流联系是关于交换和应用信息的能力。加强物流各个环节间的联系，才能贯彻物流绩效考核的思想，缩短不必要的无效率时间，提高企业物流管理的绩效。
物流信息分享是在物流联系的基础上，实现企业内部各功能部门间，以及企业与供应链伙伴间的信息交流与分享，从而减少物流环节，协调各方关系，使物流绩效的考核更加容易实施。
总之，有效的物流绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。同时物流绩效考核是一个强调全体员工参的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，高层管理者也要规范自身行为，因为高层管理者的支持和参与是决定绩效考核成败的关键。
参考文献：
[1]王淑红:绩效管理综述.中外管理导报,2002.09
关键词：中小制造企业 市场营销 分析
一、前言
随着改革开放的不断发展以及工业产业结构调整，我国中小制造型企业近年来发展大步向前，成为一支庞大的队伍，现已形成了电子通讯、信息家电、化工橡胶、饮料食品、汽车船舶、服装服饰六大支柱产业。
二、当前中小制造企业生存环境特点
1.标志性规章：国家工业和信息部制定各种相关规章以保障中小制造企业的发展，打造“三有环境”，即有法可依、有资金支持、有发展方向可循，从而推动小制造企业逐步实现全面科学可持续发展。并在资金支持、创业扶持、技术创新、市场开拓和社会服务等方面提出了鼓励支持发展中小制造企业的具体措施。明确提出要扶持中小制造企业的发展，引导企业从创业时就选准产业方向，从而有利于发展现代制造业等先进业态。
针对当前经济危机的情况，工业和信息化部日前发出《关于做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展有关工作的通知》(以下简称《通知》)，要求各级中小企业管理部门要做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展的有关工作。
2.标志性细节：中小制造企业具有高成长性。为推动这种高成长性，国内不少大的城市进行了很多有益尝试，并不断扩大成为全国中小制造企业发展的“试验田”。如2007年青岛市经贸委出台了专门的《青岛市民营制造企业教育培训大纲（试行）》。青岛在促进中小制造企业发展方面，坚持了高起点发展的原则，有效打造了中小制造企业发展的有利环境，在很多方面成为中小制造企业发展的“试验田”。
3.标志性成效：中小制造企业的高成长性，给经济以越来越丰富的回报，中小制造企业群被誉为“高回报地带”。此外中小制造企业还是对外贸易的重要力量。
三、中小制造企业市场营销存在问题
1.市场调查不充分，无法明确回答“谁是你的目标客户”。很多中小制造企业在刚起步时各项资源有限，无法像大企业那样投入巨大市场调研经费，对目标客户信息了解不充分。例如一家生产氟涂料公司，只负责高档氟碳金属漆生产，由于前期市场调查不充分，开始主要把业务定在型材市场，可是销量一直上不去。后来在开展市场调查后才得知型材市场需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主营业务方向调整为外墙和钢结构，取得明显突破。市场调查不充分造成市场细分欠缺，无法找到目标客户，这是目前中小制造企业普遍存在的问题。
2.对竞争对手了解不充分。 中小制造企业普遍过分关注眼前竞争对手而忽视远期对手及破坏性技术。企业普遍缺乏搜集和分化竞争对手的能力，缺乏对自己产品的保护意识。例如某公司是一个专门生产墙用护角的企业，其墙护角技术获得国家专利，但其一车间主任后来出去单干，与公司竞争并取得了不错业绩，而公司却没有在意这一情况，认为自己有绝对优势；可对方后来却把公司无力经营的市场做的很好，给公司遭成很大损失。中小制造企业在不断维护自身创新制度情况下，应保护好自己，时刻留心竞争对手的变化。
3.市场营销团队管理不善，对业务员绩效考核模糊。如一些中小制造企业的销售部门一般和生产部门没有形成紧密联系，企业不能及时改进产品，营销与生产脱节。企业对营销团队支持不力，财力和物力上明显比其他部门少，这直接影响企业营销质量。虽然中小制造企业资源有限，但开发市场时必要的开支是应该的，不应因此而失去机会。但一些中小制造企业对市场调查缺乏认识，现金流又制约着其投入，只能在小范围做文章。对业务员的绩效考核没有科学标准，使其不关心企业营销。
四、中小制造企业市场营销建议
1.市场调查是市场营销的前导。做好市场调查，要结合中小制造企业的特点。由于人力、财力和时间有限性，中小制造企业更应该重调查方案设计与信息分析，调查方案设计关系到整个实施的成败，信息分析直接决定成功的指标，相反就不能结合市场推广来做市场调查，对中小制造企业比较适宜的就是由业务员在推广市场时一并做市场调查，可以节省一部分资源，得到第一手的资料，同时与客户进行有效沟通。
2.组织竞争情报系统，对竞争对手保持时刻警惕。“战场上的失败可以原谅，但遭到突然袭击不能原谅。”弗勒德里克这句话强调了组织情报系统的重要性。中小制造企业不必设置情报部门，情报工作可以交给外部来做，而管理协调的工作由营销经理负责。竞争情报系统有分析员、数据库管理员和项目经理组成。中小制造企业组织情报系统应充分利用市场开发人员的作用，及时处理市场营销人员从市场带来的有价值信息并做出对竞争对手的有效反应，同时定期对信息汇总，从而加强对对手的了解，预测其动态，做到“知己知彼，百战不殆”。中小制造企业竞争情报系统要坚持长期性、持续性和可参考性，要信任员工，激励员工来为企业发展提供有价值信息。
3.建立绩效考核制度，绩效考核要做到明确、公正，选择适当的考核标准和考核方法。中小制造企业销售考核制度要制定相应的业绩标准和激励机制。业绩标准有利于对业务员进行适度加压从而保持企业营销人员的工作积极性，激励机制要从过去的注重个体激励向个体间竞争激励转变，要有利于业务员选拔，提高业务员素质。中小制造企业还要注重营销沟通，只有企业的各个部门特别是生产部门与销售部门之间有效的沟通与协调，市场方案才能做到事半功倍。
五、结束语
中小制造企业作为市场竞争中的主要参与者，对我国的经济发展起到很重要的作用。目前中小制造企业在经济危机的形势下，更应抓住机遇好好发展，对自身存在的营销问题进行针对性分析，做好市场调查和市场细分；注意营销的动态循环和公司资源充分利用，有的放矢，在营销中有计划性和针对性，不断推动中小制造企业向前发展。
参考文献：
[1] 科特勒．《营销管理》[M]．北京：中国人民大学出版社，2001年7月.
[2] 乔尔?埃文斯，巴里?伯曼．《市场营销教程》[M]．北京：华夏出版社，2001年1月.
论文摘要：在全球化今天，我国中小制造企业作用与日俱增，中国已成为名副其实的“世界工厂”。本文主要分析了我国中小制造企业市场，研究了中小制造企业营销现状，最后提出了针对中小制造企业营销现状的建议。
一、前言
随着改革开放的不断发展以及产业结构调整，我国中小制造型企业近年来发展大步向前，成为一支庞大的队伍，现已形成了通讯、信息家电、化工橡胶、饮料食品、汽车船舶、服装服饰六大支柱产业。
二、当前中小制造企业生存环境特点
1.标志性规章：国家工业和信息部制定各种相关规章以保障中小制造企业的发展，打造“三有环境”，即有法可依、有资金支持、有发展方向可循，从而推动小制造企业逐步实现全面科学可持续发展。并在资金支持、创业扶持、技术创新、市场开拓和服务等方面提出了鼓励支持发展中小制造企业的具体措施。明确提出要扶持中小制造企业的发展，引导企业从创业时就选准产业方向，从而有利于发展现代制造业等先进业态。
针对当前经济危机的情况，工业和信息化部日前发出《关于做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展有关工作的通知》(以下简称《通知》)，要求各级中小企业部门要做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展的有关工作。
2.标志性细节：中小制造企业具有高成长性。为推动这种高成长性，国内不少大的城市进行了很多有益尝试，并不断扩大成为全国中小制造企业发展的“试验田”。如2007年青岛市经贸委出台了专门的《青岛市民营制造企业培训大纲（试行）》。青岛在促进中小制造企业发展方面，坚持了高起点发展的原则，有效打造了中小制造企业发展的有利环境，在很多方面成为中小制造企业发展的“试验田”。
3.标志性成效：中小制造企业的高成长性，给经济以越来越丰富的回报，中小制造企业群被誉为“高回报地带”。此外中小制造企业还是对外贸易的重要力量。
三、中小制造企业市场营销存在问题
1.市场不充分，无法明确回答“谁是你的目标客户”。很多中小制造企业在刚起步时各项资源有限，无法像大企业那样投入巨大市场调研经费，对目标客户信息了解不充分。例如一家生产氟涂料公司，只负责高档氟碳金属漆生产，由于前期市场调查不充分，开始主要把业务定在型材市场，可是销量一直上不去。后来在开展市场调查后才得知型材市场需求零散且量小，而渠道也太大，就把主营业务方向调整为外墙和钢结构，取得明显突破。市场调查不充分造成市场细分欠缺，无法找到目标客户，这是目前中小制造企业普遍存在的问题。
2.对竞争对手了解不充分。 中小制造企业普遍过分关注眼前竞争对手而忽视远期对手及破坏性技术。企业普遍缺乏搜集和分化竞争对手的能力，缺乏对自己产品的保护意识。例如某公司是一个专门生产墙用护角的企业，其墙护角技术获得国家专利，但其一车间主任后来出去单干，与公司竞争并取得了不错业绩，而公司却没有在意这一情况，认为自己有绝对优势；可对方后来却把公司无力经营的市场做的很好，给公司遭成很大损失。中小制造企业在不断维护自身创新制度情况下，应保护好自己，时刻留心竞争对手的变化。
3.团队不善，对业务员绩效考核模糊。如一些中小制造企业的销售部门一般和生产部门没有形成紧密联系，企业不能及时改进产品，营销与生产脱节。企业对营销团队支持不力，财力和物力上明显比其他部门少，这直接影响企业营销质量。虽然中小制造企业资源有限，但开发市场时必要的开支是应该的，不应因此而失去机会。但一些中小制造企业对市场缺乏认识，现金流又制约着其投入，只能在小范围做文章。对业务员的绩效考核没有科学标准，使其不关心企业营销。
四、中小制造企业市场营销建议
1.市场调查是市场营销的前导。做好市场调查，要结合中小制造企业的特点。由于、财力和时间有限性，中小制造企业更应该重调查方案设计与信息分析，调查方案设计关系到整个实施的成败，信息分析直接决定成功的指标，相反就不能结合市场推广来做市场调查，对中小制造企业比较适宜的就是由业务员在推广市场时一并做市场调查，可以节省一部分资源，得到第一手的资料，同时与客户进行有效沟通。
2.组织竞争情报系统，对竞争对手保持时刻警惕。“战场上的失败可以原谅，但遭到突然袭击不能原谅。”弗勒德里克这句话强调了组织情报系统的重要性。中小制造企业不必设置情报部门，情报工作可以交给外部来做，而管理协调的工作由营销经理负责。竞争情报系统有分析员、数据库管理员和项目经理组成。中小制造企业组织情报系统应充分利用市场开发人员的作用，及时处理市场营销人员从市场带来的有价值信息并做出对竞争对手的有效反应，同时定期对信息汇总，从而加强对对手的了解，预测其动态，做到“知己知彼，百战不殆”。中小制造企业竞争情报系统要坚持长期性、持续性和可参考性，要信任员工，激励员工来为企业发展提供有价值信息。
3.建立绩效考核制度，绩效考核要做到明确、公正，选择适当的考核标准和考核方法。中小制造企业销售考核制度要制定相应的业绩标准和激励机制。业绩标准有利于对业务员进行适度加压从而保持企业营销人员的工作积极性，激励机制要从过去的注重个体激励向个体间竞争激励转变，要有利于业务员选拔，提高业务员素质。中小制造企业还要注重营销沟通，只有企业的各个部门特别是生产部门与销售部门之间有效的沟通与协调，市场方案才能做到事半功倍。
一流的终端销售团队的塑造，犹如建造一座房子。岗位职责细则、绩效考核的合理设定是构成整个房子的地基，计划、培训、激励、协调构成了整个房间的空间，经理个人素质构成了房间的墙壁。只有以上几个基础打牢打实，房子才有可能封顶，才有可能塑造一流的终端销售团队。
1、具体的岗位职责细则
笔者在某公司曾问了几个专卖店店长同样的问题：“你们一天的主要工作内容是什么？”结果回答的千差万别。这个就是典型的对工作岗位职责细则不清楚。在终端，各级主管以及业务人员要进行明确的分工，指定每个人的详细的工作职责细则，工作标准、每周每月详细的工作计划、工作总结，要让每个人明确自己该干哪些工作，不该干哪些工作。明确具体的岗位职责细则需要规范化，具体化，需要具体明确每天、每周、每月的工作内容、次数。例如，为某公司专卖店店长设计的工作细则是：
1、检查专卖店员工出勤状况，带领专卖店人员进行营业前准备；（1次/日）
2、主持专卖店的早会，布置相关工作；（1次/日）
3、进行库存管理，保证充足的货品、准确的存货及订单的及时发放；（1次/日）
4、检查专卖店财务统计工作，确保店内收货、收银、客服工作的正常运作；（1次/日）
5、开展相关业务工作，并对专卖店其他岗位同事的业务开展过程进行监督与帮助；（N次/日）
6、负责专卖店各项市场推广、终端陈列、市场调研落实，统筹管理各项物料；（1次/日）
7、对专卖店各项销量数据进行统计与分析；（2次/日）
8、组织店内人员做好商品清点工作；（1次/日）
9、召开晚会，对专卖店当日情况进行总结；（1次/日）
10、向分公司领导、同事汇报专卖店每日营业情况并递交相关文件和报表；（1次/日）
11、对专卖店周营运、渠道开拓与维护、销售、市场推广情况进行总结和分析；（1次/周）
12、对本周各项任务指标达成情况进行统计、并对下周各项任务进行分解；（1次/周）
13、参加周例会、培训、提交周报；（1次/周）
14、对专卖店月营运、渠道开拓与维护、销售、市场推广情况进行总结和分析；（1次/月）
15、对本月各项任务指标达成情况进行统计、并对下月各项任务进行分解；（1次/月）
16、对专卖店各岗位KPI指标达成情况进行汇总并提报；（1次/月）
17、完成专卖店资金和商品的月盘点工作；（2次/月）
18、提交月报。（1次/月）
2、合理的绩效考核制度
麦格雷戈的X理论指出，人是有惰性的，必须靠强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。尤其是在竞争激烈的终端市场中，这种做法往往更加有效。丰田公司实施“鞭策”式体制，使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高就是很好的例子。但应该如何进行“鞭策”，就需要详细的研究了，“鞭策”的方向对不对会影响到整个结果。例如，某公司对专卖店的绩效考核只是考核其销售量，结果运行了半年，发现回款率底从而导致分公司财务紧张，专卖店呆滞品多、专卖店各项日常管理达不到指标等等。为了避免以上结果，必须对专卖店的绩效考核重新设定，使“鞭策”的更加科学化(图片略)
这里设计了5项KPI（关键业绩指标）考核体系，分别为：销售计划完成率、销售回款、日常管理、财务管理、呆帐率。这5项指标是专卖店管理的最主要的衡量指标。他把分公司的目标分解为可操作的工作目标，明确专卖店经营的主要责任，并以此为基础，明确专卖店人员的业绩衡量指标。
实施合理的绩效考核制度，需要让各级人员清楚自己岗位需要考核的地方，同时，销售经理需要对下属的考核进行公开与指导等等。
3、计划、培训、激励、协调
销售经理每月必须设定工作推进计划、任务的分解与下达，同样，一线的各级主管、业务员都需要设定严格的每天、每周、每月工作计划。例如业务员每天都要制定第二天的拜访销售线路，具体拜访那些客户，需要取得什么样的成绩等等，坚决杜绝每天工作之后不知道第二天要做什么，从而导致工作出现盲目现象。实施计划的良好前提是，设计规范化的工作计划表单，由各级主管、业务员填写，销售经理进行审核与监督。
一个优秀的业绩必定来源于一个优秀的团队，但是优秀的团队决不是生而有之的，必须经过持之以恒的长期培养才能形成。如何做好营销团队的培养工作，销售培训将是不可忽视的一个环节。通过培训可以使销售团队全面提高基本的业务素质、从业心态、必要的业务知识和技能，从而形成一股强大的力量。销售培训主要从三个方面入手：培训需求、课程设计、培训实施与评估。（如何做好销售培训请见前不久发表的《销售培训，请注意方法与技巧》）
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，终端销售团队也同样需要满足这样的需求。在各项活动、工作展开之前，就需要制定一套合理有效的激励政策。内容可以包括奖金、普级、通报嘉奖、发展机会、培训机会等等。这里需要强调的一个激励手段是“明星激励效应”。榜样的力量是巨大的，每个人都需要一个目标和一个学习的对象，人人都是榜样后，良好的业绩就是水到渠成了。在销售团队中设立起终端陈列奖、销售解说奖、最佳销售明星、最佳回款个人等明星人物，发动整个团队学习明星，从而带动整个销售的团队“你追我赶”的积极氛围。
市场信息千变万化，月初设定的计划，月中有时候很难保障执行。这些需要进行协调。企业对终端销售团队反映的问题一定要给予高度的重视，摸清情况后尽力解决，这样既可体现终端人员的价值，增强归属感、认同感，又可以提高其工作的积极性。
4、经理个人素质
我个人认为这主要还是经销商的经营思路没有放开、更没有在实际服务零售商超过程中找到专业及好的应对策略、经验和方法有直接关系。不管零售商超有怎样的退换货要求，我觉得经销商必须尽量努力做到事前预防和过程控制这两个方式双管齐下来彻底解决。最重要的是应对零售商超退换货要求这个课题，对经销商来说是一个系统、繁杂且容不得半点偷懒的细致工作，经销商必须重视并长期持之以恒！
首先，经销商在货品进场连锁商超售卖时，就应该把功课做到事前。比如每个零售商超门店的同类产品的周销量、月销量是多少？畅销单品是哪几种？货品周转日期是多长？目标消费群体一般习惯购买多少？这些重要的问题通过各种手段必须搞清楚。
其次，经销商最好能够跟业务人员一起来分析所操作的零售商超销售数字状况，对零售商超做整体销量预测，甚至精细计算到如何分配货品进所操作对应的每个零售商超门店。比如每个零售商超门店该单次送多少数量的货品？几天去理一次货、整理排面？几天查一次库存？几天送一次货？必须做到心中有数、都有个能够依照的量化数字。这不仅解决了经销商经常靠感觉管理业务员日常工作的难题，也同时更重要地做到了业务员能够有的放矢地对零售商超进行科学有效管理。
第三，另外为避免业务员一味地只想着完成任务而多拿奖金整天想着给卖场多送货，经销商对业务员的月度绩效考核中决不能唯出货视英雄，最好加大考核业务员所负责门店的零售商超库存（比如日期超过两个月的少提成或没提成）、排面陈列好坏、货品销售周转率等指标的比重。从而让业务员的工作重心放在平日深入到零售商超门店、时刻关注并掌握住库存量、货品陈列、销售周转、保持生产日期最新等方面，来从根本上有效避免该业务员所负责零售商超门店出现退换货要求情况。
第四，对于零售商超每次下的要货订单，经销商最好能够做到经过业务员、库管、财务等逐一审核数字，发现是否有无异常的量小或量大的异常情况。如果出现量小，说明零售商超门店的存货有可能过多及日期有可能过长的情况要发生了，那么这就需要特别引起经销商注意，比如要让业务员及时跟卖场沟通。快速通过调整排面、主推单品、买端头、买堆、调整价格等方式把日期过长的存货处理掉，从而及时补充最新日期的货品进来保持正常销售周转状态。如果出现量大，说明这个单品可能很畅销，但是同时也需要特别引起经销商的注意是，不管何种原因零售商门店的订单突然量大，但是建议经销商也不能送货超过正常库存的百分之五十，否则就很有可能出现积压库存现象。
最后，作为经销商，在与零售商超系统合作时候，还可以直接跟其在合同里约定好退换货的金额、期限、具体条件等内容，最好能争取到不退货条件，比如给予一点返点等方式来达成。反正不管如何，经销商需要在日常服务零售商超过程中多用心思考、多总结经验，就能一定很好地找到很多方法来应对零售商超的退换货要求。
【关键词】保险；对策；销售；渠道
一、背景
在某城市非寿险市场上存在着A、B、C公司三国鼎立的局面。A公司是国有控股的，该城市经营保险业务时间最久，经营规模最大的财产保险专业公司。B公司和C公司都属于80年代末90年代初成立的非国有股份制有限公司。近五年，A公司从市场份额58.8%下跌到了34.13%。从绝对优势的垄断地位，变成了份额只占1/3的状况。随着B，C公司的壮大，行业的老大地位受到了严重的威胁，A公司的份额保卫战打响了。
二、优势
在长期的经营中，A公司赢得了良好的市场声誉，在保险市场占有保险产品的优势、人力资源的优势、市场份额的优势和经营管理的优势。
1.品牌优势。A公司所属总公司品牌悠久，在国内外享有广泛影响和显著声誉。先后被《欧洲货币》杂志评为“最受信赖保险公司”，在行业首获“中国客户关怀标杆企业”称号。
2.人才优势。A公司秉持“专家治司、技能制胜”的人才兴司战略，注重专业化团队建设，重视和加强人才培训，培养了一大批具有丰富经验的管理人才和遍及非寿险业务链各个环节的技术人才，精心打造了一支掌握非寿险业核心技能的专业化员工队伍。
3.产品优势。A公司是国内第一家引入精算技术开发产品的非寿险公司，拥有完善的产品研发体系、强大的产品开发能力、门类齐全的在售产品种类，拥有一批行业领先的创新产品。
4.技术优势。A公司在承保、理赔和再保险等核心技术领域处于国内非寿险业领先水平，在长期的业务实践中积累了大量的风险管理经验。
5.网络优势。A公司所属总公司拥有遍及全国城的机构网点，包括324个地、市级承保、理赔、财务“三个中心”，4500多个分支机构，拥有多样化的营销渠道，形成了强有力的销售和服务网络，足以支撑全国范围的“通保通赔”与“异地出险、就地理赔”等保险增值服务。
6.客户优势。公司拥有该市非寿险市场最大规模的客户群，建立了广泛、稳定的客户关系，具有强大的适应市场变化、满足客户需求的产品开发和客户服务能力。
三、劣势
1.机构臃肿，职能重复，管理费用占比大。A公司属于垂直化管理，最底层支公司属于麻雀虽小，五脏具全的营业机构，除具备销售团队外，还有办公室、财务、理赔等后勤部门，管理费用占比庞大。
2.销售团队销售力弱，员工积极性不高。销售是企业经营各个环节链上最为关键的、最为重要的部分，是公司赖以生存和发展的基础与根本。目前公司的销售体制存在太多问题，员工展业积极性不强，市场开拓能力差，发展速度上不去，份额在慢慢下跌。
3.网络优势不明显，在年轻人中的知名度不高。A公司忽略网络对人们生活的重要影响，未利用网络进行品牌宣传，在网络上的知名度远远落后于C公司，在年轻人概念中知名度不高，将直接影响今后的业绩发展。
四、对策
1.整合资源，削减支公司的一些职能，把支公司打造成纯粹的销售团队。针对臃肿的销售团队，公司提出了“五化”与“五大集中”的举措，五化为“专业化，标准化，差异化，信息化，集中化”。五大集中即“出单集中，财务集中，信技集中，理赔集中，核保集中”，取消了支公司的承保权力，理赔权力，财务处理职能。A公司集中各方面的优秀人才，打造成一支专业化，高素质的后勤管理人员。
XX 年即将过去，在这将近一年的时间中我通过努力的工作，也有了一点收获，临近年终，郑工的明细年度总结指引，目的在于吸取教训，提高自己，以致于把工作做的更好，自己有信心也有决心把明年的工作做的更好。郑工的明细更让我回忆起一年里的点滴，下面我将对我送货工作这块相应郑工的写作明细指引做个明细的总结。
一、年度内完成的工作明细
大致送货任务已及时送往客户厂家，部分送货记录表已填写，业务员交代信息及任务基本完成，其有待加强沟通完成，完成年度内的工作明细，说实在的，有很多很多都是未完成的，送货工作比如有业务员交代的几个客户未落实的联系名单，桶包装未完善。
二、年度内工作计划完成率
工作计划完成率对我送货工作来说可以说是百分之七十，相对XX年有稍许改进，因为各方面都学习到了点知识，自然处理事情会明了一点，但还是我的不足，比起有经验的老者，或者经历过事情的年长者，我还过于年轻，还有未清除的任性。
三、年度绩效考评月平均分数
绩效分数在7月到9月一直虎落平阳，虽然只是一个分数，也相应的反映了我的工作切实不到位。
月份
绩效考核分数
1 月
96.25
1．传统“点对点”管理方式的局限
大多数企业对驻外销售人员的管理仍然主要通过“点对点”的方式进行，即每位驻外只需对其直接上级负责，上级也只负责监控其直接下级。这种“点对点”的管理方式，使得总部无法全面把握每个业务人员的工作状态，不能对其日常工作进行监控；另一方面，总部对各地市场状况不够了解，对驻外人员依赖性较大，“中央”对“地方”的控制力较弱，尤其是那些“封疆大吏”。
同时，这也是大多数企业对销售人员的监控和考核都是结果导向，而不是过程管理的原因。但众所周知，由于市场基础和竞争状况的复杂性，很多时候某一销售区域的销售业绩并不能充分反应当地销售人员工作的努力程度，仅仅根据结果对销售人员进行监控和考核是做不到公正合理的。因此，现在越来越多的企业开始尝试各种方法加强对销售过程的管理和考核，以过程促结果。
2．驻外业务员管理要解决的三个问题
概括的来说，驻外销售人员的管理要解决三个问题，即确保驻外人员“在应该在的地方，做应该做的事，说应该说的话”。解决了这三个问题，也就基本实现了对驻外销售人员的过程管理。
（1）“在应该在的地方”
这是最基本的要求，驻外业务员在出差期间必须是处在他们的销售区域里。这点看起来简单，但笔者曾服务的某大型国有企业就发生过业务员出差期间中途回家休息，或去外地游玩的事，而且不止一次两次、一个人两个人。
很多企业主要依靠电话或手机来监控，比如用电话查岗，打对方手机，然后让对方用本地电话回过来。这种方式虽然有效，但沟通成本和时间成本过高，也无法全面监控到每一个人，只能是偶尔为之。
（2）“做应该做的事”
是指每个驻外人员每天都必须完成基本的销售动作，以及上级指定的任务，比如拜访经销商、走访终端、开发新客户、统计销售数据、开展促销活动等等。
在这一点上，很多企业几乎找不到有效的手段可以监控，更多时候是依靠驻外人员的自觉，或者从各种报告或检查市场的蛛丝马迹中去查证。
（3）“说应该说的话”
是指驻外人员每天都应该积极搜集各类市场信息，并及时汇报给上级和总部，如产品销量、市场状况、竞争者活动、经销商动态、消费者动态等等。
在市场信息反馈方面，很多企业不但没有进行监控，甚至于根本没有这种意识。
3．由点到面，将驻外管理进行到底——某企业驻外人员网络化管理案例
要实现对驻外人员的过程管理，就必须改变这种“点对点”的管理方式，从“点对点”变成“面对面”。即总部和各层领导都能全面把握所有直线下属的工作状况，同时各级销售人员也能充分了解总部和各级领导的意图。这种“面对面”的管理方式，就可以形成一张无所不在的大网，将全体营销人员网罗其中，从而有效提升总部对各级驻外人员的监控和管理能力。
网络和相关技术的迅猛发展，使这种“面对面”管理方式成为可能。笔者曾服务的某大型烟草企业即曾依靠一套远程管理软件——电子报告系统，实现对驻外销售员“面对面”的管理。
（1）企业背景
该企业系烟草行业36家重点工业企业之一，营销中心现有驻外销售人员300人左右，全国大多数省份都有分布。
这些驻外销售人员主要工作内容包括协调与销地公司的关系、了解市场信息、拜访重点零售户、推介产品、启动消费者等。工作模式为常驻销地，每月回来一次，向总部主管领导汇报，参加营销中心月会，休息4－5天后又回到销区。
（2）存在问题
1.销售区域分布太广泛，各级主管无法有效掌控下属业务人员行踪，以至部分驻外人员工作散漫，不能自觉完成每日例行工作，甚至擅离职守。
2．驻外人员日常工作难以监控和量化，考核力度不够，加之烟草行业特殊性，单一因素（销量）的绩效考核机制难以有效发挥激励作用；
3. 缺乏系统的信息汇报机制，总部无法及时掌握各销地市场状况，下级业务人员也无法就市场上出现的问题及时向总部反应。
（3）解决方案
为解决以上问题，健全营销中心销售管理体系，加强监控和考核考核力度，我们提出“数字化、透明化的营销中心”的解决方案，方案重点就是在营销中心推广一套远程营销管理软件——电子汇报系统。
1．该系统是一个功能强大的网上汇报平台，包括工作计划、工作汇报、客户关系管理、通知、数据共享、营销通讯、内部论坛等模块；驻外销售人员可以随时登录进行工作汇报或查找资料。
2．各级销售主管可以随时登录该系统，查看下属工作计划和汇报，并及时对下属报告作出批复；通过查看下属工作计划和工作汇报，可以充分掌握下属工作状况，并了解市场信息。
3．工作汇报和客户关系管理模块是该系统的核心。工作汇报包括日报、周报和月报，各地业务人员均需定期（2－3天一次，特殊情况每日报告）上网汇报；汇报需按规定模块进行，如销售数据、市场动态、对手监控、公司动态、零售动态。在客户关系管理模块，驻外销售员需随时更新客户资料，并对每日拜访情况进行纪录。
4．电子汇报系统作为绩效考核内容之一，由中心市场督查部门负责督导和抽查。
经过多次的版本升级，该远程营销管理软件现在已经成为营销中心必不可少的销售管理工具和内部沟通平台，并在各项销售活动，尤其是几次新产品上市过程中发挥了重大作用。
（4）实施效果
电子汇报系统的实施，大大提高了营销中心对驻外销售人员的管理，能够有效的促使驻外销售员做到“在应该在的地方”、“做应该做的事”、“说应该说的话”。
1．电子汇报制度实施后，各级领导都能通过这个平台及时掌握下属人员工作地点和工作状态，并通过计划与汇报的比对，了解该业务人员工作执行情况。由于汇报系统是透明的（即上级可以查看下级汇报、同级人员之间也可互相查看汇报），且纪录在案、有据可查，所以能够有效避免驻外销售员汇报作假，再加上中心督查部门的存在，基本能够促使驻外销售人员完成每日基本销售动作。
2．各地销售数据、市场信息、客户资料上报更加及时，营销队伍的全局观和市场反应能力明显加强；销售员与市场部互动沟通加强，市场部对市场感觉更为真实，中心对外地市场控制力加强。
近年来，随着家电连锁如火如荼的发展，原来的传统渠道日渐萎缩，特别是原来一级城市中的传统渠道与重点发达二级城市中的传统渠道。上表数据也反映这样的趋势：天津是连锁进入较早发展相对成熟的一个市场，在很多人的印象里，天津已经是一个纯零售市场，但是传统渠道仍然拥有30%的市场份额；无锡是连锁进入后没有撼动原来渠道结构的市场代表，由于无锡的城市化进程快，传统渠道拥有26%的市场份额；扬州是一个典型的现阶段大多数市场的代表，传统渠道依然发挥重要的作用。
传统渠道或多或少仍然占有比我们想象中要更高的地位。有一点需要提及的是，原来传统渠道中的大户或退出，或向现代渠道转型，大部分原来的份额基本交出，萎缩最为严重。中小实力的传统渠道商在变化中大多在积极应对，塑造自己的竞争优势，因此他们正形成目前各地市场的传统渠道中坚力量。 传统渠道存在的理由
厂商需要传统渠道
厂商需要借助传统渠道进入当地市场，毕竟在目前，现代渠道还无法渗透到所有的三四级城市。另外，处于不同阶段、不同实力的厂商需要不同的、适应自己的渠道。即使经济发展水平没有很大差异，一样的产品一样定位的品牌满足一样的消费者是不可能的，何况经济发展程度很不平衡的国内市场呢。
传统渠道覆盖下的消费者需要传统渠道
购物便利性是重要的理由之一，人们不会为了一件产品跑到百里之外，但更重要的一点是三四级市场消费者的消费习惯，由于家电是大件耐用消费品，他们呈现为认知性的理性购买，所以关系消费占有一定的比重，大多数情况下，当地消费者习惯通过关系达成购买，这样他觉得一是放心，二是得到了优惠。与此相应的，三四级市场最有效的广告是口碑宣传。去年河北霸县大洋电器做了580万的小天鹅空调，其中400万是关系加关系出货的，现在小天鹅空调已经成了当地的第一品牌。在和同行交流的时候，大家经常提到这样的例子，比如新科在常州四级市场很出色，澳柯玛在鲁南三四级市场有较大优势等等。 正确认识传统渠道
优势
传统渠道之所以存在，因为他具有很多比较优势。一是渠道进入成本、维护成本低，如果双方觉得彼此可以合作，谈妥政策价格提货，略微对展台展示做些布置即可，没有进场费，场地费，名目繁多的各种节庆费等；日常运作中他们也不会像大卖场一样逼着你做促销，送赠品，搞特价等；二是信用风险小，无论多少，总是先付款再提货，即使操作过程中由于特殊情况出现应收款，额度也很小，回收率也很高；三是利润要求灵活，一方面本身运营成本低，一方面他们不像大卖场一定要求8%还是10%的毛利；四是重视人际客情，如果操作愉快，他们的忠诚度很高，一般不会轻易转换合作对象。
劣势
传统渠道的不足一是管理不正规，大多数情况他们都是家族企业或者是朋友合伙企业，没有规范的管理制度，随意性很大，但是很多的传统渠道商已经认识到这一点并积极寻求提高和改善；二是规范难度大，对于公司的要求除了价格或者与利益直接相关的制度政策比较关心外，其他不是很在意，如月度销售报表，顾客档案，甚至是CI形象规范等等；三是出款额度小，因为他们实力不是很强，出款多为几万或者几十万，这样在资金上不能对公司形成有效支撑，或者是需要业务员更多的辛苦工作。
传统渠道声音很小，能量不小
在一片连锁卖场的高歌猛进中，传统渠道的声音完全被淹没，似乎传统渠道的意义已经不很重要。但是从上表大家可以看出，即使在连锁发展最成熟的一级城市，传统渠道依然拥有自己的份额。由于投入产出的原因，小天鹅空调撤出天津市区国美、苏宁、大中等连锁卖场，大力开拓传统渠道，但是仅仅通过传统渠道，本年度已经实现1000万的销售，如果用同样的投入经营连锁渠道，估计500万也难以完成 如何对传统渠道进行深度开发？
首先要认识到传统渠道的价值，特别在战略上要予以重视。也许是因为眼球经济时代，看着一二级市场上的呱噪，很多厂商注意力也集中在了现代渠道。对于大品牌或者是定位于高中端的品牌，现代渠道是不可或缺的，当然他们的规模也可以摊薄昂贵的各种费用；对于实力不是很强的或者定位于中、低端的品牌，传统渠道应该受到更多的重视，因为很明显，和大品牌在现代渠道的平台上同台竞技无疑不会有便宜可占，同样的投入在传统渠道，收获必然要多得多。
大胆复制一些成功的做法到传统渠道。比如召开区域小经销商会议，很多公司会经常在一二级城市召开经销商会议，目的是推介产品、扩大品牌影响，增强信心，但是在三四级城市就很少公司这样做。实际上，由于平时信息量少并且难得受到厂家的重视，三四级城市的经销商更容易受到会议的鼓舞，更希望了解公司的策略等信息，所以会议的效果会非常好。比如售后服务回访，在一二级城市大家习以为常，并且效果扩散慢，但是在三四级市场，这一做法会感动消费者，由于人际交往的不封闭性，继而消费者会义务不遗余力地进行有效宣传；如果是上门回访，那效果就更好，一辆服务车驶进村子，很多人都会来看发生了什么事情，想一想，这样的宣传效果如果在一二级城市，恐怕要抵得上一场广场户外演出活动了。另外三四级市场的推广方式也有自身的特点，我们可以学习三株、红桃K等在这些地区非常有效的推广方式如墙体广告，海报广告等。
给予适应该区域的资源支持。传统渠道由于自身实力的原因，不会像连锁卖场一样有很多的要求，但是厂商不能因此就疏于投入。到三四级市场走走，你会发现比如展台形象，卖场布置、POP资源等最基本的东西各厂商都难以保证。而且由于大家普遍如此，渠道不会过于苛求，各厂商也没有改善的紧迫感。如果你认识到了并且支持力度能在众多的品牌中脱颖而出，竞争优势马上显现。
人员很重要。首先是人员的数量，大多数厂商因为没有意识到传统渠道的重要，往往在人员配备上很吝惜，一个人负责数十个县的情况比比皆是，这样的结果要么是不出成绩，要么只能放弃大部分区域，在一小部分区域出成绩。其次是人员的质量，由于三四级市场较为分散，所以和一二级市场相比，业务员必须更勤快，付出更多。相应地，公司在考核管理上也应该有所区别，以更好地调动他们的开拓积极性。
帮助他们进行正规管理，并肩战斗中学习和成长。传统渠道的老板囿于局限，营销思路和管理能力相对不高，但是他们大多数喜欢提高自己，因此，一方面业务员要不断学习，用自己的知识帮助他们经营，一方面公司应经常举行培训会，下发培训资料等，让他们提高，实际上这样做的同时也有助于自己的拓展和经营管理。在战斗中结下的友谊是最长久的。
重视流程灵活和反应速度。由于传统渠道实力的局限，不可能有大量的囤货，一般采用小批快转的经营手段，所以在流程设计上要考虑到灵活和弹性，特别在旺季的时候，反应速度更要快速。 向传统渠道要成绩----小天鹅空调“111工程”案例概录
小天鹅家电公司年初在华东地区推出“111工程”，意思是100个业务员构建1000个有效传统渠道网点、每人负责10个网点，利用3个月时间，在三四级市场培育出1000家对小天鹅具有较高忠诚度的主要分销商并重点扶植。“111工程”设定了四个目标，配套推出了具体的开拓跟进措施和公司给予的支持，经过前期对所有业务人员的培训，“111工程”从2月中旬开始启动，目前已经正式运行。
a、渠道规划目标
为终端直接服务，我们直接管理到有效终端，用大力度的直接管理控制渠道窜货。
b、销量保证目标
业务人员要保证在其管理的终端，每店年销售量能达到30万元以上，其中主推产品系列必须占到销售总量的30%以上。
c、理念认同目标
终端对公司、对当地商、业务人员的市场操作理念是认同的，认同公司的发展方向、营销战略等，使之全心全意地与我们合作。
d、第一推荐目标
公司和业务人员对经销商进行良好培训，包括物流管理，价格维护，技术服务，产品知识等。使之了解公司的流程，了解公司的产品，进而主推我们的产品。
具体措施：
1、 各管理部分解个业务员所辖主要网点，明确权责和任务目标。如果需要，可以与商、分销商签定三方合作伙伴协议，以规范渠道管理，防范窜货等；
2、 由公司制订周、月网点考核表，每周各管理部汇总业务员所辖网点销量、回笼完成情况，具体市场分析，竞争对手分析等资料，管理部经理作打分考核，每月各管理部召开工作会议并将绩效考核结果和收入挂钩，并结合总部下达的月度任务分解落实下月各网点目标任务；
3、 公司根据对应业务员网点考核表，结合管理部整体月度任务与开发计划，对片区经理进行每月的绩效考核，结果与管理部整体收入挂钩。
4、 ……（略）
资源支持：
1、纳入“111工程”的网点可以直接享受到公司的渠道政策、促销政策、特价、赠品支持；
2、纳入“111工程”的网点，公司配发统一形象的展架或展台，并按照公司CI要求对之统一进行店面形象规范；
3、纳入“111工程”的网点，公司将授予“授权合作伙伴”牌，并且编号，纳入公司直接管理范畴；
4、 纳入“111工程”的网点，安装、维修费公司将予以优先结算，严格按照一个半月的结算周期进行转款结算。
4、 ……（略）
在求职中，一份好的简历往往能为自己在面试的时候加不少分。由此可见，求职不单单是你有能力，有才华就能横行霸道的地方。往往，那些能力那么好，才华没那么出众，但在简历上下了不少功夫的人机会更大。
目前住地： 广州 民
族： 汉族
户 籍 地： 湖南 身高体重： 160 cm 43 kg
婚姻状况： 未婚 年
龄： 30 岁
求职意向及工作经历
人才类型： 普通求职
应聘职位： 总裁助理/总经理助理：文秘/助理、销售助理：经理助理、商务经理/主管：网站管理
工作年限： 6 职
称： 无职称
求职类型： 全职 可到职日期： 随时
月薪要求： 2000--3500 希望工作地区： 广州 深圳 东莞
工作经历： 公司名称： 起止年月：2010-02 ～ 2010-07***
公司性质： 外商独资所属行业：其他
担任职务： 业务员
工作描述： 国内客户的开发与维护。
离职原因：
公司名称： 起止年月：2008-04 ～ 2010-02浙江春生电子有限公司广州办
公司性质： 股份制企业所属行业：电器，电子，通信设备
担任职务： 高级跟单文员
工作描述： 国内中、大型老客户的维护以及新客户的开发，个别国际客户的跟进。
一、完成订单合同的签订以及新订单的生产-出货-交货全过程的深入跟踪。
二、往来帐目核对，货款回笼跟进。
三、客户管理以及客户关系维护
四、外购品采购
五、办事处库存控制
跟单详细内容：
1、与客户及公司相关部门协调深入沟通了解需求分析。
2、处理客户寻价，报价，以及报价跟进。
3、签定合同，确定交期回传。
4、订单的生产跟进。
5、工厂出货到办事处跟进与落实
6、司机提货安排与跟进
7、理货统筹安排与跟进，
8、送货统筹安排，协调与跟进。
9、处理订单售中异常事务。
10、订单帐目核对，以及货款跟进。
11、售后问题处理。
12、客户电话回访，登门拜访。
13、客户档案管理。
14、各种报表、统计图表的制作与分析
离职原因：
公司名称： 起止年月：2006-03 ～ 2008-04广东星彩光电技术有限公司
公司性质： 民营企业所属行业：电器，电子，通信设备
担任职务： 市场总监助理
工作描述：
1、上传下达，负责市场部(国内销售组、国际业务组、商务组)的日常工作安排。
2、市场部的绩效考核
3、部门管理制度、方案的制订以及实施。
4、部门员工的招聘与培训。
5、市场部办公室日常管理。
6、部门重要文件、档案统一管理。
7、部门周例会安排与主持。
8、与相关部门联络沟通处理重要客户订单事宜。
9、重要客户电话回访。
10、来访客户接待。
11、全公司会议记录、部分标书制作。
离职原因：
公司名称： 起止年月：2004-05 ～ 2006-03广州恒威建亿贸易有限公司。
公司性质： 民营企业所属行业：机械制造与设备
担任职务： 市场部总监助理
工作描述：
1、部门日常文书文件处理，部门日常事务处理
2、部门内部后勤工作，上传下达信息
。
3、公司产品网络推广、公司网站、网络的维护与管理。
4、公司宣传图片、图像的处理，公司宣传画册的制作跟进与更新跟进。
5、与相关行业报刊、杂志等宣传资料推广合作商联络沟通完成公司新品推荐与品牌推广。
6、所有展会安排工作跟进。
7、定期安排业务同事进行市场调查并收集整理进行图表等分析
8、业务同事登门拜访工作跟进，收集整理拜访报告。
9、客户数据库的建立与更新。
10、客户电话回访并处理客户抱怨和投诉。
11、定期电话客户满意度调查，并采取相关措施改进。
12、协助副总进行公司管理制度、考核制度、实施方案的制订。
13、协助副总进行销售部门的管理及绩效考核工作
14、向生产部下达每月生产计划。
离职原因：
公司名称： 起止年月：2002-03 ～ 2004-05奇声电子有限公司
公司性质： 民营企业所属行业：电器，电子，通信设备
担任职务： 分厂厂长秘书
工作描述：
1、上传下达。
2、办公室日常事务处理。
3、管理人员的招聘、行政管理及绩效考核
。
4、工厂员工宿舍安排及管理。
5、生产部员工的招聘安排。
6、办公室日常文书处理
7、会议记录
8、办公室行政管理制度的修订与实施
9、所有受控文件与非受控文件统一管理
10、人事档案管理
离职原因：
教育背景
毕业院校： 国防科技大学
最高学历： 本科 毕业日期： 2001-06-01
所学专业： 计算机科学教育 第二专业： 计算机及应用
培训经历： 起始年月 终止年月 学校(机构) 专 业 获得证书 证书编号
1998-09 2001-06 岳阳师范学院 计算机科学与教育 普通全日制专科毕业证 10543120010691051
1998-09 2001-06 国防科技大学(自学) 计算机及应用 自考本科毕业证 65430601014196873
语言能力
外
语： 英语 良好
国语水平： 良好 粤语水平： 一般
工作能力及其他专长
有七年工作经验，从事过大型公司工厂人事行政与文控管理，有多年市场总监助理工作经验。销售行政、业绩管理、客服、以及跟单经验丰富，有采购与市场策划、新品推荐与品牌推广相关工作经验;办事干炼，执行力与抗压力强;工作认真、细心、忠诚、敬业、进取;善于分析、协调沟通和事务处理，擅长制度、方案拟定、标书制作等文案;精通OFFICE办公软件、文书处理,懂网页设计软件dreamweaver，懂网站、计算机与网络的基本维护，能熟练操作平面设计软件photoshop、会CAD基本绘图，coreldraw的基本操作。
详细个人自传
本人性格随和,待人诚恳，工作主动认真,适应能力强,做事细心,有责任感,具备团队合作精神,富有敬业精神.作为一个农民的儿女，朴实的农村生活造就了我吃苦耐劳的品质和坚忍不拔的毅力。我有足够的信心去挑战一切!我已做好了充分的准备!如果我有幸得到您的青睐，成为贵公司一员，我一定会忠实于您的领导，以我对工作的热忱和责任感，把工作干得漂亮!
我或许不是令您满意的，但我相信依靠努力，我将会成为最合适的!
