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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核的一般方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
（一）企业内部绩效考核的类型
企业内部绩效考核有多种划分方式：第一，按考核时间划分，可以分为定期绩效考核和不定期绩效考核。定期绩效考核可以根据企业经营现状自由选择一个月、一个季度、半年等时间段为考核时间段；不定期绩效考核就不再选择固定时间段进行考核，而是根据一定标准进行随机时间考核，这种方式更能真实记录工作人员的日常绩效，也更能为定期绩效考核提供重要的参考依据。第二，按考核内容划分，可以分为特征导向型、行为导向型和结果导向型绩效考核。特征导向型的考核重点在于考量员工的个人特点，如品性、工作能力、沟通能力等；行为导向型的考核重点是员工在工作过程中的方式方法；结果导向型的考核重点是员工工作完成的数量与质量。第三，按主观和客观划分，可分为客观绩效考核和主观绩效考核。客观绩效考核是利用公司现有考核标准进行直接量化的绩效考核；主管绩效考核是由考核者根据一定的考核准则设计的考核体系对被考核人员进行主观评价。
综上所述，不同企业建立的内部绩效考核体系不同，选用的考核方法也不同，但绩效改进却是企业内部绩效考核必须包含的内容，它是落实绩效考核目标的具体表现。
（二）企业内部绩效考核的意义
企业内部绩效考核从本质上来看是一种针对企业内部人员工作过程的管理活动，它能将中长期工作目标分解为短期的工作指标，更有利于激励员工完成既定的工作任务。其次，在企业人力资源管理工作中，绩效考核是一个持续制定考核计划、执行考核任务、修正考核体系不足之处的有机循环体。最后，内部绩效考核与员工的实发工资直接关联，不仅能促进企业与员工的共同成长，合理分配员工所得利益，还能通过考核发现工作漏洞并将其修补完善，最终达到员企双赢。企业在设定员工薪酬时，一般都将薪酬分为固定工资和绩效工资两部分，绩效考核能保证绩效工资的合理分配和发放，更能提高员工的工作能力和积极性。
二、企业内部绩效考核的难点
（一）考核目的不明确
现代企业大多建立起了内部绩效考核机制，但大部分企业并不能完全发挥考核机制的作用。当下的企业绩效考核模式一般为：工作分析、考核标准的确定与管理、绩效考核过程管理和结果反馈等。但多数企业只是单纯地将绩效考核与员工的绩效工资挂钩，对考核本身的目的未做充分理解，这样只是将绩效考核作为管理人员工资的一种手段，严重制约了绩效考核作用的发挥。
（二）难以把握“企业整体”概念
企业内部绩效考核往往是由企业人力资源部门主管，其他部门协助进行的，但很多企业将绩效考核看作人力资源部门的专职工作，其他部门都处于被考核、被处罚的压力之下，这种现象会导致人力资源部门与其他部门之间产生隔阂，严重影响绩效考核的真实性。从企业内部绩效考核的根本目的来看，绩效考核应该是整个公司所有部门的工作，各部门都要为绩效考核工作的进行付出努力。因此，企业要积极提高内部各部门对绩效考核的“企业整体”理念，使绩效考核工作落到实处，发挥实用。
（三）考核主观性强
目前，企业的内部绩效考核评价一般都具有很强的主观性，考核结果也都是由评审部门进行保存和公布，被考核人员在考核结果公布前得不到自己考核成绩的相关信息，这就使得大部分被考核者对绩效考核产生抵触情绪，考核也就无法发挥原有的作用。甚至有些企业根本没有清晰准确的考核标准，考核者大都根据主观印象对被考核者进行评价，这就使绩效考核受到个人喜好的严重影响。
（四）存在暗箱操作
当前，许多企业已经制定了明确的绩效考核标准和考核工作流程，但是在实际考核过程中却无法得到有效落实。一些企业平时不考核，或平时考核蒙混过关，仅在年终时组织相关领导对各部门成员进行绩效考核，而且很多企业的考核过程并不公开。以上这种暗箱操作的现象，使企业绩效考核流于形式，从员工到领导都会产生懈怠的考核情绪，绩效考核也就无法发挥其原有的作用。
三、企业内部绩效考核的完善思路
（一）明确绩效考核目标
企业内部绩效考核首先要建立科学合理的绩效考核目标，这个目标要具体明确，要可量化，要能给出可行的考核方案，并且要有明确且不可随意更改的考核时间安排。要满足以上条件，企业的考核部门就要积极主动地与企业其他部门进行沟通和交流，让考核者与被考核者相互沟通，制定出合乎企业人员工作现状的绩效考核目标和方案，尽量避免考核的主观化，努力做到考核过程的透明化。这样才能使被考核者理解绩效考核的目的，达到激励员工和促进员工进步的根本目的。
（二）制定健全的考核标准及方法
不同企业的经营管理现状不同，其内部绩效考核标准与方法也不同。因此，企业要根据考核对象和考核内容来选择最科学的考核方案，具体应从以下几方面进行考虑：第一，能真实体现考核目的；第二，能激励被考核人员并对其工作起到积极引导作用；第三，能客观公正地体现被考核者的工作绩效；第四，考核方案科学可执行，易于操作。
（三）提高量化指标比重
为尽量避免绩效考核工作的主观性，绩效考核的主要内容要集中在对被考核者工作绩效的考核上。针对被考核者工作的情况，将其现实绩效与理想工作情况下的绩效进行对比，将被考核的各项数据进行量化，减少主观因素对绩效考核的影响，使绩效考核工作不再流于形式。
（四）实施考核申诉制度
在企业进行绩效考核工作时，难免出现被考核者对考核结果严重不认同的情况，为保证被考核者的正当权益并完善内部绩效考核机制，有必要建立考核申诉制度。首先，要建立一个考核申诉的流程，将申诉制度具体化，一般由人力资源部门负责这方面工作。在绩效考核工作过程中要注意尊重被考核者的个人意见，认真对待考核过程中出现的问题并及时解决。要以考核标准为依据，以事实为证据，对被考核者进行科学合理的考核。其次，要加强考核工作中的互动，当被考核者有疑问时要认真对待，及时解决。最后，要及时将考核申诉的进度及结果告知被考核者。如果是考核部门或考核机制出现的问题，要及时制定整改方案并落实；如果是被考核者出现的问题，要拿出切实的证据和合理的处理结果，使被考核者信服。
四、结语
［关键词］国有企业 绩效考核 评估指标
［中图分类号］F425［文献标识码］A［文章编号］1009－5349（2011）11－0071－01
一、国有企业绩效考核存在的问题与误区
（一）绩效考核的指标缺乏科学性
在对员工的绩效考核中，绩效考核的指标选择是非常重要的，但也是绩效考核中比较难于解决的问题。目前大多数国企会设立一些传统指标，一般包括企业经营收入指标完成情况，员工的工作业绩、工作态度、团队意识等。能够从这些角度出发是比较合理的，但是如何科学地确定绩效考核指标并完善地达到考核效果，许多企业很难考虑周全。
（二）绩效考核的指标缺乏针对性
大多数企业的绩效考核指标往往处于格式化的状态，即通用指标多而针对性的指标少。现在国有企业所属部门人员复杂，分公司多、项目部多，经营性质内容不尽相同，有的各自制定各自的考核指标，有的直接照搬照抄其他公司的考核指标，没有联系到自身工作的实际，也无谈统一的考核指标，使企业的绩效考核系统被肢解，考核流于形式，不能达到很好的考核标准。
（三）绩效考核的方法缺乏及时性
目前员工的绩效考核一般都是定期开展的方式，使得一些被考核部门养成一种惰性，即平时没有考核的时候就松懈，而当临近考核的时候会为了应付考核采取一些临时的应付行为。导致考核的结果失实，奖惩分配不均，会导致员工滋生倦怠情绪，滋生更多的问题。
（四）考核的反馈不够到位
在一些部门，考核指标往往太过考虑到眼前的经营收入，没有实际地考虑到员工的思维方式和工作习惯，因而没能掌握好由此会衍生出的诸多问题。以销售部门为例，员工的绩效考核指标往往以销售收入作为重要考核指标。这样做，确实使员工为了达到销售指标而提高销售质量，但员工太过注重销售指标，而忽视购物方的进一步反馈，在后期责任上出现推诿现象。指标设计不合理，不能使考核效果得以合理反馈。
二、改进国有企业绩效考核的对策
（一）从多方面构建科学绩效考核指标
绩效考核的一级指标一般会从德、能、勤、绩四大方面考察员工，但在二级指标的制定上直接决定了考核的科学性。一级指标往往都是一些大方向的指标，二级指标是一级指标基础上结合自身工作特点的细化，属于最重要也是最难做的指标。在制定二级指标的时候需要深入了解工作的性质、内容，以及对员工可能出现问题的种种预测及相应考核指标。一般来说，知识型人才普遍具有较强的成就欲望及成长需要，企业开展职业生涯规划，能使知识型人才看到自己的发展道路，当知识型人才体会到自己在企业中会有很好的成长环境和发展前途时，他们才会为企业竭尽全力地贡献力量。
（二）有针对性地对员工绩效考核
绩效考核其实就是对员工工作业绩、表现和态度等方面的要求和目标，它会成为员工工作中的导向。首先考核的内容要与企业的文化以及管理理念相一致，并且符合员工的岗位特点和要求。因此在考核的内容中必须要明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，员工所处的岗位需要哪些技能和能力，给员工以正确的指引。为了使绩效考核更具有实际可操作性，应该在员工工作内容的基础上，根据企业的管理特点等实际情况，对考核的指标进行有针对性的分类。
（三）考核方式尽量灵活多样
对员工的绩效考核，以往都会采用按月份、季度、年终的绩效考核。但在实际中，这样往往会滋生出投机心态。针对于此，企业应当采取灵活多样的考核方式，不定期地进行考核，同时要建立考核监督反馈机制，监督考核是否符合公平、公正、公开的原则。要尽量确保被考核员工行为差异方面没有存在主观习惯性因素，使考核结果尽量真实客观地反映员工的考核结果。
（四）绩效考核应当建立长远的反馈
绩效考核的目的就是最大限度地激发员工工作的积极性，这就要求我们实质性地反馈考核结果，不能一味流于形式。要切实地考虑到考核指标能否很好地达到长期的效果，不仅要看市场上反馈出的问题，更要考虑到被考核员工对考核指标的反馈。要积极去了解市场的反应和员工的想法，采取主动，及时改进，才能使绩效考核达到更好的效果。
【参考文献】
[1]赫尔曼•阿吉斯.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2008(1).
关键词：人力资源管理；绩效考核
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01
一、 绩效考核概述
1.绩效考核的概念
所谓绩效考核，是一种系统的员工评估制度，它是指考评主体对照特定的工作目标或绩效标准，采用科学的定性和定量的考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。通过有效的绩效考核，可以确定每位员工对组织的贡献或不足，在整体上对人力资源管理提供整体性的评估资料，从而改善组织的反馈技能，提供员工的工作绩效，并可作为公平合理地分配酬劳的依据。它是人力资源管理的重要内容，更是现代组织不可或缺的管理工具。
2.绩效考核的目的
企业及其它机构之所以进行绩效考核，从本质上来说是为了提高组织的工作效率和竞争能力。具体来看，通过绩效考核为员工的岗位分配、职位晋升、人才选用提供依据；对员工和团队对组织做出的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据；了解员工和团队的培训和教育的需求；对员工培训和职业生涯规划的效果进行评估；为组织计划和决策提供参考信息等。
3.绩效考核的过程
绩效考核过程一般可以分为四个阶段：第一阶段是建立绩效考核标准。建立绩效考核标准是企业的一项基础工作，是以职务分析为基础确定的。第二、三阶段分别为确定绩效考核的内容和实施绩效考核。一般来说，员工绩效考核的内容侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考核员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考核员工工作综合评定，确定最后的等级，并指出其优缺点和制定改进方案。
4.绩效考核的应用
目前国内应用的绩效考核方法主要有三类：员工特征导向评价法、行为导向评价法和结果导向评价法。特征导向评价法考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考核是针对人进行的，而不是根据其做过的工作。行为导向评价法考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。 结果导向评价法考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。它是与目标管理相结合的一种绩效考核方法，目前已经成为绩效考核的主流。
二、绩效考核存在的问题
在我国，人力资源管理起步较晚，企业人力资源管理的发展赶不上经济发展的速度，尤其是绩效考核制度，在实际应用中存在以下问题，对员工进行监督和激励的作用有限，在一定程度上制约了企业的发展。
1.绩效考核定位模糊。许多企业在绩效考核中缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多，犯“规”的几率就大，也就意味着被罚的几率大。所以，没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但容易犯“规”的工作。加上考核方法不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考核的抵触。
2.考核指标缺乏科学性。选择和确定什么样的考核指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决的问题。很多企业的考核只是对人的考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。现在的企业不是靠考核人生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话。
3.绩效考核的主观性。健全的考核制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如；晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体”；类己效应，对那些和自己的某一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；趋中效应，硬套。“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发，或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；近因效应，不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。
4.绩效考核缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作“机密”和考核结果的不公开性，加重了职工对考核的不安心理和对人事部门的不信任感，降低了考核对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效考核制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的，考核指标是如何提出来的，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。
三、绩效考核的对策分析
针对以上问题，我认为应采取以下对策：
1.树立正确的绩效考核观念。要真正把绩效考核落到实处，在实体设计与组织绩效考核的实施过程中，就必须要有系统的眼光和思维。只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较，才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。因此，要将岗位划分为不同的类型，针对不同类型进行工作分析，这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进、鞭策落后。
2.制定合理的绩效考核标准。绩效考核标准表明绩效考核必须达到的目的和程度，要注意定性指标和定量指标相结合，人的考核、工作的考核、目标的考核相结合。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。
3.选择合理的考核方法。在选定考核者时，需要遵守以下原则：（1）代表性原则。 对员工考核需要有各方面的代表参与，例如上级、同级、下级和员工代表，这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。（2）公正原则。考核者能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全。（3）均衡原则。考核者中被考核者上级、同级、下级和员工代表各方所占的权重应恰当，而员工的自我评价也不能忽视。
考核者还要科学地搭配绩效考核方法，常见的绩效考核方法有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法、360度考核法等。其中360度考核法是多视角、全方位的，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。
4.加强考核信息的沟通和反馈。可通过培训等方式，提高员工对绩效考核制度的了解，避免员工对绩效考核制度的误解和抵触。绩效考核后，通过谈话谈心的方式与考核者进行充分的沟通，将绩效考核的信息及时的反馈给被考核者，以便其了解自己在考核期的工作存在哪些不足，应当如何改进，在今后的工作中发扬优点改进不足。同时，通过这样的方式，也能使管理者了解下属对所完成的工作任务有何预期，短期和长期的工作目标是什么，有利于管理者发掘员工的潜力，实现人力资源效用的最大化。
参考文献：
[1]张东伟.绩效考核在人力资源管理中的作用.科技与企业，2011（10）.
关键词：企业 效绩考核 薪资 竞争 激励 对策 挑战 现状
1 企业绩效考核概述
绩效考核是一种通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果的评估制度，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果关乎员工的许多切身利益，它的目的是改善员工的工作表现，达到企业和个人发展的“双赢”。现在绩效考核在企业中已经很流行了，很多企业纷纷效仿那些做的成功的企业，一个好的绩效考核制度是会直接影响着企业的发展的，企业实行绩效管理就是为了能更好的管理好公司，能给企业的发展带来机遇，能很好的稳定企业的员工。绩效考核本质上是一种过程管理，它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，并不断的督促员工来实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会分为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关。
2 企业绩效考核目的
绩效考核的目的是为了促进企业和员工的共同成长。虽然绩效考核的目的不是为了进行利益分配，但是绩效考核的应用重点还是应该放在薪酬和绩效的结合上。一般来说薪酬是由固定工资和绩效工资组成的，而绩效工资是由绩效考核决定的，如此能够更加的激励员工努力工作。
绩效考核能够对企业或员工个人的现实工作做出客观和全面的评价，便于及时的发现问题，及时的解决问题，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。
3 企业绩效考核周期
所谓绩效考核周期，也就是绩效考核的期限，企业的绩效考核是有一个期限的，在这个期限内，企业会对员工进行一次绩效考核。我们常常也把绩效考核称之为考绩，它采用了不同的、科学的、合理的、定量的方法来对员工的实际工作效果进行评价和考核，这样考核的结果更加合理有效。
因为在绩效考核的过程中，要耗费一定的人力、物力和财力，因此企业要根据自己的实际情况，确定合适的绩效考核周期。
企业在制定绩效考核周期的时候，会受到一些以下几个因素的影响：①职位的性质：根据企业员工工资内容的不同，它的考核周期也是不一样的。一般容易考核的职位，它的考核周期比较短，反之，就要适当地延长绩效考核的周期，要让员工有一个喘息的时间，在这段时间内努力完成企业所布置的艰巨任务。②指标的性质：一般来说，性质比较稳定的绩效指标，考核的周期要长一些。如果指标不稳定，常常出现变化，这样会给绩效考核带来很大困难，当然也就要有一个长的周期来确定绩效指标，从而进行绩效考核了。③标准的性质：绩效考核周期确定之前，企业应该考核绩效指标的性质，简单地说，就是在绩效周期内，要让员工经过努力之后可以实现这些标准，不要制定一些员工通过刻苦努力也无法完成的绩效指标，这样是不利于绩效目标的实现的，也会影响到最后的绩效管理目标实现，这样绩效考核周期只能无限延长了。
4 企业绩效考核的作用
现在有很多企业都会实施绩效考核，主要是为了企业的未来发展，以及相关的员工业绩管理。采用考核的制度，将员工的利益与公司的利益结合到一起，一起实现考核最为完善的价值。
第一，绩效考核有助于完善企业管理机制。绩效管理是实行科学化的评价体系，进而结合企业的发展实际，促进企业快速发展起来，并且在实施绩效考核的过程中，也可以对员工的考核制度，管理体系，培训方式等等进行全面考核，从而全方位的发展企业，是管理层中所必不可少的。第二，在企业的管理阶层中，绩效考核是提升优秀员工最为有效的依据。企业管理层在通过不断的考核与管理过程中，发现内部有优秀的员工，是可以进行提携的。只是很多时候，管理层需要提携员工，也是要有很好的依据，而绩效考核就是最好的证明。员工的平时工作态度，工作业绩等等，都是可以通过考核的方式来实现，从而使得优秀员工得到升职机会，表现较为平庸的员工看得到发展的空间与希望。第三，绩效考核是实现员工激励极为有效的手段。企业想要在未知的市场中立足下去，及时的做好制度改革与创新是极其关键的。通过绩效考核，将员工的工作状态与未来的发展趋势联合起来，从而不断的得到很好的机制运用，有利于提升企业的整体发展制度，并提升激励的模式。采取绩效考核的考评方式，也可以实现员工心理的自我激励作用，并激发员工的工作热情，提升效率。
5 结束语
绩效考核的实施，是企业管理阶层中的重要方针，只是，实施的目的是员工，所以，制定的规范也要结合员工的真实需求，从而完善考核的过程。企业在做绩效管理之前一定要先了解绩效考核有什么作用，这样才能更好的做好企业的绩效考核管理，完善对企业员工的管理，达到最佳管理效果，企业才能有一个更好的发展和前景。
参考文献：
[1]吴承琪，葛玉辉.构建6P绩效管理体系[J].工业技术经济，2006（03）.
【关键词】人力资源管理 绩效体制 绩效考核 绩效评估 中小企业
引言：人力资源部门的设置在众多企业中逐渐兴起，但是对于员工的绩效考核机制，在企业尤其是中小企业的应用中不尽人意，绩效考核的理论价值运用也不能实现淋漓尽致。对于企业而言，建立和完善具有吸引力的绩效考核体系，留住有价值的员工，为企业的长久发展获得源源不竭的人才动力，是企业实现规模壮大，完善各项人力资源考核机制的重要目标，建立新型的符合中小企业发展状况的员工绩效考核体系，对于每个企业绩效目标的最佳实现具有十分重要的理论和现实意义。
1.概念解析
1.1绩效考核体制。绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。绩效考核在人力资源管理环节中，影响员工的激励机制和晋升机制，是企业管理的重要组成部分。绩效考核根据其评级的主体不同，可以分成两类：一类是对企业中的人的工作状况进行评价，第二类是对人对企业的贡献程度，也就是对人的工作结果进行的评价。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，这种评价可以为企业薪酬管理和人事决策提供依据。
1.2中小企业。中小企业是一个相对的概念，它是指相对于大企业而言，其人员规模、资本规模与经营规模都比较小的经济单位。但是每个行业的不同也有明确的企业规模，企业营业额的划分，总的来说中小企业就是指在经营规模上较小的企业，雇用人数与营业额皆不大。此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成，具有较大的灵活性和经营特点，成为我国民营经济重要的经济贡献部分。
2.中小企业绩效考核现状
中小企业由于其自身的规模小、经营灵活的特点，在岗位的设置上对岗位的设置不够科学，岗位职责界限模糊，岗位之间的工作任务得不到应有的量化，出现一些工作效率低下，岗位职责混乱的现象。很多小规模的中小企业人力资源管理部门设立得不够得当，在对企业内部各个岗位的绩效考核中，量化指标少，考核标准简单，考核标准没有清晰量化，绩效考核标准和过程主观性强，一般是由上级领导或者总经理觉醒，忽视员工的自身努力。绩效考核的过程甚至出现“暗箱操作”，打击员工的工作积极性。
总的来说，我国人力资源管理是舶来品，中小企业人力资源管理中的绩效考核、绩效考核体制不够健全，需要完善的如考核指标、考核办法、考核结果应用等方面。中小企业还存在相互借鉴管理经验现象，但是由于自身发展、行业管理的差异，常常会出现缺失了企业自身绩效考核特色，不注重绩效考核过程中企业管理文化的形成。
3.中小企业绩效考核体制存在问题
3.1绩效考核指标体系不健全。绩效考核指标体系是对员工绩效进行考核的依据，因此，对绩效考核的影响重大。中小企业在绩效考核方面存在的一个严重问题是体系不健全，考核指标不全面，难以反映员工工作绩效全貌和企业绩效全貌。指标体系包括财务方面、内部经营管理方面、发展和创新能力方面，以及社会责任方面。这样才可以全面地反映员工和组织绩效。在当前的指标体系中，较多的中小企业更看中财务指标，而对其他方面指标重视程度不够。从短期来看，这样的指标体系问题不明显。从长远来看，对其他指标的忽视，必然影响中小企业的长远发展和战略目标的实现。
3.2绩效考核方法不适用。中小企业根据自身的行业和产品经营特色，对员工的绩效考核方法很多。目前中小企业采用较多的绩效考核方法为：目标管理法、对偶比较法、关键事件法、行为观察量表法、行为锚定考评法、登记考评法以及平衡计分卡法、关键业绩指标法等。每种方法都有自己的使用范围，没有最好的考核方法，只有最适合的考核方法。中小企业在绩效考核中存在着刻意模仿国外企业做法的问题，是因为国外企业人力资源管理水平高，绩效考核实施时间长，经验丰富，中小企业学习这些无可厚非。但是，不同的企业都有不同的特点，不同的管理方式和经营哲学，就需要与之相伴配的绩效考核方法，盲目地照抄照搬只能导致绩效考核的失败。
3.3绩效考核结果应用不充分。绩效考核是绩效管理的中心环节，绩效考核的过程也分为多个阶段：计划、实施、考核、评定、沟通、应用等，各个环节之前相互紧扣，共同组成绩效考核的过程。中小企业在绩效考核中存在的一个问题是绩效考核结果被束之高阁，应用非常有限。绩效考核结果是对员工工作表现的一种客观评定，理应与员工招聘、员工培训、员工薪酬、员工晋升、员工职业生涯规划等联系起来，从整体上提高企业人力资源管理的水平。但是，中小企业对绩效考核结果应用不充分，花时间和成本得来的考核结果被束之高阁，导致了严重的浪费。
关键词：绩效考核；病案管理；效果；分析
绩效考核是医院管理层与医务人员之间的一种管理沟通，其主要目的是要提升员工和医院之间的沟通，对医务人员的组织行为进行改善作用，将医务人员潜在的能力以及工作的积极性充分发挥出来，从而提升组织的凝聚力和向心力，确保能够实现最佳的医院管理目标，不断发掘更优秀的医务人才[1]。除了在医院管理中绩效考核有着非常重要的地位之外，在病案管理工作中同样显得极为重要。本次研究将分析绩效考核在病案管理中的应用效果。
1 资料与方法
1.1一般资料 将2010年3月～2012年3月实施绩效考核前收治于我院的患者46例为对照组，同时选取2012年4月～2014年4月实施绩效考核后的患者为观察组。从2012年4月实施绩效考核，其中对照组男27例，女19例，年龄21～56岁，平均年龄（46.3±3.5）岁；观察组男29例，女17例，年龄24～58岁，平均年龄（48.3±2.9）岁。两组患者基线资料相同，不具备统计学意义（P>0.05）。
1.2 方法 对照组患者不实施绩效考核，采用常规的病案管理方式。观察组患者采用绩效考核，主要方式如下：首先对患者的病案进行分析和探讨，视医务人员的岗位、风险系数和工作性质等多种因素为患者实施绩效考核标准，同时反复修改和探讨，确保绩效考核工作得以顺利开展。针对于绩效考核的分配需要采用统一考核方式，以医务人员的完成情况以及工作数量等情况计分。同时需要对绩效考核人员合理分组，包括装订组、病案复印组、归档供应组以及医疗统计组等，同时合理建立奖惩制度。
除上述外，需要对医务人员的劳动纪律、医德医风以及出勤情况等多种指标采取考核，根据评分标准严格打分，在对医务人员加分或减分时要备注其原因。月末需要对绩效考核情况进行总结和讨论，护士长可对考核评分情况良好或优秀的医务人员进行奖励，对减分原因进行分析。
1.3观察指标 两组患者均在接受不同的管理模式后，对患者的满意度以及病案质量完善率等情况进行比较分析。其中满意为：病案管理服务充分达到患者的期望值；一般为：服务可较大程度满足患者需求；不满意为：患者的各项需求均未得到满足。
1.4统计学分析 统计学数据全部经过SPSS20.0软件分析，其中以（x±s）表示计量资料，同时使用t做计量资料对比。百分比表示计数资料，采用χ2进行验证，P值如果
2 结果
2.1病案质量管理以及投诉率 观察组患者病案管理完善率明显高于对照组，同时患者的投诉率低于对照组（P
2.2两组患者满意度比较 观察组患者28例满意、18例一般、未不满意患者；满意率为100%，对照组患者16例满意、19例一般、11例不满意；满意率为76.1%（35/46），两组间比较差异显著（P
3 讨论
在医院的人力资源管理中绩效考核占据着非常重要的地位，同时也是医务人员与医院管理层的一向沟通活动。在对患者进行绩效考核时需要严格遵循客观、公开以及公正的评价原则，同时还应当注重分层次考核原则以及绩效分类别考核原则[2]。在对医务人员进行绩效考核时其首要目的是为了提升医院与医务人员之间的沟通，对医务人员的组织行为进行充分改善，将医务人员潜在的工作能力和工作积极性充分发挥出来，提升组织的凝聚力以及向心力，从而实现最佳的医院管理目标，从中选出更多优秀的医务人员[3]。
将绩效考核充分应用于病案管理中，能够进一步提升对患者病案管理的完善率，从根本上满足了所有患者的期望值，在降低患者投诉率的同时提升了患者的满意度。在医院管理中病案管理占据着非常重要的地位，同时也是重要的组成部分之一，是维持医院正常发展和运营，提升医院管理质量的前提条件，此外，患者若是在治疗期间发生医疗纠纷，病案管理也可作为重要证据[4]。
通过绩效考核使得医务人员能够通过自己的能力去完成相对应的工作，这也降低了医疗差错事故的发生率，同时减轻了医务人员的工作负担，从而提升整体的工作效率，使得医务人员的专业知识水平有了明显进步，使医务人员可以更好的为患者提供服务[5]。
绩效考核在实际工作中可能会遇见一定困难，如绩效考核指标难以量化，无直接创收等诸多因素导致成本控制以及工作量的考核比较难以量化，需要在实际运用中不断进行改进和摸索；其次是在具体实施过程中难度较大，还需改进。最后考核方法较为繁琐，同时考核流程也不够科学，需做出改善[6]。
综上所述，本研究结果进一步说明，在病案管理中采用绩效考核能够从根本上提升医务人员的自身水平和综合素质，对病案管理工作有所重视，从而提升了病案管理的整体质量，可值得推广使用。
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关键词:人力资源管理 绩效考核
绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员的行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。但在具体的实施过程中，有相当一部分企业绩效考核的效果却不是很理想。根据国务院发展研究中心对中国企业人力资源管理的调查报告显示:在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%。这些数字说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作，它的有效性还有待于提高。本文只在分析绩效考核低效的原因，并给出相应的对策和建议，帮助企业建立高效的绩效考核制度。
一、绩效考核低效的原因分析
1.考核目的不明确。目前许多企业没有明确绩效考核目的，一些企业在管理中不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用，也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用，因而绩效考核也就丧失了它作为管理手段的作用。
2.考核原则不明确。有些企业在考核的时候只针对基层和中层员工，企业高管却不参加考核，就是参加也是流于形式，碍于企业内部的上下级关系敷衍了事。还有些企业在考核时只是上级对下级打分，上级考核者对员工的印象记私人交情等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。
3.缺乏有效的考核方案。许多企业在制定考核方案时没有结合本企业岗位的实际情况，往往照搬其他企业现成的考核方案，最后导致在考核内容、项目设定、以及权重设置等方面与企业的实际情况脱节。目前已经有很多比较成熟的业绩考核方法和技术，但遗憾的是，我国大多数企业并没有重视和适当的选择、组合运用这些成熟的评价方法和技术。
4.考核程序形式化。如果员工认为绩效考核知识管理当局的一种形式化的流程，他们就会将绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。另外，考核的形式化必然会带来拙劣的绩效考核结果，最终导致士气的降低和生产率的下降，不利于企业的成功与发展。
5.考核结果无反馈。大部分企业虽然在日常工作中实施了绩效考核，但是考核结果通常只是作为人力资源部门和企业高级管理人员的“秘密”文件。还有些企业只是盲目的效仿其他企业进行绩效考核，企业内部没有较高专业水平人员具体实施，考核者未能真正了解人力资源考核的意义，考核结果大多也无法反馈给被考核员工。
二、提高绩效考核有效性的途径
1.明确绩效考核的目的。绩效考核的目的可分为五类:(1) 作为晋升、解雇和调整岗位的依据。(2) 作为确定工资、奖励的依据。(3) 作为潜能开发和教育培训的依据。(4) 作为调整人事政策、激励措施的依据。(5) 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。明确了绩效考核的目的后，绩效考核工作才可能围绕这个目的有条不紊的展开。
2.明确绩效考核的原则。在考核原则中应该要求对企业的高、中、低层员工均要进行考核，但在侧重点上应有所区分。比如对基层工作人员来说，考核重点应放在工作态度、工作能力、工作业绩上;对高级管理人员考核应注重履行职责和企业整体效益上。同时，考核还应实事求是、客观公正，保持一定的透明度，避免黑箱操作。
3.绩效考核方案的制定要合理。制定绩效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客观的、公平的，考核人员要完全站在“第三者”的角度考核。考核标准、方法和体系应该根据实际岗位而制定。具体的考核方法主要有:(1)常规方法。(2)行为评价法。(3)工作成果评价法。(4)360度评价法。
4.完善绩效考核程序。一般来说，绩效考核的程序是自下而上，由基层向上，层层逐级考核的。通常一个完备的考核程序应具备以下内容:确定考核目的;确定考核标准和范围;选择考核方法;选定考核时机或时间;组织考核;整理考核结果和进行考核结果的应用与反馈。
5.重视考核结果的反馈。反馈对绩效考核来说是不可或缺的一环，一方面可以让员工了解自己目前的工作状态，哪些做得还可以，哪些还需要改进。另一方面，从员工这里可以了解对目前的绩效考核方法、体系、程序方面还有什么意见和建议，以便于企业及时对考核方案做出修正。
三、结束语
在知识经济时代，人力资源管理在企业中的地位越来越重要。绩效考核作为人力资源管理中的重要一环，对于企业的影响也是举足轻重的。有效的绩效考核能提高员工的满足感和成就感，充分调动他们工作的积极性。所以企业应加强和完善绩效考核体系中的每个环节，将考核落到实处，真正发挥绩效考核的作用，更有效地推动我国企业管理水平和业绩的提高。
参考文献
关键词：绩效考核；营销业绩；营销人员
1绩效考核对营销人员的重要性
1.1绩效考核是确定营销人员薪资的合理依据
营销人员的薪资一般都是采取底薪加提成的方法进行发放。员工入职初期的工资都是由企业人力资源部门规定。随着员工工龄的增长，员工的工资会发生相应的变化，薪资增减的依据就是通过对营销人员的绩效考核来决定的。营销人员的绩效考核通过定量分析给出一个评判标准，科学合理地确定了营销人员的薪资范围和福利待遇，所以说绩效考核是营销人员薪资确定的合理依据[1]。
1.2绩效考核是激励营销人员的有效手段
营销人员的激励方式有物质激励，也有精神激励[2]。绩效考核作为一种有效手段和方法，通过对营销人员的绩效考核，可以对营销人员做出一个全方位的诊断，找出其存在的问题与缺点，督促其改进和提高。同时，绩效考核往往是企业淘汰不称职员工的重要手段，因此在一定程度上也会激励营销人员不断努力。
1.3绩效考核是提升业务能力的重要方法
营销人员业务能力的提高需要其自身努力，更需要企业相关管理制度的严格要求。绩效考核有利于营销人员自身业务能力水平的提高。企业通过对营销人员的绩效考核一方面对营销人员的本职工作起到监督检查作用，另一方面也是对营销人员的评价和反馈，鞭策其不断通过各种方法提高业务水平和能力，只有这样才能不断提高自身业务能力，满足企业的要求和社会的需求。
2企业营销人员绩效考核存在的问题及原因分析
2.1考核目标不明确
企业的战略目标和营销目标应该是企业对营销人员进行绩效考核的出发点和目的所在。然而，公司在进行绩效考核时，往往考核目标设置不明确，为考核而考核，把绩效考核仅仅作为员工工资和奖金发放的依据和评判标准，从而使绩效考核失去了其重要的作用，没有了目的和方向。
2.2考核指标设计不合理
科学合理的绩效指标可以如实反映企业营销人员的工作情况，准确对营销人员的业绩和业务水平进行评价和反映。评价指标设计不合理，会使评价有失公平，造成员工不满。企业在进行评价指标设计时，仅仅注重对营销数量指标和与营销相关的业绩指标的考核，缺少对其他相应指标反映。此外，指标设置笼统、不详细，缺乏合理性。
2.3考核主体单一
绩效考核是一项系统的工程，需要上级的重视、员工的配合和人力资源部门的实际操作。绩效考核的复杂性决定企业需要一个规范的机构来进行相应工作，对营销人员进行绩效考核。企业营销人员的绩效考核主要由上级主管完成，绩效考核主体单一，缺少监管。此外，对此营销人员的评价往往出于主管领导的主观评价，这样就容易造成评价不公现象的产生，使评价工作流于形式和表面化。
2.4考核结果不透明公开
绩效考核应该是一个双向沟通交流的过程。然而，在企业中，绩效考核工作是单方面的存在，绩效考核结果不透明公开，营销人员对相关绩效考核的规章制度不是充分了解，相应评分细节也不是心知肚明。此外，员工只能被动接受绩效结果，如果遇到不公平现象发生，没有相关路径进行申诉和反映。这种绩效考核机制必然会造成员工负面情绪的产生，打消员工工作积极性。
3企业营销人员绩效考核问题解决对策与建议
3.1重视绩效考核
绩效考核不是简简单单的评价，而是一个系统工程。然而，相当一部分领导和员工对绩效考核不是特别重视，认为绩效考核只是企业人力资源管理的一种办法，没有把绩效考核上升到战略层面。为此，企业应该重视营销人员的绩效考核，将绩效考核的目标设置与企业发展战略目标保持一致，让绩效考核成为企业关键环节，发挥其重要作用[3]。
3.2科学设计考核指标
绩效考核的指标设计应该能够全面反映营销人员的营销工作，建立指标应该全面和细致，立志做到系统和完善。营销人员的考核指标不能只包括营销业绩的指标，还应该包括营销人员的工作态度、工作能力、工作管理和工作作风等相关指标。因此，必须科学设计考核指标，保证绩效考核的合理性和完整性。
3.3建立规范的考核机构
绩效考核工作的系统性和重要性需要企业专门建立一个规范的考核机构，考核评价营销的业绩指标。一般规范的考核机构主要由上级领导、同事、相关人员和人力部门人员进行360°全方位考核。规范的考核机构不仅表示公司人力资源工作专业性，也表示企业对营销人员的重视，更重要的是能够准确评价营销人员，有利于绩效考核工作顺利开展。
3.4加强对考核结果的沟通反馈
绩效考核关系到营销人员的切身利益，因此，十分有必要进行公示和交流。建立健全绩效考核沟通反馈机制，保证营销人员相关利益的诉求得到倾听，加强对考核结果的解释及相关考核制度和办法的宣传，使营销人员了解公司绩效考核的规章制度，建立科学合理的员工申诉制度，对于自己感觉不公平的方面及时向相关机构进行申诉，切实维护自身的合法利益。只有这样才会保证企业绩效考核工作向着健康、完善的方向进步[4-8]。
4结束语
营销人员是企业重要的人力资源，是企业联系客户、维护客户、促进企业经营业绩的关键人员。对营销人员的绩效考核因为关系到营销人员的实际利益、企业的经营业绩，必须在企业人力资源管理中重视起来，稳步推进绩效考核工作。
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考核绝不是一次交际性聊天、一次批评会、一次听取牢骚的机会、一次工资复审的谈话、一次演讲式的训话、一次性格上的砍杀、一次为填表而填表的练习。具体表现在：
1、考核的目的不明确，不知道为什么要考核。员工认为考核就是要找我们的麻烦、扣我们的工资吗，老板认为考核就是我给你指定目标达不到目标我就批评你，惩罚你。这样企业考核者和被考核者把绩效考核看成对立的，双方都不能认为绩效考核是一种管理手段。其实考核本身并不是绩效管理的目的，公司采取考核真正目的是通过绩效管理来找出员工工作中存在的不足和原因，根据原因采取相应的措施，在以后的工作中提升员工的技能水平和提高工作质量，最终使员工、部门、整个公司共同提升，公司的战略目标才能得以完成。
2、考核指针设定缺乏科学性，考核标准比较模糊。多数公司的绩效考核由于公司员工对绩效考核的认识不够，在绩效考核的整个操作过程中态度不够端正，以致在设置考核指针时不是按照层层分解公司战略指针来进行的，指针的设定是通过对公司战略指针的从上级到下级层层进行分解得到的，而员工在实际操作中，很多的上级领导由于自认为工作比较繁忙，没有时间坐下来和自己的下属进行绩效指针的设定进行沟通，就让下级自己设定自己的考核指针，更有甚者整个部门考核指针有部门的文员或者专人负责设定员工的考核指针。这样没有沟通、没有真正讨论的考核指针和标准显然不能真实的反应考核者和被考核者要表达的意思和考核的真实目的，更不能体现公司的战略目标，以致达不到绩效管理的目的。
3、由于考核方法的专业性和技术性比较强，造成实际操作的不顺畅。在开始设计考核体系和操作流程的过程中，人力资源部门作为专业的绩效管理的推进者，按照理论性的理解和公司实际情况设计的考核体系方案和操作流程是比较繁琐难理解的。这样在实际操作时，对于不专业的一线经理们就造成很大的难度，一线经理虽然是绩效考核的真正的操作者，但由于他们并不是很了解真正的人力资源管理，在人力资源专业技术上他们自知甚少，这样设计者和考核者之间就出现了断层。这种问题在刚开始进行绩效考核时是很正常的，但通过人力资源部门的培训指导以及相互沟通这种问题不应长时间的存在，作为一线经理更不能因为难理解难操作来进行阻碍绩效考核的推进。同时，为了绩效考核方案和操作流程的操作顺畅，还需要公司高层极力推动和维护绩效考核方案和操作流程权威性和完整性。
4、职工对绩效考核体系缺乏理解。企业在实施绩效考核时，有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
5、考核过程形式化。很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已，进行的考核完全是按照领导意愿、喜怒哀乐作出考核结果的，就是说所谓"领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行"的消极判断。还有在考核时，出现心太软或者心太硬的现象，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
6、考核结果无反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为二种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
7、考核资源的浪费。企业在实施绩效考核中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的帮凶，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。
8、错误地利用考核资源。考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行"和事佬"原则，对员工的绩效考核结果进行集中处理，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异；另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。
9、考核方法选择不当。业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。
10、考核者心理、行为上的错误。考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括：光环效应，就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、聪明或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是一叶障目；隐含人格假设，就是当考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类(如一位敬业者、一个偷懒的家伙)，在进行绩效考核中，就会“戴着墨镜看人”。近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。
关键词：企业；蜻效考核；问题；措施
一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。
试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。
一、企业绩效考核存在的问题
(一)绩效考核流于形式
在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正认真对待绩效考核。
(二)存在工作机会歧视
许多企业对员工的绩效考核完全依据其业绩，根本不考虑员工所处的市场环境或不同区域之间的文化差异等不对等因素。一些员工由于所处外部环境不同或变化的影响，虽然和其他员工一样兢兢业业的工作，甚至付出更多努力，却没能取得较好的业绩，并因此影响到他们的考核结果。这种对工作机会的“歧视”，对员工来说极其不公平。
(三)信息不对称
在企业中一般都存在多种职位多名员工。企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不可能全面了解每一个下属员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中的信息不对称。一方面考核者不能深入了解员工工作的特点，努力的程度和效果等方面，导致考核者可能对员工作出不合理的评价：另一方面员工也可能不全面了解企业对自己的要求和期望，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。
(四)考核者的主观随意性较大
绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、首因效应、分布等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。
二、原因分析
1、绩效考核工作不到位
绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但许多企业对绩效考核的管理思想和行为导向不明晰，把绩效考核看成是每年一度的例行仪式——将上一年度搜集的关于员工的所有信息加以归类整理，按部就班填写考核评估表，最后花尽可能少的时间向员工提供反馈，甚至不提供反馈。没有加强对考核过程的跟踪、督导和沟通，未能通过绩效考核促进企业管理，导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期效果，使绩效考核失去了应有的意义。
2、考核指标不够科学
在绩效考核实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为三点：
(1)考核指标设置不合理。许多企业在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的独特性，没有找出与每一个员IT作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。
(2)指标权重设置不合理。有一些企业在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点。未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。
(3)考核指标不能及时调整。考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求。
3、缺乏严谨的考核标准
选择和确定什么样的绩效考核标准是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。目前多数企业的绩效考核标准不严谨，主要表现在考核标准太过笼统，考核标准的说明含糊不清，考核标准中有太多难以衡量的因素，或者考核标准与员工的工作职能偏差较大等方面。以这样的标准来对员工进行考核，就难以避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而影响考核工作的客观性、公正性和有效性，考核结果也就很难使员工感到信服。
4、考核结果运用不当
企业在实施绩效考核中，通过各种资料相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果本可以充分运用到人力决策中，诸如员工的职业规划、培训、晋升、薪酬管理等。使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，从而重新认识自我，找准方向，努力工作，并最终获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是由于许多企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。
三、解决企业绩效考核存在问题的措施
(一)建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制
绩效考核作为企业人力资源管理工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善。企业应从整体发展战略的高度来建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源管理的培训与开发、人事调整、薪酬管理等环节相互联结，有效促进。同时要使绩效考核成为企业文化建设的价值导向。设计能配合企业战略实现的绩效考核体系，开展战略性绩效考核与激励，促进企业全面和可持续发展。
(二)优化绩效考核指标及标准
优化绩效考核指标及标准，不仅要明确绩效考核的战略导向，更要在考核方法上下大功夫，对不同的工作岗位进行深入分析。在岗位分析的基础上，确认每个岗位的绩效考核指标及标准，并做好“三个结合”：
1、业绩考核与素质考核相结合。绩效考核不仅仅只有业绩考核，还应包含素质考核。业绩考核引导员工注重实效完成岗位职责；素质考核引导员工注重个人的全面发展和培养团队精神。二者相辅相成，既突出重点，又互相促进，使企业和员工之间和谐发展。
2、重点考核和一般考核相结合。企业在确定考核指标方向之后，应该确立重点指标和普通指标。对于影响大，难度大，关系到企业成果，
体现岗位重要职能的指标，应设置为重点考核指标：对于影响较小，容易实现，完成时间较短的指标，应设置为一般考核指标。这样才能使设置的考核指标主次分明。起到很好的引导作用。
3、定量考核与定性考核相结合。定量考核是企业绩效考核科学、合理、公平的前提，在考核指标的设置上，对重点的，影响业绩的，权重大的指标都要采用可量化指标，一定要使员工非常清楚自己要干好什么事情。上级领导是如何进行考核的。定性考核是企业绩效考核人性化的表现，一些难以量化的指标，要根据企业文化的特点，采用比较灵活的考核方式。企业在设置绩效考核体系时，要注重考核指标的完整性，以定量考核为基础。把定性考核作为辅助，建立一套既科学又容易操作的考核指标及标准。
(三)培训考核者
绩效考核结果的客观性、公平性和公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核方式和方法等的建立，同时也受到考核者的业务能力和素质水平的影响。因此对考核者进行专项培训和辅导就显得尤为重要了。培训和辅导的内容至少应该包括以下几个方面：
1、考核者思想教育。研究表明考核差别大的原因在很多情况下是因为考核者不够重视企业绩效考核，采取应付的态度所致。因此要通过动员和宣传等途径从思想上引起考核者对考核工作的高度重视。
2、考核指标培训。为确保所有的考核者都能准确的理解和把握各条考核指标，必须向每个考核者解释清楚考核指标和维度分解的根据，以及每个考核标准的确切含义。
3、考核者的观察力和判断力培训。考核者通常会根据自己对员工日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。因此要通过各种类型的模拟练习以提高考核者观察员工行为表现的能力，以及根据相关信息进行综合判断的能力。新晨
(四)综合运用考核结果
绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环t如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；否则将会影响整个绩效管理工作的有效性。因此必须高度重视绩效考核结果的综合运用，一是要将考核和结果挂钩，通过绩效考核，对员工的薪酬，职位和职业发展等进行调整，同时帮助和鼓励员工端正态度、提高能力、改进方法：二是要不断探索和丰富考核结果兑现的载体，综合运用物质的与精神的，短期的与长期的等多种激励方式相结合，满足不同层面员工的需求，实现综合性激励。
关键词：石油企业；绩效考核；新思路；人力资源管理；分层考核；指标量化
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）31-0148-02
绩效考核工作，旨在激发员工潜能、充分调动员工的积极主动性，是提高生产效益的有效途径。在国际石油市场竞争越来越激烈的今天，如何在即将到来的残酷挑战面前立于不败之地，唯有改革创新，加强企业的忧患意识，提高员工的积极性，使企业上下能够真正融入到这场没有硝烟的战斗中去。而如何提高员工的积极性，最好的办法是建立完善的员工绩效考核体系，自我加压。油气合作开发公司结合自身实际，开展员工绩效考核工作，以建立公平合理的绩效考核系统为中心，以主要工作绩效指标为抓手，着力于平稳、有效地推进绩效考核工作，使绩效考核的激发、推动效果逐步
呈现。
1 推行全员绩效考核的工作背景
随着科技的发展，生产技术不断的改进，企业对员工的工作能力和效率也提出了更高的要求。渤海钻探油气合作开发公司是一个集钻、采、输为一体的综合性气田单位，从领导决策到组织实施、管理协调，每一个环节都有着自身的特点，对各岗位人员都有着较高的要求。只有充分摸索三支队伍的不同特点，研究各岗位的重点工作，建议起公平、公正的绩效考核体系，形成企业效益、绩效成绩、员工利益共存的新局面，才能使员工的积极性得到提高，实现企业效益最大化。
2 石油企业全员绩效考核存在的问题
2.1 生产第一的主导思想影响绩效考核的推广
企业的发展看效益，人力资源管理的重要地位常常被忽视。我国石油企业的人力资源管理方式属于业务管理，主要着眼于员工招聘、薪酬核算、培训教育等，因此人力资源部门更多的是日常行政部门的一个分支。而实际上，人力资源管理与企业经营战略密不可分，无论是人力资源规划、员工培养、绩效评估，其最终目的都是以人为本，全方位、深层次地研究企业战略方针。如果提高人力资源管理的重视度，绩效考核在员工晋升、调整和考核录用方面就能发挥更大的作用。
2.2 绩效考核认识不够
绩效考核的目的主要在于：第一，对员工的表现予以准确的评价，帮助员工认识到自己的长处以及不足。第二，以考核结果为依据，实现多劳多得，干好干坏区别对待，为员工晋升、调整提供有力依据。第三，企业根据考核情况，研究调整企业发展规划。而由于绩效考核的实际效果发挥还不够明显，导致员工对绩效考核的错误理解，从而导致绩效考核的真正目的难以实现。
2.3 考核指标不够合理、方法不科学
石油企业属于大型国有企业，正处在管理体制转型时期，许多企业都有自己的考核办法，但大多数都不够科学，指标确定的随意性大，考核标准和方法不够合理，考核结果起不到应有的作用。
2.4 考核依据的缺乏，数据收集困难
由于工作岗位不同，有些岗位上较容易产生高绩效，而另一些岗位则较难产生高绩效。如何评价一个人的工作能力、工作态度以及成绩，岗位间绩效如何比较，尤其是机关职能部门的指标量化等问题将成为石油企业绩效工作的障碍。
3 构建石油企业绩效体系新思路
好的绩效体系不仅关系到绩效工作的有效顺利进行，同时也对员工潜力的开发起到至关重要的作用，更关系到企业生产经营活动的成败，构建一个公正、公平、执行性强的绩效体系尤为重要。
3.1 分层考核、稳步推进
绩效体系的形成是一项巨大的工程，工作量庞大，绝非一朝一夕便能形成。在绩效工作推动的初期，一定要注意稳步推进，从领导到员工、从部门到职员、从抓住一个数据到一个岗位的准确描述，横向到边，纵向到底，将每一项工作逐步纳入考核体系。渤海钻探油气合作开发公司考虑到公司一人一岗或一人多岗的实际情况，以员工岗位关键职责为基础，将考核对象分为三个层次：领导类管理人员、各部门负责人、部门一般员工，其中一般员工中涵盖部门副职、一般管理人员、专业技术人员、操作人员。按照分层逐级挂钩的原则，将下一级员工的绩效分值与上一级绩效分值挂钩，达到了心往一处想、劲往一处使的效果。
3.2 加强指标量化度
绩效考核的难点在于指标的量化，尤其是机关职能部门指标的量化。而指标的量化直接关系到考核结果的公平性、可信度以及权威性。只有将各项指标进行充分的量化，用数字的形式直观地描述员工的工作业绩，绩效考核才能做到公平、公正，才能让考核工作不拘于形式，发挥应有的作用。目前大多数企业采用的是定量指标与定性指标相结合的方式进行考核，定量指标相对较容易，而定性指标则难以用数字量化，因此在考核中大多是凭经验和个人的感觉考核。解决问题的办法就是发约人与受约人双方约定一个绩效标准，实质上就是绩效沟通的过程，发约人在事前沟通工作是否到位，直接关系到定性指标的考核是否顺利。因此提高指标量化度非常重要。
3.3 依托计算机信息化建立绩效数据收集系统
对于大多数企业来说，绩效数据的收集采取“秋后算账”的方针，这样的做法实际上是不准确的，就算组织再大的人力、物力开展数据收集工作，也不会很完美。在信息化高速发展的今天，通过计算机来采集分析数据，不仅能提高企业考核工作的效率，还能避免人的感性导致的问题。
绩效考核是一把双刃剑。用得好，它将是企业发展的“指挥刀”，用得不好，它将变成扼杀员工积极性的“砍头刀”。石油企业推进绩效工作是顺应时代潮流的表现，更是企业发展的必然要求，在石油企业体制变革的今天如何使用好这把“双刃剑”，将成为所有石油人共同思考的话题。
参考文献
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[3] 于宏新，李志峰.完善我国石油企业专业技术人员绩效考核的对策探讨[J].佳木斯大学社会科学学报，2009，27（6）.
[关键词]IT人员；绩效；量化考核
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.075
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）04-0-02
1 IT人员工作的特点
随着先进科技的广泛应用，烟草企业信息化程度不断深入，IT人员对企业来说愈发重要，其工作方式和群体特征愈加明显。相对于工人和职能部门的管理人员，IT人员工作的特点主要有以下3点。
1.1 工作过程难以监控、工作成果难以衡量
IT人员的工作大多是非体力性劳动，工作过程不能做到实时监控，工作成果往往是无形的，经济效益需要很长时间才能显现。根据这种专业技术工作的特点，如果沿用传统的考核方法会导致无法有效地衡量IT人员的工作业绩，造成IT人员工作考核的失真。
1.2 高度的工作自主性，工作时间很难估算
从表面看，IT人员与一般工作人员一起按时上下班，但实际上他们的工作时间远超出正常的工作时间，而且很多时候是不固定的。有时为了保持工作的连贯性和时效性，经常加班加点，有些管理人员并不了解技术人员的这个特点，用管理一般人员的方式考核评价IT人员，其结果可想而知。
1.3 工作的科技含量高，综合业务知识丰富
在企业中，IT人员大都具有丰富的综合业务水平和较高专业知识，特别是从事信息化的IT人员，如网络技术人员、技术开发人员、运行维护人员、信息安全管理人员与信息系统管理员等，这些人员都具有较强的专业知识，而且还要紧跟科技潮流，定期更新专业知识，以应对信息化的高速发展。
以上这些特点在烟草企业IT人员中是很典型的，但由于当前行业注重职级管理和从薪酬体系来体现地位，致使IT人员劳动、技能、业绩、甚至思路常常难以得到恰当地肯定和重视。
2 烟草行业现行IT人员绩效考核方法的分析
目前，烟草行业对IT人员的绩效考核依然延用传统的干部考核方式，主要是从“德、能、勤、绩”4个方面考核IT人员，并分为“优秀、称职、基本称职、不称职”4个等级。这种考核形式由于缺乏具体的量化指标，很大程度上忽略了IT人员的特殊性，所以难以真实地反映实际工作的绩效状况，从而无法给出客观的评价结果。现行IT人员绩效考核方法主要存在以下几个问题。
1.2 对IT人员绩效考核的认识不足
由于没有充分认识到IT人员绩效考核的作用，致使员工错误地认为绩效考核就是填写表格，只是为完善档案内容或是为拉开薪金差距，因而对绩效考核配合不够，最终导致考核结果不准确，无法分析利用。
1.3 考核方法简单，具有一定的模糊性
目前对IT人员的考核一般采用两种手段：一种是自然状态的考核，例如毕业时间、学历、工作年限及任现职时间等，主要是用数字表述的；另一种是文字评语，即业务水平，主要指德、能、勤、绩4个方面，通常采用评语形式或画勾，类似于鉴定。在实际考核工作中，这种量化与非量化相互混杂的做法容易造成考核结果伸缩性较大，缺乏可信度。
1.4 绩效标准不完善，考评准则缺乏科学严谨的定量指标
由于专业技术部门与职能部门的岗位职责存在不可比性，所以专业技术人员绩效考核应涵盖着各个系列和各个专业，只有根据工程、会计、经济、统计及IT系列等专业技术部门的具体工作性质和职责，制定各专业相应的考核标准，才能完善考核指标，实现量化绩效。而目前在IT人员考核指标的设置中并没有完全涵盖各职级和各岗位的不同要求，致使在指标设置上很难将全部指标量化，而只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上影响了绩效考核的客观性。
1.4 个人主观因素占主导，影响公平性
考核者通常没有掌握甚至完全不了解IT人员的专业技能，再加上人际关系的干扰，在考核工作时只能凭借印象或IT人员的总结报告，很难做到公平考核每一个人，影响了考核结果的公平性。
1.5 考核形式化，缺乏一贯性
考核大都只在年终进行一次，考核形式主要是听汇报，往往只注重考核的结果，而忽视过程，造成IT人员工作考核失真。
1.6 绩效考核结果运用不充分
由于考评规则设置的不科学，绩效考核指标不具体，考核方法不合理，评价体系不全面，致使绩效考核结果不能很好地用于IT人员的培训和职业生涯规划等更深层次的人力资源管理工作。
3 “定性与定量”相结合更适合烟草行业IT人员的绩效考核
IT人员的工作是高度结果导向型的工作，对其评价最终往往都要落实到工作成果上。因此，在IT人员的考核中，要遵循“结果考核为主，行为考核为辅”的原则，如果过度关注IT人员的行为，而忽略结果本身，往往会带来一系列错误的导向，也容易挫伤IT人员的工作积极性。
要结合现有的考核体系，针对“德、能、勤、绩”4个方面，把“定性与定量”相结合，从工作业绩、工作能力和工作态度3个方面进行指标量化，以一定的分制形式（如百分制、十分制等）由考核者进行考核评分。同时，还要根据不同专业技术岗位要求和职能不同的特点分别设计出考核要素，突出考核重点，最终形成比较全面的绩效考核指标体系，从而实现国企对IT人员绩效的量化考核。
4 以某烟草企业信息中心为例说明具体指标的设定
由于不同类型的专业技术工作存在较大差异，信息中心作为专业性很强的技术部门，在对其IT人员考核指标的设计上应与其他专业部门有所差别。在具体指标设定上，主要从业绩、能力和行为三方面来考虑，突出结果考核与行为考核相结合、外部评价与内部评价相结合的原则，才能从不同角度对IT人员的工作情况进行全方位的考核，从而比较客观地反映出被考核者的工作绩效，体现出考核的公正性（详见表1“某烟草企业IT部门人员绩效考核指标列表”）。
4.1 具体考核指标的设定
（1）业绩指标，主要包括：工作质量、数量与秩序、项目管理、费用控制、联系与汇报以及内外部客户满意度等，该类别指标主要为客观性指标。
（2）能力指标，主要包括：业务知识与技能、表达能力、执行力、判断力、交涉力、计划力与钻研能力等，该类别指标主要为客观性指标。
（3）行为指标，主要包括：工作的作风纪律、积极性、责任感、协作精神、团队意识、服务意识等，该类指标主要为主观性指标。
4.2 分值设定
将原来的绩效考核结果中的“优秀、称职、基本称职、不称职”4个等级改为对各项考核指标的评分，按照由高到低分为5个等级，对应分值为“5分、4分、3分、2分、1分”，从而完成定性向定量的转化，实现IT人员绩效的量化考核。
4.3 权重设定
权重的意义在于其真正能反映工作描述的准确性，如果对所有20个考核指标一视同仁，就无法体现不同岗位的工作性质和职务要求，难以真正突出评核的重点。由于绩效考核是对员工工作表现所作的一个系统化评审过程，而且IT人员的工作存在一定的特殊性，因而应赋予一些特定指标更大的权重，以体现考评部门的组织目标和价值取向。因此，建议考核指标在设计权重时，赋予某些关键考核指标多一倍的权重，以提高评核的准确性和精确度。
4.4 阶段持续考评
绩效考核的最终目的是为了运用，只有经过持续的考核，才能对考核结果的进行综合分析，实现在工作过程中纠偏和考核后激励。所以，在绩效考核周期的设置上，应充分考虑不同工种、不同层次、不同目的来决定，比如对高层管理、高级技术人员，考核期限以半年或年度为宜；对项目管理人员通常是一季度考核一次；对一般操作型人员按一月考核一次为宜。也可根据不同的建设项目，灵活调整考核周期，比如在某些阶段工作或关键事件中持续进行考核。
随着信息技术的不断发展，IT人员对企业来说越来越重要，相对于工人、普通员工和职能部门的管理人员，IT人员的工作方式和群体特征明显，通过对IT人员绩效考核的量化，全面评价员工的各项工作表现，使其了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力，从而增强企业活力和竞争力，推动员工为企业创造更大的价值，提高企业市场地位，促进企业发展。
主要参考文献
[1]黄荔红，宋斌，黄春霞，等.运用信息化平台构建护理绩效考核体系[J].护理管理杂志，2012（12）.
[2]齐明山，张康之.一般管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2004.
