时间：2023-06-21 08:55:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇常用绩效考核方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
Abstract: Performance assessment,as an important part of human resources management,imposes great influence on scientific research institutes. The only way is to apply comprehensive ways together,can we put the performance into practice so as to effectively promote enterprise management level and performance level.
关键词:绩效考核;评估方法;优缺点分析
Key words: performance assessment;assessment method;analysis of advantages and disadvantages
中图分类号:F273 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)18-0166-01
1研究所绩效考核中常用的评估方法
从过程的角度看,绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准采用科学的考核方法,评定员工(组织)的工作任务完成情况、工作职责的履行程度和能力发展情况,并且将评定结果反馈给员工(组织)的过程。[1]
一个有效的绩效考核系统应该能够反映组织中员工工作和绩效的真实情况,为达到这一目的,需要借助一定的方法和工具。目前常被应用的主要有五大类:比较法、特性法、行为法、目标结果法、质量法,其中前三类根据适用情况不同可进行细分。比较法中常见的主要方法包括:排序法、强制分布法以及配对比较法。特性法中主要为:图评价尺度法、混合标准尺度法。行为法主要分为:关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法。
2绩效考核评估方法在实践中的应用
2.1 初期主要以采用比较法中的强制分布法和特性法中的混合标准尺度法为主。
利用混合标准尺度法对相关绩效维度进行界定,然后分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明,最后再在实际评价表格的基础上将这些说明与其维度中的各种绩效等级说明混合在一起。
2.2 近几年,一些研究所的绩效考核在总结了考核中的不足和出现的问题,在强制分布法和混合标准尺度法基础上,综合运用了行为法中关键事件法、目标结果法、直接指标法、图评价尺度法,即以目标结果法为主的复合式评价法。
2.3 还有一种评估方法是近几年被普遍提及和应用的,叫360度考核。
360度绩效考评在国内也被称为360度绩效反馈评价、全方位反馈评价或者多源反馈评价等,最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。[3]是指在考评人力资源的绩效时,由被考评者的上级、同事、下级和客户(包括内部客户、外部客户)以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评,再通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的。
3常用评估方法的优缺点
3.1 强制分布法加混合标准尺度法的优缺点。
优点:对不同层次的人员制定了不同的考核指标体系,对不同层次的人员评价指标给予不同的权重;定性分析与定量分析指标相结合,可以根据不同部门的特点和人员岗位职责,在“德,能,勤、绩、”方面设置一些详细的指标。从而克服了原有评考核过于机械,死板的不足之处,使考核的准确性、可信度都大为提高,考核误差和主观因素的影响大为减少,考核结果可以以具体分数体现并排序。
缺点:实践中,由于评价标准不够具体和清晰,参与评价的人员又未经过培训,对考核表中的指标和标准的理解产生考评结果偏差;而且在实际打分中,由于晕轮效应、近因效应和个人偏见同样会产生结果的偏差。
3.2 目标结果法为主的复合式评价法的优缺点。
优点:通过目标的制定,将部门的工作内容与研究所的战略目标和工作目标联系起来,通过指导和监控员工日常行为保证工作的有效完成,从而提高研究所的整体绩效;通过考核结果的不断反馈,使部门和员工知道对他们的期望和要求是什么,从而引导他们将时间和精力投入到最大程度有利于研究所发展的目标上。目标考核体系为考核工作提供了依据,考核者能够根据被考核者工作目标的完成情况来对其进行评价,而不是仅仅凭借自己对被考核者的印象。
关键事件法用于“扣分理由及事实”指标项,最大的优点是反馈及时,同时还体现为有理有据、成本较低。而且与其他方法联用,避免了不能单独使用的缺陷。[4]
运用直接指标法,将“绩”的考核内容分解为“个性指标”考核项和“共性指标”考核项,具有更强的针对性。
缺点:目标结果法要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标;使用的目标通常不是由管理层单方面确定的,而是由管理者及其下属人员共同参与制定的;管理者在整个评价期通过提供客观反馈的方式来监控雇员达成目标进展过程。因此,目标结果法考核的优点和缺点是联系在一起的,由于考核落在个人身上,因此会产生明显的激励作用。但同时由于评估的结果与个人利益有直接关系,也容易导致员工之间相互合作帮助减少,对形成团队有阻力。
直接指标法虽然简单易行,节省管理成本,但要想发挥好作用,前提是加强企业基础管理、建立健全各种原始记录、特别是一线人员的统计工作。
4采取360度考核的优缺点分析
优点:实践中,人员的绩效考核采取的考核管理委员会考核、直接上级考核、同级人员考核和下级人员考核,这种多层面、多角度的考核,正是基于360度绩效考核的理论而设计的,使得出的分数更趋于客观、公平、准确,全面体现了员工的实际工作表现和绩效。
很大程度上提高了评价的可信性、公平性和可接受性。
缺点:工作量大、成本高;存在主观偏见,有可能产生相互冲突的考核,尽管各种考核在各自的立场是正确的;需要经过培训才能使系统有效工作。
5结束语
绩效评估方法直接影响评估计划的有效性和评估结果的正确与否,这往往是由于绩效的多因性、多维性、动态性特征和工作性质或考核目的、要求的不同,事实上不存在一种在任何情况下都有效的评估方法。因此,在组织评价时必须精心设计和有针对性地选择评价工具,才能满足“随机制宜”的需要。
参考文献:
关键词：绩效考核 经济效益 发展现状
企业开展员工绩效考核就是为了调动员工的积极性，能够更有效的促进企业的整体发展，使企业的经济效益取得重大的突破。因此，要正确认识到企业绩效考核的作用以及它的整体情况，才能有利于企业的长久发展。
一、企业的生存和发展离不开员工绩效考核
企业若是想要更好发展，员工绩效考核最为关键。对于我们中国的企业来讲，如能够把绩效考核做到优秀，那么这家企业的管理水平、经济效益一定是非常突出的。
（一）员工期待绩效考核
在企业中表现为员工希望知道自己的绩效水平到底是怎么样，有否被企业重视，如果企业欠缺正规的考核制度，不能及时给予评价，员工认为自身价值难以得到体现，企业的生存和发展会因此出现障碍。
（二）企业的发展也需要员工绩效考核
借助完善的考核体系，通过设定与企业目标一致的考核内容，将考核结果反馈给员工，并采取措施纠正他们的偏差行为，以便他们的努力方向与企业目标保持一致，有助于企业的发展。同时，以考核的最终结果为依据，对员工采取公平的奖惩制度，是激励员工的重要手段。
二、绩效考核的内容与常用方法
绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
（一）绩效考核的内容
绩效考核的内容主要分为德、能、勤、绩、廉五种，结合一起考核。
（二）绩效考核常用方法
最简单和运用最普遍的工作绩效评价方法有2种：图解式考评法、目标管理法。一是图解式考评法。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“优秀”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。二是目标管理法。它的基本程序是监督者与员工联合制定要实现的工作目标，在评价期间一起根据业务或环境变化修改、调整目标，最后共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
三、绩效考核的薪酬设计原则
绩效考核的薪酬设计应当遵循的原则：
（1）内部公平性。按照考核结果，合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
（2）外部竞争性。保持企业在行业中薪酬福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
（3）与绩效的相关性 。绩效薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现。
（4）可承受性。确定绩效薪酬的水平必须考虑企业实际支付能力，绩效薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。
四、不同人员的绩效考核
（一）管理干部绩效考核
管理干部的绩效考核可以通过工作能力、工作态度、部门业绩三个方面进行。其中：工作能力的考核要素可分为决策能力、业务管理能力、组织协调能力、沟通能力、工作开创能力、培养下级；工作态度的考核要素可分为工作责任心、工作主动性、组织纪律性、服务配合性；部门业绩的考核要素可分为内部管理情况、履行部门职责情况等。
（二）专业技术人员绩效考核
随着知识经济时代的到来，技术水平与知识存量已成为一个企业成长能力的主要标志。在现代企业中，技术人员已成为骨干力量，因此，对他们的绩效进行考核就成为管理活动中必不可少的内容。专业技术人员的考核内容可从以下几方面进行：专业技术工作质量、工作效率、分析问题能力、独立工作能力、工作计划能力、规定执行能力、信息沟通能力。
（三）销售人员绩效考核
销售是企业经营中最后一个环节，也是决定企业经营成败的关键。对销售人员的业绩考核可分为定量和定性两部分，并且要定期考核。一是对销售人员的定量考核主要包括销售量、回款额、利润额、市场占有率和客户数、客户访问成功率、每天销售访问的平均收入、销售费用与费用率、一定时间内开发的新客户数、客户满意度等。二是定性考核主要是考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚度、对用户信息的及时准确捕捉等。
（四）采购人员绩效考核
绩效考核是防止采购腐败的最有力武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务。对采购人员绩效考核可结合以下内容：一是采购成本是否降低，卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平；二是采购质量是否提高；质量事故造成的损失是否得到有效控制；三是供应商的服务是否增值；四是采购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门；五是采购管理水平和技能是否得到提高。
五、员工绩效考核结果的反馈
绩效考核主要目的是帮助员工和组织改进绩效，将考核结果反馈给员工是非常重要的，它不仅能为员工的努力指明方向，而且还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。
六、结束语
绩效考核是一把"双刃剑"，好的绩效考核制度可以激活整个组织，但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，把企业推进为一个具有现代意识观念、行为模式的成长型企业。
摘要：外资认证企业的产品销售在公司运营过程中，发挥着越来越重要的角色，销售业绩的好坏直接到影响到认证企业的兴衰。本文通过对外资认证企业销售人员绩效考核过程中存在问题的研究和分析，提出解决问题的方法和对策，为如何做好销售人员的绩效考核工作提供参考。
关键词 ：外资认证企业 销售人员 绩效考核
本文通过对外资认证企业销售人员绩效考核的研究，发现绩效考核过程中普遍存在的问题，并运用有效的分析方法有针对性进行原因分析，提出切合实际的解决问题的对策措施，为本企业和其他类似企业如何根据自身情况，有效解决工作中出现实际类似的问题提供参考建议。
一、绩效考核以及对认证企业销售人员实行绩效考核的意义
1.绩效考核的概念
绩效考核是指在已有的战略目标下，企业用特定的标准和指标，评估员工的工作行为和工作业绩，并利用评估的结果对员工未来的工作行为给予正面引导的过程，目的是取得更大工作业绩。
2.认证企业销售人员绩效考核的意义
认证企业销售工作的好坏是事关市场竞争成败的关键所在，作为产品价值链的重要组成部分，销售人员在市场竞争过程中扮演着极为重要的角色。如何更为有效、全面、客观、公正地对销售人员进行绩效考核，提高他们的积极性和战斗力，对企业的健康发展有着至关重要的作用和意义。
3.绩效考核的常用方法
第一，人格特质类考核方法。这是一种以关注员工人格特质的考核方法，包括个人品德、团队意识、领导力等方面。若员工在此类考核中得分较高，则员工的绩效水平的分数就高。
第二，行为类考核方法。该考核是先考察员工在工作中的行为表现，再将员工的行为表现与组织希望出现的行为表现进行对比，继而确定绩效水平。其常用的方法包括行为等级评价法、关键事件法和行为观察评价法等。
第三，结果类考核法。由特定的工作职能或活动在特定的时间内产生的产出结果，关键和必要的工作职能中绩效的总和相当于考核绩效的总和。
这些考核方法都有其特殊性和局限性，具体采用哪种考核方法或各类方法结合使用要根据企业和存在问题的实际情况而定。
二、外资认证企业销售人员岗位职责与考核要求
1.销售人员的定义与岗位职责
销售员就是要挖掘出人们的需求的人，也就是说，销售员是运用一切可能的方法将产品或服务提供给顾客，使顾客接受或购买产品或服务的人员。
2.销售人员的考核要求
销售人员的岗位职责是对销售进行全面客观的绩效考核的前提和基础，根据销售人员的岗位职责和岗位特点进行考核，销售人员的职责通常包扩：以客户为中心，提供服务或者产品；报价、合同评审、与客户签订合同；开拓产品的市场，执行销售计划；与客户沟通，把握客户需求；定期提交市场分析报告；维护已有客户，开拓新的新客户；催收货款；控制项目利润，项目成本。这些都是外资认证企业销售人员绩效考核要考虑的主要要素。
三、外资认证企业销售人员绩效考核现状及存在问题
1.外资认证企业销售人员绩效考核现状
通过对本企业和行业内多家认证机构和相关销售人员的调查和了解发现，有百分之九十三的外资认证企业都采取绩效考核的方式来管理销售团队，不同的外资认证企业有其不同的实际情况，具体绩效考核方式也因“企”而异。百分之七十外资认证企业的销售人员绩效考核的指标单一，只通过一个指标即销售业务量来进行考核；认证企业中有百分之四十的销售人员不满意自己公司的绩效考核方式，有百分之三十的销售人员认为绩效考核中非销售量的考核指标如新客户开发、市场宣传等非量化指标也很重要，主要存在的问题如下所述。
2.外资认证企业销售人员绩效考核中存在的问题
第一，绩效考核指标单一。从绩效指标设计的维度看，部分外资认证企业只采用单一维度的考核要素即销售额指标，用一个指标就代替了销售系统考核的所有指标，无视同期市场的销售情况、销售人员以历年以来的销售情况以及业务量增长情况，导致考核的结果有失偏颇。有的认证企业甚至用单一的奖金提成制度来取代所有绩效管理工作，不能充分激发销售人员工作的积极性，而且扼杀了他们在市场管理、销售管理的持续改进和创新主观能动性，这显然是因未形成系统、完整、多维度的考核体系而导致的不良结果。
第二，绩效考核脱离公司战略规划的考核目标。有的考核只注重考核数据本身，而考核结果和目标却远离了公司的战略规划和公司总体目标。与认证企业的管理、年度经营设计管理、年度经营预算管理、组织与流程管理脱节，与公司的整体战略规划脱节，导致被考核部门和组织考核部门做完冗长复杂的考核工作却不知用以何为，使考核达不到真正的目的。
第三，绩效考核的要素和方式难以被考销售人员接受和落实。在部分外资认证企业中销售人员的绩效考核存在考核方式难以被接受的情况。一方面，有的销售人员凭借着自己掌握公司重要客户资源自恃功高，不愿意配合，甚至无视绩效考核工作；一方面，管理者与销售人员的关系随着绩效考核工作的开展和落实而日益凸显，使绩效考核工作陷入窘境之中。
第四，注重考核结果忽视考核过程。由于外资认证企业的销售管理有其特殊性，部分外资认证企业的本土化管理者代表未真正理解绩效考核的意义和内涵，将绩效考核认定为简单的打分和利益分配。忽略了绩效考核工作是过程监控的重要方法，并未及时进行绩效考核的中期沟通和调整，从而使得部分绩效考核结果差强人意。部分年轻的销售人员遇到问题，也意识到自己与考核目标相距甚远，但苦于无从入手，意志消沉，丧失斗志；部分资深的销售熟悉考核模式，不愿意挖掘新客户，不乐于分享销售技巧和资源，更无心学习新技能；甚至有销售员工发现自己纵使逐年增加销售量，但根据考核结果，自己获得的奖金却逐年减少，多劳多得的法则未能得到真正的体现。
第五，绩效考核体现中没有将净利润和销售成本指标纳入考核体系，导致个别项目利润率偏低，销售成本过高，从而影响到公司总体经济指标的实现。销售人员为了尽可能地获得订单，往往不考虑项目的成本，从而导致项目亏损或致使项目微利运作；销售人员为了获得订单，往往大手大脚地请客户进行一些不必要的消费，以至于项目成本居高不下，仅有的一点项目利润也一再被摊薄。
四、外企销售人员绩效考核中常见问题的对策
总体来讲，外资认证企业进行绩效考核主要是为了通过目标牵引、过程监控、结果分析，最终实现充分调动企业员工的积极性，确保公司经营指标的实现。如何克服上述问题，调动销售人员的积极性和创造性，促使认证企业持续稳定的发展，是每个类似企业首要考虑的问题。
1.建立多维度的销售人员绩效考核体系，使得考核指标多元化
多维考核体系的建立目的是为了让外资认证企业的绩效考核符合销售人员的岗位需求，以调动销售人员的积极性和主动性。横向方面来讲，销售指标和目标应该根据认证企业产品对应的不同的市场阶段、销售季节、市场区域应相应的动态调整，如销售任务淡、旺季的调整，客户承受能力差异的销售价格调整等；纵向方面来讲，销售人员的销售指标和目标应该根据销售人员个人所处的不同阶段而调整，如新的销售人员应该适量增加新客户访问率的指标，促销方案执行能力指标，新客户开发指标；对于资深销售人员应该适时增加团队管理指标，注重综合指标的搭配。另外不同考核指标在考核体系中的权重也是绩效考核建立时需要考虑的问题，在公平竞争的前提下，使销售人员在不同的阶段不同时期有明确切合实际的目标和考核指标。
2.公司销售经营目标与个人绩效考核指标的契合
在明确认证企业的战略计划、绩效考核目标、年度经营目标、年度经营预算前提下，将公司的年度销售目标按区域分解，再按人员分解。让销售人员充分认识到自己的角色，并制定自己的年度销售目标，再分解到季度月度，甚至每日的计划，让销售人员主动完成任务并及时反馈完成情况，始终保持公司经营指标与个人绩效考核目标的一致性。
3.绩效考核的过程控制和考核结果分析
销售日志、工作周报、市场信息汇总等与考核联系紧密的日常数据十分重要，考核建立在上述相关数据资料基础上，这些都是加强绩效考核过程控制的重要要素。定期召开销售会议，客观地开展监控和评估，重视对考核结果的评估，及时发现并控制潜在风险，形成改进意见、制订绩效改进计划并对有关销售人员进行沟通和引导，保证绩效考核发挥应有的作用。
4.采用合适的绩效考核方式，重视考核中的沟通艺术
管理者要做好绩效考核，还必须注重考核中的沟通。沟通过程中应采取合适的方式，注意考核时沟通的艺术，予以精神和物质两个方面进行正负激励。本着开发人力潜能的态度，协助销售人员共同制定改进的方案，在实际工作中给予指导，形成管理上的“有效的良性循环”。通过有效沟通，引导销售人员通过自己反思、员工之间相互交流，从而改进自身工作中的缺陷，积累销售经验，并更加积极工作，激发潜能。
5.将项目利润及项目成本纳入到绩效考核体系
公司在考虑建立销售人员绩效管理体系时，应考虑将每个销售人员的项目利润和公司的总体利润以及项目成本纳入到绩效考核体系中，这样才会引导销售人员逐步树立起控制项目利润和项目成本的意识，从而使得企业的总体经营指标和个人利益紧密结合，进而促使销售人员更为积极主动地为公司经营目标的实现和个人事业的发展而努力。
综上所述，外资认证企业销售人员的业绩是企业持续发展的重要保证，激发销售人员的工作积极性，建立多维考核体系，使考核指标多元化，分解销售目标，使销售人员的个人目标有效地与认证企业目标结合，加强考核过程的控制和指导，运用合适的考核方式是有效进行销售的业绩考核的方法和途径。
参考文献
[1]屈云波,张平淡.新销售指标管理(第一版)[M].认证企业管理出版社,2003,7
[2]韩光军,周宏等.销售管理手册(第一版)[M].经济管理出版社,2004,8
[3]熊银解.销售管理(第一版)[M].高等教育出版社,2003,7
摘要：为了实现企业的长远发展，绩效考核已经成为企业人力资源管理中的重要手段，通过绩效考核，不仅能够提高员工的工作效率，对员工的整体工作素质也有促进作用，与此同时，还能够优化企业内部的人员结构，为企业寻求更大的发展。本文对我国当前企业人力资源管理中绩效考核制度进行研究，探讨能够实现企业可持续发展的绩效考核制度。
关键词：绩效考核 企业 人力资源管理 应用分析
企业的绩效考核体系与企业的长远发展息息相关，良好的企业绩效考核制度能够帮助企业选才、用才，从而帮助企业实现可持续发展。当前，我国的很多企业已经开始采用绩效考核的制度对员工的工作进行考核，不仅提高了工作效率，也挖掘了员工的潜能，增强了企业的核心竞争力。
一、企业人力资源管理中绩效考核的内容
1.绩效考核的概念。绩效考核是企业人力资源管理系统中最重要的一个环节，是评定员工及企业工作绩效的方法，绩效考核的结果可以为人力资源管理部门选人、用人提供一个客观的测评结果。随着当代企业经营管理理念的不断发展，绩效考核制度也在不断变化，它目前已经成为企业引导员工进步的一种工具，更有利于企业发展目标的实现。
2.绩效考核的方法。绩效考核的方法直接影响着绩效考核制度的公平与否以及绩效考核的结果，因此，绩效考核的方法一定要具有信度和效度，并且要被员工所接受。当前企业绩效考核的方法主要有三种：等级评估、目标管理以及360度考核方法。其中等级评估是将工作分为不同的模块，分别规定每个模块的工作标准，依据这个标准评估员工达到了某个等级，这也是目前企业中最常用的评估方法。目标管理，很明显的，它就是将各项工作都制定一个最终目标，然后通过一系列的方法使员工达到这个目标，这种方法能够促进员工的努力进取。360度考核方法是当前企业中最为全面的考核方法，它主要是通过企业各级领导对员工的考评与评价，从不同的角度对员工进行全方位的了解测评，使员工清楚自己的优缺点，从而能更好地完善自己。
二、当前企业绩效考核体系中存在的问题
绩效考核制度，是国内企业近几年刚刚实行的绩效制度，因此，在绩效考核的具体实施方法上还存在一定的问题。
1.考核更加形式化。由于国内企业对绩效考核的认识还不明确，有些考核人就认为绩效考核不过是一种形式而已，并没有真正地去实施绩效考核、管理，也因此导致了绩效考核制度没有真正地对企业发展发挥作用。有些企业的绩效考核也只是通过一张考核表进行的，缺乏量化的考核制度，不利于企业人力资源管理部门对人才的挖掘。
2.考核指标不易于操作。目前，我国的大部分企业都是在“德、能、勤、绩”四个方面对员工进行考核，但是企业并没有制定明确的目标来约束员工，这也使得很多员工对这种标准模棱两可、认识不清，甚至于企业根本就不知道自己的考核指标，这种可操作性差的考核指标不利于客观评价员工工作绩效，也就削弱了绩效考核的功能。
3.考核结果主观化。当前，国内的很多企业的绩效考核制度并不客观，而是科室之间的互相评选，这样也导致了“作弊”现象的发生，这不仅不利于客观、准确地认识员工，还可能打消员工的积极性，不利于企业和员工的长足发展。因此，企业对待绩效考核一定要认真负责，保证绩效考核的公平性、客观性，这样才能起到绩效考核真正的作用。
三、加强企业绩效考核制度的具体措施
1.明确考核职责，加强绩效考核的执行。当前企业绩效考核的形式化，归根结底还是因为企业人力资源部门对绩效考核的认识不清晰。因此，想要加强绩效考核制度，首先要加强企业人力资源部门对绩效考核职责的认识、明确，处理好绩效考核中主体、客体的关系，从而积极推动企业绩效考核制度的执行。
2.制定科学、规范的绩效考核体系。为了加强企业绩效考核制度的施行效果，企业人力资源管理部门可以根据企业的具体情况，制定科学、规范的绩效考核制度，对不同岗位的员工采取不同的考核制度，这样能使得绩效考核更加客观，更能真实反映员工的工作质量。例如，对企业某车间的绩效考核制度，可以制定一月内完成的总量、合格率等进行考核，更加客观地了解员工的工作状态。
3.客观、真实地对绩效考核结果进行整合。绩效考核结果的主观化，丧失了绩效考核的作用，也不利于员工的工作情绪，会大大降低员工的工作效率。因此，人力资源管理部门应该客观、真实地对绩效考核进行整合，真实反映员工的工作情况，避免徇私舞弊现象的发生，从而提高员工的工作热情，增强他们的工作效率。
总而言之，企业人力资源管理中绩效考核制度的应用能够提升企业的用人制度，使企业的人才得到合理的安置，能够有效增强员工的工作效率，有利于企业的长远发展。
参考文献
一、基层公立医院人力资源绩效考核的现状
近年来，绩效考核作为一种重要的人力资源管理手段在各基层公立医院得到了普遍的应用，对于科学评定医院职工的工作效能、专业资质、业务表现等起到了积极的促进作用。但在其实施过程中，也存在一定程度的缺陷和不足，甚至影响了医院的健康发展。一方面，部分医院在设计绩效考核指标时，未充分结合内部的岗位结构及科室设置，在实际执行考核方案时，过于关注考核结果而人为淡化了各项指标的关键性，造成绩效考核指标设置失衡，考核内容片面。同时，因医院不同科室、岗位的职工所负责的工作内容不尽相同，且呈现出一定的模糊性，故医院多采用易受考核者主观因素影响的定性考核手段，很难保证考核结果的客观性、真实性；另一方面，医院经营方向的变动也会造成考核指标的不稳定，倘若医院管理层在对内外部环境缺乏足够认识的情况下就确定了今后的经营方向，就会在各项业务的进展过程中出现目标变动的情况，导致相应的考核指标也出现变化。考核指标的反复变更，会大大降低其对医院职工的激励效应，甚至使员工对考核产生敷衍对待的想法。
二、基层公立医院人力资源绩效考核的常用方法
1.关键绩效指标法
该方法又称KPI考核法，其通过对组织内部流程的产出端、投入端的重要参数进行预设、取样、分析，来实现对绩效流程的科学衡量。KPI考核法的优势在于考核目标明确、结果可比性强，缺点在于指标的设置及确定比较困难，且各个指标之间缺乏系统的联系，难以对各项考核目标进行主次区分。KPI考核法应用于医院人力资源绩效考核中时，应首先成立相应的考核领导小组，比如由院长、书记等任职，负责考核的全局管理。考核中，应树立全局意识，同时突出重点、适当量化，结合医院工作重心来完成关键考核条目的编制，着重体现对医疗质量、安全、效率等方面的要求。
2.TOPSIS法
TOPSIS法又称优劣解距离法，是基于理想方案的相似性顺序来优选技术的一种方法，如今广泛应用于医疗卫生管理领域。TOPSIS法以归一化之后的数据矩阵为基础，利用有限方案中的正、负理想解组建空间模型，而待评测方案则充当该空间中的某一点，通过分析该点与正、负理想解之间的距离，就可以对不同方案的优劣作出准确对比。
3.秩和比法
秩和比法是当前医疗卫生领域广泛采用的一种考核方法。秩和比法通过对多个项目的评价指标讯息加以综合，能够反映多个评价指标的综合水平，数值越高则代表越优。秩和比法的优点在于其综合的能力较强，能够替代部分专业的综合指标，亦可对微小的变动进行显示且对离群值不敏感，其缺点是，指标数值经秩替换后会造成一定程度的信息损失，使得各指标的编秩无法做到完全刚好。
三、基层公立医院人力资源绩效考核的实施对策
1.成立绩效考核组织机构
在医院人力资源管理过程中，绩效考核所涉及的管理机制较为复杂，要求医院对绩效管理进行详细的论证，增强管理人员对绩效考核的重视程度。在具体的开展过程中，要求医院成立健全的绩效考核组织机构，并安排一些专业且能力素质较强的管理人员来负责考核评估工作，在实际的管理环节中，要构建以医院绩效考核委员会为中心，人力资源部门为辅，各级科室为依托的三级考核机构。其中，绩效考核委员会处于该考核体系的最高层，掌握着医院人力资源绩效考核的最终决定权，包括年度绩效目标的制定、绩效管理体系的建设、考核申诉的处理、考核结果的裁定等。
人力资源部是绩效考核的执行机构，其负责编制绩效考核的各项规章制度，推动考核的正常运作，确保绩效考核落实到每一位员工身上。同时，人力资源部要负责汇总考核结果，并对考核质量进行把关，确保考核公平公正。最后，要依据具体的考核结果，对考核成绩出色、岗位贡献大的员工进行一定的表扬和嘉奖，并将考核结果与医院的薪酬发放、选拔任命等相挂钩，切实发挥绩效考核的激励效应，激发医院员工的工作积极性。
各级科室主要负责绩效考核的辅导实施以及与员工的交流反馈等，在实际的绩效考核实施中，各科室要立足本科室的工作内容与实际情况，组织员工参加各项绩效辅导培训活动，并按时对本科室人员实施例行检查与考核评价，促进医院人力资源绩效考核的有效执行。
2.制定绩效考核目标
绩效考核目标是医院人力资源管理的行动纲领，倘若没有明确的目标作为指引，绩效考核将无从谈起。医院人力资源绩效考核体系的建立，需要以医院长远的发展目标作为基础。当前，基层公立医院大都采用院长负责制，即医院上级行政主管部门直接与院长签下目标责任书，然后以此责任书为基础，将绩效考核任务和目标逐一落实下去。目标责任书的编制应当与医院整体的发展规划相吻合，并对医院发展的内外部环境进行充分的调研与分析，然后立足医院实际情况，科学编制一套具有较强可执行性、便于实施绩效考核，且能够反映医院发展需求的责任目标体系，最后围绕该目标体系来确定人力资源绩效考核的各项目标和要求。
3.细化绩效考核标准
科学详细的绩效考核标准是医院推行人力资源绩效考核的重要基础，也是衡量医院职工业绩优劣的准绳和依据。通过对绩效考核标准的细化和分解，有助于实现分类有序的人力资源管理格局，进而大大减少绩效考核的复杂程度。对于临床医技科技人员，对其考核标准的设计主要围绕以下要素进行：收治人数、门诊人次、病床使用率、药品费用比重、住院病历甲级率、医患纠纷发生率等；对于医院行政人员，首先应对医院现行考核标准加以分析、掌握，然后在突出专业技能重要性的基础上，对其学历、信息技术能力、英语水平等进行全方位的考核评估，从而形成一套具有医院特色的人力资源绩效考核机制。
4.加强绩效考核监督
由于绩效考核不可避免地要涉及一些定性指标，导致考核结果会不同程度地受到“人情”因素的干扰，因此，加强绩效考核监督尤为重要。特别是在考核实行之初，应指定人力资源部门来全面负责各部门考核的指导、监督工作，积极跟踪考核的每一个环节，严格审核考核的各项数据和信息，确保考核结果客观公正，从而形成良性循环的绩效考核激励效应，不断提高医院员工的岗位业绩和服务水平。
[关键词]事业单位；绩效考核；问题；策略
我国事业单位有100多万个，事业编制人数超过3000万，这些人员在科教文卫等领域承担着各类公共服务的重任。在当前事业单位改革持续深入的时代背景之下，人事绩效考核管理是重要的突破口，通过制定完善的人事绩效考核制度可以有效地提升事业单位公共服务质量，带来职工工作积极性的不断上升。这客观上要求事业单位要顺应改革要求，正视人事绩效考核中存在的问题，并采取有效的措施来推进绩效考核效果的持续提升。
1人事绩效考核概述
1.1人事绩效考核内涵
人事绩效考核是人力资源管理的重要内容，简单来说就是单位运用各种评价工具，依据一定的评价标准，用于对人员绩效进行考核，并根据考核结果正向引导措施来提升员工绩效制度的过程。人事绩效考核从目的层面来看，就是通过考核发现绩效管理问题，进而制定改进措施，从而实现绩效水平的提升。从内涵来看，人事绩效考核主要包括绩效考核计划制订、绩效考核具体实施以及绩效考核结果反馈等几个环节，这几个环节环环相扣，构成了一个完善的人事绩效考核流程。
1.2人事绩效考核作用
事业单位人事绩效考核的重要作用可以从单位和职工两个层面进行探讨。个人层面，通过绩效考核并配合相应的奖惩机制，可以推动员工工作积极性的提升以及个人业绩状况的改善。绩效考核本身的最终目的是提升员工绩效水平，考核本身仅仅是一个手段，从这一点来说，人事绩效考核的重要目的就是发现拖累员工绩效水平的因素，并制定改进措施。单位层面，人事绩效考核可以带来单位整体绩效水平的提升，同时有助于满足社会公众对于事业单位服务要求的不断提高，为事业单位改革推进保驾护航。
1.3人事绩效考核原则
事业单位人事绩效考核的基本原则有以下几个方面：一是公开公平原则，人事绩效考核标准、流程、结果等都要公开公平，严格按照统一标准、统一方法来对同一类别的员工进行考核，减少领导意志在绩效考核中影响，让员工对于绩效考核结果认可。二是不断反馈原则，人事绩效考核结果需要反馈给被考核者，让职工认识到绩效考核中存在的问题，才能够认识到自己工作中的问题所在，明确自己的努力方向。三是差别对待原则，事业单位人事绩效考核需要做到差别对待，不同岗位类别，不同层级员工需要制定差别性的绩效考核体系，确保绩效考核的针对性以及有效性。
2事业单位人事绩效考核管理问题
事业单位人事绩效考核管理长期以来都没有太大的改善，尽管这些年在事业单位绩效工资改革的外部施压下，事业单位人事绩效考核相比以往虽然有了较大的改进，但是依然存在很多的问题，具体分析如下。
2.1人事绩效考核指标不够科学全面
考核指标不够科学全面是很多事业单位人事绩效考核工作开展中最典型的问题，考核指标本身是一个指挥棒，指标不科学必然会将绩效考核工作带入歧途，并影响到绩效考核效果。很多事业单位对于人事绩效考核重视不足，没有结合单位岗位情况构建出来科学全面的绩效考核指标体系，考核指标基本上就是沿用的“德能勤绩廉”这种绩效指标体系，指标不全面，同时也与职工绩效相关性不强。依据这种指标进行人事绩效考核，并不能够真实而全面地反映出员工的绩效，绩效考核本身也就失去了基本意义。
2.2人事绩效考核方法信度效度不高
事业单位人事绩效考核中存在考核方法信度效度不高的问题，结果使得绩效考核不能准确地把握导致员工绩效下降的具体因素，不能够评价员工的真实绩效，绩效考核效果因此大打折扣。从事业单位目前最常用到的人事绩效考核方法来看，强制分布法、排序法等比较普遍，这些方法仅仅是能够区分出来绩效卓越者以及绩效平庸者，但是却不能够发现职工绩效问题所在，所以从这一角度来看，无助于职工绩效改善以及提升，单位投入大量人力物力进行的绩效考核很难取得理想效果。
2.3人事绩效考核结果运用不够充分
事业单位人事绩效考核结果利用目的是从结果中分析问题，并配合奖惩措施，来实现员工绩效水平的不断提升，然而调查却发现很多事业单位在绩效结果运用方面处于一个缺失状态，绩效考核结果出台之后就束之高阁，这使得人事绩效考核流于形式。员工都将绩效考核看成是一项例行工作，内心对于此项工作重视不足，因此绩效考核都是应付了事，毕竟无论是绩效考核结果好坏都与自己切身利益不大，这使得绩效考核的作用很难得到充分发挥。
3事业单位人事绩效考核管理策略
针对事业单位人事绩效考核中存在的问题，需要采取针对性的解决措施，通过在指标完善、方法创新以及结果运用等方面不断努力，实现绩效考核结果的上升。
3.1科学设置人事绩效考核指标
事业单位做好人事绩效考核工作，科学设置考核指标是首要工作，在考核指标设置方面，应注意指标的全面性、相关性、具体性等要点。全面性是指绩效考核指标要充分考虑职工绩效的多维性，要囊括量的指标、质的指标，确保绩效指标能够照顾到员工绩效各个方向。相关性是指绩效考核指标要与员工绩效高度相关，重点考核这些指标，对于那些与绩效关不大的指标可以忽略。具体性是指绩效考核指标要具体，容易获得，具有良好的操作性，这样才能提升绩效考核的可行性。借助于这些绩效考核指标来进行考核，把握好重点绩效考核指标，从而引导绩效考核朝着正确的方向前进。
3.2积极创新人事绩效考核方法
事业单位在人事绩效考核方法需要积极创新，事业单位应对于沿袭多年、效度与信度不断下降的绩效考核方法尽快抛弃，引入目标管理、标杆管理、平衡计分卡、360度考核等方法来代替强制分布法、排序法等。充分利用好这些效度以及信度更高的绩效考核方法，来全面地把握员工绩效问题，进而能够针对这些绩效问题，提出更加有效的改进方案，帮助员工不断提升绩效。
3.3充分运用人事绩效考核结果
对于人事绩效考核结果，事业单位要加以充分利用，加强对人事绩效考核结果的分析，同时将绩效考核结果运用到职工培训、薪酬分配、晋升激励等方面，将绩效考核结果与这些方面进行挂钩，针对绩效问题，开展有针对性的培训，通过培训提升职工绩效能力。将绩效结果与奖惩、晋升挂钩，对于那些绩效表现良好的职工要给予物质或者精神奖励，同时在晋升方面多考虑这些职工，利用这些正向激励措施来引导职工朝着高绩效方向不断前进，从而推动事业单位整体绩效的改善以及提升。
在事业单位改革持续深入的关键时期，需要事业单位管理者对于人事绩效考核的重要性有一个全面而客观的认识，结合单位的实际情况，秉承公开公平的基本原则，建立差别化的绩效考核体系，运用良好的绩效考核方法去全面把握员工绩效影响因素，进而制定有效的改进措施，实现单位绩效水平的持续提升。
参考文献：
[1]陈桂玲.绩效考核在事业单位人力资源管理中的作用[J].现代商贸工业，2014（20）.
[2]尉鹏飞.事业单位人力资源管理中的绩效考核研究[J].中国商贸，2013（34）.
[3]江玉芬.加强和改进事业单位绩效考核管理工作的思路和对策[J].经济研究导刊，2012（20）.
如何进行绩效考核：方法内容一、相对评价法
(1)序列比较法
绩效考核
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记1，相对较差的员工记0。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如优、良、合格、不合格等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的重要事件，这里的重要事件是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
如何进行绩效考核：常用方法一、简单排序法
绩效量化技术
(一)简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出1 2 3 4 的顺序。 该方法的优点和缺点。[3]
(二)简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
(一)强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
(二)强制分配法的适用性
三、要素评定法
(一)要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。
(二)要素评定法的操作
(1)确定考核项目。
(2)将指标按优劣程度划分等级。
(3)对考核人员进行培训。
(4)进行考核打分。
(5)对所取得的资料分析、调整和汇总。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。
五、目标管理法
(一)对于目标管理的认识
1.目标管理的含义 目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2.目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
(二)目标的量化标准 目标管理要符合SMART的原则，其具体含义。
(三)目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施
六、360度考核法
(一)360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
(二)360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
(三)360度考核法的优缺点
如何进行绩效考核：设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是蹦一蹦，够得着的那种。目就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;标者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
一、人力资源管理中绩效考核的概念
作为评价员工工作效率和业绩的重要方法之一，绩效考核在对员工的升职、奖励、任用等方面提供了有效合理的参考依据，绩效考核方法主要包括了绩效考核标准的制定、绩效评价、绩效的结果分析以及绩效目标等内容，其中常用的方法使排序法、强制分配法、工作记录法以及要素评定法等方式方法。在采用绩效考核的同时，结合薪资的奖惩制度，能够激发员工的工作热情，并根据员工的工作情况，实现人才与岗位的合理匹配，提高企业的经济效益与社会效益。
二、采用绩效考核方法对于电力企业人力资源管理的积极作用
（一）促进企业战略目标的完成与实现
企业经营战略目标根据不同时期的生产经营状况划分为年度计划甚至月度计划，而在完成计划的过程中，需要确定工作任务和期望的成果，为此，企业经营的经营计划必须与企业整体的战略目标相一致，同时又要与员工的工作情况与工作量相匹配，在向各个岗位分配工作任务和工作目标的同时，就需要员工的绩效考核所示的评估水平来进行参考，并进一步对员工个人的工作任务分配进行合理科学的调整，同时利用标准、明确、合理的绩效考核标准对员工的业绩进行客观公平的评价，明确个人在企业中的贡献，[1]激励团队和员工更加努力地提高工作效率。
（二）绩效考核帮助改进人力资源的配置情况
为了使人力资源的配置能够与企业的经营计划相协调，通过奖励在工作分析基础上的绩效考核改进人力资源状况，并根据员工的工作情况，调动员工的工作热情与创造性，提高员工工作能力的同时，提高组织运行的效率。如在电力企业的生产中，根据不同的岗位职责，通过绩效考核的方法，将对于电力设备的日常维护和检修的工作细化量化到个人，强化员工的安全意识和责任意识，从思想上认识到安全生产的重要性，提高电力企业员工的工作质量。
（三）全面应用于人力资源管理的各个环节
1.应用于员工的薪资调整和奖励
绩效考核能够客观公平的衡量员工的工作数量与质量，并对员工的劳动贡献做出综合的评价，在进行薪酬管理的过程中，利用绩效考核针对不同的绩效发放不同的薪资，不仅能激励员工的工作热情，还能是薪酬体系更加公平、更加客观。
2.对于员工的职业生涯规划进行完善与调整
将绩效考核与员工的职业发展相结合，能够平衡企业人力资源的需求与员工职业生涯发展的关系。绩效考核的信息包含着员工个人在岗位上的工作情况与工作能力等信息，通过分析绩效考核的结果，员工能更加清晰地认识自己职业发展的情况，并针对需求进行调整，同时，绩效考核的标准包含了企业文化的内容，作为企业发展的指标之一，对全体员工的工作开展起到了指导的作用。[2]
3.促进员工之间的良性竞争
在公司的经营过程中，通过绩效考核加大了工作过程中的竞争压力，对于绩效考核不佳的员工进行淘汰，而绩效考核良好的员工则获得奖励和更多晋升的机会，促进企业内部形成良性的竞争环境。针对于业绩不佳的员工，公司通过培训等方式，促进其工作的不断改善，为企业多做贡献。
三、电力企业的人力资源管理中绩效考核应用中存在的问题
（一）员工的工作信息掌握不全面，导致绩效评价的失误
在进行绩效考核的过程中，考核人员的分工不科学不合理，导致考核信息的混乱，使得绩效考核的评价出现失误，同时，进行绩效考核工作时缺乏专门的人员，许多电力企业为了节省人力，临时抽调人力资源部门或者其他部门的人进行参与考评，而需要进行的考核工作量大，不同的考核人?T对于员工绩效的评价观念存在差异，因此使绩效考核的工作不合理、不客观的情形时有发生。
（二）绩效考核体系不健全，考核的标准不明确、不完善
许多电力企业的绩效管理缺乏明确的科学合理的标准，其中主要表现为绩效考核的标准过于单一，进行绩效考核的标准没有形成体系，缺乏层次性与系统性，同时没有重视不同岗位之间工作评价的差异性，仍然采用同一套绩效标准评价，使得绩效考核的结果不够公平客观，除此之外，在进行绩效考核的过程中，缺乏对个人差异性的认识，不能结合个人的工作实践进行评价，导致绩效考核缺乏客观性。
（三）绩效考核体系中主观因素影响较大
在进行绩效考核的过程中，考核者与被考核者的人际关系、考核结果对于被考核对象的薪资提升以及职位晋升等问题都会影响到考核者进行绩效的考核，而考核的工作通常由部门领导或者其他相关员工进行，会出现放宽考核条件或者考核过于严苛的现象，[3]导致绩效考核的不科学、不客观。
（四）缺乏对工作岗位的全面了解与分析
只有将考核的标准建立在实际的岗位
分析上，绩效考核的结果才能有针对性的评估员工的工作业绩，才能切实有效地针对工作环节中的弱点与漏洞进行改进与提升，而考核者与岗位实际的脱离导致了考核者对于该岗位中的工作认识程度不够，主观因素占据主导，缺乏客观的标准和依据，使绩效考核丧失了在工作中的针对性与指导性。
四、电力企业进行人力资源管理绩效评价改进的方法
（一）建立明确的考核标准，完善考核体系
电力企业在制定绩效考核标准时应该改进评价标准的内容，使其具有多元化的特点，绩效评价的标准更加丰富，不仅进行上级的考核，还接受同级员工的评价、用电用户评价、自我评价等多元化的评价标准，采用月度考核、季度考核与年度考核详解和形式，将绩效的标准合理分解，将供电量、线损率、电费回收效率等指标综合考虑，并根据员工负责的不同供电区域的用电情况，使定性与定量的考核方法相互结合，合理、客观地进行员工的绩效考核。
（二）严格管理考核过程，对绩效考核的结果进行审查
电力公司应针对绩效考核的不同阶段采取不同的管理方法，主要包括在考核前进行缜密细致的计划制定和标准完善，这要求各部门能收集到客观全面的员工工作信息，平时加强日常的工作记录管理，保证工作信息的全面；然后在绩效考核过程中对考核者的考核行为进行不断调整和监督，针对不同工作实际进行调查核实；在绩效考核完成后，将考核的结果提交人力资源部门进行审核，并换取员工的绩效工资。公司?对绩效考核的结果展开测评会，听取各部门员工的反馈，针对申诉和检新进行绩效的评估，以保证绩效考核工作能有效执行到位。
（三）发挥绩效考核结果的作用，指导员工进行工作的改进和完善
将绩效考核的结果反馈给员工个人，针对员工在工作中存在的问题及时进行调整和改进，工作出现漏洞的地方进行弥补，对于不合适岗位的情况可以进行技能培训深化和岗位的调动；各部门获取绩效考核的反馈，调整部门内的职责分工，促进工作团队中各岗位相互协调；同时强化其激励作用，促进员工进行良性竞争， 使工作团队焕发性的活力，促进电力企业生产效率的提高。
五、结语
1.目前公立医院绩效考核的现状
卫生部2005年开展医院管理年活动,提出“以病人为中心,提高医疗质量”的方针,并印发了《医院管理评价指南》,将评审内容分为行政管理、医疗质量管理、医院服务、医院绩效等五大部分,其中医院绩效分为社会效率、工作效率、经济运行三个类别,完善了对医院的评审工作。尤其是近年来,国家为缓解群众“看病难、看病贵”等问题,努力构建和谐医患关系,开展了“三好一满意”活动,并且更加重视对医院绩效的管理和考核工作。
2.医院绩效考核存在的问题
2.1医院绩效考核混同于医院绩效管理
绩效管理由绩效的计划、实施、考核以及反馈等各部分组成。其中,绩效考核是绩效管理的一个组成部分,但是一个重要的组成部分,绩效考核的目的就是通过提高个人的绩效来最终达到组织绩效的整体和全面的提高。医院绩效管理是否能达到预期效果,绩效考核是关键的一步。所以绩效考核不能与绩效管理混同。如果认识不到或将两者等同,势将造成医院绩效目标的不明确以及绩效管理过程无法实施,从而使医疗机构的绩效无法提高。
2.2设置绩效考核指标不科学
医院在实施绩效考核的过程中,使用何种指标,如何确定指标是一个重要的问题,比较难解决。首先,医院绩效考核开始前,需要收集并整理好医院经济运行、各科室工作出现的各类数据资料。收集的资料要求:一是必须客观产生,二是可信度较高,三是数据资料为当年或当季的,有效程度高,时效性强。一个中等规模的医疗机构通常由临床科室、医技科室、后勤以及机关科室等部门组成。每个部门的任务不相同,考核指标不同,因此医院绩效考核的指标不仅要根据本院的具体情况,还要按照各科室的具体情况而定。当今的大部分医疗机构多强调组织形式,通常用一些带有主观色彩的方法,忽视了根据不同科室的情况,利用客观量化的数据进行分析的方法。比如有的医疗机构在评价医师的工作中时用到了“工作责任心强”这样的评语,如何定义“责任心强”要做到量化。医疗机构在具体实施时,应根据本院具体的情况,分部室具体量化实施,科学地选择,客观地描述绩效指标,并且要不断完善和改进。
2.3绩效指标所体现的重要性没有充分表达出来
医院绩效考核指标一般理解为,它在医院绩效考核当中所占重要性的权重是多少,也可理解为在绩效考核总分之中所占的比重为多少,绩效考核指标的权重的系数如何确定,以及系数大小确定的是不是正确、合理,将对绩效考核的下一阶段工作产生重要影响。尤其是在考核的后期,将要适时运用这些数据来进行综合衡量与考核。首先要认识到,医院绩效考核的指标如何确定,它的确定应以或必须以本院长期的战略目标为出发点,在制作绩效考核指标时,应体现出来,并且要产生引导作用。当今在医院绩效考核指标的权重确定中,有这些方法:一是主观赋权法,像因子评估法和相关系数法等,这些方法因为不是客观赋权法,所以常常出现很多的问题,如因主观原因,造成赋权带来的主观性,侧重某一方面等等,所以在此时应最好采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。
2.4医院绩效考核反馈机制缺乏
按照工作程序,在有关部门进行绩效考核后,产生的绩效考核结果要及时向被考核部门及被考核人进行反馈。绩效考核结果的反馈是医院绩效考核的一个重要环节。绩效考核不是为了一个考核结果而考核,它的目的很明确。一是为了提升医院整体的形象,提高医院工作的规范性;二是为了本院的医务人员在今后的工作中,知道自身存在的问题,改进并提高,使本院医务人员的工作能力与工作成绩有一个不小的提升,从而影响并改进整个医院的运行效率和服务水平,最终实现通过绩效考核达到医院战略发展目标的提前实现。只有通过绩效考核的反馈,被考核对象才能了解自身工作中存在的问题,才能调整方式和手段尽快去解决。
3.医院绩效考核的方法
医院绩效考核是一柄“双刃剑”,如果作用得当就能最大程度的促进医务人员工作效率,开发出他们的自身潜能;如果使用不当,就会严重的挫伤医院职工的工作积极性,从面给医院的后续发展和带来消极的影响。现针对医院绩效考核工作的特殊性提出如下的建议。
3.1提高全院职工对绩效考核重要性的认识
绩效考核首先要以尊重医务人员的价值创造为宗旨,它虽然是按照一定的本院内的行政结构所自然形成纵向的绩效考核体系,但同时也要认识到,它应该是一种双向交流的过程,这一双向交流的过程非常重要,它要包括考核部门与考核人员与被考核部门和被考核者的工作沟通,同时要让被考核人员认识到绩效考核工作的重要性。要通过交流,使考核者将绩效考核的工作要点、所要达到的目标让被考核部门和被考核人有一个清晰的认识,以至深化对方对绩效考核共鸣与承诺。从而借助这种方式,在医院内部形成价值创造的传导和放大机制。使被考核人员了解到,绩效考核是提高医务人员效率和医院整体水平的手段,而不是目的。
3.2加强考核人员的选择与考核信息的准确收集
在医院绩效考核中,对考核人员的选择是考核的重要组成部分,选对考核人员是绩效考核取得成效的关键发。首先绩效考核人员要品德修养优良,工作阅历、经验和实践能力丰富,其次理论知识要全面。在整个绩效考核中,绩效考核人员要能够以认真负责的工作态度来对待这项工作。选择好考核人员后,他们在考核工作前,先要进行一定的绩效考核方面的工作训练,熟悉并全面掌握规程,并且能做到严格执行考核标准。二是考核人员选择时,要注意基本涵盖医院各方面的职能,所以要有各主要部门的代表参加,医院的行政、后勤部门,以及患者等与医院有关部门或人员,
都要参考他们的意见。要客观的对绩效进行立体化的评价。
绩效考核相关信息的收集是一个连续、动态的过程,它是绩效考核的一个组织部分,绩效考核人员要经常按照考核体系的要求,进行针对性的信息收集和经常性的监督检查,从而不断的提高绩效考核的标准。这样工作因是一个动态不间断的过程,所以,每一次重复的进行,都可以使医院绩效考核达到更高层次的标准。
3.3加强绩效考核与医院激励机制的结合
绩效考核的目的在于激励医务人员,提高医院整体效益。所以,如果医务人员达到了绩效考核制定的标准,就要给予各种的激励。激励的作用只有符合下列两个情况才能起到较好的效果。一是被奖励者对这项工作很重视,激励他效果明显;二是与被奖励者工作付出与绩效考核的成绩基本一致。因为不同的人有着不同的需求,而且差别很大。所以需要建立一个多维次的,相互交叉的激励模式。激励模式包括:1.精神奖励:包括通过建立明确的组织目标激发医务人员的工作热情、有计划的工作轮换等,如增加培训力度,给予尊重、认同等。2.物质奖励:包括工资、奖金、各种津贴、及其他福利。
3.4形成有效的人力资源管理机制
绩效考核是医院人力资源管理重要内容,它的成功实施离不开医院人力资源管理整体框架的建立与完善,同时绩效考核也要成为医院文化建设的价值导向。医院应从整体战略的高度来构筑人力资源管理的结构,保证使医院的绩效考核与人力资源管理方面的其他内容相互结合,要促进与医院医务人员培训、岗位调换之间的关系,并且能做到相互促进,共同发展。公立医院建立绩效考核机制将有力促进人力资源管理良性机制的建立。
关键词：公立医院；绩效考核；建议
绩效即员工设定工作目标、跟踪目标和完成目标过程中表现出的能力和取得的成绩，由绩效能力和绩效表现构成。综合考虑绩效能力和绩效表现，绩效管理才能行之有效。学者将绩效定义为行为和结果，认为绩效包含多个维度，测量指标不同，结果也不同。
医院运用管理学、财务学和数理统计学等方法，对一定时期的运营状况进行定性与定量分析，做出客观公正的评价。医院内部通过全面分析，发现问题，有针对性的加强内部管理，提高医疗技术水平，更好地为民服务。卫生主管部门通过医院绩效评价，了解医院运营现状，加强宏观调控。
随着医疗卫生体制改革不断深入，县域公立医院的绩效考核的重要性不言而喻。借助考核，发现工作中存在的问题，最大限度的完善管理，提高运营效率，促进县域公立医院的可持续发展。
一、县域公立医院绩效考核现状
《县域公立医院改革指导意见》明确指出：公立医院是公益性事业单位，不以营利为目的，在提供医疗卫生服务过程中，必须把社会责任放在首位，坚决摒弃片面追求经济收益。根据评价主体，县域公立医院绩效考核指标分为三层：（1）管理层；（2）科室；（3）医护人员。
医院管理层：随着中国卫生体制改革的推进，县域公立医院绩效考核的研究成果越来越丰富。学者结合经济效益和社会效益构建了绩效考核指标体系。符合公立医院改革的本质要求，构建了县域公立医院绩效考核体系。学者设计了以实现社会效益为出发点的绩效考核体系，更加符合县域公立医院的本质要求。
科室：针对YL公立医院的临床科室，设计了涵盖效率、康复率和医德医风等方面的绩效考核体系。通过绩效考核，形成了团结合作的工作氛围，很好的促进了医疗技术的提高，更好的为患者服务，贯彻社会主义核心价值观，有利于促进医院可持续健康发展。
医护人员：县域公立医院绩效考核重点关注医师和护理人员。常用的评价方法有BSC平衡计分卡、360度绩效考核、目标管理法等。学者根据平衡计分卡设计了医师的绩效考核体系，考核指标涉及治愈率、患者满意率、投诉率、服务质量等。
二、县域公立医院绩效考核指标分析
县域公立医院现行的绩效考核指标过度关注财务指标，忽视了县域公立医院的社会责任。病床使用率、人均住院费用、药品收入等经济类指标占比太高。虽然经济效益能促进县域公立医院发展，反映了社会认可度，但是县域公立医院的社会效益绝对不容忽视。绩效考核仅仅重视可量化的财务指标，违背了绩效考核的初衷。
服务类指标很好地反应了县域公立医院的社会效益。现有的绩效考核体系没有涉及具体的服务类指标。主观感受同样重要，仅仅重视可量化的服务类指标，很难客观评价绩效，打击了职工的积极性，社会属性也没有得到应有的重视。
三、完善县域公立医院绩效考核的建议
针对县域公立医院绩效考核体系存在的问题，借鉴国内外成功经验，立足县域公立医院现状，更加科学客观评价绩效，提出以下建议：
（1）兼顾公益性指标：财务指标能反映医疗规模和水平，是县域公立医院生存的基础。经济效益指标权重不能太高，不然就忽视了县域公立医院救死扶伤的社会责任。不能以营利为根本目的，应肩负起社会责任，更好地满足人民群众日益增长的基本医疗需求。公益类指标主要体现在医疗服务等方面。构建县域公立医院绩效考核体系应结合工作实际，反映患者诉求，体现为民服务的本质。
（2）关注服务类指标：服务质量是绩效考核的重点，患者满意度是评价医疗质量的核心要素。耐心细致的为患者服务，避免医疗纠纷，提高医院的社会效益。以英国医院星级评审制为基础，结合现有绩效考核体系，制定星级评审指标，促进县域公立医院提高服务质量，保障患者权益，有利于医院的持续健康发展。
（3）重视阶段性绩效评价指标：根据绩效考核内容，分阶段考核。初期重点考核县域公立医院的工作秩序。中期重点考察医务工作人员的服务态度等。期末重点考察治愈率和诊断符合率。不同阶段的指标权重不同，实现医疗资源的合理配置，充分调动医护人员积极性。对于完善绩效考核，建立科学合理的绩效考核体系具有重要意义。
县域公立医院的绩效考核具有动态性和多维度的特点，立足县域公立医院的发展现状，根据科室的工作内容，制定科学合理的绩效考核指标。在考核过程中，注重公开公正，及时反馈结果，改进工作中的不足，提高医疗技术水平。注重学习和成长维度的指标，建立创新型、服务型、学习型县域公立医院，加强人才建设，引进高新尖设备，更好的为民服务。（作者单位：1.三峡大学经济与管理学院；2.湖北省宜昌市夷陵医院鸦鹊岭分院）
参考文献：
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[关键词]绩效考核；考核指标；KPI
“绩效”一词来源于管理学，有的专家学者认为，绩效是指一个人做某项工作的时间与效率；也有专家学者称绩效是对一个人或者组织的行为过程进行系统评估；更多的则认为绩效是指人们最终的工作结果，因为工作结果才是反应工作完成的程度。综上，绩效就是指在一定的时间内，对某人完成某项工作的过程以及成果的一个过程评价，用起来进行企业管理，是一个管理工具，绩效考核是现代企业以及人力资源管理的工具。企业的绩效考核管理工作就是按照企业制定的规范，采用合理的方法，对企业员工的工作业绩、工作能力及工作态度等方面进行全面考察和评价，以衡量其工作业绩的考核办法。绩效考核分为定期考核、不定期考核、客观考核方法、主观考核方法四类。对于制造生产型企业来说，绩效考核工作中最常用的方法是关键绩效指标法(KPI)。KPI（KeyPerformanceIndicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键要素的提炼和归纳。
1绩效管理在企业管理中的意义
做了绩效许多年，很多人一直在咨询一个问题，就是一个企业真地有必要做要绩效管理么？对于这样的问题，我经常都会反问“如果不需要绩效管理，那么你为什么来参加这次培训？”，这样简单的对话就很明确的回答了，企业确实需要进行明确的绩效管理机制。企业的存续发展要靠绩效考核得以实现。当今的竞争社会中，究其原因即是人才与管理的竞争，企业要完成生产任务和目标，前提是必须要每个员工能够安全的完成自己的工作，这样才能够让企业的生产效率提高，才能帮企业完成既定任务。绩效管理工作在一个企业内部开展的好与坏，对于员工成长有重要的意义，同时也是一项长期的工作，要存在于企业的整个生命周期当中，只有通过一个又一个的问题反馈与改正，企业才能够发现自身的问题所在，认识到自己的不足，在不断地改进中成长，使企业长足发展。在企业内部流程优化方面，绩效管理也起着至关重要的作用。通过绩效考核全过程管理，可以在管理过程中优化流程，使权责明晰，使各个机制与绩效挂钩，更好地管理企业，实现各个部门的健康发展。
2绩效考核存在问题
本论文研究的为陕西省内一个大型省属国有企业，通过调查研究发现，该企业在绩效考核过程中对员工的绩效考核存在重定性指标、轻定量指标的现象。分析产生该项问题的一个重要原因是该企业当中没有工作参考标准所决定的，其次是该公司的考核标准和方法时刻的随着生产的变化而变化，这样就使得考核指标和整个体系不相适应；公司的绩效考核主要体现在薪酬方面，缺乏其余的考核内容。具体表现如下：
2.1部分绩效考核指标设置不合理、过于虚化
现在该公司的绩效考核指标体系基本合理，在考核的年初会对指标进行调整，但是更改内容仅仅是“经济技术指标、费用指标及部分主观测评”几方面来定性，其中主观测评的指标受人的个人主观意愿影响程度较大，考核时容易受情绪的影响，不能完全客观的表现个人的行为绩效，有失公平。
2.2缺乏绩效考核的反馈申诉机制
从该公司的考核流程来看，缺乏被考核部门的反馈和申诉通道，被考核部门的结果如果没有申诉反馈渠道，这就属于一个系统的不完整，缺失功能。为什么会在绩效考核时出现这些问题，主要原因是：
2.2.1对绩效考核工作缺乏足够的重视如果对绩效考核的激励作用认识不足，企业想改变现状但受限于企业性质的不同，都可能使考核人员的工作态度不积极，要想解决目前的这种状况，必须给员工加强培训，从思想上重视了才能解决根本问题。
2.2.2绩效考核受人为主观影响大人对于别人的评价都是基于在感情基础上的，这样就很可能对于一个人的绩效评估和打分时掺杂着很多个人感情因素进去，这样会使绩效打分有失公平。
3绩效考核指标体系改进的设计
本论文主要研究的是该公司绩效考核指标体系存在的问题和改进，运用前面得出的问题，结合绩效管理的相关理论知识，再结合公司的发展战略，对绩效考核指标体系进行改进设计，其中重点在于指标的设计。
3.1绩效考核指标体系框架设计
绩效考核指标体系框架包括三部分内容：绩效考核指标、指标权重、指标评价标准。
3.2绩效考核指标设计原则确定
一是绩效考核指标的确定需要根据企业每年的战略目标分解来制定。绩效考核服务于企业管理，所以要与企业的发展相一致，分解的绩效考核指标要严格贴近企业整体战略方针，这样才能凸显为企业服务的本质。二是指标的设定要结合企业本年度的经营目标而制定。做好绩效管理工作归根结底也属于企业降本增效，让整体水平提升的一项重点工作，指标的分解要结合年度整体的经营目标任务。三是被考核者的相关挂靠指标需要结合本人工作职责制定。绩效考核指标的设定是对一个个体工作的评价，所以在指标设定的时候，必须要结合被考核者的具体职能来制定，这个考核指标同样是职责的具体体现。四是考核指标要体现不同，不同的工作岗位要侧重点有所不同。不同的工种工作各有不同，在设定绩效考核指标时要结合不同的工种以及相关工作进行区分，科学合理区分对待，这样才能确保公平。五是指标必须要能够用具体数字来量化。考核指标尽量采取数据的形式来体现，以数据完成情况定工作完成情况，这样直观可靠，杜绝了较多的主观因素，便于后期的统计分析。
3.3绩效考核指标的确定
本课题主要改造的绩效考核指标涉6个职能部室，4个生产车间以及2个辅助车间，其工作内容不同，但是其工作目标是统一的，故可以选择其中一个部门作为代表进行分析改进，几个部门的指标可以统一设计，具体的指标可以分为几类：
3.3.1经济运营类经济运营类关键绩效指标是用来衡量一个公司在运营过程中，用来控制公司在创造价值过程中所消耗生产成本的指标，该指标体现在公司的各种活动过程中，与每个岗位都有关联，能够体现每个岗位的具体价值，也能体现公司的盈利能力。
3.3.2管理类管理类的绩效考核指标是指公司的重点工作安排分解完成情况。
3.4绩效考核指标体系改进后考核结果的评定和运用
替换原有绩效考核指标体系内的内容，改进了原有的绩效考核指标体系。以季度、半年度或年度为周期，取月度得分平均值，对生产部门及管理部门（生产辅助部门计入管理部门）分开进行排名，设置合理的激励机制，对前三名进行奖励、对后三名进行相对等的处罚。
3.5考核结果的申诉
每月的绩效考核计算结束后会进行2天公示，被考核部门如果对考核结果有异议，在公示期间进行书面申诉，申诉结果由绩效考核小组负责评判，申诉后如果被考核部门对结果再无异议，被考核部门负责人需签字确认。
关键词：公立医院；绩效考核
一、公立医院绩效考核概述
公立医院作为我国医疗卫生组织的重要部门，其自身的发展对我国医疗卫生事业的发展起着至关重要的作用。医院绩效考核是指采用科学的考核方法对照绩效考核标准，按照一定的规则，对医院的管理水平和经营业绩作出客观公正和准确的评价。2005年卫生部首次将绩效作为一项重要指标列入医院管理评价，之后陆续提出绩效管理应与医院医疗、服务质量、安全生产等一起作为对各级医院的重要考核指标。随着经济的快速发展，现代医疗体制改革不断深化，要想充分调动广大医务人员的工作积极性，在日趋竞争激烈的医疗市场和医疗环境中生存和发展，适应当前公立医院改革的新形势，就必须实施科学的绩效考核模式，建立新的绩效管理与薪酬分配体系，制定出适合医院实际情况的分配制度。
（一）公立医院绩效考核的重要意义
新的公立医院改革方案要求医院体现公益性，绩效分配不能直接与经济效益挂钩，应着重考核安全、工作效率、工作质量、病人满意度等。所以建立一套科学、实用、系统、客观的绩效考核体系，对外能准确反映医院整体的管理水平和工作业绩，构建符合新医改方向的绩效约束机制，对内能评定员工的工作任务完成情况、履行职能职责情况，能够强化医务人员的责任意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的不断提高，为老百姓提供安全、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。现阶段，我们卫生部门尚未对公立医院绩效考核方法、指标、评价方式等进行统一规定，医院应严格按照相关职能部门要求，结合自身实际情况选择适宜的绩效考核方法，通过反馈情况不断优化，最后构建科学、合理、公正的绩效考核评价体系。
（二）公立医院绩效考核存在的问题
1.绩效考核制度流于形式绩效考核是绩效管理中的核心，绩效考核制度落实不到位，绩效考核不坚持原则，考核打分也存在着打印象分、人情分的情况，未能体现客观公正；有些医院只考核临床、医技科室，职能、后勤科室没有硬性考核标准；在日常的考核当中，只注重考核结果，而忽略了考核的过程。整个绩效考核流于形式，未能起到激励的作用。
2.考核指标粗放，德能勤绩未全部体现很多医院开展绩效考核的时间短，对其认识不足，考核体系不完善，考核指标粗放，个体量化指标少，考核内容单一，德能勤绩未全部体现。考核指标的选取不尽合理，不能很好利用医院HIS系统的数据资源。多数部门的考核指标都是一个标准，未体现个性化，考核结果不尽人意。也有部分医院主要看经济指标，忽略了服务态度、服务水平、服务质量、医德医风等方面的问题。
3.绩效考核沟通和反馈机制不完善部分医院由行政部门制定考核标准，只管每月按部就班考核，不进行沟通和反馈，导致被考核的部门或职工改进方向不明，每月考核中发现的问题得不到改进，下月仍然有这些问题，成了老生常谈，这样不仅不能很好发挥激励的作用，反而还引起职工不理解不满意，不利于绩效管理工作的推进。
4.科室成本控制与绩效未紧密挂钩传统的绩效分配模式采用单纯的收入减支出后的结余，再按一定的比例计提，这种算法相对简单，也可以促进科室增加业务收入。但是这种片面追求收入，容易导致过度治疗、过度检查与公立医院的公益性相背驰，增加患者的经济负担，降低病人的满意度，不利于和谐医患关系，影响医院的长远发展。
二、对策与建议
（一）真正落实绩效考核制度
绩效考核专业性较强，为了保证该项工作顺利开展，有必要设置专门的部门，一般是成立以院长为组长的领导小组，下设考核办公室专门负责具体工作的实施。严格按照考核制度，考核流程进行，月终可将全院的考核结果予以公示，既起到相互监督的作用，也可激励职工比、赶、超，向优秀的同事学习。考核结果不仅作为绩效分配的依据，还可在人力资源管理方面发挥作用，作为员工晋级升职、技能培训、聘用、辞退等方面的重要依据，进而激发员工的潜力和工作热情，充分发挥员工的才能。
（二）多方位考核，体现德能勤绩
公立医院不仅要体现社会性还需要体现公益性，所以公立医院的绩效考核体系是一个复杂的体系，应基于医院的发展目标和重点的管理工作，设计各项考核指标。除经济指标外，应考虑医护人员的服务态度、服务水平、医疗服务质量、患者的满意程度等多方面。医院应通过对工作量、工作质量、服务态度、岗位技术难度系数、成本控制等指标进行考核。根据被考核主体的不同，绩效考核指标应区别设计，比如住院科室与门诊科室、临床科室与医技科室、行政职能科室与后勤科室均应不同。为了让考核者在执行过程中操作更客观更具有操作性，应将定性指标和定量指标相结合，尽量做到客观公正且具有可操作性。
（三）绩效考核方法应多样化并持续改进
目前医院内部考核常用的方法有360°考核法、平衡记分卡考核法以及KPI关键业绩考核法等。360°考核法是指通过员工自己、上级、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的；平衡记分卡是平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡，财务和非财务的平衡，主张任何单一的绩效指标都不能反映组织的绩效全貌；KPI关键业绩考核法是由医院战略目标开始，从上至下制定各级各组织单元若干重要工作方面分目标和衡量目标达到程度的指标，形成目标和指标体系，由此对绩效进行管理和评价的方法。医院应结合实际情况选择适合的绩效考核方法，并将考核结果及时、具体、定期与相关部门沟通，不仅包括医院对科室的反馈，也包括科室对员工的反馈，不断加强和改进绩效沟通和反馈，让绩效在沟通中改进完善，实现医院、科室、员工之间良好的互动。同时不断改进不适合医院自身情况的绩效考核方法，循序渐进，由粗放到精细，由初级到高级，这对于医院发展、科室建设以及员工的成长都具有重要意义。
（四）全院绩效总量限制，科室成本控制与科室可分配绩效密切挂钩
职工的岗位工资不能反映不同职工在同一岗位上的创造劳动价值的差别，绩效工资作为医院业绩、部门业绩以及个人业绩相结合的具体体现，能够体现这种劳动差别，在激励机制中起到举足轻重的作用。医院根据绩效考核结果将绩效工资分配至各科室，科室根据对员工的考核结果再发放至个人。医院应建立以预算为导向的绩效分配体制，绩效总量的控制需要兼顾医院整体发展、当年财务收支预算及变化情况、单位上年人力成本开支水平及个人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多种因素以及医院人力成本占医院总成本的比例，同时不能超过政府规定平均最高限额。实际工作中可根据医院收入、收支结余等作为计算基数，按上述原则确定比例计算而成，同时绩效考核与分配必须遵循的原则是分配的增长幅度不能高于业务收入、工作量等的增长幅度。各科室成本控制与医院的总成本、收支结余控制息息相关。可根据历年的成本指标数据分析出固定成本、变动成本以及可控成本、不可控成本，从而制定出切实可行的成本控制指标，并与科室绩效密切挂钩。成本控制指标可根据各种规范要求、物价上涨水平等实际情况每年做相应的调整。总之，我国医院正由传统管理向现代管理过渡，由经验管理向规范管理过渡。加强综合绩效考核，应突出岗位数量、服务质量、职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制，通过绩效考核手段，不断改进和完善医院管理，促进员工能力的提高与绩效的改进，从而提高医院的核心竞争力，让医院更好的体现社会性和公益性。
作者:罗斌 单位:自贡市大安区妇幼保健院
参考文献：
[1]秦丽艳.我国公立医院绩效考核的现状与展望[J].行政事业资产与财务,2015(06).
