时间：2023-06-21 08:55:35
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇业绩评估与考核制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
面对人力资源管理上的难题，笔者在本文中提出了柔性管理这一名词，这种管理方式主要是为了使人事方面更具有人性化，考虑客观条件和员工的主观情绪，充分坚持“以人为本”的思想实现柔性管理。企业在发展前景的过程中会出现一些人事方面的问题，面对某些问题，人事资源管理就显得十分重要。
一、企业人力资源柔性管理的内涵
柔性化的人事资源管理要始终坚持“以人为本”的思想理念，与“柔性”相反的是“硬性”，硬性管理就是指公司利用其所规定的一系列管理制度来约束员工的行为的管理方式，而与之相反的柔性管理更加注重员工的主观思想，在人事管理的各个方面，诸如业绩考核，组织建构，员工培训等方面都坚持了“以人为本”的思想。这样一种管理模式，有利于树立企业在员工心中的良好形象，加强企业的亲和力，使得员工对企业充满了依赖感和信任感，在日常工作中更加全身心的投入到企业工作中去。同时，柔性化的人事资源管理模式有利于塑造一个良好透明的工作环境，能够使员工之间的合作和交流更加密切，加强团队的协作能力，为职工的竞争提供一个健康的平台。
二、企业人力资源管理中如何实施柔性管理
1.坚持人本主义思想。坚持人本主义思想是实现柔性化人事资源管理的一种。思想理念的正确性决定了管理模式的正确性，企业应当充分考虑员工的主观思想，实现人性化管理，坚持“以人为本”的思维，充分考虑员工的实际状况和思想状况，用人本主义思想感染职工，加强员工对企业的忠心和依赖，这才是企业管理人才的科学方法。抛弃硬性化的人力资源管理模式，摒弃以业绩来看待一个员工价值的狭隘思想，放松公司的管理制度给与员工喘息的空间，注视员工的想法和理念，学会与员工进行沟通和交流，进行换位思考，这样才有利于一个公司的健康发展。
2.创建一个柔性化的员工激励机制。在激励机制中添加“以人为本”的思想，在评估奖惩的过程中运用“以人为本”的思维模式。通过与员工进行交流，建构起一个既有利于激励员工工作热情，科学正确反映员工工作素质，又有利于提高公司业绩，促进公司发展的合理的激励模式。因此这就要求企业在推行柔性化的人事资源管理的过程中，始终坚持人本主义思想，在构建激励制度的过程中全面考虑多种激励机制，重视该种模式的多样化和多层次化。同时在选择激励方式的同时，企业也可以根据实际情况的不同，对不同职位不同发展方向的员工给与诸如物质奖励、提成奖励、晋升奖励等不同方式的奖励，这样有利于充分贯彻人力资源的柔性化管理，摆脱了过去单一的激励模式，以人为本的理念实施使员工更具有工作热情。
3.组织结构与培训。为了进一步加强柔性化管理，企业应该对这样一种组织结构进行全面彻底的整改，使各部门各单位之间的沟通更加频繁，联系更加紧密，加强团队之间的协作能力和凝聚力，促进企业运行的流畅性。其次，对于企业当中员工的培训也需要坚持“以人为本”的思想理念，对于企业员工的培养应当注重形式与内容并重，重视职工的培训质量，合理安排培训时间，避开工作时间，实现培训工作覆盖到每一个员工，重视员工思想道德建设。
4.人力资源考核制度。在进行员工业绩考核的过程中，要把职工的实际状况考虑进去，推行更为合理科学的业绩评估政策，实行柔性化的业绩考核制度，注重考核“以人为本”，突出合理性和科学性。同时添加面试机制，将面试环节加入考核制度的最后，在与职工沟通的过程中，倾听员工的心声，了解员工的实际状况和思想状况，面试后根据之前总结的员工的各项考核成绩给予其一个公平合理的综合结果。对于考核成绩要进行反馈，使得员工对自己的日常业绩和表现有一个清晰的认识，同时对自己的优缺点做一个总结，奖励优秀员工，鼓励落后员工，建立激励机制，有利于员工日后的工作发展。
综上所述，人力资源管理的柔性化，相较于之前的硬性管理更加能够符合员工的主观情绪，调动员工的工作热情，充分体现了人本主义思想，使得企业管理更加人性化。同时通过对现代企业中人事资源的发展研究可以发现，柔性管理使得企业在员工中更具有亲和力，更易获得员工的支持和依赖，有利于企业的发展进步。
一、对子公司的控制
中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。
以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。
目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。
二、华能集团的业绩考核制度
华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（1989－1991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。
第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（1992－1996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。
第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。
1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下：
①电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。
②利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。
③财务标准有50分的基本分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。
④工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。
满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。
2、非电力生产子公司的业绩考核标准1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法如下：
①净资产收益率（ROE）的基本分是60分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。
②总资产收益率（ROA）的基本分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。
③财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。
④资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。
满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。
三、激励制度
华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算：
如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%.根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%.通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。
对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%.在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。
每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。
四、华能集团的控制、业绩考核和激励制度所产生的积极作用
根据华能集团一些高级管理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：
第一，对子公司的经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。
第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。
第三，对员工和经理人员产生了激励作用。按照这个激励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，员工和经理人员的报酬也取决于考核结果。这种激励体系对员工产生了一定的激励作用，从而推动子公司的业务不断向前发展。
第四，为考核子公司管理人员提供了客观评价标准。对管理人员的考核制度，华能集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时的一条重要标准。
五、对华能集团控制、业绩考核和激励制度的评述
1、对华能集团控制制度的评述华能集团是通过资本关系同下属公司联系在一起的。集团公司从人事、投资和财务三个方面着手对下属公司实施控制，可以说是抓住了控制的核心环节。
华能集团通过任命经理人员、确定总的年度报酬和下属公司职位数量来实施人事方面的控制。我们认为，（1）任命经理人员的好处是，母公司能够确保经理人员的基本素质，并对下属公司保持一定的影响，但母公司任命的经理人员有可能因为不完全了解当地的情况而无法胜任。（2）控制总的年度报酬，可以把下属公司的经理人员直接与母公司联系起来，并建立起母公司对第三个层次的下属公司（经营单位）的间接控制。但是，这种控制有可能因为经理人员同母公司的关系而被弱化或出现偏见。（3）控制公司职位数，可以保证母公司对人力成本的控制，但在一些重要职位出现空缺时可能会出现无效率的现象。
对于投资控制，我们认为，母公司对新项目资本支出进行审批，可以限制资本支出水平，但是能否降低投资风险，结论是不一定。因为这取决于母公司对新项目的了解和对其投资价值的判断。如果母公司在这方面缺乏专门富有经验的人员，对投资的审批就有可能形同虚设。
在财务控制方面，母公司主要通过对经营单位定期编制的利润、净资产和现金流量等指标的报告来监管下属公司的财务业绩。这种监控的优点是，母公司很容易对各个下属公司进行比较，对评价每个下属公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率提供了准确的基础。但是，这种监控方式没有考虑到不同行业各财务比率的适用性，没有考虑不同行业净资产报酬率的差异。
2、对华能集团业绩考核制度的评述华能集团将下属公司分为电力生产和非电力生产两大类来进行业绩考核。
对于电力生产下属公司主要用四个指标来考核：电力生产量、利润、债务偿还和工厂安全。这些指标的优点是：首先，电力生产量是华能集团的一个关键成功因素，用这一指标来考核，将促使企业大力发展核心竞争力；其次，包含盈利性指标的考核将促使高层经理人员以增加利润为目标，保证债务能够被偿还；再次，这种制度鼓励及时偿还债务，从而使母公司能够保持其担保的信用可靠性；最后，这一制度还会促进下属公司注意作业安全。但是，以电力生产量为指标，没有考虑到停工期以及不同地区电力需求的变化等因素。在制定利润预算时，由于各工厂情况不同，母公司可能需要同每一个工厂“讨价还价”。另外，在考核债务偿还时，因为它没有考虑借款的平均程度，从而鼓励下属公司不断借款。
对于非电力生产下属公司，华能集团的业绩考核指标集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款偿还以及资本支出等方面。其优点是，对不同下属公司和竞争者之间的经营效益进行比较时比较方便，能够了解下属公司资产的运用效率，鼓励及时还款以及把经营重点放在盈利性上，并注重应收账款的回收。但是，上述指标也存在一些问题。净资产收益率指标可能导致经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产的维护、或出售部分资产。上述指标也没有考虑现金流量，因此有的下属公司可能有大量的应收账款，现金短缺，但反倒受到母公司的奖励。另外，业绩考核仅将上述指标的实际数和计划数相比较，有可能导致经理人员低报预算数。
3、对华能集团激励制度的评述华能集团激励制度的主要特点是：（1）奖金是以公司为基础进行计算的；（2）采用了四个业绩表现度量指标，即道德水平、努力程度、能力强弱和业绩表现，并分配了不同的权重；（3）对员工的评价考虑了上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重；（4）经理人员和普通员工之间的奖金分配有差别。
这一激励制度的好处是：有利于提高公司整体的业绩，加强小组内的团结协作。它强调员工的资历、经验和教育背景，鼓励员工以公司的长期成功为目标。但是，这一制度也存在明显的不足，它不重视对个人业绩的奖励，这样就有可能导致员工缺少积极性，同时它还有可能导致员工不重视与下属的协作。同时，对经理人员和普通员工奖励差别甚微，对经理人员发挥领导水平没有多大激励作用。
六、对华能集团改进其控制、业绩考核和激励制度的若干建议
首先，华能集团在实施控制时，注意平衡对下属公司“必要控制”和“经营灵活”两个目标是成功之关键。为此，母公司应当加强这样两个方面的工作：（1）向员工收集他们对受其直接领导的经理人员的业绩反馈意见。一方面，母公司可以很好地评价每位经理人员与员工的关系，另一方面，还可以得知经理人员的优缺点。（2）对于非电力生产企业应当做进一步的划分，以便更好地比较它们的净资产收益率。
一、军队会计制度存在的问题分析
军队会计制度是一种新型的管理体制，其通过会计核算实现会计的管理，其目标是管理体制运行的导向，衡量的工具是项目的规定成本，核心是业绩评估，可以使得资源得到有效分配和利用，并且提高核算。会计核算的根本立足点在于会计、绩、效三者，，其中会计是为达到项目目标而给予的拨款额，绩是项目的最终目标，效则在于完成目标的情况。会计核算管理的整个过程中主要是以会计核算信息为基础来制定会计核算的目标，对有需要的项目优先安排资源，从而维持目标计划的发展。同时，会计核算管理具有明确的要求、量化的任务以及具体的评价标准，是以具体的评价标准来进行核算评价并且对核算结果进行报告与分析的循环系统。最佳的会计应当与科学有效的核算考核体系密切联系以致达到管理的效果。目前，我国军队在会计方面其基础工作薄弱，缺乏一定的财务人员会计意识，会计核算考核没有发挥真正的实际作用，降低了会计配置资源的功能与效率，会计工作依然需要不断努力地完善。
（一）不够重视会计的管理
目前，实际上会计只是形同虚设的一个存在，过程过度形式化，上报资料是会计的主要目的，如此一来，会计就没有发挥其对经营管理中的预期作用。同时，军人个体也缺乏会计的观念，没有会计的意识。针对此情况，军队的管理层应当予以积极引导，动员财务人员建立会计意识和参与会计的制定与实现，更好的执行会计计划和发挥会计的管理作用。
（二）核算信息缺乏全面性与客观性
现在，军队在进行核算考核的过程中不能针对医院自身的情况，没有一定的战略意义，而且只顾眼前的利益，对长远利益思考得比较少，导致了军队内部的发展目标与核算考核之间存在一定的误区，很多部门也没有改变传统的考核目标，很多数据的记录都是采用传统的方法，没有采用先进的计算机技术进行数据的存储，指标没有全面性和科学性特征。
（三）激励机制没有起到应有的作用
在会计制度的操作过程中，核算考核制度的条例并未得到财务人员的一致认同与接受，其认为核算考核结果与核算奖金存在不合理之处。核算考核与军队各个科室部门的核算结果息息相关，与军队工作人员的切身利益息息相关，毫无疑问也就与其积极息相关。由此，结合军队的实际情况制定合理的激励机制是促使全体人员理解核算考核的意义并调动财务人员积极性的关键之所在。
（四）责任机制不够完善缺乏
如今的军队会计大多停留在部门以上，缺乏科室或以下的会计，由此导致了军队各个科室人员没有参加核算管理的过程，降低了核算考核的科学性、全面性以及权威性，从而难以发挥核算管理的一切功能，难以实行会计核算的考核。
二、完善军队会计制度的改革
（一）建立健全的会计管理和编制机构
在军队财务活动中，会计管理部门能够为军队的各项预算提供准确的数据，能够通过成立会计管理部门的方法实现对会计预算的决策，会计管理部门主要有对会计核算进行审核、制定方针的作用，能够对各项会计制度的执行情况进行考察，制定一个高效的会计管理部门可以提高军队内部会计核算的效率，在建立会计部门的时候，可以将财务科进行重点建设，然后将其他科室作为辅部门进行建设，从而在军队内实现对会计工作的全面管理。各个科室以数量与质量的形式分开负责分配，根据会计管理委员会的目标与要求，负责所属科室上报经费符合目标需要。军队内部的会计部门要制定编制的标准，定期进行结算，要培养专业会计人才，对会计人员进行定期的培训，让会计人才学习先进的会计知识，从而能够更好地服务于军队。
（二）注重会计执行过程的控制
当完成会计，也就完成一份完整的财务新规定，其中包括会计执行由始至终的控制与分析。在会计之中对定额消耗额度有所限定，而超额部分必须经过审核以及申报，可以体现了会计的权威性与灵活性。
（三）健全会计监督与考评制度
全面会计指标是不能与目标责任制度相分离的，为了更好地结合二者，可以从以下几点进行改革，包括：（1）健全会计监督制度。为了避免会计执行的随意性，必须定期检查执行的进度，及时纠正执行中的差错，并适时向上级领导通报执行的考核结果。（2）设置合理的核算考核指标。在对会计结算进行评价和考核的时候，要结合军队的规章制度，分析会计结算在进行过程中潜在的问题，对一些风险进行预防，将风险进行控制。（3）确立合理科学有效的分配制度。在实际的工作中，将会计工作的成效与物质（奖金）奖励制度结合起来，将会计工作的成效以奖金的形式呈现出来，并且要落实惩罚制度，制定奖励政策对会计人员进行鼓励，提高他们的工作积极性。提高会计的工作水平，在军队内部建立会计部门责任制度，将会计的职责落实到个人，让每一位会计人员都能明确自己的职责。
关键词：影响；企业绩效考核；问题
中图分类号：F279. 92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01
一、绩效考核的含义和重要性
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核对于企业的稳定和发展是非常重要的，让员工对企业的忠诚度和满意度保持稳定是极其重要的管理内容，绩效考核作为企业绩效管理的关键环节，可以很好的将员工的工作表现和业绩与薪酬进行关联，还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价，并且通过对绩效考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果。从而很好的凸显出企业薪酬管理的公平性和激励性，这有利于企业在内部形成良好的竞争氛围，激励员工不断上进。从而为企业优化人力资源配置提供决策依据。
二、影响绩效考核的具体体现
虽然绩效考核的作用巨大，但是企业真正想要做好却并不容易，因为这其中牵扯到的问题太多，需要企业选择正确的方式和方法才行。我们在选择方法、提升技巧的同时，一定不能忽略了一些基本的HR管理原则，否则，就难以体现绩效之效果，在进行绩效管理制度设计和推行时，要考虑到自身的特点和环境的作用。即便是企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但到头来，考核制度还是迟迟难以落实。也就是说必须意识和考虑到组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化及企业发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响，可称之为绩效管理的评估基础。要考虑到这些因素是否具备基本的合理性，并且是否阐述得很清楚。
良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。 一般来说，影响绩效考核的实施的因素设计综合考虑业务流程、组织架构、企业文化和企业发展阶段等诸多方面。具体体现在以下十点：
（一）考核目的不明确。很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。
（二）考核缺乏标准。目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。
（三）考核方式单一。在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致评价结果失真。
（四）职工对考核体系缺乏理解。有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
（五）考核过程形式化。很多企业制定和实施了完备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种形式，出现所谓“领导说你行，你就行；说你不行，你就不行”的消极判断，没有人真正对考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
（六）考核结果无反馈。表现形式一般有二种：一种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度；也有可能是考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭领导意见得出结论，担心反馈会引起巨大争议。第二种形式是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。绩效考核面谈是绩效管理的重要环节，但一般企业在实施绩效考核后，对考核结果的面谈，认为是没有必要的，也是没有实际意义，反而增加了各级管理者的工作量，还收不到应有的效果。笔者认为坚持绩效考核结果的面谈反馈，是促进绩效改进与提高的“加油站”，是实现企业经营管理目标的“修正系统”。
（七）考核资源的浪费。企业在实施绩效考核的过程中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源。这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，造成宝贵的绩效信息资源巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的工具，而不是利用考核信息资源来激励、引导和帮助员工改进绩效、端正态度、提高能力。
（八）考核资源的错误利用。考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异；另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。
（九）考核方法选择不当业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法则适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。
（十）考核者心理、行为上的错误。考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动。这类错误一般包括：1.光环效应。就是考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如某个事件作为判断基础，得出的结论往往是一叶障目。2.隐含人格假设。就是考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类，在进行绩效考核时，就会“戴着墨镜看人”。3.近因性错误。这类情况的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响这样我们在操作绩效管理的时候，
关键词：KPI理论；绩效工资；管理制度；构建思路
近些年来，我国高等教育得到了高速的发展，这也使高校在管理制度上实现了巨大的改变，从而充分体现出了高校“以人为本”的管理原则。不过，由于我国大部分高校在绩效工资制度改革过程中缺乏相应的理念支撑，进而造成管理理念存在滞后性，难以对高校职工进行客观准确的绩效考核，严重影响了高校职工的积极性，这也使高校的发展受到了很大的影响。KPI（关键绩效指标）理论是当前企业在绩效管理考核中逐渐形成的一种全新理论，它在企业绩效管理改革中发挥了极为重要的作用，KPI理论给企业的发展带来了极为深远的影响，虽然我国对KPI理论进行了大量的研究，但通过在高校绩效工资管理制度中引入KPI理论的相关研究还相对较少。因此，本文便通过将KPI理论引入到高校绩效工资管理制度的相关构建思路进行探讨，以此提高高校的绩效工资管理水平。
一、KPI理论概述
KPI是关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators）英文首字母的缩写，它是衡量企业流程绩效的一种关键性管理指标，KPI能够将企业流程绩效进行量化，从而使企业能够通过KPI指标的量化来进行相应的设置、取样、计算与分析等操作，从而实现对企业管理目标的调整与制定。KPI考核是将企业的发展目标进行分解，使其成为可操作的工具，这也使其成为企业绩效考核管理中的重要理论依据。目前，KPI理论已经成为现代化企业的重要业绩考核方式，它能够对企业内部各个部门的职责进行高度明确，并以此对各部门内部人员的业绩进行客观评估与考核。
二、高校绩效工资管理制度中存在的不足
1.高校绩效工资管理制度的目的不明确
目前，我国大部分高校在绩效工资管理制度上仍旧采用传统的绩效考核方法，这种考核方法往往是将最终考核结果作为职工的薪酬评估标准，这也使高校的绩效工资管理制度只能流于表面与形式，忽视了过程考核的重要性。绩效工资管理制度目的不明确，使最终的绩效考核结果难以形成较为明显的绩效差距，这无疑会给职工的工作热情带来不利影响。
2.高校绩效工资管理制度的考核模式单一、粗犷
当前，我国高校在绩效工资管理制度的考核模式单一、粗犷，这主要体现在以下三个方面，其一，高校的绩效工资管理制度应实现定性和定量的结合，但目前高校在绩效工资管理制度上却只注重于定性考核，特别是部分软约束的考核内容，更是出现严重的定性偏离现象，从而造成绩效工资考核缺乏公平性与灵活性，使整个绩效工资管理制度显得非常死板，其所形成的考核结果也自然使职工较难信服。其二，高校绩效工资管理制度中的考核主体仅为管理人员，而这就造成了考核主体的单一性，这也使制度考核过程中常常会受到人为主观因素的影响而缺乏公正性。其三，高校在绩效工资考核标准上较为单一，仅仅只依靠职工的表现情况的调查结果来进行评测，而这种调查结果虽然能够对考核对象的绩效进行部分反映，但这也使调查结果会受到人为主观因素的影响，进而造成考核有失公正，难以进行准确客观的业绩评估。综上所述，这三个方面的不足都直观的反映出我国高校绩效工资管理制度在针对性与有效性的不足。
3.高校绩效工资管理制度缺乏良好的沟通与反馈
由于高校在绩效工资管理制度上一直沿用着传统的考核方式，这也使考核主体与客体之间没有建立良好的沟通与联系，从而造成考核制度的不合理、考核结果缺乏公平性都诸多现象，而这也造成某些信息难以进行及时的反馈，进而使考核的监督力下降，主体与客体之间难以达成一致。这不仅会使职工的积极性与创造性受到严重影响，也使这种绩效工资管理制度有失公允与公平，从而造成高校职工在工作过程中产生急功近利的不良心理。
三、基于KPI理论分析高校绩效工资管理制度的构建思路
1.建立绩效考核机制
依据KPI理论，高校在建立绩效考核机制时，应通过员工与主管部门之间的共同讨论来对考核主体、考核周期、考核目标等内容进行制定，并将绩效考核目标分解为绩效标准与绩效考核内容。应按照每年一小考、三年一大考的方式来进行业绩考核，以此确保考核的激励作用得以充分发挥。高校绩效工资管理制度绩效考核机制应按照两个步骤进行构建，首先要对高校的总体战略目标进行明确，然后进行分解，使其细化成岗位与部门的目标，并根据岗位与部门目标来落实职工的岗位，通过对职工岗位的特点进行分析，以此确立岗位职责与业绩标准。其次，应对高校所有岗位的工作任务、所需技能、岗位经验等相关情况进行充分掌握与分析，以此确定具体的绩效考核内容与绩效标准。
2.落实绩效监控手段
绩效监控工作是通过对考核期间职工的具体表现情况及心理行为活动进行监督的一种管理手段，只有充分落实绩效监控手段，才能使绩效考核更加客观准确，并避免职工在临近考核时出现“临时抱佛脚”的行为。依据KPI理论分析，落实绩效监控手段应从以下两个方面做起。第一个方面是对高校职工在绩效任务的完成情况进行记录与分析，这就需要高校制定出具体而有效的绩效考核计划，并确保制定过程中的上下级能够进行共同讨论并达成一致。应确保所记录的绩效目标完成表在内容上准确与全面，绩效目标完成表应包括工作目标、衡量标准、主要产出、评价来源及完成期限五个方面，并确保在考核完毕后将考核结果进行及时反馈到个人。第二个方面是进行良好持续的绩效沟通，应确保在绩效管理过程中进行持续的沟通，并根据职工的需求来实时掌握职工的目标完成情况及在完成过程中存在的问题与障碍，以此实现对绩效考核机制的实时调整，提高绩效考核的客观性与全面性。
3.建立绩效考核反馈机制
高校应充分结合KPI理论来建立绩效考核反馈机制，在绩效考核反馈机制中，高校首先要明确绩效考核反馈的主体，并对权重的大小进行分配，并可以通过百分制或评级方式来进行绩效结果评价。当绩效考核完毕后，可由高校主管部门向每一位考核人员发放反馈表，并采用面对面的形式进行沟通记录。在考核结果反馈过程中，不仅要将考核结果进行反馈，还要对考核人员在考核过程中存在的问题进行反馈并提出相应的改进意见。
四、结束语
总而言之，基于KPI理念来构建高校的绩效工资管理制度，不仅能够有效改善传统绩效工资管理制度所存在的考核方式模式单一粗犷、缺乏沟通反馈、考核目的不明确等种种不足，还能使高校在绩效工资管理方面更具针对性与可操作性，从而极大提高了高校的绩效工资管理水平，促进了高校与职工的共同发展。
参考文献
[1]谢智敏,麻君.KPI绩效考核指标在优质护理服务中的实施体会[J].当代护士(下旬刊),2012,(11):150-153.
[2]王智勇,陈全胜.基于KPI绩效管理的军队职工绩效工资设计[J].商场现代化,2012,(24):219-220.
高校资产经营公司的治理内核――董事会
由于高校产业的双重属性，使得即使在产业改制之后，高校资产经营公司也具有其独特的特点：（1）唯一的股东是事业法人，也就是高校，很容易陷入事业化管理模式；（2）在性质上是法人独资的一人有限责任公司（以下简称一人公司），法人治理结构面临的问题主要是基于一人公司的单一化产权而形成的；（3）一人有限责任公司，同时又是国有性质的。
改制之后的资产经营公司是高校产业集团的核心部分，也承担着国有资产保值、增值的重任。其特点、任务和治理结构将直接影响到高校产业整体的治理结构。
董事会是现代公司治理的核心，也是联系股东及利益相关者与公司经理层的纽带。在现代公司治理结构中，存在着两个层次的委托关系：股东会与董事会之间的委托关系和董事会与经理之间的委托关系。
对资产经营公司而言，其股东是唯一的，即高校。资产经营公司董事会应该对代表高校管理经营性资产的资产管理委员会负责，当然还要考虑相关利益者的利益。加强对董事会的约束，能够优化公司的控制权配置，有利于公司科学决策，更为重要的是保证了董事会不背离股东及相关利益者利益最大化的目标。
在改制后的资产经营公司中，董事会成员的通常构成是：一般都是由主管产业的副校长担任董事长兼总经理，由财务处、产业处和资产公司的主要责任人组成董事会。容易产生一些问题：（1）选拔范围比较窄：一般都是正式工，往往缺少现代化的管理经验；一般都是处级干部，很难对校领导任总经理的内部人起监督和制衡作用，缺少独立董事，缺乏独立性。（2）选拔标准是行政性的：注重的是资历而不是企业管理的能力，注重的是稳重、听话而不是提高企业的价值。导致政工类董事相对较高，专业类的董事比例太低。势必削弱董事会的作用。（3）董事长兼任总经理一方面使权力集于一身，容易导致个人专权现象，从而加大决策风险；另一方面会造成监督人与被监督人集于一身，使制约关系成为空谈。（4）教育部规定：一所高校只能有一位校领导受学校委托在资产经营公司任职管理公司，此校领导事实上是作为经理人出现的，董事会成员如果又都是处级干部，很容易在董事会中只出现“一个面孔，一个声音”。所以必须由出资人引入独立董事进行牵制。
资产经营公司董事会制度的完善
优化董事会结构
董事会结构是影响公司经营决策效果的重要因素，其主要内容包括董事会的规模和构成。在规模方面，经验数据表明合理情况应是7~11人的奇数董事会，但也有人认为人数最大不应超过10人。在构成方面，应满足在专业、年龄等多方面的合理搭配：比如专业方面，经济管理、金融财会和法律专业的董事应该占主体，同时根据企业具体情况吸纳一部分技术类和企业运作实务类的专家也是必需的，使董事会成员在技能和经验上形成互补，发挥协同效应，提高董事会决策质量。
因此，资产管理委员会在选聘董事时，不应仅仅把目光集中在校内，应适当在社会上引进称职的独立董事。打破传统的“行政委任制”，从“委任制”向“契约制”转换，将行政化、官员化、终身化的上级任命制、委派制，改为市场化、职业化、专业化的董事会聘任制，建立公开透明、公平竞争、择优录取的新型选用机制。
建立科学、严格的独立董事选任制度
总经理的动机是驾驭董事会，而董事应保持独立性监督总经理。总经理运用选择和酬劳的权力或利用与董事们之间的个人关系来达到控制董事会的目的。因此在高校产业改制之后，资产管理委员会应建立科学、严格的独立董事选任制度，必须明确董事的产生方式、任职资格、任职期限、报酬以及罢免或解聘董事的事由等事项，以保证独立董事独立地行权。
首先，要严格规定独立董事的选任条件。此条件包括董事履行职责应具有的相关专业知识结构、职业综合能力、个人的品质及诚信度和董事应具有的独立性。《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中规定，独立董事应当具备与其行使职权相适应的任职条件，包括知识结构、工作经验等。对独立董事资格的限制不能仅仅局限于管理层的亲属，只有这样，才能保证独立董事的独立性。
其次，要建立合理的独立董事选任程序。许多国家（地区）的公司治理准则都重视董事提名的程序，强调新董事的任命必然遵循正式而透明的程序，英美还主张建立提名委员会，以减少CEO对董事会的影响。学校资产管理委员会应根据已选聘的校内董事，考虑董事会在哪些方面缺乏专门的人才，特别要注意的是独立董事的提名权与筛选权应由代表唯一股东享有出资人权利的资产管理委员会来行使，而不能由管理层来行使。否则，独立董事很难把握该为谁的利益服务，行权时做不到完全独立。应对新任董事进行专门的培训。
最后，应明确规定董事的权利与义务。《上市公司治理准则》中明确独立董事拥有四大权利：（1）独立董事所发表的意见应当在董事会决议中列明；（2）公司的关联交易必须由独立董事签字后方能生效；（3）2名以上的独立董事可提议召开临时股东大会；（4）独立董事可直接向股东大会、中国证监会和其他有关部门报告情况。同样，学校也可以参考执行，以提高独立董事的地位。还可以赋予独立董事：（1）监督权：主要是对董事会成员及经营管理层进行监督；（2）审核权：履行对高管人员的提名、业绩考核与评价、报酬方案的设计和薪酬标准的制定等。
赋予独立董事权力的同时，还须对独立董事和所应承担的责任作出相应的规定，要让董事会成员履行忠实义务与勤勉义务。保证董事运用一定的时间，保持认真的工作态度，保持独立性以真正地履行应有的职责，也是考核董事的重要依据。
增加董事会的独立性
为避免董事会内部权力集中化，从而形成“一言堂”的情形，董事会应吸收适当数量的独立董事，并明确独立董事在董事会中的地位和作用，建立以独立董事为主体的专门委员会，如提名委员会、报酬委员会、战略委员会等；提倡董事间的争论，让董事充分表述自己的观点，并形成会议记录；严格恪守董事决策时的投票制，保证董事投票时不受干扰；投票行权后的会议记录要及时向资产管理委员会披露；加强对董事个人的考核、评价，并加强对董事的责任追究制度。使董事会既独立于股东又独立于经理层，通过决策与监督最大限度地维护包括股东在内的公司所有利益相关者的利益。
建立董事会的业绩评价制度及考核制度
从治理角度，董事会其实是一个受托的责任主体，它与股东同样存在委托――关系，董事会作为一个决策主体，其决策效率与效果的好坏，直接影响到公司价值与股东价值，同样董事会的败德行为也会给股东带来很高的成本。只有进行董事会业绩评价才能不断地提高董事会的效率。在公司治理实践中，绝大多数国家都已经意识到对董事和董事会进行业绩评价的重要性。
关键词：商业银行；经济资本；绩效考核；制度调整
中图分类号：F832.2文献标识码：B文章编号：1674-2265（2009）04-0054-03
一、引言
绩效考核评价体系不仅是商业银行对一定时期战略执行和经营成果的检验，同时其制度设计本身也反映了商业银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了从粗放型经营模式向集约型模式的转变过程，其绩效考核评价体制总体上也呈现出从以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核。
长期以来，我国商业银行的绩效考核评价体系存在着突出的制度性缺陷：一是以利润、资产规模的绝对量考核为主，忽视资本占用的成本，在一定程度上鼓励了片面追求账面利润和资产规模的短期行为；二是现行的绩效考核评级体系未充分考虑到风险因素，经营收益未经风险调整；三是绩效考核评价体系以横向为主，无法量化具体产品和业务条线的经营绩效，难以为经营决策提供支持。
经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，不仅可以衡量一家商业银行的整体抗风险能力，而且还可以成为评价商业银行分支机构或业务条线经营绩效的标尺。实施经济资本管理的商业银行，通过以经济增加值（EVA）和风险调整后资本收益率（RAROC）作为业绩评估和考核激励的核心指标，解决了追求利润与控制风险之间的矛盾，真正将风险与收益指标有机结合起来，从而使得绩效考核体系更加科学合理。本文依据经济资本管理的绩效考核评价作用，结合国内商业银行实施经济管理的实践，研究我国商业银行实施和完善经济资本管理下的绩效考核体系的有效方式。
二、经济资本在商业银行绩效考评中的作用
（一）经济资本的内涵
经济资本是基于能够抵御银行全部风险基础上的最优资本量，它是商业银行在经营管理中，考虑经营风险对资本的要求而创造的一项管理工具，具备资本的属性。从银行所有者和管理者的角度看，经济资本就是用来承担非预期损失和保持正常经营所需的资本。经济资本不是真正的银行资本，而是一种虚拟的、与银行的非预期风险损失等额的资本，是一个“算出来的”数字，在数额上与非预期损失相等，是基于银行全部风险之上的资本，因此又称风险资本。
经济资本管理是基于资本的两个特征而建立：一是资本是稀缺的，因此必须将有限的资本有效地配置到最能增加银行价值的环节；二是资本是有成本的，因此必须强调对资本的回报，并充分考虑资本所承担的风险，实现收益、风险、成本的统一。经济资本管理体系主要由三部分内容构成：一是经济资本的计量；二是经济资本的预算分配制度；三是风险调整后资本收益率和经济增加值为核心的绩效考核制度。经济资本的计量是实施经济资本管理的前提和基础，预算分配制度是实施经济资本管理的目标和结果，而绩效考核制度是实现经济资本管理目标的措施和手段，这也是本文研究和探讨的重点。
（二）经济资本管理中的绩效考核评价模型
1. RAROC：基于风险调整的盈利考核模型。银行的竞争力最终体现在盈利能力上，而考核盈利能力又必须考虑风险因素。美国信孚银行在1970年率先开发了基于风险调整的盈利考核方法（RAROC）。此方法在计算盈利时把风险也考虑在内，用风险值来折减名义盈利，改变了银行考核体系只重视账面收益而不考虑潜在风险的传统做法，强调了风险度量在银行这一特殊行业的重要性。其核心思想是：将风险带来的未来可预期的损失量化为当期成本，与商业银行的运营成本一道，直接对当期盈利进行调整，衡量经风险调整后的收益大小，为可能的非预期损失做出资本准备，使银行的收益与所承担的风险直接挂钩。目前， RAROC模型已成为国际通用的银行业风险收益评价方法，发达国家的一些主要金融机构都使用了RAROC模型，用来评估各业务品种的盈利性，并据此分配资本金。
风险调整后资本收益率（RAROC）计算公式为：
RAROC=经风险调整后税后净利润/经济资本 =（净利息收入+非利息收入+投资收益-运营成本-预期损失准备支出-税项）
2. EVA：商业银行经济利润考核模型。RAROC还不能说明商业银行经营的规模，还需要另一个概念来表示绝对数，这就是经济利润或经济增加值。EVA是由美国斯特思・斯蒂华公司于1991年首创的度量企业业绩的指标，并以此为核心建立了一套管理评价体系。EVA是指商业银行在现有资产上取得的收益与资本成本之间的差额，经济利润或经济增加值可以解释为新价值的产生不仅要求有正的利润，而且需要利润超过资本的成本。因此，EVA>0是一个基本要求。
经济增加值（EVA）的计算公式为：
EVA=经风险调整后税后净利润-经济资本×资本期望回报率 =（经济资本回报率-资本期望回报率）×经济资本
（三）RAROC和 EVA作为商业银行绩效考核指标的优点
银行是经营风险的特殊行业，应当将绩效考核建立在考虑到风险因素之上的资本回报。以风险调整资本收益率和经济增加值为核心的绩效考核引入了资本的成本概念，强调了资本占用的成本，克服了商业银行传统的绩效考核以利润的绝对额为指标不能充分反映风险成本的缺陷，有利于经营者更清醒地权衡经营风险及其回报，从而做出更符合商业银行实际利益的决策；还能够反映商业银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力，有助于真实反映各项业务所创造的价值，有利于在内部建立良好的激励机制，从根本上改变其忽视风险、盲目追求规模的传统经营方式。
三、我国商业银行绩效考核评价体系的改革与实践
目前工行、农行、建行、光大银行等已初步搭建了经济资本绩效考核体制架构。尽管各行在实际操作上各具特色，但都突出了以下几个方面的特点：
一是树立了注重资本约束和综合效益的绩效考核理念。在考核原则上强调资本成本的概念，并在不同层次的考核指标设计中加入了资本成本扣减或资本占用收费的内容。同时，提高了资产质量、中间业务、资源利用等指标在考核体系中的比重。
二是突出经济资本在绩效考核中的核心作用。部分银行采用模拟拨备缺口代替资本成本计算经济增加值；部分银行以资本充足率与考核期末风险资产计算资本占用，并通过确定资本成本率核算资本成本和经济增加值；还有部分银行发展到运用按产品或授信特征确定经济资本占用系数的方法计算经济资本占用。无论采用何种方法，大部分银行都在探索建立覆盖各级经营机构、以经济增加值为核心的考核指标体系。
三是提高了量化考核的能力。目前，信息技术平台的大规模运用已经能支持国内主要商业银行在绩效考核方面实现基本的系统化管理和操作。而其内部资金转移定价系统和管理会计系统的运用，能够更为精确地分摊和衡量各级机构、部门和人员的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，为绩效考核提供相对完整的管理信息和决策依据，对分支机构和业务条线的量化指标在考核评价体系中的比重越来越大。
但是，在实际执行中仍然存在一些亟待解决的问题：
一是基层分支机构对经济资本概念的理解不够深入。由于我国商业银行分支机构对经济资本的计量和考核主要以计财部门为主，因此除少数计财部门工作人员之外，其它业务部门及各分支机构的员工对经济资本知之甚少，加上影响经济资本指标变动的因素较多，造成基层分支机构负责人对开展某项业务究竟可以创造多少经济增加值、承担多大的风险心中无数。而目前执行的由计财部门根据计算结果对各分支机构进行事后考核办法，一定程度上影响了经济资本资源配置和财务预算功能的作用。
二是多重考核指标并存影响了考核效果。经济资本考核理念和考核模式引入我国商业银行的时间不长，其相对复杂的核算办法使指标的直观性要弱于传统规模指标。据了解，部分银行虽已建立经济资本的考核激励机制，但在总分行下达计划任务时，仍存在诸如存、贷款等综合经营计划指标的要求。在等级行评定中，资产规模越大，得分就越高，而评分结果又直接关系到各分支行的绩效工资和授权权限。因此基层分支机构为了提升考核排名，难免出现通过多放贷款而增加资产总量的现象，弱化了经济资本对风险资产总量的约束作用，实践中容易回归“规模情结”，形成新指标体系与旧经营模式的“两张皮”现象。
三是考核指标体系的设定欠科学。由于我国商业银行信息技术运用还处于初步探索阶段，数据储备和数据质量还远未达到要求，现有的系统还不能完全实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配。因此，在设计经济资本占用系数上还比较粗，难以准确反映区域、行业、客户、产品等的差别，从而不能准确地衡量和评估不同考核单元对银行的价值贡献。在整个指标体系的设计上还缺少客户服务质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标，不能有效反映商业银行各级机构和人员的综合绩效。
四是与长期战略联系不紧，偏重结果管理。部分商业银行制定的战略没有现实地转换为各年度的绩效预算并层层分解到各级机构和个人，或者分解到各级机构和个人的财务计划只考虑了当期的工作任务。尽管通过缩短考核周期等方式推进动态管理，但由于不能实时掌握各项业务的资本占用和效率，更不能及时评估战略的推进情况，使得短期考核效果大打折扣。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。因此，现行经济资本考核体系基本上只能完成对短期业绩的结果考核，仍不能摆脱传统的结果管理。
四、完善经济资本管理下我国商业银行绩效考评体系的对策
一是积极培育以经济资本为核心的风险管理文化。商业银行应坚持“全员、全面、全过程”的原则，通过广泛、深入的培训和理念传播，使全体员工深刻理解经济资本的内涵和重要意义，并熟练掌握考核指标的内容和具体操作。应按照原则性与灵活性相结合的要求，协调解决银行改革和利益调整中出现的各种矛盾，在全行树立以经济资本为核心的现代商业银行风险管理文化和效益观，逐步提高绩效考核管理的质量和执行效果。
二是适当增加非财务指标，完善绩效考核内容。应充分重视非财务指标的作用，在资产质量、资本（资源）利用效率的基础上增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标。当前重点是加大对有关客户服务、员工发展、内部管理等指标的研究，并深入研究财务指标与非财务指标间的定量关系，建立互补指标体系，待条件积累成熟后，逐步实施平衡计分卡的战略绩效考核体系。
三是改进经济资本的管理和核算办法。对已采用系数法分配经济资本的商业银行，应进一步细化系数类别，完善区域、行业、产品、客户等不同维度的资本占用系数；对条件不足暂时使用监管资本代替经济资本的银行，应依据风险特征和业务需要围绕8%的监管资本充足率按大类设置资本占用比率。应从经营绩效、资产质量、审慎经营三个方面入手，严格掌握总资产收益率、成本收入比、不良资产率和不良资产拨备覆盖率等核心考核指标，并积极引入新发放贷款单笔交易RAROC目标管理等增量考核指标，合理确定经济增加值的总量和增量考核权重。
四是完善经济增加值的考核和管理。在细化经济资本占用系数的基础上，研究不同区域、行业、机构、产品的风险特性，并根据商业银行的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献。
五是逐步建立绩效考核的战略导向。商业银行的发展战略应具体转化为相应时期各个层面的工作任务，并依据实际情况作出调整，各时期的预算或经营计划应以战略规划为依据进行编制，并细化到从总行至最基层的目标体系，使所有考核单元明确其在全行的责任和目标，目标的实现还必须与价值增值建立直接的联系。应实现战略分解与资本金分配的有效对接，按照战略推进目标而不是完成的财务业绩配置资本金和增量资源。
参考文献：
[1]刘滨.经济资本在构建商业银行风险管理中的运用研究[J].经济管理者，2009（2）.
关键词:企业经营；财务管理策略
一、财务管理在企业经营中的作用
(一)有利于提高企业经营管理效益
资金是企业开展各项经营活动的物质基础，也是企业财务管理的重点。在财务管理中，可通过对企业资金运转、财务收支、固定资产等方面进行分析，帮助企业管理者找到新的利润增长点，为投资决策提供依据，保证资金利用率，实现资产保值增值，从而提高企业经营管理效益。
(二)有利于促进企业稳步发展
财务管理强调对企业各项财务活动的事前预测、事中控制与事后分析，不仅能够保证企业财务活动严格遵循国家经济政策，而且还能够实现对企业资源的优化配置，为企业进行融资管理、投资管理、库存管理、生产管理提供科学指导。在此基础上，企业逐步实现财务与业务的一体化管理，将财务管理渗透于各项业务环节中，确保业务活动有序开展，提高企业经营管理水平，为企业稳定发展创建良好内部环境。
(三)有利于规范企业生产经营流程
财务管理可利用对资金运行的监管，实现对企业生产经营活动的有效控制。如，在人力资源管理中，通过建立起合理的薪酬体系，以稳定员工队伍；在成本管理中，通过分析成本指标，掌握费用消耗情况，制定成本控制措施，强化对生产活动的标准化管理；在利润分配中，财务管理通过分析利润指标，使企业管理者了解经营业绩和财务状况，并结合企业发展战略，制定合理的利润分配机制。由此可以看出，财务管理对监督生产经营活动科学化、规范化开展有着重要作用。
二、基于企业经营的财务管理策略
(一)创新财务管理理念
为了满足企业经营发展需求，企业要结合当前经济形势树立全新的财务管理理念，主要包括以下三个方面：一是财务管理核心理念，将财务管理提升到战略管理高度，结合企业战略发展目标制定财务规划，满足企业可持续发展需要；二是财务管理基础理念，该理念对财务管理活动具有导向性的作用，具体包括风险理念、纳税筹划理念、资本运营理念、财务杠杆理念、资本结构理念、资产组合理念、目标成本理念等；三是财务管理业务理念，是指将财务管理与业务管理相融合，促使财务工作渗透到采购管理、成本管理、筹资管理、投资管理、资本管理、收益分配等业务环节中，充分发挥财务制衡作用。
(二)健全财务管理制度
企业要结合经营管理的实际情况，进一步健全财务管理制度，为促进企业经营活动的规范化开展提供制度保障。首先，完善财务预算制度。企业要对资金运营进行有效监管，科学编制财务预算，并加大预算执行力度，确保各项财务活动产生的收支均在预算控制范围内。其次，健全财务决策机制。企业管理者在进行经营决策时，要充分听取财务部门负责人的建议，根据客观、真实的财务报表进行投资决策分析，保证财务决策的科学性。再次，完善财务内部控制制度，将物资采购、资产清查、库存管理、资金运行作为财务内部控制的重点，并加大对财务信息真实性、完整性的核查力度。最后，制定财务考核制度。企业要建立起财务考核指标体系，将其作为经营业绩评估的重要依据，通过对企业盈利能力、偿债能力、持续发展能力进行量化考核，从而评估企业财务状况，了解财务管理的薄弱之处。
(三)加强企业成本核算
企业要重视成本核算，将其作为生产经营成本控制的基础性工作，不断提高企业经营水平和经济效益。具体措施如下：其一，规范成本核算流程，细化成本核算内容。为了掌握企业成本消耗情况，了解影响企业盈亏的因素，企业应当准确核算项目成本、产品成本、销售成本、经营成本、耗材成本、管理成本等。其二，建设成本核算信息化系统，实现该系统与其他业务系统的对接，以便及时获取成本核算数据，提高成本核算的准确性。其三，落实成本考核机制。根据成本核算信息，将其与成本消耗定额进行比较分析，找到产生成本偏差的原因，追究成本严重超支的部门责任，从而调动起各部门、各人员参与成本管理的积极性。
(四)强化应收账款管理
企业要重视应收账款管理，加快资金回笼，避免企业因流动资金短缺而陷入经营危机。首先，建立应收账款台账制度，及时根据应收账款增减变动情况做好相应记录，并定期进行账龄分析，与业务部门加强沟通联系，核实应收账款回收情况。其次，建立应收账款催收制度，落实催收责任，根合同付款要求及时提醒客户付款，对恶意拖欠的客户通过法律途径维护企业合法利益，降低企业坏账损失。再次，制定多层次的信用政策。对信用良好的客户采用赊销政策和信用优惠政策，如在规定的还款期内给予一定的现金折扣等优惠，从而促使资金快速回笼。
三、结束语
总而言之，财务管理是保障企业持续经营的重要管理措施。企业要根据自身经营发展需要，创新财务管理理念，健全财务管理制度，构建起完善的财务管理体系，并将成本核算、应收账款管理、资金管理等作为财务管理重点，确保企业各项经营活动拥有稳定的资金支持，消除企业经营风险，从而实现企业经营管理目标。
作者:李娜 单位:河北公安警察职业学院
参考文献:
[1]马磊.现代管理环境下的企业集团财务管理模式研究[N].天津大学学报,2015(7):65-67
（山东农业大学，山东烟台264006）
摘要：随着我国市场竞争的日益激烈，企业管理者更为重视企业竞争力的提升。财务管理能通过价值形态对资金运动进行综合管理，在企业的全部经济活动中都有所涉及，财务管理不仅是企业战略的重要实施工具，还是企业管理的基础。本文将系统分企业运营中财务管理的作用，正确认识企业运营以财务管理为中心的意义，并结合当前企业现状，对财务管理活动提出相关建议。
关键词 ：企业运营；财务管理；作用
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8775（2015）04-0156-01
收稿日期：2015-01-20
作者简介：王道莲（1976-），女，山东荣成人，本科，会计中级。研究方向：企业财务管理。
随着社会主义市场经济的不断发展，企业是依法设立的以盈利为目的，并从事经营活动的独立核算经济组织，应当明确认识自身的竞争主体作用，进行自主经营和自我发展，让社会资源能够流向效益更高的企业，并通过市场调节实现合理配置，扩大资本的流动与增值。企业也将对资金的运用、成本的控制和盈利的增加更为重视，而财务管理是资金流动的核心，企业的生产经营过程始终以资金流动为基础，财务管理也覆盖了企业运营的各项工作，明确财务管理在企业运用中的作用，有利于完善企业的持续经营和稳定发展。
一、企业财务管理的概述
企业管理的导向主要是企业特定的财务管理目标，通过组织财务活动，来处理财务关系实现价值管理。财务管理是企业运营中的重要组成部分，以财务活动为对象，以财务管理目标为导向，以价值管理为核心。财务管理的地位是整个企业运营过程中不可缺少的重要组成部分。
在一定的整体目标下，资金的融通、资产的购置和经营现金流量，以及利润分配是财务管理的主要含义。企业内部管理制度的完善离不开财务管理，企业财务管理能够通过资金流动与经济利益关系来进行资金的合理配置，而明确认识到财务管理的重要性能够提高企业的投资收益效率，并加强筹资效率，降低运营成本。随着社会经济的不断发展，企业生产经营活动也更为复杂，企业管理需要包括更多方面的内容，这些工作相互联系，并有着明确的分工和特点。财务管理是企业管理的重要组成部分，也是一项综合性管理工作，需要与企业各方面广泛具有联系，每个部门的资金使用都需要与财务部门发生联系，而财务管理也能够有效的反映出企业生产将经营状况，并提高各部门工作的经济效益，并实现企业运营的财务管理目标。企业的财务管理还具有监督作用，是构建企业经纪约束机制的重要内容，在企业运营的过程中，充分发挥财务管理的监督作用，需要具备高度责任感，及时反映情况，严格执行制度，强化财务管理，对财务进行规范与监督。
二、财务管理在企业运营中的作用
（一）生产经营
随着我国市场竞争压力的不断增加，企业在生产经营的过程中也受到多种因素的影响，企业如果没有对潜在的影响因素进行及时预测，则会为企业带来无法挽回的损失。而企业的财务管理能够对市场风险进行预报，从而帮助企业提高生存能力。而企业追求的利润最大化，也能通过财务管理来降低成本，从而扩大企业的销售量。财务管理能够盘活企业闲置资金，并提升企业资金的使用效率。合理选择筹资渠道，能够极大的降低筹资成本，并且对存货量进行科学估计，能够减少占用资金成本，提高资金周转速度。财务管理还能够在企业的生产经营过程中，提供决策信息，强化企业资本结构的合理性，减轻企业的财务负担，并为权益资本进行高额的利润分配，财务管理能够通过对资金成本的计算，为企业选择合理的资本结构，降低财务风险。而财务管理所具备的的信息反馈功能，能够让企业管理者观察生产经营中的数据，增强企业经营决策的科学性。
（二）企业管理
财务管理的效益理念贯彻在企业管理之中，使得企业能够合理的进行生产量、现今和存货持有量的确定，提高资金使用效率。财务管理在进行资产投资的过程中，需要满足生产经营需要，并对固定资产进行盘点管理，将固定资产在各部门间调剂使用，避免重复购买造成资金浪费，而财务管理的效益理念使得企业能够根据市场需求对原材料进行采购，避免成品积压导致的资金成本上升。财务管理理念还能对企业内部制度进行制约，在投资项目进行可行性分析时，需要将成本效益和财务分析数据作为决策依据，并在人员岗位设置时，保证工作的顺利完成，也要考虑人工成本的增加。而企业管理水平的提高也离不开财务考核评价机制的完善，财务管理能够通过对年终生产计划和销售完成情况进行考核，充分调动各部门的工作积极性，保证企业效益目标的实现。通过财务考核评价机制，企业管理过程中也能发现计划制定中的缺点，并进行及时修改，从而强化企业计划的科学性和准确性。而财务考核评价机制也可以反映出企业领导的业绩情况，让领导更为重视企业财务管理，提升各部门的管理水平。
三、正确认识企业运营以财务管理为中心的意义
企业的盈利状况并不仅仅包括账面利润和资产规模，还包括着企业现金流量的使用。财务管理能够将现金流量作为企业生存发展状况的衡量标准，使得企业在采购、生产和销售等过程中，实现效益最大化的经营目标。企业财务管理还能够通过与其他部门的充分配合，正确认识财务管理工作与各部门管理工作中的关系，制定详细、可靠和科学的规范，共同实现企业经营总目标。
四、对财务管理活动的相关建议
企业在财务活动过程中，需要明确财务管理的职权范围，以财务管理为中心，从而进行明确分工，建立完备的财务内部控制系统，强化制度创新和管理创新。建立科学的财务考核指标和业绩评估体系，实行财务预算控制制度，加强财务管理的基础工作，加强财务人员素质，制定资金管理考核制度，并加大外部检查力度。在现代企业制度中，企业竞争力的提高需要保证持续经营和持续获利，财务管理作为综合性较强的经济管理活动，涉及企业运营过程中的各个方面，企业应当明确认识到财务管理的重要性，实现企业资金运作的良性循环，完成企业经营管理目标。
参考文献：
[1]杨明.论财务管理在企业经营中的作用和意义[J].时代金融，2008（07）：81-82.
关键词：企业并购；财务资源；整合
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）03-0136-02
财务整合是企业战略有效实施的基础，是企业资源有效配置的保证，是企业获得财务协同效应的前提，是并购企业对被并购企业实施控制的重要途径，完善的财务制度是企业战略有效实施的保证。
一、企业并购与财务资源整合
并购即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值，企业并购作为一种重要的投资活动，产生的动力主要来源于追求资本最大增值的动机，以及源于竞争压力等因素。并购中通过有效的财务活动使效率得到提高，并有可能产生超常利益。
财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值。在财务整合过程中，企业也必须紧紧围绕这一目标，以成本管理、风险控制和财务管理流程的优化为主要内容，通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理，在投资、融资活动上统一规划，最大限度地实现并购的整合和协同效应。企业并购后的财务整合应遵循以下原则：及时性原则、统一性原则、协调性原则、创新性原则和成本效益原则。
二、企业并购后财务整合的原则
在财务整合过程中，企业也必须紧紧围绕“核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值”这一目标，通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理。企业并购后的财务整合应遵循以下原则：
（一）及时性原则
财务整合不同于文化整合的渗透性与渐进性，需要及时迅速地进行，即并购双方一旦签订并购协议，并购方应立即派遣高级财务人员进驻被并购方开展财务整合，这样可以有效地防止和避免缓慢的过渡方式对企业盈亏产生重大的潜在负面影响。
（二）整体协同原则
并购完成后，并购企业和被并购企业组成一个新的系统，如果不进行有效整合，企业不具备系统运行的特征，则达不到整合目的。财务不是企业中一个孤立的子系统，它是众多子系统中的一个。因此，财务整合的实施必须与其他子系统的整合，如文化整合、人力资源整合、营销整合、组织整合等配合进行，与其他子系统的整合相互协调、相互促进。同时，并购后企业的生产经营过程是一个连续性很强的复杂过程，不仅要求其本身的资产、负债相互协调、合理配置，而且要求其资产、负债与整个企业集团（或原并购企业）的资本结构及其生产经营活动相互协调、合理配置。因此，对于不协调的资产业务要及时进行处理，停止获利能力低的生产线，对不良债务及时通过各种方式进行重组，发挥集团的整体协同效应。
（三）创新性原则
创新是一个企业发展的不竭动力。企业的发展时时处于一个动态的过程之中。企业生存环境和发展条件的变化，要求企业的管理体系随之变化并适应新的环境和条件。并购后的企业，其发展空间、生产规模、竞争条件等都会随着并购的实现而发生极大的变化。为适应这些变化，企业的财务体系必须按照创新性原则进行调整、改革和创新，不断提高企业的财务管理水平，建立适应并购后新环境的财务管理体系。
（四）成本效益原则
企业进行任何重大决策，都要考虑和遵循成本效益原则，进行财务整合也不例外。只有当整合所带来的收益大于所花费的成本时，整合才是有意义的。因此在整合之前，企业要认真比较各种方案，对整合的成本效益进行科学、合理的估算，选择成本最低、产生效益最大的财务整合方案。
三、企业并购后财务整合涉及的内容
（一）财务管理目标的整合
财务管理的目标是财务工作的起点和终点，它的确定直接影响着财务理论体系的构建，决定着各种财务决策的选择。不同环境中的企业，其财务管理目标会有很大的差异。并购一方可能以追求利润最大化为目标，而另一方则以实现企业价值最大化或股东财富最大化为目标。两家企业并购后，首先要确定统一的财务管理目标，这直接影响到新企业财务管理的发展方向以及在日常财务活动中所运用的技术方法，是并购后企业财务管理机制运行是否有效的判断依据，有助于企业日常理财行为的高效与规范，促进新的财务管理组织的正常运行。
（二）产权治理制度的整合
规范并购后企业的法人治理结构，实现主并企业的财务控制。对不同类型的企业并购可以采取不同的持股方式，对于核心企业实力强大的并购方来说，可以发展垂直持股的方式；对于优势企业与优势企业合并的集团来说，重要的成员企业之间可以采取环状的相互持股和交换持股的方式；另外还可以采取环状持股与垂直式持股混合的方式，如母公司对子公司采取垂直式持股，子公司之间采取环状持股。这样既保证了母公司的控制权，又密切了子公司之间的关系，增强了被并购企业对主并企业的凝聚力。
（三）财务组织机构和职能的整合
财务组织机构部门的责权分工必须明确，并能相互制约。财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求，注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应，防止岗位重叠，人浮于事，避免人力、物力的浪费和低效率的工作环境。并购企业可以借鉴企业集团的财务总监制，向被并购方委派财务人员来实现对被并购方的财务实现组织和监控作用，在涉及影响整个企业的重大事件时享有决策权；把并购方的有关结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到被并购方的预算中去，并对被并购方各类预算执行情况进行监督控制；审核被并购方的财务报告；负责对被并购方所属财务会计人员的业务管理；定期向并购方企业报告各被并购方的资产运行和财务状况。
（四）财务管理制度的整合
在选择财务政策时不能再仅仅从单个企业的角度出发，而应当以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择或制定财务政策。财务制度体系的整合是保证并购公司有效运行的重要一环。财务制度的整合包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。财务核算体系，如账簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用、会计报表的编制方法都需要统一，以满足利益相关者对会计信息的需求。在整合并购双方会计核算体系的过程中，首先要对诸如会计凭证、会计科目、会计账簿等基础要素进行整合，继而进一步对会计核算程序、报表编制等进行整合。
（五）存量资产、负债的整合
企业进行并购的目的在于降低营运成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置，增强核心竞争能力。并购方在对目标公司进行收购后，企业并购的目标还远未达到，并购后的企业集团是否能够实现并购目标，并购后企业集团存量资产、负债的整合非常重要。存量资产、负债的整合是指以并购企业为主体，对并购各方的资产、负债进行分拆、整合的优化组合行为，它是财务整合的重要内容。
（六）业绩考核标准的整合
业绩评估考核体系的整合是指并购公司对财务运用指标体系的重新优化与组合。主并企业应针对被并购企业重新建立一整套业绩评价考核制度，其中包括定量指标考核和定性分析，既考核各自的经营指标，也考核他们对母公司的贡献，考核每半年或一年进行一次。这一评估考核体系是提高被并购公司经营绩效和运用能力的重要手段。
关键词：人力资源管理；薪酬管理体系；企业人力
薪酬管理是企业人力资源管理中的一个重要组成部分，受到广大企业管理者的广泛认可和关注，但是我国在这一方面发展起步较晚，经验还不是很成熟，企业的薪酬管理体系还不够健全，在具体的实践过程中还存在一定的问题，影响了企业人力资源管理水平的提高，阻碍了企业的健康、稳定发展，因此还需要分析存在的问题并找到解决的对策，从而更好提高企业人力资源管理水平，推动企业薪酬管理体系的丰富和创新发展。
一、企业薪酬管理内涵及发展现状分析
企业的薪酬管理是指在国家宏观劳动分配政策允许范围内，根据企业内部管理制度及相关规定，按照按劳分配原则及其他奖励机制对员工进行分配的过程。薪酬管理不仅包括了薪酬总额的控制，还包括了人力成本的核算、员工岗位工资的标准的制定及对员工工资成效的评价，并和员工的奖金、晋升、奖励等相关的薪酬管理等。在当前企业人力资源中还普遍存在以下几个方面的问题：
1.工资体系管理不健全
在企业内部缺乏工资评定的科学标准，有的企业员工的工资都不进行公开，使得企业内部员工之间无法产生凝聚力和团结协作精神，造成员工之间矛盾的存在。另外员工的工资不能有效和业绩水平相挂钩，另外和企业的总体效益不能形成正比例关系，干好干坏一个样，工资体系方案无法及时进行调整，总体上压制了职工的劳动积极性。尤其是中小型企业在薪酬管理方面存在的问题更多，工资管理体系需要健全和完善。
2.企业员工福利体系不健全
员工一定的福利能够有效激发企业员工的积极性，环节企业与员工之间的矛盾，增加企业和员工之间的凝聚力，促进员工更好的服务于企业，激发工作的积极性和创造性。同时也是员工选择企业的一个重要依据。尽管企业福利不直接体现于货币，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企业在企业福利方面，存在方式单一、额度有限、次数较少等问题，有的企业甚至几乎都没有福利可言，很难满足企业员工在福利方面的需求，有的企业只重视物质方面的待遇，而缺乏对员工精神方面的关怀，不利于员工对企业满意度的提高。这也是造成企业员工队伍不稳定的重要因素之一。
3.企业人力资源管理中薪酬设计不够合理
当前我国很多企业都缺乏健全的薪酬体系，灵活性不够，无法满足企业员工多方面的需求。如企业制定的基本工资过高，而绩效工资较低，不能很好的激发员工的工作积极性和热情，尤其是销售人员不能获得与其工作业绩相匹配的提成等。薪酬体系中缺乏非货币性薪酬的比例，不能有效体现员工的个人价值及未来发发展潜力。员工的薪酬不能和近期的工作表现有效的联系起来，不能很好的激发员工的工作热情。缺乏和岗位相匹配的激励机制，薪酬中有些企业忽视了一些岗位的特殊性，缺乏针对性的激励对策。同时激励措施中没有将正激励和负激励有机联系起来，无法起到真正的激励作用。还有的企业过分压制员工的工资，以公司为本，从而提高企业的经营效益，使得员工的忠诚度降低，造成员工队伍的不稳定，离职率增加，反而使得人力资源管理成本相应增加很多。
二、企业人力资源薪酬管理体系改进对策
1.制定科学合理的薪酬管理制度
企业只有制定科学合理的薪酬制度才能实现有效、科学、效果显著的薪酬管理。为此，企业首先需要对本行业的平均工资状况及竞争对手公司的薪酬实施情况开展调查，然后根据自己企业的发展状况制定适合自己企业发展的工资待遇水平等。其次，在具体的薪酬分配方面，需要明确制定薪酬的发放标准，里面的内容需要包括实施奖励的标准、惩罚标准、请假标准、工资等级标准等，尽可能的提高操作的可执行性，避免不明确、缺乏操作性的规定，同时要兼顾员工在负面心理方面的反映。再次，在当前人力资源薪酬管理大都离不开绩效工资制度，而这一制度的前提就是需要开展科学合理的绩效考核，因此需要企业制定科学、合理、公平、公正的绩效考评制度，确保对每位员工的绩效考核都可以实行公平、合理。最后，在人力资源薪酬管理中，尤其需要注意坚持公平原则。公平是一切薪酬管理的核心，只有实行公平公正，才能使得所有员工都能够保持较高的工作热情，否则不但不会发挥积极的正面作用，反而会造成员工之间的不团结，给员工造成心理方面的负担和精神压力，不利于员工工作积极性的调动，从根本上抑制企业的健康发展。
2.构建科学的薪酬管理体系，提高薪酬管理的激励作用，重视和市场竞争相结合
薪酬管理的激励作用是企业实施薪酬管理的根本途径。因此企业需要制定科学合理的薪酬管理体系，从而使得企业的薪酬激励作用能够被充分利用和发挥出来，从而更好的起到激发员工工作热情的作用。企业需要结合员工的工作岗位，制定符合员工心理需求的薪酬结构及管理体系，体现薪酬管理的激励效果。如把员工工作表现和奖金相联系，根据员工的业绩水平、工作表现开展员工升职加薪、荣誉鉴定、各种表彰等方面的判定。同时，在薪酬管理中要和企业所在的市场环境相适应，以市场发展、提高市场竞争力为目标，积极开展企业薪酬管理，从而使得企业的薪酬管理能够和外部市场发展保持一致。同时，企业需要关注同行单位在人力资源薪酬管理方面的措施和方法，从而使得自己企业的薪酬管理能够跟上时展的步伐，尽可能的与社会保持一致的发展步伐，更好的吸引人才和留住人才，从而为企业提高人才竞争优势提供有效保障，促进企业人力资源管理水平的提高，从跟上上提高企业的市场竞争力。
3.确保薪酬管理体系有一定的弹性
保持薪酬管理体系合理的弹性是保障薪酬管理适度调整的必要前提，是企业适应不断变化发展的环境的需要。可以通过两个方面来完事，一方面是在企业内部的不同工作部门及工作岗位，实施不同的工资待遇水平，使其适当的拉开差距，从而更好的激发企业一线生产员工的工作积极性，激发企业高级管理人才更好的发挥自我潜力，更好的服务于公司管理，更好的激发设计类的人才发挥创造思维能力，创造出更好的作品和产品等；另一方面是同一工作岗位的员工在工资方面也需要保持一定的差异，这是因为即使是同一工作岗位不同的员工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、产量高的员工必然需要支付较高的工资，这有利于同一部门内部或者是同一岗位内部不同员工之间形成相互激励作用，激发和调动员工的工作积极性，认可不同个体在工作量及效率方面的差异性，更好的实施科学的人性化管理。当然在这些差异方面需要保持合理的梯度，否则拉差过大则反而会起到负面的效果。
4.重视薪酬管理中的人文关怀性
企业之间的竞争根本上还是人才的竞争，因此企业要想办法留住人才、组建自己的优秀人才队伍，从而更好的提高企业的核心竞争力。为此，就需要在企业薪酬管理体系中融入人文关怀性这一管理理念。将物质激励和员工的精神激励有机的结合起来，根据不同的岗位特点制定合理的薪酬体系，如一线员工可以恰当增加福利比例，对中高层管理人员多使用精神激励，从而满足这些员工在社会地位方面的情感需求，满足实现个人价值的精神需求，另外还可以关心和关注企业员工的生活需求等，使得企业更好的留住优秀人才。
5.构建科学的考核制度并落实到位
实施科学合理的考核制度是实现有效薪酬管理的重要保障。所以，企业需要在调查市场行情的基础上，了解同一行业各个岗位的薪酬平均状况。从而结合自己企业的岗位劳动强度制定合理的考核制度，通过科学的考核办区分员工合理的业务水平及工作能力，确定合理的薪酬范围。要进行准确的业绩评估和考评；保持恰当合理的薪资范围，制定不同级别的岗位工资，发挥薪酬管理的激励作用；使得薪酬能够和员工的实际工作绩效挂钩，使得工资水平和绩效标准保持一定的平衡；需要制定合理的绩效标准及操作方法，使得公司管理层和员工之间建立良好的信任关系。
6.制定与企业发展战略相适应的薪酬管理制度
在企业管理中薪酬管理最终是服务于企业整体的发展战略的。企业在不同的发展阶段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企业的发展初期，企业在薪酬管理方面需要调动员工的积极性，使其和企业共成长、共担风险、共同享受企业收益，因此在薪酬设计方面需要加强绩效工资的比例，从而激发员工更好的发挥工作的积极性和主动性，促进创造能力的发挥。在企业发展的成熟期，薪酬要偏向员工具体的工作岗位，在薪酬管理中偏重基本工资及福利部门。同时，还需要和企业的类型相结合，如服务类的企业在薪酬管理方面就要倾向员工与客户的关系，重点考核员工的服务水平、客服反馈来决定其薪酬的高低。另外除了基本工资外，企业可以根据客户对员工服务评价来对员工进行综合考评，决定工资奖金的高低。从而更好的激发服务类企业的员工更好的服务客户，提高服务的水平和质量，端正服务态度，不断促进员工提高服务水平。当然在实施薪酬管理时，企业需要结合自身的发展战略，从而在企业和员工之间创造良好的交流沟通平台，实现企业和员工的双赢，创建积极向上、团结进取的工作氛围及薪酬管理制度，从而实现薪酬管理的战略性。
7.加强员工培训，创建良好的工作氛围
为了更好的推动员工更好的适应工作环境，提高工作质量和水平，还需要重视员工的教育和培训工作，更好的提升员工的自身价值，为员工创建一个良好的工作环境。因为只有建立了一个良好的工作环境才更好的价值员工的工作叽叽西，促进工作效率的提高，因此企业要注重工作环境的建设，例如在企业内部要做好绿色植被的建设，设置专门的休息场所。同时还在培训方面，要完善员工的培训和继续教育工作，要不断了解员工的培训及教育需求，根据员工在培训方面的需求，制定切实可行的培训内容，邀请培训师或者是将员工送至相关的培训机构进行学习，从而更高的提高员工的专业技术知识储备，提高理论及实践水平，更好的推动员工服务企业，使得员工能够为企业发展做出更大的贡献，对于积极培训和接受教育的员工要给予积极的奖励及晋升的机会，从而激发员工工作积极性，使其更好的服务企业。
三、结语
总之，薪酬管理是企业在开展人力资源管理中的重要组成部分，是企业人力资源的核心，其管理水平的高低直接关系到企业内部资源的优化配置，关系着企业的可持续发展。当前我国企业薪酬管理还有很多问题，企业需要积极开展薪酬管理，积极调动员工工作积极性，促进企业人才竞争力水平的提高，在薪酬管理制度、结构、体系方面不断发展和完善，通过科学合理的薪酬激励机制，最大可能的调动每位员工的潜能和积极性，提高企业管理绩效，提高企业的市场竞争力。
参考文献：
[1]廖思佳.基于人力资源管理在企业中发挥的作用[J].知识经济，2017(03).
[关键词]医院 人力资源管理 现状
一、我国现代医院人力资源管理的现状分析
1、计划经济痕迹很重
我国加入WTO，标志着我国已进入经济全球化的时代。随着我国经济的迅速发展和人民文化生活水平的不断提高，人民对医疗卫生的需求向多层次、优质、便捷、温馨、舒适的趋势发展，医疗市场的竞争十分激烈，而现阶段我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，处于传统的人事管理向人力资源管理转变的阶段。医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，其工作往往仅限于工作调动、考勤、工资增长审批等，而非员工智力资源的开发，因而不能为本医院提供优质的人力资源产品和服务。
2、人力资源管理体制僵化，人文关怀不足
目前许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，一旦有什么“风吹雨打”，还得靠行政部门做后盾。政府对医院管得太多，统得太死。所以，医院想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性。人力资源的整体效应未能有效地发挥应归结于三方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。而且受我国传统人治思想的影响，管理者往往忽视人的主观能动性、归属感、成就感和自我实现的需要，喜欢采用严格的制度和简单粗暴的命令进行管理。医院员工大多数是知识型员工，拥有知识资本，因而有很强的独立性和自主性。这种管理方式的效果可想而知。
3、未能重视医院与员工的共同发展
在市场经济条件下，作为用人单位的医院和作为劳动者的员工，都是平等的市场主体，员工应聘到医院工作，从本质上说双方的目标应该是一致的，这就要求人力资源管理者要把医院的目标和员工的目标有机地统一起来，实现“双赢”。但现在有些医院招聘并录用员工以后，没有对员工进行医院的价值观教育，或者说医院没有一个良好的文化氛围，使得员工缺乏长期与医院共同发展的思想，在工作中不出力。
4、缺乏专业的人力资源管理人才
大部分医院缺乏专业的人力资源管理人才，管理者大多来自于医院各个业务部门，具有较强的医学专业技术，但在人力资源管理方面多数是依靠自己的工作经验或以技术代替管理，只能应付一般作业性、事务性工作，对医院人力资源管理改革和建立人力资源管理体系却不知从何下手。
5、医院现行分配机制不灵活，绩效考核存在问题
薪资仍执行国家统一制定的级别和标准，“国有单位人”的观念束缚，按工作年限晋升工资级别，按在册职工名单发放工资数量。分配拉不开档次，不能充分体现责任与奉献；绩效考核流于形式，考核都“合格”，绩效都“优秀”；工资、职称仍然有论资排辈现象。干多干少没有大差别，极大挫伤了人力资本的积极性，很大程度存在着“不能干和不想干”并存局面，整个医院经营缺乏活力。由于目前医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度。医院里不论什么专业、什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。并且考核系统缺乏对绩效考核的全面把握，缺乏系绕性和规范的量化指标，特别是重考核，轻考核管理，通常只是作为工资薪金的兑现，缺乏有效沟通，未能将考核结果运用于激励和工作改进当中，绩效考核管理的精髓没有实现。
6、人力资源管理效率低下
当今社会信息化进程飞速发展，社会生产日益专业化，人类社会步入信息化时代。医院管理要想跟上信息化进程，紧随时代步伐，就必须在医疗、教学、科研、服务、管理等方面进行相应的变革，而当前的医院的招聘工作一般是由人事部门先在有形媒体上(主要是报刊)需求信息，然后接受求职简历，进行初步筛选后，再对合适的求职者逐一进行现场面试，以决定是否聘用。这样做，一方面需要耗费大量的人力、物力、财力和时间，另一方面则由于采用传统的传播渠道的方式，相应的信息处理及反馈的速度较慢，容易造成时间的浪费。
二、医院人力资源管理改善途径
1、实行人本管理，建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度
选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过很好的实施、选拔和得到与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为人力资源管理工作奠定良好的基础。另外，人力资源管理必须由行政权力型向服务支持型转变，因为知识经济时代的人力资源管理，首先应从观念上为人才创造一个更为宽松、更加充满活力的工作环境。这就需要管理者更新观念，真正树立以人为本的管理理念，要以人为中心，尊重员工的人格，充分发挥员工的潜能，满足员工自我实现的需要。这就必须重视组织的文化管理，以医院的共同愿景、价值观等作为凝聚力，尽量创造自我约束、和谐宽松的组织氛围，从而最大限度地调动员工的主观能动性，推动医院发展。同时，随着我国国民收入水平的不断提高，精神需求将越来越受到重视，管理者必须尽量少使用职位权威，更多地利用自己的知识能力和人格魅力进行管理。同时，对于优秀的卫生人才，不能简单地认为，重视他们就是让他们搞行政工作，而是应有合理的晋升机制，提高他们的待遇与地位。
2、人员职业生涯与组织核心竞争力相匹配，营造良好的人才发展环境
核心竞争力中的以人为本与人力资源管理中人力资源是组织的战略资源相呼应。同时，深厚的医院文化建设对人员的整体素质的提升也具有重要的作用。员工在制定个人生涯计划就需要了解医院的发展思路，摆正医院、科室、个人三者关系。个人希望成功，医院也在整个市场中谋求发展，处理好个人和组织的关系可以实现“双赢”。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要为员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足，必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展环境也要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个环节。人文环境是医院文化的具体体现。医院有长期形成的优良传统和文化底蕴，可以营造一种舒心的、和谐的良好氛围，鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力、向心力。事业的发展需要人才去推动，人才的稳定也同样需要事业来吸引。因此，领导者和管理者要为人才搭建有利于他们施展才华的事业平台。
3、充分利用网络技术，与专业人力资源网站合作
人力资源管理部门可以通过人力资源管理信息系统与其他专业网站的衔接，将医院空缺的工作岗位及职位要求等信息对外公布，就会收到大量应聘者的相关信息，再结合一定的测
评手段就可以为医院引进合适的人才。与传统的现场招聘或借助中介机构招聘相比较，网上招聘大大节约了人力、财力、物力，提高了招聘效率。
4、医院人力资源管理外包
医院人事事务具有基础性、重复性、通用性等特点，由于医院人力资源部门人少事多，只能勉强应付日常事务性工作，不能顾及人力资源管理的核心业务。在竞争激烈的市场环境下，医院不可能对各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身竞争优势。医院将人力资源的非主营业务职能外包给服务商管理，使医院人力资源管理人员从繁杂重复的日常事务性工作中解脱出来，把精力集中到医院的战略人才规划上，确保医院突出重点、提高绩效、增强核心竞争力。实践证明，人力资源管理外包对医院集中精力培育和提升核心竞争力起了积极的促进作用。除此之外，人力资源管理外包是以降低医院的运营成本来提升医院核心竞争力的新型人力资源管理模式，既可以提高医院人力资源管理的效能，又可以节省对先进人力资源体系和服务平台的技术性投资和持续性维护投资。而对于外包服务商，因其专门承接大量的人力资源管理业务而形成规模经济的低成本运作格局，因此其能够用较低的运营成本提供比医院内部管理更有效的人力资源管理。
5、明确考核总体目标，完善考评体系，分类细化考核标准
考核评估体系要服务于医院的总体发展规划。一般来讲，目前公立医院普遍实行院长负责制，即由上级行政部门与院长签订任期目标责任书，因为它是从医院的实际工作出发制定的符合实际情况的目标，包括医院的经济总体目标及发展规划，具有考核操作性，易于考核，所以这个总的目标责任书应该就是医院短期内的战略目标，医院整体的绩效考评就可以以此目标为基础来制定。一套相对完善的、适应医院特色的考核评估体系是医院完成考核评估管理的有效保证。要选择适合的量化指标，考核标准要按照临床医技、行政管理人员不同系列进行细化，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素。针对临床医技科室人员的考核：将收治病人数、门诊数、月出院人数、床位利用率(使用天数)、平均住院日、药(品)费比例、病床利用率、甲级病案率、医疗纠纷、科研水平、带教状况、新技术(业务)、门诊量等纳入考核要素。对行政管理人员的考核：结合对医院行政管理人员职业化的要求(即管理人员专业化、职业序列化、技能专业化、管理意识现代化、管理人员市场化)等多项内容，实施对医院管理人员职业道德考评、业绩评估和分级、分等、分类职业能力考核等。将职称(上岗证书)、学历、计算机、外语、政策运用及掌握等纳入考评的内容。在医院进行满意度考评，年末考核从高分到低分进行公布。总之，医院作为具有鲜明行业特征的组织，其绩效考核也应从考核组织机构、机构的职责、考核的指标及考核流程都具有相应的特殊性。通过一套具有针对性的绩效考核管理，在医院内部能够建立起科学、完善的考评机制，从而促进医院业务水平、管理水平及经济社会效益的提升，调动职工的工作积极性。
