时间：2023-06-21 08:55:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工业企业绩效考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）13-0027-02
按照兵团党委的安排部署，兵团各师、团争先进位工作，企业分类划级工作及兵、师、团各级机关的绩效考核工作均有条不紊的开展，并取得了较好的成绩。在此基础上，如何进一步改善工业企业绩效管理工作，作出自己的思考。
1 什么是工业企业的绩效管理
绩效管理是工业企业管理者为了确保员工的工作活动及企业管理成果能够与组织的目标达到一致的过程。它对组织目标的实现起着重要作用，其目的是基于企业的发展战略在管理者与被管理者双方持续互动的基础上，过提高员工的绩效来改善组织绩效，达到员工、部门和企业绩效的提升，最终实现企业的战略目标。
绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等四个环节。绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多的它能够帮助管理人员掌握管理的技巧，并养成科学的管理习惯；帮助员工提高工作效率，最大限度开发员工的潜能，从而使企业的战略规划得到有效落实。绩效有三大层次，一是企业绩效，包括利润率、顾客满意度、股东回报率、员工回报率、企业对社会的贡献等；二是部门绩效：包括部门对企业的贡献、对员工的开发和运用程度等；三是员工绩效：包含企业全体员工在工作中对企业的贡献、能力的开发、自我实现的满意度等。从这个认识出发，企业更应该把绩效管理作为企业的一种管理哲学，所有的管理决策和实践都应该从绩效出发，回归到绩效，一切管理都应该围绕绩效管理而开展。所以，企业有必要对员工传达绩效管理观念，让员工们心中都持有一个绩效的概念，以便他们在工作中能够更加科学规划工作，更加有效地为完成绩效目标而努力，与企业要求同步，与企业共进退、同发展[1]。
2 当前工业企业绩效管理工作存在的主要问题
（1）绩效管理目的单一。在大部分企业中，缺乏绩效管理的长远战略目标；有些企业中绩效管理仅仅被看成是奖励先进、奖勤罚懒、奖金分配的依据，造成所期望的行为和所奖励的行为之间有很大的距离。
（2）绩效管理随意性强。受领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主要领导的意志和个人喜好设计。
（3）整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少有人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或对评估系统有意见，也都不会提出来，公正公开性不高。由于传统的人力资源管理模式，绩效管理中受到“人情”、“关系”等种种因素的干扰，导致绩效管理过程中受到“人为”的人际互动方面的绩效因素的影响非常大，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。
（4）绩效评估等同于绩效管理。企业在管理实践中往往将绩效评估当作绩效管理。大多数实施绩效管理的企业把绩效考核等同为绩效管理，把管理者当成考核者，把员工当成被考核者，造成双方对立而不是合作。由于指标完成情况与部门和个人的利益直接挂钩，为了实现部门和个人利益的最大化，被考核者自然会千方百计地完成局部指标，最终损害整体的利益，而这与绩效管理的初衷背道而驰。
（5）绩效管理模糊不清。大多数管理者知道应当实施绩效奖励，却往往不清楚应当奖励什么行为和如何去奖励，甚至往往会错误地奖励那些本不应该奖励的人和事，因而给企业带来严重甚至致命的损害。一是只奖励短期行为，忽视从根本上解决问题的长期行为；二是只奖励顺从听话的员工，忽视那些有主见、有创意的员工。
（6）绩效管理操作不当。一是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解；二是评价者的失误，一方面包括评价者个人的偏见、近期效应、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等，在绩效考评中，由于考评者的主观性和片面性，其结果必然影响绩效考核的性度和效度；另一方面是缺乏绩效沟通与反馈。由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，确保绩效目标的实现。
3 改善工业企业绩效管理的对策建议
（1）确立以人为本的管理理念，变管理为服务。企业的竞争归根到底是人的竞争。企业领导必须充分认识到，人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何开发人才、有效管理人才的工作上来，不断挖掘人的潜能，使人发挥更多更大作用，创造更大利益。同时，要注重员工的利益需求，变控制为尊重，变管理为服务，创造干事创业的宽松环境，从而留住和吸收更多优秀人才，使人才优势成为竞争优势。
（2）完善绩效管理体系，提升管理人员管理水平。企业绩效管理必须以四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立绩效管理体系。企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导，对企业管理人员进行教育和培训，提升管理水平；另一方面也可以发挥主动性，从基础的工作分析开始，制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据，进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲，在设计绩效考核体系时，应以企业战略为导向，从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发，制定出能够明确企业战略目标，各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准。在设计绩效考核指标时，采取定性指标和定量指标相结合的办法，因地制宜对考核指标进行合理取舍，防止绩效考核指标设计不当造成误导，同时应事先制定考核标准和绩效管理制度，对可能出现的偏差进行必要的控制。
（3）塑造健康的绩效管理文化，提高员工的认知度。要成功的实施绩效管理，发挥企业最大潜力，就必须致力于建设一种以企业的绩效管理系统融合的高绩效的企业文化。确保建立以绩效为导向的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围，共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富多彩；鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障企业利益。
（4）完善沟通机制，保障绩效管理有序有效推行。要保证绩效沟通的有效执行与落实，必须使其上升到企业管理制度层面，并使其科学化、规范化和常态化。一是按照计划、辅导、考评与结果反馈等不同阶段的沟通，从沟通目的、沟通方式、沟通内容等方面制定明确的规范制度，提升绩效沟通工作科学化、规范化程度；一是将管理者对下级的绩效沟通落实情况作为其绩效考评的重要内容，有效推动绩效沟通制度落实；三是要结合企业文化与实际，在平等、互动的基础上，建立、开放及时的绩效反馈制度，使员工的绩效考评结果能够得到及时反馈，同时要建立和通畅员工反馈渠道，与上级管理者能够就自身工作困难、绩效改进计划、方法、途径等问题进行及时沟通与讨论，寻求有效的辅导与帮助，共同促进组织与员工工作绩效的改进。
参考文献：
[1]周海龙.企业绩效管理存在的问题及对策研究[J].中国市场，2011（39）.
关键词：烟草商业企业 绩效考核 指标体系
烟草行业具有其他行业所不具备的特殊性，国家对烟草行业实行了专卖专营的政策，使烟草商业企业具有得天独厚的垄断性。这种垄断性，导致内部缺乏竞争机制，员工的竞争意识、市场意识和服务意识相对淡漠，工作积极性不高，组织效率偏低。近年来，为了改变落后的现状，烟草商业企业进行了绩效管理改革，对提高员工的工作积极性、促进公平竞争起到了明显的作用，但现有人员绩效考核指标体系仍存在一些问题。探讨解决这些问题的对策，优化设计人员绩效考核指标体系，对于提高烟草商业企业人员绩效考核的科学性和合理性，建立有效的激励机制，进一步提高企业的运作效率，促进烟草商业企业的健康发展，具有很强的现实意义。
通过文献检索，可见国内外学者对烟草企业人员绩效管理进行了研究，例如，易、黄阳提出了桃江县烟草企业绩效改革的新思路，尹洪勋、杜腾飞探讨了基于平衡计分卡的烟草商业企业绩效管理体系研究，但对烟草商业企业人员绩效考核指标体系的研究鲜见，因此本文的研究具有重要的理论意义。
一、烟草商业企业人员绩效考核指标体系的问题诊断
为了解烟草商业企业人员绩效考核的现状，笔者在国内数家烟草商业企业共发放调查问卷600份，回收有效问卷485份，有效率为80.83%。通过对问卷调查获得的数据进行统计，只有9%的被调查者认为目前的绩效管理制度非常科学合理，62%的被调查者认为比较科学合理，18%的被调查者表示说不清，9%的被调查者认为不够科学合理，2%的被调查者认为不科学也不合理。就过去一年内在绩效管理方面开展的工作情况来看，24%的被调查者认为目前的绩效管理卓有成效，56%的被调查者认为绩效管理工作基本可以，16%的被调查者表示说不清，只有3%和1%的被调查者分别认为较差和很差。
通过访谈发现，不少被调查者表示考核指标的主观性较强，没有做到精细化，而且绩效考核受人情关系的影响，有失公平。通过对烟草商业企业人员绩效考核制度的分析，发现绩效考核指标体系的问题主要表现在四个方面。
1.考核指标体系系统性不强
烟草商业企业根据工作职责设置考核内容，但尚未形成组织绩效、部门绩效和员工绩效考核相结合的完整体系，考核指标体系的设计缺乏系统性，比较注重局部，未考虑部分指标之间的关联性，且对各项职责的履行情况尚未设置明确的考察点。
2.部分考核指标不合理
部分考核指标的设计缺乏针对性，内涵比较空泛，难以量化，多数指标没有设置目标值或考核方法，可操作性不强。
3.指标评价标准不明确
在现行的绩效考核指标体系中，各项指标缺乏客观的评价标准，使得考核人员打分时缺乏评分依据，只能凭借主观理解去评分，从而有失公平性。
4.关键业绩指标不突出
对人员的考核指标比较多，但没有突出所在岗位的关键业绩。例如，营销中心采供部部长的绩效考核中，“工作质量”指标包括“组织本部门员工的业务学习等日常管理工作”，这属于繁琐的日常事务，对部门在企业中发挥的战略作用贡献不大。基本上是按照平均分配的原则赋予考核指标权值，不能形成主次之分。此外，评分点过多过散，导致一些指标的权值设置过低，起不到引导和约束作用。
二、烟草商业企业人员绩效考核指标体系的优化对策
1.系统设计绩效考核指标体系
将企业总体绩效考核、各个部门绩效考核与各个部门员工个人的绩效考核相联系起来，而不是简单孤立地根据企业、部门或者个人理应完成的工作内容，分别制作绩效考核表。
2.优化原先不合理的考核指标
绩效考核的指标设定要符合SMART原则，做到具有明确性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、实际性（Realistic）和时限性（Timed）。至于如何鉴别某指标是否合理，除了要咨询人力资源部和直属上司的建议外，还应该得到该岗位员工的信息反馈。
3.明确考核指标的评价标准
明确的评价标准是反映一个绩效考核指标体系是否具有公平公正性的重要保证。一个模糊不清的评价标准，就会使评价主体更多地加入自己的主观评断，而这往往是造成评价客体感觉不公平的重要原因。
4.突出与关键业绩相关的指标
应该根据其关键业绩所对应的职责制定绩效考核指标，既可以有效地考核该岗位任职者在考核周期内的工作情况，又节约了管理费用的支付。
三、烟草商业企业采供人员绩效考核指标的设计
根据烟草商业企业的实际情况，建议采用关键绩效指标（KPI）考核法对人员绩效考核指标体系予以优化。KPI考核法具有目标明确、有利于公司战略目标的实现、强调客户价值理念、有利于组织利益与个人利益达成一致等优势。KPI是指关键绩效指标，即对公司业绩产生关键影响力的指标。关键绩效指标有以下特点：一是来自于对公司战略目标的分解；二是衡量重点经营活动以找出最关键指标；三是考核指标目标值随实际情况递进或调整；四是动态追踪相对薄弱的指标；五是尽量反映员工工作的直接可控效果。
1.采供部负责人KPI指标的设计
绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系，将企业目标分解到部门目标，再分解到岗位目标。依据部门职责不同建立KPI体系的方式，强调从部门承担责任的角度对企业目标进行分解，并根据部门的KPI指标设计部门负责人绩效考核指标。下面根据某烟草公司的实际情况，以营销中心采供部的部长考核为例，进行绩效考核指标体系的优化设计。
根据经验判断法确定了考核指标的权重，为了提高客观性，可采用层次分析法确定。
2.采供部人员KPI指标的设计
将部门级的所有指标分解到与之相关的各岗位。以采购管理员考核为例，进行绩效考核优化设计。
每月按照上表进行考核的基础上，运用关键事件法，对于工作表现优异并受到嘉奖、向领导提出合理化建议、参加课题研究表现优异、投稿等均可酌情加分。对于“在工作中存在向工业企业吃、拿、卡、要的行为”等予以扣分。
四、研究结论
通过问卷调查、访谈和资料分析，诊断出烟草商业企业存在考核指标体系系统性不强、部分考核指标不合理、指标评价标准不明确、关键业绩指标不突出等问题。提出系统设计绩效考核指标体系、优化原先不合理的考核指标、明确考核指标的评价标准、突出与关键业绩相关的指标等对策建议。根据烟草商业企业的实际情况，建议采用关键绩效指标考核法对人员绩效考核指标体系予以优化。根据某烟草公司的实际情况，以营销中心采供部负责人及人员考核为例，进行绩效考核指标体系的优化设计，从而改善人员绩效考核的客观性和公正性，建立有效的激励机制，提高烟草商业企业的运行效率。
参考文献
[1]吴小洲.烟草公司绩效管理[J].中小企业管理与科技，2011（1）：49—50
[2]易，黄阳.桃江县烟草企业绩效改革的新思路[J].企业家天地，2012（9）：26-27
【关键词】 企业 薪酬 优化
C集团是一家省属的大型国有工业企业，下辖N家直管的二级企业单位，拥有全资或控股的下属独立法人单位M家，现有在职职工4.3万人，企业的发展战略为相关多元发展格局，业务涵盖煤炭采选及综合利用、煤电铝、新型煤气化液化、大型化工机械制造、国际国内贸易等多个行业，现已形成从资源控制到资源深加工，从初级产品到终端高附加值产品的完整的产业链。经过十多年的发展，不断的创新，集团从上至下已建立了一整套行之有效的薪酬管控体系，但随着集团规模的不断扩张，产业链的不断延伸，原运行的薪酬管控体系已不能适应集团发展对下属单位的管控需要。
一、C集团现行薪酬制度体系存在的问题
1、薪酬结构不统一。由于C集团是由原来的大型化工企业和煤炭企业按照资产重组整合而成的新公司，其化工企业仍然执行原来的“岗位+技能+效益”工资制度，煤炭企业执行的是“岗位（职务）+计时（计件）+效益”工资制度，贸易企业执行的是“基本工资+提成+奖励”工资制度，机关人员执行的是“职务级别+绩效+其他激励”等工资制度，集团在对所属各单位的薪酬进行管控时，虽可以管控到总额，但无法做到事中监控和深入剖析。
2、薪资项目不规范。经调研汇集，C集团下属各单位现使用的薪资项目多达396个，原因是大多数煤矿企业均成立于建国初期，仍习惯于计划经济时代的工资发放项目，尤为突出的是津贴补贴类项目繁多，比如知识分子补贴、肉食补贴、书报洗理费等；同时，同一个薪资内容在各个单位的称呼各异，薪资项目名称参差不齐，比如同是“年功工资”的称呼就各不相同，有称呼“年资工资”、“工龄工资”、“工龄补贴”、“年资津贴”等。
3、对所属企业的绩效考核办法没有分类设计。省国资委对省属企业出台了国有企业管理者薪酬管理办法，C集团依照此规定，也对所属各二级单位统一制定了一套针对所有企业管理者的薪酬管理和考核办法，以充分调动所属企业管理者的积极性和创造性，不断提高企业经济效益，真正做到职责明确，考核有据，激励充分，约束严明。其中：基本年薪=集团在岗职工平均工资×M×R，M为基本年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定；R值为基本年薪等次系数，由集团根据各所属单位考核年度的经营总资产规模综合确定。绩效年薪=基本年薪×N×绩效考核得分/100，N为绩效年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定。由于C集团所属各二级单位的行业跨度较大，企业之间规模档次差距较大，管理水平参差不齐，设计绩效考核办法时没有进行区别分类，用“一刀切”的方式进行考核，导致考核结果与企业实际状况不符，存在较大分歧。
4、对所属企业的绩效考核指标不科学。企业管理者薪酬水平既要与经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效挂钩，其绩效考核得分以集团与所属二级单位当年签订的绩效合同为依据，其中一级考核指标和权重为：利润总额（15%）；净资产收益率（15%）；销售收入（15%）；工业增加值（10%）；资产负债率（10%）；销售回款率（5%）；重大项目建设管理（5%）；安全责任目标（10%）；节能减排（5%）；制度执行（5%）；稳定工作（5%）。由于没有进行分类设计，用“一刀切”的方式进行考核，往往是规模较小单位的绩效考核得分偏低，而规模相对较大的企业，即便经济效益一般，考核也能得高分；相反，部分规模相对较小的企业利润指标很高，企业成长性也较好，而绩效考核得分却很低，考核结果不客观。
5、对企业管理者的特殊激励政策不配套。企业管理者在完成当期工作目标后，若出现当期或任期经营业绩完成较好，资本运营工作成绩特别突出，转方式调结构或产品升级方面成效显著，节能减排工作切实有效等情况时，还应该配套出台相应的激励政策，以进一步促进企业管理者勇担重任，管理创新，为企业的中长期作出可持续发展的突出贡献。由于上级对省属企业管理者的中长期激励政策存在很多壁垒和可操作性，因而所提出的管理层持股、增值奖股、期股（权）或分红权激励等政策，在国有企业内往往无法落实。
6、监督执行不到位。由于C集团企业规模较大，下属分子公司众多，集团公司的定位为战略管控型，所以集团对所属单位的日常薪酬管控主要以工资总额数为管控方式。集团所能及时掌握的薪酬信息除了工资总额数，人均工资水平增长或下降幅度等外，便无法进行数据深层分析和数据挖掘，比如无法对引起工资总额变动的原因，人均工资水平变动的合理性，薪资水平区间分布趋势，分配是否科学，人员流动是否正常等进行有效监督。
二、薪酬制度体系优化的原则
1、化繁为简，规范统一。对现有的薪酬结构进行认真梳理，将不合理的薪酬结构分门别类进行规范，对不规范的薪资项目清理统一。
2、科学分类，一企一策。按主营业务或资产占比摸清所属单位的行业分类，针对不同性质的行业制定不同的绩效考核分配方案。
3、实行激励与约束、奖励与奉献相统一。按责任、风险、利益相一致，企业管理者薪酬水平既要同经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效贡献挂钩。
4、完善配套激励。按绩效考核激励与其他激励相结合、短期激励与中长期激励相结合的原则，探索实施中长期激励机制，促进企业持续健康发展。
5、制定科学合理的收入分配政策。企业管理者薪酬增长与职工工资增长相协调，与社会及市场调节相适应，促进形成合理的收入分配关系。
三、薪酬制度体系优化重点
第一，通过调研，将C集团范围内的人员进行科学分类，共分成六类，即高层管理人员、职能部门管理人员、技术技能人员、设计开发人员、销售人员、后勤服务人员。
第二，高层管理人员采用年薪制，其绩效薪酬与企业经营业绩挂钩考核；中层管理人员采用准年薪制，与高层管理人员年薪按系数直接挂钩考核；职能部门管理人员采用结构工资制；技术技能人员采用计件工资制；设计开发人员采用职能工资制；销售人员采用佣金制；后勤服务人员采用固定工资制。
第三，将集团的薪酬结构进行统一。薪酬结构统一规范为三大类别，即基本薪酬、绩效薪酬、其他奖励及激励。编制全集团的规范薪资目录使用手册，对薪资项目进行统一编号和注解，并明确各薪资项目的归类和隶属层级关系，集团可实现分类分层统计汇总分析。
第四，按照“一企一策，分门别类，什么重要，权重体现”的绩效考核制定原则，分别制定出各单位的绩效考核办法，将C集团所属各二级单位分别划分为：化工原料生产单位、煤炭采掘单位、深加工制造单位、冶金制造单位、火力发电单位、机械装备制造单位、科研设计单位、建筑施工单位、辅助生产单位、物流运输单位、贸易单位、后勤服务单位。
第五，各单位的考核指标和考核重点均不一样，通用的基本考核指标有：营业收入、利润总额、净资产增长率、现金综合指数等，但通用指标在各单位绩效考核指标中所占权重均不一样。个性指标按各单位的类别划分，单独制定，比如生产单位侧重于考核生产成本、产品合格率；贸易单位侧重于货款回收率，资金周转率；辅助生产单位侧重于及时响应，以及解决处理故障的时效性；科研单位侧重于专利申请，新产品开发，项目成果转化等，并在考核指标中增加对标考核项，与国内同类型企业排名前五的企业进行对比考核，体现向行业优秀企业靠齐，拉近差距。修订后的生产科研所绩效考核表样式如表1所示。
第六，对年度或任期内经营业绩特别突出、对企业或社会作出特殊贡献的企业管理者在发放基本年薪和绩效年薪外给予一次性特别奖励和激励。企业资本运营工作成绩特别突出的；或获得国家专利、国家或省部级科技进步、科技发明奖等奖励；或任期考核结果为A级且在该任期中年度考核获得三个A级或两个A级和一个B级的，集团将给予一次性特别奖励。对延伸产业链，引进先进技术或高级人才促进转型升级的企业，集团将给予分红权收益奖励。
第七，C集团对所属单位的薪资管控不再局限于总额管控，而应向运营管控延伸，利用集团现已实施的人力资源管理系统（e_HR）手段，将薪资数据时时进行监控，实现渗透式查询，并分析出薪资数据的波动原因，分配是否合理，是否围绕集团指标在执行考核等，同时将该项工作纳入到所属单位管理者的绩效考核指标中，严格执行考核。
【参考文献】
然而，随着此后我国经济的继续发展和改革步伐的不断加快，市场经济体制得到确立并逐步走向完善，国内经济环境和人文环境日新月异，客观形势对国有企业管理水平的要求不断提升，经济责任制的管理思想和管理方法逐渐暴露出诸多缺陷和不足。
KPI（关键业绩指标）管理模式是目标管理和绩效管理理论的延伸，它以企业年度目标为依据，主张确定企业、部门和员工个人的关键成果区域（KRA）并据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标。KPI管理模式通过对关键业绩指标的考核和管理来评定和改进员工个人、所在部门及企业整体的综合绩效。KPI管理模式是国际上广泛采用的先进管理模式，自1999年正式引入我国后，受到国内企业界普遍的关注和欢迎，一些国有企业已率先在KPI管理模式方面实行了不同程度的改革。
相对于经济责任制而言，KPI管理模式表现出以下六个明显的不同之处:
第一，经济责任制关注的中心是企业和员工个人的经济、技术指标以及这些指标与企业领导、职能科室、车间、班组和员工个人的收入挂钩情况。企业和员工业绩及表现的其他方面仅仅被视为实现经济、技术指标的相关因素，未能给予充分的重视。相反，KPI管理模式关注的中心则是企业的整体业绩和表现。除经济、技术指标外，内部运营管理水平、内外客户满意度以及开拓创新能力也被视为评价企业和员工业绩的重要指标。这样一来，企业管理的关注点就被大大拓宽，职能管理、服务、沟通、研发、培训、创新的地位就被提升到前所未有的高度，企业内部各层次的管理就有可能获得全面、扎实的改善。
第二，经济责任制的理念基础是X理论，即在潜意识中认为多数员工天生懒散消极、安于现状、不愿承担责任、常常逃避工作。经济责任制力求用经济刺激和经济处罚的手段促使员工正常履行工作职责，对员工的正向激励明显不足。相反，KPI管理模式的理念基础是Y理论，即认为多数员工愿意积极工作和承担责任并具有相当水平的想象力和创造力。如果员工对工作做出承诺，他们就能进行有效的自我指导和自我控制。企业主要应当通过研究和满足员工在感情归属方面、受人尊重方面以及自我实现方面的不同需要而对他们进行有效的激励。这样一来，员工的精神面貌和工作状态就会大为改观，企业各级工作目标就能高效、有序地实现，企业内部上下级之间以及各团队之间就能形成信任理解、支持协作的伙伴关系而不是单纯考虑自我的对立、排斥关系。
第三，经济责任制缺乏价值观导向，对企业战略和企业文化在实现企业经营管理指标方面的重大意义缺乏认识。经济责任制将政治思想工作与企业哲学和企业宗旨建设混为一谈，使企业管理工作处于缺乏灵魂的“精神沙漠化”状态，全体员工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。而KPI管理模式的依据是基于战略的目标绩效管理思想，它将企业战略和企业文化建设视为企业管理的成功之本。KPI管理模式主张建立富有生命力的企业愿景、核心价值观及职业化行为准则，并通过系统的教育和传播在全体员工中充分共享。坚决淘汰与企业文化要求不符的人员，是KPI管理模式的必然选择。这样一来，工作富于使命感、方向感和成就感的企业各级组织就能始终保持高度的战斗力，企业的共同意志和企业领导的权威也能得到空前的强化。
第四，经济责任制指标在企业、部门和员工个人之间的层层落实缺乏科学依据，协商性、支持性和过程管理明显不足。而KPI管理模式从企业年度目标、系统论和职能分析的角度出发，首先用平衡记分卡（BSC）方式确定企业级KPI，再将企业目标分解为部门目标并据此提取部门级KPI，最后将部门的目标分解为员工的个人目标并据此提取任职者个人的KPI。一般说来，KPI要经过上下级之间充分交流、协商后以KPI管理协议的形式加以确认。在KPI管理协议中，要明确KPI的具体标准以及上级对下级的授权和资源支持。客观情况发生重大变化时，KPI管理协议还要适时进行调整。KPI管理模式重视日常业绩管理数据的收集、鉴别和整理，强调日常工作中对下属KPI的全程跟踪和及时辅导。这样一来，业绩指标管理的科学性就得到大大加强，业绩指标管理促进企业、部门和员工个人绩效提升的功能也就大大加强。
第五，经济责任制基础上的德、能、勤、绩考核体系对经济、技术指标以外其他指标的客观考核和有效管理几乎无能为力，不同的绩效管理者对考核指标的理解和认识也存在着重大差异。而KPI管理模式推崇全方位的量化管理，所有管理内容都可通过科学的方法转化为影响企业、部门和员工个人实现目标的少数关键性量化指标（每级指标一般为4至8个）。KPI管理模式关注业绩指标的具体性、可测评性、挑战性、可实现性、时间要求性及与上级业绩指标的协同性，强调对绩效管理者的全程培训和督导，以维持绩效管理和绩效考核的统一标准。这样一来，在绩效管理和绩效考核操作大大简化的同时，管理和考核的客观性及有效性明显改观。
第六，经济责任制基础上的员工薪酬管理体系缺乏公平性和竞争力，突出表现在:薪酬差距过小、平均主义严重、薪酬结构繁杂且不合理;忽视对国家薪酬管理法律法规的研究和对市场薪酬的调查。而KPI管理模式基础上的员工薪酬结构大多简明合理，员工薪酬差距一般都在10至15倍左右且能与市场标准接轨。基础薪酬较低而绩效薪酬较高，正是这些企业的共同特点。这样一来，就能充分发挥薪酬体系在员工选拔、任用、激励和保留方面的重要作用，有力支持企业的核心价值导向，促进各级人员积极改善自我绩效。
KPI管理模式与经济责任制相比表现出极大的优越性，它对于国有企业增强核心竞争力、保持长期稳定发展以及管理基础的全面升级改造意义深远。从某种意义上说，推行KPI管理模式是当前国有企业管理改革的希望之路。
倪楠，男，1968年4月出生，汉族，北京理实佳训管理顾问有限公司高级管理顾问，劳动部第一届薪酬与激励国际研讨会特约培训师。曾为国内多家医药食品企业、电力企业、航空工业企业、消防工程企业和智能建筑企业提供过组织文化、组织变革、基于战略的人力资源开发管理等系列解决方案和专业培训，受到客户广泛好评。
在中国国有企业管理发展史上，经济责任制作为改革开放的第一项重大举措从1981年开始在全国范围内逐步推行。经济责任制包括经营责任制和生产责任制，在企业内部主要以部门责任制和岗位责任制的形式体现，它将国家、企业和员工个人在生产、经营活动中直接或间接承担的经济责任与其相应的物质利益和工作权限紧密挂钩，适应了20世纪80年代我国企业管理模式从“生产型”向“生产经营型”转化的要求。因此，经济责任制曾对我国社会生产力的解放和国有企业的管理水平的提升产生过重大的推动作用。
然而，随着此后我国经济的继续发展和改革步伐的不断加快，市场经济体制得到确立并逐步走向完善，国内经济环境和人文环境日新月异，客观形势对国有企业管理水平的要求不断提升，经济责任制的管理思想和管理方法逐渐暴露出诸多缺陷和不足。
KPI（关键业绩指标）管理模式是目标管理和绩效管理理论的延伸，它以企业年度目标为依据，主张确定企业、部门和员工个人的关键成果区域（KRA）并据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标。KPI管理模式通过对关键业绩指标的考核和管理来评定和改进员工个人、所在部门及企业整体的综合绩效。KPI管理模式是国际上广泛采用的先进管理模式，自1999年正式引入我国后，受到国内企业界普遍的关注和欢迎，一些国有企业已率先在KPI管理模式方面实行了不同程度的改革。
相对于经济责任制而言，KPI管理模式表现出以下六个明显的不同之处:
第一，经济责任制关注的中心是企业和员工个人的经济、技术指标以及这些指标与企业领导、职能科室、车间、班组和员工个人的收入挂钩情况。企业和员工业绩及表现的其他方面仅仅被视为实现经济、技术指标的相关因素，未能给予充分的重视。相反，KPI管理模式关注的中心则是企业的整体业绩和表现。除经济、技术指标外，内部运营管理水平、内外客户满意度以及开拓创新能力也被视为评价企业和员工业绩的重要指标。这样一来，企业管理的关注点就被大大拓宽，职能管理、服务、沟通、研发、培训、创新的地位就被提升到前所未有的高度，企业内部各层次的管理就有可能获得全面、扎实的改善。 转贴于
第二，经济责任制的理念基础是X理论，即在潜意识中认为多数员工天生懒散消极、安于现状、不愿承担责任、常常逃避工作。经济责任制力求用经济刺激和经济处罚的手段促使员工正常履行工作职责，对员工的正向激励明显不足。相反，KPI管理模式的理念基础是Y理论，即认为多数员工愿意积极工作和承担责任并具有相当水平的想象力和创造力。如果员工对工作做出承诺，他们就能进行有效的自我指导和自我控制。企业主要应当通过研究和满足员工在感情归属方面、受人尊重方面以及自我实现方面的不同需要而对他们进行有效的激励。这样一来，员工的精神面貌和工作状态就会大为改观，企业各级工作目标就能高效、有序地实现，企业内部上下级之间以及各团队之间就能形成信任理解、支持协作的伙伴关系而不是单纯考虑自我的对立、排斥关系。
第三，经济责任制缺乏价值观导向，对企业战略和企业文化在实现企业经营管理指标方面的重大意义缺乏认识。经济责任制将政治思想工作与
企业哲学和企业宗旨建设混为一谈，使企业管理工作处于缺乏灵魂的“精神沙漠化”状态，全体员工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。而KPI管理模式的依据是基于战略的目标绩效管理思想，它将企业战略和企业文化建设视为企业管理的成功之本。KPI管理模式主张建立富有生命力的企业愿景、核心价值观及职业化行为准则，并通过系统的教育和传播在全体员工中充分共享。坚决淘汰与企业文化要求不符的人员，是KPI管理模式的必然选择。这样一来，工作富于使命感、方向感和成就感的企业各级组织就能始终保持高度的战斗力，企业的共同意志和企业领导的权威也能得到空前的强化。
第四，经济责任制指标在企业、部门和员工个人之间的层层落实缺乏科学依据，协商性、支持性和过程管理明显不足。而KPI管理模式从企业年度目标、系统论和职能分析的角度出发，首先用平衡记分卡（BSC）方式确定企业级KPI，再将企业目标分解为部门目标并据此提取部门级KPI，最后将部门的目标分解为员工的个人目标并据此提取任职者个人的KPI。一般说来，KPI要经过上下级之间充分交流、协商后以KPI管理协议的形式加以确认。在KPI管理协议中，要明确KPI的具体标准以及上级对下级的授权和资源支持。客观情况发生重大变化时，KPI管理协议还要适时进行调整。KPI管理模式重视日常业绩管理数据的收集、鉴别和整理，强调日常工作中对下属KPI的全程跟踪和及时辅导。这样一来，业绩指标管理的科学性就得到大大加强，业绩指标管理促进企业、部门和员工个人绩效提升的功能也就大大加强。
第五，经济责任制基础上的德、能、勤、绩考核体系对经济、技术指标以外其他指标的客观考核和有效管理几乎无能为力，不同的绩效管理者对考核指标的理解和认识也存在着重大差异。而KPI管理模式推崇全方位的量化管理，所有管理内容都可通过科学的方法转化为影响企业、部门和员工个人实现目标的少数关键性量化指标（每级指标一般为4至8个）。KPI管理模式关注业绩指标的具体性、可测评性、挑战性、可实现性、时间要求性及与上级业绩指标的协同性，强调对绩效管理者的全程培训和督导，以维持绩效管理和绩效考核的统一标准。这样一来，在绩效管理和绩效考核操作大大简化的同时，管理和考核的客观性及有效性明显改观。
在2010年全国烟草工作会议上，国家烟草专卖局党组明确提出了要把“卷烟上水平”作为全行业当前和今后一个时期的基本方针和战略任务，并在“十二五”期间实现“532”、“461”的品牌发展规划。这将对今后中国烟草市场竞争格局及中国烟草整体竞争力的提升产生重要而深远的影响。对于卷烟工业企业而言，谁能在其中占有一席之地，谁就能在未来的市场竞争中掌握主动。卷烟工业企业的财务管理为适应这一系列的变革，必须推行财务战略管理，这是目前卷烟工业企业共同面临的难点问题。
一、卷烟工业企业财务战略管理的重要意义
财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，观察分析外部环境的变化为企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等全局性、长远性和创造性的谋划，增强其对外部环境的应变性，不断提高卷烟工业企业的持续竞争力，确认企业的竞争地位。财务战略管理着眼于未来，规划企业未来较长时期财务活动的发展目标以及实现目标的基本途径和策略，是卷烟工业企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。
二、卷烟工业企业财务战略管理存在的主要问题
1、财务战略管理观念薄弱，财务战略思维缺少特色
我国卷烟工业企业普遍存在财务战略管理思想淡薄，企业财务战略管理观念有待改进。规范、健全的财务战略管理过程由战略制定、战略实施和战略控制组成，部分卷烟工业企业领导者缺乏战略思想及发展远景，存在急功近利心态，随之产生了短期行为，在制定财务战略的阶段投入了极大的热情和资源，进入实施阶段后由于工作的复杂性，尤其是遇到较大困难时就会热情大减，很难能保证企业长期的持续经营，难免在竞争激烈的环境下被淘汰。有的企业在财务战略管理中只简单模仿其他成功企业的做法，虽然可以吸取较先进的财务战略管理模式，但企业之间不同发展时期因其内外环境不可能完全相同，财务战略也必然不同。照搬硬套，不是根据自身的内部条件和外部环境制定适合自身的财务战略，缺少本企业财务战略思维特色，则容易把企业财务管理带入误区。
2、内部财务管理制度不完善
企业内部财务管理制度，是企业贯彻国家统一的企业财务规章而制定的企业内部具体的财务管理实施办法。它约束经营者财务行为，明确出资人和经营者的权利与相应责任，规定企业重大事项的财务管理程序与财务政策，是企业处理财务关系的依据。建立和完善财务管理制度，尤其是预算管理制度和内部的控制制度建立完善，对加强财务管理具有重要作用。在《企业会计准则》、《烟草行业加强内部财务管理和审计监督的实施意见》等制度实施以后，烟草工业企业管理者逐渐重视企业内部的财务管理，但大部分企业并没有从财务战略管理的高度对目前实行的预算管理、资金管理、资产管理、成本费用等方面的制度进行重新梳理，也没有加强内部控制制度的建设，没有从根本上建立现代企业制度。
3、业绩评价体系不合理
一套完整的烟草企业财务绩效评价体系，应当是既贴近烟草行业工商卷烟企业的特点又能兼顾内部效率与外部效果，有助于增强财务分析的深度与广度，为财务分析向经济运行分析乃至生产经营决策提供有力的支撑。烟草行业一直以“目标责任书”作为对领导政绩的考核依据，考核重点集中在卷烟销量、毛利、利润费用率等财务性评价指标上，而较少运用和分析一些相关的非财务性评价指标，重视结果而忽略过程，对报表的真伪及准确度考核较少，以及对会计信息产生过程有所忽视。对预算执行情况的分析只进行结果分析，难以确定差异产生的原因，更没有寻找改进措施的积极性，预算也就失去了其应有的严肃性和权威性。
4、财务战略与其他职能战略以及总体战略不匹配
职能战略必须在战略上协调一致，但目前大多数卷烟工业企业财务职能属会计核算型和日常理财型，将精力集中在传统的财务管理上面，重视费用核算、财务核算，所提供的财务信息有很大局限性，不符合企业战略管理要求。不能实现战略的动态管理，导致我国卷烟工业企业的财务管理不能很好的为总体战略服务，影响了实现战略目标的进度。而且与其他职能战略之间的协调性差，造成相关职能部门互相推诿，权利责任不明确，从而降低了战略管理的效率。
三、卷烟工业企业完善财务战略管理的对策与建议
1、强化财务管理战略意识，全面推行财务战略管理
目前，卷烟工业企业经过跨省联合重组，品牌联营加工等一系列的改革后，资产规模扩张已经完成，今后应采取稳健发展型财务战略。企业各级领导须强化财务战略思想，进行有关财务战略管理重要性的宣传，有效实施财务战略管理。要树立以人为本、重视知识和智力资源的理财观念，有效地搜集、分析和利用信息，开展财务决策、筹资、投资和利润分配活动。全面分析企业的实际情况，根据自身的内部条件和外部环境制定适合自身的财务战略。
2、完善内部财务管理制度，实现制度与流程的匹配
根据烟草行业体制改革深入发展的需要，卷烟工业企业需要按建立现代企业制度的要求，改革原行政管理体制下制定的有关制度，并且要加强基础性制度的建设。烟草企业要根据烟草企业管理体制和业务流程的变化，加强财务管理内控制度的建设。要按照确定内部财务管理体制，建立健全财务管理制度，约束经营者财务行为，明确出资人和经营者的权利与相应责任，规定企业重大事项的财务管理程序与财务政策。从筹集资金、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算、财务监督、信息管理等方面加强财务管理，强化资金监管，保障资金安全，提高资金使用效益。在保持制度体系基本稳定的基础上，适时对管理制度进行全面测试、检查，及时发现不能满足管理需要的问题，进行系统、全面修订并及时，保证制度满足管理需求。
3、改进企业业绩评价体系，注重对经营过程的评价
烟草企业由于其垄断经营地位，行业特色鲜明，要准确反映企业经营业绩评价的内容和评价的侧重点，就必须在构建财务评价指标体系时，既要考虑烟草企业的共性，又要兼顾企业的特殊性。
4、加强财务战略的动态管理，改善财务战略的协调性
著名战略家霍夫与申德尔提出的战略管理模式，认为财务战略管理既是相对独立的，又是渗透到整个战略管理流程中的。由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，必须加强财务管理与其他企业经营管理的协调与配合，共用信息系统平台，围绕企业价值最大化管理目标，开展全面绩效考核工作，使企业的部门与员工均以为企业创造价值、实现企业资本增值作为评价标准。
参考文献：
[1]谢彩玲．关于完善烟草行业财务管理体系的研究[J]．中国商界，2010，（10）．
1990年哈佛商学院教授罗伯特﹒S﹒卡普兰和复兴全球战略集团大卫﹒P﹒诺顿在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡的方法。二十多年来平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核思想，而且还推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统。平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程、学习与成长四个关键领域使企业获得突破性发展，这四个维度之间的相互关系。
(1)财务维度。财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
(2)客户维度。在平衡计分卡的客户维度，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出色的财务回报。
(3)内部流程维度。在这一维度上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
(4)学习与成长维度。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡计分卡的前三个维度一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡计分卡学习与成长维度追求的目标，如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
二、基于平衡计分卡理论的商业企业管理审计框架构建
笔者借助平衡计分卡理论，将管理审计和烟草商业企业大背景联系起来，结合现代的管理创新，运用到实际的审计工作中，提出对烟草商业企业开展管理审计有指导意义的建议。卷烟经营是烟草商业企业两大核心业务之一，笔者选择卷烟业务作为本文研究的重点。
(一)财务维度管理审计关注的财务维度的指标可以包括卷烟销量、销售收入、盈利能力、经营管理水平等内容。卷烟销量方面指标包括但不限于：卷烟销售完成率、低档烟销售完成率、一二三类烟销售完成率等指标；盈利能力指标包括但不限于：经营贡献、卷烟销售毛利等指标；经营水平指标涵盖于经营贡献指标中，有关费用指标在经营贡献中体现，如果需要重点监控哪些费用性指标，也可将明细项列入财务指标，如人工费、配送成本等。财务指标需要自上而下逐层确定，由被考核单位根据企业近期经营目标、卷烟营销战略、上级关注的财务目标等先提出初步方案，考核者与被考核单位协商后确定。目标值的确定：当年目标值的确定需要考虑卷烟长期经营目标、省公司当年下达的卷烟销售计划、区域市场特点及企业的经营管理水平等因素。地市级烟草公司及其职能部门的销量目标值一致，销量目标值根据各县级分公司市场特点分解到各县营销部门；盈利能力指标和经营水平指标以年初预算为目标值，市烟草公司经营贡献指标在一定的数据积累后宜对关键的二级指标设定单独的目标值。
(二)客户维度管理审计关注客户的满意度，包括零售户和工业企业的满意度。客户维度的指标一般选用能够体现客户满意度的指标，主要从销售计划完成情况来评价工业企业满意度，从断货天数、获利能力及服务等方面评价零售客户满意度。各下属部门和单位分别从其作业职能方面评价客户满意度：如营销部门主要从货源组织和分配、零售户对服务流程的接受度等方面评价零售客户满意度；从品牌管理和信息提供等方面评价工业企业满意度；电访中心从电话占线时间、服务态度、信息告知、咨询解答等方面评价零售户满意度。同时设置“客户投诉”作为事件性指标。客户维度指标由考核者根据上期同指标的实际完成情况，在期初调整确定目标值，设计需通过客户调查得到实际值的指标，由考核者在制定调查问卷时根据期望的客户满意度确定目标值，确定目标值时需考虑问卷设计、调查方法等因素。
(三)内部流程维度管理审计关注内部业务流程是否理顺。内部业务流程方面的指标分两个阶段设计。在重要业务的标准化流程已经建立的情况下，可选取适当指标直接评价流程的效率与成本，如用“存销比”指标评价整个卷烟经营流程的效率，用“日均接单达标率”指标评价电访中心接单流程的效率。
(四)学习与成长维度学习与成长维度的指标是衡量企业未来发展潜力的长期指标，这类指标的特点是：短期投入往往看不到立竿见影的效果，因此被许多强调短期财务目标的企业所忽视；但如果长期都不投入，往往会严重影响企业的未来竞争力，到发现企业发展后劲不足时再来投入为时已晚。因此，对于一个渴望持续、高速发展的企业而言，学习与成长维度的指标具有重要的战略意义。在学习与成长维度，管理审计主要关注员工满意度、工作效率、工作胜任能力以及相关组织机制等方面内容，如通过评价“员工满意度”，促进企业关注员工士气、心态等因素，提升员工的向心力；通过评价“培训计划完成率”，促进企业学习型组织的建立，提高员工的综合素质；通过评价“论文、课题等成果评比”，评价员工创新能力，增强企业的创新能力，使企业永远保持强劲的生机与活力。
三、对平衡计分卡理论应用于管理审计的几点建议和意见
(一)需要战略明确且全员认同平衡计分卡理论的核心是企业战略——唯此方可指导企业组织所有的行动和决策，确保全员团结一心。在整个企业战略导向不清的条件下在管理审计中导入平衡计分卡，其结果必然是失败的。
(二)需要企业高层的积极支持和参与无论是确定战略、阐明战略，还是在企业内部分级实施平衡计分卡并将其嵌入企业管理流程，企业高层管理者不仅要有力、公开支持平衡计分卡，而且要亲自参与开发、设计、反馈与调整等流程。没有高层管理者的推动，平衡积分卡的进程很快就会停滞不前。
关键词：整合 管理体系 研究
一、现状及存在的问题
职能部门的工作特点给职能部门的管理和考核带来很大难度，一是职能部门的工作性质以管理和服务为主，事务性、重复性工作居多，工作效果不好量化评价；二是职能部门的临时性工作较多且又很重要，工作计划经常变更；三是工作任务时间跨度较长，和正常的考核周期难以对应；四是工作内容为某项事件的过程，成果不显化。上述情况造成职能部门的工作作风、工作质量和工作绩效不能很好满足企业发展的需要。职能部门内部普遍存在的问题表现在以下几个方面：
1.人员缺乏主动性和创新精神，推着干、赶着走现象普遍存在，因循守旧、固步自封现象严重；
2.人员缺乏团队意识，协同性差，工作效率低；
3.沟通不畅，缺乏信息交流和知识共享平台，不利于培养综合型管理人才；
4.工作制度不健全或工作制度执行不严，工作不规范；
5.管理与考核缺乏量化标准；
6.存在本位主义，工作集成性不够，不能形成合力。
上述问题如果不能有效解决，职能部门的工作作风和工作绩效无法发生质的变化，公司层面的管理变革就无从谈起。随着精益六西格玛、班组建设、绩效管理、学习型组织等管理方式在公司的推行，为创新职能部门管理模式提供了契机，尽管四种管理方法在管理体系与工作流程上不尽相同，但都可以有效激励员工的工作积极性和创造性，有助于提升职能部门整体水平。因此，将推进精益六西格玛、班组建设、绩效管理、学习型组织四种管理方法有效融合，通过整合职能部门内部管理体系和工作流程，创新职能部门内部管理模式，是提高职能部门管理水平的新思路。
二、整合职能部门内部管理体系和工作流程的设计思路
以精益六西格玛作为行动目标，以班组建设作为管理基础，以绩效管理作为运行轨道，以学习型组织作为成长动力，建立以目标、沟通、激励、成长相互驱动为主要特征的运行机制，整合职能部门内部管理体系和工作流程，形成1+1＞2的协同效应，带动职能部门管理水平整体提升。
1.“精益六西格玛作为行动目标”―― 将精益理念中“以人为中心，以简化为手段，以尽善尽美为最终目标，尽量消除一切浪费，以整体优化的观点，科学、合理的组织与配置企业的生产要素”的观点作为整合职能部门内部管理体系和工作流程的出发点。
2.“班组建设作为管理基础”―― 班组是企业管理的基石，班组是员工的精神家园，班组是企业创新工作的源头和活水。企业的所有生产经营管理工作最终都要落实到班组，正如所谓“上面千条线，下面一根针”。 职能型班组的班组建设水平是企业管理的重要基础，凝聚人心、提升人气、夯实基础是整合职能部门内部管理体系和工作流程的切入点。
3.“绩效管理作为运行轨道”―― 完整的绩效管理流程包括绩效目标和绩效计划设定与导入、绩效辅导与沟通、绩效考核与评估、绩效激励与改进等四个环节，相互支撑、环环相扣，形成一个动态、不断强化、持续循环的正反馈过程。按照完整的环节实施绩效管理，有助于改进工作方法、提升工作绩效。
4.“学习型组织作为成长动力”―― 现代社会知识更新越来越快，组织绩效的提升越来越依靠是员工的学习成长能力。学习型组织将管理基点由外在的制约转变为通过学习调动其成员的内在潜能，又通过团体学习，形成基于成员个人目标的共同目标和默契合作，从而形成组织整体竞争力。
三、整合职能部门内部管理体系和工作流程的主要做法
应用系统思考、集成创新的理念，紧密结合日常工作，整合职能部门内部学习型组织、班组建设、绩效管理等相关工作，形成1+1＞2的协同效应，最终形成制度规范、流程清晰、工作高效、激励及时，适合企业职能部门管理特点的内部运作模式。主要包括建立以下几个方面工作：
1.建设管理体系
职能部门内部管理组织体系应本着自上而下逐层落实责任、自下而上逐层执行工作原则设立。在组织体系的构成上，首先应以班组建设作为管理基础搭建管理体系。这是因为班组是企业组织结构中最小的组织单元，是企业各项工作的落脚点,是企业科研、生产、经营活动的前沿阵地，班组的活力是企业竞争力的内在表现。班组建设是企业内部一项综合性基础建设工作。加强班组建设，实现班组管理的规范化、科学化，是提升企业竞争力、打造百年企业的一项基础工作。
班组建设包含了企业管理的全部内容，是企业管理的一个缩影。为了适应现代企业发展和打造百年企业的要求，班组建设为基础的管理体系主要以下四个方面内容：基础管理是基本内容，团队文化建设是核心工作，民主管理是基本形式，职工群众直接参加管理是最大特点，通过搭建班组基础工作平台，推动精细化管理、绩效管理、学习型班组等各项工作开展，形成不竭的创新之源，永葆发展活力的文化基石，促进职能部门各项任务目标的完成。
2.建设目标体系
在目标体系的设计上，平衡计分卡就是非常好的管理工具。它从财务角度、客户评价、内部管理、学习成长等四个方面设定关键绩效指标，从而解决了单纯以某一方面指标评价职能部门业绩的弊病。
职能部门在企业的经营管理中主要承担着各项管理与服务职能，指标设置一般难以量化，可以从为生产单位提供管理服务的角度，按平衡计分卡的思路设计指标体系，具体如表1。
3.建设制度体系
有效的制度是保证职能部门内部管理的规范化、科学化的重要基础，职能部门内部制度体系一方面要健全基础制度和工作标准，一方面要严格贯彻执行。通过设计科学的绩效管理流程来构建与企业战略发展目标相统一的全面绩效管理体系，是职能部门内部制度体系建设基本思路。
一个完整的绩效管理流程包括绩效目标和绩效计划设定与导入、绩效辅导与沟通、绩效考核与评估、绩效激励与改进等四个环节。这四个环节相互支撑、环环相扣，形成一个动态、不断强化、持续循环的正反馈过程。
绩效目标和绩效计划的设定与导入是绩效管理循环过程的起始步骤，也是绩效管理系统运行的主要依据。通过将公司目标层层分解，落实到员工具体工作岗位上，让每位员工明确自己的工作目标和执行计划，从而将公司目标和员工个人目标紧密联系起来，在公司内建立起一种契约化的责任机制。
绩效考核和评估是依据绩效目标和绩效计划，按照一定的程序、标准和规则，对责任单位和各岗位员工工作业绩、工作能力和态度进行打分、审核、评价，以科学、动态地衡量员工工作状况和效果。
绩效激励和改进是激发和鼓励员工改进工作方法和工作态度，规范员工行为，提升工作绩效的重要措施。一方面将绩效考核结果与员工利益挂钩，激励员工完成绩效目标和绩效计划；另一方面通过帮助员工持续改进工作方法，激发员工追求自我提升、自我实现，并通过员工个人绩效的不断提升，最终提升团队组织的整体绩效。
绩效辅导与沟通是在绩效管理过程中，帮助员工实现绩效目标和绩效计划，提升工作效率的中心环节，贯穿于绩效管理的始终。既有利于主管领导发现员工工作中的优点，肯定成绩、及时表扬；更有利于主管领导及时了解员工工作中存在的问题与不足和所需的各种资源，帮助员工改进工作方法、提升工作绩效。
4.建设动力保证体系
随着精益六西格玛、绩效管理、学习型组织等管理方式在制造业企业的推行，为创新职能部门内部管理模式提供了契机，建立以目标、沟通、激励、成长相互驱动为主要特征的职能部门内部管理运行机制，推动精益六西格玛、绩效管理、学习型组织等工作开展，是职能部门内部管理向更深层推进的方向和目标。
班组建设与绩效管理、精益六西格玛、学习型组织这四方面理念本身都含有丰富的文化底蕴，并能引领企业和员工形成一种良好的习惯。四者结合，优势互补，无疑更能发挥其内在的文化集成力量，让职能部门内部管理充满生机和活力，为建设和谐企业奠定基础。
四、预期效果
通过精益六西格玛、班组建设、绩效管理、学习型组织四种管理方法有效融合，整合内部管理体系和工作流程，可以取得以下效果：
1.提升工作效率。以班组建设为平台，绩效管理与精益六西格玛相结合，绩效计划进一步精细化，执行过程中的辅导、沟通、交流，以及每天、每周、每月的总结，让员工知道该做什么、怎么做、改进什么、朝那个方向努力，个人工作绩效的大幅提高带动了办公室整体工作效率的提升。
2.增强团队凝聚力。将员工个人绩效目标与职业生涯发展计划相结，鼓励员工在追求个人绩效目标与职业生涯发展的同时实现团队绩效目标，增强了员工对团队的认同感，同时通过团队学习与相互经验交流，让员工共同分享工作成果，并有机会取长补短，享受到工作的乐趣。
3.提高员工综合素质，精神面貌发生显著变化。班组建设与学习型组织相结合，每日工作例会由员工轮流主持，员工既锻炼了表达能力，又计划、总结、激励等必要的综合管理能力，体验到管理工作的艰辛与快乐，学会了关心别人、体谅领导。
五、结束语
一、建章立制，逐步规范行政、人事管理
为进一步完善公司行政、人事管理工作，理顺管理关系，使公司行政、人事各项工作有章可循，形成“靠制度管理，按制度办事，人性化结合”的良好管理机制，及时制定、出台了一系列符合公司实际情况的制度，接手工作后第一件事就是建立健全行政、人事管理制度及办法，建立的制度有《员工手册》、《工作行为管理制度》、《行政人事奖惩制度》、《出差管理办法》、《借款管理规定》、《员工宿舍管理规定》、《公司例会制度》、《安全生产管理》、《危险作业管理制度》、《劳保用品管理制度》、《消防安全管理制度》、《安全用电管理制度》、《安全生产奖惩制度》、《安全责任考核制度》、《应急救援管理制度》、《应急救援预案》等等。
员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到行政奖惩，从日常管理到离职，行政人事部都是按照文件的精神和程序进行操作，达到各项工作的合法性、严谨性。
二、建立以绩效为导向的薪酬体系
建立绩效考核与薪酬相结合的激励机制，绩效与薪酬挂钩，绩效决定薪资水准，绩效决定升迁、奖惩，坚定不移的对表现优秀的员工实施倾斜激励政策，鼓励员工积极创造价值，鼓励员工不断提高工作效率。在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，采取积极、向上、正面的激励方式，不断的提高员工综合素质和工作效率。
以业绩为导向，既是公司的经营目标，也是行政人事管理的重要环节。为此，根据公司的实际情况先后出台了《包装拉长绩效考核方案》、《售后拉长绩效考核方案》、《售后拉职工计件方案》、《仓储部kpi绩效考核方案》、《工程部kpi绩效考核方案》、《文员kpi绩效考核方案》。
以售后拉绩效实施前后对比为例(售后拉11月份开始试行新的薪酬方案)：月份
电池处理总量人工总成本人均工资单个电池成本（元/个）效率提高比例（%）成本降低（元/个）节约成本9月208871441224020.6900010月243201633123330.67116.4%0.0245011月420841891323640.45173.0%0.229347
三、制定各岗位说明书，明确各岗位职责
岗位说明书于6月中旬制定完成，岗位说明书的建立明确了各部门、各岗位的职责权限、任职资格、工作特点、工作目标等重要要素，为公司进行人员招聘、工作评价、绩效考核、薪酬设定提供重要依据，今年下半年完成现有部门的职能定位，明确各部门的使命、职责、主要工作流程以及关键绩效指标等，建立起各个部门职能说明书；将部门拥有的工作业务流程在部门职能中逐一列出，建立了部门职能与公司关键工作流程之间的，为岗位说明书奠定了基层，为各部门绩效管理建立依据。
四、 组织架构的完善及人员编制的控制
行政人事部于xx年7月根据公司战略需求重新梳理公司整体组织架构体系，分析并制定了各部门的岗位设置及人员编制，从而确定了公司的定员定编，并且不断依据实际情况和工作重点，有针对性的对各部门的定员定编进行适当的调整，使公司的人员与岗位设置达到最佳配置，最大可能地发挥每一个职能部门和员工的作用。到xx年12月30日，公司总人数为137人。
公司人员编制明细：
所属部门
原编制减编/离职现有编制总经办101行政人事部606财务部101工程部404销售部505资材部12212品质部13214企划部101生产部92493合 计1358137招聘情况
（一）本年度招聘渠道 招聘类别招聘渠道费用合作周期适用招聘人群现场招聘三和人才市场3600元1年文职、技术、管理类真彩人才市场1600元1年文职、管理类厂门口招聘免费永久普工类网络招聘博人才网免费1年文职、技术、管理类智联招聘网免费1个月文职、技术、管理类58同城免费1年文职、普工类池英才网免费1个月工程、技术、管理类职介推荐龙观职介所免费永久文职、普工类龙新职介所免费永久文职、普工类真彩推荐免费永久文职、普工类恒信人才免费永久文职、普工类内部招聘熟人推荐免费永久普工类内部晋升/调动免费永久管理、技术、文职类
（二）招聘效果评估 1、6月至12月人员流动情况汇总 月份岗位离职人数 （不含自离人数）入职人数人员流失率6月份普工91610.2%管理层21/qc2215%仓管2722%7月份普工5215.7%文员、管理层13/仓管1711%8月份普工103511.4%仓管05/qc01/pa11/9月份普工274730.6%仓管71377.8%10月份普工142115.9%仓管21222.2%qc117.6%工程22（含内部调整1人）/11月份普工7118%仓库2222.2%qc117.6%12月份普工555.7%仓管1111.1%qc2115%合计104216
2、人员流失分析及评估
人员流失率以5%-15%为正常范围进行评估（人员流失率下限为5%，人员流失率上限为15%）
（1） 人员流失率过高的岗位有普工、仓管，从6月至12月的统计数据来看：9月和10月份普工流失率已经超出正常的范围，属于不良流失，特别是9月份普工流失率达到30.6%；6月、9月、10月、11月仓管流失率已经超出正常范围，属于不良流失，特别是9月份仓管流失率达到77.8%
（2） 人员流失集中月份：从下半年度统计数据来看人员流失集中在9月、10月、11月（本信息可以作为来年人力资源规划及人员招聘的重要依据）
（3） 人员流失分析：9月、10月普工流失率过高的原因一方面来自于9月份的计件单价的下调，另一方面是受季节性劳动力流失的影响；6月、9月、10月仓管流失率过高的主要原因是薪资水平较低；11月仓管流失率过高的主要原因是受11月份仓库减编调薪政策出台的影响。
（4） 入职人数与离职人数对比：平均每入职上岗2人才能留下1人，入职成功率为50%（本信息可以作为来年人力资源规划及人员招聘的重要依据）
五、劳动合同管理
（一）确定《劳动合同》版本、增加和修改《劳动合同》条款及协议，有效的规避法律风险；
（二）确定《劳动合同》签订时间和签订周期
我部严格按照国家相关政策及要求在员工入职一个月内与职工签订《劳动合同》，并及时登记备案；公司《劳动合同》签订期限统一规定为：第一次签订为期3年，第二次签订为期5年。
六、建立高效团队，开展员工活动，促进企业文化宣传
（一）建立和贯彻公司经营理念、用人理念、产品理念以及公司企业文化核心；
（二）从员工入职开始灌输公司企业文化，让企业文化精髓深入人心；
（三）建立《企业文化宣传栏》、《安全生产宣传栏》、《公司公告栏》，设立企业文化墙，巩固目视化企业文化；
（四）组织丰富多彩的员工活动，增强团队精神和团队凝聚力；例如每月一次的员工生日庆祝活动。
七、 配合政府部门的监督和检查，维护政、企之间的关系
（一）配合安全监督委员会完成7月份现场巡查以及8月底龙华新区工业企业安全生产分类分级排查等检验工作；
（二）配合劳动监督所完成9月份的用工检查和12月份的劳动用工登记及审核；
（三）完成深圳市诚信通达电子科技有限公司工会基层委员会的筹备及审批工作，于xx年11月经观澜总工会审批通过并授牌；12月份按要求参加观澜总工会工会主席培训班会议及学习。
（四）每月及时前往社区综合管理中心完成《深圳市人口信息》登记及网上操作事宜。
（五）完成xx年外来工团体订票的申报及审批工作，并于12月24日获得广铁集团xx年外来工团体订票资格。
八、 认真做好行政人事部日常业务性工作
[关键词]企业用工；现代管理；总量控制；资源优化
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）02-0000-01
一、前言
进入信息化时代，以信息技术为主导引领工业化发展的知识型经济已经到来，党的十提出加快转变经济发展方式是我国经济社会领域的一场深刻变革，关系改革开放和社会主义现代化建设全局。因此我国经济必须面临重要转型，工业企业也必须转型升级。在新的经济形势下，工业企业的劳动用工制度也必须与时俱进。如何适应信息化工业时代的经济转型，促进企业的转型升级可持续发展并建立与之配套的劳动关系，控制企业用工总量成为企业必须面临的难题。
二、传统企业劳动用工配置现状以及存在的问题
（一）用工理念较为落后
传统企业在发展过程中往往因为重视企业生产及经营状况，通过产品规模的增加以及企业结构的不断壮大来发展企业，正是由于过重的看重企业经济利益链条，在一定程度上看轻或忽视了企业人力资源管理以及用工规范制度。传统企业特别是化工企业在扩大再生产的同时因没有科学地建立人力资源优化体制，在一定程度上造成了企业的用工较为随意，企业用工难以有效的管理和配置。而在另一方面，一些传统化工企业在生产经营过程中，为了降低生产成本，盲目降低人工成本，在劳动用工制度上没有严格按照相关法律法规实施，导致各类问题纠纷等频发造成了企业内部混乱和效率低下。此外一些传统企业受历史原因，缺乏或难以推行先进的人力资源配置和管理模式，导致企业在业务流程、绩效考核等用工制度上存在一定的缺陷。
（二）人才浪费严重
随着我国科教兴国和人才培养战略，国家培养了一大批各类的企业管理和技术人才，大量人才的涌现成为了企业发展的人力保障，但如何培养和运用好人才却成为了企业人力资源优化的新课题。随着市场经济和人才流通机制变化，很多高素质人才已经逐渐利用现代网络等信息化平台显现出来。然而对一些传统企业在人才的选用和使用上还存在诸多弊端，例如一些企业过于追求高学历人才的使用和引进，往往忽视了技能型人才的发现和使用；一些企业过于将人才的专业性进行了绝对区分，往往忽视了复合型人才的培养和使用；一些企业受传统观念的影响，企业干部和技能职业存在“只升不降”弊端，不但使人力资源没有得到充分的发挥，还影响了企业人才的开发。此外还有一些体制上的弊端造成一些专业性较高的人才没有办法施展或存在阻力。
（三）缺乏远期人力资源规划
人力资源规划是企业人文效益和人力资源发展的重要因素，其不仅可以掌控人力资源配置，也是实现企业可持续发展的重要手段之一。对于一些传统企业尽管人力资源规划已经被纳入管理范畴，但是仍有一些企业在人力资源规划方面却存在很多问题并缺乏远期规划。例如有些企业用工采取“现用现招”方式进行用工招聘，缺乏人力资源远期规划导致一些员工用时缺乏，不用时闲置；一些企业人力资源规划存在形式主义，用人时眉毛胡子一把抓，并没有严格按照人力资源远期规划进行人力资源配置。
三、企业劳动用工配置原则
对于企业劳动用工的配置不仅决定了企业现有生产效益同时也影响企业远期发展的经营效益，科学地对企业劳动用工进行配置避免人力资源冲突提高人力资源利用效率，对于企业的生存及发展起着至关重要的作用。特别是现代化企业随着自动化程度和科技含量的提高要充分挖掘企业人力资源潜力，做到人尽其才，充分保证劳动用工的有效配置前提下，降低人力资源成本，最大限度地发挥人力资源的作用。然而，如何实现科学合理的劳动用工配置，可以遵循以下原则：
（一）整体强化
人力资源整体性强化是企业劳动用工的重要配置原则之一，人力资源整体功能性强化，从整体的角度出发，不断提高企业员工的整体综合素质，不断提高企业员工整体专业性技能，开发潜能，使人力资源充分高效进而降低整个企业的人力资源成本，提升整个企业人力战斗力，最大限度的发挥人力资源的作用。
（二）动态调节
人力资源动态调节是提高企业员工整体素质和激励人才潜能开发的有效手段，同时企业的业务变化与升级必须使人力资源处于一种动态的组织环境之中，员工需要在不同的环境和业务更新中不断地调整和优化。动态原则就是与时俱进，在企业人员或岗位需求发生变化时，尽力保证合适的人工作在合适的岗位上。
（三）层次对应
企业类型不同，企业岗位设置不同，企业岗位层次效能不同等决定了企业人力资源的配置必须服从层次对应原则。每个岗位的业务性质对员工技能水平提出了不同要求，人力资源的优化配置，必须做到能级对应，使每一员工的技能水平与之工作业务相互配套。
（四）远期规划
企业人力资源的配置规划，在充分考虑现阶段用工效能的同时，还必须考虑应远期资源配置计划与项目实施方案选择、项目进度计划、成本和财务计划之间的制约关系。人力资源远期规划须纳入远期，并科学动态调节，使人力资源合理使用不浪费。
四、企业劳动用工优化及总量控制
（一）树立正确的管理理念
树立正确的管理理念并付诸实践，依托信息化和自动化带来的生产力驱动推行现代企业管理模式是企业发展的基础。为此企业劳动用工必须在建立现代企业模式的基础上推行与之相适应的劳动用工规范和人力资源配置。此外，企业还必须加强人文理念和企业文化建设，建立科学规范现代化的人力资源管理部门，依托信息化和现代管理理念手段加强对员工的心理疏导和提高员工的归属感，避免高素质人才流失，创建良好的企业环境和工作氛围，保证劳动用工良性循环。
（二）建立和完善考核激励制度
建立和完善考核激励制度是企业完善优胜劣汰用人机制，提高企业效益，优化劳动用工成本的有效手段。对于考核机制的完善，企业要突破员工身份的界限，依照《劳动合同法》合理安置不合格员工，要根据员工业绩、综合素质、环境因素等综合评定员工的业绩考评，建立科学合理的奖罚制度，最大限度提高员工的工作积极性。
（三）建立远期人力资源规划与培训制度
建立远期人力资源规划与培训制度是企业远期节约人力资源成本、控制劳动用工总量的有效手段。企业必须着手远期生产规划，依据经济和行业发展趋势制定好企业远期劳动用工成本的规划。此外加强员工培训，以岗位需求针对性提高员工业务能力，提高劳动用工的高效性，保障劳动力水平与企业的发展和提高始终保持健康协调，避免劳动力更换频次，直接降低人力资源成本。
五、结语
企业用工的总量控制与人力资源配置优化对企业的发展都具有十分重要的影响，不论是企业的短期效益还是长期发展，企业的用工制度和人力资源配置与其紧密相关。因此企业在完成现代化生产发展的同时必须提托现代企业劳动用工配置原则树立正确的管理理念、建立和完善考核激励制度以及建立远期人力资源规划与培训制度来进行人力资源优化和总量控制。使人力资源配置与企业现代化发展协调统一，为促进企业长期可持续发展提供坚强动力。。
参考文献
[1] 吉毅.试论中小型化工企业人力资源管理[J].北方经贸.2014.
[2] 周光辉.中小化工企业人力资源管理研究[J].经营管理者.2009.
关键词：电力施工企业；员工激励；反馈机制
作者简介：高斯（1981-），男，湖北宜昌人，中国能源建设集团广东火电工程总公司，经济师。（广东 广州 510730）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）23-0133-03
电力工业是我国国民经济和社会发展的基础性行业，自2002年我国电力体制改革之后，我国的电力工业实现了快速发展，取得了显着的成绩，为我国国民经济持续发展提供了坚实保障。随着改革的进一步深入，我国电力行业正面临一些新问题和新情况。其中，员工的激励不足问题首当其冲，也已成为制约我国电力行业健康发展的阻碍。电力施工企业作为我国电力行业的重要组成部分，为我国电力行业的发展作出了巨大的贡献，其发展的好坏也关乎我国电力行业的发展前景。因此，研究电力施工企业员工激励问题具有重要意义。本文的研究对象中国能源建设集团公司下属火电工程总公司（原名为“广东火电工程总公司”）是广东省著名的大型高水平电力施工企业，原来隶属于广东省电力工业局，2002年“厂网分开”时划归至广东电网公司，2011年实施主辅分离后，现在隶属于中国能源建设集团公司。主辅分离后公司步入了更快的发展轨道，然而公司原有的员工激励措施却存在诸多不足，现已成为公司持续高速发展的阻碍。为了留住并激励高水平员工，公司急需改善激励措施，提高员工满意度。
一、员工激励文献回顾
激励理论所研究的问题是如何通过各项措施满足人的各类需要，从而调动人的积极性和创造性，实现组织的既定目标。关于对员工激励的研究由来已久，经济学家、管理学家以及心理学家为激励理论的发展提供了丰富的理论来源和实证。各种各样形形的激励理论不断出现在经济学和管理学著作之中，目前比较流行的分类方法是把激励理论分为三大类，分别是内容型激励理论、过程型激励理论和新激励理论。
1.内容型激励理论
内容型激励理论往往作为激励研究的起点，即从满足人类的需要出发研究激励措施和作用。内容型激励理论主要包括：马斯洛（Maslow）需求层次理论；赫茨伯格（Herzberg）双因素理论；阿尔德佛（Alderfer）E.R.G理论；麦克莱兰（Mccleeand）后天需要理论。
2.过程型激励理论
过程型激励理论的侧重点在于对受众者的心理过程进行研究，从受众者产生一定的动机到采取适当的行动。过程型激励理论主要包括四类：海德（Heider）动机归因理论；洛克（Locke）的目标设定理论；斯金纳（Skinner）的强化理论、弗鲁姆（Vroom）的期望理论；亚当斯（Adams）的公平理论。
3.新激励理论
运用经济学方法分析激励问题为激励理论研究带来了新的视角，由此产生了一个新的经济学分支，一般将之称为激励经济学（the economics of incentives）或信息与激励经济学（the economics of information and incentives）。此领域关于激励理论的研究大多基于委托—理论。委托人雇佣人并赋予其一定的权利，代表自己行动。然而委托人和人之间的目标函数往往不一致，委托人可能以利润最大化为目标，人可能怀有其他的目标，这些目标可能与委托人的目标相互冲突，由于委托人往往无法实现对人的完全监督，因此人有事后隐藏自己行动的激励（道德风险）。
（1）传统的委托—理论。委托—问题可以简单地总结为：委托人根据人所有可能的行动和反映设计一个激励合同（报酬支付）。委托人考虑到自身的收益和成本（给人支付的报酬）最大化期望效用。因此委托—问题最终归结为求解一个受约束的最优化问题，其中约束条件有两个，即必须满足人的参与约束（participation constraint）和激励相容约束（incentive compatibility constraint）。因此，一个最优合同的设立（报酬支付方案）即是此问题的核心。采用此类方法的学者为Spence and Zeckhauser（1971）。他们研究发现，在满足参与约束和激励相容约束的条件下，委托人预期效用最大化的激励合同中，人必须承担部分风险。如果人是风险中性的，最优合同则是由人承担全部风险并赋予其剩余索取权。
早期的研究大多假设人仅仅从事单一工作，因此，人最优努力程度的选择唯一。但实际情况下，人往往从事多项工作，或从事一项工作但涉及的维度是多方面的。一个有趣的问题是当人从事多项工作时，经典的委托—模型所获得的结论仍保持不变吗？Holmstrom and Milgrom（1991）得出的结论是：当人从事多项工作，简单委托—模型得出的结论可能不再适用。他们的研究发现，在某些情况下，固定工资合同可能由于基于可观测变量实施奖励和惩罚的激励合同。这也就解释了为什么固定工资合同仍广泛存在，以及为什么有时候让一个人专门从事一项工作更好，即使专业化本身并没有带来效率的极大提升。Holmstrom and Milgrom（1994）扩展了此前的研究，解释了为何雇佣关系不同于契约关系，他们的研究发现，企业可以通过对雇员自由行动的约束提高公司内部激励的有效性。
（2）股权激励理论。股权激励作为新激励理论的重要组成部分，逐渐成为学者们对激励问题研究的焦点。Hall and Murphy（2003）认为公司发行期权是最有效的吸引新成员。挽留和激励老员工的方法。Ittner et. al（2003）的研究发现，对于风险规避程度较小的人来说，以期权为基础的合同要比其他类型的合同更具吸引力，尤其是对于那些拥有高技术水平的员工来说，此类合同更能吸引他们。Oyer and Schaefer（2005）的研究发现，由于劳动市场存在信息不对称性，公司要寻找适合的员工存在一定的困难，而股权却能够起到搜寻适当员工和将员工进行分类的作用。因为部分员工会发现，以股权为基础的契约要比其他形式的契约更具吸引力。此外，使用股票期权作为激励的企业能与那些未进行股权激励的企业区分开来，向企业的外部投资者传递一个信号，表明他们能进行有效投资。
员工激励问题一直是我国国有企业（央企）所面临的一个重要问题。改革前，我国绝大部分国有企业都缺乏基本的激励机制，而实施改革开放以来，激励措施逐步建立起来，然而像电力施工企业这样的传统基础工业企业，激励措施往往缺乏战略性。本文借鉴了这些激励理论的新的研究成果，在激励机制设计过程中提出了一系列的新的、更为有效的激励措施，这些激励措施对于电力施工企业和其他基础性工业企业具有良好的借鉴意义。
二、电力施工企业员工激励现状分析
为了解电力施工企业员工激励现状，对广东火电工程总公司进行了调研。调研结果发现，目前公司的激励政策存在以下不足：
1.激励措施以薪酬激励为主，其他激励措施发展较慢
从公司的绩效考核和激励文件得知，目前公司还以薪酬激励为主、其他激励措施为辅的激励方案，并且非物质激励措施发展缓慢。作为中央企业中的一员，公司将薪酬设定往前推了一步，更细致地划分了薪酬的组成。在绩效考核体制下，员工年薪=基本年薪+管理年薪+经济考核年薪+超额利润奖励，而不再是传统国有企业的两步制，即总收入=基本工资+奖金。这可以说是薪酬激励方面的一个创新。然而在其他激励措施方面，公司推进缓慢。在非物质激励措施中，公司仅仅只有旅游、个人评先和个人教育等几个规定，而且整体看来属于低水平的非物质激励。人才快速培养可以视为公司在吸引和留住年轻才俊的一大创新型激励措施，但是此措施刚刚开始起步，许多规定和细节都没考虑清楚，对青年才俊的激励作用还不得而知。
2.激励缺乏反馈机制，或是反馈滞后
反馈性是激励管理的重要原则，然而公司在实施激励管理过程中的做法与其他一些传统国有企业非常相似，常常是使用下达命令的方式，缺乏与员工的有效交流。因此，员工的真实想法往往被忽视了，在这样的大环境下制订出的激励措施看上去很好，很符合民众心理，但实际上效果往往不佳。从公司绩效考核和激励的相关文件可以看出，公司的这些政策规定都是自上而下的，没有体现员工的真实需求，因此，这些奖励措施所带来的激励作用往往不会太好。
对做出成绩的员工实施奖励很重要，但是奖励的时机更为重要。公司的奖励政策中，对员工的奖励一般是实施年度奖励。这种奖励措施有一个很大的缺陷，即激励对员工行为的反馈滞后，这种滞后带来的效率损失是明显的。因此，在国外一些激励研究中，学者们不仅研究采取何种激励措施，而且还研究最优的激励时间，一般来说最优激励时间应该是在员工做出某一件有利于效率提高的行动之后，这样有助于员工重复做出有助于提高效率的行动。
3.激励制度不完善，缺乏现代激励措施
公司员工激励措施规定仅仅是作为公司绩效管理的一个部分包含在绩效管理的文件之中，规定不够详细，缺乏系统性。在现代企业管理中，激励往往作为企业所有者提高自身利润的重要措施，一般有丰富而详细的关于激励的政策规定，以便让企业的管理者和员工按照委托人的目标行动。股权激励成为近十几年来激励研究的一个新领域。股权激励的一个优势在于缓解了委托—问题，在信息不对称下，风险中性的委托人（国家）和风险规避的人（国有企业管理者和员工）签订合约，结果必然是委托人承担了全部的风险。然后实施股权分配方案让人的未来收入和未来公司的经营业绩息息相关，这为人专注于公司业绩提供了有效的激励。
三、电力施工企业员工激励体系优化的政策建议
针对电力施工企业员工激励现状和不足之处，激励体系的总体构想是继续保持和发展以薪酬激励为核心的内容型激励措施，丰富和发展其他形式的内容型激励措施，开发出更多符合员工更高一级需求的激励政策，留住高水平员工。在过程型激励方面，设计出的激励方案要满足员工的公平感，让员工有稳定而明确的期望，无论是正强化措施还是负强化措施都应该用规范的方式明晰化。此外，公司还可以参考现代上市公司股权激励措施，将新激励理论中广为流行的做法引入到本公司的人才激励体系建设之中。
1.内容型激励多样化
内容型激励的主要内容是设计出的激励措施能够满足员工的需要，这种需要在马斯洛的理论中是更高一级的尚未满足的需要，因为只有尚未满足的需求才对员工有强烈的激励作用。由于不同员工实现的需求层次不一样，所以内容型激励也应该多样化，对于不同层级的员工设置不同层级的内容型激励措施。对于本研究所关注的战略性人才的激励，麦克莱兰（Mccleeand）后天需要理论可以作为激励机制设计的主要参考点，公司较好地实现了对企业长期发展具有战略作用的高级人才低层次的需要，因此成就的需要成为他们最为关心的因素，公司对这种类别的员工实施激励，让他们有机会取得成功、实现自身价值并获得成就感就显得异常重要。
2.过程型激励规范化
过程型激励往往被国有企业所忽略，公司激励政策中对于过程型激励考虑的并不多。对过程型激励的考虑过少，也使得目前公司人才激励中的问题主要暴露于过程型激励方面。公司中优秀员工的不满主要源自于不公平感，而这种不公平感的产生则主要归咎于公司对过程型激励方面缺乏考虑。
公司在未来过程型激励的设计方面要严格地将正强化、负强化措施和标准规范化、制度化。企业组织中对员工的正强化主要表现为加工资、升职、获得表扬、委以重任和获得外出培训机会等等。而企业组织中对员工行为的负强化则主要表现为扣工资、罚款、警告、责备、降职、短暂停职等，在某些时候不进行奖励或是不给予任何表示也是负强化的一种。公司只有明确正强化和负强化才能引导优秀员工朝着公司的战略目标而努力。
公司在设计过程型激励过程中要注意考察员工的公平感，优秀的员工时时刻刻都在进行着比较，与本公司内部其他员工进行比较，与本公司之外的员工进行比较，与自己的过去进行比较。如何设计激励措施，让员工在多维度的比较中获得公平感也是公司激励所要关注的重要问题之一。与外部员工比较，发现自己面临不公平将导致优秀员工离职，进入竞争对手的企业之中；与本企业同行比较，感受到不公平则会导致其努力程度下降，或是离职以谋高就。与过去的自己相比，如果出现了不公平感，那么工作的积极性也会显著下降。公司在设计过程中可以采用一些特殊的方法，使得员工实施比较时出现困难，比如采用一些物质上的、福利上的激励措施，让员工难以实现精确的比较，从而抑制不满意感的产生。
3.实施激励反馈机制，建立现代激励制度
公司实施员工激励措施的主要目的是使员工感受到激励，从而产生努力工作的动机。这种激励机制发挥作用的首要前提是它能够符合员工的需要。比如一个希望获得升职的员工肯定不会满足于奖金的部分增加，一个希望获得外出旅游的员工对于公司奖励的一台电视机可能并不太感兴趣。因此，激励措施的好坏不是有设计激励措施的人一次决定的，而是通过员工的反馈，不断地修正，而逐步完善的。这也决定了一个大型的公司不能仅仅使用一套激励机制，而要制定出符合不同层级、满足不同偏好的激励机制，且要及时吸纳员工反馈的意见并做出改变。现代激励制度的一个重要特征是给予人期权收益。给人分配股权现已成为上市公司实施股权激励的重要措施，公司可以参考这一做法，为本企业优秀人才配给以公司未来收益为主要内容的期权分红，使这些优秀人才的目标与企业的战略目标一致，降低优秀人才的离职率。
参考文献：
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[4]Hall B J and Murphy K J.The trouble with stock options[J].NBER Working Paper，2003，（6）.
关键词 基础管理 科学管理 深水区
中图分类号：F239.6 文献标识码：A
基础管理是指通过对企业内外活动及其活动间关系的分析，找出其属性、特点及其活动规律，然后对其进行有效组合和规律化管理，实现企业活动整体效率和效果最大化。
一、坚持以基层基础为着力点，推进科学管理上水平
基础管理落脚于基层，它要求我们坚持问政于基层，问计于职工，需要广泛开展基层调研，在此基础上，可以明确了推进基础管理进入“深水区”的“1457”工作思路和措施（即“1个”方法，PDCA闭环管理理论，分析实施评估改进。“4个”方面，我学到了什么，谈认识；我有哪些差距，找短板；我要做什么，寻对策；我能承诺什么，出亮点。“5个”表征，在弥补差距上有进步、在解决问题上有进展、在消化矛盾上有突破、在管理方法上有创新、在实践应用上有特色。“7个”路径，解疙瘩，卸包袱，轻装上阵进入“深水区”；理思路，找对策，目标引领进入“深水区”；下决心，早决策，领导集体带入“深水区”；统思想，互沟通，部门联动进入“深水区”；争主动，抢机遇，关键部门先入“深水区”；树典型，出亮点，示范作用进入“深水区”；找坐标，建标准，全员管理进入“深水区”）。
确定了工作思路和措施，可以根据上级调研意见，省局“深水区”相关文件精神和企业实际，确定了“1454”工作方法（即围绕基础管理全面进入“深水区”“1个”目标，抓住管理所、市场部、稽查支队、卷烟物流中心“4个”关键，强化效能、管理、资源、技术、规范“5个”保障，突出考核、政策、典型、增值“4个”激励）和“三转一想”（服务围绕基层转、管理围绕基础转、措施围绕目标转，想一想工作中还存在哪些问题需要解决）工作思路，明确以“领导作表率沉下去、基层抓关键动起来、机关保障强支撑转起来、绩效考核强激励活起来”为工作重点的实施方法。
二、立足基层，真抓实干，促进基础管理全面进入“深水区”
事业靠干，工作靠抓，实干兴邦，空谈误国。基础管理进入“深水区”，说到底是要求我们进一步把心思凝聚到事业上，把精力集中到办实事上，把功夫下到抓落实上，把本领用在促发展上。一句话，就是要强化实干之功，不断提升执行力，把基础管理抓好。
（一）树立责任，深入基础，接地气有底气。
基础管理工作能否深入、能否取得实效，关键要把践行群众路线、锤炼党性、改进工作作风贯穿于基础管理进入“深水区”全过程，真正树立真抓实干的工作作风，推动基础管理深度掘进和管理创新全方位拓展。按照基础管理全面进入“深水区”的要求，鄂州烟草党组成员都兼任基层管理所（市场部）第一负责人，每周抽出2天时间，自带洗漱及被褥用品融入基层生活，与一线职工同吃同住同办公。经过七个月来的基层挂职经历，特别是在面对面与客户交流、心连心与员工沟通时，笔者深深感受到客户对烟草融洽信任的朴素情感，体会到员工对工作认真负责、对同志真诚关心的朴实情怀，也看到了基层存在的一些亟待解决的问题和困难，认识到挂职和挂点是两个不同的概念，挂职就是要实实在在的负起责任，带着对客户、对员工的真情实感靠前指挥，对基层单位业绩指标提升、工作方法改进和职能转变、员工思想素质和业务能力提高负有主要责任，这是我们责无旁贷、不容推卸的责任。如：我们在基层市场部调研中发现，鄂州的人均销量、持证率还没有达到全省的平均值，还有较大的工作提升空间和增量潜力。通过市场摸底分析，我们增添了完成任务的信心，对企业发展有了底气。
（二）沉下心工作，带着目标诊市场，练就本领提高效率。
作为公司管理层，日常事务性工作繁忙，如何处理好本职与基层工作的矛盾是面临的两难选择。在实际工作中，放下架子虚心向市场学、向客户学、向基层员工学，说明白话，做明白事，交明白账，帮助、指导、督促基层单位推进基础管理工作。
一是 “四诊”摸清市场基本状况。按照“望、闻、问、切”四步工作法为切入点，与市管员、客户经理一起深入一线市场走访，掌握第一手市场信息和情况，查找在基层基础管理中存在的问题。二是“五抓”了解基层实际情况。抓卷烟销售，参加周例会沟通情况，共同查找分析问题，采用绩效看板进行排名激励，同时在促销方法上进行点评指导；抓市场管理，结合市场情况、零售户分类、地域特点建立市场监管长效机制，每月挑选2―3户重点违法户制定打击方案，打击一个、威慑一方；抓设施配套，对基层所部开展基础设施调查，配齐基层工作生活设施，尽力改善基层条件，使员工安居乐业，既安身又安心；抓制度建设，紧密结合基层实际，对基层的安全、卫生、纪律、岗位职责、信息沟通、处突应急、例会制度等进行了摸底研讨，建立和完善基层相关制度8个，使基层基础管理的软硬件都硬起来；抓环境卫生，引入“7S”现场管理标准，保持办公环境卫生达标，营造干净、舒适的基层工作环境。三是“三提”掌握员工精神状态。提振员工思想，分别与职工进行谈心，收集员工意见建议，掌握思想动态，了解员工心声，在工作、生活上关心基层人员，调动工作积极性；提高工作效率，加强员工值班考勤管理，基层人员一周回城一次，车辆不允许回城停放，把精力放在工作上，不当走读生。提升业务能力，要求基层人员对本职工作、辖区情况、任务目标等必须做到一口清，结合实际组织基层员工开展形式多样的业务技能培训，增强员工应对复杂市场局面的应变能力，在全市。通过白天共同走访客户，晚上一起谈心学习、分析市场，确保基层员工“状态好、情况清、措施实”。
（三）管理动起来，带着问题解难点，建立了机制激发士气。
基层单位处在工作第一线，直接面向市场、面向零售户，要掌握市场真实状况和基层实情，必须沉下身子，真抓实干，针对基层基础薄弱环节开展工作，争取每月都要帮助基层解决一些实实在在的问题。
一是突破有效满足市场需求的热点，构建品牌评价模型。管理层带领营销团队，结合市场走访经验，建立品牌评价模型对在销品牌进行分析诊断，健全品牌引进和退出机制，提高重点品牌的货源满足度和适销品牌的市场集中度；提高客户经理、电访员的营销艺术，对“1916”、中华等高端品牌扩点增量销售，积极引导零售户把培育和销售重点品牌作为提高盈利水平的支撑点；联合工业企业开展基层市场调研，对价格波动、销量下滑和社会库存偏大的品牌，及时进行分析诊断，制定维护措施，避免重点品牌出问题，确保品牌健康发展。二是围绕转变客户经理职能的重点，建立市场价格和客户盈利水平监测体系。针对客户普遍反映卖烟不赚钱的问题，经实际市场调研，发现很多客户只是抱怨价格不高，对赚多少钱、哪些品牌是主要盈利来源含糊不清，客户经理更是难以掌握实情开展针对性工作。根据调研，我们在全市建立市场价格和客户盈利水平监测体系，对各卷烟规格的真实市场条包价、零盒价以及条盒销售比重进行抽样调查，用市场价格计算客户真实盈利，改变过去按零售指导价推算客户理论盈利的做法。客户经理可以依据监测体系判断某片区某卷烟规格的市场价格走势，有针对地建议客户调整经营品种，购进满足市场需求、盈利水平高的品种，把客户经理职能转变到指导客户经营，帮助客户赚钱上来。如我们在监测中发现临江片区5星户价格指数仅为91%，调查证实少数大户在低价竞销，扰乱市场秩序，我们对该大户出现黄色预警的软、硬珍品黄鹤楼、精品红金龙等规格停止投放，同时安排市管员全天候盯防，使其不能、不敢违法批发，专销结合维持市场价格。三是针对农村零售户存款难、资金结算的难点，推进卡卡转账试点。针对农村零售户反映的存款难、资金结算不便的困难，按照省局部署推进“卡卡转账”试点，积极与邮政储蓄银行协作，布设转账代办点20个，为146户零售户提供电话转账，同时联系各金融机构为客户提供金卡“VIP”、自助存取款一体机、烟草联名卡等个性化服务，一方面使客户能就近开户、就近存款、自主结算，解决农村银行网点不足的问题；另一方面减少了客户存款次数和订单作废率，减轻了客户经理、电访员催款的工作量，实现客户、烟草、银行“三方共赢”。
（四）夯实基础，设法促销，建立实网。
面对今年卷烟销售乏力、增速放慢的严峻形势，我们组织营销人员积极应对，创新工作思路，采取有力措施，更加突出市场导向，全力推进卷烟销售。
关键词:平衡计分卡;国有企业;绩效评估
一、国有企业绩效评估的意义与现状
政府对国有企业的管理,已由过去层层审批、干预企业经营的直接管理,逐步转向宏观调控、政策导向的间接管理。在新的政企关系之下,开展企业绩效评估,按照市场经济要求,发挥政府对国有企业的监督职能,建立企业激励和约束机制,是经济体制改革的客观需要。因此,在我国市场经济条件下,对企业实施绩效评估,实质上是按照市场经济要求实行的一项企业监督管理的新制度。它是市场经济条件下国家间接管理国有企业的有效方法,是促进建立企业激励和约束机制的重要手段,有利于正确引导企业的经营行为,并建立起相应的激励与约束机制。对企业实施绩效评估,提供和评估结果,将企业的真实情况提交给有关方面参考或公之于众,一方面可以强化对企业的外部监督和社会监督,另一方面也能使企业更加注重改善其市场形象,有助于提高其市场竞争实力。
绩效管理的有效性体现了企业战略执行的能力,而绩效管理的重点是建立科学完善的绩效评估体系。然而,我国的国有企业在这方面做得不尽如人意,影响了企业竞争力的形成和长远的发展。常见的问题如下:
1.以收益为基础的财务数字,仅能够衡量过去决策的结果,却无法评估未来的绩效表现,容易误导企业未来发展方向。
2.财务指标是根据传统的会计报表数据计算而得的,由于传统的会计报表完全按有关的会计原则来编制,无法按经济环境或经济政策等因素来调整有关数据,使指标值与企业实际运营情况有一定差距。
3.以财务指标为中心的绩效评估造成评估结果的片面性,容易使企业经营者过分注重短期财务结果,对其经营行为产生误导,同时可能引起企业经营管理人员操纵财务数据的强烈冲动。
4.对企业发展能力在绩效评估中的重要性重视不够,导致企业对客户、市场和企业职工的忽视,说明整个绩效评估重点关注的是短期的战术而不是长期的战略。
5.指标过分侧重于经济效益,忽视了社会效益等其他方面,而国有企业有着“企业性”和“公共性”两个方面,所以对其评估也必须从经济目标的实现和社会责任的履行两个方面同时进行,而这正是目前绩效评估体系的一个重大缺失。
企业绩效评估是企业发展过程中的关键环节之一。建立和完善一套评估大型国有企业绩效的体系,以便对其绩效作出准确评估,是一项非常重要和严肃的工作。目前的文献对平衡记分卡的应用作了一定的探讨[1][2][3],但专门针对国有企业的研究不多。本文在这方面进行了一些有益的探索,考察利用平衡计分卡理论进行国有企业绩效评估的要点。
二、平衡计分卡理论综述
平衡记分卡绩效评估体系是20世纪90年代由美国学者Robert S.Kaplan和David P. Norton提出的。传统的绩效评估指标主要是财务指标,注重对结果的反映,带有静止、单一和被动反映的特点,不能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机的融合。平衡计分卡从财务、客户、内部经营过程及学习与成长4个维度说明企业的远景与战略。
1.财务维度。平衡计分卡保留了财务评估,因为财务评估在对已实施的行为的总结上很有价值,而且是其他几个衡量方面的出发点和落脚点。财务业绩评估可以指引企业的战略,检验经理层和行政部门是否对底层的开发有贡献。财务目标经常和利益(销售收入、资本回报、经济价值增加等)的评估相关联,从而反映出企业绩效的全貌。财务业绩指标主要包括:(1)收入增长指标;(2)成本减少或生产率提高指标;(3)资产利用或投资战略指标。当然,也可以根据企业的具体要求,设置更加具体的指标,如经济增加值、净资产收益率、资产负债率和现金流量净额等。但是,平衡计分卡运用这些财务业绩指标对企业经营业绩所进行的评估与传统的企业经营业绩评估有着较大的不同。主要表现在平衡计分卡根据企业处于不同发展时期的不同要求,相应地选择财务业绩指标,因此平衡计分卡方法更符合企业的实际情况。
2.客户维度。在买方市场下,如何吸引客户,如何让客户满意,对企业的生存和发展至关重要。平衡计分卡在此能发挥重要作用。通过对客户维度的评估,可以显示出客户的忠诚度以及使客户转移的各种因素,权衡对战略执行的程度和是否有效驱动了未来业绩。客户方面业绩指标主要包括:(1)市场份额,即在一定的市场中(可以是客户的数量,也可以是产品销售的数量)企业销售产品的比例;(2)客户保持率,即企业继续保持与老客户交易关系的比例;(3)客户取得率,即企业吸引或取得新客户的数量或比例;(4)客户满意程度,即反映客户对其从企业获得价值的满意程度,可以通过函询、会见等方法来加以估计;(5)客户盈利率,即企业为客户提品或劳务后所取得的利润水平。用于衡量客户方面业绩的这些指标,系统地反映了企业在市场中为客户提供了什么样的价值,处于什么样的竞争地位。通过运用这些指标,平衡计分卡就能够从客户方面对企业收入的主要来源及盈利能力加以系统评估,从而使企业的经营战略转变为以客户和市场为依据的具体目标。
3.内部经营过程维度。内部经营过程维度显示了平衡计分卡与传统的评估方法在追求业绩评估上两个本质的区别:其一,传统方法聚焦于开发现有的流程,而平衡计分卡评估则关注以满足客户和财务为目标的,由创新至售后服务的完整流程;其二,传统的方法侧重于提交目前的产品和服务的流程,而平衡计分卡注重对研发过程的评估。内部经营过程业绩指标主要包括三个方面:(1)评估企业创新能力的指标,如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例和在投产前需要对设计加以修改的次数等;(2)评估企业生产经营业绩的指标,如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等;(3)评估企业售后服务业绩的指标,如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率和客户付款的时间等。平衡计分卡运用这些业绩指标,就能够对企业的竞争优势,包括创新能力、讲求质量、缩短生产周期、提高生产率、降低成本等方面进行系统评估。
4.学习与成长维度。在学习与成长维度中,组织确认了对目前和未来的成功最为关键的因素,对企业的持续开发能力进行评估。组织的学习与成长有3个来源:员工、系统和组织能力。相应提出的学习与成长业绩指标主要包括:(1)评估员工能力的指标,如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数和员工知识水平等;(2)评估企业信息能力的指标,如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等;(3)评估激励、授权与协作的指标,如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。平衡计分卡运用这些指标,就能够对企业的长期发展能力或创造未来价值的能力加以系统评估。
上述四部分内容虽然各自有特定的评估对象和指标,但彼此之间存在着密切的联系(如财务指标体系是根本,而其他三方面的指标体系则最终都要体现在财务指标上;各个评估指标之间存在着企业战略所体现的因果关系等),共同构筑了一个完整的评估体系。
平衡记分卡强调系统的管理理念,即强调平衡财务目标、市场经营、内部管理和企业成长四个因素对企业整体竞争力的影响。其核心思想是:企业必须不断创新与学习,持续改善企业内部运作流程,获得最大化的客户满意,才能够持久获得不凡的财务收益。企业的财务收益是和创新学习、内部经营、外部客户三方面高度内在关联的。与传统的绩效评估方法相比,平衡记分卡的推出是一个历史性的突破,它把传统意义上的绩效评估与企业的竞争能力、管理成效和长远发展规律紧密联系起来,从而通过多角度的权衡机制制约了管理者为追求部门短期利益而牺牲整体长远利益的片面与短视的行为。
三、基于平衡计分卡进行国有企业绩效评估的要点
平衡计分卡的实施没有固定的模板。不同的企业由于管理基础不同、员工素质不同、企业文化不同,具体实施的方法肯定也不同。在国有企业中,要成功运用平衡计分卡来开展绩效管理,就必须注意以下几点。
1.战略目标要清晰明了,能够被分解为定量和定性的关键绩效指标,并且能够层层分解到部门、工作组乃至员工个人。这样,战略目标可以自上而下地被分解,然后又自下而上地被实现。有些企业实施平衡计分卡的效果不理想,其中一个关键因素就是没有清晰、准确且相对稳定的企业战略。平衡计分卡理论的核心是企业组织的战略,它可以指导企业组织所有的行动和决策,确保全体员工上下一心。当然,没有战略也可以开发平衡计分卡,但它只能成为一个关键绩效指标考核系统或者利益相关者系统,与一个真正意义上的平衡计分卡所带来的效益相距甚远。
2.结合企业实际,量身定做。任何组织要应用平衡计分卡,都必须针对自身的情况量体裁衣,只能借鉴,不能照搬。我国的国有企业有着自身的特点,如果机械地仿效国外企业的做法,不可能得到良好的效果。一般来说,应该经过广泛的前期调研,紧密围绕企业战略和关键绩效指标来确定平衡计分卡的基本模型,再结合实际逐步完善。
3.企业应具有健全的、与实施平衡计分卡相配套的其他制度。首先,高层应给予充分的重视并亲身参与其中,给予大力支持;其次,赋予具体负责该项目的绩效管理人员足够的资源和权力,以确保信息收集准确,工作顺利进行。配套制度主要包括全面绩效管理制度、全面预算管理体系、内部信息平台的建立、清晰的岗位权责划分、标准的业务流程与规范、与绩效考核相配套的人力资源管理等。
4.坚持全员参与。平衡计分卡从战略的角度出发,关系到企业的方方面面,涉及各个子系统和分支系统。要设计出科学可行的平衡计分卡,并有效实施,离不开企业全体员工的参与。因为平衡计分卡的应用不但涉及企业发展的战略方向和整体利益,而且也涉及每一个部门、每一个团队、乃至每一个员工的工作和切身利益。企业要从始至终强调全员参与绩效计划的重要性,引导员工最终达到或超越工作目标。
5.加强对员工的教育,努力达到内部的有效沟通,减少横向壁垒。在企业战略管理中引入平衡计分卡,对国有企业来说是一种前所未有的创新,在实施过程中必然会遭遇困难和阻力。这些困难和阻力有来自于制度和执行力方面的,也有来自于员工方面的。部分员工在企业改革和创新过程中认为自身的利益受到了损害,对改革不满,甚至产生抵触情绪。面对这些现象,企业应加强对员工的教育,努力减少横向壁垒,让每一位员工都能够知晓企业的远景目标、战略措施和关键绩效指标以及与他们自身的利害关系,使他们都清楚地了解企业对他们的绩效期望,从而确保员工行为与企业的战略目标高度一致。
6.进一步提高会计信息质量。企业绩效评估的质量高低取决于评估基础数据的质量。而目前,国有企业会计信息质量低下的问题还没有得到根本解决,做假账的现象比较普遍,这会影响到企业实施平衡计分卡的效果。但问题的解决是一个渐进的过程,这就需要在设计业绩评估体系时,充分考虑国有企业会计信息质量的特点,科学设计指标,对受会计信息质量影响的要素予以修正或扣除,真实反映企业绩效,同时促进会计信息质量的提高。
7.将社会负担纳入评估体系。我国的国有企业既要面临激烈的市场竞争,又要承担安排就业、基础教育、提供社会等社会义务,因此,评估体系中应该包括国有企业的社会贡献程度。另外,企业的安全生产问题、环境保护问题也应该纳入评估,来考察企业的安全和环保意识。然而,平衡计分卡没有包含这些内容,在实际设计评估体系时可以将它们添加进去。
从企业的实践情况看,一般来说,设计平衡计分卡的指标体系时,设置25～30个左右的指标为宜。其中财务维度包含3～4个指标,客户维度包括5～8个指标,内部经营维度包括5～10个指标,学习与成长维度包括3～6个指标。总之,平衡计分卡的指标体系的设计,一定要突出重点,抓住关键,才能确保平衡计分卡的四个维度充分体现企业发展战略的意图和总体要求。
以广西某国有企业为例,该企业属传统轻工业企业,可构建表1的平衡计分卡对企业绩效进行评估,并指引企业的发展方向。
四、结论
国有企业改革正在向纵深发展,对国有企业绩效评估开展系统的探索与实践,可以促进国有企业经营机制的实质性转换,从而有助于解决国有企业的发展动力问题。平衡计分卡在保留了传统的财务指标体系的基础上,引进大量能对未来财务业绩进行考评的非财务动因(包括客户、经营过程、学习与成长等),并与企业信息系统相融合。利用平衡计分卡进行绩效评估,可以有效保障作为出资人的国家的利益,管理者也可以计量有关经营单位是如何为现在和未来的客户创造价值、建立和提高内部生产力,以及如何为提高未来经营效率而对人员、系统和程序进行投资。平衡计分卡作为一种先进而有效的管理方法,能够帮助企业最大限度地利用组织的有形或无形资产,不断提高组织的整体绩效水平,获得持久的竞争力,从而成为辅助我国国有企业改革和发展的有力工具。
参考文献:
[1] 常伟,刘智新.基于平衡计分卡的国有企业利益相关者激励机制的建立[J].科技管理研究,2004,(2).
