时间：2023-06-21 08:56:04
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业绩效考核的现状，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、绩效考核指标的相关理论
（一）绩效考核指标体系的构成
绩效考核指标体系由关键绩效指标（KPI）和一般绩效指标（CPI）组成。所谓关键绩效指标是指与企业发展战略直接相关的指标，是将企业发展战略进行分析、提炼、筛选而得出的指标，因此，可称之为“基于战略的指标”。
（二）绩效考核指标体系的层级设置
绩效考核指标是从企业战略出发，经过逐层分解落实到岗位的，因此，绩效指标体系应当从管理层次上加以描述。一般而言，绩效指标体系可分为三个层次：公司级、部门级和岗位级。三个层次的指标自上而下逐层分解，自下而上逐层支撑，为战略目标的实现提供有效的责任保障体系。鉴于各个管理层级的不同特点，其指标设计也存在各自的特殊性。
二、当今中小企业绩效考核的现状分析
（一）我国中小企业发展概况
改革开放20年来，我国的中小企业得到突飞猛进的发展。据国家经贸委提供的最新材料表明，目前全国工商注册的中小企业已超过1000万家，占总企业数的90%；中小企业实现工业总产值占全国的60%，实现利税占全国的40%；中小企业提供了大约75%的就业机会，占新增就业人数的90%左右；我国1500亿美元左右的出口总额中，约60%来源于中小企业。可见，中小企业对我国经济增长和社会发展起到了举足轻重的作用。中小企业已成为我国经济和社会发展中的关键因素，具有大企业无法替代的战略地位。然而，近年来，中国的中小企业亏损非常严重，目前，在国有企业的亏损中，有90%都是来自于县一级的中小企业。总而言之就是中国的中小企业数量多，但强势弱。
（二）有关中小型企业绩效考核的状况
（1）当今中小企业实施绩效考核的状况。目前我国的中小企业数量占全国企业总数的99%，中小企业在我国的经济总量中占有重要地位，对经济发展发挥着越来越重要的作用。然而通过网上的调查显示中小型企业实施绩效考核的状况（图1），目前进行绩效考核评价的中小企业比例仅为60%，没有或基本没有进行绩效考核评价的企业占被调查企业的40%，说明目前中小企业对绩效考核工作的重视程度不够，同时中小企业的绩效考核中还存在绩效考核标准不合理、评价内容不全面、评价指标体系不健全、评价方法不科学等问题。
（2）中小型企业实施绩效考核成败情况。经过调查，我们发现在当今60%实施绩效评价的中小型企业中只有50%左右的企业是算是上能成功实施绩效考核，明确绩效考核的。而另一半表面上实施的绩效考核，可实际上并没有发挥应有的用处，只是一个虚的形态。可见中小企业在实施绩效考核这一环节是薄弱的，并没有真正的领会到其中的意思，没有发挥他们的作用。特别是绩效指标的设置，大部分都是围绕着财务指标而设定的，没有实际的意义。
三、绩效考核改革研究
（一）解决绩效考核问题的对策
在绩效管理体系完善方案过程中，每年会有新问题，对这些问题要及时提出解决方案并补充到制度中，便于员工适时掌握新变化。完善的绩效管理体系，不仅只是如何进行任务分解、绩效辅导、考核和反馈，还应建立与之匹配的绩效考核结果应用体系，即确定了绩效考核结果后，对这些结果如何使用，须明确到制度中。绩效考核结果应用体系的建立，也是绩效管理体系的一个重要内容。
考核的目标应当清楚，不能盲目的追求完美而无止境的制定考核的指标，这样不仅操作起来麻烦，而且对于收集到的考核结果也缺乏可验证性。管理者应当制定少而精的绩效考核指标，这样不仅能达到预期的效果，而且也能节约不少的精力，来把更多的精力投入到工作中去。
（二）绩效指标的确定
绩效考核指标体系的设计是绩效考核中的难点和关键问题，指标体系的有效性和可操作性关系整个绩效考核的成败，因此也成为建立绩效考核体系的重要环节，也同时成为企业管理者们最关注的问题。如何选定绩效考核指标一向是令人力资源部门比较棘手的问题，不同的部门应该运用不同的考核方法。
我们可以采取调查研究的方式进行制定，首先我们对员工进行调查，听取他们的意见，而后对他们的意见进行分析和总结，筛选出比较好的意见进行制定，而小的指标我们可以根据当月的一些情况适时的提出来进行评价，是灵活性的指标，小指标的完成企业也应当给予一定的奖励，这样才能够更好的激励员工进行工作，小指标的设定也是应当具有逻辑性的，设定的小指标是应当能够促进大指标的完成的。另外企业也可以将员工分为少数的几个小组，可以给最优秀的小组制定指标（这个指标的完成是有丰厚的奖励的），同时其他的小组也可以去挑战这个指标，完成也可以得到奖励，这样企业中就存在了竞争，竞争能够更好的促进员工自身的发展，可以为企业创造更多的优秀人才，更加的有利于企业的发展。
四、结论
目前我国的中小企业在我国的经济总量中占有重要的地位，对经济发展发挥着越来越重要的作用。但由于中小型企业一些自身因素的限制和缺乏经验知识，导致我国中小型企业的绩效考核体系比较混乱，中小型企业的发展过程中出现越来越多的问题。本文主要针对中小型企业的绩效考核改革来展开研究的，通过分析当今中小型企业的发展状况和绩效考核的状况，以及调查访问，提出当今中小型企业存在的一些问题，来建立适合自身的指标和考核体系，我相信随着我国中小型企业的不断发展，自身考核体系的不断完善，中小型企业会克服重重困难获得成功的。
参考文献：
[1]刘艳红.中小企业如何建立有效的绩效考核体系[J].江苏商论，2005.
所谓的企业绩效管理就是指在企业管理中将人力资源作为管理的中心，并且促进人力资源管理的各项工作结合在一起，比如将人员的招聘、员工的配置、员工的福利和薪酬、干部的选拔等联系在一起，最终实现绩效管理的最优化。良好的企业绩效管理可以充分激发员工的主动性、创造力和积极性。因此，在县级供电企业的绩效管理中要充分考虑投入和产出，用先进的人力资源管理替代传统的人力资源管理，进而将绩效管理的作用充分发挥出来。当前的电力行业由于自身的垄断性，导致企业的发展出现了许多问题，比如企业的绩效管理理念不强、电力行业的员工素质偏低和难以在企业运行中采用先进的管理技术。
一、当前县级供电企业绩效考核管理现状分析
1.采用目标责任制进行绩效考核
随着市场的变化和分配制度的变化，供电企业从实际出发，根据市场需求和企业发展目标，企业通过建立定性和定量相结合的考核制度对经营者的业绩进行考核，定量化的考核内容主要包括供电企业的资产经营状况、领导班子的廉政建设和安全生产等方面，并采取分级实施和考核的策略，定性化的考核主要通过对经营者的述职报告进行考核。采用目标责任制进行考核可以明确找到评价对象，并建立清晰的评价体系。
2.采用员工绩效考核的模式
除了要对县级供电企业的经营者采取必要的绩效考核制度，对供电企业的员工也要采取绩效考核，实现员工积极性和主动性的提高。在对员工进行绩效考核时主要对其核心胜任能力进行考核，比如对中层及以上的员工的绩效进行考核时，不仅要包括对精神文明和工作绩效的考核，还要对其组织能力和政策水平进行考核；而对于一般的员工进行考核时只需要考核其工作绩效、综合能力和工作态度。通过对不同的工作群体采用不同的绩效管理方式和方法对促进县级供电企业的业绩提升具有推动作用。
二、当前县级供电企业绩效考核管理存在的问题
1.绩效考核的标准不够统一
目前的县级供电企业在进行绩效考核管理时，往往采用的考核体系都是类似的，难以根据企业部门的差别采用具有针对性的绩效考核管理方法，表现出绩效考核时以定性为主、定量为辅的考核模式，难以产生准确、真实和客观的绩效考核结果。绩效考核管理的最终目的是促进企业员工认真履行自己的工作职责，虽然对员工进行绩效考核时往往与分解的企业目标进行结合，但是不能忽视员工也是企业整体发展规划的重要组成部分。因此，在对员工进行绩效考核时既要对其工作成果进行考核，还要对其工作产生的影响进行考核。另外，进行绩效考核时不能忽视客户的评价和建议，但是在现实操作中企业由于难以对客户意见进行有效的收集，导致往往在绩效中对客户意见忽视。
2.绩效考核管理的方法和模式不够科学
在进行绩效管理考核时必须采用科学合理的考核方式，并根据企业各个部门的实际情况采取具有针对性的考核模式。但是当前部分县级供电企业仍然采用“高压”模式的绩效考核模式，在进行绩效考核的内容和评定标准的设定时，没有考虑员工的内心感受，还有企业采用“末位淘汰”的绩效考核模式，盲目的认为员工的敬业精神是影响其考核结果不同的唯一因素，而忽略了员工成为绩效考核“末尾”的其他原因。
三、县级供电企业绩效考核管理应采取的对策
1.促进全方位绩效考核体系的建立
为了对县级供电企业的员工进行准确的绩效考核，就需要企业管理者创建全方位的绩效考核体系，运用科学合理的绩效考核方法对员工进行考核，比如可以从多层面对员工进行考核，采用领导评价、同事评价、下属评价和自我评价相结合的考核模式。全方位绩效考核体系的建立可以帮助考核人员对从多层面获得评价结果进行客观和准确的评价，实现绩效考核结果的公平公正。
2.采用多种绩效考核办法
为了在县级供电企业的绩效考核工作中获得公平公正的绩效考核结果，就必须排除考核人员在绩效考核中存在的主观因素，即防止绩效考核工作出现宽松倾向或严厉倾向，对评定结果的分布情况可以进行控制，比如在对员工的绩效考核时，不仅要挑选出优秀的工作员工，还有挑选出不合格的工作员工，从而保证考核机制的合理统一。另外，还可以采用对考核评定标准进行明确规定的方式，防止考核人员在评定过程中出现趋中的现象，甚至可以限制考核人员选择中间等级的次数，从而保证考核结果的清晰。同时，在考核时还要充分考虑员工长期内的工作成绩和工作表现。
四、结语
随着市场竞争的不断加剧，县级供电企业必须认识到业绩考核管理的重要性。因此，研究者可以通过对县级供电企业的绩效考核管理的现状和存在的问题进行分析，为促进县级管理企业绩效管理水平的提高提供可行性对策。
参考文献：
[1]崔海涛.县级供电企业绩效管理探索[J].郑州大学；2006-05-19
[2]刘长庆.新改县供电公司绩效管理研究[J].华北电力大学（北京）；2011-06-01
关键词：国有煤炭企业；绩效考核；探讨
中图分类号：O221.6 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）32-0199-02
一、加强国有煤炭企业绩效考核的必要性
（一）国有煤炭企业绩效考核的特点
国有煤炭企业绩效考核的主要任务是在加强组织绩效的同时强调以雇员为中心的全员参与，在实施绩效考核时坚持公平的原则，以制定考核标准—收集信息—实施考核—绩效评估—结果反馈为基本流程，并将对部门、领导干部、员工等的考核纳入到考核体系中，实现全面考核的一个系统性过程。
当前，煤炭市场竞争程度愈加激烈，各煤炭企业为了提高自身的竞争能力，都在不断强化着企业的经营管理，努力提高其经济效益。其途径之一，便是重视加强企业的效绩考核，因为它可以促进企业提升管理水平，提高效益，实现企业的经营目标。在现阶段，国有煤炭企业的经营管理制度在绩效考核的方式上过度的关注了产量，销售额，利润等指标，造成企业不关心成本费用的控制，致使企业各项成本费用居高不下，效益难以提高。在这种情况下，如果绩效考核做得好，就可以从多方面促进企业健康发展，提高经济效益；反之，企业管理就会出现混乱，造成无序发展。因此，有必要实施绩效考核，这样不仅能够推动企业的管理，而且对于提高企业的经济效益具有重要意义。
（二）加强绩效考核的意义
加强国有煤炭企业的绩效考核主要有以下几方面的重要意义。（1）有利于引导国有煤炭企业的经营管理行为。国有煤炭企业要想发展，必须不断改进管理方式，采用科学的绩效管理方法，全面提高经营绩效的考核质量，从而不断提高企业的经济效益。在现阶段，国有煤炭企业的绩效考核必须坚持以企业的经营效益为核心来综合提高企业的经营管理水平。企业绩效考核的内容是多方面的，其中包括了企业获利能力、基础管理、资本运营、债务状况、经营风险、长期发展能力等等。由于它的内容能系统地分析企业经营的各方面因素，因此，通过绩效考核可以促使企业克服短期行为，注重企业的近期利益与长远目标的结合，引导煤炭企业的经营管理行为。（2）有利于做好对经营者业绩的考核，建立激励与约束机制。通过制定合理的考核奖励标准，能充分调动各级管理者的积极性，也能为完成企业的各项经营指标起到促进作用。同时，在评价各项指标的基础上，实现了对经营者的考核，建立了有效的激励与约束机制，并且能进一步激发各级经营者的工作热情，推动企业的发展。（3）有利于提高企业的竞争能力。随着市场经济的建立和完善，国有煤炭企业依赖市场生存，必须重视其外在的形象。实施绩效考核，并其考核结果，将企业真实情况公诸于众，一方面可以强化对企业的外部监督和社会监督，另一方面也使得企业会更加注重改善其市场形象，进一步提高市场竞争力。
二、国有煤炭企业绩效考核的现状
当前国有煤炭企业绩效考核的现状主要表现在以下几个方面。
（一）绩效考核的目标不明确
就绩效考核的目标方面来说主要的问题体现在绩效考核的目的不清楚，并且相对来说比较单一。人们普遍认为，绩效考核是对员工过去一段时间的绩效表现进行打分，并将打分结果运用到绩效激励和惩罚中，这种观点把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段。然而，企业进行绩效考核的根本目的并不仅仅是因为通过绩效考核进行奖优罚劣，而是绩效考核能够及时的发现企业管理当中所存在的问题，并且有助于企业有效的解决问题，进而从根本上提高煤炭企业的整体工作效率。事实上，在实际的煤炭企业管理中对绩效考核的目的并不是这么明确。
（二）绩效考核制度和指标体系不合理
煤炭企业绩效考核因素应随企业的发展及时做出调整，就目前的绩效考核指标体系来说还存在很多不合理的地方。首先，缺乏透明的考核管理制度。有些企业存在考核制度不具体、不明确的情况，也有些企业虽然制定了明确的考核制度，但是在实施过程中，有些部门的职责不清楚，就会造成人为控制的局面，造成考核的不一致性。其次，也会存在着有些考核指标设计不科学、标准不合理的情况。如在绩效考核中使用主观指标多，客观指标少、加大了考核的随意性。又如在考核等级的设计上，虽然有等级设计，但由于各等级没有量化标准，又难以确定它们之间的界限，这就很容易导致难以反映职工的绩效差异，不能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。最后，考核内容庞杂混乱。现实中往往过分强调考核内容的覆盖面，这是其一。其二，考核过程中常常也会出现标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强和标准没有量化等等一些形式，这些都会最终导致考核内容的重复、繁杂和混乱。
（三）绩效考核过程中人的作用未能得到充分发挥
绩效考核是一个有人参与的过程，所以，在绩效考核过程中“人”是一个不得不考虑的因素。然而在实际的情况中存在着以下问题：首先，全员参与的程度不够。如有些国有煤炭企业并没有实现全员参与制，员工也没有参与到企业绩效考核管理中去；还有些企业虽然全员能够参与到打分过程中，但员工对企业绩效考核的目的以及个人的考核目标不明确，这就容易引起失真的情况发生。又如考核制度的建立以及考核指标的选择通常都没有经过全员职工的讨论，而是采用了较随便的方法。其次，绩效考核信息沟通不畅，反馈力度不够。大部分国有煤炭企业由于采用封闭式的管理制度，缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，缺乏与员工的有效沟通，从而就会导致一系列的问题发生，例如：致使制定的考核指标缺乏可靠依据、出现脱离岗位职责、绩效评价不现实、考核结果难以信服等情况。
三、对国有煤炭企业绩效考核的改进措施
如何使国有煤炭企业绩效考核真正有效，需要从以下几方面着手。
（一）明晰绩效考核的目标，保障绩效考核实施
科学明确的绩效考核目标是绩效考核得以实施的有力保障。要使绩效考核科学、合理、有效地实施，首先要明确考核目标。煤炭企业在制定相应的绩效考核目标的时候，应该根据自己的实际情况，最大程度上来使绩效考核与客观情况相符，最大限度的降低人为因素的影响，使绩效考核的目标明晰，以保证考核的结果的公正。其次，绩效考评中应采取三级考评机制，即：决策、执行和监督。决策过程负责考评政策制定；执行过程是具体考核方法的制定和执行，考评资料的收集、整理，考核指标的分析等过程；检查考核监督过程是检查决策层和执行层工作的质量。三级考核机制职责分明，相辅相成，这样才能保证绩效考核的有效进行。
（二）完善绩效考核的指标体系，保障绩效考核过程的有效性
要想完善绩效考核的指标体系，首先，要建立科学的考核制度。建立科学的考核制度就要切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，建立以目标管理为导向的绩效考核制度。其次，建立科学的考核指标体系，在建立指标时应坚持公平公开性、系统性、定性和定量相结合等原则，在制定指标时要结合企业的中长期规划，并注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工积极参与。最后，绩效考核的内容要在全面的基础上确保条理清楚。这样不仅能够保证指标体系有效的实施，而且也能够及时发现企业管理中存在的问题，从而在此基础上更好地完善绩效考核标准和考核办法。
（三）鼓励绩效考核全员参与，加强有效沟通
在国有煤炭企业的绩效考核过程中，为保证绩效考核的有效实施就必须保证全体员工都参与到绩效考核的过程中来，尤其是基层员工，这是其一。其二，企业领导与员工要能够进行良好的交流与沟通，营造良好平等沟通的气氛，并且在考核目标的确定，绩效评估，绩效计划制定，绩效考核的实施等方面也要保证做好充分的沟通，因为只有在绩效管理中做好沟通工作，才能够有效的减少企业员工的戒备心态，才能够保证绩效考核的和谐与合理。
结语
绩效考核不仅可以作为一种有效的企业管理手段，改善企业的效益，而且在评价与激励员工、增强企业活力和竞争力、促进企业发展和提高企业市场地位等方面都发挥着至关重要的作用。因此，要建立成熟的绩效考核机制，完善绩效考核体系，从而确保企业更好地实现经营目标，达到企业和个人发展的双赢。
参考文献：
[1] 王维.关于煤炭企业绩效考核的思考[J].黑龙江科技信息，2011，（25）.
【关键词】绩效考核 绩效管理 企业战略目标
一、XXX企业员工绩效考核管理现状
（一）XXX企业概况
XXX企业作为一家中小企业，主要经营的业务是IT软件服务，XXX企业自成立以来一直致力于研发软件产品，不断的为企业提供IT领域的服务，为电信企业、信息服务企业以及政府、教育、金融等行业的百余家大中型企业提供了IT咨询服务、IT设计、工程实施、IT培训、软件流程测试等全面的信息技术服务。
目前XXX企业一共拥有员工123人，其中员工的学历水平多数是本科以上，有87%的员工拥有本科学历，公司还拥有技术方面的专家，其中技术类员工约占79%。
（二）XXX企业绩效考核状况
XXX企业绩效考核主要是依据企业的绩效管理制度进行，XXX企业自成立之初建立了一套绩效管理制度，用以指导和保证组织战略目标的有效分解与落地，确保目标的实现及业务单元目标与组织目标的一致性。绩效考核指标管理采用的方法依次是关键业绩指标（KPI）、绩效目标承诺、绩效跟踪和监控、年度绩效总结评价、绩效反馈和结果的应用。从整体来看，目前绩效考核结果最主要应用为职位晋升调整的依据，在奖金发放与薪酬调整上的参照较小。因此，存在着诸如因绩效结果兑现力度小，员工对于绩效工作的参与不积极，绩效管理执行阻力较大等问题。
二、XXX企业员工绩效考核存在的问题
（一）绩效考核并未与企业的战略目标相结合
企业的战略实现必须要依靠员工的努力，就必须要将员工的个人目标与企业的战略进行结合，落实企业的站关键因素是建立合理科学的员工业绩衡量标准，把对员工的激励与价值创造行为紧密的联系起来，因此通过绩效管理，设定关键绩效指标，对部门与员工的绩效进行考核，将企业的战略目标进行分解，从而落实到各个部门与员工身上，进而实现企业的战略目标。
在XXX企业的员工绩效考核中，正如第一个案例中唐经理的困惑，由于绩效考核未能体现企业的战略目标，会被部门领导者认为绩效考核纯粹是在耽误工作，员工对于绩效计划的推行存在不理解，归根究底是因为绩效管理与设计所的整体目标战略脱节，战略目标没有进行细分，绩效并未根据企业的战略进行具体的细化关键绩效考核指标，因此导致考核的内容与员工的实际工作相符度较低。绩效管理的目的是提升企业的效率，让员工的业绩与薪酬福利挂钩，促进企业员工的工作积极性，从而提升企业的市场竞争力。在基层员工心中认为绩效管理属于人力资源部门或者是公司的高级管理层的事情，员工只需要把本职的工作做好就可以，导致企业的绩效管理贯彻不力，而且考核的过程带有形式化。设计所的战略无法运用到绩效管理体系中，主要是因为关键业绩指标与平衡记分卡的运用不到位，特别是关键业绩指标体系无法真正反映员工的业绩。企业的战略必须要通过绩效管理的绩效目标层次分解与分担实现传递，通过绩效目标的细分，将企业的各项任务落实到个人，通过将企业战略目标转化为企业的员工绩效责任，从而实现企业的战略目标。
（二）缺乏完善的绩效考核体系。
绩效考核是企业的基本制度之一，是衡量、评价与影响员工工作效率的正式系统，它可以提高员工的工作积极性，激发员工的工作潜能，从而使企业与员工达到双赢的目的。绩效考核是企业进行公司管理的手段之一，定期对员工进行绩效考核不仅仅是为了评定员工的阶段性工作质量与效率，更是引导企业形成一种氛围，全体员工应从个人开始努力，带动部门或其他同事共同为公司的整体目标而努力。
在XXX企业的员工绩效考核体系中，绩效考核的内容与权重的设计不科学，在绩效考核中，主管的测评占据的份额比较大，且在绩效的考核标准上，如在工作任务的完成情况上设置“出色完成”、“较好完成”、“一般完成”与“基本完成”，但是缺乏具体的量化标准，导致分值缺乏科学性。由于缺乏完善的绩效考核体系，对于员工的绩效评价仅仅是上级领导的事情，比如在李部长如何应对企业绩效考核的例子中可以看出，对于员工的绩效考核缺乏一定的标准，导致上级可操作强。
（三）管理层缺乏绩效考核的意识。
从以上三个案例中的第一个与第三个案例可以看出，XXX企业管理层对于绩效考核的重视度不够，管理者认为绩效考核应该是人力资源部门的事情，本部门工作本来就比较繁重，再负责员工的绩效考核，只会阻碍正常的工作进度，因此对于员工绩效考核往往采取的是一种敷衍的态度，而且对于绩效考核的结果，也不够重视，比如在李莉的不满这个案例中，由于管理层并未重视员工的绩效考核，对于员工绩效考核的结果存在一种随意性。
（四）绩效考核结果缺乏公正性。
在XXX企业中，管理层对于绩效考核存在一种敷衍的态度，导致绩效考核的结果出现不公正的现象，比如李莉平时认真工作，按时完成任务，领导在同事面前也表扬李莉，但是在绩效考核的结果中，李莉的成绩却成了部门的末尾。李部长为了平衡员工心态，对绩效考核结果的评审往往带有主观的因素，并未根据员工的实际工作来评定，而是采取一种抽签式的选择，这期选择一个员工排在末尾，下期选择另一个，根本没有认真执行员工绩效考核制度。
由于缺乏一个客观的态度对待企业的员工绩效考核制度，导致在绩效考核的推行过程中出现诸多的困境，而且由于管理层的不重视，员工对于绩效考核的理解存在一定的偏差，认为绩效考核的结果是由上级管理层说的算，因此员工将绩效考核的结果寄希望于上级管理层，一心想跟上级搞好关系，而不是关注自身技能的提升，业务的完成。
三、XXX企业员工绩效考核具体优化对策
（一）建立以企业战略目标为导向的绩效考核体系
企业的战略目标是企业各项活动的基本准则与方向，企业的各项活动必须要以企业的战略目标为导向，通过建立以企业发展战略目标为导向的员工绩效考核体系，将企业战略目标层层分解下来，让员工能够清晰的明白自身肩负的企业发展责任，理解自身的岗位职责，以及明确自身所处的企业发展战略角色，让企业的各个部门、各个管理层、各个员工都能够将自身的绩效考核与企业的发展战略目标联系起来，让企业的员工能够准确的根据企业的战略目标明确自身努力的方向，才能符合企业绩效考核的最终目的。
XXX企业员工绩效考核是企业人力资源管理的关键环节，通过员工绩效考核，明确员工的基本任务量完成情况，对各个部门的任务完成情况进行综合的评价，并且分析员工的工作态度与行为，从而为企业的薪酬制度、奖金发放、员工培训以及人动等提供依据。
员工绩效考核强调将企业的发展战略目标与员工的个人目标相协调，强调企业与员工共同成长，共同实现员工与企业的双赢，绩效考核体系的优化必须要将员工绩效考核与企业的发展战略目标相联系，将企业的战略目标一层一层的分解到每个员工的岗位职责上，对员工职责进行绩效考核，将考核的结果与员工的薪酬、奖金等切身利益挂钩，从而激励员工完成任务。
（二）优化绩效考核指标体系
绩效考核中对员工进行评定的重要工具就是关键绩效指标体系，通过关键绩效指标体系，能够将需要考核的方面分解成为一级指标、二级指标，从而让员工能够清楚的认识到要如何做才能达到企业的要求。在XXX企业中，员工存在对绩效考核指标体系不理解的情况，无法清楚的认识到自己岗位或者自己的职责是否符合公司的要求，绩效考核存在一种虚设的情况。因此要彻底改变这一状况必须要设置完善的绩效指标体系，要从员工的各个方面去设计考核的指标，要全面的反映员工的状态，建立的员工关键绩效指标体系要符合公司的用人标准。因此，必须要制定合理可行的绩效考核指标体系，对于XXX企业来说，对员工的考核指标主要体现在以下几个方面：第一，个人的素质，主要是考核员工的个人仪表、品德情况、意志力、虚心好学等方面；第二，工作态度，主要是从热情度、信用度以及责任感、团队纪律性等方面进行考核；第三，R导寄芩平，主要是从计算机应用知识、获取新知识的能力等方面进行考核；第四，工作能力，主要是从员工的文字表达能力、人际交往能力以及逻辑思维能力等方面进行考核。通过以上四个方面的关键绩效指标，对每个指标赋予不同的权重比值，从而得出员工全面的绩效考核成绩。
（三）薪酬晋升等制度与绩效考核结果挂钩
薪酬与晋升是关系着员工最基本利益的，对于员工来说其为企业付出劳动力，目的是为了获取经济报酬，而薪酬是企业对员工劳动力付出的一种补偿，因此薪酬是企业对员工付出的一种肯定。一般来说薪酬对于员工的激励是最基础的，因此将员工的绩效考核的成绩与薪酬制度挂钩，能够有效的激励员工不断的提升自己，对于XXX企业来说，绩效考核的评分与薪酬挂钩，通过绩效考核结果，以物质的形式进行转换，通过奖金的分配来激励员工。根据全校员工绩效考核的水平，确定不同层次分数的绩效考核年度奖金。
根据绩效考核的成绩，将员工的绩效考核成绩与员工的薪酬待遇挂钩，特别是奖金的发放情况挂钩，促使员工积极的完成企业或者部门的任务，努力的完成业绩，通过业绩的完成带动企业的发展，也为员工带来利益。因此设置有等级的薪酬与奖金发放比例，更能够促使员工积极努力的工作，能够让员工在经济利益的促使下想方设法的完成业绩，提升自己的技能水平，完成部门的任务，从而完成企业的战略目标。
同时，将员工绩效考核的结果与企业的人力资源管理工作挂钩，对于员工绩效考核不合格的员工，要进行员工培训，通过绩效考核分值，能够清楚的了解每个员工的优缺点，能够针对性的对员工进行培训，从而提升员工的综合素质，提升企业的核心竞争力。
XXX企业员工绩效考核体系的优化必须要将绩效考核的结果运用到具体的人力资源管理工作中，在对员工进行晋升考核时，要充分的对员工的绩效考核成绩进行评定，将员工绩效考核成绩作为员工晋升的依据，因为绩效考核成绩能全面反映一个员工的基本技能情况、业绩完成情况、个人的素养等方面，能够为企业选拔人才提供参考，而企业的这种做法也会让员工更加积极努力的按照公司绩效考核的具体指标要求自己，不断的完善自己，实现企业与员工的双赢。
（四）管理层要重视企业员工绩效考核
员工绩效考核的执行者是管理者，因此管理者必须要对员工绩效考核工作充分的重视，而不是将其作为一项敷衍的工作，员工绩效考核关系着员工的利益，关系着部门人员的选拔与人才的晋升，因此管理层必须要充分重视员工绩效考核的重要性，要将其作为一项重点工作来抓。在对员工进行绩效考核时，要及时的与员工进行沟通，了解员工对于企业绩效考核的反馈意见，帮助企业不断的完善与改进绩效考核制度。
结论
绩效考核是企业进行管理必不可少的部分，企业通过对员工进行绩效考核能够有效的激励员工不断的提升自己的技能水平，提升企业的人力资源竞争力，提升企业的核心竞争力。绩效考核对于企业来说是十分重要的，建立一套科学合理的绩效考核制度，能够有效的提升企业的竞争力。本文以XXX企业绩效考核为例，分析企业员工绩效考核的现状，以案例分析方法，对具体的绩效考核情况进行问题总结，提出具体的解决对策。
参考文献：
[1]洪惠英.中小企业员工绩效考核存在问题与对策研究[J].人力资源管理，2015，02：94-95.
[2]庄寥寥.企业员工绩效考核策略研究[J].商，2015，01：40-41.
[3]郑少文.对企业员工绩效考核优化的思考[J].企业改革与管理，2015，13：74-75.
[4]许双梅.现阶段企业员工绩效考核分析[J].经营管理者，2015，30：159.
关键词：绩效考核 企业管理 企业效益 管理体系
前言
企业经营的根本目的是最大限度地赢取剩余价值，绩效考核制度一方面增强员工工作的积极性，实现了员工的个人价值；另一方面有效增加了企业的经济效益。绩效考核是企业对员工的工作态度、工作能力以及工作实绩进行科学合理的价值判断的重要手段。绩效考核是一个系统工程，它贯穿于企业经营管理的全过程之中。
1.企业管理中运用绩效考核的重要性
一方面通过绩效考核，能够充分了解到员工的素质能力以及个性差异，根据员工的个人情况企业合理安排工作岗位，既能发挥员工的特长又能提高员工在企业工作的积极性和主动性。另一方面绩效考核有效满足了员工追求自我价值实现的需求，企业的业务培训以及奖惩制度又起到了激励作用，促使员工为企业创造更多的业绩。员工的业绩上升也无形中带动了企业整体也获得提升，有利于实现企业经营的根本目标，即实现企业经济效益的最大化【1】。
2.绩效考核在企业管理中的现状
绩效考核在发展完善的过程中，我国企业已经逐步认识到了其在提高经济效益中的重要性和优越性，绩效考核也逐步纳入企业管理体系之中，在企业管理中也取得了一定的成效。但是，由于企业对绩效考核的理论知识认识不足，再加上企业不能很好地将绩效考核制度与本企业的实际情况相结合，在制定绩效考核指标和方法上缺乏科学的指导，因此，绩效考核制度在企业管理中运用的效果并不是特别明显。
3.运用绩效考核提高企业经济效益措施
3.1加强理论知识的学习，重视绩效考核功效
绩效考核是一项系统的工程，渗透到企业管理的各个环节，保障企业正常经营和提高企业经济效益的巨大功效不容忽视。企业的经营者和人力资源管理人员要主动加强对绩效考核相关知识的学习，用科学的理论武装现代管理制度。通过定期的培训和宣传，将绩效考核的内容和方法以及功效传播给企业的每一个员工，在科学合理的奖惩制度的激励下，发挥员工的积极性和主动性【2】。此外，还要加强绩效考核与薪酬管理的结合，保证两项措施在人力资源管理中发挥更强的作用。
3.2制定科学的考核制度，完善绩效考核体系
目前我国企业的绩效考核制度尚不完善，需要企业在自身经营中进行合理的调整和改革，不断实现绩效考核体系的完善。制定科学合理的绩效考核制度，对企业岗位的属性、特殊性的充分了解是首当其冲的，只有在综合考虑各方面的因素的前提下，才能保证绩效考核制度的科学性和合理性。企业管理必须明确绩效考核的标准，标准的制定要具备弹性和可操作性，保证绩效考核的顺利开展。此外，还要保证绩效考核的全面性和系统性，为绩效考核结果在全体员工中的具有权威性提供保障。
3.3把握员工的个人情况，明确绩效考核要求
企业进行绩效考核工作的对象是企业员工，在绩效考核工作中要保证客观、公平、公正，杜绝腐败现象的发生。企业人力资源管理人员要认识到此项工作的艰巨性，全方位的对企业员工进行考核。绩效考核的核心的员工的工作业绩，企业依据员工的任务完成程度、工作效率高低以及工作效益多少三个方面对员工给予准确的、客观的评价【3】。员工的工作态度也是企业绩效考核的重要依据，重在考察员工对待工作是否具有责任感和自觉性。
3.4强化企业的管理过程，注重绩效考核技巧
企业在加强绩效考核管理的同时也要健全绩效考核的监督体系，保证绩效考核公平公正，避免不公平的现象发生。第一，要积极建立健全企业的内部外部的监督体系，一方面保证绩效考核的合法性，另一方面为企业的“透明考核”开辟途径。第二，企业对员工的绩效考核实行全过程的管理，各个部门、各个岗位、各个环节都做好员工绩效的量化、细化工作，保证每一个环节都透明公开。
3.5引进现代的软件平台，提升绩效考核水平
21世纪计算机信息网络技术迅猛发展，现代企业管理制度也离不开这些技术手段的支持。企业的绩效管理在提高企业经济效益上的重要作用显而易见，如何提高企业绩效考核管理的质量和效率是现代企业人力资源管理人员思考的难题。企业根据自身的经营现状和条件，积极开发高效的现代绩效考核管理软件，构建稳定、多元的考核平台，实现企业绩效考核的科学化、便捷化、网络化和信息化。
总结
综上所述，企业在人力资源管理中推行绩效考核制度在提高企业的经济效益中发挥了积极的作用，探索新型的绩效考核方式和手段，完善企业绩效考核制度和体系，是每一个企业在现代市场经济下健康发展的必然选择。企业要明确绩效考核的重要性和在企业中顺利施行的可行性，加大对绩效考核人力物力的投入，提高企业的经济管理水平，从而最大限度的提高企业的经济效益。
参考文献：
[关键词]绩效考核；民营企业；基层干部；措施
[DOI]1013939/jcnkizgsc201650169
1前言
现阶段民营企业基础管理比较薄弱，绩效考核体系不够完善。一般来说，民营企业的基层干部都是从基层员工中产生，他们没有规范的企业基层管理经验，仅从工作的层面凭着感觉做事，而非管理层面。如何提高这些基层干部的工作效率，在上级和下级之间进行有效沟通和交流？相关企业必须重视基层干部，间接地对其采用引导和激励的方式，对其进行绩效考核工作。合理的绩效考核必须做到以下四点：第一，应该明确考核的目标是什么；第二，应该通过哪些指标体系进行考核；第三，考核应该根据哪些程序进行；第四，考核应该达到一个怎样的结果。
2企业基层干部绩效考核质量的现状及存在的主要问题
21绩效考核目的单一
对于大多数企业来说，之所以实施绩效考核，总的来说，是为了提高工作人员的工作热情，进而提高市场竞争力，在市场上立于不败之地。一定意义上来说，企业实施绩效考核的目的主要包括五个方面：一是战略；二是管理；三是激励；四是诊断；五是开发。大多数企业比较重视第二点和第三点，而往往忽视了其他三点。因此，造成了绩效考核的目的比较单一，没有发挥其多元化的目的，这在一定程度上影响了基层干部的考核质量。其中，管理目的是指绩效考核结果在奖金发放、薪酬调整、人员晋升、干部培训等方面发挥作用。
22绩效考核指标不够合理
企业基层干部绩效考核质量的现状之一是在进行绩效考核时，没有制定详细的绩效考核指标，或绩效标准模糊不清，绩效考核指标缺乏多部门的参与，缺少专业性，考核指标极不合理，取数困难。经常会出现的情况有三种：第一，将经营指标的完成量作为考核指标之一。第二，将工作过程中的表现作为考核指标之一。这两种情况均存在一个共性问题，即没有一个科学合理的考核标准。第三，没有考虑基础管理的现状，现状就是缺少考核基础，造成考核时没有数据指标可以采用，为了应付考核，考核负责人盲目编造绩效指标。因此，制定科学详细的绩效考核指标是企业应该重视的方面。
23绩效考核程序易受个体主观因素的影响
多数民营企业的高层管理对绩效考核缺少正确的认识，也有些企业绩效考核部门也不具有独立性，使绩效考核成为某个部门或者个人利用的工具。所以说对基层干部进行绩效考核时，容易受个体主观因素的影响，因而没有将考核的重点放到平时所做工作的业绩上来。出现对基层干部考核的结果不具有说服力，造成基层干部对绩效考核的抵触心理。某些基层干部宁可选择用更大的问题来抗拒考核负责人的不规范心理。因为个体因素的影响致使民营企业员工流失率高起。
24绩效考核完善工作较为欠缺
企业基层干部绩效考核质量的现状之一是绩效考核完善工作较为欠缺。对于大多数企业来说，在进行完绩效考核后，要根据绩效考核的结果进行必要的奖励与惩罚。对于绩效考核，片面只是的把其当成一个对企业的员工进行奖惩的依据，而忽视了实施绩效考核的真正目的。在进行完绩效考核时，除了要对员工进行奖惩之外，还需要分析其原因，例如绩效考核达标与没有达标的原因，对其进行综合的分析，找到需要改进和完善的地方，进而制订比较科学有效的方案。究其原因，是因为参与绩效考核的负责人没有责任感，缺乏必要的综合素质，没有全面系统的分析考核结果，更没有提出具体的解决办法。
3完善民营企业基层干部绩效考核质量的措施
完善民营企业基层干部绩效考核质量的措施主要包括以下四方面：第一，做好绩效考核的宣传工作；第二，完善绩效考核的内容标准；第三，选择绩效考核的合理方式；第四，充分利用好绩效考核的结果。
31做好绩效考核的宣传工作
做好绩效考核的宣传工作是完善企业基层干部绩效考核质量的措施之一。大多数企业没有意识到绩效考核工作的重要性，因此，必须加大宣传力度。让企业的相关工作人员更加积极配合绩效考核制度，让绩效考核制度发挥其应有的作用。现如今，对于人力资源管理而言，实施绩效考核制度是进行管理的有效措施之一。实施绩效考核主要是为了通过采取这种措施，提高相关工作人员的工作热情，提高其管理能力，根据考核的结果，对其进行仔细分析，找到考核达标不达标的原因，进而找到解决的方法。
32完善绩效考核的内容标准
完善绩效考核的内容标准是完善企业基层干部绩效考核质量的措施之一。一个合格的考核体系必须具备以下特点：合理性、可操作性、可接受性等。对于绩效考核而言，制定好考核指标是关键所在。基层干部考核指标一般包括三种：第一，任务考核指标；第二，能力考核指标；第三，部门协作指标；第四，态度考核指标。主要是从这四个方面进行制定考核指标。对企业的基层干部进行考核时，也必须从任务、能力、部门协作以及工作的态度上进行全面系统的考核。同时，必须针Σ煌的工作岗位，需要制定不同的考核标准。
33选择绩效考核的合理方式
选择绩效考核的合理方式是完善企业基层干部绩效考核质量的措施之一。目前，对于大多数企业来说，进行绩效考核时，通常采用的考核方式不仅是根据所谓的业绩进行考核，还要根据其综合的素质进行考核。在实际进行绩效考核时，要确定绩效考核的时间，绩效考核与考评不同，二者虽然同等重要，但绩效考核主要针对的是业绩，而考评主要针对的是素质。在进行绩效考核时，要将两者科学合理地结合。通常来说，业绩考核具有短期性、客观性，一般在一两个月左右进行一次。与业绩考核不同，素质考评则具有长期性。对两者进行绩效考核时，考核的结果必须放在同等重要的位置。考核方式方法上应该采取上下结合的方式，通过领导评分、部门自评、同级互评、评分公开等综合方式设置对应的权重系数，得到总的考核结果，这样才能够保证考核质量的客观公正。
34充分利用好绩效考核的结果
考核的目的是要发现问题，解决问题，充分利用好绩效考核的结果是完善企业基层干部绩效考核质量的措施之一。对企业的基层干部进行绩效考核后，要特别注重其绩效考核的结果，对其结果进行仔细分析，然后找到更加完善的解决办法。将考核的结果与职位的晋升、物质的奖励等有效地进行结合。对于考核没通过的基层干部，需要帮其进行分析原因，找到科学合理的方式方法，确保绩效考核的质量。
参考文献：
[1]张爱兰如何用绩效考核激发基层干部积极性[J].中国高新技术企业，2015（18）
关键词：绩效考核 人力资源管理 企业
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）10-246-03
随着绩效考核在促进企业管理提升中有效作用的发挥，近年来，开展绩效考核在企业管理中已经流行，绩效考核工作也受到了企业领导的重视，成了人力资源管理部门的热门工作。企业领导者会责成人力资源部门出台考核办法，牵头成立考核组定期对部门或员工进行考核，特别是到年终的考核，结果要应用于员工年终奖金的分配。综观其效果，真正促进员工绩效提升，达到预期实效的考核却不多，绩效考核低“绩效”，成了现阶段老国有企业一个带有讽刺的悖论，也成了令企业人力资源管理部门头疼的工作。
一、员工绩效考核概述
员工绩效是企业期望员工产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果。绩效考核通过企业和员工之间针对工作成绩进行的有效沟通，提高员工的职业技能、提升企业的运行效率、推动企业的良性发展，最终使企业和员工共同受益。它是企业绩效管理中的一部分，绩效考核体系的有效性在人力资源管理中对企业整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。
二、目前企业员工绩效考核的现状
（一）绩效考核参与者角色定位不准确
企业绩效考核的原动力来自领导者的决心及推动，承担绩效考核策划、绩效目标的确定、绩效指标的制定、监督绩效推进的应该是相关的业务部门或相关业务部门组成的考核机构，人力资源部是奖惩激励等支持手段措施和工具的部门，它要作为企业战略的合作伙伴参与绩效考核全过程，但不是全部包揽绩效考核的全部工作，一线经理或部门是员工绩效考核的直接责任人。在实际工作中，多数企业领导者由于多种原因并未将自己作为绩效考核的决策者、推动者和参与者，而仅把这项工作作为人力资源部门的部门职责来处理，自己未参与其中，或仅仅对工作进度做一个简单过问，整个企业没有形成系统的绩效管理体系。
人力资源部门由于不具备承担企业战略性绩效管理工作的能力和职权，企业领导者也未将人力资源管理部门定位到企业战略伙伴这一角色，由人力资源部门负责的绩效考核工作的方向自然发生偏移。
一线经理或部门领导多数认为绩效考核就是配合人力资源部门完成的一项工作，被动地按人力资源部门设计的考核工具对其所属员工进行考核，将考核结果交人力资源部进行分配应用，没有针对考核中反映出的员工问题、效果与员工进行如何改进与绩效提升的双向交流，员工成了被动的信息接收者。
（二）绩效考核的目的定位不准，缺乏战略引领
绩效考核的目的，是通过对员工的考核促进其改进工作，提高工作绩效，从而达到企业整体绩效的提升，企业发展目标的实现。在企业实际工作中，人力资源管理正处于传统的人事管理向现代人力资源管理过渡时期，难以站到企业战略层面思考问题;再者由于人力资源部门在绩效考核中角色的错位，由人力资源部门全面负责的绩效考核的目的定位发生偏差，与企业的发展战略联系不够紧密，自然地演变为员工工作内容的考核，成为一种分配工具，考核目标上升不到一定高度，只为应用而生，绩效考核最终演化成了人力资源管理工作不得不走的过场。
（三）人力资源基础管理工作薄弱，绩效考核依据没有说服力
岗位评价体系是进行有效的绩效考核最基础的工作。实际工作中，多数企业不做岗位分析，甚至有单位没有明晰的岗位职责，岗位工资的设定又多以员工学历证书等硬件表象资格确定，不是岗位兼技能的二维综合考核，建立在不合理的岗位设置上就岗位内容考核岗位内容，恰恰让似乎公平的绩效考核掩盖了真正的不公平。
（四）国企多年的传统文化环境制约着绩效考核的效果
在国企中，多年沉积的“不患贫而患不均”、“没有功劳还有苦劳”的员工思想一时难以改变，员工只关注自己对企业的付出，并不关心这样的付出是否真的产生绩效，给考核带来了一定的阻力;国企因其身份的特殊性，身兼安定的政治责任，向来主张和谐、稳定，极力回避矛盾、避免冲突，再加上老企业多年沉积的复杂的人际关系，多数考核者为了实现安定团结的和谐局面，只好尽量平衡考核结果，缩小考核差距，考核中表现出来的问题又被隐藏起来，挫伤了员工的工作积极性及对考核初期寄予的期望。
（五）人力资源管理工作者专业素质有待提高
多数企业对人力资源管理岗位的人员配置没有过高的要求，特别是基层管理人员，更换频繁且多为兼职，人力资源管理工作缺乏专业性，人事管理办事员处理力不所及的人力资源管理工作，势必会影响企业人力资源管理工作的整体质量。
三、改进员工绩效考核的建议
人力资源管理要想走出绩效考核的困境，使员工绩效考核能取得效果，笔者建议从以下几个方面进行改进：
（一）提高各层管理者的认识、找准自身定位
高层管理者的决策与推动对绩效考核的效果起着决定性的作用。企业应多组织管理者特别是高层管理者进行有针对性的培训，使其充分认识到绩效考核是企业的战略行为，需要企业领导者的参与、推动和决策，让主要领导者承担绩效考核工作的负责人，明确各部门在企业绩效考核中的职责、发挥的作用、收到的效果，搭建起企业科学、明晰的绩效考核组织架构体系。
人力资源部门负责人要参与到企业战略制定和战略执行状况分析中，使企业围绕绩效考核的指标、工具、流程等等均向着企业战略发展方向设计。同时作为企业人力资源管理咨询师，为其他职能部门、事业部等企业内部所有参与组织绩效考核的部门领导者（包括高层管理者）提供人力资源管理专业方面的咨询和指导。
部门负责人最清楚自己所领导员工的表现，他是绩效考核的直接责任人。既是考核者，也是记录者，同时又是绩效考核权威的建议者。.部门负责人在平时对员工的表现进行必要的记录，形成绩效管理的文档，作为考核的依据，确保公平公正，及时向人力资源部门或企业领导者反映绩效考核中存在的问题或不足，提出改进合理化建议。部门负责人角色的执行到位与否，很大程度上决定了绩效考核的结果。
（二）明确绩效考核的目标，合理选择绩效考核指标
企业领导者明确企业绩效考核目标后，首先要更多地研究设计科学、合理、简单、操作性强的绩效考核指标以及考核流程，让各层级人员通过绩效考核与企业发展目标捆绑在一起，把利用绩效考核结果分配薪酬放在第二位。其次要把握企业战略目标与员工绩效考核指标之间的内在联系，指标不一定面面俱到，可以使用关键绩效指标设计法，从企业总体战略目标层层分解到部门目标，再由部门目标层层分解到岗位目标，在层层分解的目标中找出关键业绩指标进行考核，将员工的行为引向企业的目标方向。
（三）完善企业人力资源基础管理工作
岗位分析是人力资源管理工作的基石，根据岗位分析形成岗位说明书，明确岗位职责和岗位任职要求，依据岗位说明书合理设置部门岗位，较为公平、公正地设定岗位工资标准。建立动态的岗位管理制度，随着企业发展目标的调整，及时对岗位职责的变化、岗位工资标准进行调整，使绩效考核建立在较为公正的岗位工资上进行考核。
（四）建立良好的员工绩效考核沟通渠道
绩效考核改变了国企以往纯粹的自上而下命令和检查成果的考核做法，要求各层管理者要加强与员工的绩效考核沟通，掌握好沟通技巧。其中绩效面谈是每个考核者应该掌握的管理技能之一，通过绩效面谈，部门负责人要让员工明确自己优缺点，明确自己需要努力的方向，需要参加的培训，在公司可能的职业发展机会等。通过部门负责人的建议员工能够有计划地提升自己的能力，最终使公司的业绩得到提升。
（五）提高人力资源管理工作者的专业素质
首先要找准部门定位，人力资源管理部门不仅是员工的优质服务部门、企业的高效事务部门，还应该是一个政策的权威建议部门。其次是企业在选配人力资源管理岗位人员时要提高任职人员的任职资格要求。第三是要加强人员队伍培训，尽快适应现代企业人力资源管理工作的需要。
笔者相信，随着企业改革的不断深化，员工市场化意识的逐步提高，企业人力资源管理队伍人员专业素质的不断提升，绩效考核低绩效的局面一定会得到改观，绩效考核工作定会进一步发挥其在促进企业员工和组织绩效提升中的作用。
参考文献：
[1] 王继承.绩效考核操作实务.广州：广东经济出版社，2003
[关键词]国有企业；绩效考核；难点；解决对策
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0313-01
1 绩效管理的概念及对国有企业的重要意义
20世纪70年代后期，绩效管理的概念被提出。绩效管理，是指组织中的各级角色为了达到组织战略目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标改进提升的过程。同时也是一个组织实现PDCA式闭环式管理过程。在此过程中，通过绩效考核所取得的成果，是对员工薪酬职级调整、员工培训的重要依据，同时也是评价和改进组织HR战略、人力资源开发等工作的重要支撑。国有企业作为我国经济的支柱，在我国经济发展的各个历史时期都做出了巨大贡献，是国民经济中的主导力量。随着社会主义市场经济改革和中国企业国际化进程的不断推进，企业之间的竞争也愈演愈烈。在这一大背景下，国企如何完善绩效管理，构建企业核心竞争力，提高员工的整体工作绩效，解决绩效考核中存在的问题是当前国有企业发展的重要任务之一。
2 国有企业绩效考核现状
2.1 国有企业绩效考核工作的管理基础不到位 要做好绩效考核工作，其管理基础性工作必不可少，目前国有企业绩效考核工作管理基础不到位主要体现在以下方面：①国有企业管理层人员对绩效考核认识不到位。有的管理层认为绩效考核就是年终评分过程，以点代面，忽视日常绩效管理措施；有的忽视绩效评价结果与员工收入、职级晋升的联系；有的认为绩效考核仅是对经营业绩成果的评价，忽视了过程和循环管理，对员工后续绩效提升和人才培养开发的跟进措施不够重视。②员工对绩效考核认识不足。很多员工认为绩效考核不能公平、公正、真实反映员工的实际情况，导致对绩效考核产生抵触心理，消极对待考核评价工作所取得的数据失真，数据信度受到严重质疑。③企业人力资源管理基础性工作薄弱。部分国企在改革过程中，一度片面强调“减员增效”，导致企业各项监督管理基础有一定程度的削弱。而企业绩效考核的首要步骤，就是以科学的岗位和工作分析来构建企业各级组织和岗位的职责说明书，进而形成管理基础性文件。现实中，一些企业岗位和组织职责模糊，没有明确的考核指标及清晰的工作流程和权限分配。而有的企业即使有上述文件，但没有依据其开展日常工作，或者不及时进行更新和梳理。这些都导致绩效考核工作流于形式。
2.2 国有企业绩效方案制定与岗位脱节 一些企业绩效考核方案制定与实际岗位脱节，偏重于教科书理论式的指导，没有从具体业务流程上把握，不能准确把握具体岗位的情况，对考核标准和指标的设计不科学。这就造成了方案与工作的相关性不强，操作性较差，指标评判主观性较强，指标标准较为单一，职能管理人员定性指标偏多，很多指标不可能取得可测量的成果，以及组织为取得考核指标数据投入人力成本较大等一系列现象。这种“闭门造车”的情况，自然不被员工所认同。
2.3 国有企业绩效考核实施过程出现一些不良现象 在绩效考核实施过程中出现了一些不良现象也导致国有企业绩效考核工作水平的改进与提升，主要现象有以下方面：①考核评价人对于被考核对象的认识由于多种因素出现偏差。如晕轮效应，即考核人对被考核对象某一方面的认识代替了对其全面的分析。再如，考核评价人公心不够或对其直属下级较了解，往往对其评价较高。②容易出现对某一部门绩效的评价代替对该部门负责人绩效的评价。③对于部门间考核标准的宽严，各部门负责人掌握尺度不一。④绩效考核结果与薪酬职级调整、培训发展等脱钩。
2.4 绩效考核结果反馈与闭环式改进过程较差 目前我国部分国企绩效考核体系还不完善，对于绩效结果的反馈有走过场的现象。一是上级管理者对员工绩效结果反馈根本没有概念和管理动作。二是担心员工的反应仅仅反馈大概情况。三是对于员工绩效结果没有进行深入分析，制定后续管理改进措施。
3 完善国有企业绩效考核的有效措施
3.1 绩效考核体系要与企业战略目标一致 企业绩效考核体系必须要与企业总体战略和企业在不同历史时期的经营战略相适应。要结合企业战略目标对人力资源战略目标进行分解，并形成具体的绩效考核工作的方向。同时，人力资源管理的其他管理措施与绩效考核工作是相辅相成的，要使企业薪酬体系、人力资源培育与开发体系与绩效考核体系形成有机整体。任何一环脱节，都将导致人力资源管理失灵的现象出现。
3.2 建立科学合理的绩效考核体系 ①在考核体系建立之前，必须要解决“为什么考核、怎么考核、如何改进”这一问题，促进全员绩效考核管理氛围，塑造考核工作的自动自发意识。②通过科学合理的岗位分析，建立完善针对企业实际的岗位任职管理体系。在这一过程中，应根据所有岗位的类型，针对实际运行过程中的工作职责、流程、岗位权限、工作依据规范等制定岗位说明书。进而，针对岗位的核心工作以及与该岗位相匹配的核心素质能力要求提炼出考核指标。③针对上述考核指标，定义合理的绩效标准，选择合适的考核方法。在此过程中，绩效标准和指标的确定极为重要，应考虑到指标的公平性、达成指标难度的适中性、指标行为数据的可测量性、有关数据取得的便利性、根据不同类型组织和岗位建立面向其特色的考核指标等因素。而在选取考核方法时，KPI指标法、360°考核法、平衡计分卡方法等都是较为常见的考核评价方法，但是每种方法都有其优劣势。比如国企目前比较流行的360°考核法，其优势是全员参与管理，评价较为全面，获得信息较准确等。但其劣势也显而易见，其考核成本较高，需要全员对该评价方法的正确理解，较为适用于中高层管理人员。
3.3 注重绩效沟通与反馈，建立完善统一的、面向组织和岗位特点的绩效考核评价机制 企业必须不断加强对于绩效考核结果的沟通与反馈，从某种程度上说，绩效管理的成败取决于沟通和反馈的有效性。绩效管理在实际情况中，也要全程融入企业日常管理行为中，重视过程管理，正确恰当地运用到员工奖惩、培训、晋升中，从持续改进的管理行为中提高绩效。
国有企业绩效考核对于提升国有企业经济效益和完善国有企业生产经营具有非常重要的意义。但目前我国国有企业在发展过程中受到很多因素的影响，绩效考核工作实际效果有待进一步提高，这就要求我们不断创新国有企业绩效考核方式方法，进一步完善国有企业绩效考核工作。
4总结
绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据企业的年度工作目标，结合各岗位的工作内容、性质，初步确定各岗位绩效考核的各项素。
综上所述，绩效考核是企业管理中较为重要的一个环节，企业在绩效考核的时候，应该采用系统量化的方法，全面提高绩效管理的质量，运用科学的方法评定和测量员工的工作表现和工作成果，从而达到企业与员工共赢的局面。
参考文献：
摘要现如今，绩效考核工作不仅是企业发展的基础工作，而且是重点工作，它对于企业的健康、持续发展具有重要作用。现代企业在发展过程中有效运用绩效考核，有利于激发员工工作热情，提高企业经济效益。本文主要以云南电网丽江供电局华坪供电有限公司为例，探究分析绩效考核的基本现状以及具体措施。
关键词绩效考核现状对策
目前，我国大多数企业已经意识到了绩效考核的重要性，虽然绩效考核工作逐渐开展，但是其优势和作用不能得到充分发挥，在实施过程中存在一定问题，一定程度上阻碍了公司的发展步伐。因此，本文探究绩效考核的现状以及对策具有重要的现实意义。
一、绩效考核的定义及必要性
（一）基本定义
绩效考核又有成绩测评之称。具体指的是公司员工在实际工作中的工作表现、工作能力、工作效果、工作态度等，并对上述方面进行系统性的量化考核与评价，根据评价结果分析员工是否适应岗位发展需要的一种方式。目前我公司的绩效考核工作，是直接运用考核结果兑现员工绩效工资。
（二）绩效考核必要性
绩效考核作为公司管理的重要工具，作为协调领导与员工关系的有效活动，它与薪资酬劳、阶段性奖金以及职位晋升等具有密切联系。合理有效的绩效考核能够巧妙的将公司发展目标与职工个人目标有机统一和结合，进而促进公司战略目标又快又好的实现。
二、绩效考核的基本现状
我国大多数企业在实行绩效考核的过程中，都面临着优势与劣势并存的发展现状。我公司绩效考核工作起步较晚，由于绩效考核中所涉及的因素种类较多，并且各因素变化较快，导致完善的绩效考核制度和健全的绩效考核体系尚未完全落实。华坪供电有限公司岗位绩效考核工作从起步至今的16个月中经历了四个不断完善和优化的阶段，每一阶段均存在优点和不足，并对绩效结果产生了相应的影响。例如，起步阶段，虽然绩效考核工作的框架大体确立，但是考核对象较片面、考核内容不具体，大家未完全理解绩效考核的真正意义，故考核多流于形式，直线经理作用未真正发挥出来，考核在公司中没有发挥出管理工具的作用；中层管理人员考核方案试行阶段，虽然在中层管理人员绩效考核方面加大了考核力度，但是中层管理人员考核工作与员工绩效考核工作脱离，部分直线经理未将工作压力进行有效传递，一定程度上阻碍了部门工作的进程；沿用丽江局绩效切块分配方案阶段，最大不足为：一般员工绩效工资与部门任务指标完成率成反比，进而极大地降低了员工的工作积极性；绩效方案修订完善阶段，其优点是能够有效避免上述方案中存在的不足，使所有员工的绩效与组织绩效有效挂钩，其缺点是绩效分配工作受组织绩效工作完成时效性影响较大。由此可见，华坪供电有限公司有必要采取具体措施，通过有效措施的应用，增强本公司下一步绩效考核工作的系统性和完善性，真正发挥出绩效考核的管理工具作用。
三、优化绩效考核的具体措施
（一）明确管理要点
要想实现良好的绩效考核效果，就要将绩效考核工作分层细化，在此基础上做好分析和评价工作。一方面，明确工作思路，建立健全岗位责任体系。同时，明确公司的岗位要求，即对从事岗位员工的工作成绩、工作效率、工作态度等进行具体说明，进而避免出现主观影响评价结果的现象，有利于促进绩效考核的真实性和公平性。另一方面坚持规范的工作原则。规范性工作原则具体细分为：便于操作原则、上级领导责任制原则、绩效优先原则、客观公正原则以及个人绩效和组织绩效相结合的原则。依据规范性绩效考核原则开展绩效考核工作，能够在真实性考核工作的基础上实现责任到人，同时，能够建立专业性绩效考核团队，进而提高绩效成绩，促进公司稳定发展。
（二）优化考核流程
绩效考核工作流程具体分为四个环节，分别是：制订绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核、结果反馈与应用。在落实具体环节的同时，还要处理好各个环节间的关系，加强各个环节间的紧密联系，促进绩效考核流程规范化、有序化，进而实现优化绩效考核工作的质量。
1.制定绩效计划。首先，考核周期分为月度制和年度制。其次，参与绩效计划制定人员分别为直线经理，针对考核内容、考核目标、考核任务等进行商定。最后，绩效计划制定的过程中，要考虑合理性和实用性。
2.加强绩效沟通。公司要想充分发挥绩效考核的优势，保证绩效考核的时效性，就要及时做好绩效沟通工作。通过沟通，加强员工对公司领导的信任，增强员工的工作活力，M而促使员工勇于正视自身的不足，并针对不足有意识的进行改进和完善。与此同时，直线经理要为被考核员工提供相应的鼓励和帮助，进而拉近直线经理与员工间的距离。
3.根据结果设计薪酬。直线经理要将考核结果及时、全面反馈，针对考核结果较优异的员工，直线经理要给予相应的赞扬和奖励；对于考核结果较逊色的员工，直线经理要有针对性的提出改进意见和建议。此外，考核结果作为员工绩效工资发放的直接依据，即当员工的绩效考核成绩较高，专业技能和综合素质较强时，员工获得较高的绩效工资，并且员工在日后的发展中，能够获得针对性的培训，进而员工的发展空间会越来越大。
综上所述，云南电网丽江供电局华坪供电有限公司要想提高市场竞争力，增强公司经济效益，就要重视公司内部的岗位绩效考核工作，采取有效措施进行绩效考核，有利于促进公司健康发展，增强公司的经济实力和社会影响力。
参考文献：
[1]刘瑞杰.国有企业绩效考核现状及问题分析[J].哈尔滨铁道科技，2012.02：45-46.
1.绩效考核的指标选择缺乏合理性
根据当前电力企业的绩效考核现状来看，目前很大部分的电力企业的绩效考核工作还并没有确定出核心的指标，有的电力企业的核心指标确定也不合理，所确定的指标往往只考虑了共性，而忽略了不同岗位间的差异，对于岗位工作职能的考核指标缺失，例如同一部门的人员，由于岗位的不同导致他们的工作性质有较大的不同，在当前的绩效考核中往往重视了人员的品德和纪律，忽略了工作职能和内容的考核，绩效考核缺乏科学性。
2.工作职责模糊导致绩效考核缺乏科学性
在一部分电力企业中，对于内部岗位的职责在规则制度中并没有进行明确的定义，工作职责的界定，工作范围的确定也较为模糊，而各个部门间的岗位无论是工作性质还是工作内容都有极大的区别，如果在岗位职责上没有进行明确的定义，那么人员也无法清晰的认识岗位，同时绩效考核时也无法真实的反映出当前员工的工作效果。例如在绩效考核中需要考核人员是否履行自己的岗位职责，而人员根本就没有认识到岗位职责，这样的考核往往就不具备真实性。
3.绩效考核缺乏有效的反馈机制
无论对于电力企业还是其他企业，加强企业各个部门之间，领导和员工之间的交流和沟通是非常有必要的，加强交流和沟通不仅能够有效的提高各个部门和人员之间的切合度，提高工作的质量和效率，同时在绩效考核中也能够有效的提高绩效管理的水平和质量，而当前的电力企业中普遍存在着各自为政的现象，绩效考核后去暴露出的问题缺乏必要的反馈和交流机制，导致人员对绩效考核的内容和结果不了解，那么绩效考核也就缺乏了考核的意义。
4.个人绩效考核和部门绩效考核脱轨
电力企业所有人员的个人绩效考核成绩累计起来就是企业的总绩效，因此人员的个人绩效和部门绩效与企业的总绩效是息息相关的，但是有的电力企业就将个人绩效考核和部门绩效与企业的绩效独立起来，导致了绩效考核的结果缺乏科学性，这种考核方式可能会出现一个业绩较差部门中的业绩考前的人员比业绩优异部门中业绩靠后的人员更强，这种考核的结果明显不符合实际，会严重的打击人员的工作积极性。
二、做好电力企业绩效管理工作的措施
1.科学的确定出电力企业的考核指标和评价标准
电力企业要想做好绩效管理工作，需要科学合理的对人员和部门的绩效进行考核，而业绩考核工作是否科学最主要需要电力企业在考核指标和评价标准选择上科学合理，所以电力企业在进行考核指标的选择时就必须需要考虑到企业的实际情况，先确定出考核的大指标，再将大指标细化为若干小指标，在指标的确定上也可以借鉴同类企业或者国际先进企业的业绩考核系统进行确定，要建立起一个科学的考核评价体系，以确保业绩考核的科学性。
2.量化考核指标，科学的确定出考核周期
电力企业在进行绩效考核时，需要针对企业的不同岗位和不同部门的特点来分别的确定出考核的周期，以满足不同性质工作的绩效考核形式，要将所有考核的指标要尽可能的可以量化，对于无法量化的指标也要进行科学分解，以最大限度的消除因为人为主观因素影响整个绩效考核缺乏合理性，同时在考核中电力企业选择的考核形式要具备可行性，否则考核工作无法开展。
3.选择最佳的考核方式
根据作者的经验来看，作为人为电力企业的绩效考核最佳的方式应该是先制定出合理的绩效考核目标，然后电力企业的相关领导进行实时的监督和指导，得出绩效考核的结果，最后是改进措施，可见电力企业的绩效考核目的是不断的通过考核来发现问题、分析问题，最后改进问题，不断的提高工作的质量和效率，不断的提高个人和部门的业务，为企业带来更多的经济效益，因此电力企业可以按照上述的考核建议开展绩效考核工作。
4.建立起绩效考核交流和反馈机制
上述就提到了绩效考核的目的是为了找寻工作中存在的问题，以不断的进行完善，从而提高企业各项业务的质量和效率，以提高企业的经济效益，如果企业中缺乏绩效考核交流和反馈机制，那么考核的结果让无法在企业内部快速的传递和反馈，人员也就很难及时的根据绩效考核结果来发现问题，最后也就很难解决问题，那么绩效考核也就毫无意义，所以电力企业需要建立起完善的绩效考核交流和反馈机制，让人员能够快速的了解考核真实情况，让他们不断的改进工作方式。
5.设定起和岗位实际情况相符的考核指标
电力企业的绩效考核内容符合实际情况，那么考核的指标必然就需要符合岗位的特点，设置的指标应该遵循统一标准，每个部门、每个层级和每个指标间都应该具有统一参考标准，以切实的避免冲突问题，因此企业可以参照岗位说明来设置绩效考核指标，可以及时的反映出企业的真实情况。
三、结束语
摘 要：实现企业绩效考核机制的有效性是维持企业发展、提高企业综合实力、创造企业生产效益的根本手段。绩效考核机制能够帮助企业始终坚持走可持续发展的道路，兼顾科学与环境的综合效益，充分发挥企业员工的积极性和能动性。基于此，本文分析了中石油黑龙江销售员工的绩效考核现状，并针对其中出现的问题提出相应的解决对策。
关键词 ：中石油 销售员工 绩效考核 发展对策
引言：
为迎合市场经济发展的需求以及社会时展的趋势，我国各大企业在经营过程中面临着各式各样的发展挑战。在市场激烈的竞争环境中，企业人力资源绩效考核制度的建立与完善成为企业实现人力资源有效管理的核心措施，黑龙江省中石油集团现已迈开了坚实有力的改革步伐，对企业内部的人力资源管理模式以及绩效考核机制进行了大规模的重组改建，对企业销售员工绩效考核做出了科学决策，以期促进中石油集团的发展与进步，提高企业经济效益和社会效益，实现企业人力资源配置的最优，充分发挥人力资源的绩效作用。
一、中石油黑龙江销售员工绩效考核的现状
由于中石油黑龙江企业具有自身发展的独特性和现实性，中石油黑龙江销售员工的绩效考核机制存在以下两点主要特征：第一点，中石油黑龙江销售员工绩效考核管理较为复杂，我国中石油黑龙江企业的发展规模在黑龙江各大企业中屈指可数，职能部门的数量大且市场行业跨度大，中石油黑龙江企业的总部下设21个市级分公司和8家股份持有公司，黑龙江省加油站的数量更是数不胜数，全面实现企业员工的绩效考核管理具有一定的操作难度；第二点，中石油黑龙江绩效考核的销售员工构成复杂，之所以说中石油黑龙江销售员工绩效考核的难度大，是因为销售人员的聘用机制多样化，在企业内部现存的销售员工有上万名之多，原中石油系统内配员工仅占总数的0.9%，3.3%的销售员工为合同化的大学应届毕业生或者是往届毕业生，其余部分都是来自社会公开招聘的人员，社会公开招聘的企业员工学历各不相同，有职业技术学校出身的，也有初高中毕业靠能力和体力打拼的，致使企业员工之间存在文化素养差异和学识技能差异。
面对中石油黑龙江销售员工绩效考核的真实现状，必须建立健全系统科学的绩效考核机制，将绩效考核的最终成果作为企业发展的战略绩效管理目标，以适应市场竞争的环境压力和企业管理模式的转变，从而提高我国中石油黑龙江的企业管理水平，强化绩效考核管理的先进理念，为企业发展提供科学、健康的环境。
二、中石油黑龙江销售员工绩效考核中存在的不良问题
（一）中石油黑龙江销售员工绩效考核的模糊定位
实现中石油黑龙江销售员工绩效考核的准确定位，其本质概念是准确把握员工绩效考核所要解决问题的特征以及该问题所属的范畴，并且明确员工绩效考核的管理目标[1]。在中石油黑龙江企业内部人力资源管理的运作中，销售员工绩效考核定位模糊的问题十分显著，销售员工绩效考核的定位模糊主要表现在以下几点内容中：一是绩效考核在人力资源管理中作用的定位模糊，绩效考核的目的在实际工作中尚不明确，亦或是对绩效考核作用的认识过于浅薄，为了完成绩效考核任务而机械实践，使绩效考核工作过于形式化；二是绩效考核的动机不单纯，在一定程度上，绩效考核制度即为奖金分配制度，多数员工对企业绩效考核的现实意义没有深刻的认识，更没有充分了解绩效考核对人力资源管理以及促进企业发展的积极作用，反而过分注意了绩效考核制度中的奖惩措施，企业销售员工对绩效考核的抵触心理也随之诞生。
（二）销售员工绩效考核指标缺少科学依据
制定科学、合理的销售员工绩效考核指标是加快解决绩效考核管理问题的先决条件，追求并制定全面、完善的指令标准是现今中石油黑龙江企业解决绩效考核问题的着手点。中石油黑龙江销售员工绩效考核指标的选定要首先分析企业销售指标的完成情况，其次紧抓销售员工工作态度以及思想境界等一连串对绩效考核成果有所影响的因素。销售员工绩效考核指标主要包括企业生产安全指标、产品质量指标、设备安全指标等，只有在销售员工绩效考核工作中充分实现各个指标特有的价值意义，才能最终达到销售员工绩效考核综合性以及科学性的高标准要求。
（三）销售员工绩效考核缺乏客观性
科学的绩效考核制度能够客观评价企业员工在一段时间内的工作态度和工作水平，发掘企业员工的发展潜力，并作为销售员工绩效考核的奖惩标准。在中石油黑龙江企业销售工作的实际操作过程中，绩效考核机制的判断标准会受到主观人为因素的影响，对绩效考核的现实意义产生理解偏颇，这些常见的错误认识主要表现为以下几点：一是“晕轮偏差”，又称以偏概全，借对绩效考核的部分认识认定绩效考核的整体作用；二是“类己效应”，找出对方与自身的相似之处并给予有利于自身的评估；三是“趋中效应”，将事情发展的趋势及规律折中，在销售员工绩效考核的工作中表现为“凡事主张平均主义”；四是“近因效应”，忽视人和事物发展之前或之后的特有属性，将印象最深或是发生在眼前的特征作为判断事物性质的标准[2]。个人的主观性以及片面性势必会对绩效考核造成可信度缺失、有效度下降的不良影响。
（四）销售员工绩效考核结果缺少沟通与反馈环节
中石油黑龙江销售员工绩效考核的管理工作中存在较强的严密性和不公开性，致使销售员工对绩效考核的程序与结果十分担忧且不信任，另一方面降低了绩效考核对销售员工的积极影响作用，致使企业员工工作积极性不高、缺乏发展动力和创新热情。仅仅得出销售员工绩效考核的结果是远远不能满足中石油黑龙江企业人力资源有效管理的要求的，后续沟通与反馈机制的缺失导致企业绩效考核机制发展畸形，企业员工按照绩效考核的标准完成工作任务，但并不了解绩效考核的流程和目的，对绩效考核指标尚不明确，对绩效考核结果的应用一无所知。沟通与反馈机制的缺失，致使中石油黑龙江销售员工的绩效考核机制无从改进。
三、中石油黑龙江销售员工绩效考核的发展对策
（一）明确中石油黑龙江销售员工绩效考核的目标
明确中石油黑龙江销售员工绩效考核的目标要从召开企业职工动员大会着手展开，使绩效考核的目标和理念深入人心，在企业发展过程中营造一种绩效考核不可或缺的积极氛围。再者，要端正销售员工的绩效考核动机，以促进员工发展为工作重心，利用加薪、分红、晋升等有效手段实现销售员工之间的公平竞争，提高销售业绩的基础上推动中石油企业发展。最后，发挥绩效考核结果对企业发展状况和员工工作态度的积极作用，进而实现绩效考核薪酬的合理分配。
（二）完善销售员工绩效考核指标
完善销售员工绩效考核指标的方法有多种，科学标准的制定策略依赖于系统的数据资料以及专业技术学者的结合作用，同时销售员工绩效考核指标的制定要遵循SMART原则[3]。满足中石油企业始终处于可持续发展状态的前提下，制定企业销售员工更乐于接受的绩效考核指标，切实做到绩效考核指标的具体化及度量化，凸显绩效考核指标的可实施性、时限性以及现实性，依照绩效考核指标的科学标准为企业销售员工营造良好的工作气氛。
（三）强化销售员工的绩效考核教育
中石油黑龙江销售员工对绩效考核的认识缺乏客观性，对企业绩效考核目的的理解存在偏误，因此，要着手加强对销售员工的绩效考核教育。针对“晕轮偏差”，可以增加绩效评估的频数，或者采取不定期考核的评估形式；针对“类己效应”，可以强调发展企业员工长久眼光的重要性，突出企业个人的贡献价值和地位作用；针对“趋中效应”，应强化个体差异性的体现，加强绩效考核的改进，使比例法和对比法在绩效考核中并行；针对“近因效应”，要生成绩效考核的综合记录，将员工近期的工作表现以及日后的工作计划作为绩效考核的标准。强化销售员工的绩效考核教育，深化员工对绩效考核的认识，坚持实事求是。
（四）建立健全绩效考核沟通与反馈系统
充分实现绩效考核在企业发展中的积极作用，最重要的是在绩效考核中落实绩效考核的沟通与反馈系统，将绩效考核沟通与反馈系统的数据信息整合，并分析出企业发展中存在的问题以及销售人员的管理缺失，为促进中石油黑龙江企业的可持续发展打好基础。绩效考核交流系统可以利用双向模式建立畅通无阻的申诉渠道；反馈系统可以是私下的，也可以是公开的，切实满足了企业销售人员的发展需求并维护了销售人员的合法权益。
总结：
总而言之，在经济与社会迅猛发展的当下，企业绩效考核机制的确立与完善日益成为保持企业核心竞争力和发展活力的关键因素，科学合理的绩效考核不仅能够调动企业员工的积极性和能动性，还能大幅度地推动企业的发展与进步，为企业实现经济效益与社会效益的有机整合提供优势条件。
参考文献：
[1]李晓燕.中石油河南销售绩效管理存在问题及对策[J].经营管理者，2011，19：89.
[2]万玺.石油企业员工绩效考核的问题及对策[J].四川石油经济，2012，01：21-23.
[3]付兆刚，胡珊珊.营销人员绩效考核指标体系评价研究——以苏宁云商为例[J].哈尔滨商业大学学报(社会科学版)，2014，01：45-53.
关键词：企业 绩效管理 问题 对策
绩效管理是人力资源管理的核心，在企业管理中占有重要地位，是一种行之有效的管理方法。绩效管理是一个系统性的工作，以人的潜能开发为中心，涉及到绩效计划、绩效实施、绩效考核等环节。企业实行绩效管理目的是充分挖掘员工潜能，调动员工的积极性，实现员工个人与企业的共同发展。当前，越来越多的企业认识到绩效管理的重要性，并在实际中得到了广泛运用。我国企业绩效管理已取得了一定的成效，但在执行中还存在诸多问题亟待改进，本文主要分析绩效管理中存在的问题，并提出针对性的对策，以提高绩效管理效果。
一、企业绩效管理中存在的问题
（一）绩效管理等同于绩效考核
企业绩效管理是一项系统性的工作，当前很多企业没有建立完善的绩效管理体系，认为绩效管理就是绩效考核。其实，绩效管理包括绩效计划、实施、考核等环节，绩效考核只是其中的一部分，占有重要地位。一些企业对绩效管理缺乏深入认识，将绩效管理等同于绩效考核，把管理者当成考核者，把员工当初被考核者，两者之间形成对立关系，员工关心的是考核的结果及如何惩罚，而不是如何改进绩效。同时，一些企业因为缺乏认识，忽视了考评方法、考核反馈，不注重信息收集，用片面的信息取代了整个绩效管理信息；对绩效管理不进行全面的检查，考核成绩出来后就结束了绩效管理，缺乏绩效总结环节，大大削减了绩效管理的效果。
（二）绩效管理目的不明确
企业实行绩效管理，是为了发挥员工的潜能，调动员工的积极主动性，通过员工的发展来提高企业绩效，实现企业的战略目标。其中绩效考核的目的是最大程度的发挥员工的潜能，因此企业管理者要制定明确的考核目标，但目前很多企业考核目标不明确，有的为了考核而考核，把绩效管理看作是奖金分配的依据，只是把员工的绩效与企业的短期目标相联系，忽视了企业的长期发展。从企业角度来说，一些企业在分解业绩指标上下功夫，出现考核内容与员工实际工作脱节的现象，没有形成统一的绩效考核体系；从员工角度来说，员工认为绩效考核就是监督人、控制人，没有充分挖掘员工的潜力。出现这些问题，都是由于绩效管理目的不明确造成的。
（三）绩效考核指标不科学
绩效管理中选择什么样的绩效指标，是一个难题。绩效考核指标是多样的，如质量指标、安全指标等。一些企业的考核指标缺乏科学性，导致被考核员工成绩不公正，使员工对考核结果持怀疑态度。有些企业的考核指标太多，甚至多大二十多项，每月考核时都要进行汇总，既费时又费力，考核结果也有失公正。同时，一些企业考核指标看重经济，与员工高层次的精神需求不相符，造成企业经济发展与员工全面发展的矛盾，从而阻碍企业的长远发展。
（四）绩效管理注重考核忽视沟通
绩效管理不是企业领导对员工的单向管理，而是领导层与员工的互动沟通过程，但很多企业只注重考核忽视沟通。很多企业绩效管理都是单向的，绩效管理中缺乏沟通，或者沟通不畅，只走过场，搞形式主义，绩效管理中没有发挥员工的作用。如进行绩效管理时，要制定绩效考核方案，对方案中涉及的绩效计划、绩效实施措施等没有进行详细的沟通；绩效管理活动中缺乏对绩效指导等。在很多企业绩效管理中，员工有意见主要是因为不了解，不了解考核如何实施，不了解如何制定的考核体系等。企业管理者把绩效考核作为奖勤罚懒的依据，不分析考核结果，员工不知道问题出在哪里，如何改正等，不能充分发挥绩效考核的作用。
二、企业绩效管理的对策
（一）树立正确的绩效管理理念
首先，绩效管理是一项系统性的工作，企业领导层要更新观念，注重绩效管理的全过程；其次，企业管理层要认识到绩效管理对企业发展的作用，充分发挥绩效管理的积极作用；再次企业管理层要积极的向员工传输正确的绩效管理观念，消除员工对绩效管理的错误看法，使员工树立科学的绩效管理理念。最后，企业绩效管理必须以人为本。企业要树立人是企业最具活力的管理理念，设立相关标准时满足人的高层次需求，把注意力放在如何开发人才、合理实用人才等方面。
（二）建立完善的绩效管理体系
企业绩效管理中，绩效考核知识其中的一个关键环节，绩效管理还涉及到绩效计划、实施、反馈等，不同的环节承担着不同的职能，它们相辅相成，不可分割。因此，企业要建立完善的绩效管理体系，提高绩效管理的科学性，充分发挥绩效管理的作用。
（三）保持持续的双向绩效沟通
企业绩效管理中，沟通非常重要。沟通不能只出现在管理的头与尾，要贯穿到全过程，不断持续的进行双向绩效沟通。所以，企业管理层要积极与员工沟通，制定切合实际的绩效目标，并要帮助员工实现目标。一般来说，绩效目标会高于员工的实际能力，在实施的过程中难免出现难题。并且随着市场的变化，企业会发生变化，员工绩效目标也要进行相应的调整，这都需要管理层及时与员工沟通，帮助员工获得更快更好的发展。
（四）设计科学的绩效考核指标
过细的绩效考核指标只会加大管理成本，浪费人力和物力。企业要结合自身实际建立科学的绩效考核指标。建立指标时要做好岗位分析与评价，归纳岗位群，针对不同的岗位群设立不同的考核指标；同时考核指标应明确具体，以定量指标为准，定性指标为辅，提高指标考核的可操作性。
参考文献：
