时间：2023-06-21 08:56:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇团队业绩考核方式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：独立董事业绩考核指标
一、独立董事业绩考核的必要性分析及其宗旨
在以往的公司治理中只注重对董事会团队的业绩考核，而对独立董事个人的业绩考核相对较少，原因主要在于一是加强对独立董事个人的业绩考核可能会削弱独立董事的团队意识。上市公司担心这样做会把杰出的独立董事成员拒之门外，特别是在上市公司之间吸收高素质独立董事竞争加剧时，这会成为一个非常严重的问题。二是很难确定应该由谁来评估独立董事。虽然同行互评是其方法，但同行缺乏对其他董事的表现进行准确评估所需的信息。另外，独立董事成员聚在一起的时间很少，而在会议中的表现可能并不能很好地衡量一位董事的贡献。三是各个独立董事成员给董事会带来不同的能力，建立统一的评估标准可能造成不太公平的评估结果。尽管对独立董事个人的业绩考核存在上述各种问题，但笔者认为，作为董事会整体考核的一个组成部分，对独立董事个人的业绩考核仍有其必要性。首先，对独立董事个人的业绩考核是独立董事积极性发挥的内在需求。建立一个明确的业绩目标可以从客观上给予独立董事一个奋斗方向，同时客观、公正、有效地反映其工作业绩的考核制度，能使独立董事业绩和报酬紧密地联系在一起，从而促进其工作积极性的发挥。如果对独立董事没有任何业绩考核的措施制度，独立董事一方面缺乏为之奋斗的目标，另一方面其利益获得与其工作业绩无关，是否努力工作完全取决于其个人品德和其他一些约束。很显然，这些约束都不如业绩目标来得具体和直接，因此其工作积极性必定会大受影响。其次，对独立董事个人的业绩考核是市场机制的外在需求。根据“优胜劣汰”的游戏规则，必须制定评价标准，以便衡量每个独立董事，虽然表现不佳的独立董事数量很少，但是只有通过正式的业绩考核才能改进绩效或将其解聘，是一项正确的选择。最后，对独立董事个人的业绩考核是我国上市公司发展的独特的需求。当前我国上市公司刚刚开始建立独立董事制度，符合独立董事资格和条件的人员相对较少。很多企业目前聘请的独立董事是相关领域的专家型人才，他们虽然在某一领域拥有较高的专业知识，但是对服务的上市公司的具体情况了解较少。在此时为独立董事制定较全面的业绩目标并进行业绩考核，就会对其接受培训，履行职责起到指示方向的作用。独立董事也会因此而更快地成长起来，更好地适应董事会的工作，从而有利于优化我国上市公司的治理结构。
独立董事业绩考核的宗旨是业绩考核体系的确立既要符合独立董事的岗位特征，又要具有较强的可操作性，同时以独立董事的业绩考核结果作为设计报酬与绩效挂钩的报酬方案，以便最大限度地调动独立董事的工作积极性，从而充分发挥董事会团队工作的有效性，进而实现上市公司引入独立董事制度的初衷。
二、独立董事业绩考核体系的建立
一般来讲，在确定独立董事的业绩考核标准之前，要对其岗位进行分析和描述，明确其业绩目标。由于公司每一个岗位的业绩目标的具体设计都有其特定要求，于是应根据公司不同的情况进行具体设计。当然也不存在“放之四海而皆准”的统一业绩目标，本文论述的是独立董事业绩目标中的相同观点，即在保证董事会工作有效性的前提下，对董事会及其成员、经营管理层及其成员进行有效监督，保证公司正常运转；对公司的财务报表、关联交易、分红派息方案和信息披露等进行全面审查，以保证公司所有利益相关者的利益不受侵害(其别是中小股东的利益)；对公司决策提供建设性的建议和意见，以实现公司长期发展战略。在明确独立董事基本业绩目标之后，就可以进行设计独立董事业绩考核体系。因在企业的实际运行过程中，很少有企业对独立董事建立业绩考核制度并认真进行考核的。在此笔者提供一种考核方法，即“三维一体”的考核方法，“三维”指自我评价维度、同行互评维度、评价委员会维度；“一体”指的是将“三维”测评结果放在一起进行综合评估，最后得到一个较公正的业绩考核结果。“三维一体”考核办法示意如(图1)。
(一)自我评价维度在“以人为本”这一管理理念的冲击下，许多企业都在尝试让员工进行“自我评价”，以此提高员工的自我管理意识。独立董事也不例外，企业以“独立董事能为公司管理做什么”为主题，要求独立董事进行认真反思总结，评价的结果以百分制标明。另外，要求把评价的结果和理由以书面的形式报送评价委员会，并以此作为对独立董事个人业绩考核的基础。在自我评价的过程中，每个独立董事能深刻认识到自己在工作中哪些做得好、哪些需要改进，以便其能更好地发挥长处，尽量避免或改正自己的缺陷，增强自我约束性，从而在以后的工作中发挥得更加出色。但其也存在一定的缺陷：在实际操作过程中，企业员工对自己的业绩评价往往比主管人员和同事对评价要高，可能造成“自欺欺人”的局面，独立董事的自我评价当然也会存在这种问题。
(二)同行互评维度同行互评应采用匿名的方式进行评议。每个独立董事根据自己的工作阅力以及对其他独立董事的了解进行互评，并要求利用百分制写出评价的结果，同时要求把评价的结果和理由以书面形式递交给评价委员会。评价委员会经审核无误后，应通过简单的算术平均数计算出每一位独立董事以百分制为基础的业绩考核结果。具体的计算公式如下：其中：F代表某一个独立董事的业绩测评结果；Xi为第i个独立董事。对某一个独立董事的业绩测评结果；n为该上市公司董事会中其他独立董事的人数。评价委员会应根据同行互评计算出来的结果，作为对独立董事业绩考核的参照物。通过同行互评可以使独立董事之间认识到彼此的差距。从而在独立董事之间形成良好的竞争氛围。另在同行互评中包括多种观点，而这种多元化的视角对于全面评价独立董事的业绩是很有价值的。但其也存在一定的缺陷：同行评价中可能存在“共谋”现象，即同行相互串通起来，相互抬高彼此的业绩考核等级；另由于独立董事之间相互在一起工作的时间相对较少，再加上资料信息的来源不全面，导致对其他独立董事的业绩考核出现“以偏概全”的局面。
(三)评价委员会维度评价委员会应该由总经理、董事会主席、人力资源委员会负责人、监事会主席等共同组成。为减少评价委员会中因个人偏见等原因带来的信息扭曲，应对照相关的业绩考核指标对每位独立董事进行公正地评价。由于独立董事在企业中主要担当监督角色(Fama和Jensen的观点，1983)，而并非同CEO那样，因此对独立董事的个人业绩考核不能完全套用平衡记分卡的模式来予以考核，必须设计专门针对独立董事岗位特征的考核体系对独立董事个人进行业绩考核。此外，由于独立董事的良好的个人素质是开展有效监督的前提，并通过有效监督来减少经理人与股东之间的冲突，达到提高企业的效益是独立董事业绩的重要体现。因此，独立董事个人业绩考核的主要指标应分成两部分：一是独立董事个人素质的考核指标；二是独立董事个人工作绩效的考核
指标。笔者从独立董事个人素质和个人工作绩效两方面来设计我国上市公司独立董事个人业绩考核模型： 其中：Fi为第i期独立董事个人业绩考核分值总和；x．为第i期独立董事个人素质考核得分；Yi为第i期独立董事个人工作绩效考核得分；β为独立董事个人业绩考核的权重。根据此模型可知：要求出Fi值，必须先确定变量β、Xi和Yi的值。这里对独立董事个人业绩考核尽量采用定量指标或定性指标尽量定量化，这样有利于测评结果的公正性。关于独立董事个人素质和个人工作绩效权重的确定，在充分考虑独立董事的工作特点之后，将独立董事个人素质和个人工作绩效的权重都定为50％；Xi和Yi的值可对照独立董事个人业绩考核指标来予以计算。首先，独立董事个人素质的考核指标的选取。独立董事个人素质是独立董事开展有效工作的前提，是基础，是保障。其由二部分构成，即独立董事的知识结构和团队协作精神。独立董事的知识结构包括：道德素质，如进取心、责任心以及诚实守信等；智力结构，如工作经历、学历层次以及后续教育；能力结构，如综合分析能力、目标定向能力、决策能力、创新能力、协调能力、风险能力、人际关系能力等。团队协作精神主要指与CEO以及其他员工之间是否能友好相处。其次，独立董事个人工作绩效的考核指标的选取。独立董事个人工作绩效是独立董事开展有效工作的重要体现，也是我国上市公司引入独立董事制度初衷的重要体现。独立董事个人工作绩效的考核指标包括权力指标、时间指标、信息指标、财务指标及其他指标。权力指标指对股东大会决策的执行情况、高级经理层的运作、劳资关系的协调及企业文化建设情况等。时间指标指独立董事个人参政议政的次数以及发表独立意见的次数等。信息指标指独立董事信息的来源渠道以及了解公司最近发展状况的多少等。财务指标指公司的资本运营效果，如净资产收益率等。其他指标指独立董事持有股份数的多少以及激励和约束机制的设计等。最后，分值的说明。独立董事个人业绩考核指标是以百分制作评价基础，分值的高低说明该项指标在独立董事业绩考核中的重要性的大小，至于该项指标下级指标的分值各个上市公司应根据各个公司的具体情况予以确定。独立董事个人业绩考核指标如(表1)所示。
评价委员会根据上述模型和指标体系测算出各个独立董事业绩考核分值，同时参考自我评价分值和同行互评分值，从而最终确定各个独立董事业绩考核结果。并根据测评结果分为几个等级：60分以下为低于期望值；60～70分为基本达到期望值；70-80分为达到期望值；80～90分为高于期望值；90～100分为高于期望值。
上述三种业绩考核维度以“自我评价维度”为基础，“同行互评维度”为参照物，“评价委员会维度”为核心，缺一不可。仅有自我评价维度可能造成“自欺欺人”的局面，仅有“同行互评维度”可能造成“共谋”和“以偏概全”的局面，仅有“评价委员会维度”易形成“一言堂”的局面，因此只有“三管齐下”才能(相对于单个维度来讲)得出一个较公正、公平的业绩考核结果，从而能充分地调动独立董事的工作积极性。也存在一定的局限性，即这种考核方法无法从根本上杜绝人的主观因素。
三、独立董事个人业绩考核体系实施过程中
应注意的问题
我国上市公司独立董事个人业绩考核指标体系所测评出的结果是否公正、公平，关键在于独立董事个人业绩考核指标的确定是否合理、各类指标的权重的确定是否恰当以及各评价维度的客观性问题。因此，我国上市公司独立董事个人业绩考核指标体系在实施过程中应注意的问题：首先，考核指标的确定问题。考核指标选择和设计的合理与否直接关系到评价体系功能的发挥。在我国上市公司独立董事个人业绩考核指标体系中，无论是独立董事个人素质的考核指标的选取还是独立董事个人工作绩效的考核指标的选取，都应根据本企业的具体情况而定，同时应遵守一个重要原则，即“SMART”原则(SMART是5个英文单词第一个字母的缩写)，具体原则见(表2)所示。其次，各类指标的权重的确定问题。各类指标的权重的确定应体现出独立董事个人业绩考核指标体系中的侧重点不同，并且在同一考核期内对每一位独立董事的测评应保持一致性。一般来讲，确定指标的权重有两种方法：一种是经验法，即依靠历史数据和专家的主观判断进行权重分配。这种方法主要体现设计者对各项评价指标重要程度的认识。这种方法效率高，成本低，但具有片面性。要达到合理的水平，就要求指标权重的决策者能力非常强；另一种方法是权值因子判断法。由于篇幅的原因，具体的计算步骤在此省略，这种方法确定的权重，可信度和说服力较强。最后，各评价维度的客观性问题。由于各评价维度在进行测评过程中都无法从根本上杜绝人为主观因素，这就要求我们在制定业绩考核体系的同时，一定要开展职业道德教育，从而使这种考核办法更客观、更公正地评价每个独立董事的业绩。
客服工作是一个很大的话题，单说一方面未免有失偏颇，但要各个方面都展开来说，又未免太泛，很难说到重点。只能选择其中印象比较深刻的方面来探讨一下。
首先想说说的是团队的组建，一个公司的客户服务部从无到有，该如何组建呢?我觉得第一步应该是先立制度，制度是组建团队的基础。具体需要哪些制度是需要根据公司情况和服务对象而言的，基本的制度应该包括：
客服部门管理制度
投诉管理制度
业绩考核制度
处理问题流程
制定制度的同时，招聘作为整个客服工作的重点也应该同时开展了，正如文章开头所说，优秀的客服人员往往具有一些性格特质，因此在甄选的时候通过谈话，问卷等方式沟通基本上可以知道一个人是否适合从事客服工作，谈话是最好的方式，因为客服工作就是直接沟通的过程，面对面的谈话更能识别出一个人是否满足客服工作的要求。在招聘客服助理的时候，可考虑心态积极，沟通能力良好的应届生。应届生优点是积极，接受能力强，可塑性强，但也存在一些缺点，如心态容易不正，工作经验不多，不够成熟等等。
在团队组建的同时，尤其要注意的是分工要明确。在有流程的基础上，搞清楚诸如碰到谁受理，怎么处理，谁反馈，谁跟踪，谁记录等等。
团队需要经常进行培训，包括业务知识和沟通技巧，特别是更新了的业务知识，具体可以邮件和例会等方式实现，原则是简单有效。
其次谈谈客户期望的管理，在软件行业，由于客户使用习惯以及业务变化等多种原因，提出变更的需求是经常的事情。如果客户提出的事情都答应，不可能，如果拒绝客户，又怕影响公司形象，这就涉及到需求管理中的一个环节-客户期望管理了。客户期望管理的最高原则是信誉，也就是答应客户的事情一定要按时办到。没有信誉，其他技巧都免谈。其中一种方法叫做“降低承诺，提高交付”，如果一件事情预计需要1个小时完成，你应该和客户说需要一个半小时或者2个小时，因为很难保证实际情况会不会超出预计，而提前交付比延迟交付效果要好得多。还有就是在不能满足客户的需要的时候，需要耐心有技巧的解释，如果平时信誉良好而你又解释得当的话，十有八九客户是会理解的。
还有一个客服人员业绩考核的问题。良好的业绩考核制度是保持客服人员工作积极性的一个重要因素。我个人觉得可以从以下方面考虑：客户满意程度，考勤情况，工作量饱满情况，工作及时完成情况， 团队协作精神，岗位纪律，工作态度，工作积极性，工作创新能力，月度工作推进情况，负责人考评，日常考评，业务知识考核等都可以纳入考核。
关键词：本科院校；教学团队；理论；实践
中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）06-0021-03
为了在高校全面落实发展观，把教育重点放在提高新建本科院校的教学质量上，教育部在2007年颁布实施了“高等学校本科教学质量与教学改革工程”（简称质量工程），这一举措对于提高地方本科高校的教学质量有着重要的意义。这一措施的实施并非偶然，在长期的教学管理实践中，高校过于注重教师作为个体在教学中发挥的作用而护士了教学团队的建设。而随着科学技术的不断发展以及学科门类的不断综合，再加上广泛引进的现代信息技术，使得教学过程变得繁杂，不是单单依靠某个人的力量就能够完成教学和培养人才的任务，而是要充分地依靠群众和集体的力量，团结协作、互相信任才能够达到最终的目标。加强新建地方本科院校优秀教学团队的建设，不仅有助于发展学科建设和教师自身的专业，同时还能够增强高校的核心竞争力和提高人才培养的质量，更是进一步落实教学改革与建设的重要手段。
一、新建地方本科院校教学团队现存的问题
1.认识误区。新建地方本科院校对于教学团队的功能和内涵认识较为模糊。例如有的学校将其视为行政机构，在团队建设中就过于重视权利和层级的分配；有的学校认为是一般意义上的教师群体组织，于是在建设中就缺少了明确统一的目标管理措施。这些错误的认识导致了教学团队建设工作远远达不到原有的预期。
2.缺乏团队精神和带头人。高校教师的工作环境大多是独自面对着特定的教育情境，相对孤立封闭，教师之间彼此隔离防范，缺少协同合作的氛围和气息。个别教师性格清高，面对着教学中出现的困难和问题，也是碍于知识分子的情面不愿意向别人请教，更谈不上合作研究了。也正是这种团队意识的缺乏，在教学中很难产生重大成果。另外，一个团队中起核心作用的是带头人，而在一些新建地方院校中仍存在缺乏团队带头人的现象，甚至在有的院校依据着科研成果选的带头人不能带头的现象。还有的带头人缺少奉献精神，觉得指导其他青年教师浪费时间，不如多发表几篇文章，导致了青年教师的成长缺乏了传、帮、带的过程，自主发展困难较大，影响了团队的凝聚力，导致团队松散。
3.重申报，轻建设。只有通过了申报评选程序的教育团队才能够获得立项。一旦获得了省级或者是国家级教学团队的项目申请，不仅学校可以赢得荣誉，还能够能到可观的建设经费，因此，不少兴建地方本科院校对于申报项目有很大的积极性，想方设法积极立项。但在获得批准之后，项目建设的积极性往往大打折扣，形成了积极申报草草建设的尴尬境地。
4.缺乏绩效考核机制。在地方本科院校中，教师在职称晋升上缺少一定的自，只能依照刚性的晋升标准准备必要的科研成果。学校为了提升自身“实力”，全力扶持教师力争多出科研成果。在新建地方本科院校中，由于较难引进和留住高职称的人才，学校对教学和科研这二者在业绩考核体系中的权重明显失衡，使得科研突出但教学效果一般的教师占据优势，那些教学业绩突出的教师甚感不公。这种制度也导致了教师攀升了科研的积极性而降低了教学的兴趣，教学团队也失去了对教师的吸引力。
5.保障机制尚未建立。只有有了人力、财力、物力及团队文化的强有力支持，教学团队才能够健康有效运行。一些新建地方本科院校由于相关制度不健全导致对教学团队重视不够，同时缺乏相应的经费投入和支撑，团队的活动无法展开，难以发挥其整体优势，尚未形成教学改革中的合作机制。还有一些学校，虽然也有专项资金的支持，但是由于缺少监管制度，导致资金很难运用在教学团队的建设上。
二、新建地方本科院校优秀教学团队建设理论
1.“教学团队”概念。团队本是属于企业人力资源管理中的概念，指的是管理层与员工之间所组成的共同体，利用成员所具备的技能、知识和信息、资源来共同解决问题，完成任务。之后逐渐引申出很多的团队，例如销售团队、教学团队等。教学团队指的是由教学任务相近的教师们为了完成共同教学、建设目标而组成的群体，在这一群体中，由教学水平高的教师负责带头，有着合理的知识和年龄结构，合理沟通，合理配置教学资源，定期开展教学内容的改革教研与经验交流工作，优势互补，共同发展。
2.教学团队建设内容。教学团队建设内容框架可从内部环境、支持环境和教学建设三个方面着手。首先是选拔和培养团队带头人。本科院校团队带头人应是本学科中拥有较深学术造诣以及创造性学术思想的专家，致力于本学科建设，在教学一线坚持授课，治学严谨、品德高尚，有着良好的组织管理能力和团队协作精神。在团队建设过程中，一定要贯彻“质量工程”理念，将所有团员的共同愿望作为团队建设的总目标，将提高教学质量作为核心目标。其次是团队队伍建设。地方本科院校可根据各个学科的实际情况，将研究所、教研室、教学基地、实验室和实训基地作为建设单位，把相关的系列课程和专业作为建设平台，形成一个知识和职称、老中青合理搭配的团队结构。最后是良好的沟通与合作。团队成员之间通过讨论、对话和备课以及观摩教学等方式进行多层次的沟通，实现整个团队当中经验和资源的共享与增值。
3.教学团队的构建原则。教学团队的构建，应遵循着以下三项原则来实施。首先是教学与科研相结合。建设一个优秀的教学团队，应紧密结合科研工作，激励高水平的教师加入团队，并充分地发挥出其优势，使学生感受到不同风格的学术氛围，培养学生创新能力；其次是注重创新能力的培养。“质量工程”下的教学团队建设，应更加重视学生能力、知识与素质的锻炼与培养，加大力度培养学生的自学、实践、交流、创新能力和社会适应能力；最后，实现资源整合。在建设优秀教学团队过程中，应鼓励跨学科、跨学校的方式来建设团队，同时辅以多模式的教学改革实践。
三、新建地方本科院校优秀教学团队建设路径
1.教学理念。所选择的教学理念先进与否直接决定着教学团队的建设水平。要想整体提高教学团队建设的水平，就需要选择既能体现本专业的最高水平同时又符合教学实际和发展规律的教学理念来作为支撑。教学团队的建设，首先要考虑的是教学质量，继而加强教育科学研究，用先进理念来指导教学改革。高校教师长期从事教学，容易形成自身的专业之见，缺少教学长远规划和改革创新思路，依赖于教学经验，缺乏教育改革深化的动力。所以，建设优秀教学团队的过程也是一次变革教学理念的过程，需要团队做到不满足于现状，积极探索改革，坚持用科学理念指导教学。有了先进教学理念的支撑，教学团队的研究水平肯定是一流的。
2.教学突破口。组建一支优秀的教学团队，不仅要重视团队建设，还要选择好教学突破口，这是涉及教学团队发展方向的一个大问题。对于新建地方本科院校来讲，受自身条件的限制，在前沿性的教学问题中还欠缺全面深入的把握，在这类院校中，首要解决的问题就是选择具有一定新颖性和学术价值的且适合教学的教学团队；其次就是要根据新建院校培养人才重心下移的特点，在选择教学突破口时重点着眼于区域性经济发展和社会文化的现实，力争培养极具学科特色和带动学科发展的教学团队。既然新建地方本科院校大多定位为应用型，那么，就应该在理论和实践两个方面充分体现出来并且使其成为极具特色的教学突破口。
3.高水平管理。建设专业的学科教学团队需要有良好的管理模式和机制，且需要较多的人员和较长的周期及较宽的工作面。建设优秀教学团队，一方面是培养高水平的教师，同时还要肩负着培养优秀管理人才的重任。所以说，高水平的管理对于建设一个专业的教学团队起着事半功倍的效果，在团队建设过程中，还要将管理影响教学建设的意识和目的贯彻给每一位团队成员。在团队管理的机制和模式的选择上，也要考虑到建设专业教学团队的特殊性。管理工作在协调教学机制的运行、教学人员的流动、教学绩效工作的考核与认证等方面起着重要的作用。所以说，团队建设者要对管理引起高度的重视，因为如果将整个团队比作是一部机器的话，那么要想维持机器的良好运转，管理就是不可或缺的剂。而随着院校规模扩大化和职能多样化的发展，管理工作所面临的问题越来越复杂和多样，教学团队的管理问题也愈加地突出。同时能够保障教学团队建设质量的就是健全的管理制度，保证教学团队建设的重要手段是相应规章制度的建设与执行。因此，加强新建地方本科院校的优秀教学团队建设，就要不断地提升管理水平。
4.明确目标与任务。团队目标在教学团队中起着重要的作用，因为目标反映出来团队的存在理由、活动界限、团队所扮演的角色以及其功能和地位等等。只有在有了共同的目标之后，教学团队成员才能够积极地寻找解决问题的方法和途径，互相帮助互相支持，不断交流互动，以碰撞出新的火花，实现团队间的优势互补和资源共享，提高整个团队建设水平。在这期间，团队管理者还要观察了解成员个体间的要求和期望，适时设置共同目标以引导和激励成员的集体意识。
5.评价机制。目前，在很多高校中存在着对教师职称和考核工作由第一责任人决定而其他合作者处于被忽视的尴尬境地的情况，在客观上阻碍了教师之间的合作。针对这一情况，在新建本科院校中构建一种利于团结成员共同合作的机制鼓励和促进团队建设的发展。这一机制同时也对高校提出了要求，高校应将团队和个人的业绩进行双向考核且均作为参评依据，将团队业绩和力量作为评价机制的重要导向。这一评价机制与传统机制不同，原有的评价机制只是单纯地看重个人的绩效业绩，而这一新型评价机制同时侧重个人和团队二项业绩的绩效，以此来引导成员尽量追求团队力量和绩效的最大化。在评价机制的操作过程中，学校除了奖励教师个人的业绩之外，还要采用基于整个教学团队绩效的奖励和评价方式。由过去的重视个人业绩考核转向团队整体业绩考核，由过去重视过程管理转向现在的重视目标管理，由过去重视年度业绩考核转向重视团队间的业绩考核。宗旨是鼓励教师加入到教学团队的建设中来，激励教师们共同实现团队的共同目标，增强教师之间的沟通协作，加强团队凝聚力。在评价的方法上，要设法消除教师之间的不恰当的竞争，要促进教师真实地表现自己、主动地接纳别人、积极地帮助他人，以实现教师间的真正的合作。
新建地方本科院校关系着区域人才培养的质量，在“质量工程”背景下，院校不仅要更新建设优秀教学团队的理论，同时还要在实践路径等方面积极构建符合团队发展的制度和措施，并进一步加以完善，使其能够促进和鼓励本科院校教学团队的发展。
参考文献：
[1]田恩舜.高校教学团队建设初探[J].理工高教研究，2007，（04）.
[2]陈新刚.高校绩效考核工作探析[J].中国建设教育，2007，（2）.
[3]孙丽娜，贺立军.高校基层教学组织改革与教学团队建设[J].河北学刊，2007，（05）.
[4]俞祖华，赵慧峰，刘兰昌.本科高校教学团队建设的理论与实践探索[N].鲁东大学学报，2008，（02）.
[5]黄玉飞.对高校教学团队的考核与管理研究[J].中国大学教学，2009，（02）.
[6]杨涛，王兴林，童文胜.新建本科院校发展之路探索[J].武汉高等教育研究，2007，（11）.
基金项目：2010年新世纪广西高等教育教学改革工程项目（项目编号：2010JGA072）；2011年新世纪广西高等教育教学改革工程重点项目（项目编号：2011JGZ051）
一、我国证券经纪制度发展概述
2002年前，多数证券公司并不主动开发客户，而是采取等客上门的方法开展业务，即所谓“坐商模式”。2002年5月，根据中国证券监督管理委员会、国家计委、国家税务总局联合的《关于调整证券交易佣金收取标准的通知》，浮动佣金制开始执行，迫使券商开始重视经纪业务营销。
证券行业内出现“全员营销”模式，证券经纪业务营销模式创新不断涌现。2009年4月以来，《证券经纪人管理暂行规定》的出台，标志着证券经纪人制度终于走向历史前台，我国证券经纪业务营销从最初的“坐商”阶段发展到了以证券经纪人模式为代表的“行商”阶段。
二、证券经纪业务营销存在的问题
（一）同业竞争激烈，佣金比率持续下降
目前，证券公司市场份额主要通过营业网点优势来实现，经纪人之间竞争激烈。另一方面，经纪人佣金比率持续下降。2007年前，各券商对散户执行高水平佣金政策，仅对部分中大户实行固定佣金折扣，或按交易量及资产规模标准进行相应下浮。2007年开始，投资者成本意识加强，佣金政策开始大幅松动，各券商佣金平均水平不断下降。佣金下降是同行竞争的结果，动摇了券商的服务定价体系，对经纪业务依赖度较高的券商来说，对其收入和利润产生直接负面影响。
（二）经纪人激励约束管理制度存在弊端
我国多数券商绩效考核处在“量化考核与目标考核阶段”，存在短期激励大于长期激励；缺乏团队激励与个人激励的结合；缺乏证券经纪人职业管理者；结果管理大于过程管理等问题。这些简单的考核方式仅能从短期内鼓励证券经纪人的积极性，不利于长期发展。
（三）经纪营销人员匮乏，培训工作有待提升
根据我国证监会规定，证券经纪人须具备证券从业资格证方可上岗，而近年证券从业资格证通过率仅为20%-23%。另一方面，证券公司同与其合作的第三方存管银行如建设银行、工商银行、农业银行、光大银行等开展银行驻点证券经纪营销业务，银行网点众多，证券公司经纪人储备严重不足。此外，多数证券公司入职培训时间短，入职后继续培训的系统性有待加强。某些证券公司仅依靠每周两次会议来开展后续培训，无法满足广大客户的服务需求。
三、证券公司经纪营销业务问题的对策分析
（一）创新经纪服务，提高市场占有率
创新服务建设可以从营业部服务、合作企业、媒体宣传等多方面入手。如在办理证券开户、资料变更、“亲情化”服务等业务时，提供投资咨询服务和交易软件专业培训学习；与研究与咨询机构合作，为客户提供经纪咨询服务；通过广播，广告牌，短信，电子邮件等，为客户提供每日市场分析，分享技巧，基金的建议，优惠及其他相关信息；建立专业的客户服务中心，为客户提供远程咨询服务等。
（二）健全经纪人激励约束机制
经纪营销绩效考核应由个人激励向团队激励，短期激励向长期激励，业绩导向向业绩与管理结合导向转变。(1)证券经纪人考核。含客户满意度；销售净收入；佣金收入比例；团队合作业绩等。(2)团队业绩指标。依据营销战略与地区战略共同确定，可考查大客户维护、新客户开发、客户关系管理及团队建设等方面.(3)团队业绩与个人业绩结合。个人考核在重点衡量业绩的基础上，加强个人对团队的贡献考核，实现个人与团队的结合。例：最终个人业绩考核分＝个人业绩×80%+团队业绩×20％。每月提取证券经纪人个人激励提成20％作为团队整体激励基金，在团队内二次分配。每月按照一定比例提留团队激励，作为团队学习经费或活动经费。
联想集>！企业的目标层层分解到每一个岗位上,让岗位职责与分配下来的目标相互契合,再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
(一)静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心,适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系:一是明确公司宗旨;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元,构造组织结构;四是确立部门宗旨。
1、确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间,建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后,需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。
(二)动态目标分解
动态目标分解就是按照职责这条横线,与时间、目标这条纵线的有机整合,使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。
(三)目标与职责相结合
为保证各项规划的实施,各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上,将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处,首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系,为了建立这种联系,集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型,最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
(四)考核实施
设定职责和目标后,联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:
1、定期检查评议。以干部考核评价为例,联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,双方认可。
2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的,包括上级对下级的考核,平级之间、下级对上级的评议,以及部门互评等。通过部门互评,发现组织在工作关系方面存在的问题;民主评议的目的是为了考察干部管理业绩,为干部选拔提供参考依据,并为培养干部及干部的自我发展提供参考,帮助干部清醒认识自我,建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核,同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分两部分:一是工作业绩结果导向,针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行;二是行为表现及能力,这部分为过程导向,按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
二、联想集团绩效考核体系的优劣势分析
(一)联想集团绩效考核体系的优点
整体来说,联想集团的绩效考核体系完整,是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程,其优点如下:
1、目标管理法应用的优点。(1)这种对部门、对员工的绩效考核模式,是把公司的目标分派各部门完成,而各部门的目标又分派到各员工身上,让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线,一级一级地下达命令和执行任务,有利于最终实现组织目标。(2)目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,即工作业绩,而不是员工和组织的行为和工作工程,所以考评的标准容易确定,操作性强,节省大量的人力、财力、物力。(3)运用目标管理法,将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人,这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系,易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。
2、制度化考核手段的优点。(1)制度化考核手段之一是定期检查评议,其中书面报告作为考核评价手段之一,能够将员工在工作中遇到的问题,及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档,作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据,而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,对下级的工作具有指导和参考价值。如对干部的考核手段。(2)量化考核、细化到人的考核方式,操作简便,结果易于统计,而且考核成绩能够直观的反映出员工所做工作的优点、不足,便于及时进行绩效改进。
3、多视角、全方位的考核形式的优点。(1)多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度,可将考评主由于个人偏见,人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低。如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。(
2)自我考评的方式,能充分调动被考评者的积极性,特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。 4、考核期限设置的优点。从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次”可以看出,联想集团很重视绩效考评,这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态,有利于及时进行绩效改进。
5、考核内容的优点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,结合各部门主题业务,操作简便,且体现各部门特色,考核灵活。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,而不只是结果导向,通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识,从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。
6、绩效结果处理的优点。(1)通过绩效面谈,一方面对员工的成绩给予肯定,另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施,以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制,对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉,确保绩效考评结果的公开、公平、公正。(2)人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案,考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩,为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据,具有激励作用。
(二)联想集团绩效考核体系的缺点
整体来说,联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程,有理有据。但也有其局限性,具体如下:
1、目标管理法应用的局限性。(1)在实行目标管理中,关键要准确找出组织的目标,并清晰地加以剖晰,准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。(2)分解在不同部门的分目标往往难以一致,使得相同层次的部门承担不同的任务,因此无法保证部门间考评的公正公平,也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。(3)联想集团有多个部门,其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的,而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现,以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位,不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评,因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺点。(1)述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性,可能产生片面思考问题的情况,最终导致员工个人目标偏离组织目标。(2)量化考核、细化到人的考核方式,适合于那些目标周期短,易实现的人员的考核。联想集团员工数量多,部门多样化,细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性,只适合于工作结果易于观察的岗位,对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。
3、多视角、全方位的考核形式的缺点。(1)由于部门分工的不同,不同部门之间相互不了解对方的业务,部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，！,考评使的偏见,造成考评结果的不准确。(2)民主评议的方式,需要所有部门人员参加,不仅成本高,而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多,可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”,而失去民主评议的真正价值和意义。
4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来,不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。”的考评期限过于死板,不具有灵活性。
5、考核内容的缺点。(1)部门考核内容围绕“利润中心”展开,对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用,如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。(2)员工考核内容为结果导向和过程导向,并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容,如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。
三、联想集团的绩效考核体系改进方案
(一)目标管理法应用的改进
将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工,其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法,形成以目标管理法为主,KPI为辅的绩效考核体系。
(二)制度化考核手段的改进
定期检查评议可以改为不定期检查评议,当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整,员工个人作自我检讨,主管要给与指导。对目标周期短,结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人,如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。
(三)多视角、全方位的考核形式的改进
任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系,以减少个人偏见,主观意志等因素对考核结果的影响。
(四)考核期限设置的改进
员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定,如市场部的员工应该每季度考核一次,而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来,为下一次工作奠定经验基础。
高职教育已由规模扩张转向内涵发展，高职学生社团也应提升内涵发展水平。这不仅是高职学生社团转型发展的内在指向，更是强化高职院校人文精神和提升学生综合能力的需要。团队绩效管理可以最大程度地发挥社团的团队优势，这需要以业绩考核与素质评估并重、定性评价与定量评价相结合以及团队精神和激励兼顾等原则来提升高职学生社团的内涵品质。
【关键词】
学生社团 ；内涵式发展 ；团队绩效
近十多年来，教育部实施了一系列高等教育工程，高等学校的数量迅速增长，规模迅速扩大。高职教育也随之步入了发展的快车道。高等教育在快速发展的背后也潜伏着一些危机，因此，我国的高等教育必须提高教育质量，走内涵式发展道路。学生社团是丰富校园文化、提高学生综合素质的第二课堂，其中品牌学生社团和社团所开展的特色活动更能反映学校的内涵和特色。可以说学生社团既是高等教育内涵式发展的承担者，也是受益者。现代高职教育由外延规模发展转向内涵式发展，高职社团也应紧跟时代步伐，去追求内涵和品质的提升发展。
一、如何理解高职社团内涵
社团的内涵实质上等同于社团文化的内涵。社团文化包括两大层面：物质层面和精神层面。物质层面由有形的一系列文化要素构成，包括社团文化阵地、队伍、标识、活动、社团形象，以及社团的章程制度、组织规范等，它属于社团文化的表象；精神层面是社团的内在精神，它体现在社团的管理体制、社团精神、共同的价值观、团队理念以及社团品牌、活动特色、道德操守等方面。社团文化的这两大层面相辅相成、相互促进，高职学生社团内涵发展与团队绩效管理探微张春兰（南京城市职业学院，江苏南京210002）构成了大学生社团内涵的物质财富和精神财富的总和。在大力发展大众教育模式下，高职院校过多地关注社团数量的增加和规模的扩张，却对社团缺乏科学、系统和规范的管理与引导，致使社团只停留在浅显层面的变化，缺少内涵底蕴、团队理念、道德传承等社团文化的核心和灵魂。在如今高等教育必须走内涵式发展道路下，社团内涵式发展势必要求以深化社团内部机制作为动力，需要其有正确的价值导向、科学整合资源；需要建立品牌学生社团、打造精品活动，提高社团核心竞争力，逐步增强社会影响力。
二、社团的实质与团队绩效
1.社团的实质即为团队。关于团队，学术界认为：团队就是由两个或者两个以上的、相互作用、相互依赖的个体，为达到共同的目标，合理利用每一个成员的知识和技能协同工作、解决问题而组成的群体。学生社团是学生为了共同的兴趣、爱好和特长，为了共同的理想和目标，自发组成的非盈利性的学生群体组织。根据学生社团和团队的含义，学生社团是团队的一个分支，具有以目标为导向、以协作为基础、有共同的规范和方法等团队的特性。不难看出，学生社团具有团队的内在定性，实质就是一个“团队”。下面我们具体从目标相同和心理相容性、共同愿景、共同价值观来分析理解社团实质。目标相同和心理相容性：学生社团之所以能够成立是基于成员在兴趣、特长等方面具有一定的一致性，成员乐于为个人锻炼及技能提升、社团发展壮大而努力奋斗。同时，社团所开展的活动具有相同的目的性，因此往往容易使社团内部产生强烈的情感共鸣和高度的心理相容性，成员之间积极沟通、感情融洽，不容易产生矛盾与冲突。社团的共同目标与成员间的心理相容性，正是维系学生社团统一组织协调的主要力量，它能更好地激励成员互帮互助，团结一致，同甘共苦，努力进取，从而实现成员的个人成长和社团的可持续发展。共同愿景指团队组织中所有成员发自内心的共同意愿。这种意愿是能够激发团队每一位成员为组织这一愿景而努力实现的任务或使命，它能够创造团队的凝聚力。高职院校社团宗旨和社团所开展的活动对学生具有向心力、凝聚力。学生社团在学校及团委的宏观指导下，开展具有创新性、知识性、思想性、趣味性、实践性等丰富多彩的活动，能够把社团成员的积极性和情感调动起来，也能够激发成员的认同感、责任感、使命感、归属感和自豪感，形成一致的群体意识和内聚力。社团成员在社团开展的活动过程中学会服务和奉献，也获得了知识与技能。这使得社团对学生能产生较强的吸引力、凝聚力，有助于培养学生的团队意识。共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念，对组织成员具有导向、凝聚、约束和激励的作用。高职学生社团成员参加某一社团都是自主选择的结果，体现成员个人的自主性，也让社团的每一个成员感觉是为自我提升和建设社团的目标而来，真正感受到自己是社团的主人。因而，社团的每一个成员都要自觉遵守和积极参与社团的组织、管理和决策，也要认真投身于社团的建设之中，从而使得社团具有一种内在驱动力和激励力。学生社团的激励功能促使学生产生一种奋发向上、进取拼搏的精神。
2.社团的团队绩效。现在各高校主要是将社团和社团成员在工作、活动中取得的成效分别进行考核，并且将成效考核结果作为各社团或社团成员奖惩的主要依据。事实上，团队绩效并不等同于团队成效，也不等同于团队中每个成员的个人绩效之和，而是团队或团队成员为达到目标而采取的各种行为及其结果。Hackman认为，团队绩效主要体现在三方面：一是团队工作的结果所达到的绩效标准；二是团队工作提高员工合作能力的程度，如忠诚度、凝聚力等；三是团队工作满足员工需求的程度。高职学生社团也属于团队范畴，同样适用于团队绩效管理。用团队绩效对学生社团进行管理，能够最大程度发挥这个团队的整体优势。团队绩效的实施也能为学生社团带来竞争机制的建立、人力资源的开发、工作效率的改进、管理目标的实现，有效促进社团凝聚力，增进和协调社团健康发展。
三、高职学生社团内涵发展与团队绩效管理的必要性
(一)高职学生社团转型发展的内在指向
高职教育的重要职责是培养人才。高职院校要找准办学定位、明晰人才培养目标，必然要转型发展。社团作为高职院校提升学生素质、培养学生能力、促进学生成长成才的“第二课堂”，为服务并适应学院转型发展，必须按照学院的科学发展规划，主动服务学校的人才培养教育工程。2002年，团中央从扩大团组织工作覆盖面的角度出发，突出构建以共青团工作为主体，学生会组织、学生社团为“两翼”的“一体两翼”工作格局。2014年，团中央出台了《中华全国学生联合会关于加强和改进高校学生会研究生会建设的指导意见》，提出“要明确团学工作格局，突出团组织的核心地位”，“充分发挥学生社团作为活跃校园文化骨干力量的积极作用”。党团组织对社团发展寄予厚望，这也要求社团能围绕党政工作中心，服务于学校的整体工作，共同建构好共青团组织坐标系的多元“维系”。学生社团蕴涵着丰富的育人因素，且具有寓教于乐的效果，其育人功能可谓“润物细无声”，它丰富了团组织思想引领的方式方法。学生社团作为共青团组织的重要力量，需要加强自身内涵建设，主动作为，致力于协助完成共青团组织思想引领、实践育人、维权服务等工作目标。
(二)强化高职院校人文精神的要求
高职院校以学生求职就业为教育导向，所以在其教育教学计划中，通常以注重培养有助于学生成功就业的知识与技能，以毕业生适应社会市场需求及用人单位满意作为教育质量的考核标准。高职院校可以利用学生社团这一渠道开展内容丰富、形式多样的实践活动，既可以锻炼学生的动手操作能力，还可以为学生人文素养的培养提供后盾。目前，高职院校都拥有一定数量和规模的学生社团，但不少学生社团在实际运行过程中没有遵守规章制度和章程，社团活动缺乏内涵和意义而流于形式，社团成员趋于从众及跟风的心态参加活动。这样的学生社团无法起到繁荣校园文化、弘扬学校人文精神、培养学生创新实践能力的作用。要真正成为一所校园文化氛围浓厚、学生人文素养良好的高职院校，既要在整个教育教学规划中安排必需的素质教育内容，还要塑造不同类型、有品牌特色的学生社团。通过特色品牌的学生社团活动这一潜在的教育形式，特别是将锻炼学生能力和富有人文精神的活动渗透于学生的学习生活中，高职院校才是区别于中职教育的高等职业教育。
(三)提升学生综合能力的需要
社会对人才的多样化需求迫切需要社团在培养人才方面发挥积极作用。人才需求多样化必然带来人才培养模式的多元化，学生这一主体的个性化需求十分迫切，需要高校建构多元化、多维化、多层次化的人才培养体系。高职社团本身具有开放性、自主性、灵活性等特质，开展形式多样的专业特色活动、素质拓展活动、社会实践活动、志愿服务活动等，能够在很大程度上拓展学生的综合素质，提升学生的综合能力。从当前情况分析，社团活动还存在一些不尽如意的地方，如点、面不能很好结合，开展活动有同质化、简单化现象，不能完全满足学生的自我需求等。高校转型发展的不断深入亟需加强立体化的人才培养体系，需要学生社团牢固树立科学发展的理念，不断改进教育手段，创新教育方法，找准契合学生培养目标、融入更多贴近现实社会、吸引学生、感化学生的教育元素，以满足大学生成长成才的需求。
四、提升高职社团团队绩效管理的路径选择
团队绩效不能简单地理解为将个人绩效相加，而是通过团队成员间的互动沟通与合作，产生群体效应而获得的结果，因而团队绩效大于团队个体绩效之和。在当前社会环境下，学生参加社团的积极性越来越高，学生的综合素质在提高，主动性在增强，越来越希望参与社团的决策事务。然而，高职学生社团的队伍日趋壮大和多元化，各社团之间及社团内部竞争也愈发激烈，社团各项工作的复杂性和综合程度也逐步加大。因此靠社团的单个成员、乃至单个社团的孤军奋战是满足不了高职社团的变化和发展需求。所以通过团队绩效管理，塑造一支协同、合作的高绩效团队已是社团竞争制胜、实现内涵式发展的关键所在。
(一)业绩考核与素质评估并重原则
业绩考核既指那些用效益指标可以衡量的社团整体成绩，也包括社团工作进展或完成业务情况，以及社团成员个体成果的考核。素质评估既涉及对团队成员的道德操守、学业知识、管理水平的评价，也包括团队精神、团队合作能力等素质的评价。前者体现了团队工作能力和实效性，后者突出了个人工作能力和集体协作能力。业绩是素质的体现，通过业绩也能提升素质，两者是相辅相成的。因此，无论对团队还是团队成员都要将业绩考核与素质评估紧密结合。绩效评价就是需要明确团队和个体两个层面绩效评估的维度，即划分团队和个人绩效考核内容的比例权重，并将要评估的社团关键指数和主要因素进行分解，再确定用什么样的评估指标来衡量这些指数和因素。
(二)定性评价与定量评价相结合原则
团队的个人指标性能评价指标体系包括定性指标和定量指标两类，但多数高职社团往往在实际考核评价中认为定性指标更能反映团队的特性，因此偏重使用定性指标来直接评估团队的行为。然而，定性指标往往难以权衡，通常是考核者根据主观印象对团队、个人的情况进行判断，随意性较大，很难把成员行为指数和社团直接成效进行关联，甚至成员主动性和合作能力等指标更缺少客观标准，更难确保它们与社团行为、社团成果存在关联。因此，遵守适当的定性和定量结合原则，才是确定团队绩效指标体系的科学方法。定性指标的设置应该是合理有效的，评价方法需要科学、简明、操作方便，评价过程需要严肃认真对待，要尽量做到公平公正。而定量指标，可以通过定期地统计、分析数据，以确保准确性和时效性。
(三)兼顾团队精神和激励原则
团队精神是影响团队绩效的主要因素，即使个人能力强，但一个社团整体缺乏团队精神时，社团整体的能力水平将无法正常发挥，会直接影响团队绩效的实现。传统的绩效考评往往注重个体层面的绩效评价，忽略了团队成员间的互动和协调作用。团队绩效考核不仅要体现个体对于团队的作用，还要体现团队协作在团队绩效中的地位，并提高团队整体和团队成员的自豪感和认同感。同时，为了把社团预期绩效变成现实绩效，有必要建立和完善有效的激励机制，对团队及成员个人进行激励。当前的社团绩效评价体系注重物质层面数据而忽视精神层面考核，注重考核等级而忽视其相对性，关注个体效能而忽略团队的整体表现，因此兼顾团队精神和激励更能体现绩效考核的公平、公正、公开。高职学生社团提升内涵发展的过程，是高职院校学生丰富校园文化生活、提升内涵素养的过程，也是高职院校提升文化育人、推动内涵式发展的过程，更是学校师生通过努力取得收获的过程。所以，为促进学生社团的内涵发展，高职院校师生要在这个过程中献计献策，从而真正实现高职教育质量的提升。
作者：张春兰 单位：南京城市职业学院
【参考文献】
[1]刘朝马，吴敬，徐木兴，陈小乐.高校内涵式发展战略研究——以浙江理工大学为个案[J].浙江理工大学学报，2009，26（06）：932-936.
[2]来俊军.我国高等教育内涵式发展路径探析[J].河南师范大学学报(哲学社会科学版)，2008,35（01）：227-230.
[3]刘袁媛.以提高质量为核心推动高校内涵式发展[J].教育教学论坛,2013(21):12-13.
[4]冯瑞侠.试析高校内涵式发展中的学风建设[J].吉林省教育学院学报，2009，25(01)：62-63.
李书文：北，大光华MBA特聘导师。当过大学老师，做过政府公务员，干过职业经理人，2004年8月创办四川中润产业控股有限企业，任董事长。2007年获得CCTV“赢在中国”总冠军。
在一个成熟的企业里，绩效考核是再正常不过的事情；但一个新创企业是否应该实行绩效考核，不同的人却有不同的见解。
在我看来，即使是创业型企业，一定也要有严格的考核，如果不考核就会很快死掉。
为什么呢?因为初创企业的资金和精力是非常有限的，只有通过考核出，并留下表现好的员工，剔除缺乏效率的和表现差的员工，才能更加有效地配置有限的资源，创造更大的价值。
简单地说，就是通过考核才能打造一支作战凶猛的、各个精兵强将的队伍。可以说，考核是企业发展的一种推动力。
绩效考核两层面
第一个层面，就是创业伙伴，或者说是核心层。
一个团队的核心层总要有个分工，有人管行政，有人管业务，有人管产品，有人管销售等等。每个分管的核心成员都要充分意识到，自己负责的一块都不能出大的问题。
每一块都要有一个考核的标准，这个标准要能被大家都认可。比如，今年的生产任务是多少，完不成如何办；今年的销售任务是多少，完成和完不成如何办。这些都要在年初说清楚。因为企业就要用数字说话，量化管理，数字加表格就是流程。当然，这也要求初创企业首先要形成自己的一种创业文化。
对这一个层面的考核，相对比较容易。毕竟这些核心伙伴，都是你合作多年或者非常熟悉的朋友，彼此在核心价值观上有着相同的追求。
第二个层面，就是中基层员工的执行层面。
这个层面，当然也必须是用严格的考核、严格的数字管理，尤其对于像中润这种初期以销售为主的企业。但很多人担心一考核，就会把业务员考核跑，导致原本经济状况就不好的企业更加雪上加霜。
其实不然。
首先，大多数创业者选择的都是自己以前相对熟悉的行业，在经验和能力、资源方面都有一定的积累，初期的赌注并非都压在业务员身上；其次，由于有相关经验，创业者在人员选择方面都有大致的判断，并有一定的人脉积累，不至于招来的业务人员太不靠谱。
其实，这也是很多人并不反对数字化管理和绩效考核的原因所在。主要问题是：这个具体的考核政策和标准如何制定?这是个必须解决的大问题。
如何有效考核?
一些员工反对绩效考核，一个重要原因就是，考核之后会影响他最后的收入。但是，反过来，如果创业者能够制定一个合理的薪酬制度的话，则能有效地提升员工的积极性，甚至随着能力的提高而慢慢期待考核。
对于非销售系统的其他部门和员工的考核，相对比较容易。而销售人员的考核则相对比较复杂。
既然是考核，最好能照顾到各种指标，全面考核。比如企业文化、团队配合、考勤等等，但作为衡量销售人员最核心的指标――业绩――永远是最重要的。
在一般销售型企业采用的“基本工资+提成”的基础上，我们采用了“固定薪酬+绩效薪酬+佣金”的塔级制度。
所谓固定薪酬，主要包括维持生活的基本工资以及手机、交通补贴等；绩效薪酬，则是根据业绩考核及上级考核综合评定的浮动薪酬；佣金则是直接的销售提成。
我们可以在制定标准时允许全体员工讨论和争论，但一旦形成制度后就要不折不扣地执行。
各部分的比例
你可能会问：固定薪酬和绩效薪酬各占多大比例合适?提成比例给多少比较好?
其实，如何得出这些数字是个非常严肃的问题。如果过低，你招不到这个行业的高手；如果过高，又导致成本过高，而你在创业初期很可能没有这个支付能力。
这确实是一个很让人头疼的问题。我们当初是这样做的：
首先，我让财务人员和企业的灵通人士想办法弄清楚这个城市同行的所有工资水平，并交由财务人员分析相关数据，比如，同行的工资结构、标准等等；然后，我们会制定一个在同行里属于中等偏上水平的总体工资待遇；最后，组织全体人员在一起讨论，确定最终固定薪酬和绩效薪酬以及佣金的比例。
但是，这里有一个问题：有人希望拿“高佣金+低底薪”，而有人希望拿“高底薪+低佣金”，怎么办?
其实，只要你能把握住这个问题的核心――考核政策和被考核者一起制定，然后大家心悦诚服地去执行就可以了。这个标准要是大家认同的标准。
如果实在不能统一标准，那只能“该民主的民主，该的”了。毕竟，公司不能实行“一司两制”。制定标准时允许全体员工讨论和争论，但一旦形成制度后就要不折不扣地执行。当然，需要注意的是，在创业最初期，这个比例要在考核中不断地修正。
考核标准
固定薪酬比较好理解，每个层级都有相对应的固定薪酬；
在绩效薪酬里，包括两个部分：业绩考核和上级考核。其中，业绩考核纯粹是由业务人员当月业绩决定的，等于当月实际完成签约额/当月任务指标x绩效工资基数×X％；上级考核则由上级结合企业文化、工作态度、考勤等综合考虑之后得出一个考核比例，通常为60％～140％。
例如，一个销售人员的绩效工资基数为1000元，其中当月任务量为100万，实际完成120万，任务考核系数为80％，上级考核为20％，最后得到的上级考核比例为70％，那他最后实得的绩效薪酬为：120/100×1000×80％+70％×20％×1000=1100元。
佣金，则等于合同净额×佣金率。其中佣金率根据合同总额、折扣、付款方式等多个指标综合考虑后制定的不同比例。
千万切记，具体考核的标准一定要切合实际，既不能太高也不能太低。太高大家拿不到，画了饼子，一直吃不到会走人；太低了没有挑战。
考核之后，如何奖罚?
对于基层员工来说，考核最直接的效果就是收入增加或减少。同时，在完成公司预算任务(即预算签约额和预算利润额)的前提下，员工在年底可领取双薪。当然，如果业务员及业务经理连续三个月不完成任务的话，将予以降级，直至辞退。
对于部分中、高层管理人员来说，除了绩效和佣金外，如果能完成公司目标，还会有一定的利润分红；也包括公费到高等学府继续深造，公费出国培训、考察等；对特别优秀的人员及公司管理层甚至可安排股权持有计划等等。
关键词：国有企业集团；人力资本价值；薪酬管理
美国芝加哥大学教授Schultz在1960年关于“人力资本投资”的演讲中，第一次提出了人力资本的概念，并系统的阐释了其概念、性质、内容和作用等，人力资本在运营中的使用效能是由多种复杂因素耦合作用的结果，但其中“激励相容”的薪酬管理体系设计和管理实践，毫无疑问是最重要的因素。本文以某国有高科技企业集团公司实施的基于人力资本价值提升的薪酬管理体系为研究对象，探究企业如何构建驱动人力资本价值提升的激励机制，以期为新时代我国国有企业薪酬改革提出针对性的对策建议。
一、研究背景
（一）提高企业人力资本利用效率的迫切需要：国有高科技企业集团，作为承担着新时期推动国家技术进步、经济发展、以及打造大国重器的使命定位，其管理上也面临着提高人力资本利用效率的问题。迫切需要通过有效的薪酬管理创新，打破传统激励方式，满足员工个性需求，充分调动员工的积极性，不断提升企业劳动生产率，有效提高人力资本的利用效率。
（二）提升人才竞争比较优势的迫切需要：以网络化、智能制造为特征的“工业4.0”、“中国制造2025”掀起了新一轮工业革命浪潮，市场竞争愈加激烈，技术更新换代加速，人才流动更加频繁。从本质来看，最核心的竞争还是人才的竞争，在高科技行业，谁拥有雄厚的人力资本就拥有了竞争优势。吸引和保留优秀人才，建设一支稳定的高水平人才队伍，客观上要求国有高科技企业要加大人才激励的力度，提升企业外部竞争力。
（三）深化国企收入分配制度改革的迫切需要：企业内部的薪酬分配是企业发展、员工和谐的动力源泉，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制是一项紧迫而重要的任务。需要国有企业加快建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和增长机制，需要推进以业绩为导向的全员绩效考核、实现收入“能增能减”的分配机制，充分调动广大职工积极性。
二、国有企业集团薪酬管理体系的实践探索
（一）基于集团化管控的薪酬管理架构
适应集团公司中长期战略规划实施的需要，首先组建了“三层两级”薪酬管理架构、薪酬业务“3D架构”和“三级三类”薪酬制度架构，实现薪酬管理的集团化管控。
1.管理组织架构：组建集团公司薪酬管理委员会、集团公司绩效考核领导小组和办公室、成员单位全员业绩考核专门机构，构建“三层两级”考核兑现管理团队。薪酬管理委员会总体负责全系统薪酬体系建设工作；绩效考核领导小组及办公室主要负责建设集团公司全面经营业绩绩效考核体系；成员单位全员业绩考核专门机构负责制定和实施本单位经营业绩考核方案。此外建立由集团公司薪酬管理专家、高等院校人力资源理论学者、知名咨询机构薪酬专家组成的技术咨询团队，形成内外部结合的薪酬管理和技术咨询队伍，作为薪酬改革的组织保证。
2.业务支撑架构：构建薪酬管理的业务共享中心、区域合作中心和专家服务团队的3D业务架构：业务共享中心由集团公司人力资源部组织搭建，负责建立全系统薪酬管理制度、规范标准体系，并指导制度的规范执行和有效运行。专家服务团队由集团公司聘任的内外部专家组成，负责为业务共享中心、区域合作中心提供薪酬管理的专业化和差异化解决方案，解决薪酬改革中的理论指导和科学方法应用。区域分中心以相对集中片区内的成员单位为依托组成，负责片区内各单位薪酬管理工作的沟通与交流，总结分析薪酬改革与实施中的共性问题和个性问题。
3.制度体系架构：遵循系统设计的理念，建立纵向到底、横向到边、内部贯通的绩效、薪酬、福利一体化“三级三类”制度架构。纵向分为国家、集团和成员单位三级，横向分为制度、指引和规范三类。在此基础上，以问题为导向，持续完善“三级三类”制度体系：为解决集团总部绩效考核的完整性、绩效评价的系统性、激励约束的有效性问题，设计针对集团总部部门的绩效考核兑现办法等。
（二）基于多要素分配的“五元结构”薪酬管理体系
1.“五元”薪酬结构：按照基本工资、岗位工资、绩效工资、津补贴和中长期激励的“五元”规范薪酬结构与标准，形成全系统相对统一的岗位绩效工资制，其中基本工资与当地工资水平、员工学历、企业工龄等要素挂钩；岗位工资是员工履行岗位职责获得的报酬，与岗位职等、员工能力、市场薪酬水平等要素挂钩；绩效工资与部门绩效和个人贡献相挂钩；津补贴遵循国家与地方政府有关政策和集团公司相关规定。中长期激励包括员工的企业年金或职业年金、以及享有的岗位分红权、期权、股权、成果收益分享权等。同时进一步加强集团公司岗位管理，构建全系统统一的四级岗位体系，实现“以岗定薪、岗变薪变”，有效奠定全系统的薪酬管理基础。
2.多要素参与分配的利益共享机制：以“要素价值管理”为核心，建立完善劳动、知识、技术、管理、资本“五要素”参与分配的利益共享机制。完善“劳动要素”参与分配的方式，采用岗位绩效工资制，实现员工按劳分配；为推进大系统大项目大工程的谋划，探索“知识要素”参与分配的项目团队收益提成激励和成果转化收益分享激励；为激发广大技术人员的创新热情，开展“技术要素”参与分配的岗位分红权激励；为避免管理上的短期行为，采用“管理要素”参与任期激励；为调动核心骨干的积极性，采用“资本要素”参与分配的上市公司股权激励；同时建立“普惠制+激励制”的企业年金制度，解决全系统员工的后顾之忧。
（三）基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励
1.建立工资总额管控机制：构建工资总额预算与企业战略规划、年度经营目标的联动机制。包括“两预算、一调整”联动管控模型和“双挂钩、四对标”薪酬水平核定机制。“两预算、一调整”是指年初工资总额配置预算、年中的预算调整和年度工资总额清算。“双挂钩”就是单位薪酬水平紧密挂钩单位年度经济效益，紧密挂钩单位的全员劳动生产率。经济效益指标主要包括营业收入、利润和EVA及代表企业经营质量的各项指标。“五对标”就是薪酬水平对标行业薪酬水平、央企薪酬水平、地区工资水平和系统内薪酬水平，使本单位核心人才的薪酬水平匹配人才市场价位，既具有一定市场竞争力又合理控制企业人工成本。
2.建立差异化的考核激励机制：通过建立与单位规模、经营难度、同行业水平相关联的岗位序列和岗位工资标准，实现各单位之间薪酬的内部公平；通过建立全面绩效的分类考核“七跑道”，实现薪酬激励的精准性和有效性；通过全员覆盖、全过程参与，设计严格的发放过程、公正的程序流程和公开透明的制度体系，实现薪酬激励的过程公平和结果公平，充分尊重员工的价值创造。
三、薪酬管理体系取得的效果
（一）激发员工工作积极性，促进企业人力资本效率整体提升：一是实现了员工差异化激励，激发了各类员工的工作积极性，最终实现员工绩效薪酬与单位（部门）全面经营绩效考核结果直接挂钩，与个人贡献直接挂钩，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能减”。二是提升了企业活力与创新能力，发挥了考核与薪酬的杠杆作用，使优秀的创新人才不断地向技术创新的领域聚集，有效促进了集团公司技术创新体系重构和创新战略实施。
（二）提升企业人才竞争力，保证企业经营业绩持续快速增长：通过大力推进薪酬改革，构建和实践新型的薪酬管理体系，有效激励广大职工推进集团公司战略目标逐步实现，促进集团公司协同高效运行；企业的集团化管控力明显增强，主营业绩指标实现持续增长，不断向国内卓越、世界一流企业集团目标迈进。
（三）深化国企分配改革，构建薪酬管理新模式：打破常规思想观念，融合薪酬绩效一体化设计、工资与效益挂钩分配，分类考核分路发展、指标勾稽责任联动、激励与约束相结合考核与分配理念，成体系的构建了新型激励体系；创新方式方法，采用了“对标管理，分类考核，总分结合，多维矩阵赋值”等多种考核计分方法，形成了与企业经营目标责任体系相关联的薪酬激励体系，大幅度提升了企业考核与薪酬工作的科学性和有效性，能够实现薪酬激励的效率优先、兼顾公平，有效激发了广大员工的创造力和创新活力，极大促进了集团公司战略目标的实现。
参考文献
[1]邢赛鹏等.全面薪酬激励如何驱动企业人力资本价值提升?[J].中国人力资源开发,2017(11)
B公司有员工400多人，推行绩效考核已经有15年，但普通员工怨声载道，因为被宰的都是“中基层”，高层却“逍遥法外”没事偷着乐。
C公司有600人，推行绩效考核也有10个年头了。由于各部门KPI制定不合理，导致生产和质量管理两个部门因为出货的时间和质量问题经常互相扯皮。
D公司CEO怎么也想不通：为什么推行绩效考核后比实行考核前更加缺失团队精神？
在笔者的管理咨询过程中，经常遇到类似的对国企绩效考核的困惑。某公司王老板曾向笔者这样形容绩效考核：绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流，不但未能给企业带来相应的“绩效”，反而会激发公司的内部矛盾……
诚然，不成功的国有企业绩效考核就是如此。殊不知，很多企业推行的绩效考核就像那令人向往的“海景房”，看起来“面向大海，春暖花开”，但真正住进去，时间久了就会让人患上“风湿病”。那么，面对扭曲的绩效考核，到底怎样才能使员工满意、老总叫好、企业受益呢？笔者认为，绩效考核要做好十个方面的工作。
与人力资源挂钩
绩效考核是人力资源部门的重点工作之一，涉及考核体系、考核指标、考核标准的设计，考核工作的组织，考核过程的沟通，以及考核结果的评估与绩效奖惩等。然而在很多企业绩效考核工作由企管部或直属部门“包揽”，人力资源部下面的劳资科最终只关心与“薪资挂钩”的分数。最让人难以理解的是，这些“包揽”部门只是负责从被考核部门主管那里收集“分数”，然后对照处罚标准进行“打分处罚”，对绩效标准制定的“岗位分析”等从不关注，对绩效考核过程中的“沟通过程”、“反馈过程”、“激励过程”等具体细致的重要工作从不过问。在绩效考核的整个过程中，人力资源部仅仅扮演了一个“陪衬”的角色。这种抛开“人力资源问题”的绩效考核不仅不能去深层次地发现问题、解决问题，制定公司的人力资源战略，而且容易造成“非人力问题”，还不如不考，考了又能企业带来什么好处呢？
杜绝平均主义
由于很多企业组织机构实行扁平化，所以一般各个部门除了经理外最多有3～5个下属，个别科室只能是一个领导一个兵。按中国人的习惯，往往上司家里有事下属也会跟着“行礼忙事”，久而久之就让上级在对下属的考核上不能“拉下脸”来去开展工作。尽管每个下属表现差异，但碍于情面，为了不得罪某一下属，便实行“绩效高分”。众所周知，绩效考核的一个目的就是把员工履行岗位职责的好坏通过指标客观、量化、直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做得好的人得到很多，让做得不好的人得不到或得不到很多。但一旦企业在绩效体系设计上存在平均主义现象，再加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是平均主义害了集体主义，个人利益大于集体利益，团队意识弱于个人意识。
从结果到过程
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核，企业只有将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，绩效考核最终才能帮助企业达成管理目标。绩效考核的是结果，重心是评价；绩效管理的是过程，是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成，只有将每个环节有效结合起来，才能确保绩效的实现。如果企业绩效考核只关注结果，忽略绩效实现的过程、绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，那么，绩效考核就是以偏概全、一叶障目，最终就像那诱人的“海景房”中看不中用，说不准还能让企业患上“管理近视症”和“管理后遗症”。这是因为绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效提升的关键所在。
重视长期利益
某化工企业推行绩效考核制度已经有四个年头，销售人员的工资结构是“基本底薪+销售提成+年终奖”。业务员小王为了得到高工资，在和苏北的经销商王老板签订合同时，牺牲公司的长期利益把产品返利点数提高2倍，最终骗取了王老板的信任顺利成交。这是多数企业绩效考核过程中，员工为了短期利益而牺牲公司长远利益的普遍现象。企业绩效管理的一个通病就是只重短期不重长期，造成绩效近视。绩效近视的一个重要表现就是不重视企业与外部利益相关者的关系，片面关注企业内的业绩状况，对于外部利益相关者考虑得很少，甚至没有考虑，将来对企业的管理就会铸成大错。因为，决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，还包括外部利益相关者。绩效管理不仅要重视企业内部绩效的实现，而且要重视与外部利益相关者保持良好关系。企业在绩效体系设计中要把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来，使绩效考核的最终目的不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
区分考核频率
绩效分为两种：一是组织绩效，宜采取月、年结合或者季、年结合进行；二是员工绩效，应采取定性、定量结合，定量为季度考核，定性为年度评价。另外，针对月度考核与季度考核所用的指标不同，考核的侧重点不同，可以把月度考核重点与公司绩效挂钩，把季度考核与个人绩效和个人的工作基本职责素质等挂钩。若绩效考核频率过高，部门主管就不能及时发现考核对象的问题并进行绩效面谈及培训辅导；若企业绩效考核频率过低，就会造成被考核员工的工作无法和设定的、量化的、定性的目标相比对。由此可见，无论是绩效考核的频率过高还是过低，考核都将没有意义。缘于此，笔者建议对公司业务人员的考核频率应该高一些，即进行月度或季度考核；对企业的支持人员的考核频率应该低一些，即采用季度或半年一考核。
重视创造企业整体价值
拯救了IBM的原IBM CEO郭士纳为IBM带来业绩考核的新办法，打破了IBM的大锅饭，让大象也能跳舞。但他曾经说过，由于企业考核什么员工就注意什么，如果部门不考核，即使员工看到许多对公司或集体有利的事，员工也会视而不思、思而不动、动而无劲，因为发生的事情与个人考核业绩无关。另外，由于公司的业绩考核强调的是对各部门进行单独考核，因此，各部门都倾向于为了完成各自的业绩目标而争夺资源，忽略各部门之间的合作，人为割裂了各个职能部门之间的联系，忽视了对企业整体价值链的衡量。毋庸讳言，这种情况也无助于激励企业整体的价值创造。
管理就是沟通，管理就是激励。激励个人主义，是目前大多数企业绩效考核的一个“通病”。在现代企业中，如果分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。团队合作不仅是企业追求的团队精神及企业文化的一种表现形式，而且是企业创造价值、真正实现绩效考核目标的重要方式。但是目前很多企业的绩效考核制度，多数是强调个人绩效的，而不是团队合作的。如果绩效考核让很多员工看到了追逐个人业绩的“实惠”大于团队业绩，整个团队就会变得更加松散。试想，一个没有团队意识的群体又怎能完成最终的组织目标呢？这也是绩效考核反而让很多企业更加缺乏团队精神的根本原因之一。
增加员工原动力
另一个问题是只看绩效，不论行为。若绩效考核只是为了发工资发奖金，不注重员工创造性、积极性的发挥，企业只强调“绩效”方面的工作，不强调“绩效”外的员工个人及职业发展，不把重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，就不能增加员工的原动力。显然，这样的绩效考核会束缚员工的“手脚”、影响员工正常绩效水平的发挥。因此，企业要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导，重点是为绩效表现低的员工找原因、找差距，鼓励其对企业价值的创造。
不能重基层、弱中层、缺高层
笔者曾在一家国有企业的企管部发现一张年终公司各部门员工出门次数统计报表，从首页翻到最后一页，但怎么也找不到高层（各系统分管副总）的出门情况，甚至负责考核的企管部门经理年出门次数也是一个“估计的数字”。大家分明看到那些中高层不在岗或乘车外出，为何又不算出门呢？有人做过调查研究，发现企业里真正“不守规矩”的，不是基层一线的员工，而是那些拥有企业“特权”或老板“特批”的中高层管理者，或者是依仗有某种“独门绝技”的科研技术人员，以及一些公司的“有功之臣”或者元老。如果绩效考核只是面向基层，被当作约束、惩罚“庶民”的制度，那么这种绩效考核本身的存在就不合理，或者说缺乏“法理”上的正当性，自然就影响员工的工作积极性，同时组织绩效目标也不能做到上下一致，最终使中高层、科研或技术人员、元老及“有功之臣”的工作绩效处于失控状态，企业也难以实现既定管理目标。
发挥绩效考核正能量
W公司福利制度之一是年终奖。为了给年终奖的发放提供合理依据，人力资源部制定了第四季度绩效考核表，要求生产部各班长对所辖班组员工进行年终考核，有一项对员工的操作技能的评价分为四档：A（熟练）、B（一般）、C（不熟练）、D（较差）。快到年末了，班长考评完没有把考核结果向大家公布。这天班组里的小周家里有事要找班长请假。班长不在，他无意间看到办公桌上一张自己的考核表。小周发现班长对自己操作技能的评价是较差。看到这种考评结果他感到愤愤不平。他想，自己进公司工作已十年零二个月了，从对机台操作的一知半解到操作自如，最终得到的是班长对自已的这种评价。在深深地体会到考评结果的不公平的同时，他也开始自我反省：工作中虽然都能按照班长要求完成工作任务，但是自己性格太直，不注重讨好班长。
从案例中可得知该主管在考核中没有对下属进行客观公正的评价。用这种心态来对待考评，带来了严重的不可预估的负面影响。另外，作为班长应该反思：员工进公司十年多了，仍然操作技能差的话，身为直接主管是否应该检讨自己是不是尽到了主管的培训辅导责任？由此可见，考核不仅要公平、公正和公开，而且要起到一定正激励作用，激发员工的工作热情。
不能主管说了算
在一个企业中，高层领导是企业的决策者，中层干部是企业的管理者和执行者，一般员工是企业具体事务的操作者。高、中和基层（一般员工）这三个层次，就好比一个人，高层领导是人的“大脑”，中层干部是人的“腰”。“大脑”做出正确的决策，通过“腰”把事情做正确，这是一个优秀团队，发展良好的企业内在价值的体现。在这三个层次中，中层干部是架起员工与老板之间的“坦途”，连接“上”与“下”之间的纽带和桥梁，是企业的中流砥柱、“肉夹馍”、欺上瞒下的“中奸”，是在上传下达的过程中起着“二传手”和“缓冲带”的作用。如何激励中层干部的积极性、主动性和创新性，留住其人其心，同企业共发展、共命运，就显得尤为重要。
1 企业现行考评存在的问题
在计划经济时代，我国的企业几乎是全清一色的国有企业，企业的生产任务是按国家采购计划生产，企业的高层由政府出文任命，对于中层干部实行党管干部的权限，由高层任命。在这一时期，企业的员工在各级政府的统领下，统一定向招募，大中专生由国家统一定向分配，人才流动机制的途径不畅通，工资总额由企业所属主管部门控制，收入差距不大，员工收入差距不大，思想稳定、心态良好。员工通过自身的努力，获得晋升，收入和福利待遇得到提高，成为了每位员工的最高追求。因此，在计划经济时代，对中层干部的考核或考评就不是那么重要了。
随着国家经济体制的改革开放，市场经济的逐步建立和完善，国有企业的进一步深化和改革。30年来，民营企业、民营控股企业、外资企业、合资企业等应运而生，在国家非垄断行业，逐步占据主导地位，灵活的管理模式，有效的激励机制，敦促人才流动市场机制的形成和建立，企业关键技术和管理人才不断流失、猎取、高薪聘走已是普遍现象。中层干部是企业技术和管理方面优秀的人才，是领头羊、排头兵，他们的流失已严重影响企业的正常经营和后续发展，如何建立有效的激励机制和有效的考评体系，留住、吸引和聘用企业有用人才，为企业培养和造就一支稳定、凝聚力强、作战能力强的经营团队，是当代任何企业必须面临和首要考虑的问题。现在我国大多数企业，无论国有、国有控股、民营、民营控股企业，还是中外合资企业等，都相应建立了适应或基本满足本企业的中层绩效考核办法，有效地激励了中层干部的积极性和主动性。但这些考核办法大都只是从一个单一层面进行考核，不系统、不全面，往往只以结果、业绩轮英雄，尤其国有、国有控股的企业在这一方面较为突出。
1.1 关注业绩和结果的考评，强调短期效应而忽视长期效应
当一个企业为激励中层干部建立了相应激励的机制，但没有建立一整套行之有效的考评方法时，中层干部就会为了结果和考核业绩采取与企业经营战略和经营目标不相一致的短期战术和措施，完成个人所追求的目标，而不考虑企业的长远目标。如一个车间主任，企业对他的关键绩效指标考核为完成多少工业总产值、安全事故频率、车间实现内部利润和规格完成率等，而不考虑对设备的维护和保养、人员的培养，该车间主任为了实现关键绩效考核指标，获取个人价值最大化，而忽视对设备的维护和保养，造成设备长期超负荷运转，劳损严重，提前淘汰报废；在员工使用方面，为了完成任务，围绕着有经验、技能过硬的老员工委派工作任务，不注重培养新人，一旦有经验、技能过硬的老员工退休走人，后续新人不能接手时，出现了技能人才的断层，导致了产品质量的不稳定，生产制造成本的上升，客户交货期不
满足或产品退货和索赔问题，企业效益大幅下滑。
1.2 不科学的考评，激发和滋生内部矛盾的升温
作为企业的中层干部，他是在上传下达的过程中起着“二传手”和“缓冲带”的作用，是“夹心饼干”，面对高层的压力、下属的反弹力，是很难把工作指令做好的，也就是说，其执行力不强，位子是很难坐稳的。身为中层，要想提高执行力，就必须有扮演“坏人”的勇气和精神，让高层扮演“好人”，充当“和事佬”，时时体现和维护上层爱民如子、公正不阿，组织中指令无异声的威信。既然要让中层扮演“坏人”的角色，那么在设计对中层的考评体系中，就应该合理、客观地评价中层所履行的职责和日常工作的表现。可是大多数企业现行对中层考评办法设计中，把中层与下属的干群关系视为主要考核指标，并在中层年薪收入占有相当分量的权重，又把中层的执行力作为主要考核指标，考评结果要么不反馈，要么没有建立中层申诉通道、落实监督、谈判机制，中层对自己的年薪收入的多与少、奖与罚，搞不清楚、弄不明白，搞得中层既想当好人，又想当坏人，在这样的考评体系下，久而久之，上层认为中层执行力不强，不敢承担责任，下属认为中层不能结合实际，不为职工着想，中层自身感到憋气和委屈，干群关系恶化，激发内部矛盾升温。
1.3 不完善的考评体系，导致组织协调不力、工作效率不高
现代企业的每一位员工，是社会的“经济人”成员之一，他工作是为了实现自己的价值，他不是“活雷锋”，每个人为了自己的利益着想，他不会也不可能为老板的利益去考虑，给他什么样的道理、描绘什么样的蓝图都是没有用的，只有靠利益驱动才是最真实的，中层干部也是一个独立的“经济人”，也不能例外。因此，如果企业对中层的考评体系或办法不完善，就会导致他所关注的事情和工作的重心与上层的意图相背离。例如一家企业的老总，给技术部门安排一个项目，项目完成竣工验收后，按公司文件规定，项目组成员、项目负责人都可拿到了相应奖励，并且承接项目的部门中层干部在其年薪收入中也可得到了体现，但项目的完成需要其他部门的职工及中层干部的大力配合，在文件中没有考虑这种人员，其结果动员会和协调会开了不少，可配合部门的中层在安排协助的人员上不给予积极支持，下属到岗，出工不出力，项目负责人到处碰壁，项目无限延期。此类现象，在国企和国有控股的企业中数见不鲜。
2 企业中层干部考评体系设计的原则
企业在建立对中层干部的考评体系时，应遵循下列原则：
2.1 简单实用的原则
多数企业的人力资源部为了建立对中层干部的考评办法，往往参照一些专家学者所给出评价办法，从中层的德、能、勤、绩、廉五个方面来拟定考评体系，花费了大量的人力，搞出了一套评价方案，可在实践运用中，发现完美的设想总是与实际结果相差甚远，人力资源部长还百思不得其解，我在这个企业干了近二十年了，难道搞出的东西还水土不服。其实，无论我们怎样设计，都应结合企业的实际，从上层对中层考评的工作量大小，下属的素质出发，建立一套简单适用本企业中层考评体系。
2.2 企业利益最大化的原则
前面讲到，企业每一位员工是社会“经济的人”。作为一个经济人，他首先要考虑的是自己的价值、前途、利益最大化，既然中层和员工考虑自身利益最大化，那么企业在建设对中层干部的考评体系时，就应该考虑企业利益最大化，在这一原则的前提下，科学地建立中层考评体系，最大限度地激励中层干部的积极性、主动性，激发其创新能力、组织协调能力，勇于进取的精神，在为实现企业利益最大化的同时，帮助其实现个人利益最大化。
2.3 有效沟通的原则
考评是为了真实地反映中层的业绩，科学的考评有利于激励中层的主观能动性，挖掘其潜能价值，促进企业的快速、健康的发展。考评结果的客观、公平、合理是每位中层非常关注的问题，因此，企业在构建考评体系时，必须建立有效沟通考评结果反馈申诉机制，方能防止因考评而引发人际关系不和谐的内部矛盾的激化。考评的有效沟通主要体现在下面四个方面：
2.3.1 关键业绩指标考评选取的沟通。企业在对每一位中层进行业绩考评时，所选择的关键考核指标，应结合企业实际情况，确定相应的拟量化考核指标与其进行协商，并共同确定评价标准。
2.3.2 考评结果的反馈与面谈。企业人力资源部按评价标准和考评周期，将考评结果反馈给每位中层，并代表企业就考评结果与其面谈。
2.3.3 对考评结果的申诉。中层对考评结果存在异意的，可向人力资源部提出书面申诉。
2.3.4 对申诉的调查、反馈与面谈。人力资源部代表企业对中层申诉进行调查，并形成调查结果进行反馈，再与中层进行面谈，要让企业与中层双方在没有异意的情况下，达成中层最终认可的结果。
3 中层考评体系设计
企业的各时期的发展战略和各部门中层应尽的岗位职责，是设计中层考评体系的根本。
3.1 对中层干部的考评内容
对中层干部的考评分为工作业绩和日常工作考评。
3.1.1 工作业绩考评。工作业绩考评按公司年度经营目标，确定各部门可量化的关键绩效考评指标和可量化的否定辅助指标。
工作业绩考评在各企业都有成熟的考核评价管理办法，在这里就不再作相关的探讨。本文主要以工作业绩考评为基础，着重探讨日常工作考评的模式，
3.1.2 日常工作考评。日常工作考评主要是从领导能力、组织和协调能力、管理能力、执行能力、创新能力、个人素养对中层应履行的岗位职责进行考评。具体考评内容如下：
第一，《主管领导对中层干部季度考评表》考评内容：（1）领导能力：知人善任和驾驭人的能力；凝聚团队的人格力量；团队的精气神和战斗力；善于倾听自下而上的不同意见和建议。（2）组织和协调能力：工作计划周全性、易理解性和任务布置的条理性、科学性；整合内部资源和横向协调相关部门资源的能力；调动员工积极性和主动性，激发内部合力，管理高效有序的能力；应对内部问题的控制力、应变力和决断力。（3）执行能力：内部指令的畅通性；分解、落实、指导、跟踪工作指令的主动性、积极性；对工作指令的管理到位性和责任心。（4）管理能力：思维逻辑能力，表达能力，驾驭工作能力，环境掌控能力；善于发现问题，提出建议，并能解决问题的能力；敢于管理、善于激励、情绪控制能力。（5）创新能力：危机意识，创新和改革意识；对团队创新思维的培养、支持和激励；阶段性创新成果运用价值。（6）个人素养：依法办事，清正廉洁；
以人为本，精诚团结，民主决策；亲临实践，科学管理，真抓实干；锐意进取，勤勉尽责，以身作则。
第二，《非主管领导对部门领导团队季度考评表》考评内容：经营团队凝聚力、和谐力；驾驭所属团队的能力；履行岗位职责的工作效率；管理模式和管理方法，激发员工合力和激情的有效性；危机意识、创新和改革意识；阶段性创新成果价值运用；应对内部问题的控制力、应变力、决断力和解决能力；面对自上而下的工作指令的主动性、积极性和责任心；部门间的有效配合、担责任的意识；合理意见和建议的倾听、吸纳，并付诸实施的意识；有效的分配激励机制，可激发下属全员的士气和战斗力；对人才培养、识人、用人和留住人才的措施和意识。
第三，《部门员工对部门领导季度考评表》考评内容：以身作则、秉公办事的意识；关心职工，平易近人，干群关系和谐；工作目标清晰，分工明确性，资源配置合理；面对问题，能够积极协调、组织和整合资源；能结合实际，制定相应的激励办法，调动职工的积极性和主动性；面对事故和责任，敢于担责，提出解决办法；能针对职工存在的问题，给予帮助、指导、支持，提高员工素质；善于倾听和采纳职工的建议，完善内部管理；面对突发事件，能冷静处理，控制情绪，驾驭全局，果断决策；在分配问题上，不唯上、不唯亲，按能力和业绩公平对待每一位职工。
3.2 考评的方法
3.2.1 对中层干部的工作实行两级考评，即公司领导考评和随机抽取的部门员工代表考评两级。
3.2.2 公司领导考评分为主管领导考评和非主管领导考评，主管领导对所管辖的各位中层进行考评，非主管领导只对车间、部门中层团队考评。
3.2.3 员工代表考评。（1）随机抽取的员工代表只对本车间或本部门的中层干部进行考评。（2）参加考评的员工代表人数确定。部门参加考评的人数比例，一般按20%比例随机抽取人数；对于部门人数少的按工作关联性质人数适当放宽比例随机抽取人数。
3.3 考核的周期和考评期间
3.3.1 考核期间。对企业中层干部的考核期间为公司的一个经营年度，即1月1日至12月31日。
3.3.2 考评的周期。工作业绩考评周期与考核期间一致，即每一个经营年度考评一次。日常工作每个季度考评一次，即每个经营年度考评四次。
3.4 考评方式和考评等级
3.4.1 考评方式。（1）实行主管领导对分管部门的各位中层干部按考评内容逐一评价的方式。（2）实行非主管领导对部门领导团队按考评内容评价的方式。（3）实行员工代表对部门领导按考评内容逐一评价的方式。
3.4.2 考评等级。对中层干部的日常工作的每一项考评内容分为七个考评等级，即最强、较强、强、一般、弱、较弱、最弱。
3.5 考评等级对应的年薪挂钩系
考评等级对应的年薪挂钩系如表1所示：
表1
表1
3.6 考评等级系数的计算方法
3.6.1 主管领导的考评结果（A）计算方法：
A=（∑最强个数×1.15+∑较强个数×1.10+∑强个数×1.05+∑一般个数×1.00+∑弱个数×0.95+∑较弱个数×0.90+∑最弱个数×0.85）÷考评内容项目数
3.6.2 非主管领导的考评结果（B）计算方法：
B=∑（（∑最强个数×1.15+∑较强个数×1.10+∑强个数×1.05+∑一般个数×1.00+∑弱个数×0.95+∑较弱个数×0.90+∑最弱个数×0.85）÷考评内容项目数）÷非主管领导考评人数
3.6.3 员工代表的考评结果（C）计算方法：
C=∑（（∑最强个数×1.15+∑较强个数×1.10+∑强个数×1.05+∑一般个数×1.00+∑弱个数×0.95+∑较弱个数×0.90+∑最弱个数×0.85）÷考评内容项目数）÷部门员工代表考评人数
3.6.4 中层干部工作考评年薪挂钩系数（D）计算方法：
D=（∑A×50%+∑B×30%+∑C×20%）÷考评次数
3.7 日常工作考评结果和工作业绩考核指标的效用
日常工作考评结果和工作业绩考核指标作为中层干部年薪收入、晋升、降免职、解聘的主要依据。
关键词：业绩考核；经济增加值；国有企业
作者简介：周树长（1970-）男，中国新兴（集团）总公司高级会计师，研究方向：会计学。
中图分类号：F20文献标识码：A文章编号：1672-3309（2009）01-0043-04
企业业绩评价体系，传统上讲是用来评价企业经理人或企业员工的经营业绩，从而据以为经理人或员工加（减）薪、升（降）职等进行奖惩的一种手段。传统的业绩评价体系相对主观、简单化，更侧重于管理的要求，没有办法深入了解一个经理人或员工的全面表现及其为企业价值的创造。作为一种全新理念的企业业绩衡量和价值管理方法，经济增加值（EVA）能够弥补传统业绩考核体系的不足，较为真实地反映企业的价值创造，并能够有效协调出资人、经营管理者和其它利益相关者的利益，使之趋于一致。在现阶段，对我国国有企业的业绩考核引入经济增加值（EVA）概念，不仅是非常必要的，而且具有重要的现实意义。
一、国有企业传统业绩考核体系的发展过程
一般认为，国有企业传统业绩考核体系是伴随着国家对国有企业管理体制的变革和进一步改革开放而逐步产生和发展起来的，大致经历了3个大的历史阶段。
第一阶段，是计划经济时期的实物量考核。在这个时期，我国对国有企业实行高度集中的计划管理，企业没有经营自，其所需要的各种生产要素由政府无偿拨付，产品、规格、数量由政府计划决定，产品和劳务由政府统一调拨和销售，财务上实行统收统支，利润全部上缴，亏损全部核销。这种考核以政府为主导，国有企业作为国家经济管理部门的派生机构，实质上是将政府作为考核对象。这种“政企不分”、“严约束”、“无激励”的考核方法，结果是国有企业严重缺乏效率，造成许多国有企业千方百计争资金、争项目、争资源，生产不计成本，重复建设非常普遍。
第二阶段，是改革开放初期的放权让利和经济责任承包制。这一时期，针对如何解决国有企业缺乏经营自的问题，国家开始逐步对国有企业进行放权让利改革，国有企业的经营自逐步扩大。20世纪80年代后期，国家开始实行承包制，企业按照一定的利润基数承包，超额完成部分，按照一定比例留成。政府一方面放权让利，逐步将所有权和经营权分离，实现政企分开；另一方面，政府对企业的监管措施没有配套改革。结果是政企没有真正分开，承包制也没有解决对经营者的业绩进行全面综合考核评价的问题，反而被经营者以维护自主经营权为由，不断侵犯政府（所有者）的权益，一定程度上诱导了企业经营者经济行为的短期化。
第三阶段，是企业经济效益评价体系和效绩评价体系时期。20世纪90年代初期，我国经济体制改革和国有企业体制发生了很大变化。国有企业的改革方向是建立和完善社会主义市场经济要求的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。1995年，财政部制定了包括销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、社会贡献率、社会积累率等10项指标的企业经济效益评价体系。90年代末期，国家财政部等五部委在企业资产运营能力、偿债能力、发展能力的定量指标以及反映企业经营管理水平、发展战略等情况的定性指标的基础上，发展建立了国有企业效绩评价体系。这套评价体系尽管比较繁杂，但考核指标体系相对较为完整，考核方式较为科学，评价结果主要为政府、投资人、债权人服务。
经济效益评价体系和企业效绩评价体系都属于事后评价，解决了如何评价的问题，但没有解决对经营者激励问题，都不是一套完整的业绩考核体系。换言之，它是一种对企业本身经营现状和未来发展能力的综合评价，好企业评价出来就是好企业，差企业即使有所进步仍然不可能得到好的评价结果，它的评价结果是企业实体本身运转和盈利能力，而不是企业经营者的经营业绩。
二、国有企业业绩目标考核体系的建立
以上3个阶段的主要考核方法，计划管理在我国实行的时间最长，在当时的历史条件下也最成功，为建国初期的社会主义建设起到了不可磨灭的作用；放权让利和经济责任承包制仅实行了数年时间，但却对国有企业造成了很大的损失，事实证明是失败的评价和管理方法，同时也为下一步建立更为科学完善的业绩考核方法积累了经验和教训；经济效益评价体系和后来的效绩评价体系，虽然科学，但实施起来非常繁琐，效率低下，且无法调动企业经营者本人和广大职工的积极性，从文件出台至今，除了数次大规模的人员培训以外，基本上没有在国有企业真正实施。
2003年，国务院国有资产管理委员会成立以后，针对国有企业的现状，开始研究制定对中央企业负责人的业绩考核方法体系，建立了《中央企业负责人业绩考核暂行办法》，按照3年一个任期的时间间隔，分别以利润总额、净资产收益率、国有资本保值增值率和主营业务增长率等为基本考核指标，再辅以其它业务性分类考核指标，通过与中央企业经营者签订业绩考核目标责任书的形式，对中央企业负责人的经营业绩进行考评评价和奖惩兑现。各地方国资监管机构也分别结合实际，研究制定了适合当地国企经营发展的业绩评价与考核办法。与经济效益评价体系和企业效绩评价体系相比，业绩目标考核方法虽然简单，但很实用，在很大程度上调动了企业经营者和广大职工的积极性，国有企业经济效益连续数年实现快速增长。
综合来看，我国现阶段对国有企业的考核评价基本上仍然采取的是传统的经济效益指标，如利润（收益率）、收入（增长率）等，与国外企业相比，国有企业的业绩考核基本上仍处于较为初始的目标管理阶段。如：前一阶段在国内工业企业中被广泛推广的邯钢集团的“成本否决法”、新兴铸管集团基于全面预算管理的“目标责任管理法”等都是目标管理法的具体应用；国资委对中央企业的业绩目标考核，实际上也是对目标管理方法的补充和完善。
三、经济增加值（EVA）在我国的引入情况及其应用现状
经济增加值（EVA）的概念是乔尔・斯特恩1991年在其著作《价值探寻》中首次提出的，是从税后营业净利润中扣除包括股权和债务的所有资金成本后的真实经济利润，它与传统会计利润指标的根本区别在于强调了资本的成本，尤其是股权的成本。经过近20年来不遗余力的推广，经济增加值已经为西方资本市场和企业所接受，越来越多的企业集团（如西门子、可口可乐、美国邮政总署等）均采用经济增加值作为下属子公司业绩评估和经营者奖励的依据。
EVA管理是近几年才进入中国的，但也同样创造了不俗的业绩。2001年8月，思腾斯特公司在《财经》杂志上发表了中国上市公司价值创造排行榜，一度引起了人们的关注，也使得EVA得到了一些企业的了解和认同。最近几年，一些中国的上市公司如中化国际贸易股份有限公司、青岛啤酒股份有限公司、宝山钢铁股份有限公司等，都开始实施EVA管理。宝钢股份自2001年成功运用EVA价值管理体系，2002年EVA达到24亿元，高居1214家上市公司之首。
由于我国的企业由计划经济体制向市场经济体制转变的时间不长，一些企业还没有完全转变经营管理思想，认为EVA管理就是传统业绩考核的简单翻版，不过就是利润换个算法和说法而已，人们对EVA管理的认识和重视的程度还不够，研究的力度非常薄弱，没有形成一个完整的理论体系，因此很难指导企业EVA管理的实践，尤其是在非上市国有企业中鲜有案例。在这种情况下，对EVA管理问题进行研究就很有现实意义。2004年末，国资委业绩考核局与毕博管理咨询有限公司开始共同研究如何在中央企业推行EVA考核，并从2007年开始进行局部试点，2010年开始将在中央企业全面推开EVA考核。
四、国有企业实行EVA管理的必要性
党的十四届三中全会以来，随着社会主义市场经济体制的进一步完善，我国国有企业的经营质量和经济效益不断提高，但国有资产管理体制存在的问题也突出反映出来，其中最核心的问题就是出资人职责不到位，一些应该由出资人履行的职责被企业行使，导致建立激励和约束机制、建立企业负责人业绩考核与奖惩相挂钩的制度一直没有真正落实。从2003年至今，国资委对国有企业实现了从没有考核、自我评价转向目标考核，发生了质的变化，取得明显的效果，近几年国有企业的经济效益持续增长，严格的业绩考核功不可没。但是，也应该看到，目前的考核体系、考核办法仍然以目标管理法为主，带有明显的过渡特征，最主要的问题有以下5个方面：
一是考核指标仍然以财务指标为主。由于财务指标受对外披露的限制比较多，没有考虑企业的实际资本成本，而且企业可能为了获得较好的经营成果而进行盈余操纵，因此，不能确保出资人的权益真正被关注并获取合理的回报。
二是考核目标的确定一般以历史指标为参照标准，往往导致有潜力但处于起步阶段的业务得不到投资和扶持，不利于企业保持持续增长，甚至有可能造成使企业盲目扩大规模、追求数量而忽视质量的短期行为。
三是考核指标的确定是一对一的谈判、博弈，由于谈判双方的信息不对称，难以做到客观、准确，往往是指标定得越低，考核结果越好。更为严重的是，由于指标在企业中的层层谈判和分解，容易导致企业整体与局部利益的冲突，影响企业整体利益的最大化。
四是经营者业绩的衡量往往以营业额和利润等绝对量指标为主，优秀企业家的价值在一个效益暂时不好的企业中无法立即体现出来，因此，优秀能干的管理者也不愿去扭转一个亏损的经营单位，不利于调动经营者的积极性。
五是表达财务目标的方法比较多，考核部门可能同时设立许多不同的指标，这些指标之间可能产生冲突，使企业不知道哪个指标更为重要，更应作为管理的重点，从而造成管理的混乱。
为解决上述问题，对国有企业的考核要站在更为宏观的战略高度，力求做到更全面、更科学、更精准，以满足企业出资人、经营者和相关利益各方的要求。作为一种指标工具和管理手段，经济增加值（EVA）提供了这样一个单一指标的通用语言，能够弥补传统的目标管理方法只反映债务成本却忽略股权资本的成本这个缺点，能够较为真实地反映企业的价值创造，能够协调出资人、经营管理者和其它利益相关者的利益，使之趋于一致。因此，在现阶段对国有企业的业绩考核引入EVA管理的概念，不仅是非常必要的，而且具有重要的现实意义。
五、国有企业实行EVA管理的现实意义
第一，EVA管理模式一定程度上弥补了国有企业出资人职责不到位的缺点，有利于促进国有企业治理结构的改善。
我国国有企业的最大缺点就是出资人（所有者）不到位，国有企业改革开放这些年来，虽然绝大多数企业已经建立了组织完备的法人治理结构形式，但已改制企业的运行机制和运转方式并没有得到根本性的改变，“内部人控制”的现象比较严重。在EVA考核机制下，管理的核心是EVA与薪酬挂钩，即按照EVA增加值的一个固定比例来计算经营者的奖金，经营者会自动站在出资人同一立场上采取行为，经营者必须给出资人创造财富，自己才能获得财富，这就保证了所有者的利益。因此，EVA机制不会因为国有企业出资人虚位的缺点而降低效果，反而在一定程度上能弥补这一缺点，并促进国有企业治理结构的改善。
第二，采用EVA有利于优化企业资源配置，提高资产运营效率，确保国有资本保值增值。
按照EVA理论，经营者的薪酬是与EVA增加相关的， EVA业绩持续增长，不仅意味着企业股东财富的持续增长，也表示经营者可能获得更多的奖金，因此，在不增加资产的条件下，经营者总会想方设法提高现有资本的运营效率，使资本的配置更加合理。比如，加大应收款项的收款力度，积极清理超储积压的库存商品，加快周转速度，提高运营效率；或者关闭一些效率低下的部门，或者把效率低下的部分业务转让、剥离出去，减少收益低于资本成本的资产占用，转投于收益高于资本成本的经营业务。通过资产结构重组和资源优化配置，提高利用效率，促进保值增值。
第三， EVA机制注重可持续发展，有利于促进国有企业科技创新和技术进步。
许多国有企业的经营管理者，为了满足一定期间考核目标的需要而不得不追求短期利益，产生经营中的短期行为，缺乏创新意识，不愿意或者不敢采取新技术，导致技术落后，企业无生气，对企业上新项目及扩大规模都有障碍。而在EVA考核机制下，经营者要想增加薪酬奖励，就必须不断增创EVA，增创EVA的途径又在很大程度上依赖于技术进步。同时，在EVA评价体制下，不管是开创期的费用支出，还是新品牌的营销和广告支出，包括新产品的研究和开发费用，都可通过调整剔除其对经营者当期EVA价值的影响，这对经营者来说更加公平，有利于避免经营者的短视行为，使他们敢于在短期内加大技术创新的投入，从而推动企业不断进行创新和技术进步，实现企业的持续发展。
第四，采用EVA有利于规范企业的投资行为，促使国有企业谨慎投资。
从EVA的计算公式中可以看出，不仅债权人的投入不是无偿的，股东投入的资本也不是无偿的，作为国家投入的国有资产也不例外，不能无偿使用，这就促使经营管理者不得不像股东那样思考，综合考虑收益与风险，规范投资行为，做到谨慎投资，避免风险投资的盲目性。在我国的资本市场上，上市公司大多有通过增资扩股进行投资的偏好，非上市企业的经营者也是想方设法争项目、争投资，根本的原因就是我国企业（包括国有企业和私营企业，上市企业和非上市企业）的经营者大都错误地认为债务融资需要还本付息而股权融资不必偿还，将股本（资本）视为免费的资金来源，这是对资本成本的误解和在业绩评价上的失误造成的。
第五，采用EVA考核有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲，真正反映企业的经营业绩。
EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于，它将权益资本的成本也计入资本成本，只有收回资金成本之后的EVA才是真正的利润，公认的会计账面利润不是真正的利润；若EVA为负数，即便是会计报告有盈利，即是亏损。明白了这一点，企业就可以避免盲目追求利润增长率和企业规模，而是把着眼点放在获取真正财富上来。因此，企业必须赚取足够的利润以弥补投资成本，以此作为衡量标准，才能更准确地评价企业或部门的经营业绩。
第六，引入EVA管理还有助于塑造健康向上的企业文化。
一个公司的文化，很大一部分来自衡量和奖励成功的办法。相对于原有的目标责任管理，EVA是一种崭新的观念，对管理者进行奖励的基础不再是是否完成了经营目标，而是参与EVA增加值的分享，这种能够正确度量业绩的目标，凝聚着股东、管理者和员工，使他们有了共同的利益纽带，管理者也从试图降低股东的期望目标转向了努力提高业绩，在利益一致的激励下，用团队精神大力开发企业潜能。这样，通过EVA机制改善组织内部每一个人的工作环境，帮助管理者和职工为股东和自己带来更多的财富，就可以营造出一个齐心协力共同创造财富和价值的企业文化。
参考文献:
［1］ 王波著.经济增加值理论及在我国上市公司应用的研究[M].经济科学出版，2007.
［2］ 魏岗.浅谈作为央企考核工具的EVA[J].中国总会计师，2008，(07).
［3］ 尹凌青著.战略绩效考核――可持续发展企业素质及经济增加值考核[M].中国经济出版社，2006.
［4］ 李融荣、李寿生等编著.企业价值创造之路――经济增加值业绩考核操作实务[M].经济科学出版社，2005.
［5］ 李融荣、李毅中等编著.中央企业经营业绩考核暂行办法辅导讲座[M].经济科学出版社，2004.
关键词:高校教师绩效考核量化考核
前言
高校教师绩效考核作为深化人事制度的改革的重要内容，关系到教师队伍水平的高低及其积极性的发挥，更关系到人才培养的质量。量化考核作为高校绩效考核过程中主要衡量指标发挥了巨大的作用，对量化考核体系进行科学、全面、客观的制定，完善高校教师队伍的绩效评估制度，是当前高校人力资源管理的一项重要研究课题。
一、教师量化考核体系中存在的问题
目前高校在职称评审、岗位聘任及人才选拔中普遍采用的量化考核制度，即以论文数量、期刊级别、科研项目数量和经费额度、上课学时数等作为衡量业绩的指标，并折算成分数。由于量化考核具有标准明确、可操作性强等优势，曾发挥一定的作用，但同时也导致了严重的后果，一味的追求数量使得高校教师的育人工作重心偏移，教师的价值取向扭曲，大学的功能弱化，考核制度演变成科研能力的比拼，没能起到考核制度应起到的作用。
二、高校育人功能被弱化
高校的三大功能是人才培养、科学研究和社会服务功能，基本功能是人才培养，即教学。量化考核制度重数量轻质量、重科研轻教学、重业务能力轻师德建设，使得育人的基本功能被弱化。如在教学工作量方面，上多少课时可以用数字去量化，但在教师的教学工作质量、教学投入情况、教学效果等方面则难以量化，轻质量而重数量的考核弊端渐露，大学教师考核普遍重视教师科学研究能力而忽视教学效果的考核。科研考核成了硬指标，而教学考核则成了软指标，造成了教师重科研、轻教学的局面。教师们忙于申报课题、撰写论文，甚于忙教学、提高教学质量。即使搞教学，也只是为了完成工作量，至于教学内容的更新、教学方法的改进和教学质量的提高都得不到足够的重视。另外，量化考核制度对师德状况量化更是粗线条，难以反映师德状况的真实性，久而久之，这种考核体系使教师只重视业务能力的提高，严重忽视师德建设，影响了教师教书育人基本功能的发挥，使高校培养人才的基本功能被弱化。
三、量化考核存在导向错误
量化考核指标体系以数量追求为导向，使“重数量轻质量”成为必然，给投机取巧者有了可乘之机，功利主义在教师中日益膨胀与扩张。一部分教师把精力集中在数量指标上，没有在“创造性”上下功夫，一部分教师追求短期行为回避重大艰难的研究，急于求成、急功近利；有些教师追求获得最大的计量得分，为业绩奖金、职称晋升和名誉创造条件，而放弃实现培养人才、创新知识的目标。有些教师为了完成文章的篇数和著作的数量，忽视了质量，致使学术水平受到较大的影响。教师量化考核制度的错误导向，损害了考核的权威性、严肃性和公平公正，将会给高等教育事业带来灾难性的后果。教师价值取向被扭曲，使教师的功利意识和浮躁心态被强化，将是一种不可逆反的发展态势。
四、引发行政权力和学术权力的冲突
量化考核制度在近年来得到了教育行政部门的广泛认可，并构筑起了坚强的体制机制层面上制度性支持，并扩展到高校绝大多数与学术相关的领域。高教教师的工作具有独立性和主体意识，需要得到各方面的尊重和同行的认可、社会的接受和自我价值的实现。因此，学术权力的运行在高校管理中具有特别重要的意义，通过学术权力更能激发教师的高度，责任感和自觉性，激发教师的创造精神，更能调动他们的工作积极性。而表面上看来公平合理的量化考核体系的学术评价方式严重抹杀了教师的自主性和创造性，尤其是创造性的思维活动过程是很难监控并用准确的数字来衡量评价，至于学术思考的深刻性、学术研究的创造性等，也就自然而然地被放到了次要地位。行政管理者凌驾于专业人员之上，用行政权力推动学术工作的具体表现在：高校教师作为管理对象，而忽视其工作特点，极大地限制了教师的积极性和创造性。教师的工作特点决定了靠行政权力代替学术权力推动教学科研难以取得很好的效果，就必然引起行政权力和学术权力之间的冲突。
五、对高校教师绩效考核量化体系的思考
目前高校的教师绩效考核过程中以上现象是比较普遍的，简单以量化崇拜为典型特征量化考核评价机制目前引发的诸多问题，不得不引起我们的重视与思考：是否会导致大量的无效劳动和重复劳动，催生出大量无意义和低质量的学术次品导致学术研究的泡沫化，影响真正具有理论和现实意义的科学研究活动的组织和开展。并且在执行过程绩效考核的过程中甚至出现制度执行不力，出现关键的考核反馈工作不到位或不及时等现象，针对以上这些问题，笔者提出了以下建议：
1．加强思想重视，明确考核目的
绩效量化考核是一项涉及面很广的工作。考核的实施过程中，组织中每个人都有考核任务，都要填表、打分。要想保证全体教师都能认真对待考核，就必须实现充分做好计划和宣传。认真做好考核前的组织动员工作，使教师对绩效考核的严肃性、重要性加深认识。同时，必须对主要的考核者进行认真培训，要求考核者对考核内容有深刻的理解，对其进行评价技巧方面的培训，这本身就是一个非常重要的绩效管理过程。要注意增加考核工作的透明度和宣传力度，注重提高教师参与考核的积极性。正确评价每个教教师在本职岗位上的工作表现及主动性、创造性，促进全校教职工不断提高政治业务素质和工作绩效，为人事管理政策的实施提供依据。
2．在考核重点上要突出以质量为中心
考核要体现教师工作的特点和个性以及学校多样性、学科多样性和教师类型多样性的特点，不能简单看量化指标，要突出考核教师的工作质量。以我校为例，施行《教师教学工作业绩考核》，考核指标体系设教学工作量、教学效果、教学研究与改革等3个一级指标，9个二级指标。一级指标设置基本要求，作为等级评定的重要参考指标之一。考核结论分五个等次，作为教师职称评定、评优、岗位聘任、津贴发放的重要依据。破格申报高一级职称的教师近三学年教学工作业绩考核必须有一年为A，对于科研成果、社会贡献特别突出者教学工作业绩考核也须连续为B以上。近五年来教师教学工作业绩考核累计三年为A者，优先晋升高一级职称。在近三年中，其中二年教师教学工作业绩考核为D者，或最近一年教师教学工作业绩考核为E者，不得申报高一级职称。切实体现了教学工作在学校工作中的中心地位，强化了教师教学的职责和质量意识。
3．从考核内容上需要注重教学和科研之间的平衡
高校教师考核主要以教学科研为导向，以完成教学、科研工作的指标作为考核的依据。由于科研成果具有直接明显的显示度，也是高校学科建设水平的主要标志，同时也是教师晋升职务、职称的主要考核指标。因此，几乎所有的高校都把科研成果作为考核教师的最重要指标。导致教师为完成科研任务而忽视教学效果和教学质量。从长远来看，高校不仅要提高科研水平，而且还要保证教学质量和教学水平，教学和科研两者不能偏废。教学是教师的最基本职责，平衡教学和科研两者之间的关系，在高校教师考核制度中是十分重要的内容。
4．要把学校目标同教师的个人发展目标相结合
体现以人为本的理念，关注教师个体的特殊性和主观能动性，关注其事业发展目标。通过绩效评价手段正确引导教师的长期努力方向，使教师之间相互合作以团队合作形式，集体攻关课题，已经成为高校发展和提高的一种重要形式。为了形成凝聚力，激发和保持教师的工作热情，在主客体关系上，应当更多地将学校的集体绩效与教师个体的荣誉挂钩，使所有的教师都能积极投身学校活动，发挥每个教师的作用。:
5．从考核频率上要强化聘期考核，弱化年度考核
对高校教师的考核不能只依照以往死板的年度考核模式，考核周期不能太短。聘期考核的重点是考核聘期工作目标完成情况，以聘期合同为主要依据，考核岗位职责、工作目标、任务要求，包括教学科研工作量、指导研究生情况、获得各种奖励、取得各种级别的课题、及标志性的研究成果等。年度考核主要考核德和勤。聘期考核要与年度考核相结合，年度考核可以作为聘期考核的参考依据，聘期考核是在年度考核的基础上进行的，聘期考核主要侧重科研业绩，课题论文论著等，而年度考核将德放在首位。强化聘期考核、弱化年度考核，有利于促进学校科研水平的提升和师资队伍建设。
6．从考核方法上要定性与定量考核相结合
教师的主动性、奉献精神、合作意识等难以采用量化的方式进行考核。因此，定性考核以德和勤为主要内容，定量考核以水平和业绩为主要内容，主要以岗位所要求的业绩量化指标为依据。考核不能完全定性也不能完全定量，完全定性不能建立起有效的竞争机制、激励机制和约束机制，会失去考核应有的作用；完全定量容易导致急功近利，产生学术浮躁，不利于队伍的长远建设和学校整体目标的实现。因此，教师考核应采取定性和定量相结合的方式，在师德师风等基本要求方面以定性为主，在学术水平和个人业绩的评价方面以定量为主，这样才能达到考核的最佳效果。
教师是学校发展的第一资源，创建一流大学的关键是要有一流的师资队伍。科学、公正的考核既是师资队伍建设的长远举措，也是教师聘任、职务晋升、培养提高的重要依据。因此，如何考评高校教师的工作，建立有效的考核制度对高校教师积极性的充分发挥非常关键。
参考文献:
黄治国，大学教师量化考核制度分析[J]，中国地质大学学报(社会科学版)，2009年3月。
李俊杰、蔡楚元，我国高校教师考核的问题及对策[J]，黑龙江高教研究，2007(7)。
井建斌，评学术评价“量化”的后果，学术批评网，2010年3月15日。
