时间：2023-06-21 08:56:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核常见问题，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
随着社会的快速发展，社会经济体制不断的转型，人力资源已经成为企业当中的重要资源，在石油企业当中，要想实现企业的可持续发展，加强人力资源管理是一种必须进行的管理行为，在具体的管理办法当中，绩效考核制度是一种非常有效的管理措施，绩效管理水平的高低直接决定了石油企业的人力资源管理水平。所以采用绩效管理对于企业的发展非常的有利。
二、绩效考核问题
1.思想观念上的制约
受到传统思想的影响，大多数的企业员工认为绩效管理仅仅是人力资源部门的管理工作，和其他部门没有直接联系，更和企业的发展没有任何关系，在以往的绩效考核工作中，人力资源部门也将绩效考核工作局限在部门的内部，企业的各个管理岗位都没有负起应有的管理责任，绩效考核也根本没有走进企业员工的日常生活。
2.没有正确认识绩效考核的目的
绩效考核主要是为了确保员工的工作情况以及企业的运行状况，绩效考核能够及时的检验员工的工作情况以及工作能力，可以对员工的表现进行及时的反映，帮助员工认识到自己的不足，明确员工的工作责任，帮助员工进步。同样，把绩效考核的结果作为员工评价的基础，也可以有效的筛选员工，为相关的奖惩制度提供执行的依据，这样就可以更好的发现人才，提拔人才。根据绩效考核的成绩，可以有效的对员工进行发展建议。但是在实际的工作当中，绩效考核仅仅被用来进行奖金发放的评定依据，导致绩效考核的根本目的难以实现。
3.绩效管理体系不健全
有些石油企业虽然有相关的绩效考核，但是这些绩效考核的规定并没有形成一个完整的绩效管理。我们要准确的区分绩效考核和绩效管理的概念，绩效管理是指一整套的管理流程，绩效管理在通过计划制定、绩效考核评价以及绩效结果应用达到某种目的。但是绩效考核只是一种考核手段，绩效考核仅仅能实现成果的评测，没有其他措施的支持，根本就不可能实现企业、个人的有效提高。
三、有效对策
1.树立科学的绩效管理理念
绩效管理是一个复杂的系统性工程，绩效考核只是其中的一个环节，绩效管理要想真正的完成，那么我们在进行具体工作的过程中就一定要重视管理过程，绩效管理不是一个部门的事情，它是整个公司的工作，任何工作的顺利开展都要从思想上进行改变，我们要积极进行相关工作的培训，明确绩效管理的概念，让员工真正认识到绩效管理能够有效提升企业的竞争力以及员工自身的工作能力，提高企业员工的参与积极性。
2.健全石油企业绩效考核的组织结构
在进行绩效考核的时候，我们一定要注意管理工作的有序进行，绩效工作是一个非常复杂的系统性工程，健全的组织和规范化的工作流程以及科学化的管理措施是保证绩效管理工作顺利进行的前提条件。在目前的石油企业人力资源管理中，主要负责的部门有劳资处和人事处以及教培中心，这三个部门在工作的时候分工明确，工作效率会很高，但是由于部门不同，在实际的工作当中协调起来还是有一定的困难。绩效考核涉及到公司的所有员工以及员工的所有工作，所以在进行绩效考核的时候，企业上下单位以及众多的部门配合是非常重要的，所以在工作之初，相关工作人员应该从大局上把握绩效管理的所有环节，最大限度的发挥其考核作用。
3.进行科学管理
绩效管理的目的是提高企业的综合实力以及员工的工作能力，所以我们不能仅仅考虑考核结果，在考核结果出来之后，我们更重要的是考虑如何根据考核结果进行问题解决以及能力提升，这就需要我们在考核结果出来之后及时进行沟通和交流，只有通过有效的沟通我们才能更好的纠正员工工作当中存在的失误。
4.培养专业化的人事管理队伍
绩效考核的实际执行着的素质决定了绩效考核的实际效果，市场经济的急剧变化使得石油企业不得不进行综合提高，这就要求我们的绩效考核管理人员能够切实担负起绩效考核的额重任，所以我们就必须进行相关人员的集中培训，努力提高相关人员的工作能力和思想觉悟，并且积极引进相关的技术人才，这样绩效考核管理工作才能有效进行，才能切实根据市场需要制定科学合理的考核计划，并将其付诸行动。
摘 要 目前，研究生就业困难已成为社会关注的重要问题，国家和高校对研究生的就业指导工作也越来越重视。作为研究生培养力量
>> 研究生公共英语课程考核体系初探 将经济增加值（EVA）引入发电企业业绩考核体系的应用研究 导师促进研究生就业之我见 研究生就业指导体系问题研究 EVA引入国企薪酬考核体系的探讨 完善研究生就业指导工作体系 研究生就业指导工作模式初探 浅谈研究生就业中导师影响力的发挥 加强导师与辅导员的引导作用 提高研究生就业质量水平 教学医院研究生导师考核指标体系的研究及应用 EVA业绩考核体系研究 员工绩效考核体系研究 主体功能区将终结唯GDP考核体系 医学专业学位研究生考核体系存在的问题和解决建议 农商行绩效考核体系建设初探 药用植物学实验考核体系初探 工科力学课程群的考核体系改革初探 绩效考核体系优化问题初探 中高职衔接技能考核体系初探 建立汉语言专业考核体系的初探 常见问题解答 当前所在位置：l
② 广东：研究生就业率93.72%不敌专科.
③ 研究生就业率连年输给本专科生读书无用？
④ 蒋乃永.当前研究生就业难原因探析[J].文教资料，2009.10：188.
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⑩ 清华部分学院研究生就业挂钩导师考核.北京晨报，2009.2.24..
【摘要】本文从医院绩效管理的内涵入题,在分析其现状、问题的墓拙上,分析了医院绩效管理的建立完善及其重要意义。
【关键词】医院;绩效管理;系统要素
1 医院绩效管理的内涵
1.1 绩效的内涵《牛津现代高级英汉词典》对绩效的原词“Performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”;《现代汉语词典》对绩效的解释是:成绩和成效[1]。业绩更多的是指组织的外部效率,而效率更多地是指组织的内部运营水平。绩效的这两个方面是互为补充的[2]。
1.2 绩效管理是指对员工或部门的行为及结果进行计划、推行沟通、评价反馈及改进的管理过程是通过一系列的管理活动,来充分调动和提高每个员工的能力,从而达到提高整个单位绩效的目的;是一种提高员工素质,发掘潜能,使单位不断获得成功的管理思想,通过绩效管理可以使单位实现可持续发展[3]。
1.3 医院绩效管理是指为了实现医院的目标,在明确的组织目标下,通过待续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为[4]。
2 医院绩效管理的现状、常见问题
2.1 现状
2.1.1 管理观念方面目前,大部分医院已接纳并引人绩效管理的思想,但所实行的管理由于科学性、系统性不足,还不是严格意义上的绩效管理,而只能说是绩效考评管理。
2.1.2 现有管理方式对责、权、利没有具体指标要求或指标要求比较模糊。年度绩效考评大多流于形式,而且容易带主观性,容易被小团体所左右,缺乏公正性,不利于调动职式的积极性、创造性,达不到鼓励先进、鞭策后进、促进工作的目的,反而可能恶化人迹关系。
2.2 医院绩效管理中的常见问题分析[5]
2.2.1 医院总体目标与科室、员工个人目标脱节绩效管理计划与绩效考评工作相脱节。每年年初都会层层签订岗位责任制、业绩合同,但是签订完之后缺乏有效地监控与反馈,年终草草考评。
2.2.2 绩效考核与绩效管理相混淆一些医院员工通常交将绩效考核与绩效管理混为一谈,认为有了绩效考核就有了绩效管理,其实绩效考核仅仅是绩效管理过程中的环节。
2.2.3 缺乏标准或者评价标准弹性很大只有做什么事情,或者如何做事情的要求,对于结果或过程的优劣缺乏量化的标准,或者存在管理者可以模棱两可、自由裁量权很大的评价标准,致使最后的考评没有标准可依,主观性强或者陷人困境。
2.2.4 缺乏沟通在工作过程中,管理者与被管理者就工作目标、标准、进展中的障碍等缺乏沟通,年终的绩效考评被某些小团体所左右,致使职工对绩效管理抱有抵触和仇视的心理。
3 医院应用绩效管理理论、实施绩效管理的系统分析
3.1 医院绩效管理包括战略设计,设定绩效目标,实施绩效并持续关注目标落实情况,绩效考评(包括绩效计量、评估和反馈),运用绩效结果五个环节。
3.2 运用平衡计分卡原理设计绩效考核指标体系平衡计分卡从内容构成来看,主要分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面[5],从组织层级来看,平衡计分卡又分为院、科、组、个人四个层级,形成了主线明确、重点突出,从院级到个人,自上而下逐层分级、上下贯穿一体的绩效评价体系。从科室分类看,平衡计分卡又分为内科、外科、医技科、辅助诊疗科等,不同的科室分工量化的评价指标不同。它与以往质量管理千分制或百分制考评有着明显的不同,各层面指标和考评分值的设置与调整充分体现了医院远景战略与近期目标管理的具体思路和做法,构建了“财务与非财务、长期发展与短期增长、结果与过程、前瞻与滞后、外部环境与内部流程、组织战略与个人绩效”等重要管理变量之间的“平衡”关系。
3.3 根据绩效性质建立指标体系绩效特点建立了较为全面系统的指标体系,包括政治思想工作、医德医风、工作质量、工作效率、工作效益、教学工作和行政管理等七个方面。根据绩效动态性的特点,制定了定期和不定期考核及绩效考核持续完善制度:实时动态掌握与绩效考核相关问题,对动态变化的内容及时记录并进行检查和数据统计并做好登记工作。
3.4 注意双向沟通沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在制定医院绩效计划时,医院应当首先和科主任沟通,取得科主任的承诺和支持,在此基础上签订一定时限的目标责任书。科主任在制定本科室年度发展计划时,也要取得本科室员工的承诺和支持,通过沟通与辅导,提高职工的知识与技能,促进职工的成功与进步。因为医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚,而是通过平时投人大量的时间防患于未然,更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题。
4 医院绩效管理的意义
医院绩效管理是知识经济变革和社会环境变化对医院管理的客观要求。
4.1 是一个好的预警系统绩效管理通过周期性地绩效反馈,通过各级管理者的定期评估,清楚地反映了整个医院重要的管理活动,可实现对绩效目标落实情况的监控,一旦发现问题就可以及时进行改进。
4.2 促进有效的沟通、辅导与授权有利助于挖掘工作潜力,获取成功管理思想和方法;有助于增强内部凝聚力,形成绩效导向的医院文化,提高医院的整体凝聚力、战斗力。
4.3 是利益分配和人力资源管理决策的基础线效管理是医院利益分配体系的重要基础。通过绩效管理活动可以加深对职工的了解,也可以解决职工的培训、职业规划等问题,更好地促进医院的人力资源开发。
【参考文献】
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[2] 朴愚,顾卫俊.绩效管理体系的设计与实施[M].北京:电子工业出版社,2006,4.
[3] 马永清,衷兴华.关于医院绩效管理的探讨[J].中华医院管理杂志,2004,2(7).
一、绩效考核的常见问题
随着社会大环境的不断变化，我国的事业单位正在进行分类改革。绩效考核是推进改革运行最重要、最基础的管理工作。“聘任制”、“绩效工资制”等重大改革也正在发生，而在绩效考核进行过程中，难免会暴露种种问题。
1.考核标准不科学，流于形式。大部分事业单位在进行绩效考核时，以工作完成度作为考核标准。工作完成度在一定程度上确实能反映工作人员的绩效以及所创造价值的多少，但只以完成度这一项指标为标准，太过绝对武断，导致有些工作人员为了赶进度，忽视了工作质量。因此，必须制定多重考核标准，既要保证工作效率，又要保证工作质量。
2.考核制度不健全，只做表面文章。建立健全考核制度，必须严格执行单位所制定的考核标准，制定严格的奖惩制度，对于在绩效考核中表现突出的工作人员做出表彰和奖励，对于不能及时完成工作，无故拖延的工作人员必须提出严厉批评并加以惩戒。无规矩不成方圆，制度一旦制定就必须严格执行，不能只为了应付考核而做表面文章。
3.考核过程不严谨，没有说服力。事业单位的绩效考核还存在一个明显的问题，即考核过程太粗略，不能令人信服。单位在进行绩效考核时，往往疲于应对，为了免除麻烦，省略了大部分考核内容，最后得出的考核结果必然缺乏说服力，导致工作人员逐渐对绩效考核失去信心。
4.考核一套，人为指令一套，考核就是摆设。很多单位的领导不顾单位已经制定的考核制度，导致考核制度和领导的下达命令无法统一，工作人员在参与工作时手忙脚乱，不知应该按考核制度行事还是遵从领导指令，单位内工作氛围忙乱不堪。
5.考核只考核员工，不考核领导和干部。某些单位存在考核偏差，单位领导不但不主动接受考核反而私下逃避考核，不但不能起到表率作用，反而助长了单位考核的不正之风。只对员工进行考核，对员工来说，这是一种不平等待遇，制度并不只为员工而设，而是为工作在本单位的全体人员而设，不存在领导干部和员工之间的等级之分。
对于以上问题，在绩效考核进行时必然会或多或少的出现，因此，为了避免这一系列问题的出现，各单位必须在进行绩效考核时，严格遵守单位制度，严格执行国家法律法规，只有这样才能保证绩效考核的顺利进行。
二、绩效考核的作用
1.促进事业单位效率提升和良好发展。事业单位是国家单位的分支，不同于私立企业，为社会提供公共物品，但事业单位人事制度本身存在一定的弊端，削弱了其制度应有的激励功能，因此，大多数事业单位都不同程度地存在公共服务效率低下的问题，通过建立健全绩效考核制度，激发事业单位活力，提高单位工作效率，促进单位良好发展。
2.协助单位人才的选用。古语有言：“宽明而仁恕，知人善任使。”“知人”是“善任”的前提，而绩效考核是鉴别人才最有效的方式。在既定战略目标下，对单位工作人员的工作效率与工作能力进行综合考核，然后以此为参考，对工作人员的能力和专长进行推断，从而分析其是否适合本单位的工作，是否有升职空间，协助单位进行优秀人才的选用，而对于不能胜任本单位工作的人员，进行降职等处理，从而提高单位的工作效率。
3.协助单位进行人员培训。各单位在工作开展期间，为了提高工作人员的能力，应该有针对性的对人员进行专业培训，针对人员的短处进行补充学习和训练。通过绩效考核，单位领导可以对工作人员的工作能力进行比较深入的了解，看清员工的优势和不足之处，在培训前进行分析，从而合理安排员工针对自己的不足进行充电学习。同时考核也是判断培训效果的主要手段，在培训结束后，单位可以在后续的绩效考核中明显对比工作人员能力是否发生改变，是否有所提高。
4.绩效考核是确定劳动报酬的依据。“多劳者多得，不劳者不得”，我国一直实行按劳分配为主体，多种所有制并存的分配机制，事业单位内部的薪酬管理也必须符合劳动付出与所得报酬相吻合的原则。而绩效考核的存在，使得工作人员的“劳”可以被较为准确地衡量，通过员工所创造价值的多少分配薪酬，本着公平公正的原则，激励员工的工作积极性。
5.绩效考核是激励员工的手段。绩效考核通过设定工作目标，并辅以具体实施细则，对工作人员的工作能力进行多方面全方位的考查。其中，工作目标的合理设定是激励员工工作积极性的关键，如果目标设定过高，必然导致员工失去工作信心，以消极的态度面对工作；而合适的工作目标会让员工在努力完成目标的同时，收获成就和满足感，激发员工的工作热情。
6.绩效考核促进员工成长。事业单位工作绩效考核像是一面明亮的镜子，一把公正的尺子。每次考核结束后，员工都会得到本次考核的结果反馈，通过反馈工作人员可以发现自己的优势和不足，对于自己的优势条件，在以后的工作中继续发挥，而对于不足之处，可以及时发现并纠正，提高工作效率。因此，绩效考核可以帮助员工通过自身的努力逐步改进，提高工作能力。
三、如何正确制定绩效考核制度
各单位应借鉴国内外优秀的人力资源管理方案，制定有效的绩效考核制度。
1.优化岗位设置。事业单位作为国家单位必须做到部门的精简，部门工作人员各司其职，通过协调配合高效完成单位的各项工作。
2.设计科学的考核指标。在绩效考核制度制定过程中，考核指标的确定是最为关键的部分，只有确定科学的考核指标：工作完成度、工作效率、协作能力等，才能使绩效考核发挥最大的作用。
3.规范考核办法。在进行绩效考核时，考核办法必须依照已经制定的制度执行，不可随意更改，不能只考核员工而忽略领导干部，必须本着公平公正的原则进行考核。
一、目前绩效考核的常见问题
1.员工处于被动接受并存在信任危机。绩效考核的前期工作如果员工参与度过低，加上员工的劳动者从属地位，都使得员工对绩效考核有一种天然抵触情绪并处于被动接受状态。而考核的结果运用也是体现在薪酬发放和职务晋升中，不完全的公平性，也常常使得员工对绩效考核产生信任危机。
2.考核缺乏全员参与性。绩效考核是以工作绩效为基础，以工作事实为依据对员工工作进行的评价。但很多管理实践中，却演化成人力资源部门的工作，是一个专门部门的专项工作，而工作的受体却过于弱化。于是其他部门都是在帮助人力资源部门完成工作，绩效考核变成了人力资源部的部门工作，更是人力资源部门“折腾”其他部门的工作。
工作实践中，我们体会到，要把绩效考核落到实处，着重要解决两个问题：一是考核指标的设定，二是考核结果的运用反馈。下面也重点分析一下这两方面工作的实际操作。
二、设定科学合理的绩效考核指标。
员工常常认为指标是考核部门设定的，跟个人没有关系或关系不大；各直线部门也常常只有部门经理更关心考核指标，因为部门经理所处的管理地位决定他不能对指标熟视无睹。所以让部门和员工认可绩效考核指标，是做好绩效考核工作的一项重要内容。这里所说的指标，以绩效考核中的业绩指标为主。
1.指标设定要反映岗位特点。一是要根据公司主要经营指标或战略目标，围绕本部门或本岗位的目标进行。这是确保部门整体工作是向着公司整体目标进展，或者说部门目标是公司目标的分解，再将部门目标分解到具体责任人。员工的目标如果脱离了组织和部门，整个绩效考核的过程都失去了意义。二是要根据个人的岗位职责来确定考核指标。岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，一般来说是相对稳定的，因此绩效考核指标的内容，也会有相对比较明确的界定。这样设定的指标，将书面的工作内容落实到员工个人层面，使得员工对岗位工作的预期变成了现实。三是指标要留有改善和上升的空间或者满足内外部客户未来的要求。绩效考核的目的之一是持续改善和提高，对于员工个人，也需要有一个提升的空间；而内外部客户的需求也有一个变化的过程，会影响公司流程的改变或者实现目标手段的改变。这些都需要在指标的设定上留有一定空间。工作实践中，我们在岗位职责和改善提升方面设定指标的权重比一般为7：3。
2.指标设定要有可考核性。绩效考核一般是考核行为和结果，很多工作可能考核结果相对容易一些，因为可以设定具体的数值，量化的考核比较直观。而对于行为的考核，特别是涉及到完成结果过程中的行为，更多地会掺杂考核人的主观感受，说服力不强，考核结果容易产生争议。所以指标设定一定要具有可考核性，减少人为因素。一是指标要明确清晰，有具体数值或比例，有相应时间规定或限制。比如一个考核周期内，利润率或净资产收益率，用户满意度提高比例或达到比例。对一些行为考核指标，也尽量加以规范，比如档案保存管理，避免“做好或完成档案的归档保存”这样的指标描述，可以明确为每季度归档保存一次，以便于检查考核。二是指标是可以达到或努力达到的。特别是基于公司的战略目标所分解的考核指标，一定要是本考核周期内的分解指标，而不是简单地将战略目标作为考核指标使用。因为战略目标会考虑行业和公司的发展预期，体现出超前性和领先性，直接使用必然会让员工产生“够不着”的想法，而分解成“蹦一蹦够得着”的指标，更易于员工接受。
三、开展积极有效的绩效考核沟通
绩效考核沟通是做好绩效考核的一个重要环节，贯穿于整个绩效考核过程。实践中，我们一般把沟通分三部分进行。
1.关于前期交流。所谓前期交流，是在每一绩效考核周期之前，与被考核者进行交流。这里包括人力资源部门与公司高管层、各直线部门的交流，也包括部门与员工的交流。交流的内容可以是绩效考核指标设定，也可以是针对考核办法的意见和建议。实际上这种交流，更多的是找寻一种认同感。当然可以有不同意见，但在实现公司战略目标的前提下，大家要找寻并遵循一种能够实现目标的途径。这是绩效考核的初衷。
【关键词】绩效；岗位职责；考核指标；流程
一、绩效考核的作用与意义
许多企业投入了很多的资源对绩效考核进行了尝试，很多管理者认为公平评价员工的贡献，为员工薪酬的发放提供基础信息，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的。当然上述观点并无错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升，而且还能促进管理和业务流程的优化，最终保证组织战略目标的实现。
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理是通过科学合理的设定组织和个人的绩效目标而为组织和个人指出了努力方向；管理者通过绩效实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，通过改正工作过程中的态度以及工作方法，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励绩效高的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。
2、绩效管理促进管理和业务流程优化
企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行效率逐渐提高，一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现
一个成熟的企业一般有比较清晰的远期及近期目标发展战略，并在此基础上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划，这也是企业整体的年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为了各部门的年度业绩目标，各部门再向每个岗位分解核心指标也就是岗位的关键业绩指标。当然，年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。
通过开展有效的绩效考核，企业可以发现自身存在的问题，改进组织的效率，同时也可以促进企业员工职业化进程。大多数员工都愿意了解自己的工作成绩，想知道自己如何能工作得更出色，工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜能，改进工作绩效，促进员工个人职业发展。
二、企业绩效考核体系设立标准
良性的绩效考核是一个不断循环、螺旋上升的过程。绩效考核从组织目标的分解和岗位职责的确定开始，各层各级的管理人员在每个绩效考核周期中肩负着绩效考核的如下四项任务：
首先是确定绩效考核目标。包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法、确定指标的权重等。需要强调的是，确定绩效目标的过程是管理人员和下属员工的一个相互动的过程，而不仅仅是管理人员自己填张表就这么简单的事。更要强调的是，管理人员绝不能将确定绩效目标值的职责转交给员工，否则管理人员就失去了组织赋予的分解组织目标、把握部门或公司方向的责任。
其次是记录过程数据。在绩效考核过程中，管理人员需要不断地与员工就业务过程中出现的问题进行深入沟通、探讨，寻求解决方案。同时管理人员应及时将员工的表现过程与相关业务数据记录下来。目前已经有绩效考核信息系统可以帮助管理人员更好地完成记录任务。
三是客观公正评价。评价的过程实际上是管理人员的一个总结回顾过程，管理人员查看绩效考核过程中记录的数据信息，并结合对员工能力、态度的考察，给出综合评价得分。
最后是绩效沟通和提高。评价结束后，就绩效考核过程中发现员工好的方面和差的方面，管理人员应当与员工一起总结回顾，并找到问题的根源，积极协调解决。
三、企业如何有效开展绩效考核
考评内容主要是以岗位工作职责为基础来确定的，但要遵循以下三个原则。
1、实事求是。实事求是要求绩效考评的标准、数据的记录等建立在客观实际的基础之上，在此基础上对员工的工作行为、态度、业绩等方面进行考评。
2、重点突出考评要根据8020原则。考评内容不可能涵盖岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行评价，不要面面俱到。这些主要的工作内容实事上已经占据了员工工作精力的80%，主要以影响销售利润和效率为主，其它方面为辅。
3、不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作评价，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举行、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现。
员工绩效考核的方法有很多种，粗略地可分为客观性的评价方法和主观类的评价方法。员工绩效考核的标准可以是员工的行为表现，可以是员工的工作结果，还可以是员工的个人特征。企业采取何种绩效考核方法取决于开展绩效考核的目的，如果考核目的是进行人事管理决策，绩效考核时就需要收集关于员工之间工作情况差别以及员工个人特征的信息；如果考核目的是促进员工自身发展，绩效考核时就需要收集员工在不同阶段员工自身工作情况差别的信息。
四、企业绩效管理中的常见问题
目前的绩效管理中，因为理解的片面和局限，存在着这样那样的问题，主要有以下几个方面：
1、绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任
这是关于绩效管理所存在的最普遍的问题之一。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。在进行考核时，业务主管往往根据自己对下属的印象，进行评价，简单快捷地完成这项“任务”，给人力资源部门交差了事。而这样的绩效评价，是不可能准确反应员工的实际绩效的，最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。绩效管理实践中，各级管理者责任缺位、人力资源部门定位不清成为导致这一问题的根本原因。
2、绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存
绩效管理的指标，可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，从而纲举目张。因为企业中员工可能多达几十个职能、上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质各有特色，而人力资源部门却试图建立能够适应公司所有员工的一套指标体系。结果是绩效指标一再地修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。
3、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效
很多企业在进行绩效考核时，完全用财务指标进行考核。而采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，这样的企业不可能走向未来。
4、绩效考核结果仅仅服务于奖金分配
这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化，方能模糊地判断上级对于自己本月工作的评价，好在哪里、不好在哪里都无从知晓，继续发扬或者改进更不可能谈起。假如奖金数额没有发生变化，员工可能更不知道自己应该在哪些问题上注意改进。绩效考核应用于物质激励，仅仅是绩效管理的一个部门，更重要的是要进行经营检讨，寻找运营管理中存在的“短板”并予以改进，最终促进组织和个人绩效的提高。
5、沟通不足造成绩效管理遭遇抵触
绩效考评因为涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。很多管理者正是因为绩效考核的敏感，对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识。
员工绩效考核是一个涉及面广而复杂的管理活动，对组织来说希望每个员工的行为都能有助于组织经营目标的实现。对于员工来说都希望在组织中能够充分显示自身蕴藏的潜力，自己的业绩得到公正的考评。如何实现组织与员工的双赢，企业以员工为荣，员工在组织中有归属感和幸福感，这是每一个企业管理者必须思考的问题。
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【关键词】 绩效考核 研究院所
Abstract : In the era of knowledge eco-nomy, human resources management plays a more and more important role in enterprises. Performance appraisal, as a annulus in the human resources management, has important influence for the scientific research institutes.
跨入新世纪,在经济全球化和竞争越来越激烈的今天,不确定性是企业所面临的竞争环境的主要特征。现代企业的竞争优势,不仅仅是技术和资金上的,还在很大程度上取决于企业的人力资本以及人力资源管理水平的高低。企业人力资源将是持久竞争优势的重要来源,有效地管理人力资源,而不是物质资本,将是企业绩效的最终决定因素。绩效考核作为一项重要的人力资源管理活动,应当成为人力资源管理中优先考虑的事。
西方先进的绩效管理理论和方法首先由国内组织所借鉴,越来越多的成功绩效管理案例使更多的企业关注和研究绩效管理问题。研究院所在不断深化的改革中也逐步由旁观者转变为参与者,开始尝试把先进的绩效管理成果运用到自身组织管理中,以此获得生存和发展的优势。
1.目前绩效考核的观念开始在研究院所中盛行,并取得了一定的成效。但从总体上看,效果并不显著,主要存在以下问题:
1.1对绩效考核的理解偏差。考核流于形式,考核结束后,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力物力,结果不了了之。
1.2绩效考核前期准备工作不足,考核结果产生偏差。
由于评价标准不够具体和清晰,参与评价的人员又未经过培训,对考核表中的指标和标准的不理解产生考评结果偏差;而且在实际打分中,由于晕轮效应、近因效应和个人偏见同样会产生结果的偏差。
1.3考核周期的设置不尽合理。事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。
1.4绩效考核指标的确定缺乏科学性,目标单一、缺乏导向性。偏重内部评价,对于不同考评主体的考评内容及权重缺乏考虑,造成考评过程民主但不科学,对考评结果的满意度成为需要解决的问题。
1.5考核对象未分层次,整体绩效不明显。众所周之,企业整体绩效的提升都依赖于各部门的密切配合,考评的重点局限于个人,将针对部门或作业小组的考评活动排除在外,势必使员工养成“个人英雄主义”思想,忽视对团队与部门绩效的责任感,最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下,员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾,而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。
1.6缺乏绩效评价的支持性体系。多数科研院所对人员没有完整的评价体系, 能结合财务和非财务指标对人员进行评价的仅占极少部分。在开展绩效评价的科研院所中,绩效考评基础工作也存在不健全的问题,诸如职务分析、工作流程、目标体系、考评组织设置与人员配置不能充分支持绩效考评要求等等。
2.研究院所实施绩效考核中常见问题的解决措施
2.1重视环境因素,加强组织文化建设
企业文化是一种力量,随着知识经济的发展,它对企业兴衰将发挥越来越重要的作用,甚至是关键性的作用。
企业文化学的奠基人劳伦斯米勒说过,今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业文化对企业经济绩效影响的实现模式是:企业文化――态度――行为――绩效。事实证明,良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作,而产生由衷的自豪感。还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性,并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则,也是塑造企业文化的一个重要手段第一,通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观,通过企业文化来约束员工的行为,建立绩效导向的组织氛围,同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。保证企业在不断变化的环境中持续发展。
2.2以绩效管理为中心的多体系共建
绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体,并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、为来年的目标设定提供依据;为人员招聘和选拔提供参考。
绩效评价作为绩效管理的重要环节,要充分体现其作用,必须建立并细化相关的制度体系作为支持, 例如岗位评价制度、薪酬管理制度、项目管理制度、基层部门考核细则、员工沟通制度、有效的激励制度等。使人力资源管理成为一个完整的系统。缺乏这些相关的支持体系, 员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差, 进而导致达不到管理的预期目的。
2.3加大绩效考核的培训力度
成长期企业的绩效考评体系从无到有,一定要注意方案的宣讲和培训,尤其要加强对考评人员的培训。在实施绩效管理前,对主要参与评估的工作人员及各级人员进行绩效考评常识和技巧方面的培训,使考评人对以下几方面内容有清楚的认识、理解和掌握。对考评人员培训的具体内容如下:①基础知识:绩效考评的含义、用途和目的,绩效评估制度;②各岗位绩效考评的内容;③绩效考评的具体操作方法:考评评语的撰写方法及其规范;④考评可能出现的误差类型及其预防,例如:如何避免晕轮效应和完美效应等,力争使考核更加全面、公正;⑤绩效沟通的方法和技巧。
同时,通过宣讲和培训中的双向沟通也可以更好的改进考核方案。只有这样,才能通过考评工作来发现问题、改进工作和指导决策。只有这样, 才能更好地提高绩效考核的有效性。
2.4开展工作分析
工作分析,简单地说,是人力资源管理者在短时间内,用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体讲,工作分析是分析者采用科学手段与技术,直接收集、比较、综合有关工作信息,为组织特定的发展战略、规划,为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。工作分析是绩效管理的重要基础,提供了绩效管理的一些基本依据。
为了使绩效考核的各个项目标准更加具体和客观,可在确定绩效标准之前先做好工作分析。工作分析的结果,即工作说明规定了工作职责与要求以及任职资格,使员工的绩效考核工作有了客观依据,进而未绩效考核提供有效的标准。在工作分析的基础上作出对工作绩效标准的主观规定后,应该建立一套客观化的操作程序,例如等级化、标志化、符号化与计算机化等,从而把绩效考核的主观性控制在最低点。
2.5进行走动管理 加强沟通
在管理学界流传着两个70%,一个是指企业管理者70%的时间用在沟通上,另一个是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。管理者要下到基层,置身于日常的工作中,有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分,从细节中去更准确的把握实际情况,从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的绩效管理方案。而且,通过现场的指导与沟通,还可通过意见反馈检验绩效管理方案的可行性,以便作出及时调整。
沟通要作为绩效考评的重要组成部分,贯穿于整个考核的全过程,而不只是在某个时点、某个环节上交换信息。首先,绩效目标的设定过程中,部门主管通过与员工沟通,使其明确部门目标,并根据部门目标设立自身目标。其次,考核指标和标准的确定,应该由部门主管协同部门成员共同讨论,获取考评人与被考核人双方的认同。然后,在绩效评估结束后,上级再把考核结果及时反馈给下级,并与下级进行沟通,让其及时了解个人绩效状况,与上级共同协商制定出有针对性的绩效改进计划,为个体与组织绩效的改进奠定基础。提高绩效考核的效度和信度。
2.6建立信息系统提高信度效度
由于评估受到各种因素的影响,考核的信度和效度有时会大打折扣。我们应采取积极措施减少这些认为因素对绩效评估的影响,使评估的效用最大化。开发一种基于网络的绩效考核管理信息系统,是提高考核信度与效度的有效手段。首先,人员绩效评估管理信息系统应在系统功能的实现上下功夫,最好采取B/S结构,使用户操作过程简便易行,只需按操作程序点击即可进行各项指标的评判;其次,在页面设计上力求简洁美观,尽量人性化,减少人员在评估过程中的厌烦心理。从软件的功能来看,该系统的开发能为提高考核结果的信度与效度提供一个平台,评估结果由计算机系统自动生成,可减少人为因素的干扰。
基于内部局域网,用计算机采集日常发生的数据,如科研生产计划完成率,可以设置计算机公式,直接从管理系统中统计出已经发生的节点完成情况,经济数据也可以从财务子网中获取。好处是:积累数据,节约成本,减少人工提取数据的损耗,避免认为因素的影响,提高信度效度。
2.7优化人员考核周期 指导基层考核实施
从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标,一般需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工科产出有较清楚的记录和印象,如果都等到年底再进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如半年或一年,因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论,不过,在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。
2.8采取抽查式绩效考核
跟常规性绩效管理的考核相对应,还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。有些绩效考核指标,相对来说不太重要,但如果完全不管又有风险,就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的,形成威慑。怕被抽着就得做好准备,考核目的就达到。
结束语
客观地分析并把握当前科研院所改革进程中在绩效考核中出现的各种问题,并做出合理的解释与对策,是提高科研院所管理水平的关键。同时也应看到,绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一,不存在绝对完善和普遍适用的考核模式,在面对考核工作中的难题时,只能依据权变理论,因地制宜、循序渐进地逐步解决。
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关键词；事业单位 ；绩效 ；考核； 思考 ；管理
Abstract; performance assessment is through certain methods and objective criteria, on the staff of the ideology and moral character, work ability, work performance, work attitude and personality traits such as comprehensive evaluation, is an important part of human resource management and basic work. With the increasingly deep reform, human resources management institutions is the main mode for the implementation of appointment and recruitment system.
Key words; business unit; performance; evaluation; management thinking;
中图分类号：C829.29文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
2009年9月2日，国务院总理主持召开国务院常务会议，决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资，并在2010年在各类型的事业单位逐步展开。实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，是事业单位建立激励机制的一个重要部分，其重要性不言而喻。有效的绩效考核，变人力资源为人才开发，可以有效地调动员工的积极性，促进员工素质的提高，保证事业单位管理目标的实现。
一、当前事业单位绩效考核的现状
当前温州市有各类事业单位 3000多个，有工作人员近一万人。95％以上的教师和医生集中在由政府出资举办的各类事业单位，其各项事业经费支出占财政支出的30％。事业单位绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已引起各单位的高度重视。近年来，事业单位不断加强对绩效考核工作的探索研究，创造性地开展工作并取得了一定成效。但由于受诸多主客观因素制约，绩效考核尚有待进一步改进。这是因为绩效管理因能绩管理办法的实施已全面推开，而与此配套的绩效考核机制却尚未建立。现在的能绩考核只是分级别按年或隔年开展一次，严格地只是另一种意义上的“公务员年度考核”，因与工作绩效考核相距太远，还不能算是真正意义上的绩效考核。日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担，而目标考核又因其以“考量当期任务完成”为目的，仍与以提高绩效为目的的绩效考核相去甚远。就整个考核工作而言，考核内容不能很好地反映各事业单位的行业特点、职业特点，考核结果难以区分工作优劣，考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。因此，加强对绩效评估与考核的专题研究与探索，已迫在眉睫。
二、事业单位绩效考核的常见问题
（一）考核观念问题
绩效考核本身存在认识偏差是制约绩效考核的重要因素。许多传统老旧的观念依旧禁锢着事业单位员工的思想。有些事业单位领导对绩效考核不重视,精力都放在完成单位的工作任务上,只是在年底的时候随便组织起一个考核小组,根本无视考核的质量。还有很多事业单位的员工也不了解考核的重要性，结果是大家“轮流坐庄”,民主测评走过场,流于形式,都做老好人。
（二）考核体系问题
1、考核内容笼统 目前事业单位绩效考核的方式比较单一,年度考核个人写出工作总结,然后就是进行民主的投票,真正把工作的实际情况全面参与考评的是寥寥无几。不能全面的反应员工的工作状态,和真正的考评相去甚远。
2、考核指标雷同 很多事业单位对不同层级和类别的工作人员，采用相同的考核指标，且每项指标的权重也相同，不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质、能力的要求，降低了考核结果的信度与效度。3、考核等级过少 事业单位的人员绩效考核等级一般分为3个等次，即“优秀”、“称职”和“不称职”。多年的考核结果表明，能被评为“优秀”的人员凤毛麟角，大家都集中在“称职”档次，基本没有人“不称职”，不能有效地体现工作人员的绩效差别。人事部已决定把考核等级扩展为4个等次，增加“基本称职”，但“基本称职”容易引起“勉强称职”的误解，缺乏正激励作用。4、考核周期不科学 事业单位的人员工作绩效考核一般采取的是年度考核。仅实行年度考核的最大弊端就是容易产生“近因效应”，考核者容易以被考核者最近几周或几个月的表现作为对其年度考核的尺度，而忽视其在一年的大部分时间的表现。缺乏平时考核，不能保证绩效考核结果的信度和效度。5、考核方法单一 目前，不少事业单位采用较为传统的“打分法”，然后加权平均作为最后的成绩，也有一些单位采用了“关键事件法”作为补充。这种方法较为简便易行，但在考核结果的信度与效度方面存在很大的问题。采取简单的绩效考核方法，考核信度与效度势必大打折扣，导致考核工作流于形式。此外,单位大都在年底突击进行绩效考核,依据的是年底的工作业绩,并没有将日常的工作业绩纳入考核指标,这样就使得考核失去了重要的依据。
6、考核体系欠科学 考核指标体系是绩效考核目标和内容的具体化，是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。现行的绩效考核指标体系究其具体内容和基本做法，欠科学的成份不少。首先，指标体系粗放性明显。一是对德、能、勤、绩没有具体化和量化，考核实际上出现了一定程度的“盲点”。二是对德、能、勤、绩的考核没有区别对待，重显绩、轻隐绩现象突出。其次，指标体系的区分度不高。一方面，指标体系的设置与员工的岗位职责脱节。另一方面，虽把被考核对象分为几类，但考核的要素基本相同，在一定程度上误导了员工的目标取向。再次，指标的操作性不强。年终考核没有日常考核基础的铺垫，考核失去了重要的依据。 （三）考核衡量的问题
一、人力资源配置的内涵
人力资源配置指的是组织通过各种途径促使人力资源得到最优的比例配备，确实做到人尽其才，充分发挥协同效应，提高人力资本投资收益，从而为组织带来更大的回报。
二、人力资源配置的目的
人力资源配置的根本目的是为了更好地运用“人力”资源，合理而充分地利用好包括体力、智力、知识力、创造力和技能等方面的能力， 挖掘潜能作用的发挥，通过一定的途径和方式，创造良好的运行环境，使其与“物力”资源有效融合，取得经济效益的同时，实现更大的社会效益。
三、人力资源配置的意义
合理的人力资源配置是社会和经济保持活力的基本要素之一，不但可使组织内的人力资源结构趋向合理，而且可最大限度地实现人尽其才，才尽其用，使每个人的才智和潜能等优势都得到充分的发挥。同时，调整融洽组织内部的人际关系和工作关系，从而形成组织内部的竞争机制和对外竞争合力，持续激发组织的市场竞争力。
四、常见问题原因分析及对策
目前组织人力资源配置方面存在的常见问题有：部分员工处于“半闲置”状态；内部劳动力市场流动性严重不足；优秀人才晋升受到诸多限制，遭遇职务“天花板”等。
1.部分员工处于“半闲置”，缺乏有效激励考核机制
（1）原因分析
第一，奖惩机制未发挥导向作用。月度、年度（或季度半年度）考核和晋升机制等未激发员工内在动机、发挥激励和约束作用，考核流于形式，考核结果未得到科学合理运用；优秀员工较一般员工的实际所得差距较小，无法持续调动部分效率高、能力强员工的工作积极性。
第二，部分直线经理对于绩效考核存在误区。对于员工的工作计划完成情况缺乏必要的监控、辅导和反馈；在绩效评价中容易陷入“过宽”、“趋中”和“等级区分”等陷阱。
第三，部分员工对于工作目标和岗位任职要求没有充分理解，岗位说明书形同虚设。员工未给予岗位说明书足够重视、未比照岗位说明书履行岗位职责和完成工作任务。随着组织发展阶段的不断变化，部分岗位说明书未及时更新，内容不符合实际，无法起到有效指导和衡量的作用。
（2）针对上述存在问题及原因提出建议
第一，加强直线经理人力资源管理方面的培训，使其了解相关知识，在绩效考核上做到有的放矢。形式可以为：给直线经理发放关于绩效考核中常见问题及对策的手册；并对直线经理在绩效考核方面的疑问进行解答、记录、分析并汇总。
第二，通过放宽员工绩效评价区间，进一步拉大员工所得差距。
第三，对于新进人员，建立以岗位说明书为核心的招聘、考核和管理制度。严格根据岗位实际需要进行招聘，招聘前，人力资源部与人员需求部门进行双向沟通，共同拟定空缺岗位的岗位说明书，内容包括：工作说明、技能要求、绩效评价标准、工作环境等。招聘启事、招聘的测试方式和题目等一系列程序严格依照岗位说明书来实施。新人培训由人力资源部进行入职引导，包括岗位说明书的作用、考核方法及重要性、晋升发展渠道等。
第四，人力资源部与直线经理根据部门职责，确定岗位及所需员工人数。对于超员部门，可采取部门新进人员不增加绩效工资总额或超出人员再培训后调岗等措施。
第五，对于业绩突出的员工，建立“关键人才”库，根据其不同的职业发展阶段给予授权、晋升、加薪和培训等，支持员工自我实现的需要。加强梯队建设、完善组织人才库。人力资源部应通过月度考核、年度考核、直线经理推荐等方式，了解各部门优秀员工的工作情况和个人能力，并依照这些信息建立人才储备库――即部门岗位结构图，其中包括部门的岗位结构、岗位技能要求、每个岗位上的员工及其业绩表现和各个岗位的后备人才等。
第六，除了正向的牵引机制和激励机制，组织还可以有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对组织人力资源的二次激活，防止人力资本的沉淀和缩水。组织的竞争与淘汰机制在制度上主要体现于竞聘上岗与末位淘汰制度；人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划和学习深造等）；人才退出管理。竞争淘汰机制对于提高人力资源开发质量和人力资源配置效益作用明显。对于绩效长期不达标的员工，建立“半闲置员工”库，进行绩效辅导、调岗、培训、降薪等，如仍不合格，可按照《劳动法》和《劳动合同法》予以解聘。
2.内部劳动力市场流动性不畅，员工流动缺乏积极主动性
（1）原因分析
第一，部门间缺乏相互的了解，如工作内容、所需技能和发展渠道等。
第二，部门内部缺乏人员的流动，导致员工长期从事同一工作，易产生枯燥感和挫折感，从工作中难以提升自我、实现自身价值。
（2）针对上述存在问题及原因提出的建议
第一，建立规则灵活的轮岗机制。让人才在“流动”中成长，使管理在“流动”中激活。主要分为两种情况：①部门主动的轮岗机制。人力资源部组织的内部招聘，招聘公告中列明招聘岗位、所需工作技能、薪酬待遇和发展前景等，使得应聘人员目标明确；②员工主动的轮岗机制。员工可向人力资源部自荐所适合的岗位，在相关岗位有人员需求时根据情况予以安排，并提供相应的培训和导师辅导。
第二，进行内部员工满意度测评。实践证明，此类活动可每半年举行一次，目的是加强各部门职责分工与协作情况的相互了解，并帮助自身查缺补漏、改进不足，最终形成组织合力。
第三，由工会定期举办会员活动，增强员工的归属感，增进员工之间的友谊和凝聚力。增加员工对团队的认同感，营造相互关怀、相互信任和支持的团队氛围。
第四，建立内部论坛，给员工提供有效诉求的场所和渠道，促进内部和谐。
3.优秀人才晋升受到诸多限制，遭遇职务“天花板”
（1）原因分析
对于组织优秀人才的个人晋升，既无法提供职务的提升，也无法给予具有吸引力和竞争力的报酬，在向上配置形式上过于单一，在市场化的今天，不利于吸引和留住优秀人才。
（2）针对上述存在问题及原因提出建议
【关键词】民营企业；人力资源；对策
一、引言
当前，人才短缺已经成为很多民营企业经营发展过程中面临的突出问题，加强企业人力资源管理，提高民营企业内部人才队伍建设水平，已经成为民营企业内部管理改进的重要内容，这不仅是促进提升民营企业市场竞争力的基本要求，对于实现民营企业的长远战略发展也是非常重要的。
二、民营企业人力资源管理常见问题及原因分析
民营企业由于受到自身条件的约束，特别是在管理理念、管理模式等方面的制约，造成了一些民营企业尤其是中小民营企业在人力资源管理方面出现了不少的问题，主要表现在以下几方面：
1.民营企业的招聘工作规范化水平不高。很多民营企业普遍存在着招聘不规范的问题，有的对于企业内部职位分析不到位，导致人员招聘的系统性较差，不利于补充优化企业的人才队伍结构，整个人力资源招聘的预见性和战略性凸显不足。
2.民营企业员工培训的针对性不强。一些民营企业在人力资源培训工作开展方面，没有准确的把握好企业自身的战略需求以及市场需求，在人力资源培训的目标设定、方法选用、课程安排以及培训评估方面存在不少薄弱环节。
3.民营企业员工激励考核效果有待提升。有的民营企业内部员工的晋升渠道不畅，晋升机制不够公平合理，难以达到应有的激励效果，导致企业员工对于企业的归属感不强。同时，很多企业的人员考核准确性不高，也是造成企业员工激励效果较差的直接原因，对于企业员工的的实际绩效难以进行准确的评价分析，因而影响了激励效果。
4.民营企业的薪酬管理水平不高。薪酬管理在企业内部人力资源招聘管理中有着非常重要的激励作用，但有的民营企业的薪酬制定方面缺少竞争性和公平性，无法调动企业员工的积极性，甚至造成了企业出现人才流失的问题。
民营企业在人力资源管理中出现的这些问题，一方面与企业自身的管理模式有关，特别是很多民营企业都有着家族式管理模式，在企业的人力资源管理中往往管理随意性较大，管理的制度化和规范化程度不高，反映到人力资源管理方面就存在着人力资源管理简单化的问题，很多人力资源管理规章制度方面制定不完善、执行不力，进而出现问题；另一方面，民营企业人力资源管理方法不科学，很多人力资源管理方面的新观念新手段新载体未能在民营企业内部得到充分的运用，也是造成民营企业人力资源管理出现较多问题的重要原因。
三、加强民营企业人力资源管理的措施
1.转变企业的人力资源管理观念。解决当前民营企业人力资源管理中存在的这些问题，首先民营企业自身应该转变传统的人力资源管理理念，将企业的人力资源作为企业重要的资产，积极主动地加强人才的培养和开发。这就要求企业在内部管理中，应该坚持以人为本的思想，在内部管理、决策的制定过程中，吸引员工参与，并尽可能的满足员工的实际需求，提高人力资源管理的科学化人性化水平，实现企业发展与员工成长的双赢。
2.规范完善民营企业的人员聘用制度。在民营企业职工的选聘方面，应该重点加强对企业内部职位的科学分析，明确企业长远的战略发展要求以及一段时间内的业务发展实际需要，综合不同阶段的人力资源实际需求，科学合理的进行人力资源选聘的规划。同时，在员工的选聘具体过程中，应该注重实行多样化的考评分析，通过笔试、面试以及业务技能测试等相结合的方式，对员工的综合素质、能力进行全面分析，择优选用。
3.改进民营企业的员工培训体系。在知识经济时代，只有更好地开展员工培训，才能最大程度的实现人力资源的保值增值，实现人才潜力的有效开发利用，所以必须加强员工培训。在员工培训工作的具体开展过程中，应该注重基于提升员工归属感，加强对企业战略发展、企业文化等方面的培训，增强员工对企业的认同感。同时，还应注重开展专业知识和业务技能的培训，特别是通过各种形式的实践锻炼，提高员工的理论水平和操作水平，为更好地适应不同岗位的工作需求打好基础。
4.完善绩效考核体系的设计。绩效考核是企业人力资源管理的核心工作，也是评价企业员工实际工作状况的主要手段。在民营企业内部绩效考核工作的开展过程中，关键在于科学的选择绩效考核指标，具体设计过程中应该根据企业的行业领域、组织架构以及管理方式等来确定，需要注意的是应该注重绩效考核指标与团队绩效的相关性，确保具有较强的可信性、有效性以及操作性。在企业员工的工作能力、工作业绩、对企业实现经济目标贡献等方面进行评价分析，进而依据绩效考核记过制定激励措施。同时，还应该用好绩效考核结果，指导企业不断改进优化人力资源管理措施，最大程度提高企业人力资源管理科学化水平。
5.构筑公平合理的薪酬管理体系。薪酬是激励企业员工的重要手段，在民营企业薪酬激励的制定上应该综合考虑外部劳动力市场以及企业自身的实际情况等综合来确定。一方面薪酬的制定应该在对外部市场全面的调查分析以后，制定客观合理并且具有一定竞争力的薪酬标准，以确保能够更好地吸引人才、挽留人才；另一方面，应该确保薪酬体系的设置与企业的利润收益、员工的绩效水平相挂钩，真正体现出薪酬福利的导向性。
四、结语
人力资源管理在民营企业经营发展中作用非常突出，作为民营企业，应该聚焦企业人力资源管理中存在的招聘不规范、薪酬不科学、培训不合理等突出问题，进一步改进优化人力资源管理体系，加快企业内部优秀人才队伍的建设，促进企业的快速发展。
参考文献：
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论文摘要:本文针对目前的高校体育教师评价中存在的忽视价值导向、缺乏科学定位、教师评价方法单一、忽视年龄区别、缺乏完整性连续性等常见问题,本文从企业绩效管理理论的角度进行了探讨并提出了相应的对策。
1绩效以及绩效管理的概念
1.1什么是绩效(performance)
绩效是指人们在一定时间和条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、效果和效益。其表现形式多种多样,主要体现在工作效率、工作成果的质量和数量、工作效益三个方面。
1.2绩效管理以及教师绩效管理
安德烈·a·德瓦尔认为,绩效管理是一套程序,它使公司能够成为持续创造价值做出可见的贡献。绩效管理程序包括战略开发、制定预算、确定目标、绩效计测、绩效评价以及激励性报酬等子程序。台湾学者李汉雄认为,绩效管理就是通过人力资源管理将组织策略目标转换成员工个别绩效项目的制度与方法。南京大学教授赵曙明认为绩效管理就是为了更有效地实现组织目标,由专的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效考核。
1.3教师绩效
教师绩效是指教师在一定时间和条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、效果和效益。其表现形式多种多样,主要体现在工作效率、工作成果的质量和数量、工作效益三个方面。
2目前高校体育教师的绩效考核方法
“德、能、勤、绩”评价,目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式,高校体育教师也是采取这种考核,高校体育教师的工作绩效一般包括:德、能、勤、绩四个方面,重点是工作业绩。
“德”是人的精神境界、政治、思想和道德品质的综合体现。一般而言,德包括遵纪守法
爱岗敬业、使命感、责任心和进取心。“能”是指业务知识和工作能力。能力不是静态和孤立存在的,因此对能力的评价应在素质考察的基础上,结合其在实际工作中的种种具体表现来判断。“勤”是指工作态度和勤奋敬业的表现。主要体现在组织活动过程中的工作表现,对工作积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率等方面。“绩”是指教师工作的数量、质量、效益和贡献。在评价教师工作业绩时,不仅要考核教师的工作数量、质量,更要考核其工作为组织所带来的效益,这是对教师绩效考核的重点内容。组织中,对不同岗位、不同工作者,衡量其绩的重点也有所侧重。
3高校体育教师绩效评价体系的问题
3.1.目前的高校体育教师评价忽视价值导向
在当前的教师评价内,最为凸现的是功利性、实用性的价值取向。学校通过这种机制实行优胜劣汰,实现教师队伍的优化组合。但是,当这种功利性、实用性价值取向成为教师评价的价值导向时,它就会形成对教师个体价值观的冲击。
3.2目前的高校体育教师评价缺乏科学定位
目前高校开展的教师评价中有两种常见的定位。一种定位是自觉或不自觉地把关于教师的评价主要当做一种对教师的测量和鉴定。另一种定位是把关于教师的评价主要当做一种对
教师的管理手段。这两种的定位都是不全面的,它忽视绩效考核中的激励和导向功能,难以调动全体教师的工作积极性,更难以促进全体教师的发展。
3.3目前的高校体育教师评价忽视年龄区别
目前的教师评价在区别对待方面存在以下几个弊端:
(1)管理者们认为比起有经验的教师(指35岁以上的教师),青年教师(指35岁以下的教师)需要更多的管理、引导和帮助,并接受更全面的评价,因此,评价者把更多的注意力集中于年青教师,而很少关注对有经验教授,副教授的评价。
(2)评价很少给教学效果较好的有经验的教授,副教授以新的有启发意义或具有挑战意义的反馈信息。
(3) 评价给予的反馈信息不明确,使中青年教师不明白怎样去改进。
4基于企业绩效管理理论的解决对策
4.1.树立高校体育教师评价的价值导向
在高校体育教师评价体系的建立中,高校体育教师评价工作者的首要任务是根据各高校自身特点建立自己的教师评价价值观,明白自己学校的价值在哪里,它将给学校的长远发展起到什么作用。一个优秀的教师不仅在知识水平丰富、教育技巧高超,更在于自己的教育观念,特别是教育活动的价值取向。
4.2对高校体育教师评价进行科学定位
教师评价的定位是指教师评价工作在高校整体工作中地位与作用的看法。依据企业绩效管理理论,教师评价应定位于教师和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中,管理者与员工在沟通的基础上,帮助员工订立绩效发展目标,然后通过过程的沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。
4.3根据教学年龄对高校体育教师进行分类评价
国家教育部的统计数据显示,高等学校教师队伍呈现出进一步年轻化的趋势。英国教育与科学部的题为《教学质量》的白皮书一书中指出:“教师的个人品质是其工作富有成效的决定性因素”,应此,我们应该把青年教师的成长分为适应、发展、成熟三个阶段。特别是在青年教师的适应阶段,要给他们一定的时间和“空间”熟悉业务和适应教学情况,减少他们的压力。青年时期是教师人格健康成长和发挥创造性的重要时期,其创造性只有在适当的压力下才能更好地发挥。教师评价体系应通过实施有区别的教师评价体系,即对有经验的教师和新教师两类不同群体实行不同的评价来改善目前评价的不足。
参考文献:
摘 要 论文以图书馆员绩效考核的实际调查内容为依据，建立馆员绩效评价指标体系，从馆员年终考核、职称聘任、评优评选方面进
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