时间：2023-06-21 08:56:27
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇奖金考核办法和考核细则，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
为进一步明确社区（居）妇女主任的工作职责，增强工作责任心，调动工作积极性，确保圆满完成街道党工委、办事处下达的人口计划生育、妇联等各项工作任务，经街道党工委、办事处研究，对2010年社区（居）妇女主任岗位责任制考核办法提出以下意见，请贯彻执行。
一、考核对象
各社区（居）妇女主任。
二、考核内容
实行百分制考核，分计生（占70分）和妇联线（占30分）两部分，具体考核细则附后。
三、考核办法
1、A类社区：妇女主任工资按街道党工委、办事处有关文件规定执行。奖金按考核得分情况确定，考核得分在98分以上（含98分），奖金对照所在社区（居）副主任结算，考核得分低于98分对照副主任按比例结算。
2、B类社区：定编的妇女主任按社区（居）定编干部岗位责任制考核政策执行。未定编的妇女主任按以下政策执行：
①工资。1650元/月，工资原则上按月发放。
②奖金。由业务工作考核奖和综合工作考核奖二部分构成。
业务工作考核奖根据街道考核细则得分，再乘以相应分值计奖，具体分值按各居当年末常住已婚育龄妇女人数分以下五档：（具体分值另行决定）
第一档：400人及以上；
第二档：300—399人；
第三档：200—299人；
第四档：100—199人；
第五档：100人以下。
综合工作考核奖根据各居两委会对妇女主任的整体工作情况确定。居委会妇女主任不属两委会成员的，其综合工作考核奖原则上不超过所在居书记奖金的13%；兼任两委会成员的，原则上不超过所在居书记奖金的15%。
四、其他规定
1、凡出现计划外一、二胎生育的，每起分别扣所在社区（居）妇女主任奖金的20%、30%；出现计划外三胎的取消全年奖金；发生上述情况均取消评比先进资格。
2、完成街道人口和计划生育目标管理责任制考核任务的，年终按管辖的在册人口数分档一次性奖励1000—3000元，其中妇女主任不少于50%。
【关键词】片区薪酬考核 内容设置探析
一、零售片区薪酬考核分配应建立的原则
1.与人力资源部门下达薪酬相结合原则。人力资源部门每月根据零售量及工作目标完成情况,拨付的工资、劳务费等统称零售薪酬。
2.与激励和奖励相结合原则。为严格考核,激励先进,零售管理部门每月对各片区、加油站兑现薪酬时,按照当月全区目标任务完成比例先提取一定量的奖金,用于对完成当月目标任务的片区和目标管理加油站进行奖励。
二、零售片区薪酬考核分配办法应涵盖的内容
1.片区薪酬、劳务费的兑现范围。包括片区所属目标管理加油站、本片区管理人员薪酬。
2.片区ME、ME助理的薪酬考核,由市级公司进行,兑现薪酬包含在片区薪酬额度内。
3.吨油薪酬标准。片区薪酬、劳务费的兑现以片区零售量和吨油薪酬标准为依据,公式如下。
片区兑现薪酬=(片区汽油零售量×片区汽油吨油薪酬标准+片区柴油零售量×片区柴油吨油薪酬标准)×当月考核兑现系数×片区其他经营指标考核得分系数
三、零售片区薪酬考核分配办法构成要点
1.片区ME、ME助理及管理人员的薪酬考核
(1)片区ME薪酬基数
根据片区的零售量,制定不同的薪酬基数标准。比如:我公司目前设置的薪酬基数标准,片区当月任务目标完成比例在95%(含95%)以下时,片区ME的薪酬按本片区目标管理加油站经理平均工资水平执行;如考核月本片区任务目标完成比例在95%以上时,按以下标准兑现。
(2)片区ME考核及标准
①根据考核内容可自行确定权重大小,见表1。
②评分标准
A.加油站规范化管理
依据《加油站规范化管理考评细则》的评分要求进行扣分。(科按百分制进行考核,考核后按比例进行折算)
B.非油品销售
非油品经营属于新开展的经营业务,考核时可按下达的月度营业额目标进行考核。公式如下:非油品考核得分=考核月便利店营业实际完成营业额/考核月便利店营业额目标×100%×考核权重。
C.大站创建
大站创建工作是保证完成零售销售任务的重要措施,考核时以创建站的年创建销售目标为基数,均分至各月,考核时可按以下公式进行:大站创建完成率=月度创建大站实际零售量/创建大站月均零售目标×100%×考核权重。
D.费用管理
依照财务部门下达的费用预算及费用管理办法,按月度费用控制水平百分比进行考核,公式如下:费用管理考核得分=均衡开支月度预算/均衡开支月度费用×100%×考核权重。
E.加油卡
考核周期内,按下达的月度加油卡沉淀资金目标完成比率进行评分,年度考核时按年度结帐时点下达的目标进行考核。考核公式如下:加油卡月度考核得分=加油卡考核时点沉淀资金/当月沉淀资金目标×100%×考核权重。
F.油零售量
在考核周期内,以上月零售部门下达给片区的油零售量目标为基数,按月度零售目标完成比率进行考核,考核公式如下:油考核得分=本片区油销售量/本片区油销售目标×100%×考核权重。
G.执行力
执行力主要考核在考核周期片区及所属加油站全面落实上级安排布置的工作落实情况,经查证未落实的,可设置扣分分值。
H.稳定、资金和安全、数质量考核指标为否决指标,每月考核时不再进行打分量化,可根据情况设置考核等级及标准。
③片区薪酬兑现
按片区月度零售目标完成情况(比例),与薪酬基数进行直接挂钩,并以片区各项经营管理工作考核得分情况的得分率按比例兑现。兑现的对象包括片区ME、支部书记、ME助理。片区ME薪酬=ME薪酬基数×本片区综合管理考核得分率。
2.加油站的考核
(1)基础管理考核
要依据《加油站规范化管理工作标准》,对加油站进行评价打分。检查考核的内容包括:加油站规范化管理,资料学习,执行力,遵章守纪等。分值和评分细则可结合工作实际进行设置。
(2)销售任务考核
加油站员工按吨含工资×销售任务计算薪酬。
加油站经理薪酬可在员工薪酬基础上设置。
四、制定零售片区薪酬分配考核办法的误区及原因分析
1.为考核而考核。目前,由于市场形势不断发生变化,零售销售面临不少困境,为了摆脱目前的低迷销售,就要制定考核办法来调动和激励员工的积极性。从员工的利益考虑,我认为在制定考核分配办法时应充分结合工作实际,让片区经理、站长、员工理解考核、支持考核、科学考核。
2.考核办法调整不及时。随着企业经营环境和市场形势变化,零售任务销售也面临着变化。可沿袭以前制定的考核办法,不但影响了员工的积极性,还形成了恶性循环,使考核失去了意义。所以,考核分配要结合市场销售形势不断调整、才能起到不可估量的效果。
五、科学、规范地制定零售片区薪酬考核办法的措施
（1）绩效考核实施方案的确立：绩效考核奖励项目：①加奖：依据《工作质量考核标准》对符合条件者发放。②效益奖金：根据各科经济收入，按照效益奖金分配办法进行效益提成。③院长奖励基金。包括：A.科级干部、负责主治医师、护士长、班组长津贴。B.用于专业理论和专业技能考试、各种竞赛成绩优异者。C.奖励新技术、科研获奖者。D.奖励在有一定影响期刊发表有价值论文者。E. 医疗、护理、管理工作实践中做出贡献及其他需奖励者。
绩效考核标准:绩效加奖考核办法：A.加奖：300元/（月・人）。当月质量考核合格者全额发放：B工作质量考核扣罚标准：一档扣罚300元、二档扣罚200元、三档扣罚100元、四档质量否决（质量否决以分值计算，每分折合人民币10元，否决的分数在1~10分之间）：B.依据《工作质量考核细则》进行考核，凡违反考核细则中有关条款者按档进行扣罚。考核周期为月，不实行个人累加扣罚，扣罚额度最高300元，当月发生2次（含2次）以上一档扣罚者，按待岗1个月处理（拿待岗工资，60%开资，取消所有奖金）。
效益奖金分配考核办法基本原则：效益奖金要体现以经济效益为主、社会效益和经济效益并重的原则；药品收入不与效益奖金挂钩的原则；所有有收入科室实行统一的核算政策，对一些政策性亏损科室实行收入差额补贴。有收入科室效益奖金分配方案：医保收入与现金收入的总和减去科室职工基本工资、计提费用、设备折旧、医疗器械维修费、各项材料消耗和能源交通费的总和，计算出科室净收入以此做为提取效益工资的基数，按一定比例提取效益奖金,如无净收入时足额发放基本工资。无收入科室的效益奖金分配原则：以当月全院平均奖为基数，根据工作性质划分不同的奖金系数，按系数兑现效益奖金。
院长奖励基金中的津贴考核方法：临床科室主任津贴：与医保费用指标、药费比例、床位使用率、各项工作质量挂钩。①医保费用指标、药费比例、床位使用率。②医技科室现金净收入比上年同期增长达不到10％的，扣罚津贴的10％；负增长5%以内的扣罚津贴的20％；比上年同期减少5％的，扣罚津贴的30％。③工作质量考核：临床、医技科室在工作质量考核中有10%的人员受到一、二、三档扣罚时，扣罚科主任津贴的10%，按10%递增。④科室内出现重大医疗差错、事故，后果严重的，扣罚津贴的100％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。⑤科室内出现一般医疗差错、事故，扣罚津贴的50％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。
职能处长、副处长、高级主管、支部书记津贴：在日常管理工作中因主观原因发生重大差错，给院里造成损失的，扣罚津贴的20％。在上级部门检查中被查出问题的扣罚津贴的10％。工作质量考核扣罚标准同临床、医技科主任相同。
负责主治医师、医技班组长津贴：科室内出现重大医疗差错、事故，后果严重的，扣罚津贴的50％，科室内出现一般医疗差错、事故，扣罚津贴的20％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。工作质量考核的扣罚，同临床科主任相同。
护士长津贴：科室内出现重大护理差错、事故，给医院带来了严重后果的，扣罚津贴的50％。科室内出现一般护理差错、事故，24小时内未及时上报的扣罚津贴的20％。科室内出现护理投诉，给医院带来不良影响的，扣罚10％。工作质量考核的扣罚同临床科主任相同。
后勤、机关班组长津贴：由于主观原因管理不当，工作中发生差错、事故，给院里造成损失，扣罚津贴的50%。工作质量考核同临床科主任相同。
（2）绩效考核标准的制定：绩效考核工作是一项组织严谨、操作细致、涉及面广、政策性和科学性极强的工作，要坚持以下五个原则：①客观、公正、公开的原则, 即考核标准要客观，组织评价要客观。②科学评价的原则,即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程要符合客观规律，正确运用现代化的科技手段，准确地评价各级各类人员的行为表现。③简便、易操作的原则。考核标准简便、易操作，有利于职工明确标准，确定努力方向；便于管理人员实施考核；可用较少的精力投入，达到较好的考核效果。④注重绩效的原则。在实施考核过程中要引导职工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。⑤分类别与分层次考核的原则。 医院有医、护、药、技、管理、后勤等不同职称、职务类别，各个类别中又有不同的级别。 在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能客观地评价各类人员。
《工作质量考核细则》是医院绩效考核的理论依据。我们根据医院绩效考核工作的管理目标,针对不同科室的不同岗位和不同职责要求,进行了有效的工作分析,确认每个部门与科室的绩效考核指标,分别制订岗位工作标准、考核标准、扣罚标准。按管理职能分别制定了医疗、护理、文明服务、劳动纪律、机关后勤处室等分类的绩效考核细则。
医疗（医技）组考核的内容：对医疗质量、效率指标的分项考核,其中医疗质量包括执行医疗工作制度、病案质量、专科专治、院感管理、医疗缺陷,各类申请单、记录单、处方合格率等,效率指标包括床位使用率、平均住院日、抢救危重病人数、手术比例数等。医技科室重点在医技质量、室间(内)质控、疑难病例的随访率、报告的及时性、报告与临床诊断的符合率、成本控制、设备的使用率与完好率、科研教育等方面进行考核。
护理组考核的内容：对执行护理工作制度和护理服务规范,护理病历书写、急救物品完好、病房管理、消毒隔离、基础护理、技术操作、病情观察、健康教育、一级护理床日数等护理质量的考核。
文明服务组考核的内容:包括执行指令性任务、执行收费标准、病人满意率、投诉与缺陷、媒体表扬等。
劳动纪律组考核内容：对执行基本工资制度、职称评审、养老保险，人事档案存档、劳动纪律检查、考勤等项工作质量的考核。
机关后勤职能科室考核内容：包括年度计划、月计划完成情况,指令性任务执行,解决科室实际问题能力,能否及时为基层提供有效、准确的服务。着重从工作效率、工作作风、工作态度、工作能力、协作精神、政策水平等方面进行考核。同时,我们还根据不同的考核指标,设置了不同的权重分值,使其更能体现医院管理所要达到的目标要求。
（3）绩效考核周期的确定：在实施绩效考核过程中,我们采用了双重考核制,根据不同的绩效指标采用不同的考核周期。主要依据是《工作质量考核细则》。实行月度考核主要是针对各岗位员工；季度考核主要针对专业管理人员科主任、主管层面上的人员、进行考核。
（4）绩效考核效果的体现：绩效考核结果与专业技术人员任职资格评审、聘任、薪酬增减、职务升降、奖励惩处、教育培训、转岗分流等工作挂钩。①绩效考核是科级干部考核依据。②绩效考核是劳动竞赛的评比依据。③培养造就了一支敢于管理、善于管理的高素质干部队伍。④建立了优胜劣汰竞争激励机制。
绩效考核的难点及对策
绩效考核是现代管理工作中的一个新生事物，没有统一的模式和方法，在探索中前行，我们
在工作中也遇到一些难点问题，有待进一步解决。①思想观念更新难。②绩效考核定位难。③绩效考核指标确定难。④绩效考核标准确定难。
为加强班组员工绩效激励，打通绩效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原综合责任制考核的基础上提出了以绩效考核推动公司可持续发展的战略目标，通过到兄弟单位学习调研并结合自身绩效管理实际情况制定了相关考核办法和细则，班组绩效管理体系初步形成。2013年底，根据省、市公司全面全员绩效管理的新要求，余杭公司按照“明确定位、强化执行、奋力争先、省内标杆”的企业工作思路，创新班组绩效管理方式方法，开始构建以“4M”为核心的一线班组绩效管理体系，充分利用绩效管理系统，推进班组绩效管理的深层次应用。“4M”即理念体系（Mind-set）、管理体系（Management）、评价指标体系（Measurement）和激励制度（Motivationg）体系。
“4M”绩效管理体系的构建
坚持五项原则，构建班组绩效理念体系
绩效管理理念是班组绩效体系的灵。余杭公司经过探索、总结，确定了五项原则：一是坚持公平公开，工作计分标准对员工公开，严格按照计分标准统计工作数量；二是坚持客观公正，根据相关工作记录确定工作数量和质量；三是坚持科学合理，充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作水平；四是坚持自主管理，班组内工作绩效记录统计由班组负责；五是坚持沟通反馈，由单纯的单向考核向双向绩效管理转变，建立绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈的全过程管理。
绕三个建设，构建班组绩效管理体系
绩效管理体系的构建是班组绩效管理工作的基础和保障。余杭公司着力在制度建设、组织机构建设和监督体系建设方面构建班组绩效管理体系。
（1）制度建设方面，以《国网浙江杭州市余杭区供电公司绩效管理办法》《国网浙江杭州市余杭区供电公司月度绩效考核细则》《国网浙江杭州市余杭区供电公司2014年度目标绩效考核细则》为总领，以《班组绩效管理办法》为核心，形成班组绩效管理制度体系。
（2）组织机构建设方面，余杭公司各单位成立本单位的二级绩效管理工作小组，负责班组绩效的日常管理。各班组结合班组长负责制和班委会民主管理的要求，成立本班组的三级绩效管理工作小组，设立兼职绩效管理员一名，班长全面负责本班组绩效管理工作。
（3）监督体系建设方面，余杭公司人力资源部为绩效管理的职能管理部门，负责绩效考核的日常管理和组织实施，指导班组三级绩效考核办法的制订、执行和日常考评工作，负责员工绩效考核结果的应用；党群工作部为绩效考核的监督部门，负责监督绩效考核办法公开、公正、公平实施。余杭公司工会为绩效考核投诉受理部门，负责协调和处理对考评结果的分歧和投诉。
设置两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系
绩效评价指标的设立是班组绩效管理工作的核心。余杭公司设置组织绩效评价指标（应用于班组年度绩效定级）和个人绩效评价指标（应用于班组员工绩效考核）两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系。
（1）班组年度绩效定级主要是将绩效管理与班组建设相结合，将标杆管理理念向班组建设范畴延伸，开展班组年度定级工作。余杭公司班组定级分标杆班组、A级班组、B级班组、C级班组、未定级班组，共5个等级。班组定级工作遵循“班组建设常态化管理、关键指标动态化考核”的核心思想，在班组基础建设、安全建设、技能建设等8部分内容实行常态化管理，设置通用标准8大类共187项指标，及专业标准10大类共154项指标。在班组安全生产、遵纪守法、稳定等几方面建立关键指标，设置4大类共26项指标。班组关键指标实施动态考核，关键指标一旦打破将被立即取消定级称号，降为未定级班组。
（2）班组员工绩效考核根据省市公司要求统一实施“精益积分制”考核。班组精益积分库由各班组根据实际情况，召集各工种代表集体讨论协商，根据实际的工作量及工作难度分门别类，形成了一个班组内部统一的，均认可的积分库。指标主要包括工作业绩指标（包含岗位职责指标（PRI）、岗位胜任特征指标（PCI））和工作态度指标（WAI）两个方面，以工作业绩指标为主。在具体工分标准的制定过程中，各单位结合各自的情况制定，运维检修部（检修建设工区）主要以工作票和操作票为依据，实行工分计算。变电专业主要按照值内工作、各值分配工作、日常工作、变电所投产、单项得分、班组加分等6部分计算工分，班组长得分为班组值长及以下岗位人员得分的平均值。输电专业以计划管理、安全管理、基础管理、运行管理、检修管理、大修（指立塔、架线施工）、有主业扩、基建工程管理、科技与教育培训、物资材料管理、精神文明、车辆管理、工效管理等为主要考核内容。营销部（客户服务中心）根据工作实际，将台区经理与班组其他人员区分，建立不同考核方式。台区经理以给定固定的分为主，以台区各项指标、优质服务及工作质量等完成情况扣分方式。其他人员以基本分+日常工作积分+工作质量扣分的方式开展。
落实两项激励，构建班组绩效管理激励制度
绩效激励是班组绩效管理工作的落脚点。余杭公司绩效激励包括班组组织绩效激励和班组员工个人绩效激励两部分。
（1）班组绩效激励方面，余杭公司加强班组定级结果的运用，将班组成员的奖金系数与班组定级结果挂钩。以B级班组为基准，B级班组成员月度奖金系数维持现有系数不变，其它各级班组成员月度奖金系数进行相应的调整。例如被评为标杆班组，班组长就享受中层副职的奖金系数，普通员工享受副班长的奖金系数，以充分激发班组成员工作积极性。
以调控运行班2013年班组定级为例对表1进行说明。调控运行班2013年定级为标杆班组，2014年全年班长的奖金系数由原来B级班组的1.25调整为1.4，职工的奖金系数由原来B级班组的1.0调整为1.15，班组2014年全年奖金将增加14.9万。
表1 班组定级奖金系数调整表
班组定级结果 标杆 A级 B级 C级 未定级
供电服务站站长 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15
班长 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1
供电服务站副站长 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05
副班长、供电服务站主管、供电所班组主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0
职工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85
（2）个人绩效激励方面，各班组根据余杭公司二级单位下达的月度绩效考核奖惩额度，结合员工积分情况、责任大小、质量高低、任务轻重等实际情况，拉开分配差距，突出对重要岗位、承担重要责任的激励，充分调动职工积极性。
员工个人考核分数与月度奖金发放相挂钩。仍以调控运行班班组全员绩效管理系统7月份录入信息统计，班组累计登记绩效项目423条。7月份个人绩效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，奖金最高者与奖金最低者相差近千元。通过系统数据分析可以清晰、直接地反映班组员工的工作量，体现多劳多得的理念，同时通过记分库的合理设置，班组成员积分差距也在合理范围。
开展班组绩效管理取得的成效
提升员工执行力，拓宽人才培养通道
班组绩效管理体系的构建打通了绩效管理“最后一公里”，实现全面全员绩效管理全覆盖，使班组人员转变了思想观念，明确了自身的角色定位，充分发挥了生产职能，强化了执行力，促进了良好班组文化的形成，有效推进余杭公司各项任务和指标按期保质完成。
绩效测评手段的应用，使绩效考核结果与薪酬分配、岗位调整、动态培训相结合，为人才成长搭建了平台，促进了人力资源的整合与开发。以工作结果和业绩说话，给“肯干、想干、会干”的员工提供上升的职业通道，调动了一线员工的积极性、创造性，促进了各类技能人才的快速成长，员工整体素质逐步提高。
注重班组争先创优，班组成果亮点纷呈
通过“关键指标动态化管理、班组建设常态化管理”，余杭公司班组在基础管理和重点建设上有的放矢，把班组建设和绩效管理两项工作有机结合、相互促进、落到实处。通过班组绩效定级考核，使班组成员的利益与班组建设工作紧密联系，一荣俱荣一损俱损，提高了班组成员参与班组建设工作的主动性和自觉性。
2013年，原检修（建设）工区输电线路运检班获评省公司五星级班组，同时获评四星级班组10个、三星级班组25个。余杭公司QC小组活动水平不断提高，2009年以来，余杭公司班组QC成果共获得国家级奖项14个，省级奖项11个，市级奖项9个，共有4个班组荣获“全国优秀质量管理小组”荣誉，1个班组评为“全国质量信得过班组”，申请国家实用新型专利15项，发明专利3项。
开展班组绩效管理的思考
要处理好绩效管理“工作导向”与“学习导向”的关系
众所周知，绩效管理是工作的重要推手，在工作中具有目标导向和指挥棒的作用，绩效考核是评判组织绩效与个人绩效的重要手段。但要注意的是，职工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是绩效管理的根本目的。职工能力的培养是一个循序渐进、曲折前进的过程，可能在承担部分较高难度工作时出现纰漏，没有完成预定的绩效指标。我们在具体实施过程中要正确认识职工成长中的学习代价，处理好“工作导向”和“学习导向”的关系，注重职工特别是年轻职工的培养锻炼。在操作层面可以设置“基础指标”和“提升指标”。通过基础指标的设置，确保基本工作目标的完成，同时对职工考核差距做到有效控制，这个层面注重监督和处罚；通过提升指标的设置，激励部分员工承担“跳一跳够得着”的具有一定挑战性的工作，这个层面注重引导和奖励。
一、全员覆盖，建立科学、规范的绩效考核评价体系
当前，在税收管理中“疏于管理，淡化责任”的问题仍然比较突出。究其原因，其根本在于缺乏一套科学合理的公务员绩效考评体系和激励机制。因此，如何客观、公正、准确地对干部的工作绩效作出评价，充分发挥他们的潜力和工作积极性，是深化人力资源管理与实践亟待解决的重要问题。基于这样的考虑，**年下半年，**市国家税务局专门组织力量，深入调研，于**年11月研制下发了《**市国家税务局工作人员岗位绩效考核实施意见》，包括《分局长考核实施办法》、《征收服务岗位工作人员绩效考核办法》、《税收管理岗位工作人员绩效考核办法》、《税收稽查岗位工作人员绩效考核办法》和《行政综合岗位工作人员绩效考核办法》，确立了绩效考核的基本原则、考核对象和分类、基本内容。
**市国税局实施绩效考核的基本原则有四：一是采取分类考核的原则。依据国税系统岗位工作性质，合理划分岗位分类，设计考核指标体系，采用相应的形式，提高考核的针对性。二是实施效能的原则。以绩效管理为主要导向，以工作负荷和效率为依据，注重绩效管理过程考核和效能体现。三是实施量化考核的原则。科学转换定性指标为定量指标，合理设计分配分值，并以量化指标表述结果，提高考核的科学性。四是实施客观公正的原则。简化考核指标和程序，运用机内数据生成考核结果，减少人为因素，提高考核的客观性。
**市国家税务局将绩效考核的对象覆盖于全市国税系统在职工作人员，并根据岗位类别共分为五类：（1）分局长类：包括各县（市）局副科级分局长。（2）征收服务类：包括办税服务厅和基层分局办税科（股）全体工作人员（含分局分管领导）。（3）税收管理类：包括税务分局税源管理科（股）全体工作人员、责任区税收管理员（含分局分管领导）。（4）税务稽查类：包括市、县（市）稽查分局副局长以下从事选案、检查、审理、执行工作的人员。（5）行政综合类：包括市、县（市）局机关全体工作人员、基层单位从事行政管理工作人员。并明确绩效考核的基本内容主要为三个部分，一是工作质量考核：主要考核工作人员履行基本工作职责、完成基本工作任务、质量情况。二是工作绩效考核：主要考核工作人员的工作实绩，按照履行岗位职责要求和工作任务目标，对所承担工作的多少、难易进行合理界定，确定指标系数，量化细化考核。三种综合修正指标考核：主要是指对上述两项未能涵盖项目和内容的考核。
二、上下贯通，实施绩效考核的“无缝联接”
**市国家税务局要求各市（县）局、市直分局在深入领会绩效考核目的、总体思路框架和基本考核办法要求的基础上，结合各自实际，整合现行各类考核，制定具体方案，强化考核结果运用，充分体现绩效考核的优质效应，最大程度地激发干部在税收工作中的能动性。
（一）绩效考核的基本方法
1、绩效考核由各市（县）局、市局各部门、市直各分局组织实施。考核按百分制计算，工作质量考核占30%，工作绩效考核60%，综合修正指标考核占10%，采取加、扣分考核，加扣分的以本项总分为限，当期未涉及的项目得基本分。
2、各单位在坚持考核原则和保证基准项目和质量考核的前提下，结合各自实际和具体岗位职能，制定具体细则，对绩效项目和综合项目类具体指标进行细化、调整，并按百分制原则赋予各个指标具体分值，组织考核。
3、绩效考核采取机内生成数据考核和手工考核相结合方法进行，以机内生成数据考核为主，根据具体考核对象生成时段，实施即时考核，按月小计，按季汇总兑奖。
4、考核工作按照下管一级原则实施，农村基层分局可直接考核到人。单位（部门）领导实行连带考核（指未按规定考核扣分，出现重大扣分项目，部门负责人连带扣分）。
5、承担跨系列职能的按合理比例划分考核指标分值，复合考核计分评价。
（二）绩效考核指标分值的确定
以征收管理岗位为例：
1、兼顾不同责任区税源情况的差异。如工作数量项指标，考虑到各科管户情况不同，对一般纳税人管户在部门平均数以上的，每增加5户，加1分；小规模纳税人管户在部门平均数以上的，每增加10户，加1分；个体工商户纳税人管户在部门平均数以上的，每增加20户，加1分；以年销售额5000万元为一阶次，单个管户销售额每上一个阶次多计1户。
2、兼顾不同责任区管理基础的差异。如税源监管业绩项中的综合税负增长率，为考核期内销售税负率与上年同期之比。基本分2.5分，综合税负率比上年同期每增或降3%加或扣1分，加扣分以2.5分为限。企业税负达标率，与上年同期相比达到或超过省局评估税负标准户数占当期一般纳税人户数的比率每增或降一个百分点，加或扣1分，加扣分以5分为限；与年度目标值比，按完成率乘以本项基本分的50%计算得分；与上年同期相比，企业税负增降率与本期实际达标率的比例乘以本项基本分的50%计算得分（正为加分，负为扣分）；上述三项之和为该项总得分（视同达标户经核实确认后计入达标数）。
3、兼顾不可比因素。如零负申报下降率基本分2.5分。以本期连续三个月零负申报户数占一般纳税人总户数的比例，与上期或上年同期连续三个月相比,每增或降一个百分点扣或加1分。本期零负申报户全部为客观因素所致，经抽查一定比例确认后，免予扣分。
（三）绩效考核结果的运用
绩效考核成绩作为奖金发放依据，公务员定期考核的基础，评定格次、评先授奖的主要依据。
1、发挥考核的导向作用。通过绩效指标的确立，引导广大干部树立正确的税收工作绩效观。如在税收征管上，要把征管绩效着重体现到总体税负、行业税负和重点企业税负的不断提升上，而不仅仅停留在征管质量达标、不发生大要案等基本目标上。
2、发挥考核的评价作用。工作人员岗位绩效考核分值按百分制计算，并以60%的比例折算应用于工作人员年度考核“绩”的考核结果。考核结果准确地反映了干部实际完成工作任务的数量和质量，实现了对干部绩效管理中关键指标的客观评价。
3、发挥考核的激励作用。立足于责任落实，坚持把考核结果与奖金、评先挂钩，及时做好考核信息反馈工作，对每月考核结果和奖金发放情况在全局以公示的形式告知每个干部，有效地防止了“多干工作多扣分、少干工作少扣分，不干工作不扣分”的现象。
4、发挥考核的促进作用。考核是手段不是目的，在实现激励的同时，重点是帮助干部查找问题、分析原因、落实整改，并通过强化措施，防止同类问题的再度发生。
三、更新理念，绩效考核取得实效
通过这几年的运行，广大干部的绩效理念逐步显现，工作的积极性、主动性、创造性显著提高。
（一）干部的工作责任心和主动性明显增强。以税源管理为导向的理念深入人心。每个干部对做什么、怎么做以及相应的后果都有比较清晰的认识，依法治税意识、责任意识、落实意识不断提高。各个责任区管理员不再被动等待，而是主动通过日常评估检查查找管理中的薄弱环节。
（二）干部的依法行政能力明显提高。依政策办事、依标准办事、依程序办事已成为绝大多数干部的自觉行动。日管中，人人主动排查隐患，立足防患未然。考核、评估、稽查、检查中发现的税收执法过错行为得到及时整改和追究，税收执法隐患和管理隐患得到有效的消除和防范。
（三）工作质量和效率明显提升。税源联动管理扎实推进，准期申报率、税收入库率保持在99%以上。
四、革故鼎新，进一步完善绩效考核工作
从近年的实践来看，绩效考核工作还有待于从以下三个方面加以改进和完善：
（一）绩效考核要加强信息化建设，提高可操作性和公正性。绩效考核必须人机结合，考核的主要流程由计算机进行处理，民主评鉴打分、满意度测评、考核结果计算等都通过计算机进行，逐步减少人为干扰因素，提高科技含量，杜绝“暗箱操作”，促进公平、公正。
一、2010年之前公司绩效管理实践的简要回顾
2002年初公司引入目标管理，以双文明综合承包业绩责任书为载体建立业绩责任书考核体系；2003年引入过程管理考核机制，建立与责任书考核体系相对应的绩效监控手段；2004年起推广实施员工绩效考核，基本形成公司层面绩效管理体系的初步框架。在多年实践过程中，遇到的一些问题与不足有：
1、考核指标仍比较粗放，未覆盖重点工作任务；业绩目标不够明确，缺乏有效考核手段；部门绩效与员工绩效之间未形成有效衔接；
2、员工绩效考核周期过长，考核时效性有所欠缺；上下级之间缺乏有效沟通；360度测评方式在实践中容易产生评定误差；
3、考核执行力度不够，未能有效区分业绩差距，薪酬分配未能完全反映绩效；考核职能部门未能严格执行考核规定；
4、绩效管理机制上缺乏有效跟进和持续改进。
二、公司2011年绩效管理的主要做法与成效
（一）主要做法
1、重视宣贯培训。召开专题宣贯会和系列讲座，精心编写绩效管理办法讲义，对公司各类员工分层级进行宣贯培训，深入推广绩效管理理念和方法。
2、落实各级责任。根据年度业绩责任书及年度重点工作编制公司168项关键绩效指标和各部门业绩责任书，组织签订员工绩效责任书，分解落实并有效传递各项指标和任务，明确考核目标和标准。
3、完善管理体系。将责任书指标和绩效计划有效结合，围绕KPI指标，分解落实每个季度的重点工作，制订各部门季度绩效计划；落实绩效经理人制度，新增专项考核办法39个。
4、优化评价方法。更注重季度绩效计划评价，引入ABC分类权重法、绩效计划评价系数、KPI专项考核等评价方法；中层干部评价在部门绩效基础上引入直接上级评价与职务表现评价方式。
5、引入工作写实。开发应用工作日志管理模块，实现按分管权限定期审阅与检查。通过记录工作日志，提高工作时效，及时回顾和检查自身绩效，并使评价更有依据。
6、注重成果应用。优化调整薪酬分配方案，与工作业绩挂钩考核的绩效奖金提高到工资总额的32%并逐年提升。考核结果与评先评优、职业发展、培训开发挂钩。
7、定期编辑简报。每季度编辑绩效管理简报，对季度绩效评价情况进行总体概述、存在问题分析，提出改进建议。
（二）基本成效
1-3季度绩效评价工作总体进展顺利，并取得了实质性成效。
首先，从考核扣分内容来看。各部门被考核扣分事项主要有：重点工作督办事项完成时效、电网建设与改造项目进度、物资保障、客户投诉、同业对标排名、安全督察、违章作业、抢修超时、施工质量、舆情处理、预算执行、信息安全、技能培训、员工违纪等各个方面。
第二，从考核扣分情况来看。被考核部门数量分别在25-27之间，占参与考核部门总数的75%。考核职能部门能认真对照考核办法严格考核，考核体系逐渐开始发挥作用，各部门更加注重绩效计划完成的时效性，工作质量有所提升。
第三，从部门评价结果来看。各部门绩效评价平均分为96.1，平均每季度考核扣分为3.9，考核力度比较明显；部门最高与最低分差平均为2.84，其中2季度最大分差3.46。绩效评价得分直接与部门绩效奖金系数挂钩，部门之间考核分配差距比较明显。
第四，从绩效评价效果来看。一是，部门绩效评价得分直接与绩效奖金系数以及所在部门中层干部绩效得分挂钩，使得中层干部和员工更加关注绩效，关注工作质量、完成时效和业绩目标的实现，各项工作任务、目标的传递以及相应的责任分解、落实更加有效。二是，公司整体业绩全面提升，同业对标各项指标进步明显，前三季度综合排名位居全省第二位，取得历史性突破。三是，各部门之间沟通明显加强，团结协作更为明显，各项重点工作推进以及KPI指标基本上可控、在控。四是，公司分管领导更加关注分管部门的业绩评价，并深入指导、主动协调相关专业管理工作。
三、实施情况调研与存在问题分析
公司就绩效管理情况进行专题调研，通过实地调研、专题座谈会、个别访谈等多种形式，及时研究、分析各部门在实施过程中遇到的问题、困惑以及绩效改进等情况，发现以下问题尚需改进与完善：
1、对不同层面的宣贯、培训还没有做到全部覆盖。宣贯、培训不到位，则绩效管理的动力机制、压力传导、过程控制、持续改进等优越性就难以在实践中得到充分、有效的体现。一些部门虽然也自行组织内部学习与宣贯，但未做到全面覆盖，部分员工仍一知半解；一些部门主观上重视程度不够，学习、理解不够深入，容易将绩效管理混同于单一的绩效考核。
2、职能考核部门的过程监控与考核力度不够深入。部分职能部门对于分管范围内的绩效计划以及KPI的过程监控并未引起高度关注，对于具体执行不到位或完成情况不理想的情况，没有及时跟踪或督促，考核时缺少充分依据和说服力，或存在考核不严、考核遗漏等。
3、不同层面KPI的过程追踪与修正机制有待完善。需要进一步明确不同层面KPI的提炼、选择的基本原则，尽快建立并完善KPI的动态跟踪、修正以及考核机制，明确追踪步骤、修正原则和审批流程。
4、部门层面的绩效考核实施细则有待进一步完善。一些部门对于内部二级部门或管理专职以及班组之间的绩效目标分解以及评价方法、基本原则等研究不够深入，描述过于粗略；员工绩效评价标准的评定，缺乏充分依据和区分原则。
5、绩效反馈与沟通等重要环节尚未引起足够重视。一些部门对于绩效结果的反馈与沟通环节重视不够，没有注重对员工绩效提升的主观引导。绩效计划制订环节缺乏必要的沟通与指导，个人绩效与部门绩效之间缺乏有效关联。
6、绩效经理人主动评价意识和评价力度有待加强。部分绩效经理人缺乏合理利用绩效评价手段的主动意识，对计划、辅导、反馈等重点环节重视不够。评价力度有待加强，大平均、小差异现象依然存在，过于注重内部“和谐”与“平衡”，对优秀员工的倾斜力度不够。
四、关于2012年绩效管理工作的思考与研究
（一）着力于做好部门内部的二次分配考核
着重解决好部门内部二次分配考核以及实施细则的优化，这既是把全员绩效考核真正落实到位的基础，也是绩效管理体系实现持续改进而避免最终流于形式的根本前提。
1、进一步加强对各个层面绩效经理人的宣贯培训。从管理理念、组织体系、管理流程到实施方法、评价标准、沟通技巧等各个环节进行系统培训；以典型案例分析、专题座谈讨论、举办培训班等多种形式，注重培训实效，使绩效管理学习与研究定期化、常态化。
2、及时引入部门负责人绩效管理执行力评价机制。绩效管理压力传导机制不畅的核心原因在于中层干部，应对其所在部门工作成效和实施力度进行专项考核，优化群众测评模式，引导中层干部将更多精力用于绩效管理与考核，敢于动真，严格考核。
3、加大二次分配的考核力度，合理体现分配差距。督促各部门尽快修订、完善内部绩效考核实施细则，进一步加大考核分配力度。充分考虑员工的技能水平、承担责任、劳动态度以及工作质量等因素，从考核分配中有效体现出主要业务骨干与辅助人员之间，以及有效工时多、工作绩效好与工作量少、工作绩效一般人员之间的差距，进一步发挥薪酬分配的激励导向作用。
一是充分体现工作中承担责任的大小，包括实际从事工作过程中的安全风险责任、业务技术含量、管理协调能力等因素；二是有效区分劳动态度和工作质量的差别，主要体现在完成工作的数量和质量，以及主动接受工作任务、发挥团队协作精神等方面；三是合理体现业务技能水平差异，以实际操作水平或解决实际问题能力为重点，向业务全能型、一专多能型员工适度倾斜。
4、深入做好班组长层面以及班组内部的绩效评价。应根据班组在部门各项生产或管理工作中所承担的责任、工作任务、贡献程度以及班组管理工作状况等，合理体现不同班组班组长之间的收入分配差距。充分鼓励和支持班组长积极主动地开展绩效考核工作，班组长要研究制订适合班组实际的内部考核办法，合理安排工作任务，有效评价工作质量，加强沟通和辅导，积极倡导团队协作精神。
（二）深入做好绩效管理体系的评审与优化
为确保绩效管理体系的先进性、有效性和实用性，以持续改进为宗旨，坚持做好绩效管理体系的评审与优化。
1、定期做好绩效管理体系评审。根据具体实践和成效，围绕绩效目标和评价标准的合理性，利用有效形式，定期组织对绩效管理体系满意度以及评价制度可操作性、适用性等进行调查、分析，不断修正与完善。
2、建立企业文化建设评价标准。适时引入企业文化建设评价机制，将企业文化建设工作成效评价纳入绩效管理体系。既要让绩效管理为培育优秀企业文化提供有力支撑，也要让绩效管理体系成为传递优秀企业文化理念的有效载体和重要平台。
3、逐步优化KPI指标专项考核。2012年KPI指标制定要从关键性、典型性、有效性、操作性、可控性等各个环节注重优化与精练。要重视对KPI的动态监控和考核跟进，部门KPI指标评价应体现不同部门承担公司KPI指标数量、关联程度的差异。
4、修订完善专项考核评价标准。根据“五大”体系建设后组织机构、部门职责、管理模式、业务流程的调整，以及各项专业管理工作要求以及评价标准的调整，从有效性、操作性、适用性、合理性、完整性等方面对现行专项考核评价标准进行修订完善。
（三）高度重视绩效评价的沟通与反馈环节
应对绩效沟通与反馈环节的重要意义引起高度重视，着力于改善绩效经理人与员工之间的关系。要注重对绩效经理人关于绩效沟通与反馈技巧的培训与指导，并注重在实践中不断总结提高。
（四）继续加大与绩效挂钩考核的分配力度
积极推进绩效管理与薪酬分配相协调的激励机制建设，进一步优化调整公司薪酬分配方案，继续加大与绩效挂钩考核的工资总额比例。合理体现员工的绩效差异，积极探索薪酬分配向优秀专业人才、关键岗位、一线人才倾斜所对应的分配激励措施。
(一)为加强对局临时聘用人员的管理，根据有关法律、法规、规章及《系统临时聘用人员管理办法(试行)》(人[]85号)，结合工作实际，制定本实施细则。
(二)临时聘用人员是指不占用正式编制(指行政、事业编制)，与我局签订临时性聘用合同的，在岗位上从事辅工作的专业技术人员和在后勤服务岗位上工作的人员。专业技术人员分为高级、中级、初级和一般技术人员四个层次；后勤服务岗位分为高级工、中级工、初级工和普通工。
(三)局政工处为临时聘用人员的管理部门。
(四)聘用合同的订立、变更、终止和解除，必须符合有关法律、法规和规章的规定。
(五)各部门应充分发挥现有人员的潜力，严格控制，合理使用临时聘用人员。
二、招聘要求
(一)各部门因工作需要招聘临时人员时，应事前将用人理由、聘请人数、计划安排岗位等情况以书面材料报政工处，经局领导审核同意后方可聘用。招聘条件和招聘程序按《系统临时聘用人员管理办法(试行)》(人[]85号)执行。
(二)临时聘用人员按公安、计生部门和我局的规定，必须符合下列要求：
1、聘请临时工作人员须体检合格，并审核身份证、户口簿、待业证(或失业证、务工证)、计划生育证明(或流动人口婚育证明)、学历证明或专业技术资格证书等证件的原件，同时提交体检报告和相关证件的复印件一份备案。
2、聘请外地临时工作人员，还需在我局所在地的派出所办理“暂住证”。
3、聘请从事食堂工作的临时工作人员须持有卫生健康证。
4、聘请驾驶员须持有驾驶证及有关部门提供的安全行车证明。
5、聘请在微机、水电等特殊工程岗位的临时人员，应持有相关部门培训证明及上岗证。
(三)新聘用的临时工作人员均试用三个月，试用期满经考核合格者，根据工作任务、职责范围和有关规定与其签订劳动合同，期限一般为一年。
(四)劳动合同的解除和终止按《系统临时聘用人员管理办法(试行)》执行。
三、工资福利待遇
(一)临时聘用人员的劳动报酬、福利根据工作岗位和本人实际工作能力及贡献大小，参照本市同类人员的收入情况确定，并在合同中明确。
(二)临时聘用人员的月工资一般由基础工资、岗位津贴和奖金等组成，其待遇与考勤及工作表现挂钩。试用期工资和聘用期工资标准详见附表。
(三)已签订劳动合同的临时聘用人员，单位按照有关规定为其缴纳社会基本养老金。
(四)合同制聘用人员的医药费按《局职工医疗费报销管理暂行办法》(政[]64号)执行。
(五)临时聘用人员原则上不解决住房。
四、管理制度
(一)临时聘用人员的日常管理工作(包括考核、请病事假、教育培训等)由用人部门负责，并按局有关管理办法执行。
(二)用人部门要切实加强对临时聘用人员的管理，明确其岗位的工作范围和标准，提出具体工作要求。
(三)临时聘用人员必须自觉遵守国家法律法规以及局相关规章制度，切实履行工作职责，认真做好本职工作。
(四)用人部门要根据临时聘用人员的工作性质，制定相应的考核办法，按月对临时聘用人员的工作情况进行考核，考核结果报政工处作为奖金发放的依据。
(五)临时聘用人员如违反国家法律法规或局相关规章制度，解除聘用合同，予以辞退。触犯国家法律法规的，交由司法机关处理。
(六)临时聘用人员在工作中造成质量、安全事故，视情节轻重由本人作出检查并扣发1—3个月工资、津贴和奖金；严重的作辞退处理；对因工作失职造成重大责任事故的，除解聘外还要追究责任。
(七)对一年内考核2次不合格的临时聘用人员将解除合同。
(八)终止或解除合同的临时聘用人员需办理工作交接、归还所借公物和钱款手续后，方可离局。
(九)用人部门要在年终结合日常考核情况对临时聘用人员进行年度考核，于每年12月l0日前将本部门下一年度临时聘用人员增减计划报政工处，局政工处汇总并经领导集体研究后报省局人事处。
五、附则
为了切实有效地激发职工的生产积极性，确保公司2003年经营目标的实现，经公司研究决定，2003年职工的效益工资与本单位的思想政治工作、生产经营成果、质量、安全、生产组织与管理挂钩考核发放。具体考核细则如下：
一、工资的构成
结合公司的工资分配状况和生产经营特点，公司从各单位工资总额中划出20%作为效益工资；工资总额中的80%作为基本工资。基本工资按职工每月实际出勤情况考核放发，以保障职工的正常收入，效益工资与本单位的思想政治工作、生产经营成果、质量、安全、生产组织与管理考核发放，其中生产经营成果占效益工资的60%，质量占效益工资的10%，安全占效益工资的10%，生产组织与管理占效益工资的10%，思想政治工作占效益工资的10%。
二、各单位生产经营成果具体考核指标
（一）创产值单位考核的指标
1、供石粉一队、供石粉二队、泥浆站、研究所主要考核上缴管理费指标。完成上缴公司的月（季）管理费且收支平衡，公司核拨全部效益工资；若发生亏损，亏损百分之几，扣效益工资的百分之几，但扣发额最多不超过效益工资的70%；完不成月（季）上缴费用，公司扣发全部的效益工资，欠缴的上缴费用超过1%，按超过部分的10%扣发基本工资。
2、制剂厂主要考核其承包合同规定的责任指标，即在月允损额符合月（季）考核指标时，公司核拨当月（季）全部效益工资；若允损额超出考核指标时，效益工资按超额比例扣发，但扣发额最多不超过效益工资的70%；但当亏损额超过月（季）全部的效益工资，同时亏损额在此基础上，每超1%，按照超过部分的10%扣发单位的基本工资。
3、特车队的考核指标主要有亏损指标、生产组织管理、安全管理、车辆完好率、车辆工作率、优质服务率六项指标。其中亏损指标占效益工资的70%，安全指标占效益工资的10%，生产组织管理占效益工资的10%，车辆完好率、车辆工作率、优质服务率占效益工资的10%；实亏额每超亏损指标1%，扣效益工资的1%，但扣发额最多不得超过效益工资总额的70%；但当实损额超过月（季）亏损指标100%时（含100%）,公司扣发该单位月（季）全部的效益工资，同时亏损额在此基础上，每超1%，按照超过部分的10%扣发该单位的基本工资；车辆完好率、车辆工作率、优质服务率每降低百分之几，扣发相应比例的效益工资，但扣发额不得超过效益工资总额的10%；生产组织管理与安全管理考核均按公司2003年的考核管理办法中的第七条与第八条之规定执行。
（二）不创产值单位的考核指标
修保厂效益工资的考核指标为成本、车辆完好率、修保出厂及时率、修保返修率。考核时，其中成本占效益工资的50%；车辆完好率占效益工资的10%；修保出厂及时率占效益工资的20%；修保返修率占效益工资的20%。各项指标均达到承包合同的规定，公司核拨全部效益工资。若成本发生超耗，每超耗百分之几，扣效益工资的百分之几，但扣发额不超过效益工资的50%；车辆完好率、修保出厂及时率每降低百分之几，扣效益工资的百分之几，但扣发额不超过各占的效益工资的比重；修保返修率每上升百分之几，扣效益工资的百分之几，但扣发额不超过效益工资的20%（因车辆报停或缺司机停驶、事故车的修理、待料、材料配件的质量问题，而造成的车辆完好率、修保出厂及时率的降低；返修率的升高的情况除外）。
三、其他规定
1、职工因病休假，可凭医院出据的休病证明休假，一次连续休病假10天以内，享受50%的基本工资和50%效益工资，休病假期间不享受误餐费和奖金（基本奖与效益奖）。10天以后继续休病假，按事假考核。
2、职工因病住院，住院期间基本工资和效益工资均按80%计发，不享受奖金和误餐、车贴、保健、职务津贴等。出院后需继续休病假的，必须持医院出据的休假证明休假，休假期间基本工资和效益工资均按80%计发。不享受奖金和
误餐费、车贴、保健、职务津贴等。（一般病症出院后休假不能超过5天，手术和疑难病症出院后休假时间可根据实际情况适当延长，但必需出示医院休假证明。）
【关键词】绩效考核；激励；问题；改进措施
绩效考核工作的好坏关系到单位的健康发展和职工能动性的发挥。科学的绩效考核通过制定合理、客观、有效的考核标准，全面收集、整理、分析员工在工作岗位上的行为、表现、结果等各方面信息，从而对员工进行评定，激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，从根本上来促使员工个人能力得到充分发挥，提高效益，促进单位管理水平的提高和综合实力的增强。因此，绩效考核作为人力资源管理中的一项基础性工作，具有深远的意义 。
一、绩效考核在人力资源管理中的重要性
1.绩效考核为人才的选拔任用提供了重要的依据。通过绩效考核，单位管理层能够较充分地了解掌握员工的思想表现、工作能力和职业素养，而这些考核结果又可以作为选人用人的重要依据。因此，严格有效的绩效考核为人才选用提供了重要参考依据。
2.绩效考核为员工竞争上岗提供了重要依据。竞争上岗是优化单位人才配备的重要手段，通过绩效考核使单位充分了解员工的能力和素质，通过竞争上岗，使高素质员工找到更合适的工作岗位，发挥更大的作用。
3.绩效考核是薪酬分配的重要依据。目前事业单位实行岗位绩效工资制，其中绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资。奖励性绩效工资按照员工实际工作量和贡献大小，依据考核结果发放的，考核不达标将直接影响到员工个人奖励性绩效工资的分配，因此绩效考核在绩效工资分配中尤为重要。
4.绩效考核还是一种激励手段。通过绩效考核，总结员工一定时期的工作表现、工作成果，并将考核结果及时回馈给员工，使他们及时发现自己的优点和缺点，找到差距，激发动力，从而激励他们在今后的工作中不断进取，向更高的目标迈进，继而实现人才的充分利用。
二、绩效考核在实施中存在的问题
目前，事业单位已推行岗位绩效工资制，与之相适应的绩效考核工作已全面铺开，各单位纷纷针对自身特点制定了相应的绩效考核制度，但是实施效果却不尽如人意。虽然目前大多数领导都能充分认识到绩效考核的重要性，但是，在绩效考核制定和实施过程中，仍然存在一定问题。
1.考核指标过于教条化，内容笼统，可操作性差。我们目前的考核一般是从“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考量，意思大家都明白，但过于原则性，过于笼统，缺乏实际内容，无法拿来衡量形式各样、性质不同的各个岗位、各个工作任务，因此在实施中缺乏科学性和可操作性，使考核流于形式，从而失去了考核的意义。
2.考核结果没有加以有效利用。考核工作结束后，不注意向考核对象反馈考核意见，使员工找不到自身问题，无法提高，也起不到激励作用；没有充分有效的利用和转化考核结果，没有将考核结果积极应用到人员聘任、职称评聘、竞争上岗、人才培训、薪酬分配等工作中，使绩效考核的作用不能充分发挥。
三、改进措施
1.进一步健全和完善绩效管理体系。深化对绩效管理体系内涵的认识，通过绩效计划、绩效实施、绩效考核管理、绩效反馈和绩效改进与绩效结果的应用这五个紧密联系的环节，把关键绩效指标层层分解至各个工作岗位，使部门及职工工作目标与单位发展目标联系起来，使不同层次不同岗位员工有不同的绩效管理指标和标准，从而保证绩效考核管理的可行性、科学性、公正性，进而有力地支撑绩效管理活动的成功开展，实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。
2.制定科学的考核办法和实施细则。事业单位的性质决定了考核指标不易量化，所以在长期的考核工作中，没有充分发挥出绩效考核的实际意义。如果单位领导能充分认识到考核工作的重要性，根据不同岗位的性质和特点详细制定各岗位考核指标，多方考量，反复研究，制定详细的考核办法和实施细则，就能比较科学的建立各岗位指标，从而使考核更具可操作性，充分体现考核的意义。
3.加强绩效考核结果的运用。考核工作结束后，及时认真总结经验、不足；根据考核结果，分析职工队伍现状，找出不足，提出整改意见；加强绩效考核的反馈工作，使被考核者了解自身表现与目标之间的差距，给被考核者改进的机会，从而起到激励和鞭策作用；另外，除了把绩效考核的结果用于工资收入、奖金发放，还要与职称评聘、人才培训、晋升机会等结合起来，作为参考依据，使广大职工对绩效考核工作充分认识并重视起来，从而激发员工的积极性、主动性、创造性。
绩效考核是人力资源管理中的一种手段，而不是目的。只有从根本上建立一套科学、规范、合理的绩效考核管理体系，才能创造一个有生机、有活力、有创造力的工作集体，最大限度地发挥人才的积极性，提高单位管理水平，实现效益的不断提高。
销售目标责任书范文一：
根据公司20XX年度的销售目标，按照对市场的预测，参考历史销售业绩并综合考虑多种可能的影响因素，为充分调动销售部营销人员的销售积极性，以确保公司年度销售目标的实现，在平等、自愿、协商一致的基础上，特制定本销售目标任务和相应的激励政策，并明确公司与责任人的权利与责任。双方共同遵守以下约定的条款，严格考核和遵守执行。
一、目标销售责任人：
销售区域：
二、目标销售任务：20XX年责任目标元。
三、完成目标销售任务期限：
20XX年1月1日-20XX年12月31日
四、销售责任人的义务责任人应在签订年度销售目标责任书后以此作为年度的工作重心来进行工作，组织计划，勤勉工作，保证目标实现，并对其现有销售模式有所改进，公司将适时进行绩效考评、经营活动监督;积极分析市场状况，提供市场分析报告，为公司决策提供准确市场依据。责任人在签订本责任书后后，要严格控制经营成本和营销成本，遵守职业道德，保守商业机密、切实维护企业的权益;遵守国家法律、法规及公司的各项规章制度;接受总公司及授权经理的领导和监督;不得违背职业道德，不得从事和本公司无关的第二职业，不得从事有损本公司声誉的任何活动。
五、目标考核办法及奖励措施
1、目标实现原则。各签订人应严格执行所提交的指标任务，进行年度销售工作。公司组建评价小组，对目标的完成情况进行评价打分。
2、考核与激励原则。以目标是否100%完成，作为奖励的基准。在完成的基础上，最终奖励金额=奖励金额系数*项目评价得分/100。
3、奖励方式。根据项目难易程度确定奖励金额基数。负责人与成员根据一定比例对最终奖励金额进行分配。
4、对未完成年度指标的责任人进行考核。
监督人：
责任人：
20XX年xx月xx日
20XX年xx月xx日
销售目标责任书范文二：
根据公司的营销目标，按照对市场的预测，综合考虑多种可能的影响因素。为充分调动部门各人员的营销积极性，以确保公司阶段性营销目标的实现。在平等、自愿、协商一致的基础上，特制定本营销目标任务和相应的激励政策，并明确公司与责任人的权利与责任。双方共同遵守以下约定的条款，严格考核和遵守执行。
一、业务人员：
二、执行监督人：
三、负责销售区域：
四、销售任务
经公司研究决定，现授权xx，全面负责公司在区域品牌的宣传、推广、销售活动的权利。同时，完成以下年度目标营销任务：基本任务：回款xx万元，开新发客户xx家;注：以上任务和人员薪资等待遇均以人民币结算!
五、完成区域销售任务期限：xx天
自xx年xx月xx日xx点至xx年xx月xx日xx点
六、业务人员职责和义务
1、职责：
A、根据公司营销规划，完成公司下达的销售任务指标;
B、负责区域内的市场具体开拓和客户维护，保证销量的完成;
C、做好客户与公司的沟通桥梁工作并保证公司政策的顺利执行;
D、负责竞争对手的市场、产品、策略等信息的收集汇报;
E、负责公司产品在该地区的培训、售后和技术支持服务;
F、负责公司交办的其他事务处理。
2、义务：
A、自觉遵守国家法律和公司纪律，诚实守信的，杜绝黄、赌、毒的事件发生;
B、自觉接受公司的监督和工作指导，按时提交各项管理报表及时汇报工作进度和状况;
C、负责本区域的市场推广，维护公司整体形象;
D、根据公司绩效考核要求，参与公司绩效考核(细则按各级考核表
规定执行)
七、薪酬规定：
基本月薪+绩效+补助
1、基本工资按有效工作日核算;
2、绩效工资按月度发放。
3、考核发放办法：
(1)任务额完成率50%者无绩效，出差费用按总费用的50%核算;
(2)任务额完成率50%不足80%者，发放本月奖金总金额的50%80%核算;出差费用按总费用的50%80%核算;
(3)任务额完成率80%不足90%者，发放本月奖金总金额的100%;出差费用按总费用的100%核算;
(4)任务额完成率90%不足100%者，发放本月奖金总金额的100%;出差费用按总费用的100%核算;另外享受特别奖励!出差费用包括车费、生活补助、住宿补助、通讯补助等，补助标准按公司财务相关制度执行。
4、未满合同期离开公司(不论原因，特殊情况例外)无绩效工资。
备注：回款数据以财务统计出货数据为准。
八、奖励规定：
超额累计完成销售任务者，除全额享有绩效工资，另外享受总经理特别奖励!(升职、加薪、现金重奖、期权奖励等视具体情况决定);
九、附则
1、本责任书一式三份，销售部一份、销售主管一份、业务员一份。
2、本责任书自签订之日起，公司和业务员与销售主管应共同努力、携手并进、互励共勉，以期顺利完成目标责任。
销售部(盖章)：
部门主管签字：
【关键词】学校；绩效考核；问题；解决途径
为了进一步提高教职工的工作积极性，增强职工的竞争意识，鼓励先进，督促后进，很多学校开始施行教职工绩效考核，并将绩效考核结果作为教职工收入的调整依据。我所在的学校从去年起开始实施绩效考核。根据我校实际情况，还聘请了专业人员为我校量身打造了一套考核体系，但在施行过程中仍然存在一些难以较好解决的问题。我想就一些问题谈谈我的想法，和广大朋友做一交流。
一、坐班人员和专职教师的考核标准如何制定
由于工作性质不同，坐班人员的工作琐碎、繁杂，难以量化，而教师的工作量却能够以课时来计量。所以，如果使用同一把尺子来衡量两者之间的长短，显然不合适。针对这个问题，讨论组产生了漫长的讨论，最后我提出能不能将坐班人员和专职教师分开考核，很快得到大家的一致认可。随后在制定考核细则时，对二者既有共性的考核要求（如德、能、勤方面），又有针对性的考核要求（根据各自特点设置不同细则），实践证明，这一方法有效地化解了二者之间的矛盾。
二、专职教师考核评比存在重“量”不重“质”的问题
对专职教师的考核，我认为重点要放在教学质量上。“质”在前，“量”在后。对企业来说，质量是生命，对学校来说，质量就是品牌，就是诚信。如果教学质量不过关，单凭数量多少来考核专职教师，那就有失偏颇了。目前很多学校对教师绩效奖金的发放是这样算的：绩效奖金=基础奖金+考核系数*课时量*课时费。从这个公式可以看出，有两个重头戏：一个是考核系数，一个是课时量。考核系数的计算是根据设计的表格来打分的，可以进入表格的内容太多了，我把它分为进取型和保守型。一般来说采用的都是保守型，内容空泛，弹性很大。在中国这样一个处处讲人情的地方，给保守型的表格打分，能不能打得公平公正就不得而知了。即便是打得公平公正，课时量这个因素，也只会造成人人争抢代课的现象，不论能不能教好那门课，只要把课时挣到就好。如此下去，教学质量难以保证。另外，教师为了多挣分，可能额外去干一些加分的工作，分散了教学的精力，更谈不上进修了。而为了考核教师，学校必须抽调专门的考核人员做大量的统计工作，忙碌一番，最后无非就是给课时费打打折，费时费力，效率不高。
我认为解决这一问题的办法，最好就是按照多劳多得、不劳不得的原则，上多少课就拿多少课时，另外再加上基础奖金。即专职教师的绩效奖金=基础奖金+*课时量*课时费。如果一定要有个系数的话，那最合适的系数，就是授课满意度百分数了。这个数字在学校服务监控体系中能够找到。
三、对于没有授课任务的教师怎么考核
按照现在的考核细则，没有授课计划的教师，就只有基础奖金。当学校有临时性工作时，随时会安排这部分老师做一些临时性的工作，很可能还会像部分坐班人员一样，加班加点。但区别是，这部分付出是没有酬劳的。很显然，根据公式，是基础奖金+考核系数*0*课时费=基础奖金。这种情况不能够体现多劳多得的分配原则，反而被戏称为：“能者多劳，劳而无获”。所以往往在分配任务时，难度很大。我认为，有一个办法可以解决这一问题。那就是：在分配任务时，下任务单，写清任务人、任务事项、所需天数，并由部门负责人和主管领导签字确认；月底由教务教学部相关人员按照任务单实际工作天数汇总并上报劳资部门，按照坐班人员的奖金标准发放奖金。这样，才能调动闲置教师参与学校非教学工作的积极性。
四、对坐班人员的绩效考核无法合理量化
坐班人员的工作琐碎，繁杂，无法合理量化。因事情有大有小，所以不能论“件”，更不能用时间去衡量，因个人能力不同，同样的事情，有的人一会儿就干完了，有的人可能几天也干不好。有的人善于交流，干了点工作就会与上级领导交流汇报，有的人沉默寡言，只知道埋头拉车，工作干了，领导却不知道，还以为是别人干的，这种人在考核时就一定会吃亏。当然决不能排除存在那种为了自己的仕途和利益，脑袋跟着屁股走，唯领导是从，竭尽全力地讨好领导的人，只求按领导指示办事而不求真务实，更谈不上创新工作。由于除部门领导之外的打分人员在打分时，并不完全清楚被考核人的实际工作量和工作付出，难以从实际出发，造成“盲打”。从而降低了绩效考核的公平公正性，造成了考评工作中的弹性操作和弹性结果。
对此我的想法是，在部门考核之前，应由部门负责人召开工作总结会，邀请分管领导参加。每位被考核人将自己的工作做一简要陈述，如果有加分项和扣分项，也要主动提出来，这样可以增加分管领导和其他教职工对被考核人工作的了解，也为打分提供了依据。当然，应尽量避免“人情比天大”的现象，以免有失公平原则。
五、绩效考核缺乏日常监督
在进行绩效考核的过程中，由于很多已完成的项目体现出来的只是纸质的东西，对于过程就没有达到监督。使得一些工作流于形式，比如业务学习，政治学习、教学过程等等。
日常监督不像绩效考核的其他环节一样有时间上的前后关系，它实际上是一个信息搜集的过程，贯穿于每一个绩效考核的环节之中。加强日常工作监督有以下两点好处：第一，为年终考核 提供材料。加强日常监督、收集信息资料就是为年终绩效考核提供现实的依据。第二，破除行政工作的垄断性。由于绩效考核计算过程的不公开，使绩效评价缺乏透明度和公众监督。这往往会造成绩效考核的结果缺乏说服力和诊断力。
考核监督小组应该切实履行职责，对考核过程全程参与，该过问的过问，该搜集的搜集，确保考核过程的公开性。
六、考核结果不是药丸
绩效考核的目的是激励先进，督促后进，提高企事业单位的整体管理水平。而目前来看，大部分考核单位都是为了考核而考核，在考核结果出来后，公示几天，然后依此来发放奖金等福利待遇，最后就告终了。
我认为，绩效考核不是一棒打死，而是治病救人。也许比喻不恰当，但是理是这个理！考核结果只能算是医生把病人的健康状况给评出来了，最重要的开药方还没完成呢！考核小组应该对考核结果差的部门和个人，及时沟通反馈考核的结果，在反馈形式上采取双向的、互动的方式，做到具体人员具体分析，有针对性的解决问题，从而更好地帮助被考核人找到自身存在的缺点，明确未来应在哪些方面加强，以及下一步如何改进和提高工作业绩，这才算达到了绩效考核的目的。
绩效考核在中国校园的施行目前还处于萌芽状态，还需要不断地提升再提升。它是否适合中国的国情？利大还是弊大？到底是新式武器还是紧箍咒？这些都需要不断地验证。目前只能是头痛医头，脚痛医脚，希望经过各企事业单位不断地努力，能够使各自的绩效考核办法有一个健康的螺旋式上升，不断提升考核质量，保证各单位长期规划性战略目标的顺利完成。
参考文献：
[1]宁波群.对高校干部考核工作的思考[J].中国高等教育,1999(3):60-61.
[2]谢合明.高校绩效考评体系建立初探[J].西南民族学院学报,2001,22(8):195-197.
[3]汪琼.对高校行政管理人员绩效考核的几点思考[J].科技进步与对策,2003(1).
[4]原海滨.高校行政部门绩效考评指标的研究[J].科技与管理,2003(6).
[5]郭必欲.对高校职工绩效考核内涵的探讨[J].南通工学院学报(社会科学版),2004(6):44.
一、考核范围
办公室主任，人事党务档案员、内勤员、司机及根据工作需要配备的其他工作人员。
二、考核内容
对办公室人员工作按职责任务分解到个人，实行百分制考核，根据逐项打分，计出个人得分，评分结果作为奖惩依据。各岗位工作职责和量分扣分标准分别是：
1、办公室主任岗
考核内容及分值扣分标准及分值自查
得分考核
评分实际
得分
组织起草局党组授意的重要文件、工作材料和会议讲话。（20分）失误一次扣2分
负责督办县局组决定的重大事项。（20分）失误一次扣2分
协助分管领导协调好各部室之间工作。（10分）失误一次扣1分
协助局领导抓好中心工作，搞好调查研究，及时反馈信息。（10分）失误一次扣1分
协助搞好物业管理创收工作。
（10分）失误一次扣1分
协助分管领导做好对外联系工作，做好来局办事人员接待工作。
（10分）失误一次扣1分
负责对办公室考核管理和小车调度工作。（10分）失误一次扣1分
组织好办公室人员学习，做好协调和思想工作、保密工作。（10分）失误一次扣1分
2、人事劳资档案岗
考核内容及分值扣分标准及分值自查
得分考核
评分实际
得分
做好人事劳资日常工作，确保无工作差错。（20分）失误一次扣2分
协助做好人员培训、竞岗聘用、全员岗位人事管理等工作。（10分）失误一次扣1分
做好党务各项工作（含日常工作、阶段性工作等）。（20分）失误一次扣2分
及时做好文件资料登记归案和装订整理工作，逐步实现档案管理的规范化和标准化。（10分）失误一次扣1分
认真及时做好各类报表填写和报送工作。（10分）失误一次扣1分
及时做好县局公有物品登记管理工作。（10分）失误一次扣1分
做好县局接待服务和会议服务工作。（10分）失误一次扣1分
完成领导交办的其他临时性工作。（10分）失误一次扣1分
3、内勤岗
考核内容及分值扣分标准及分值自查
得分考核
评分实际
得分
做好全局上传下达、文件收发传阅和办理落实工作。（20分）失误一次扣2分
协助督办县局阶段性工作，直至按要求完成。（20分）失误一次扣2分
负责县局社会治安综合治理各项工作，做好全局水电供应工作和卫生保洁督查管理工作。（10分）失误一次扣1分
做好物业经营日常工作和局综艺演播厅的使用管理工作。（10分）失误一次扣1分
负责局长办公室接待室卫生保洁工作。（10分）失误一次扣1分
负责一部分文秘材料写作、印发工作。（10分）失误一次扣1分
做好县局报刊征订收发工作。
（10分）失误一次扣1分
完成领导交办的其他临时性工作。（10分）失误一次扣1分
4、司机岗
考核内容及分值扣分标准及分值自查
得分考核
评分实际
得分
坚守工作岗位，随时做好出车准备，认真完成出车任务。（15分）失误一次扣2分
随领导外出办事，应随时在车内待命。保守机密，做到不该说的不说，不该知道的不打听。（10分）失误一次扣1分
严格遵守交通规则，注意行车安全。（25分）失误一次扣2分
及时办理审验手续，及时进行保养、维修和年检。（10分）失误一次扣1分
班前、班中不准饮酒。（10分）失误一次扣1分
妥善保管车辆证件，适时检查证件时效性。（10分）失误一次扣1分
每日出车前、收车后，要及时清洗车内外卫生，例行保养，确保车辆正常行驶。（10分）失误一次扣1分
完成领导交办的其他临时性工作。（10分）失误一次扣1分
三、考核办法
1、成立考核小组，由分管领导、办公室主任、职工代表组成考核组，职工代表由职工轮流参与。
2、按月进行考核，次月的1至5号为上月考核时间，个人根据考核内容先进行自评得分，然后交考核组给予评分，综合评分结果经考核组审查并征求意见后，确定个人实际得分。