时间：2023-06-21 08:56:51
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工业绩考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
员工劳动业绩考核一直都是制约企业发展存在的重要的问题之一。如何更好的提高员工劳动业绩考核问题，本文主要采取了科学的业绩考核标准、企业领导的支持，合理的运用考核结果、加强业绩的质量考核、提高员工考核的满意度等五个方面的措施，更好的解决了员工劳动业绩考核问题，减少企业不公正、不合理的考核带来的负面影响，促进员工工作的积极性，有利于员工个人事业的发展，同时也有利于企业未来的发展。
一、员工劳动业绩考核中存在的问题
（一）没有明确的考核标准
员工劳动业绩考核中存在的问题之一是没有明确的考核标准。企业在员工劳动业绩考核时，没有明确的考核标准，有很多员工的劳动任务完成的非常好，但是就协作关系、劳动中的表现等相关方面的表现是无法进行考核的，特别是工作过程中的细节，成果不明显，导致劳动业绩考核的标准不确定，使考核的结果没办法得到合理的核实，影响企业经营者对员工晋升的选拨。
（二）领导自主决定考核的制约
员工劳动业绩考核中存在的问题之二是领导自主决定结果的制约。企业在员工劳动业绩考核时，领导自主决定考核，直接影响着员工劳动业绩考核的结果。员工的劳动业绩考核是企业管理部门的重要的考核内容，领导自主的依据主观的判断，决定了员工的劳动业绩考核，没有正规的考核标准。针对那些不会讨好领导的员工，给予的劳动业绩考核就低，对那些主动讨好领导的员工，劳动业绩考核就高，这种考核无法达到规范化、标准化。
（三）考核部门的上一级干预
员工劳动业绩考核中存在的问题之三是考核部门的上一级干预。考核部门的上一级干预，就要是上级主管对员工劳动业绩考核做出直观的判定，使员工劳动业绩的考核在一定的程度有了内部评定的趋势，为此，考核部门要受到上级主管部门的干预，考核期间要听从上级主管部门的意见，很多的工作都不能完全公平的进行。考核在企业中也只不过是一种形式而已。
二、员工劳动业绩考核的对策
（一）科学的业绩考核标准
员工劳动业绩考核的对策之一是科学的业绩考核标准。只有科学的业绩考核标准，才能为员工的劳动业绩做出合理的判断，更好的为企业选拨优秀的员工，调动员工劳动的主动性和积极性，起到了良好的保证。员工劳动业绩考核，是国有企业发展中的一项考核制度，为评定员工的提升资质做了更好的依据。企业也为员工的发展提供了更好的空间，员工劳动业绩考核就是员工重要的表现机会。
（二）企业领导的支持
员工劳动业绩考核的对策之二是企业领导的支持。只有企业领导对员工劳动业绩考核的支持，才能更好的保证员工劳动的速度和质量。经济发展的今天，员工劳动业绩考核制度在企业的发展中也起到了重要的作用，企业领导要加强重视，积极的支持，促进员工劳动业绩考核规范化的执行，从而达到公平、合理的考核机制的完善，加强员工劳动业绩考核的严格贯彻和落实。
（三）合理的运用考核结果
员工劳动业绩考核的对策之三是合理的运用考核结果。员工劳动业绩考核的结果，是员工的劳动报酬和职位晋升的主要凭证，同时也是绩效改进和制定培训的计划的重要的依据。所以说，合理的运用考核结果是十分重要的。员工劳动业绩考核的结果，作为薪资调整和岗位的依据，已经成为企业的发展中的一种评价机制。合理的运用考核结果，使员工明确自己的人生规划的发展方向。
（四）加强业绩的质量考核
员工劳动业绩考核的对策之四是加强业绩的质量考核。员工劳动的业绩考核主要有工作数量和质量的考核。就工作数量而言，就是考核员工能否完成单位制定的任务量。工作质量，就是考核员工能否保证质量的前提下，完成单位制定的任务量。加强业绩的质量考核，是非常必要的。加强业绩的质量考核，可以减少员工在工作中只重视完成任务的数量，忽视了质量的情况。加强业绩的质量考核，可以更好的增加企业的产品的附加值，进一步的实现规模经济的效应。
（五）提高员工考核的满意度
员工劳动业绩考核的对策之五是提高员工考核的满意度。员工考核的满意度，与其工作的绩效成正比。提高员工考核的满意度，有利于员工自身工作效率的提高，也促进企业团体的工作意识的强化。在企业中，员工劳动绩考核具体的表现在完成工作的数量、质量等主要的方面为企业做出的贡献。提高员工考核的满意度，使员工在工作中保质保量的完成自己的工作的同时，也为企业提供更多的经济效益。
三、总结
经济的发展，企业也与时俱进，在制度上也进行了改革，员工劳动业绩考核已经开始在企业中得到更好的运用。本文就员工劳动业绩考核中存在的问题进行了分析，与此同时，也提出了科学的业绩考核标准、企业领导的支持，合理的运用考核结果、加强业绩的质量考核、提高员工考核的满意度等五个方面的对策，为员工劳动业绩考核制度在企业中进行公平合理的贯彻和落实。
参考文献
[1]麻利敏.国有企业绩效管理系统的现状及对策分析[J].市场周刊，管理探索，2008（02）.
[2]储企华.现代企业绩效管理[M].北京：文汇出版社，2008（02）.
【关键词】 车间 业绩考核 绩效管理
当前国有企业面临着大的改革发展时期，特别是对生产一线的车间管理，以前的管理模式已经不能适应发展的需要。目前车间面临从业人员少，工作任务繁重，生产任务紧，精通技术的熟练工人短缺的情况，在这种形势下，既要确保产品装配质量，又要提升车间生产产能。在统一思想、行动一致的前提下，如何能够加强车间内部管理，提高车间生产能力与交付能力一直是管理层探索和思考的问题。作为车间管理者，如何积极探索调动职工积极性，增强职工间协同工作，努力提高车间生产能力，改善车间组织管理效率，加强职工业绩考核，实现车间绩效管理的提升成了一个重要的课题。
在这样的情况下，只有向科学管理要效益，向高效管理要绩效。首先要考虑车间的技术发展方向：培养一批精通产品装配相关业务，技术熟练，技艺精湛，责任心强，吃苦耐劳，乐于奉献的技术骨干队伍。其次考虑车间的管理思路，既要培养员工的技术能力，又要充分调动员工积极性和工作热情，挖掘车间生产潜力。再者是车间要实施合理具体管理方法。车间实行两级负责制，一级是车间主任，主要负责整个车间工作计划和任务分配，同时对各个班组的任务质量和进度进行考核。二级是车间的生产班组，主要领导班组全体人员对一个具体项目或任务负责，生产班组的组长负责项目或任务的人员和时间具体分配，他对车间主任负责。车间管理者根据每个员工实际操作和装配水平的高低，采用领导分配兼员工自愿组合的原则，将一线员工分成几组。每组都有一个技术骨干，同时有一个普通技术工和一个新进学徒工，技术骨干通常为每组的组长，负责班组具体工作任务分配，并向车间主任负责。这样分组分人可以实行多任务同时工作，符合车间实际生产情况。车间班组之间存在竞争，有利于提高员工技术水平，调动班组成员的主动性和积极性并提高员工的创造性。采用两级管理模式后，确保重大项目和重点项目顺利完成。同时努力确保公司经济合同的正常履行。
建立与车间实际相符合的的绩效管理办法，提出有效的管理措施，实现车间对员工业绩合理有效考核。在思想上和行动上帮助员工提高工作热情，增强员工主人翁意识，促进员工主观能动性。同时要求车间基层领导深入生产一线，结合新时代新情况新特点，把提高员工收入水平，调动员工工作积极性作为基层领导管理的首要任务，提出业绩和效益综合考核措施，切实加强基层领导管理力度，着力打造技术强、作风好、业绩佳的坚强领导集体。在没有实现业绩考核之前，职工责任心不强，工作热情不高，工作效率低，工作质量不够高，生产周期长，生产管理效果差，职工创造性得不到发挥。这就要求车间必须营造一个争先学技术的良好学习氛围，让员工收入与自己劳动量挂钩，员工工作主动性得到充分发挥，员工学习技术的热情更加高涨。这样使那些技术骨干有优势发挥，年轻员工能看到希望，员工的收入也稳定，人员流动就相对减少，从而使技术队伍逐渐壮大，员工技术水平能够不断提高。上升到理论角度，就是通常所讲的绩效管理。绩效管理就是强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面。
1 绩效管理的方法制订
绩效管理是一种目标管理和长效管理。它即有当前的要求，又有长远的规划，而且绩效管理不完全等于奖金考核，它是一种将每个员工进入公司后的一切行为规范都列入考核的综合考察，因此必须制订详细的考核内容。
1.1 考核要素的确定
要让每个员工知道什么样的员工，才算是优秀员工。可以根据本部门的情况制订标准，让员工能区分出优秀员工、较好员工、一般员工、较差员工。年龄、身体状况、工龄、勤奋程度、文化程度和技术水平，都是考核的主要内容。
1.2 考核细则的确定
根据标准制订相应的考核细则，让每个员工都知道，进入公司后自己什么事情不能做，什么事情自己要努力争取，要有量化指标，细节考虑周全。
2 绩效管理的制定准则
2.1 具体化和可操作性
在制订标准和考核细则过程中，作为部门管理者可根据本部门的实际情况，制订相关的标准和考核细则，要考虑到全面性和可操作性，尽可能有具体的量化指标和细节内容，即有重点要求，又有一般要求。但也要考虑员工的接受程度，避免打击员工的积极性。可以根据部门需要阶段性地完善，由低向高逐步提高，或者抓住机遇、典型事例进行修改。切忌制订达不到的要求或目标太远的要求。
2.2 要体现员工主人翁精神
在制订行为标准和考核细则中，一定要体现员工的主人翁精神，要把员工的奉献精神和各种积极性纳入考核细则中，作为加分内容，避免对员工只罚不奖。比如说，在重点项目完成过程中，鼓励车间技术骨干发挥积极性和创造性。
2.3 摆正位子与关系
领导要端正思想、坐正位置、做好长远构思的工作思路方法。时代的步伐在向前，要加强职工业绩考核，实现车间绩效管理，离不开思想上的潜移默化，更不是一层不变的陈旧的框框条条，要与事物发展的前进相一致。对于时间紧任务重技术要求高的产品，车间必须以优秀员工为重点，考虑任务的繁重程度，派遣相应的技术人员和学徒配合工作，这样不仅可以确保产品装配质量和生产进度，同时又可以锻炼一批新技术及能力强的员工。另一部分技术水平高的可以从事别的生产任务，实现合理分工，人尽其才。这是采用了符合职工意愿的考核办法，员工的积极性和主动性得到了空前发挥，
2.4 员工的认可
在行为标准和考核细则实施前，要组织员工认真学习，反复征求员工意见，在没有原则问题的前提下，尽可能地达成认识的统一。在征求意见过程中，既是员工学习的过程，又是员工自我提高、统一认识的过程，非常有意义。在达成认识统一的基础上，要在部门公示，让员工有再次学习和认识的机会。
通过分析该公司的考核资料和访谈有关人员，我们发现该公司考核成了例行任务，考核者打打分敷衍了事，考核结果差异极小，对被考核者的薪酬和晋升几乎没有影响。我们认为考核流于形式的主要原因是该公司把KPI和资质混为一谈，表现在：
一、KPI由客观变为主观，由“考核”变为“评估”
指标没有针对岗位的差异性，没有体现公司业绩要求和岗位职责;缺乏客观的衡量标准，指标完成的程度由考核者主观评分，人情关系起了一定作用。
二、资质指标评估频繁，且与薪酬联系密切
评估频率高，周期短;评估分数是被考核人当月奖金的直接依据，考核人难以做出真实评价。
以上案例具有普遍性，我们咨询过的多数客户都存在上述问题。我们的解决方案是首先区分结果与资质，然后分别设计KPI体系和资质评估体系。
为什么要区分“硬”指标与“软”指标
上例中，考核体系的设计者初衷是想全面、系统地反映被考核对象的多方面表现，达到督促员工不断改进工作的目的。但是，其做法简单，把KPI和资质两类指标混在一起，往往达不到预期效果。实际上，这两类指标的目的和应用大不相同。
1、目的不同
业绩管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分(或步骤)：1.企业内外部环境分析;2.战略的制定;3.战略的实施;4.测评与监控。业绩管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。
KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。
资质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中业绩水平的个人特征。通过比较组织中杰出者和胜任者的行为特征，确定合理的组织成员资质标准，并对资质发展过程进行有效的控制，以驱动业绩。
2、应用不同
KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。业绩与浮动薪酬联系密切，例如销售收入、新产品获利能力是测算销售提成、新产品开发奖励的主要依据。业绩考核结果也是员工任用的依据之一。
资质主要应用于招聘、管理者选拔、培训等领域。企业在招聘时，可以了解候选人是否拥有资质模型所要求的资质，在业绩管理过程中能帮助判断员工是否达到所要求的行为目标，是否拥有“更上一层楼”的资质。资质揭示的态度、个性、动机等深层次特征，还能为员工培训、职业发展等工作提供参考依据。
如何区别对待“软”指标与“硬”指标
KPI考核与资质评估在人力资源管理中发挥着不同的作用，他们在体系设计、具体操作方面都存在差别。
1、指标体系设计
业绩管理指标体系制定的前提是明确公司战略，应当制定公司、部门、个人三个层面的指标。根据战略，首先制定公司层面的业绩目标，然后分解到各部门，再从各部门的业绩目标分解到部门内的每个员工。业绩目标的制定采用自上而下、上下结合的方式，使用较多的工具是平衡计分卡。
不同企业的业务类型、工作方式、文化特点不同，导致组织人员获得理想业绩的成功因素不同，因而各组织的资质模型也有差异。资质模型建立步骤包括：准备(确定关键业绩领域、选择样本和分组)、收集数据、数据分析。通过收集杰出者和胜任者的行为细节并加以对比，发现组织所需要的“成功因素”，据此搭建组织的资质模型。
2、考核/评估周期
KPI的考核周期可长可短，根据被考核对象的工作性质、指标可获得性确定。例如高层管理人员如企业总经理，考核周期一般为一年;销售员的考核周期可能为一个月、一个季度、半年度等。再如利润指标只能年底考核，客户投诉次数指标可以月度统计。
资质发展目标的评估周期较长，员工的行为不是一朝一夕就能改变的，要经历从观念转变到行为转变的过程，因此资质的评估周期一般在半年以上，通常为一年。
3、考核/评估方法
一个明确的KPI，应当符合SMART的原则(即Specific具体，Measurable可衡量，Achievable可实现，Result-oriented结果导向，Time-based有时间限制)。对于这样的目标，非常容易进行考核，只需考核目标是否得以实现就可以了。例如利润指标，只要收集实际实现的利润数据，与计划数据对比，即可判断该指标的完成情况。
对于某个员工的资质水平，因为不同的人所处的角度不同，所以会有不同的看法。要了解一个人的资质水平，需要从多方面收集信息。例如使用360度评估方式。
4、结果运用
KPI考核的结果可用于决定员工薪酬，业绩考核要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩。比如每月/季进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖金挂钩，年终考绩与年终奖金、工资调整相联系等。管理者选拔也要参考业绩考核结果。
资质评估的结果可用于人员任用、管理者选拔等。同时，对照不同岗位的核心资质要求，员工和企业都可以根据资质状况设计职业生涯和发展方向。有了资质模型，任职者可以了解自己的资质状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。新晨
如何结合运用KPI与资质
关键词：关键绩效指标；人力资源；绩效管理；
在人力资源管理中，关键绩效指标在企业人力资源管理中起着重要的作用，关键绩效指标（KPI）在企业人力资源管理中起着重要的作用，本文简单介绍了关键绩效指标的概念，探讨并研究了当前关键绩效指标在人力资源管理中存在的问题，以及关键绩效指标在人力资源管理中的应用。员工绩效管理建立在关键绩效指标的基础上，通过业绩考核，并与相应的激励措施相结合，调动员工积极性，促使员工努力工作、不断提高绩效，最终实现企业的目标。
一、关键绩效指标（KPI）的基本概念
KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划―执行―评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标具备如下几项特点：来自于对公司战略目标的分解、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。在企业中，员工的业绩具体体现为完成工作的数量、质量、时间、花费的成本费用等。
通过制定关键绩效指标，并在此基础上开展绩效管理工作，能够使经营管理者清晰了解对企业价值最关键的经营活动的情况，使经营管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动，有力推动公司战略的执行，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础，使员工集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中，为评价员工的业绩提供客观的依据。
二、 建立一个完善的关键绩效指标体系
1、目前现有的考核指标体系中存在一些不足之处
目前，在中国一般大的企业对分公司、员工工作都有大量的考核指标，如总公司对各省公司的考核指标，省公司对各地市分公司的考核指标，各地市分公司对各个部门的考核指标等等，形成了完整的考核体系。但是，部分企业的考核指标也存在着一些不足之处：
考核指标较多，各指标权重的分配相对分散和平均,无法体现企业管理重点和工作重心 ；定性考核指标太多 ；指标未能落实到具体岗位，对员工的考核指标多为定性指标 ；部门及岗位间缺乏协调沟通方面的考核指标 ；个别指标设置不合理，导致多个部门之间的工作存在交叉。
因此，有必要对企业的考核指标进行整理，提取出关键绩效指标。
2、针对一些企业编制相关的关键绩效指标
对企业制定相关的关键绩效指标是一项重要的基础性工作，不仅关系到企业管理工作的方方面面，而且需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键绩效指标的过程中，人力资源部起着组织、协调、培训等作用。
3、运用已经制定好的关键绩效指标
关键绩效指标制定好后，企业要以关键绩效指标为基础，确定每位员工的业绩目标，并与每位员工签订业绩合同，以业绩合同作为员工业绩考核的依据。通过业绩考核实现企业内的人力资源管控。
三、KPI在人力资源管理中的应用
在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键绩效指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键绩效指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？是目前需要解决的问题。
（一） KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：
1．KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。
2．涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。
3． 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。
（二） 关于企业绩效考核与绩效改进
绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：
1． 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。
2． 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。
（三） 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性，评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
（四） 企业对员工的考核不是目的，而是一种激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的。
参考文献：
[1] 俞丽。人力资源管理在企业中的应用[J];外国经济与管理;2008年03期;
Abstract： This paper describes the operator performance evaluation index of current situation and problem using the stock option incentive. Based on this， it builds stock option incentive-based operator comprehensive performance evaluation index system and evaluation criteria through performance result， competency method and behavioral expression in three areas. Finally， it uses fuzzy comprehensive evaluation method to quantify the qualitative index.
关键词： 股权激励；业绩考核；评价指标与标准；模糊综合评价
Key words： stock option incentive；performance evaluation；evaluation index and evaluation criteria；fuzzy comprehensive evaluation
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）32-0129-04
0 引言
《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020）》指出，要“完善年度薪酬管理制度、协议工资制度和股权激励等中长期激励制度”[1]。股权激励是员工在一定时期内有条件的获得企业认股权证或类认股权证，享有一定经济权利，以股东的身份参与企业决策经营，分享利润，共担风险的激励和约束方式。企业经营者是企业运作的操盘手，是极度稀缺的人才资源和特殊资源，同时是股权激励的主要对象。委托——理论认为，人（经营者）并不总是按照委托人的想法办事，两者有着截然不同的利益目标，人可能利用信息优势来损害委托人利益。这种损害在股权激励中表现为个人或者联合操纵企业财务报表、股票价格和企业其它表现。国内外一系列事实证明这种损害完全存在，甚至是一种普遍现象，只是手段有所差异或对公司造成损害程度不同。因此，经营者业绩考核是完善企业股权激励机制和有效监督的必要条件。业绩考核是对经营者的综合考量，是实施股权激励的基础和前提。基于以上背景，本文拟针对实施经营者股权激励的企业，探讨经营者业绩评价指标和标准，为股权激励下经营者业绩考核提供依据。
1 业绩考核指标体系现状与问题
1.1 考核指标体系财务化倾向 考核以财务指标为主。谭三艳、杨有红[2][3]对我国已经正式股权激励方案公告公司的调查研究发现，绝大多数企业都是对财务指标进行考核。其中，90%以上的企业采取净利润增长率指标，80%以上的企业同时采取净利润增长率和加权平均净资产收益率两个指标，个别企业采用其他指标，如每股收益和股票价格。比如深圳某公司2011年公布的股权激励计划实施考核管理办法，其考评指标是净资产收益率、净利润增长率和营业收入增长率等财务指标的组合。偏好财务指标的原因有：数据容易收集，考核成本低；容易衡量和量化；模仿标杆企业形成“羊群效应”。
1.2 考核标准不规范 实施股权激励的企业都有其业绩考核标准。以考核财务指标为主的企业，标准通常是规定在未来的行权年份，考查经营者是否达到预先约定的增长率。深圳某公司规定，在等待期内（2011、2012年度），归属于上市公司股东的净利润及归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润，均不得低于授权日前最近三个会计年度的平均水平，且不得为负。以2010年度净利润为基数，公司2012年度净利润较2010年复合增长率不低于10%，以2010年度营业收入为基数，公司2012年度营业收入较2010年复合增长率不低于15%等。也有企业考核非财务目标，标准多样、主观性强影响了指标的可信度。这种情况下，作为财务指标的有效补充则变成了一种负担。
2 指标体系构建及权重确定
股权激励下，制定经营者业绩考核指标体系要遵循SMART原则：明确性；可衡量性；可实现性；相关性；时限性[4]。基于这一原则，本文拟构建以绩效产出、胜任素质和行为表现为考核对象的指标体系，三类指标可以比较全面地反映经营者的综合表现。
2.1 绩效产出指标 绩效产出，指通过经营者的努力形成的企业显性产出，包括财务指标和市场指标等。
财务指标，是指标考核的主体。主要包括以下三类指标：①净资产收益率：是企业在一定时期内净利润同平均净资产的比率，是评价公司自有资本及其积累获取报酬水平最具综合性的指标，反映投入企业自有资本获取净收益的能力，即投资与报酬的关系。根据[5]等学者的统计研究，该指标在现行实施股权激励的企业中使用率接近90%，计算公式为：净资产收益率=年度净利润÷平均净资产总额×100%。②净利润增长率，是指企业本期净利润额与上期净利润额的比率。反映了企业实现价值最大化的扩张速度，是综合衡量企业资产营运与管理业绩，以及成长状况和发展能力的重要指标，计算公式为：净利润增长率=本期净利润÷上期净利润×100%-1。③主营业务利润占利润总额比重，是一个反映企业收益质量的指标，计算公式为：主营业务利润占利润总额比重=主营业务利润÷利润总额×100%。上述三类财务指标符合国家《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》精神，也符合现行企业的实践环节。
企业在关注短期财务目标的同时，需要加强对非财务目标（业绩驱动指标）的关注，如市场、内部治理方面的指标。财务指标更多的是对经营者过去某一特定时期成果的检验，而市场指标则是面向未来。
市场指标，主要有市场占有率和新市场拓展程度。①市场占有率，是本企业主导产品（服务）在整个行业产品（服务）的销售总量中所占的比重，反映了企业在未来一段时间的竞争力，计算公式为：市场占有率=企业主导产品（服务）销售量÷行业产品（服务）销售总量×100%。②新市场拓展程度，是经营者在原有市场的基础上开拓新的市场，扩大产品（服务）销售份额，计算公式可表述为：新市场拓展程度=（本期市场份额—上期市场份额）÷上期市场份额×100%。
另外，还应该包括企业劳动生产率、产品革新与技术创新和客户满意度等指标。劳动生产率是对员工总体努力程度的评价，产品革新和技术创新是对未来利润的考虑，客户满意并购买产品（服务）是企业存在的重要前提。
2.2 胜任素质指标 对胜任素质的评价，能够从业绩驱动层面更好地解释绩效产出，并能缓解由不完美客观评价导致的不良激励[6]。胜任素质考查，包括概念决策能力、社会交往能力、协调控制能力和学习能力。
罗伯特·卡茨指出，概念决策能力指高层管理者应该特别重视概念技能[7]，概念技能是对复杂情况进行分析、诊断、抽象和概念化的能力，实质上是一种战略思考及执行的能力。社会交往能力，事实上是社会交际网络的构建和有效运用，社交网络是以企业高管为核心而形成的与政府、媒体、合作伙伴、竞争对手和顾客等的关系辐射圈，对企业的成长与发展有着不可忽略的作用[8][9]。协调控制能力，旨在保持企业上下在人才流、资金流、信息流和物流方面的畅通，确保企业顺利运转。学习能力，掌握学习方法与技巧，在正式学习或非正式学习环境下，自我求知、做事、发展的能力，是一种在实践中获取信息、加工和利用信息、分析和解决实际问题的一种个性特征。
2.3 行为表现指标 行为表现指标，包括对组织的责任心、员工满意度和组织纪律性。责任心，是对自己和他人、对家庭和集体、对国家和社会所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。这里的责任心，主要是指经营者对组织的责任心，是一个人应该具备的基本素养，是健全人格的基础。具有责任心的人，会认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。员工满意度，是员工的一种主观价值判断，是一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。企业的长远发展，必须考虑到员工满意度，它是企业管理的“晴雨表”。组织纪律性，是对可能出现的败德行为的事先约束。
为了便于权重计算，将胜任素质指标和行为表现指标统一归总到素质与行为指标下。采用层次分析法与专家评定法对指标进行赋权和修正完善，便于企业实际操作，得到股权激励下经营者综合业绩考核指标权重分布。结果如表1所示。
结合以上指标，构建了股权激励下经营者业绩考核模型，如图1所示。该模型从成立绩效考核委员会开始，构建基于投入——表现——产出的考核指标体系，对考核期内激励对象综合表现信息进行收集和分析，按照一定的方法进行计算，确定表现等级，旨在考查其是否达到行权条件要求，并根据考核过程完善考核体系，控制经营者行为与企业目标一致。
3 评价标准确立
绩效产出的考核采取量化形式，胜任素质和行为表现不易量化，采用五级描述量表进行定量描述并有对应得分，如表2所示；通过对三方面指标的考核得到经营者综合业绩评价最终结果计量表如表3所示。
4 模糊综合评价与指标量化
4.1 计量公式与定量指标处理 财务指标与市场指标容易量化。针对企业实际，达标则赋予100分的得分，不达标则得零分。
结果可以表示为：总分A=100∑xi+0∑yi=100∑xi，其中xi为考核达标的指标，yi为考核不达标指标。
如上海JT公司2010年开始实施经营者股权激励，要求某经营者2011年必须满足净资产收益率为9%，净利润增长率22%等八项指标。通过考核数据汇总发现该经营者新市场开拓程度和客户满意度并未达标，该两项不得分。
所以绩效产出指标考核方面该经营者的得分：
A=（0.17+0.16+0.09+0.1+0.04+0.04+0+0）×100=60分
4.2 模糊综合评价与定性指标量化 美国自动控制专家扎德提出的“模糊集合论”，是解决定性问题的有效方法之一，它将评价中用模糊语言描述的定性属性定量化，较好地克服了信息模糊性，减少了评价中不确定性问题和主观因素对评价的影响，该方法在人力资源评价中也发挥着日益重要的作用。学者郭一戈[10]将模糊数学评价法应用到企业经营者定性评价中，本文在构建经营者综合业绩评价结果计算模型过程中，辩证的借鉴了这种方法并做必要的完善。
在上海JT公司，对胜任素质指标的考核中，需要考核委员会各位成员对该经营者表现程度打分。从胜任素质指标中可以构建该经营者的评价指标集U={概念决策能力（u1），社会交往能力（u2），协调控制能力（u3），学习能力（u4）}；评价集合V={优秀（v1），良好（v2），中等（v3），合格（v4），不合格（v5）}，要求考核人员根据所收集的数据要在独立的情况下做出判断。假如在概念决策能力方面，40%评委选择“优秀”，25%选择“良好”，10%选择 “中等”，20%选择 “合格”，5%选择 “不合格”；社会交往能力方面，40%评委选择“优秀”，30%选择 “良好”，15%选择 “中等”，15%选择 “合格”；协调控制能力方面，40%评委选择“优秀”，15%选择 “良好”，30%选择 “中等”，15%选择 “合格”；学习能力方面55%评委选择“优秀”，25%选择 “良好”，20%选择 “中等”。则有：
概念决策能力（u1）|f（u1）=（0.40，0.25，0.10，0.20，0.05）
社会交往能力（u2）|f（u2）=（0.40，0.30，0.15，0.15，0.00）
协调控制能力（u3）|f（u3）=（0.40，0.15，0.30，0.15，0.00）
学习能力 （u4）|f（u4）=（0.55，0.25，0.20，0.00，0.00）
则构造模糊矩阵为：
R=0.40，0.25，0.10，0.20，0.050.40，0.30，0.15，0.15，0.000.40，0.15，0.30，0.15，0.000.55，0.25，0.20，0.00，0.00
对经营者胜任素质指标的模糊评价为：
b1=a·R=（0.375，0.25，0.25，0.125）
·0.40，0.25，0.10，0.20，0.050.40，0.30，0.15，0.15，0.000.40，0.15，0.30，0.15，0.000.55，0.25，0.20，0.00，0.00
=（0.41，0.24，0.18，0.15，0.02）
其中，a中的数据为概念决策能力、社会交往能力、协调控制能力和学习能力分别占胜任素质指标的比例，如0.375=0.06÷0.16。
对b1进行归一化处理，则最终：
b1=（0.41，0.24，0.18，0.15，0.02）
由上述得出结果，在对该经营者进行胜任素质考评时，考核委员会41%评价“优秀”，24%评价“良好”，18%评价“中等”，15%评价“合格”，2%评价“不合格”。根据模糊评价最大隶属原则，最终评价为“优秀”。
根据表2胜任素质指标和行为表现指标评价标准及等级得分，“优秀”的区间为“100-90分”，便于计算取中位数95，则该经营者胜任素质考核最终得分：
B=95×0.16=15.2分
式中，0.16为胜任素质指标占所有考核指标的比重。
行为表现指标考核和胜任素质考核一样采取模糊评价，如对该经营者行为表现考核其指标的模糊评价：
b2=（0.28，0.27，0.30，0.10，0.05）
则对该经营者行为表现指标的考核，综合评定为“中等”。则其行为指标考核最终得分：
C=75×0.14=10.5分
4.3 考核结果 通过对定量指标直接计算，对胜任素质指标和行为表现指标模糊评价间接量化，可以表述经营者综合业绩评价最终结果：W=A+B+C，其中A、B、C分别为绩效产出指标、胜任素质指标和行为表现指标的最终得分。
结合上例，上海JT公司的该经营者的最终得分：
W=A+B+C=60+15.2+10.5=85.7分
表3是业绩考核最终结果等级表，说明该经营人员业绩考核最终评定等级为“良好”，即考核结果超过预期要求，各方面成绩突出，具备行权资格。
5 结语
评价指标是业绩考核和股权激励机制的基础，应当遵循权变的思想[11]。考核指标选择和数量确定，根据企业规模、性质、发展阶段、竞争地位和战略决策不断调整；指标权重同样随着企业业务内容和阶段目标不同而有所侧重，如市场拓展阶段，市场占有率就会占更大比重；胜任素质和行为表现指标等级都有其对应分数区间（表2），其得分取决于评价对象的表现。因此企业可以根据实际情况灵活选择与借鉴文中构建的指标体系、权重分布和计算方法，动态适应内外环境变化。
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(1)以稳定为主,尽量不要调整领导班子,待稳定后再根据自己的观察进行任免
(2)严抓现场管理,仓库保管领用制度
(3)制定各项规章制度(你点出问题所在,可让各项工作的负责人进行制定,你再评审,只要你分工明确了,出了问题就找主要负责人)
(4)给员工制定定额,提高他们的积极性好了，就说到这,都是自己的见解,希望共同学习.
2雀虽小五脏俱全,不论企业大小,基本管理方法大同小异.既是管全面,必须要了解:原料(储备质量后期预测);设备(检修运转);动力(风水电气);安全;大致的成本构成;资金运转状况;熟知工艺流程;熟知各岗位操作要领;规章制度和定额要求必须建立健全;产品各等级标准和产品销售形势.总之,你要当一个没有副厂长的正厂长.真是个锻炼的好机会.
既然是领导,就要有凝聚力,知人善任必不可少.至于用什么方式?有身先士卒型的,有恩威并施型的,则要根据你自己的特点选择.但不管什么型,没有规章制度给你撑腰也不行.
顺便说一句,既然老板让你管,你得和老板把丑话说在前头:为了企业,六亲不认(这是民企最大的毛病).
按道理说,不在几个主要岗位上干过几年,抓好全面工作很难,既然把你放在这儿,祝你成功.
3看板管理对于三个车间的生产连接是很有用的，
对于第一个车间杂乱现象，首先要把生产设备的位置合理布局，那么各种物料就可以就近原则摆放，只是第一步改进，然后在可以参考5S管理，三车间的职责可以在输入和输出两个节点控制，通过控制点的输入和输出，职责也就转移。个人成绩的衡量是个灵活的考察因素，比较复杂。
小企业如何考核员工业绩？
小企业信息传递链条短，受市场环境影响大，信息收集处理能力弱，绩效考核相应要突出人性化、灵活性和可操作性。
适当的绩效考核是企业运营的催化剂，能充分调动员工的积极性，让员工的个人目标最大程度地配合公司整体目标，从而使公司的目标得到实现。让我们从小企业的特点出发，看看它们的绩效考核该如何开展。
独特的绩效考核特征
相比大型企业，小企业有自己的特点：首先，人数相对较少，信息传递链条较短，不容易失真；其次，抵抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩受市场环境的影响大；再次，没有完善的管理信息系统，信息收集处理能力相对较弱。
这三大特点决定了小企业绩效考核的特征：人性化、灵活性、可操作性。
小企业信息传递链较短，不容易失真，所以员工对公司整体目标的理解相对较强，员工个人目标容易统一到公司的目标体系中。另外，由于信息传递链短，员工之间相互了解的机会较多，在绩效考核过程中，可以较多地采用人性化的解决办法。
小企业的业绩受市场的影响比较大，因此，用于绩效考核的业绩考核不应该过于苛刻，否则不能起到良好的激励作用，只会打击员工的积极性。小企业的业绩考核要体现出灵活性，特别是在设计有关业务方面的绩效考核指标时。
小企业的数据收集和分析能力相对较弱，绩效考核不能过于细致，否则非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。
1,先抓人,把各车间技术骨干抓好由他们各负好各自环节的则.
关键词：火电厂 “两全”管理 体系 应用
1.”两全”管理实施以前电厂绩效管理情况
大唐耒阳发电厂始建于上世纪八十年代中期，通过20多年的发展，各种管理制度虽然完善，但是依然存在很多不足的地方。主要体现在以下几个方面：
1.1目标和计划设定过程简单。每年年底，厂里按惯例要求各部门上报次年工作目标和工作计划。各部门在给自己留足余地的基础上制定了年度工作目标和工作计划。厂里将各部门上交的年度工作目标和工作计划经过讨论、审核、汇总，就成为下年度指导各部门工作任务完成情况的依据。
1.2目标值单一。年初制定的每个工作目标只设定一个目标值。在制定年度工作目标时，厂里会根据每个部门的职责确定几个重要的工作目标，各部门再根据自己的实际情况算好年内能达到的目标值。至于与全国同行业先进企业对标，只不过停留在口头上。
1.3考核重点针对生产部门。厂里的考核分月度考核和年度考核，但是考核只是相对生产部门而言。比如月度考核，厂里年初时先会根据部门的重要程度确立一个月奖权重系数，系数一经确定后就会维持不变。每个月月末，都会按年初确定的系数发放月度奖励。对于没有按时完成生产任务的，则按照相应的管理办法在确定好的奖励中扣除。但是对非生产部门（如后勤部门和行政机关部门），则基本上没有什么考核。
2.“两全”管理实施的意义：
“两全”管理是新形势下中央企业实施的一项重要工作。积极推进全面责任管理、全员绩效考核是大唐集团公司转变发展观念，创新发展模式，增强企业实力的重大举措。更是集团公司激励员工，进一步提高员工积极性和创造性的有效机制。
对企业而言，不仅可以发现自身的优势短板，更可以找到自己与先进企业、一流企业和标杆企业的差距，明确努力的方向，促使企业转变管理方式和方法，提升企业盈利水平，提高企业竞争能力和可持续发展能力。更可以增强企业活力，使企业找到源源不断上进的动力。大唐耒阳发电厂“两全”管理设置的考核指标都设立了基准线、目标线和创新线三种标准。同时建立了业绩考核与企业工资总额紧密挂钩、员工收入与岗位职务变动紧密挂钩的考评机制（简称为“三线双挂”机制）。对应企业考核指标的“基准线、目标线和创新线”，把企业的年度工资总额分为“基本工资、绩效工资和创新嘉奖”三个部分，按照一定比例、三年递进的原则，全部按业绩考核实际结果兑现。当年业绩考核总体结果在基准线及以下的企业，只兑现基本工资部分；业绩考核结果在基准线至目标线的企业，根据实际考核结果，按照一定系数兑现绩效工资；达到目标线的企业，全部兑现绩效工资；超过目标线，创造行业新记录的企业，除全部兑现基本工资、绩效工资以外，给予创新嘉奖。
“两全”管理追求的是全面责任管理、全员业绩考核，面向的是所有企业和企业内的全体员工。最根本的目的是培养出“负责任的人才”。 通过对定期工作和目标任务的层层落实、管理和经营压力的层层传递，激发各类人才的积极性、主动性和创造性，做到用当适任、用当其时、用当尽才。促进企业深化用人、用工和分配制度改革，真正建立起管理者能上能下，员工能进能出、薪酬能升能降的激励机制。打破大锅饭和念经和尚意识，激励员工提升素质、尽责履职，使优秀的员工成为企业需要的人才。
3.“两全”管理体系的创建与实施
2010年10月，大唐耒阳发电厂开始分阶段实施“两全”管理，召开了“两全”专题推进会，成立了相应的机构，主要分三个阶段。
3.1组织宣传发动阶段：在这个阶段，设立了“两全”管理领导小组和办公室，利用各种途径（如专题会、职代会、电视、网站、报刊杂志等），全方位、立体式，大张旗鼓地宣传“两全”管理，使“两全”管理深入人心。
3.2数据收集整理阶段：通过举办两期培训班，把各部门的”两全”管理专责发动起来。组织各部门、公司负责人及“两全”管理专责学习“两全”考评指标的原则、方法，并布置了数据收集工作。经过近3个月的努力，完成了厂级领导副职、部门（或中层干部）和班组（或基层员工）三个层级的指标收集、整理和测试，并制订了相对应的考评管理办法和考评审批规则。
3.3考评阶段：2011年1月起，我厂在一体化平台中正式开展了“两全”考评。每个月初，各部门“两全”管理专责督促本部门员工、班组按部门目标设定的流程，经各个层级的上级主管审核批准，完成月度目标设定。月末或次月月初，上级主管对考评指标的完成情况进行考核，并给考评对象进行考评打分。“两全”管理专责依据“两全”等级标准负责为员工、班组和部门进行等级评定。
4.“两全”管理实施后的变化
自实施“两全”管理后，电厂在许多管理工作方面发生了很大的改变。
首先体现在计划制订和考核指标设定上。从2011年起，厂里在制定各部门工作计划和考核指标时，先根据集团公司和分公司下达的考核指标进行分类，将不同类的指标分解到相关的各个部门。然后每个计划和每个指标都设立了三线：基准线、目标线和创新线。同时对比国内同行业先进水平，开展对标、对表、对照；以同行业平均值为基准线，以超过基准线的年度目标确认值为目标线，以创造行业新记录为创新线，认真查找差距，不断改进自我，力求创新超越。
其次是第一次真正体现了全面考核。按照大唐集团公司和大唐湖南分公司的要求，我们建立了三个层级的管理办法：《大唐耒阳发电厂厂领导副职综合考核评价办法》、《大唐耒阳发电厂二级部门及中层管理人员绩效管理办法》和《大唐耒阳发电厂班组及员工绩效管理办法》，完善了《大唐耒阳发电厂工资管理办法》、《大唐耒阳发电厂生产综合管理考核办法》、《大唐耒阳发电厂奖金考核办法》和《大唐耒阳发电厂责任制考核管理办法》等制度。这样，从厂级领导到普通员工，从生产部门到机关科室到后勤服务部门，都有了考核管理办法。
第三是各级员工工作状态得到了改观。正是因为“两全”考核的全面性，使每一层级的员工对自己的努力有了目标和方向。每个考核指标的三线值，让所有的部门和员工都有了前进的动力。优秀的员工和部门不会再沉迷于已有的成绩，他们将把创新线当作自己的更高追求。普通的员工也会积极向上，为达到目标线而奋斗。无所事事、闲聊的员工少了，参加学习、培训和竞赛的员工多了。一种新的气氛逐渐形成。
第四，2011年1月起正式实施两全管理以来，耒阳电厂尽管经营环境困难重重，但各项生产经营指标仍然保持可控在控，顺利完成了年初制定的各项生产经营计划。全年完成发电量56.17亿千瓦时，同比增加5.45亿千瓦时，超过年初制订的56亿千瓦时创新线，比集团公司“一保一降”任务要求减亏1559万元。安全生产保持持续稳定态势，全年没有发生安全事故和环境污染事故，实现连续安全运行3260天。迎峰度夏期间，夏季单日负荷创下了2450万千瓦时的历史最高记录，四台机组同时满负荷运行超过72小时。多种经营产业“造血”能力增强。在主业因政策性亏损的情况下，多经企业不等不靠，积极开拓市场，全年实现收入5.67亿元，实现利润2896万元，在大唐湖南分公司2011年度多种经营考核中，综合得分位列五家火电企业第一名。
与此同时，机组各项运行指标优良，其中#3机组连续运行安全稳定时间超过450天，机组长周期连续运行指标取得突破，在全国213台300MW级纯凝湿冷机组竞赛中，被中国电力企业联合会及中国能源化学工会全国委员会授予300MW纯凝湿冷机组竞赛优秀机组，荣获三等奖，这是我厂在全国大机组竞赛中取得的突破性进展，并且是作为大唐在江南企业唯一获得此项荣誉的企业。
5.深化“两全”管理，促进企业发展上水平
大唐耒阳发电厂的“两全”管理体系创建已有1年多时间。在这一年多的时间里，我们做了不少的工作，也取得了一定的成效。今后，我们应该更坚定不移地深化“两全”管理，优化“两全”工作机制，强化“两全”考核结果的应用，为企业在提高劳动生产率、增加经济效益发挥出积极的推动作用。主要应做好以下几个方面的工作：
5.1坚持推行”两全”管理系统。
好的管理办法离不开好的实施平台。为了实时掌握各部门、员工的考评状态，我们应继续推行和应用”两全”管理系统。通过系统数据，可以及时了解各项考核指标的科学性、先进性和可操作性。同时，通过改进系统操作流程和加强考评人培训，使各级考评人熟练掌握各种操作流程，让考评畅通无阻。
5.2完善三个管理办法。
完善《大唐耒阳发电厂厂领导副职综合考核评价办法》、《大唐耒阳发电厂二级部门及中层管理人员绩效管理办法》和《大唐耒阳发电厂班组及员工绩效管理办法》，使得各种管理办法更加合情合理，更加贴近实际，考评过程和结果有据可依。
5.3健全兑现”两全”考评结果，推动企业发展上水平。
坚持公开、公平、公正的原则，增强员工业绩考核与奖惩兑现的透明度。在这个基础上，探索建立健全业绩考核结果不合格者转岗、培训、再上岗机制。只有坚持兑现结果，管理办法的制定和完善、考核过程的坚持才变得有意义。只有坚持兑现考核结果，才能促使员工改变观念，才能推动企业健康良性循环，使企业在历史的长河中利于不败之地，使企业进一步发展壮大。
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【关键词】企业业绩评价体系 关键指标 设计
业绩评价意义
业绩评价是在一定期间内,科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的评价标准,对员工进行评定,旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性,提高员工工作效率和基本素质。业绩评价使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作业绩评估,了解员工对组织的业绩贡献,为员工的薪酬决策提供依据,提高员工对公司管理制度的满意度,了解员工和部门对培训工作的需要,为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据,为人力资源规划提供基础信息。业绩评价是针对工作业绩进行的评价,应就事论事而不可将与工作无关的因素带入评价工作。管理者充分了解本部门的人力资源状况,有利于提高本部门管理的工作效率。评价过程是公开的、制度化的。对被评价人进行业绩评价的过程,应积极汲取被评价者对评价结果的建议,及时修正评价所出现的问题。
业绩评价体系指对企业的价值构成进行逐级分解,根据系统分析和全面考核的双重需要来设计,包括关键指标评价、能力评价、态度评价,力争成为企业分析和考核业绩情况的重要工具。关键指标评价是通过设置绩效评估指标的目标值,推动企业各项工作的落实执行,关键业绩评价指标是业绩评价体系的核心基础。能力评价的设定是以岗位职责为基准对员工工作表现进行评估,根据各岗位员工完成本职工作所应该具备的各项核心能力,考核员工表现。态度评价是评价员工对待工作的态度和敬业精神,工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁,是员工对某项工作的认知程度及愿意为此付出的努力程度,在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。业绩评价系统的构建是保证评价结果准确、合理的重要因素。
企业业绩评价体系设计
首先,业绩评价关键指标确定。业绩评价关键指标来自于对企业总体战略目标的分解,在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,指标制定过程由上级领导与员工共同参与完成,尽量反映员工工作的直接可控效果,是双方所达成的一致意见的体现。企业应以岗位内容为基础,把握各员工完成本岗位工作应该具备的核心能力,制定有代表性的关键业绩评价指标。制定关键业绩评价指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合,选择对工作业绩产生重大影响、占用大量工作时间的评价内容。设立业绩评价关键指标的价值在于根据组织的发展规划,监测与业绩目标有关的运作过程,及时发现潜在的问题及需要改进的领域,并反馈给相应部门。
如何设计科学的业绩评价关键指标,是业绩考核有效性的一个重要前提和保证。应特别注意分析指标是否能和战略目标相吻合、结果是否能在职责范围内可控,是否能采取行动以提高业绩,是否简单并能被清楚地理解。还要注意指标是否难以操纵,是否能有机地将整个组织联系起来以及是否能量化。把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来引导正确的目标发展,集中测量公司需要,为业绩管理提供了透明、客观、可衡量的基础。注意结合被考核者的工作职责进行提取,指标体系本身既是动态变化的,又是相对稳定的。指标体系可以分解为绝对指标和相对指标,绝对指标更多地以公司内部为对比基准,通常采用一般性的财务指标,如资产负债率、资金周转率、产量、销量等;相对指标通常以竞争市场为对比基准。在绩效管理周期的前期公司各部门进行统一的业绩指标制定工作,通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期考核的基本。在考核周期时间范围内,部门提出指标变化需遵守相关的程序。随着业绩指标变化,应采取谨慎处理的方式。通常部门层面的指标发生变化,需公司考核委员会确认;如部门内部指标发生变化,需公司人力资源管理部门确认。
在制定岗位业绩评价指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式。软指标是评价者对被评价人业绩作出主观的分析,直接给对象模糊评价。应根据被评价人不同,调节硬指标和软指标在整个业绩评价体系中的权重。企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主,企业职能部门员工的考核指标以软指标为主。评价人和被评价人在确定业绩评价关键指标时需要就业绩评价关键指标内容达成共识。权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定,处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也不同。为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作,权重设置应随着不同阶段的工作重点而进行调整。业绩评价关键指标权重通常以跨部门流程图的形式体现,流程描述了整个业绩评价关键指标评价过程,使评价相关人员了解自己在评价过程的作用。
为了全面评价员工工作业绩,除了使用业绩评价关键指标,公司还需要对员工评价期内工作计划完成情况作评估。这是对业绩评价关键指标评价必要的补充。由于工作计划完成情况评分有较大的主观性,公司需要对评分标准进行审核,由人力资源部同评价人共同讨论。企业业绩评价关键指标的设计过程是一个上下级不断反复循环沟通的过程,在业绩评价关键指标制定完成之后,应对其进行检验并对不符合的关键指标重新进行修正。
其次,能力评价与态度评价。能力评价是评价员工在岗位实际工作中发挥出来的能力,其主要针对岗位所需核心能力,评定被评价者所担当的职务与其能力是否匹配及匹配程度。要对企业的战略目标进行初步分解,找出战略实现的关键驱动能力。参照能力评价标准,确定每个核心能力在不同岗位权重分配,通过相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力评价,及时与被评价人沟通,表明该员工获得此评价的原因并做好解释工作。促使员工在岗位职责范围内更好地开展工作,实现公司期望达成的业绩目标。
工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁,是员工对某项工作的认知程度及愿意为此付出的努力程度,在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。工作态度评价可选取影响工作业绩效果的内容。主要评价员工出勤率的高低,是否认真完成任务,是否有责任感,是否虚心好学,做事效率是否高,是否及时准确做工作沟通,是否遵守主管或经理的工作安排,处理问题是否全面周到,是否注重协作,发挥团队精神,经营计划的立案、实施是否有充分的准备以及是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施等。
企业业绩评价工作实施
评价的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容,评价内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。实施评价工作,要求业绩评价者对被评价者的业务有充分的了解,熟练掌握评价的基本原理及操作实务。业绩评价者必须在评价过程中与被评价者进行有效沟通和交流。评价人需要根据被评价人工作具体情况对该员工下年度业绩评价内容进行调整,包括调整员工业绩评价关键指标内容、评价标准、评价流程,以及关键指标评价与工作计划完成情况评价之间权重分配。
具体实施分析。业绩评价小组集成员参加业绩评价动员会,要求小组成员制定并提交本年度业绩评价计划与下年度业绩评价指标调整议案。人力资源部负责确定评价的具体时间及流程安排。由评价人向数据提供方索取考核所需的数据,数据提供方负责向评价人提供硬指标评价所需数据,被评价人提供软指标报告。被考核人向系统提交年度工作报告,工作计划完成情况的自评。评价人与被评价人要进行充分的沟通,在沟通一致的前提下,根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被评价人各项业绩评价关键指标评价得分。依据被评价人工作计划完成情况,对完成情况进行打分,综合被评价人各方面的表现对态度与能力进行打分。对于考核期间不能当面沟通的情况,采用其他的沟通方式,在被评价人与评价达成一致的情况下,将考核结果委托部门业绩管理员。人力资源部根据评分情况将考核结果通知被评价人,确定该员工季度业绩奖金、岗位任职资格评定工作及其晋升与发展方案。业绩评价的结果将与业绩工资直接挂钩,薪酬委员会根据评价的结果,确定薪酬调整的方案。人力资源部在年度业绩评价结束后提交员工调薪提案,确定员工调薪名单与调薪幅度。业绩评价的结果将作为员工晋升的主要依据。人力资源部通过与该员工业绩评价交流了解员工晋升潜力。人力资源部将公司全体员工核心能力的评价结果整理成册,在业绩评价结束后,根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划,对员工能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整,达到开发、利用员工能力的目的。
关键词：业绩考核评价；激励制度；有机结合；自我提升
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
当今社会，经济发展非常迅速，世界经济逐渐一体化，对于企业来讲，在面临着更多机遇的同时，也必须接受更加严峻的竞争和挑战，企业只有拥有雄厚的资金才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。而企业业绩评价，左右着企业决策者能否作出正确的选择，激励制度是企业职工能否调动工作积极性的重要影响因素，业绩评价和激励制度是现代企业管理中非常重要的组成部分，只有对这二者详加研究，进而有机的结合起来才能给企业创造更多的利润。
一、企业业绩评价与激励机制之间的关系研究
现代企业管理中最为关键的核心内容之中就包括有企业业绩评价制度与激励机制，这是企业能否在日渐激烈的市场中赢得一席之地的重要影响因素，是现代企业管理中的精髓所在。企业业绩评价与激励机制同属于企业绩效管理，二者之间的关系非常紧密。企业业绩评价是企业激励制度实施的重要依据，业绩评价不是最终目的，只是为了能够达到更好的业绩水平，企业的激励制度也不是目的，它的存在是为了能够更好的提升企业业绩水平。现代企业管理所进行的一系列活动中，业绩评价和激励是不可缺少的重要环节。只有科学的评价员工业绩，才有可能将激励制度运用到最佳状态，合理的实行激励手段，将企业职工的工作积极性、创造性发挥到最大限度。企业激励制度的前提和基础是企业业绩评价，这二者相互依托，也必须保持一致性，企业组织结构的关键就在于企业的业绩评价、激励制度以及决策过程。如果企业没有形成完善的业绩评价体系，那么激励制度的存在就没有任何意义，反之，如果企业中没有健全的激励制度，那么业绩评价也就无须存在。总而言之，企业业绩评价是激励制度的基础和前提，激励制度使得业绩评价变得更加有意义，同时促进了业绩的改善。
二、企业业绩评价与激励制度的必要性
当前，我国企业的业绩评价中主要是将财务评价作为重心，所选取的评价指标基本上都是在利润额的基础上得出的，忽略了权益资产成本因素，无法将企业的真实价值情况反映出来，同时，人为操纵的范围比较大，容易诱发短期行为。而只有企业业绩评价与激励机制的结合才能实现企业的全面评价和真实反映。
具体来讲，这二者之间结合在一起才能相互促进，重要意义在于企业生产经营工作能够得到改善，业绩能够得到提高，企业通过业绩评价来了解掌握职工的工作情况，通过科学有效的激励制度使得职工对工作业绩不断的改进，可以说，有效的激励制度会使得职工有很大的动力和热情来提升业绩，进而保证企业战略目标的实现。当前企业的业绩考核评价和激励制度正在逐渐的结合，朝着一体化的方向前进，这是人力资源管理的核心，有相当多的企业对此已经给予了非常多的重视，业绩评价和激励制度引起了足够的重视，同时，激励制度还考虑到了企业职工个体之间的差异性，换句话说，企业业绩评价的实行与科学合理的激励制度想结合，配套实施，互相促进，形成一种良性的循环。业绩评价客观反应了职工的工作状态和工作结果，激励制度的实施则是对此状态和结果的妥善处理，在此过程中，业绩评价的结果能够反映企业中的很多问题以及其可能带来的影响，如果忽视了激励制度而只做业绩评价，那么产生的后果会非常严重。所以，这二者必须妥善处理，缺一不可，才能对企业的可持续发展起到促进作用。
三、如何将企业业绩评价和激励制度有机的结合
1.有效的业绩评价是实施激励制度的前提
业绩评价能够清楚的指导企业职工的不足之处，激励制度则是给予职工去纠正错误的动力，也是对业绩评价结果的反馈。业绩评价是企业全面的了解职工的依据和前提。只有这样，与之相对应的行之有效的激励制度才能制定和实施，才能促进职工的不断进步，提高业绩。
2.以人为本，采取多种形式的激励制度
很长一段时间以来，企业的激励制度都只是以金钱为主的物质激励，在一定程度上讲，这也许不是最好的激励方式，不能全面提高职工的工作积极性，所以，采用多种形式的激励制度是必要的。例如，对业绩不错的职工可以适当的授权，用钱、权来共同激励职工，使其能够更好的发挥创造性，为企业发展作出贡献，这种效果是只用金钱激励的方式所达不到的。在企业中最能体现以人为本思想的就是对企业职工分别进行业绩评价考核，针对不同的个体实行不同的激励制度，关键要使得评价者和被评价者二者之间真正的互动起来。
在企业中推出股权激励，恰恰体现了以人为本的思想。当前我国企业的业绩考核评价只是针对的领导层而非企业职工，在这种情况下，企业应该改善业绩评价，将其评价对象转移到全体职工方面上来，同时，将股权激励方式落实到实处，因为股权激励必须在科学的业绩评价基础上才能建立和实施。以人为本的股权激励无论是对职工还是对企业的发展都起到不可忽视的重要作用。股权激励能够使得被激励着掌握企业的部分股权，这是将企业利益、所有者利益以及被激励者利益紧密联系在一起的纽带和桥梁，这样做的结果会使得企业中所有的人为了实现企业的战略目标而努力，降低了企业成本，提高了企业经济效益。
总之，随着市场经济的不断发展，我国企业的业绩评价和激励制度正在逐步完善， 但是必须以企业的实际发展和环境变化为前提，根据不同的企业、不同的个体灵活运用，企业业绩评价和激励制度是非常重要的，且不可替代，企业必须投放更大的精力在这二者上，不断的探寻，找到二者最佳的结合点，真正做到完美的结合，最终为了实现企业的战略目标而服务。
参考文献：
[1]朱小平,刘爽.企业内部业绩评价及激励制度若干问题思考[J].浙江财税与会计,2008.
摘要：本文试图通过对国企业绩评价现状的分析，引入平衡计分卡方法构建绩效评价框架，以EVA 为核心指标完善财务维度绩效评价指标，同时融入利益相关者理论，增进经济目标与社会目标的结合，进而推动企业价值创造、社会公共福利增长以及经济可持续发展的齐头并进。
关键词 ：绩效评价；国有企业；EVA；平衡计分卡；利益相关者模式
一、国企绩效评价系统的研究意义
国企绩效评价系统是指“由一系列与国企资产运营绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体”。科学合理的绩效评价体系对于实现企业经营战略、解决企业所有者与管理者利益冲突、监管企业内部运营、健全企业内部监控制度、客观评估企业经营目标实现状况、确定企业管理人员薪酬计划和提升企业管理水平等方面都起着重要作用。
加入WTO后，国企努力跻身国际市场，伴随而来的是中外企业管理水平的悬殊差距，尤其是在企业绩效管理、绩效评价方面。现行的评价体系在评价指标及其数量的选择、指标权重及标准值的确定等方面存在着一些问题，这样就难以对新经济形势下的国有经济绩效做出客观公正的评价。美国学者贝茨（Bates）和霍尔顿（Holton）(1995)指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，对于实现国有资本的保值、增值，进行绩效的测量和管理，促进国企的健康稳定发展，进行绩效评价体系研究分析具有重要意义。
二、国企绩效评价体系概况及不足
国企先后实施了以下几个绩效评价体系：企业财务通则(1993)、企业经济效益评价指标体系(试行)(1995)、国有资本金效绩评价体系(1999 年颁布并于2002 年修订)、中央企业综合绩效评价实施细则(2006)、2007 年央企EVA试行考核制度（2010年EVA 成为央企负责人经营业绩考核中所占权重最大的指标）。
2006 年国资委颁布的《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》将指标体系与权重分配做了调整，考虑了国企的创新能力与社会贡献，提高了管理绩效指标权重，但也存在一些明显问题，如：指标之间有较大的重叠性且有的指标分子分母计算口径不一致；财务绩效指标划分四个维度并属于同一个层级但指标之间有交叉；没有区分行业、企业规模、发展阶段这些重要的影响因素，采用固定权重进行计算使计算结果的可比性很低；完全忽略了企业的社会责任。这些重会计利润指标的绩效评价方法忽视了权益资本的机会成本，会致使管理者盲目追求利润而不考虑资源的优化配置，最终会影响企业的可持续发展。于是自2007 年起，国资委开始对央企试行EVA 考核，从2010 年始，EVA 成为央企负责人经营业绩考核中所占权重最大的指标。
于是自2007 年起，国资委开始对央企试行EVA 考核，从2010 年始，EVA，亦即经济增加值（Economic ValueAdded）成为央企负责人经营业绩考核中所占权重最大的指标。其计算公式为：
经济增加值=税后经营净利润-资本成本
=税后经营净利润-加权平均资本
成本×资本总额（式1）
其中，税后经营净利润= 营业收入- 营业成本（不包括利息费用）±EVA调整项-所得税。
EVA 的推行有利于国企注重企业价值的创造，关注企业长期的可持续发展；但在实践中也存在以下问题：1.原始数据这个源头问题并不是EVA指标能够解决的，EVA 指标同样无法避免受人为操纵的影响。2.固定资本成本率不利于鼓励企业改善资本结构，未体现股东对处于不同风险之下的企业所要求的不同报酬率。3.EVA 仍然只是从股东角度评价企业业绩，无法考虑其他利益主体的利益，同样无法控制企业业务流程。
综上所述，我国现行国企绩效评价模式存在一些不足，绩效评价必须充分结合我国国企的特殊目标和重要地位，才能推动国企更加健康持续地发展；但其设计思路中的科学性与可行性方面仍然值得我们继承。
三、国企绩效评价框架构建建议
目前主要的绩效评价方法有：目标考核法、KPI、EVA、利益相关者、平衡计分卡等几种模型。由于平衡计分卡是一个开放的体系，具有可扩展性同时考虑了企业价值实现的财务因素和非财务因素，且与企业战略紧密结合，所以可以用平衡计分卡作为框架来构建绩效评价体系。利益相关者模式则将所有关键的利益相关者都加以考虑并作为绩效评价的立足点，降低了企业的经营风险并为企业未来的发展创造一个良好的内外部环境，可以补充平衡模式对企业外部相关利益体分析的不足。所以可以将两者结合起来构建和完善国有企业绩效评价体系，这样为了设计完整的绩效指标体系,有必要在现有股东基础上加进客户、员工、商业伙伴和社区等利益相关者,并且需要拓展股东需要的内涵，加入企业价值的创造评价指标EVA；同时应该将财务指标与非财务指标相结合、结果评价与过程推动相结合，将企业战略管理与绩效评价结合。
在财务指标的基础上重点融入EVA 评价指标，能更好的反映企业为股东创造的价值，能使财务绩效指标更客观全面。财务指标体系主要从企业成长盈利能力、创造价值能力、风险控制能力这三方面衡量。财务维度绩效评价指标如表1所示：
企业的业务流程主要有确定产品或服务项目、出售商品或提供服务、客户售后服务三项，但由于不同的行业在经营流程方面有所差异，这样指标的侧重点在不同行业间也有所差异，为了增强可比性，同一行业可以选择统一的流程评价指标。内部流程指标体系如表2所示：
企业学习及成长能力是企业取得绩效突破和持续发展的推动力量，企业学习及成长维度主要强调员工能力及企业发展能力，通过不断提高员工素质、持续创新能力来推进企业的发展，减少企业经营者的短期行为。企业学习及成长维度绩效评价指标体系如表3所示：我国国企的性质、地位与特征决定了它不仅要关注经济目标的实现，更需要关注一些非经济目标的实现，可以体现在国企对其利益相关者的关注上。在企业利益相关者维度指标体系如表4所示：
在我国国企多年发展改革历程中，企业的业绩评价主要以财务指标为中心，甚至以利润为唯一目标；这个评价体系有助于企业始终将企业整体的战略目标作为核心，把战略转化为具体的、可以测评的目标和指标，通过强调描述策略背后的因果关系，顾客方面、内部流程方面、学习与成长方面评估指标的完成而达到最终财务目标。但该指标体系在实践过程中存在不同行业特点存在差异、四大维度指标权重设计以及EVA 计算过程中加权平均成本的确定、利益相关者相应指标的量化与可比性等问题，未来的研究可以在这几方面进行深入。
参考文献：
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关键词：新厂新制 培训制度 培训积分 考核
近年来，我国电力工业发展迅速，火电主力机组基本为600MW以上超临界、超超临界机组，大容量、高参数成为主流，笔者所在单位为2台600MW超临界机组和2台1000MW超超临界机组。新厂新制是指火电企业的管理由原来的车间管理模式变更为，运行集控制、检修点检制、专业辅控制。运行集控制就是汽机、锅炉、电气的运行专业通过DCS集成控制，一名值班人员要控制三个（或更多）专业的设备；检修由原来的检修模式变更为点检定修模式，是以点检人员为主体的全员设备检修管理制度，可以使设备在可靠性、维护性、经济性上达到协调优化管理；专业辅控制是把原来的化学、除灰、除尘、脱硫等分控的运行专业通过辅控网进行集中管理，要求一名值班人员同时对所有专业设备进行监视管理。此种管理模式下，对工作人员的技能提出了更高的要求，原有的单一专业人才已不能适应新厂新制管理模式，必须成长为复合型人才方可适应岗位。
近年新建大型电站的人员结构基本以新进大学生为主，结合从其它老企业抽调的骨干组成。笔者所在企业，平均年龄只有28岁。这种情况下，如何快速、有效的搞好企业青年员工培训，使新进大学生快速的适应岗位要求成为生产骨干，就成了企业培训工作的重点课题。为了打造出一支高素质的员工队伍，笔者所在企业在如下方面进行了探索，并且作用明显。
一、完善制度建设，加强制度的引领作用
第一，制定了《教育培训体系管理办法》。明确了三级培训网络，落实了兼职培训人员的岗位职责。
第二，制定了《培训管理办法》。明确了培训的目标、计划、原则、要求、内容、方式等。一是按人员的不同类别制定出培训的计划、目的，分层次针对性进行培训。人员类别分为高管人员、中层管理人员、专业技术人员、操作人员、新员工以及管理人员和执业资格的培训。二是明确了培训的原则和要求，确保人力资源培训与企业需求相协调。三是按人员的不同需要，明确培训内容和方式。包括管理实务、学历进修、技术讲座、外出调研、对需考试取得专业技术资格的专业人员进行考前辅导、利用员工手册搞好新员工入职培训、技术等级培训、跨专业培训等。
第三，制定了《首席专家管理办法》、《首席运行师管理办法》、《技师、高级技师聘任管理办法》。使员工的发展不只有行政晋升一条路，从专业发展上提供了新路径，提高了专业人员的工作热情，同时也促进了工作的发展。
第四，制定了《技能竞赛奖惩管理办法》、《荣誉奖励管理办法》，强化了员工在参加技能竞赛，创优业绩方面的动力。
第五，制定了《培训积分管理办法》，明确了员工培训的基本要求，把技术问答、现场考问、异常分析等纳入了培训积分管理。同时对积分完成较好的员工给适当奖励，一定程度上保证了培训的效果。
第六，制定了《岗位资格认定管理办法》。按照新厂新制的人员要求，对员工上岗条件做出了规定。
第七，制定了《职业导师管理办法》。对新入职人员管理明确了导师负责制，新员工的成长，导师要承担责任，新员工的业绩，导师分享荣誉，加强了新员工的培训。
二、建立在线培训积分管理系统
建立在线培训积分管理系统，在功能上实现了：
第一，在线考试。在线积分培训系统含有大量的火力发电试题库，方便的实现了各种考试方式，同时员工也可进入练习模式学习。
第二，课件学习。包括PPT、动画、音频等格式的培训课件，同时，员工自行编制的课件也可上传后供大家学习。
第三，自动记录学员的学习情况，根据不同的标准产生积分。
此系统可以有效融合进集团公司下发的积分培训管理办法的规定，使完成学分的任务成为员工的一项硬指标。
三、与业绩考核有效对接，促进培训工作的开展
制定了《培训考核管理办法》和《培训积分管理办法》与业绩考核系统对接，有效促进了培训工作。
第一，部门KPI指标涵盖教育培训项目。由公司下达部门的培训任务没有合格的完成，在教育培训指标评分时会产生扣分，影响部门业绩得分。
第二，员工KPI指标涵盖教育培训项目。员工个人的学分、培训项目评分、考试成绩反映到此指标中，影响员工个人的业绩得分。
四、充分发挥仿真机的作用
第一，新员工上岗前要达到上机120学时。
第二，运行值每个月的学习班中要有一天专用于仿真机练习。
第三，参加集控值班员竞赛人员，要充分利用自己厂内的仿真机练习，减少竞赛用仿真机的熟悉时间。
第四，在每个值培养出1-2名合格的教练员，负责指导本值的仿真机练习。
五、强化对本厂生产实际案例的学习
以公司自基建期以来主辅机所发生的异常事件为素材，分别编写1000MW和600MW机组异常事件汇编。从今天的角度再度审视事件发生的原因、应吸取的教训和应采取的措施，供全厂生产人员学习借鉴并吸取教训。
六、开展技能大赛，促进年轻优秀人才的成长
企业每年将选择2-3个主要专业进行技能大赛，并通过专业比武的形式，选拔培养年轻优秀高技能人才。
七、开展灵活多样的培训
第一，鼓励员工在《潮电技术》内部刊物投稿，把自己总结的经验通过论文的方式共享。
第二，鼓励员工自主学习，潮电公司制定“中国知网卡”管理办法，方便技术人员从网上下载资料学习。
第三，加强交叉学习。不同部门间交叉讲课，不同专业间交叉讲课，主业与项目部间交叉讲课等。定期进行岗位轮换，安排跨岗位学习。
第四，加强外出调研工作管理。带着任务，带着问题和疑惑去有经验的单位调研，通过向别人学习，汲取他人长处为我所用。
第五，慎重且有针对性地选择外聘专家讲课，提高培训效果。
关键词：银行 基层员工 绩效考核 问题 对策
随着经济的不断发展，越来越多企业在市场中面临着众多竞争与挑战，我国的银行业也并不例外。为了提高竞争力，提高服务质量，吸引更多的客户，银行提出了许多的策略。基本而言，基层员工位于与客户接触的第一线，其服务的质量与效益决定了客户对银行的印象。因此，为了提高基层员工的服务质量与效率，绩效考核机制就被引进。虽然这一机制的使用使得员工工作各方面都得到提升，但是我们也不能忽略其中的问题。论文就从分析银行业基层员工绩效考核办法存在的问题入手，希望能为众多银行业经营与管理者提供可行的经验。
一、我国银行业基层员工绩效考核办法存在的问题分析
基本而言，纵观我国银行业基层员工的绩效考核方式与策略，存在以下几个问题：
1.绩效考核标准的制定忽略了银行员工的岗位
总的来说，银行业基层员工可分为销售、运行与专业三种类型，这就决定了虽然都从事银行业工作，但是工作的内容与性质不尽相同。但是通过调查分析可以看出，现阶段银行制定的绩效考核标准却忽视了这一特点，这就导致了绩效考核的效果与理论依据有所出入。
2.现阶段所采取的绩效考核办法对基层员工工作的关注点产生了误导
众所周知，现如今银行业对基层员工的绩效考核办法很多都是实行打分制。虽然这有助于提高员工工作效率，改进其服务态度，但是考核的最终结果更多的取决于银行主管以及客户群体的认同。这就导致了一些基层员工过分注重与银行主管与群众的关系，而忽略了真正工作的内容。也会对一些人际关系方面有所欠缺的员工产生消极影响。
3.绩效考核方法缺乏一定的科学性
在银行业中，对基层员工的绩效考核所采取的方法一般以定性指标为主要依据。这样一来，银行主管只注重员工的工作业绩，而忽略了其思想品德与行为、工作能力等方面的表现。另外，对于基层员工的评价，也会导致前文所述的情况，可能出现根据关系进行打分评价的状况，在印象、关系方面产生不同的结果，其最终结果有失公平性。
二、改善银行基层员工绩效考核办法的几点建议
1.科学合理的规划银行员工作业
针对前文所提及的情况，银行应该重新规划员工的业务种类与流程，重新考虑流程中的增值作业以及非增值作业，将原先无用的一些非增值作业剔除。需要注意的是，在对业务种类进行划分的时候要保持一个合理的度，既不能范围太大也不能过分细致。在这样的基础上，可以将基层员工从事的相关作业流程与步骤整合成一个整体的逻辑作业。同一工作性质的员工将会仅负责相应的作业，承担固定的责任。银行就可以根据员工是否落实工作责任进行业绩考核。为了便于考核与管理，银行必须对每一员工进行编号，随后通过特有的信息统计记录系统将员工业务工作完成的效率、质量进行统计。
2.利用平衡计分卡，综合定量和定性指标
平衡计分卡的优势在于综合了定量与定性指标，从财务、客户、学习成长以及内部运营几个方面对员工进行考核。银行基层员工仅仅对银行业务的某一流程负责，从平衡计分卡方面考虑，其财务指标仅仅涵盖了员工从事某一特定工作的定量指标类型，其业绩考核的标准就仅仅涉及到工作质量、工作效率与业绩等。而定性指标则包括客户、学习成长以及内部运营三个方面。这样，通过客户对员工工作满意度打分，银行员工之间互相打分、银行主管对员工工作、专业技能的掌握以及提升进行打分等，就能对员工的绩效就行科学有效的统计。需要注意的是，即使根据平衡计分卡的框架内容，绩效考核也不是一成不变的，应该根据银行业务和推出的产品即使调整。
3.针对不同员工工作类型确定考核指标
前文提到，银行员工工作类型可划分为运行、专业以及销售三种。因此银行需要对于这三类员工制定相应的考核定量标准。运行类员工工作指标由服务时间、客户
诉量以及工作时差错率组成；专业类则包括销售业绩以及业务操作的工作量；而销售类员工主要负责销售，所以销售量是其定量考核的主要指标。确定每一类员工工作类型及其考核定量标准后，还需要以科学的方法进行计量。否则即使正确划分归类每一工作类型也毫无意义。
4.建立每一员工的平衡计分卡，并合理制定积分权重
前文提到，对于基层员工的绩效考核可以综合定性与定量两种指标。鉴于定量指标易于量化，因此可以为每一员工建立平衡计分卡。对于定量指标来说，因为可以提现基层员工工作的特点，方便量化，因此可以根据多劳多得或者营销收益的理念；而定性指标具有普遍性，适用于从事不同岗位职责的员工。对于定量与定性指标的权重问题，也需要慎重考虑。一般来说，定量指标的性质决定银行在设定其权重时，可以适当提高，而定性指标也并不能因定量指标的提高而过分下跌。基本而言，定量与定性指标的权重可以以6：4的比例进行设置。
总结：
综上所述，只有充分认识到现阶段我国银行业基层员工绩效考核方法所存在的一系列问题，才能针对这些问题提出相应的解决对策，以便真正发挥绩效考核机制的重要作用。另外，银行业的经营管理者也需要综合考虑各方面因素，从基层员工基本需求出发，真正制定能够激发员工积极性的绩效考核办法与机制，才能激发员工工作的积极性，从而提高银行的服务质量，增强竞争力，在日益激烈的市场经济中站稳脚跟。
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