时间：2023-06-21 08:57:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工厂的绩效考核方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
xx年，企业管理科在厂党委、厂部的正确领导下，在各部门的大力支持下，认真贯彻落实公司工作会议和厂职代会精神，紧紧围绕厂部工作的总体思路和工作重点，认真履行企业管理科各项工作职能，进一步转变工作作风、改进工作方式，不断创新与改善，较好地完成了各项工作任务。现将今年工作总结汇报
一、今年主要工作开展情况
（一）创新管理工作
1、不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我们更加注重创新与改善的有机融合，一是将《管理创新活动实施办法》和一年一度的《群众性性质量管理活动方案》优化整合，重新修订成《创新与改善活动管理办法》，进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核，同时每半年组织一次改善成果评比，不断激发员工创新与改善热情，有效保障组织目标的实现。
2、强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训，为切实提高各级人员对创新管理的认识及成果选题、成果材料撰写水平，×月×日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作，截止×月底，全厂共申报管理创新课题×个，经审核筛选向公司申报了×个课题；经审核立项改善项目×个。三是注重过程跟踪辅导，对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案，按照实施方案职能部门进行跟踪辅导，目前各个课题和改善项目都在实施之中。
（二）绩效管理工作
1、进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告，组织对厂部年度目标和主要工作、重点工作进行分解，制订了《xx年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》，明确了各项指标考核评价方法，建立了部门关键绩效指标（kpi）及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法，对部门目标任务进行分解，制订内部员工考核方案，组织了员工绩效考核的实施，并根据一季度员工考评情况，督导各部门进一步修订完善员工考核方案。
2、加强督导，逐步提升绩效管理体系运行质量。一是一如继往开展部门绩效规划的辅导，每月对提交的部门绩效合约进行审核，发现问题及时反馈、辅导，尤其注重绩效目标的描述，以提高各部门工作计划的可行性和充分性，为部门绩效目标有效达成提供支持。二是强化执行力的考核，一方面将年度重点工作按实施进度纳入月度合约，另一方面对各种会议部署及领导和职能部门布置的阶段性和临时性工作，由职能部门以纪要、专项工作计划等形式明确工作任务、目标要求和责任部门，作为补充合约，按每项×%的权重纳入责任部门当月绩效考核。三是每月组织召开绩效考评分析会，总结分析绩效目标完成情况，查找影响绩效的薄弱环节，提出改进意见和建议。四是对改进措施的落实情况组织督查，定期反馈和通报。通过月初、月中、月末督导，强化了部门工作的执行力，确保改进措施的有效落实，部门工作绩效得到逐步提升。
（三）对标管理工作
1、完善对标指标体系。一是对标指标以国家局的创建优秀卷烟工厂指标体系为内容，分为效率指标、质量指标、成本费用指标、实物消耗指标、节能减排指标等×项一级指标，细分为全员实物劳动生产率、卷包设备有效作业率、卷烟产品质量监督检测市场抽检合格率、卷烟焦油量加权平均值、单箱制造费用、单箱管理费用、单箱烟叶消耗、单箱嘴棒消耗、单箱卷烟综合能耗、化学需氧量等×项二级指标。二是紧紧围绕厂部工作思路和年度工作重点，认真分析、查找制度和流程上的缺陷，寻找管理上的短板，针对管理中的薄弱环节，找准工作突破口，结合管理创新课题确立了一批管理性对标项目。三是选取行业xx年生产规模在×万箱以下的×家卷烟工厂中的最优水平为标杆，设立对标目标值。力争通过不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，推进我厂对标工作上水平。
关键词：绩效考核评价体系；集团公司；构建；实施
经济的发展，为企业带来了巨大的发展契机。无数企业进行兼并、扩张，逐渐向着集团化方向转变，提高其生产能力。也正是由于这种转变，使各大公司的经营目标不再专注于经济利润的增长，将目光更多的投向了企业综合竞争实力的提高。绩效考核评价作为企业绩效管理的主要手段，能够保证管理者对于企业进行一定的了解，正确处理员工与企业之间的关系，帮助企业的发展壮大。
一、集团公司绩效考核评价的特点
（一）整体性
整体性是集团公司绩效考核评价的典型特点。整体性强调在进行企业管理时，将企业的各种发展元素看作一个整体，对其进行整体把握。如果企业依然采用简单的评价体系进行管理，就会造成很多员工只片面追求效益而忽视质量，甚至因为追求利润而缺斤少两、弄虚造假。这样的情况，只有在片面上是对企业利润的增加，而从整体上把握，它只会是对企业声誉的影响，影响企业的竞争实力。
（二）层次性
目前，随着企业经济规模的不断扩大，分部分公司的情况已经是企业集团公司主要的组织形式。因此，大多数集团公司都展现出“总部—分公司—工厂”的主要层级结构，以此使得企业在一定层级上对公司进行整体把握。[1]这就决定了集团公司绩效考核评价的层级性，主要有总公司绩效考核评价体系、分公司绩效考核评价体系以及工厂绩效考核评价体系，甚至更多层级。
（三）管控性
通常来说，绩效考核评价体系主要是在期末对于企业的经营效果进行评价的体系，一般不能对企业的发展进行合理的掌握。而集团公司的绩效考核评价体系，使母公司能够及时了解分公司的经营状况，使其能够更好地管控子公司，并且对子公司的经营活动进行激励，促进子公司的经济利润提升。因此，集团公司的绩效考核评价体系是一个整体，母公司对于子公司的管控长期贯穿于集团公司管理的体制之中。
（四）战略性
集团公司绩效考核评价体系的战略性主要体现在两个方面。一是对企业整体发展方向的掌控，根据企业的总体发展目标，保证企业的平稳较快发展；二是对于分子公司的控制，使其与母公司的发展战略相同。因为，在子公司的发展过程中，其关注的层面不如母公司全面，片面的注重企业的利润的提升。
二、我国集团公司绩效考核评价现状
（一）研究指标多，系统研究少
在企业进行绩效评价时，过于注重使用什么样的指标对员工的绩效进行评价，却忽视的评价的重点与难点。因此，就造成在企业进行绩效评价时，设置了过多的评价指标。绩效考核评价体系只是企业集团进行管理时采取的小部分手段，而不应该使用大量的篇幅对其进行设置。因此，过多的研究指标设定会为企业的评价体系带来很大的负担。将业绩评价、指标分析、奖惩手段等相结合，而不是注重于单一研究指标的认定，从整体把握企业的发展发展方向，才能使绩效考核评价体系更好地为企业集团服务。
（二）财务指标偏多
随着企业发展的多元化，企业的评价体系不再片面强调企业的财务指标，而应该加那个更多的非财务指标作为评价的主要因素。因此，虽然财务指标确实为企业经营评价的主要方面，但是却不能将其片面的扩大，因为其不能包含企业所有的发展体系。
（三）下属公司考核过多
目前的集团企业大多数将绩效评价的总体落实与子公司，而不是真正站在企业集团总体角度客观的评价企业整体的经营效益。这就导致在企业集团发展过程中，对下属公司考核过多，而对母公司本部的研究过少。导致在进行绩效评价时，评价方法与手段等不能立足于整体，使其评价效果大打折扣。
（四）理论研究过多
我国的绩效评价体系主要来源于国外的管理理念，我国自身对其管理方法的研究还不透彻。由于国内外思想观念、历史文化等多方面的不同，导致在绩效考核评价建设时过于照搬外国的管理思想，而缺乏了本国的管理特色。因此，我国目前的绩效考核评价体系理论研究过多，而实践研究过少，不能强有效地适应我国集团公司发展的现状，还需要不断的对其进行研究改善。
三、集团公司绩效考核评价体系的构建
（一）构建原则
建立一套完整的集团公司绩效考核评价体系，是保证我国企业集团发展的重要手段。在集团公司绩效考核评价体系构建时，要遵循目标性原则、系统性原则、合理性原则、可行性原则与比对性原则相结合的管理体系。结合企业集团内部的发展需求以及外部因素等多种原因，制定一套适应集团公司发展的集团公司绩效考核评价体系。目标性是指在体系构建时能够充分体现企业集团的目标，以其为出发点，综合建立考核体系；系统性原则是指在集团公司绩效考核评价体系构建过程中，要充分对各种指标之间的关系进行了解，同时结合平衡积分卡中的几点要素，将其看为一个整体，明确的展现各项指标的要求；合理性原则便是指在体系构建过程中，要能够合理地体现各项指标之间的相互关系，以及其对于企业整体发展的影响。只有通过理论与实践相结合的方法，才能使指标数据更具有说服性以及合理性；可行性要求体系的构建适应企业集团的发展，采取准确实际的数据作为标准，综合实地调查、问卷调查等多种方法，保证构建数据的准确可行；比对性原则要求企业要与同行业、同地区之间的企业经营效益进行对比，制定适应的管理体系，维护数据的可行性。
（二）构成要素
集团公司在进行绩效考核评价体系建立时，要充分结合理论知识与生产实践，并结合平衡积分卡的相关知识，从财务指标、客户方面、内部流程方面以及学习和发展层面综合制定绩效评价体系。财务指标主要是企业的盈利能力、偿债能力以及成本管理能力等不同方面，对于企业的财务指标进行监督，比如资产负债率、净利润增长率等指标，从财务角度制定出一项最适应企业集团发展的管理体系；客户方面是指怎样在发展过程中留住老客户、吸引新客户，不断为企业提品销售渠道，增加企业利润。主要的技术指标有客户增长率、顾客满意程度等指标；内部流程方面便是企业管理需要重点关注的问题，什么样的工作流程是最适应产品生产以及销售的，怎么样的市场营销策略能够吸引更多的客户；学习与发展层面强调企业积极借鉴国内外先进的管理方法，并且能够通过自身的管理经验找到适合本企业发展的方向，而不是全面照搬照抄。主要技术指标有员工晋升率、员工满意度等。
（三）类型划分
从绩效考核的内容来看，可以将绩效考核评价体系分为品质主导型、行为主导型与效果主导型。品质主导型主要强调员工的品质，以及工作的完成效果。因为要高质量的完成工作，对于员工的能力提出很高的要求；行为主导型强调工作的内容，重点关注工作的过程，而不是工作的结果；效果主导型便是更加关注该事情完成的结果，做出了什么成效。
四、集团公司绩效考核评价体系的具体实施
（一）充分重视绩效考核体系的建立
企业在管理中要充分重视绩效考核体系的建立，正确梳理绩效考核与绩效管理之间的关系。制定适应企业发展的绩效考核体系，正确评价员工的工作能力与工作成果，并制定相应的奖惩制度、定期培训以及不定期考核制度，加强企业管理层与员工的交流，激励员工的工作积极性，使每一位投入到工作中来。
（二）坚持以人为本原则实施
员工是企业的灵魂，是企业发展的主要推动力。集团企业在进行管理中，必须要坚持“以人为本”原则进行工作实施。切实把握每一位员工的工作能力与工作需求，调动其工作的积极性，以员工为中心，综合提升企业的竞争实力，为实现企业的整体目标提供强有力的保障，促进企业与员工双方的发展。
（三）全面优化人员薪酬制度
全面优化人员薪酬制度的主要要求是建立企业完善的薪酬管理体系，采取合理的薪酬管理体制促进员工的生产积极性，是企业实现经营目标的主要手段。薪酬制度规定员工的工作能力与薪酬水平正相关，这就从整体上监督集团企业员工整体，发挥自己的实力来获取自己应得的工资。人员薪酬制度要根据企业人员能力、工作性质等多种方面综合制定，实现企业集团公司整体的优化发展。
五、结语
经济的发展对于集团企业来说是一把双刃剑。怎样把握住这种发展契机实现企业的发展目标，是企业的管理者需要重点关注的问题。集团公司绩效考核评价体系能够充分把握母子公司之间的评价管理，从整体上对企业的生产经营进行监督管理，处理好众多子集团与其本部的关系。而对于其不足之处，企业的管理者也要不断吸取经验，并结合本企业的发展实际，对其进行合理的改革与完善，使其更好地为企业集团服务。
作者:杨中安 单位:汶川羌禹投资发展集团有限责任公司
参考文献
[1]刘辉.集团公司绩效考核评价体系的构建与实施[J].中国市场,2016,24:167-168+185.
销售人员的销售动作主要有：与专家沟通、参观工厂或样板工程、重点人物攻关、摸清招标公司信息、关键人物信息及决策流程。形成交易，主要目的有：签订合同、履行合同。实现上述目的，销售人员的销售动作主要有：捕捉成交信号、组织投标、签订合同、合同执行、完成交付及收款。在熟悉了销售人员的主要工作之后，绩效考核的指标设计就更有针对性，但在实际操作过程中仍存在各种各样的问题。
二、工业企业销售人员绩效考核常见问题
销售人员绩效考核的主要目的是完成工业企业年初制定的销售目标，但根据考核方式不同，可采取过程考核与结果考核两种方式。通俗地讲，过程考核关注的是销售人员销售过程中的关键动作是否到位，这种考核方式的思想是“过程正确结果一定正确”；结果考核关注的是销售人员结果指标的完成情况，比如：销售任务完成率，这种考核方式的指导思想是“只关注结果完成情况，过程不作为重点关注对象”，两种考核方式导致考核指标设置有所差别，多数存在以下问题：
（一）考核指标设计的不科学
1、指标过多。销售人员的考核指标有：销售额、回款额、应收款金额、费用率、新产品销售量、新市场开发数量、大客户开发数量、销售管理工具使用情况、客户关系发展等等，有些公司销售人员的考核指标甚至高达10项以上。2、指标无法量化。除了销售额、回款额等可量化的指标外，其他指标，比如“新市场开发数量”如何界定？是新市场实现零销售？还是新市场销售增长率迅速提高？3、管理工具操作复杂。销售人员日常应用的管理工具，比如报告、报表、工作计划等，操作起来比较复杂，即使借助于CRM系统，也是项工作量的大的工作，每天占用的时间约1～1.5个小时。
（二）考核指标对销售促进效果不明显
1、销售额无太明显增长趋势。考核指标设置的不科学将直接导致销售人员工作目标不明确或者与总体销售目标不一致，这就影响总体销售目标实现。一般的讲，公司总体销售额制定后，将会层层分解到每个部门，最终由每个销售人员承担，考核指标设置的目的就是不断地督促或引导销售人员去完成销售任务，但多数企业考核指标的设置偏离了初衷，导致对销售额无明显的促进作用。2、销售人员技能无提高。考核指标一方面是企业考核的，另一方面是销售人员要做的，指标设置实质上对销售过程关键点的控制，如果销售人员完全按照考核指标工作，其销售技能会不断提高，成为一名优秀的销售人员。但指标设置的不科学，将无助于销售人员提高技能，反而会造成误导。3、销售人员无紧张感。考核在一定程度上发挥着负激励作用，如果达不到考核指标要求就要受到惩罚，销售人员更应该对指标了如指掌，随时关注自身指标的变化。
三、改善工业企业销售人员绩效考核管理的建议
绩效考核的核心工作就是抓住本质，然后控制关键点，一般遵循的原则是：简单、有效。简单可以使销售人员不反感，确保真实的沟通，有效才能确保目标的完成，无效的考核方法将成为形式，浪费资源。
（一）转变思想，将考核观念转变为辅导观念。
指标设置者要转变思想，抛弃绩效考核就是惩罚人员的观念，而是要将考核指标作为工作的标准，发挥作业指导书的作用，这样在进行指标设计时才能充分考虑被考核者的感受，将来也容易推行与实施。
（二）简化KPI内容。
绩效考核核心的内容是对过程关键点的控制，既然是控制关键点就可通过KPI形式呈现，对每类销售人员设置不同的KPI指标，以帮助其完成目标。但设计者要根据不同的业务阶段和不同水平的销售人员设计不同的KPI指标，切忌统一化、形式化。
（三）固化绩效考核工具。
科学的考核工具是经过长期的实践和反复的修改而设计出来的，一经使用就要求相关的资源配套，同时要固化下来，这样才能使被考核者的行为固化，正确的固化的行为将大大提高成功的概率，所以不要随意变动绩效考核工具，但可以在其基础上适当的变动。
（四）加强过程指标的监控与管理。
东莞一间五金厂刘老板大吐苦水，按目前工资水平，企业已在亏损边缘，再上调工资就只有关门。
相信有刘老板同样处境的工厂在珠三角比比皆是。
工厂不涨工资留不住人，涨了工资要关门？这似乎是一道难以破解的难题。
中小企业有没有涨薪空间？造成企业“两难”的根源又是什么？
笔者专注工厂管理咨询十年，其实中小企业不仅有涨薪空间，甚至可以说利润提升的潜力相当大。而之所以在材料上涨、人工上涨面前企业面临生存压力，就在于企业原始、粗放的管理模式。
东莞一家家具企业，2003年销售额为1.8亿元，净利润3300万元，2004年销售额达2.54亿元，净利润只有430万元，2005年销售额达到3亿元时，企业却亏损50万元。该企业的遭遇警示我们不要掉入“规模不经济、越大越不赚钱”的陷阱。
大量中小企业靠资金、设备、人员、技术的高投入、高消耗方式，实现快速扩张，规模快速壮大时，其管理粗放、浪费严重的缺陷暴露无遗，利润率急剧下降，甚至亏损，没有涨薪潮，这些企业也难以为继。
中小企业到了“升级换代、提升管理”的时候了，而向管理要效益是企业必由之路。如何降低成本、提升效率？
笔者针对企业普遍存在的六大问题给出六种管事方法，而核心就在“控制”。
1.限制选择法。
很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，企业大量时间和精力放在返工和纠错上，大大抬高了企业成本。随意、粗放、自由选择必然导致错误、成本、低效。通过限制让员工按规定做事，令其随意性和粗放性受到控制。
2.横向控制法。
针对“依靠领导做管理，管理成本增高、细节失控”，利用横向控制让平级部门之间、前后岗位和工序间建立管理与被管理关系，让非领导层的管理者和一线操作工既做事又做管理，既调动员工积极性，又解放了领导层，降低管理成本，提高效率。
3.三要素法。
针对“有人做事，没人管事”，实施三要素控制：标准（怎么做）、制约（谁检查）、责任（担何责）。也就是说，事情怎么做必须要有标准，要有规定，要有人检查、形成监督和制约，最后事情做得好坏一定要追究责任。
4.分段控制法。
现在企业流行的绩效考核为什么效果不大，流于形式？就在于它的控制时间是按月考核，时间单位太长。有效的考核不仅要有月考核、周考核，还要按日考核。“日事日毕，日清日高”，单位化小，控制更好。
5.数据流动法。
针对“凭感觉做决策、靠经验做管理”通病，帮助企业养成凭数据做管理的习惯。
企业大量的表单和数据不起作用，最重要的原因是人们不喜欢与表单、数据打交道。要将企业数据系统、表单系统建立过程，视为对管理人员尤其是经验型管理人员改造的过程。表单循环流动，业绩自然受控。数据系统建立和有效发挥作用，为生产计划控制、成本控制、绩效考核创造了良好基础。
6.稽核控制法。
企业不缺制度、不缺流程，就缺执行。针对企业“只重方案、不重执行”的弊病，建立稽核机制。
稽核控制法是提升企业执行力非常有效的方法。所谓稽核，就是反复检查。企业要成立专门的稽核部门，不仅对推行的流程、制度、会议决议进行稽查，更要对生产任务的达成进行以天为单位的稽查。管理大师张瑞敏说：管理是一项笨功夫，没有一劳永逸的方法，只有深入细致地反复抓、抓反复，才能不滑坡、上档次。
关键词： 绩效工资； 优越性； 弊端； 应试教育
中图分类号： G47文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）02-0180-01
在教师系统推行绩效工资制度，“坚持多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜，妥善处理各种关系，积极稳妥做好工作”。教育系统实施绩效工资制度，预示着一个新的工资时代的到来。 绩效工资由四部分组成：基本工资，年龄工资，岗位工资，奖励工资。推行四部分的工资形式能否让各层次的教师满意，推行科学的绩效考核为基础的这项制度能否在这个教育制度系统发扬光大？这些都是我们该思考的问题。当然，绩效工资制度有着优越性的一面，也有着许多的不足之处，还有待我们一起去完善。
一种工资制度的推行，国家一定经过无数次试点实验。“存在即有理由”，绩效工资制度的推行一定有比传统工资制度有更大的优越性。
一、绩效工资的优越之处
1.由于将个人的收入与其本人的工作绩效直接挂钩，因此会鼓励教师更加注重教学质量的提高，会更加集中精力辅导学生，提高其学习成绩。只有学生平均分数与班级评比名次的提高才会促使教师的业绩工资跟着提高，而业绩工资的提高则能更进一步客观反映教师工作能力的差异，从而使绩效好的教师得到更多的奖励，绩效较差的老师也会不断改进自己的教学方法，提高自己的教学水平，有利于提拔工作能力强的老师。
2.严格地说，长期的绩效工资体系是一种改进教师工作能力的有效方法。俗话说：“成功，贵在坚持，贵在持之以恒。”因为真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励，而是一种长久的奖励制度。因此教师可以放心、大胆地去设想，去合理规划自己的长期目标，一步一步地做到尽善尽美，而不是时时担心自己做白工而感到不值得。相反，这样反而会激励教师不断创新，不断挑战自我，最终使自己的能力提升一个档次。而学校也稳定了人心，能够有足够的人才储备去创造学校的业绩，提高知名度。
3.绩效工资制度的实施让那些懒散惯了的教师不得不转变工作态度，一心一意扑到工作上来，在一定程度上提高了学生的成绩。
二、绩效工资推行面临的主要问题
（一）教师的工作量和教育绩效难量化，难考核
绩效工资的终止在奖优罚劣、奖勤罚懒，建立起多劳多得、优劳优酬的分配体制，而事实上教师的工作很难标准化和量化，而教师的真正绩效、价值也很难一时评价。一个好教师对学生的影响或者教学效果，也许几年或者十几年后才显现出来。长期机械操作，使教师按部就班，导致功利性地只做量化范围的工作，会使教师之间的关系紧张化，窒息教师的创造性，使教师在一定程度上变成了教育的纯粹工具，最终恐会损及教育自身
（二）学校在操作过程容易削弱绩效工资的激励效价
我们这里，很多学校在绩效考核操作时，出于差距太大不利于和谐稳定考虑。实际上直接受工作表现或实际贡献影响的奖励性工资份额通常不足30%，甚至仅5%-15%，在一定程度上降低了奖励性工资的吸引力和效价，制约了绩效工资的实际效果。
（三）教育实行绩效工资只能使应试教育愈演愈烈
我们都很清楚，中国目前虽然在提倡素质教育，但是在事实中，应试教育却从来是排头兵，虽然人人都知道素质教育的重要性，但是到了学校，千言万语说到底还是考试成绩最是硬道理，有领导说，其实，考试成绩好也是素质，这个我们不否认，但是我们学生的素质似乎是只有考试这一样了。实行了绩效工资以后，教师们更加清醒地知道，分分分是学生的命，分分分更是教师的宝，既然教师的职称，奖励，工资都和学生成绩有关，那么在对待学生的学习上没有任何一个老师敢掉以轻心，他们明争暗斗，几乎用尽所有的方法来提高学生的成绩，于是抢其他“副课”，挤占学生课余时间，节假日补课，送学生到补习班几乎成了每个学校的，每个教师的神圣使命。然而最苦的却是学生们，他们除了把自己的所有时间和精力牺牲到无穷无尽的文化课学习中去，哪里还有更多的精力用到其他素质上呢？本地区自从实行绩效工资后，无论是农村还是城市的学生，我突然发现许多学校学生的作息时间都比以前发生了很大变化，走得早了，回得晚了，睡得也晚了。当我们大部分教师在为“奋斗”绩效工资的时候，又何尝看到他们的学生们，承受着比以前更加沉重的学业负担呢？前几年刚要求，为学生们减下去的学业负担，因绩效工资的实施又重新加了回来。
（四）不太适合教育系统自身的规律
教育系统不同于公司和工厂，学生不同与工厂的产品，教师不是工厂的工人，教育必须按照自身的规律来进行，因为我们面对的是人啊而不是机器，用管理车间的办法来管理教师和学生，那样虽然是有了明显的绩效了，但是却把人性慢慢的葬送了。
拿中小学教师的教学绩效来说，如何评定就是个难题。教育的绩效往往不能够马上体现出来，要评定绩效，最后只能与学生考试分数与班级评比名次等挂钩，而这有违素质教育的方向。素质教育的绩效是学生的素质，这不仅需要很长时间才能体现出来，也不是某一个老师的业绩。在素质教育的前提下，客观公正评价每一位老师在每一期的绩效，几乎是不可能的。绩效评定如果缺乏客观公正的标准，最后往往变成了校领导说了算。
总而概之，实施绩效工资制度的基本目的在于更好地激励教师的工作热情，更好地选拔优秀的教师，提高教学质量。而作为一种新制度的出炉，其背后必定经历许多的坎坷与挫折，也必定会出现欢呼与唾骂，这是无法避免的，因为这种制度涉及到个人的切身利益。当然，我们唯一能做的就是站在客观的角度来评价绩效工资制度真正存在的意义与价值，正确的决策往往是在别人的唾弃中不断折射出光芒来得到别人的认可的。同时，要想获得真正的认可就必须根据学校的实际情况来进行积极探索，创新绩效考核的机制和方法，规范考核程序来尽量完善考核载体，做到公平、公正、透明，充分发扬民主，增强绩效考核工作的透明度与考核结果的公信力，这也将是捕获人心的有效手段。
任何一种制度的推行，从推行到被众人接受是一个漫长的过程，推陈出新必定有困难，有挫折。但是，一种制度的推行，必定有它存在的理由，必有其传统制度无法比及的优越性。我们相信，绩效工资制度的推行必定引起教育系统考核制度与工资制度的创新，在不偏离其根本宗旨的前提下，中国的教育事业必将上一个新的台阶。
参考文献：
关键词：工厂包干 成本控制 绩效考核
一、前言
近几年，受国际金融危机和房地产的影响，中国宏观经济持续下滑。企业作为市场主体，面临的竞争越来越激烈。企业竞争的加剧，直接导致企业利润的下降，甚至使一些企业破产，退出市场。如何在市场竞争中取得一席之地，成为企业必须要思考的问题。企业的竞争战略主要分为成本领先战略和产品差异化战略。一方面，差异化产品的市场占有率较低，对民营企业来说，仍以普通产品为主；另一方面，无论采取何种战略，成本一旦失去控制，企业也就失去了竞争优势，因此企业只有不断加强成本控制，才能提高企业的市场竞争能力和获利水平。
二、成本控制
对于成本的定义，有广义成本与狭义成本之分。本文在研究过程中所使用的成本概念，主要是指狭义成本，即笔者所在企业生产经营活动所发生的各项实际消耗费用的总和。
成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标能够实现的管理行为。
企业成本控制活动贯穿于整个企业经营活动的各个阶段，其中包含了事前控制、事中控制、事后控制三个控制阶段的主要工作内容。成本控制方法有很多，针对企业不同的时期和部门应该采取不同的成本控制方法，同时将其与员工绩效挂钩，这样才能调动所有员工的主动性和积极性，从而进行全方面的控制。采取何种控制方法的关键是“控制”。何为控制？即成本控制主体能一定程度上决定该成本费用的发生。
三、H公司工厂包干案例
（一）背景
H公司是一家1999年成立的民营制造企业，其主要竞争优势是生产过程控制，但仅靠生产过程控制，成本下降存在瓶颈。2008年公司试图引入新的成本控制方法――全面预算管理，但是由于民营企业基础数据薄弱，信息化水平低，且产品处于卖方市场，使得销售预测不准，不能较好完成全面预算的编制，于是2008年公司开始实施ERP并成功上线，通过四年的数据积累，2012年开始实行工厂费用包干。
H公司将生产成本的费用进行详细分解，绩效管理部门、工厂和财务部等部门根据工厂是否可控的原则确定包干的费用项目，然后根据历史数据核定吨包干费用，并配合其他安全生产及管理指标确定包干方案。
（二）包干内容
（1）H公司将承包期工厂制造费用以每吨一等品0.5万元结算金额由工厂承包。制造费用包括：直接人工费用、能源、备品备件消耗、福利费、间接材料、劳动保护费、修理费、办公用品费、办公费、咨询费、职工教育经费。
（2）原辅材料：工厂以吨产品原料消耗≤1吨为标准，超出标准部分按原材料年平均单价计算，其中20%由承包工厂承担。
（3）工厂范围内发生事故直接经济损失、因工厂责任造成客户索赔补偿金额及退换货的运输费用，由承包工厂承担，从承包制造费用中扣除。
（三）包干奖惩
工厂承包盈亏（万元）=实际一等品量（吨）×0.5（万元/吨）-工厂实际制造费用（万元），工厂承包盈余按比例留给工厂作为员工年终绩效奖金。
（四）包干结果
实行包干的工厂当年节省制造费用50%左右，员工当年奖金增长幅度较大，较大程度的提高了员工的积极性。
四、工厂包干的关键
（一）包干费用范围的确定
包干费用的范围至关重要，要保证包干费用是工厂可控的，尽管制造费用范围较广，但是很多都不是工厂可控的，如H公司的环保投入费用，是由公司安全部归口管理，而安全部是独立于工厂的部门，因此环保费不纳入包干范围；又如H公司的原材料采购单价是采购部可控的，因此包干时只针对吨产品原料消耗，而不是总金额。企业的管理模式各异，因此要结合本公司实际情况确定包干费用范围。
（二）吨包干费用的确定
核定包干费用范围后，接下来要根据历史数据以及承包期的实际情况预测包干费用金额，并计算吨包干费用。吨包干费用制定是否合理直接决定了工厂的积极性。吨包干费用偏高，则起不了降低成本的作用；吨包干费用偏低，则挫伤员工的积极性。
（三）包干费用的归集
包干方案制定后，财务部要做好包干费用的归集工作，不能漏记、错记、多记，同时在费用归集时要遵循一贯性原则。
五、工厂包干的应用
工厂包干作为成本控制的一种方法，事前制定吨包干费用，事中工厂自主控制和相关部门监督，年终将盈余作为绩效奖励给工厂。它将工厂视同独立的责任中心，由其独立运营。它具有可操作性。
首先，全面预算尽管涉及面较广，但是忽略了民营制造企业普遍存在销售预测不准的情况，但是工厂包干避免了销售预算的影响。其次，这种方法使工厂全员参加，调动了员工的积极性也降低了工厂的生产成本，在提高公司利润的同时也提高了员工工资，实现了企业和员工共同利益。
参考文献：
[1]汪海洋.S电梯公司成本控制研究[D].2010
依据笔者近十年来亲自参与及主持上百家企业管理变革切身体会，绩效管理效果不佳主要由两大方面原因，一方面是方案本身设计不科学，另一方面是方案执行不严谨、不较真，流于形式。绩效管理方案设计不良，犹如一个人先天基因缺陷，后天难以弥补。科学研究发现，一个的能力、品行、性格等方面有85%由先天基因决定。后天学习、培养充其量就占15%左右。同样如果绩效管理方案设计不科学，即使企业再有执行力，执行的再到位，也就是能够得到15%左右效果。更有甚者，设计不科学的绩效管理还会造成实质上的奖劣罚优，不是激发员工积极性，而是打击员工积极性，让企业付出巨大无形成本。绩效方案设计不良的原因当然就是设计者专业能力，专业经验不足，这个无容置疑，这就是类似高考需要专家来命题。
有了设计科学的绩效管理方案，接下来执行是关键。尤其是执行过程中的“认真”二字。正如所说，世界上的事怕就怕“认真”二字，笔者对此深有感悟。只要认真，形式可以转为实质。反之，实质也会流于形式。笔者从绩效管理方案角度与各位分享。绩效方案本身要解决是考什么，怎么考的问题。绩效管理方案问题主要两大问题：第一个问题考什么，这是指挥棒问题，通俗来说就是选择考核指标问题。科学地选取考核指标，决定考核的效果或成败。另一个问题是怎么考，怎么考突出表现对考核结果的科学应用。
绩效考核首当其冲回答什么是绩效，如果不清楚什么是绩效，或者不清楚被考核岗位绩效领域在哪里，让绩效考核丧失了前提。这会让考核变为无源之水，无本之木。就凭这一点回答了很多公司绩效考核无效的原因。据笔者研究，绩效指标偏差表现三大方面：第一、把不是绩效的空洞概念，如能力、态度、品德等当绩效来考核；第二、把鸡毛蒜皮的琐事，把事务性工作当绩效来考核；第三、把工作过程（销售人员除外）当岗位绩效来考核。
为什么空洞的概念不宜用来考核？笔者问大家，德是绩效吗？能是绩效吗？勤是绩效吗？等等，我的回答是这些都不是绩效，而是绩效的条件，且是必要条件，而不是充分条件。大家会问员工的品德、能力、态度不重要吗？当然重要，但这不意味着用于期间考核。为什么这样？首先能力、态度、品德指标不属于岗位给公司创造的绩效，更不是工作的结果，属于对员工行为的考核。其次这些指标本身定性指标，操作时稍不严谨，就陷入了打形象分，往往是打高分，这样就分散考核的重点，造成核心业绩指标即使完成很差，但员工考核总得分不低，这样就取不到奖优罚劣的作用。最后，能力、品质/品德这方面指标，很难在短期内提升，期间考核意义不大。科学的做法是期间考核（月度、季度、半年）只考核关键业绩指标，年度考核时才考核能力态度指标，且业绩考核结果与能力态度考核结果分开，不能混为一谈，且各有不同的应用领域。
为什么工作上的琐事，事务性工作不能用来考核？首先，绩效考核不是管理工作的全部，员工可能一个月做三十件事，但公司只对其中核心的五件事进行考核。同时不考核不意味着不做，公司除了考核还有其它管理手段来鞭策。根据20/80法则，抓住20%的核心工作，可以产生80%的效果。期望抓住所有的，其结果往往是什么都抓不住。其次，只有考核那些能够驱动公司业绩的关键指标，才能促使公司目标的达成。否则事倍而功半，甚至沦为无效考核。
为何不能把工作过程（销售人员除外）当绩效来考核？举例说明，就拿人力资源招聘来说，它要给公司提交结果/绩效是在规定期限内招到适岗人才。但要完成这个结果，需要做很多过程工作。如选择合适招聘渠道，撰写规范的招聘广告，招聘广告，收集和筛选简历，组织面试，最后还要履历调查等工作。如果我们考核这些过程工作，会出现这样情况。过程工作都按部就班完成，甚至做得不错，但人没有招到，或招到的人证明不符合岗位要求。真实情形是岗位没有结果或绩效，公司没有绩效。因为考核过程，他过程做得不错，还得高分，这就是典型“二张皮”现象！如公司市场部，市场活动都按计划完成了，预算也花完了，但没有产生预期的销售效果。正确的考核理念：过程工作也是重要的，但不意味考核。公司的工作计划，工作例会都是来督促过程工作。但考核上只考核岗位的结果，未必都是财务结果，可以是运营结果，只有岗位有结果才能驱动公司有业绩。否则，就是只对事情本身负责，而不对事情产生结果或效果负责，这就是官僚主义。
公司业绩就好比一座大厦，关键业绩指标好比是承重墙，没有承重墙大厦支不起来。设计关键绩效指标就是设计每一面承重墙，进而支撑起公司业绩这座大厦，而且公司业绩好坏决定组织能否生存。对具体岗位而言，业绩就是岗位提交的结果，只有每个岗位做出结果公司才有业绩。
设计关键绩效指标的科学方法正确把握被考核岗位的角色定位，这个说来简单，但操作极度困难。它对设计者管理理念水平和专业度有很高要求。下面我来列举几个岗位角色定位的例子：如人力资源管理者第一位绩效是团队配置。采购部门第一位绩效是选择合适的供应商。销售人员第一位绩效是新客户开发与回款。财务部门第一位的绩效是资金统筹。服装企业设计师角色定位设计出畅销的服装款式等。由角色定位可以推导出关键绩效领域，由此才衍生相应的关键业绩指标（KPI）。
最后总结一下，绩效考核的关键是解决考什么，笔者在此总结为“三要三不要”。三要是：考重要的、核心工作；考岗位结果性指标；考可以改善的指标；三不要：不要考事务性、鸡毛蒜皮琐事；不要考岗位工作过程性工作，销售部门例外；期间业绩考核不要考能力、态度等空洞概念，能力态度一般放在年度考核。
很多企业在考核结果应用方面产生诸多误区，表现如下：第一、考核结果干脆不应用，笔者的观点是若考核结果不应用，考核压根谈不上效果。注定属于无效考核，这种考核操作往往坚持不下去。第二、考核结果有应用但不科学。应用不科学典型表现有两种：一种是力度不够，不痛不痒，依据绩效考核结果进行奖惩力度不够，达不到激励与威慑心理砍位，让考核变得可有可无。另一种是挂钩方式不当，甚至错误。如把能力态度等属于绩效条件考核结果与物质奖惩挂钩，这样把有限的激励资源分散掉，很可惜。
据思进咨询的研究，绩效考核结果最有效应用的原则：有功劳赏其俸禄，有能力委其重任。具体来说，业绩考核成绩与绩效工资/奖金、调薪等物质激励挂钩。能力态度考核结果与非物质挂钩，如培训、晋升、职位调整、组织改善、个人改善。原则上不将能力态度考核结果与业绩考核结果进行加权，更不能混在一起。
绩效结果挂钩的物质奖惩是通过引入奖励系数来执行。为何要引入系数？绩效奖励绝对数值无法在岗位间比较，只能岗位自身比较。如一个考核业绩不佳的经理绩效奖励可能拿5000元，而一个业绩很好的主管却仅拿4000元。绩效成绩与绩效/奖励之间挂钩常用模式：1、实际绩效工资/奖励=基数*绩效系数；2、实际绩效工资/奖励=考核分数或系数直接对应具体值或倍数（与基本工资）。公司所有参与绩效考核员工考核成绩转化为绩效系数规则是一样的，即付出与得到成正比，奖优罚劣，不同岗位绩效奖励基数不同。系数也可以理解为倍数，如2015年国资委对央企领导薪酬改革。领导的绩效工资=基本薪资*倍数，这里倍数就是绩效系数，倍数与考核结果得分之间有明确转换关系。
举例：根据《央企薪酬改革方案》，改革后的央企高管的薪酬结构为基本年薪、绩效年薪加任期激励。改革后央企负责人基本年薪按上年度央企在岗职工年平均工资的2倍确定。绩效年薪根据考核结果，不超过基本年薪的2倍。任期激励则不超过任期内年薪总水平的30%。经测算，央企负责人年总收入不超过在职员工平均工资的7-8倍。
大家思考一下，绩效系数为何不与考核得分成正比，而是和付出艰辛程度成正比？举一个百米赛跑的例子。一个具备优秀潜质但未经过训练的人，可能跑完百米需要15秒，现在开始训练，并准备参加四年之后的奥运会。经过教练的精心指导，他可能在第一年成绩由15秒提高到12秒，提高3秒。再经过一年的刻苦训练成绩从12秒提高到11秒，仅提高1秒。接着再经过2年的更加刻苦训练成绩由11秒提高到10.5秒，两年只提高0.5秒。这个年轻人可能再经过几年训练成绩都不可能达到10秒。为什么成绩的提高越来越难，或达到一定程度后难度急剧加大。自然界很多事物都遵从这种规律，例如工厂产品质量合格率，合格率从70%提升至95%很容易做到，再从95%到98%仅3个百分点就很难做到，同理，从98%至99.5%，仅1.5个百分点，甚至永远达不到。中国有句古语“行百里者半九十”就讲述这个道理。假如成绩每提高1秒奖励1万元，则不能体现付出与回报成正比。因为前面提升1秒极其容易，后面提升1秒很难。公平的做法:前面提升1秒奖励1万元，后面则需要奖励10万元，才可能成正比。基于这样的分析，好的考核分数与奖励系数之间关系符合这些特点：
第一，符合人的进取心理，科学的绩效管理是提升人的积极性，而不是打击人的积极性。如何做到呢？即做到奖励系数与付出的艰辛程度成正比，而不是与得分成正比。
第二，尽量简单化，以便于员工理解。
关键词:机械安全;机械制造;安全控制系统
中图分类号:X9
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)17-0325-01
1 机械安全重要性及现状分析
安全是人类最基本的需求之一,是人类生命与健康的基本保障,一切生活、生产活动都源于生命的存在。随着现代化科学技术的发展,生产技术的安全问题已经突显出来,逐渐引起有关生产部门的重视。目前在大、中专高等职业技术学院和普通高校内也将安全设立为一门独立的学科。在我国由生产安全所引发的事故不计其数,同时也给国民经济的发展带来了巨大的影响。因此,安全生产的形势十分的严峻,应从生产的众多方面着手,不断的完善和解决生产安全方面所存在的不足。
机械制造工业作为国家母行业,是所有产业的基础。机械制造业属于基础制造行业,具有制造工艺复杂,加工路线不确定等特点。同时,生产过程所需的工具、设备种类较多,对加工人员的技术水平要求较高。机械制造过程中的安全生产尤为重要,不仅关乎到个人生命的安全问题,对企业的财产也有着重要的影响。因此,机械安全生产问题应当从理论层次上和具体管理应用两个方面得到广大机械技术人员和管理人员的重视和提高。具体可体现在机械制造中的安全控制系统的加强、机械安全设计方法的改进、机械制造业事故分析和制定完善的机械制造业安全绩效考核。
2 维护机械安全的几点重要事项
2.1 加强机械制造中的安全控制系统
安全控制系统在安全生产中有着举足轻重的作用,它是一个静态的系统,是在开车、停车、出现工艺扰动以及正常维护、操作期间对生产装置提供安全保护。安全控制系统对工作中的机器系统各种安全参数极其敏感,当系统运行过程中出现异常、或安全相关信号被触发,系统会自动启动自身程序,阻止机器所发出的命令,从而保证了整个系统的安全。安全控制系统能够减少机械制造过程中大量的事故的产生和扩大,是否符合安全要求的重要依据。可见,安全控制系统是整个系统运转中不可或缺的一部分,安全控制系统的维护和加强尤为重要。工厂应当定期检查和升级安全控制系统,坚决不能掉以轻心,严格按照安全系统的提示进行操作,以提升对安全事故的防范能力。
2.2 机械安全设计方法
机械安全的设计主要是针对于机械安全控制系统的设计与改进,使得机械制造的内部系统更好的对机器可能发生的危险进行识别、分析和评价,根据其评价结果进行结构、防护装置和使用信息的设计。机械安全系统的设计主要包含危险识别、风险评估和安全设计三方面主要内容。其中危险识别在机械安全设计中尤为重要,其目的是对机械操作过程中危险性质和后果进行预见和描述,包括机械危险(例如挤压危险、剪切危险、切割危险等)和非机械危险(电气危险、辐射危险、噪声危险等)两大类别。风险评价是指对可能产生伤害的概率和严重度进行全面评估和判定。安全设计指在已有的危险识别和风险评估基础上对安全防护措施的选用与设计,使机器达到最高安全水平。
2.3 机械制造业事故分析
我国近年来机械事故的发生率大幅度攀升,弄清楚事故发生的原因也是完成机械安全调控的一项重要的基本任务。目前,机械制造业所产生的安全事故主要有两方面基本原因。一方面表现在一些机械制造企业的历史一般都比较悠久,存在较多的陈旧设备和落后工艺,成为生产过程中的安全隐患。另一方面就是随着企业产能的快速上升和国际市场的开拓,新增了许多员工,由于这些新员工的安全防范意识较弱,同样为安全生产带来了隐患。就以上两方面主要原因,机械制造企业应该有的放矢,针对自己的企业情况对事故进行预测和分析。采取适当更新技术设备;强化员工培训教育,提高员工安全意识;对操作不规范,习惯性违章的员工给予严厉的惩罚制度;强化高风险岗位的管理和控制力度,只有这样才能有效地减少安全事故的发生。
2.4 机械制造业安全绩效考核
针对目前国内生产安全事故数量居高不下的问题,在企业内部应主动采取一系列的措施。为增加员工工作的责任感和积极性,可以通过实施一种新的安全绩效考核方法使得机械制造业全方面发展。建立合理、有效的安全绩效考核指标体系有助于准确预测企业安全走势,有助于安全生产的针对性管理,预防事故发生,同时能促进安全管理水平的提高,对企业确定安全战略目标十分重要。
3 机械安全的发展趋势
我国的机械生产安全应向着先进的生产技术方向发展,从基础抓起,在机械制造中的安全控制系统的加强、机械安全设计方法的改进、机械制造业事故分析和制定完善的机械制造业安全绩效考核等方面着手,逐渐完善机械安全的理论和管理应用体系。与传统的机械安全相比较,更具有系统性、安全性友善性和科学性发展,使我国机械生产安全问题从根本上得以改善。
参考文献
[1]孙清泉,徐卫国,康健.冷轧机自动化安全控制系统[J].设备管理与维修,2008,(1).
[2]鹿革.机械制造中的安全控制系统[J].科技传播,2010,(5).
一、在管理方面进一步加强制度的完善和落实。
1、补充修改工资管理规定。
2、制定班组对组员考核奖惩办法（厂长负责）。
3、建立班组学习例会制度（每月一至二次，各班组组织，厂长负责）。
4、加强对班长的学习和管理技巧培训（每季度一次，厂长负责）。
5、完善监督抽查制度，对检测结果，调修质量不定期抽检，按规定对工作质量情况进行奖惩（由副厂长负责）。
6、加强程序化管理，让职工都能按工作标准开展工作。
二、逐步推行质量管理体系，制定有质量手册，条件具备的岗位一定严格执行。
1、为了保证检测结果的科学性、正确性，以严肃的态度对待工作，要求每名检测职工牢固树立为社会负责，为用户负责的责任心。
2、监督检查工作制度化，班组之间互相检查，领车员查调修后的合格率，调修工监督领车员操作是否存在失误。
3、做好设备的日常检查维护，确保技术状态良好，定期保养、维修。
4、对有疑意的检测结果，对车户有报怨的车辆重检重调。
5、领车员必须按操作规程进行操作，做到不开人情车。
6、严格执行循环监督的工作流程（由张运强、张静负责）。
三、为保证实现今年的经济指标，做好以下工作。
1、全面提升工厂服务形象，提高技术水平，强化服务意识，让用户信任，让用户满意，把优质的服务献给车户。
2、加强与协作单位的沟通、联系，取得他们的支持。
3、加强与南检测线的联系，及时掌握车辆动态，降低人为干扰，以保障上线率增长。
4、节能降耗，确保节能指标的落实，严格执行节能措施。
5、严格控制熟人车辆减免数量和金额，杜绝职工与审车贩子有联系。
6、降低开支，精打细算，绝不浪费。
四、对超市的管理。
1、坚持对厂监督检查，轮岗值班制：单月厂长负责，双月副厂长负责，查质量、查服务、查三证、查安全，谁出问题处理谁。
2、做好设备、添置、装修待定。
3、完善顾客投拆渠道，设意见箱、意见本、投诉电话。
五、2012年几项具体工作。
1、按期完成营业执照、企业代码证、税务登记证、核办产业证、汽车维修许可证等年度审验。
2、完成检测线计量认证、审查认可（验收）工作。
一、根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源计划从九个方面开展2012度的工作：
1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；
3、完成日常人力资源招聘与配置
4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；
5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
6在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性
7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。
9、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
二、增加人员配置：
（1）前台：前台增加至3名，分管不同区域。
（2）车间管理人员：车间行政主管1人、技术主管1人、所需机电维修组长约3名。
三、强化人员素质培训
春节前完成对各区域所需人员的招聘和培训，使2012年新的管理制度实施过程中人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用基层管理人员，切勿滥竽充数。
四、加大人员考核力度
在人员配置、资源保证、业绩考核等方面作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全管理的工作。
五、加强市场调研，以业务部提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人（兼职）对各区域业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域开拓新的市场方面作好参谋。
六、品牌推广
2、进一步做好内部管理及宣传工作。在各个现场制作和安装宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力；及时制作企业新的业绩和宣传资料
3、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和企业文化内涵，给每一位与我厂人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对有更清晰和深层次的认识。
七、客户接待
客人接待工作仍是业务部工作的重点之一。做好客人接待工作是业务接洽的必要的前提和基础。按照公司有关规定要求保质保量地做好客人接待工作是业务部必须进行认真研究和探讨的重要课题。表面上看起来接待工作比较简单，但实质上客户接待是一门十分深奥的学问。不去深入地研究和探讨就不能让该项工作做得完善。因此，业务部要在方法上、步骤上、细节上下一番功夫。为了既少花钱，又不影响接待效果，需要更多地了解客人的生活阅历、为人禀性、处事方式、办事风格、企业价值取向、管理理念、产品特色、行业地位等。仔细研究分析和琢磨推敲日程的安排，让每一位客人在最短时间内有全面的、清晰的、有一定深度的了解，对振兴的产品表现出最大限度的认同感，对的管理模式和企业文化产生足够的兴趣。把长期地、坚持不懈地认真对待每一批客人和每一客人，使他们对的接待工作满意作为业务部每一个接待工作人员的准则。从而以此来提高跟踪的成功率，达到提高企业经济效益的根本目的。为此业务部2012年着重抓好以下几方面的工作：
1、督促全体人员始终以热诚为原则，有礼有节地做好各方面客人的接待工作，确保接待效果一年好于一年。
2、在确保客户接待效果的提前下，将尽可能地节省接待费用，以降低公司的整体经营成本，提高公司利润水平。
3、继续做好客户的接待档案管理工作
4、调整部门人员岗位，招聘高素质的人员充实接待力量。随着业务量的不断扩大，为了适应公司业务发展的需要，更好地做好接待工作，落实好人员招聘工作也是一件十分重要的事情。
八、内部管理
1、严格执行5s管理模式，严格实施“一切按文件管理，一切按程序操作，一切用数据说话，一次就把工作做好”战略，逐步成为执行型的团队。
2、进一步严格按照公司所规定的各项要求，开展本部门的各项工作管理，努力提高管理水平。
3、充分发挥本部门各岗位人员的工作积极性和主观能动性，强调其工作中的过程控制和最终效果。提高工作责任性和工作质量。严格按照相应的岗位职责实行考核制。
4、一切从公司大局出发，强调（产品）营销体系一盘棋。积极做好协调营销系统各部门之间的联系与协调工作，从而提高营销系统整体战斗力，为完成2012年的营销目标做好最优质的服务工作。
5、配合日常行政管理。主动为各部门做好后勤保障工作和日常服务性工作。为他们创造更加良好的企业文化氛围和工作环境。
九、安全工作：
2012年我厂安全工作的总体要求是：以《车辆维修企业安全管理考核标准》为指针，坚持齐抓共管的指导思想，以强化职工安全生产意识、提高职工安全生产技能、加强安全生产督察为目的，积极参与企业安全文化建设，广泛开展查违章、查隐患活动，建立安全自主管理的运行机制，确保安全工作稳定、持续、可控、有效开展、为实现这一目标，公司各级要切实做好以下几项工作：
一、加强安全工作制度化建设，推动班组安全工作自主管理运行机制的建立
2、实行班组负责人负责制、各单位负责人是本单位安全工作的第一责任人，公司将采取实施风险承包考核的形式，加大对各单位负责人的安全工作考核奖惩力度、各单位负责人每季末须向公司汇报当季安全工作。
3、实行安全一票否决制、2012年、公司将重点把安全工作纳入对各单位的考核内容。凡发生事故或轻伤事故突破考核指标的将取消其评选当月先进的资格，所在负责人将取消其当月的奖励资格。查违章、查隐患工作的考核按月进行，凡突破考核指标的单位将取消其评选当月的优秀资格。
4、加强安全基础工作。为在管理重心下移过程中加强对基层的工作指导，年初，公司将下发安全管理相关资料，以此进一步促进安全工作科学化、制度化、规范化运行。各班组要按照安全工作“五个一”（签订一份安全责任书、健全一张安全监督网、上好一堂安全教育课、坚持一个安全检查制度、提好一条合理化建议）的要求，认真抓好基层建设等基础工作。
二、开展各类宣传教育活动，强化职工安全意识和安全生产技能
1、各级要结合本单位安全工作中的难点和重点，扎实开展各类安全活动，进一步提高职工的安全生产意识。6月份，要大力开展“安全生产月”主题活动。三季度，要继续以“全国安康杯竞赛”为主题开展竞赛，做好高温季节的安全保障和各项服务工作，帮助职工牢固树立“安全第一、预防为主”的思想。
2、各级组织要发挥实践育人的优势，引导学习安全生产法律法规和规程，掌握安全生产的技术和技能。要把安全生产与学习技术结合起来，使安全生产的过程成为学习新知识、新技术的过程，使安全生产与学习技术相互促进，相得益彰，尤其要加强对新进厂青工的安全教育。
3、各级组织要把安全工作由工作时间内向工作时间外渗透，深入集体宿舍，提醒注意休息，消除疲劳，保证有充沛的精力上岗。
三、深化责任区创建工作，营造职工安全自主管理的良好氛围
2、大力开展查违章、查隐患活动。各级要把查违章、查隐患活动作为开展责任区创建活动的主要工作载体来抓，要通过开展查违章、查隐患活动，不断提高职工“自我约束、自我防护”的意识和能力。各级要将“自检”和“互检”、“巡查”和“抽查”等方式结合起来，认真执行安全检查制度，公司在检查中发现安全问题，要及时填写“职工违章查处单”和“安全隐患查处整改单”，并向本单位反馈安全意见后，定于下月3日前汇总通报。与此同时，各级还要落实好安全隐患的整改工作。
四、发挥好各组员工的突击作用，参与环境整治和现场安全管理工作
【关键词】干部队伍；考核评价；体系
公司党委以打造强有力的干部队伍的实践与探索为导向，结合干部管理的日常工作经验，将理论研究与实际评价工作具体结合，通过细分模块，创建指标，综合评估，对于干部日常工作的关键要素进行分析评价，最终选择计分卡和干部综合素养作为两大考核指标，组建一套系统化的干部考核评价体系。公司党委在干部考核过程中进行了分析和探讨，以找出解决问题的方法和途径。
1、公司干部考核中存在的问题
1.1机关与基层之间协作不够融洽
在日常工作中，对于私人关系好的几个干部，工作起来顺心顺意；对于私人关系一般的干部间个别时候存在故意刁难的情况。这种情况不仅破坏了公司和谐文化建设的目标，同时也否定了公司“建好班子，带好队伍”的工作方针。
1.2干部评价与部门业绩“两层皮”现象较为明显
一般来说，部门工作业绩的好与坏，与干部的工作能力具有直接的关系。然而，有时干部评价高但干部所在部门业绩不好，或干部评价低但干部所在部门业绩较好，这样就无法对干部进行有效的评价。
1.3干部日常基础工作经常出现漏洞
干部在工作中，本部门工作可以较好完成，但是多数干部对于其他部门需协同的工作不能给予很高的支持，多少会有一些事不关己高高挂起的态度。这种情况势必会给工厂的管理带来较大影响。因为，只有做好每项基础工作，打好“地基”公司才能快速发展。
2、干部考核体系的内容
公司在干部管理方面力求探寻一种合理、有效、科学的考核评价方法，既可规避问题，又能很好地发挥每名干部的优势，调动积极性。建立定向化、标准化的干部考核评价体系，既对干部个人职业生涯发展负责，又保证公司科学化发展进程。
2.1制定客观、明确的考核标准
公司党委创新干部考核模式，按照“建好班子、带好队伍、把仗打赢、科学发展”的工作标准，提出了干部队伍建设要由“突出能力”向“注重思维”转变升级，由此建立干部考核评价体系。体系按“业绩计分卡考核”（主责指标评价表和部门指标评价表）、“基础工作考核”和“执行力考核”三大部分制定了干部考核制度，细化了干部考核评价标准。
2.2干部考核体系的基本原则
该项考核体系坚持公平化与公开化、定期化与制度化、客观化与公示化原则对干部进行评价。
“公平化与公开化”指各部门打分均采取“有理由扣分”的形式，即每扣一分都要说明扣分的理由，无理由扣分的视为无效扣分，以避免因主观情绪造成的不公平打分。
“定期化与制度化”指考核按月进行，每月8日前各部门报改进办，并由改进办汇总后统一报公司领导，领导班子对打分进行审核，根据实际工作情况酌情给予扣分和加分。此项分数是在各部门平均分的基础上操作的。
“客观化与公示化”是指每类评价都必须用事实和数据说话，每月考核结果在正式应用前都分别发给每位干部。一方面提醒干部纠正错误，另一方面干部对扣分项认为不合理的可以申诉。
2.3考核结果的应用
将考核结果应用于干部绩效评价以及部门绩效评价，并于现场公示栏内公布。年终，公司党委将此项考核结果与干部民主测评形成联动，保证干部的全方位评价。
3、作用和效果
3.1实现了机关与基层利益双拉动
机关科办与基层每月互相打分，促进了机关科办主动服务的意识，拉动了基层积极配合工作，既规避了因私人感情导致的工作导向性，又加强了各部门之间的监督机制。
3.2实现了干部与员工绩效双向挂
考核采用“一分双挂”制，将干部考核与部门绩效关联，充分体现部门内所有人员“一荣俱荣、一损俱损”的团队理念，强化了管理者与被管理者之间的利益关联，形成强大的执行力，同时避免因考核部门和考核方式不同而导致部门绩效排序与该部门领导排序不一致的“两层皮”现象。
3.3实现了日常基础工作的定向评价
公司为每个干部岗位制定一个基础工作标准，扣分分值也根据考核评价的权重划定，实现了考核的定向化和标准化。既可以提醒干部具体的工作要求，又有效防止了干部在日常工作中出现漏洞。
【关键词】绩效 需求层次 企业文化
在倡导人员是第一生产力的现代企业，企业的竞争在一定程度上是优秀员工的竞争。员工责任心的高低会影响到员工的工作绩效，进而影响到企业的整体绩效和利益。所以加强员工责任心的培养，积极地选拔有责任心的员工担任合适的岗位，显得至关重要。
绩效考核是现代企业中应用较为广泛的一种考核制度，中国的各大企业对这些国际流行的管理方法趋之若骛，但无论是绩效合同、平衡记分卡还是KPI（关键成功因素）以及BSC等方法都是一种工具，简单地加以应用可能会达不到预期效果，高绩效的关键还在于人的责任心，攻“心”为上。
1.责任心的内涵
责任心是指一个人对自己、对家人、对企业乃至对社会应尽的责任和义务的认知态度，是对事情敢于负责、主动负责的态度。从工作的意义上说，工作责任心即对工作要尽心、对结果讲良心、对事业更专心。事实上，只有那些能够勇于承担责任的人，才有机会被赋予更多的使命，才有资格获得更多的荣誉。一个缺乏责任感的人，或者一个遇事推卸责任的人，不但会失去社会对自己的基本认可，而且会失去别人对自己的信任与尊重，甚至也失去了自身的安身立命的根本――信誉和尊严。
2.责任心对绩效的重要性
美国著名心理学家弗洛姆说过：“责任并不是一种由外部强加在人身上的义务，而是我对我所关注的事件做出的一种反应。”员工的业绩三分能力七分责任，责任心是做好工作的前提，是安全运营的重要保证，是自我实现、自我发展、自我的基础条件。
3.提高责任心的途径
3.1建立严格清晰的工作流程与标准
在精细化时代，一个分工明确、配合紧密的公司不允许也根本经受不住其中1%甚至是一丝一毫的行动偏离正轨。高品质的工作成果源于精湛、科学的流程设计，工作流程化、标准化、可视化是责任实现的基础，并对员工进行针对性的培训，修炼必备职业能力，提升工作过程的执行力，工作界面清晰，不推诿、不扯皮，为责任心的正能量提供制度保障。
3.2管理者以身作则和有效授权
管理者勇于承担责任，才会有愿意负责任的部下，发挥领导者的影响力，经常换位思考，才会让大家主动承担责任
领导者要用责任心打造追求团队荣誉的文化。
有效授权可以提供自我展示的平台。改变员工被动机械听指挥，最大限度地发挥其个人潜能，使员工有主人翁意识，增强责任感。
3.3找到员工最关注的
马斯洛认为人有五个层次需要，生理需要，安全、保障需要，社交、归属需要，尊重需要，自我实现需要，需要的这五个层次，是一个由低到高逐级形成并逐级得以满足的。生理需要和安全需要称为较低级需要，而社交、归属需要、尊重需要和自我实现需要称为高级需要。
在管理上，最可持续发展模式是双赢模式，即企业与员工双赢，作为管理者应认真研究员工关注什么，收入、发展、自我实现？对不同的需求，并加以设计、引导和规划，有意识地满足合理需求，清晰职业努力方向，激发实现目标的牵引力，为优秀人才创建广阔施展的空间；帮助树立职业态度，孕育责任心自动自发的内驱力。
3.4形成独特的企业文化
企业文化会影响员工的做事方式，并带来不同的结果。企业优秀的战略、权责对等的目标分解、一个好的绩效管理系统、基于公平和关怀员工的企业文化，会让员工有强烈的归属感和认同感，员工因此而形成责任心会确保员工的行为符合企业的价值观。
海尔公司就形成了自己独特的企业文化，著名的“海尔文化激活休克鱼”即为典型案例。2007年海尔收购日本三洋公司泰国工厂，不到4年时间，泰国经营体的收入增长了7.5倍，每年增幅为30%-50%。创造这个业绩的经理最大的感受是：“企业经营最重要的是人心”，正如张瑞敏所说：“盘活企业，首先就是盘活人”，海尔也盘活了人的责任心。
优秀的企业文化要让责任感植根于员工的心灵，责任心成信仰，让员工做感恩的人，以感恩心做人，以责任心做事。责任感是人生成就的基石：让责任成为习惯；少一份抱怨，多一份责任，让责任成为一种态度，让责任成为一种文化。
4.责任心管理是大势所趋
一个好的绩效管理系统必然要加强对责任心的管理。“西方企业对绩效管理的看法已经与以往有所不同了。在西方，由于工会力量强大，基本上绩效系统对于员工的管理已经从记分方式完全变成了正向激励，依靠绩效结果来决定薪酬和浮动资金的做法也没有多少市场。”而正向激励的核心在于责任心管理。
责任心对现代企业管理的重要性无可厚非。在一个企业里，员工有责任心，有多强的责任心，很大程度上可以决定它生存、发展的命运。一个负责任的企业，拥有众多充满责任心的员工，就等于拥有了发展源动力，在市场竞争中必定会激流勇进，持续做优做精做强。
参考文献：
[1]龙小语《三分能力，七分责任》海潮出版社，2008
[2]马斯洛《人的潜能和价值》华夏出版社，1987
构建一个高效的团队，为实现企业追求的利润，是管理者特别是人力资源管理团队的目标。为此，企业应减少人力资源管理者日常繁杂琐碎的事务，从而为更重要的事情释放资源，同时也在决策者和普通员工之间建立一个沟通的桥梁。为实现这些目标，建设一套人力资源管理信息系统（eHR）是非常有必要的。然而，就目前集团人力资源管理信息化的现状来看，还存在很多误区或者说不足。
eHR的几个误区
1. 集约化管理和信息化的不对称
包括国家电网、神华集团等在内的很多大型集团企业都进行了总部人力资源信息化管理，实施了分公司和总公司之间数据的填报制度，但并没有实现人力资源的优化和配置（至少在集团内部）。集团总部想了解员工的信息也只能通过不同层次的人力资源管理部门才能了解到。
2. 总部和分部的不同管理模式要求灵活的管理平台
大的集团企业、不同的分公司之间的管理模式是不一样的，而现在的人力资源管理软件很难满足这样的要求。比如考核，有的是用平衡计分卡考核模式，有的是用KPI（关键性能指标）模式。就连简单的工资也会存在多种发放模式: 在生产型的工厂，工人的工资发放可以采用计时模式，也可以采用计件模式。东风汽车公司以前采用的一家软件公司提供的软件，要求所有的分公司都采用一种模式，导致软件根本没有办法在集团内部使用。
3. 软件提供商的综合素质有待提高
现在软件公司的销售人员大多很年轻，他们知道较多的是书本中的欧美理论和MBA案例，对企业的实际运营缺乏了解，更谈不上有多少中国企业的管理经验。再加上软件实施过程中又是找刚毕业的大学生来做项目实施。软件实施的效果不言而喻。因此，一些大型企业（包括国内一些大的网站）采用人力资源管理软件以后，由于软件提供商没有针对及时的专业服务，一年多都不能正常使用。
4. 用户缺乏基本的技能培训
软件实施成功需要双方的配合。如果用户没有一定的现代人力资源管理理念，有人甚至连基本的计算机操作都不会，人力资源管理项目实施起来比较困难。笔者知道一个项目，企业的决策者非常想引进先进的人力资源管理系统，软件提供方也做了大量工作，最后项目不了了之。遇到的最大困难在于作为人力资源系统的承载者（人力资源管理部门的人员）相关的知识比较匮乏。
eHR的实施步骤
针对上述问题，笔者认为集团企业人力资源管理的信息化应该采取如下步骤:
1.夯实内部管理是信息化的第一步
很多企业都希望通过上一套系统来改变管理现状，提高管理水平。事实上，管理是信息化的基础，任何信息化比较成功的企业都是先有自身合适的管理模式，而且这种管理模式来自自身，并不是咨询顾问公司所能解决的。这方面的案例很多，包括苏宁电器、承德露露等，都是在上了软件系统以后发现，不仅没有给企业带来效益，反而增加了一道不必要的操作程序。而哈尔滨啤酒集团在被AB公司收购之前，已经形成了一整套自身的管理模式，包括完整的职位体系、适合公司的评价体系以及针对不同岗位的薪酬体系。 最后哈尔滨啤酒集团很容易地就实现了人力资源管理信息化。
2. 仔细选择软件提供商
现在提供人力资源管理系统的软件提供商很多，良莠不齐。在选择此类软件时重要的是要注意以下几点:
第一，产品的架构是否满足公司的管理现状，很多的软件厂商软件产品在操作方便、稳定性等方面都很优秀，但是针对集团企业这种跨地域的管理模式却不能实现。
第二，软件产品的灵活性是否能满足不断变化的管理模式的需要。企业的生存环境是在不断发展变化的，软件产品的灵活定制是集团企业所必须考虑的。
第三，业务流程自定义是集团企业实现分级管理必要的功能。很多软件企业提供的产品可能适应集团总部，或者集团的某个企业，但是不能完整地实现集团的总体管理。
另外，还要留意是否有与本公司类似的成功案例、软件提供商是专注于人力资源管理信息化还是只把人力资源管理信息化作为一个辅业。还要注意的一个陷阱是有些软件厂商不断提供升级安装包，从而不断收取维护费用。
3. 有序的实施步骤是成功的关键
一旦项目确立，实施的双方必须有一个实施的远景以及分解的实施计划。针对每个比较重要的需要双方确认的地方设立里程碑。另外，软件实施的例行会议是必须的。每天应有工作总结以及第二天的工作计划。集团企业内部的企业类型很多，不同的企业类型都需要双方合作建立一个集团内部的案例，即针对不同的管理模式确定一个实施的模板，同时，每个实施的项目还应该建立起实施的档案。
4. 专业的售后是系统正常运行的保证
在系统验收交互使用以后，专业的维护是系统正常运行的关键。这就好比“扶上马，送一程”。系统在使用过程中存在这样那样的问题是必然的，此时关键应该是使用方能尽快独立解决出现的一些日常问题。
当然，软件厂商提供的支持也是必须的，特别是没有专业维护人员的企业。另一方面，客户的需求也许很多，或许系统本身就具备这个功能，在客户没有完全理解这些功能之前，软件厂商对客户需求的高度理解以及服务人员也是系统维护成功的关键。
案例分析:贵州省工商系统绩效考核案例
■ 魏向党 杜林林
贵州省工商行政管理局目前的绩效考核体系存在如下主要问题:
1. 绩效指标的确定缺乏科学性
贵州省工商行政管理局此前采用的绩效指标有两个，一个是经营指标的完成情况，另一个是工作态度、思想觉悟等。尽管看上去从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确定目标与绩效管理的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性而言，还需要通过一套考核系统来灵活实现。
2. 考核周期的设置不尽合理
从考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是: 一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作有较清晰的记录和印象; 另一方面，对工作及时进行评价和反馈有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论。不过，应在平时进行一些简单的行为记录，以作为考核时的依据，所以考核系统应提供科学合理的指标、周期设置方式。
3. 目标与绩效管理难以落到实处
贵州省工商行政管理局此前在进行目标与绩效管理时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。
以上这些问题反映出迫切需要通过引入绩效考核软件建立一套新的绩效管理体系。贵州省工商行政管理局在北京勤科科技有限公司的支持下，根据人力资源管理的现实需求，在人力资源管理信息系统基础上开发完成了目标与绩效管理系统，为贵州省工商行政管理局提供了一个比较完善的目标与绩效管理信息化解决方案，解决了上述这些问题。不仅如此，贵阳市工商局绩效考核系统由于拥有独到的专业化设计，给贵阳市工商局的人力资源管理工作带来很多方便。
业绩考核信息采集。考核数据来源有两个方面，一是业务系统数据库中已有的数据，采用直接调用或查询后录入的方法反映。二是业务系统没有的考核数据，设置专门的信息录入模块。考核数据的补充录入由被考核单位、工作人员自己负责录入。在一次考核活动开始后，部门领导可以复核工作人员录入的数据，市局各部门可以复核区县以及工商所对口部门补录的数据。
业绩考核查询。业绩考核查询提供对个人或部门的业绩查询功能，包括部门业绩查询、个人业绩查询和排名位次查询。可以查询个人或部门在某一时期内的业绩，也可以查询在一定范围内按不同考核指标进行的排位情况(只显示查询者本人或本单位的名次，不显示其他位次情况)。
用户权限管理。用户权限管理提供领导和上级部门查询工作人员和部门业绩权限的建立和修改功能，包括领导查询分管部门和工作人员的业绩，上级部门查询下级对口部门的业绩，部门领导查询本部门工作人员的业绩，绩效管理部门查询整体的绩效情况等。
考核指标管理。考核指标管理提供对工作人员或部门各项考核指标的查询、录入和修改功能。指标查询可以按部门、人员、指标类型、业务种类等条件查找工作人员考核指标，然后管理员可以根据考核体系对该项指标值录入或修改。
业绩考核报表。提供灵活的报表设置，可以输出多样的业绩报表，包括日报、月报、季报、半年报、年报等，可以自由设置某一段时间的考核数据报表输出，输出风格保持一致。
