时间：2023-06-22 09:38:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇年度业绩考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：业绩考核体系；管理。
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
0 引言
业绩考核在集团公司对二级子公司的管理过程中起着举足轻重的作用，是促进子公司特别是子公司负责人更好发挥主管能动性的“杠杆”。考核一个企业生产、运营的最终目的就是通过合理的管理方式，在履行社会职责、规范化管理的同时，最大限度地追求经济效益。如何在保障企业经济效益的同时充分体现员工的权益，如何通过科学的管理手段，建立有效的激励和约束机制，用科学的发展观和正确的业绩观评价子公司负责人经营业绩和管理水平，充分发挥业绩考核评价的导向作用，加强集团公司管理短板的考核，体现区别对待的原则，降本增效，规范管理，已经成为了现代化的集团公司在管理中研究的重要课题之一。本文主要阐述了业绩考核的基本构成，旨在为集团公司对子公司（或项目部）考核提出参考的解决模型。
1 业绩考核构成
集团公司对子公司年度业绩考核体系由经营业绩考核子体系和管理评价子体系构成。经营业绩考核子体系用于考核子公司负责人的年度经营业绩，是突出反映企业发展能力、盈利能力、价值创造能力、资产运营能力的指标体系，属于激励性指标体系。管理评价子体系包括专项管理评价与动态管理评价两部分，该子体系的评价结果主要反映子公司（或项目部）的管理水平，其作用是通过提升管理水平促进企业经营业绩水平的提高，属于约束性指标体系。
根据对子公司年度业绩考核结果，对子公司实施年度薪酬的兑现。年度经营业绩考核结果决定子公司负责人年薪总额，其中年薪的75%直接兑现，剩余25%由管理评价考核结果决定，实现综合管理业绩考核结果对子公司负责人薪酬的直接调控。即：子公司负责人实际兑现年薪=经营业绩考核年薪总额×75%+经营业绩考核年薪总额×25%×（管理评价考核得分/100）。
被考核的子公司主要负责人的年薪，其分配系数为1，其余员工按照各单位规定的分配系数进行兑现。对经考核确认其经营业绩上升幅度较大，经营业绩全面协调增长特别显著的子公司，集团公司可酌情另行给予子公司负责人特别奖励。
2经营业绩考核体系
子公司负责人的年度经营业绩考核，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩直接挂钩的考核制度。子公司负责人年度经营业绩考核工作应遵循以下原则：
（1）按照围绕公司发展战略目标，正确引导子公司负责人经营行为，以突出转变经济增长方式，着力提高子公司盈利能力、价值创造能力、资产运营能力以及获现能力，并严格按考核结果实施奖惩。
（2）按照子公司所处的不同发展阶段、经营规模、资产总量、企业基本状况和主营业务等不同特点，实事求是地分类进行考核。
（3）按照责、权、利相统一的原则，建立子公司负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度。
年度经营业绩考核采取由集团公司总经理或其授权代表与子公司法人代表或主要负责人签订年度业绩考核责任书的方式进行。年度业绩考核责任书主要包括下列内容：考核期限、考核内容、考核与奖惩、双方的权责、责任书的变更、其他需要规定的事项等。
年度经营业绩考核指标设计的原则：
（1）按照集团公司统一战略实施的要求，适应公司不同阶段的发展需要，体现适度规模的原则。
（2）按照规模与效益协调增长的要求，体现突出效益的原则。
（3）按照出资人（股东）对提升企业价值创造能力的要求，体现重视价值创造能力的原则。
（4）按照鼓励各子公司国际竞争性业务领域加快发展的要求，体现加快产业结构调整的原则。
年度经营业绩考核以公历年为考核期。
子公司年度经营业绩考核指标分值及权重：
3管理评价子体系
管理评价的对象是集团公司各子公司，管理评价反映各子公司的经营管理水平，对子公司实行管理评价与经营业绩考核相结合形成企业业绩考核评价制度。管理评价工作应遵循以下原则：
（1）战略引导原则：按照围绕集团公司发展战略目标，正确引导子公司经营管理行为的要求，以突出转变经济发展方式为原则、着力提升子公司日常经营管理能力和战略管理能力，以持续协调发展为原则、着力提高子公司科学可持续发展能力。
（2）分类评价原则：按照子公司所属的不同企业性质，分类设计各有偏重的管理评价指标，体现“分类考核、分类管控”的原则。
（3）强制约束原则：按照责、权、利相统一的要求，坚持子公司负责人年薪兑现同管理评价这一约束机制相结合的原则。
年度管理评价以公历年为评价期。年度管理评价指标设计的原则：一致性原则、适应性原则、差异化原则、独立性原则。其中：差异化原则指按照集团公司所属控股子公司性质、所处的不同发展阶段等特点，实施动态管理评价差异化指标设计原则。专项管理评价内容及权重：
子公司管理评价体系表
4、考核结果的使用
集团公司对子公司年度管理评价的得分结果与经营业绩考核得分相结合，决定企业评级。集团公司下属子公司按分类评级，根据子公司的考核排名结果，分别评为A、B、C三个级别。
评级综合得分=经营业绩考核得分（百分制）×75%＋管理评价得分×25%
集团公司对子公司年度管理评价的结果作为子公司主要负责人任免的考评依据。子公司年度管理评价得分低于70分时，将对子公司主要负责人下达责令整改处理意见。
结束语
集团公司对子公司特别对子公司负责人的考核，现属于探索试运行阶段，在具体应用中要根据不同的阶段，针对不同的考核层面，企业规模和企业特点，具体问题具体分析。集团公司可对经营业绩考核体系和管理评价考核体系分别制定不同的考核原则、动态设置考核指标和权重，根据公司不同阶段的发展要求，适时增减考核指标或调整考核权重。选择有效考核方案，确保绩效考核实效。关于各项考核指标的解释、得分和奖励计算方法，因篇幅所限，在此不作详述，各集团公司可根据具体情况决定是否设置考核的上下限，根据考核得分给予较合理的绩效奖励。
根据部分集团公司实际考核的情况及运行情况看，业绩考核体系较好的弥补了过去单一的经营（经济）指标考核的弊端。经营业绩考核体系与管理指标考核体系的有机结合，更有利于促进企业在规范化管理基础上更好提升企业效益的质量。
参考文献：
[1] 程岩东论集团公司管控
【关键词】 国有资产管理；经营业绩考核体系；制度创新；对策及建议
建立国有企业经营业绩考核制度，是国有资产管理体制改革的一项重要制度创新。总理强调指出：“要建立和完善激励、约束机制，在中央企业全面实行年度经营业绩责任制和任期经营责任制，各地也都要对所监管的国有企业实行严格的经营业绩考核制度。”可见，各级国有资产监管机构对出资企业实行经营业绩考核，是依法履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的必然措施。建立健全科学的经营业绩考核体系具有很强的探索性和开创性，带有全局性和战略性。
一、从全面落实科学发展观和实现企业发展战略的客观要求出发，加快建立健全科学的经营业绩考核体系责任感和使命感
（一）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是全面落实科学发展观的必然选择
全面落实科学发展观，要求国有企业在加快发展的过程中，要坚持发展速度、结构、效益的统一，既要有持续平稳较快的增长速度，又要优化结构、提高效益、降低消耗，做到节约发展、清洁发展、安全发展，实现全面协调可持续发展。国有企业作为国有经济的骨干力量，肩负着经营好国有资产、发展壮大国有经济的重任，要自觉当好落实科学发展观的表率，为国民经济和社会发展做出了积极贡献。但是，目前仍然存在着一些与科学发展观要求不适应的问题。比如，部分企业创新能力较弱，产品结构调整缓慢，应对市场变化能力不强，发展中存在大起大落现象；少数企业亏损严重，部分企业能耗、物耗过高，成本费用增长过快；少数企业管理薄弱，决策程序不规范，盲目投资，资产负债率过高等等。为此，必须进一步发挥业绩考核的导向作用，促进国有企业认真落实科学发展观，全面提高企业管理和资源配置水平，积极推进经济结构战略性调整，努力建设资源节约型、环境友好型、本质安全型企业，加快转变经济增长方式，提高自主创新能力，增强核心竞争力，实现更好更快发展。
（二）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是促进国有企业落实科学发展观的制度保障
全面落实科学发展观，需要从思想上、组织上和制度上形成更为有利的保障。加快建立健全经营业绩考核体系，搞好经营业绩考核工作，无论是对企业的生产经营，还是对企业落实科学发展观，都具有良好的导向和约束作用。要按照科学发展观的要求，完善考核方法，优化指标体系，健全考核制度，形成重业绩、讲回报、强激励、硬约束的工作机制，充分发挥业绩考核对企业发展战略、企业经营方向和企业经营行为的导向功能。概括起来，业绩考核有“五个导向”作用：一是对国有资本有保值增值导向作用；二是要把企业引导到加强战略管理和可持续发展上来；三是要把企业引导到结构调整和自主创新上来；四是要把企业引导到规范法人治理结构和建立现代企业制度上来；五是要把企业引导到节约能源资源和提高增长质量上来。发挥好了业绩考核工作的上述导向作用，业绩考核工作就能够较好地落实科学发展观的要求，就能够成为国有企业实现更快更好发展的助推器，也就能够发挥其应有的激励、约束作用。这样从制度上为国有企业落实科学发展观和强化国有资产保值增值责任提供重要保障。
（三）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是引导和激励国有企业实现科学发展的重要手段
全面落实科学发展观，要求国有企业必须进一步树立正确业绩观，在追求效益最佳化、股东回报最大化的同时，更加注重解决企业运行中的突出矛盾和问题，更加注重科技投入、自主创新、生态环境和安全生产，促进增长质量的提高和增长方式的转变，更加注重深化改革和加强内部管理，把改革的力度、发展的速度和职工的可承受程度有机统一起来，妥善处理好改革、发展、稳定的关系。实现国有资产保值增值，发展壮大国有经济，是各级国有资产监管机构和出资企业共同肩负的神圣职责。要做好保值增值的事，管好保值增值的人，关键是加强监督和管理。没有考核，就谈不上监管。过去，企业负责人“任命没有任期、任期没有目标、目标缺乏考核、考核和奖惩不挂钩”等问题普遍存在，导致国有资产经营责任不落实、经营质量和效益不高。实践充分表明，建立健全经营业绩考核体系，做好业绩考核工作是促进国有企业发展的重要手段，不仅能够有效增强企业负责人的利润和资本回报意识，形成责任落实和压力传递机制，而且有助于提高企业资产经营效率和核心竞争力，促进业绩考核与收入分配挂钩，实现激励和约束同步，更好地体现效率和公平，为企业的科学发展奠定坚实基础。
二、当前经营业绩考核存在的主要问题和矛盾
（一）关于经营业绩考核目标值的确定问题
目前大多数采用的是目标考核办法，考核目标值主要是根据企业现有的业绩基础，结合宏观经济发展环境和行业发展趋势加以确定的，重在纵向比较，企业的业绩主要是看企业超额完成考核目标值的程度，容易导致企业在上报考核目标建议值时留有较大的余地。在确定年度和任期经营业绩考核目标值时，总体上要求企业“自树目标，自加压力”，上报的目标值原则上要符合“两个不低于”的要求，即不低于前三年实际完成值的平均值，不低于上一年实际完成值。大多数企业上报的目标值能够满足上述条件，但是随着企业近几年由于整个国际和国内宏观经济环境较好，企业的经济规模和经济效益大幅度提升之后，按照上述原则来确定考核目标值的难度在逐年增大。如何与监管企业博弈确定合理的考核目标值，是一项十分艰巨、困难的工作。
（二）关于如何更多关注企业价值创造的问题
目前，对国有企业负责人的年度经营业绩考核，都比较注重利润指标的绝对值和相对值的考核，大都使用了两项基本指标，即利润总额和净资产收益率。应当说，在现阶段强调利润和净资产收益率指标很重要，但同时也应当看到，利润指标并非至善至美，也存在一些缺陷。
上世纪九十年代以来，越来越多的经济学家、财务专家和企业管理专家认为，在传统会计制度下利润为正的企业并不一定真正创造价值，换句话说，利润指标并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。如国务院国资委在2006年组织了一个EVA
专门小组，用了近两个月的时间，对全部央企2005年的价值创造能力进行了初步分析和测算。结果发现，在测算的183家中央企业中，2003年净利润为正的企业有156家，亏损的有27家，但EVA为正的企业只有49家，为负的企业占到134家。
（三）关于经营业绩考核与战略规划如何有机衔接的问题
考核不是目的，而是手段，考核的最终目的是引导企业提升核心竞争能力和可持续发展能力，提高国有资产保值增值水平，增强国有经济的控制力、影响力和带动力。为了避免企业负责人短期行为的产生，要在实施年度考核的同时，更要实施任期考核，把企业战略规划和任期考核有机结合起来。但与国外跨国公司相比，无论是中央企业还是省属企业，战略管理都相对薄弱。以中央企业为例，在2005年之前，约有三分之一的企业有较为完整的发展战略和中长期发展规划，有三分之一的企业根本没有制定发展战略和中长期规划，其余三分之一的企业介于这二者之间。
（四）关于中长期激励约束制度不健全的问题
从经营业绩考核实践看，目前考核的激励手段主要偏重于短期激励，中长期激励措施还未真正实施。只有少数省份在这方面研究了一些制度和办法，大多数还处于前期学习和调研阶段。
（五）关于考核方式与现代企业制度改革相衔接的问题
这几年地方国有企业建立现代企业制度的改革步伐不断加快，绝大部分已改制为多元化持股企业，集团公司本部的改革改制也在不断加快。如何适应这种改革发展的新形势，依照《公司法》和《企业国有资产监督管理暂行条例》的有关规定，合理做好国有控股及参股企业的股东会、董事会对企业业绩考核的职权划分，研究出台国有控股和参股企业的考核办法，已经成为十分紧迫的任务。
（六）如何正确对待经营业绩考核结果
一是正确认识年度考核与任期考核的关系。由于国有企业行业分布宽，规模大小不一，基础条件不一，要切实引导企业负责人树立正确业绩观，认真履行国有资产经营责任，实现国有资产保值增值。考核结果固然重要，正确对待和运用考核结果更为重要。年度考核是任期考核的重要基础，但又不是决定性的。年度业绩考核结果如果没有达到自己的预期，那就要采取有力措施，确保完成或超额完成任期考核目标。二是要正确对待兄弟企业的考核结果。国有企业大都分布在关系国民经济命脉和国家经济安全的关键领域，处于不同行业，行业内部客观上也有较大差异，加强与国内外同行业标杆企业的对标，多看、多学别人的长处和优点，切实提高本企业的经营管理水平，创造更加良好的业绩。三要正确对待自身存在的差距。业绩考核制度的建立，对国有企业提出了更高的业绩目标和工作要求。要求处理好纵向比和横向比的关系，进一步开阔视野，着眼于国内、国际同行业先进水平，查找自身管理的薄弱环节和差距，深入开展对标挖潜，取长补短，不断做强做大，实现又好又快发展。
三、以科学发展观和正确业绩观为指导，加快建立健全经营业绩考核体系的对策
（一）积极稳妥处理好几个关系，提高经营业绩考核的质量
提高国有企业业绩考核的质量，核心是坚持以科学发展观和正确业绩观为指导，按照“以人为本”、“全面、协调、可持续”的要求，积极稳妥地处理好以下几个关系：
一是处理好企业发展的速度、质量和效益的关系。要求国有企业的主营业务收入保持一定的增长，至少要保持与国民经济同步增长的水平。要充分利用国有企业的体制资源、人力资源、自然资源、资本资源、技术资源以及国外资源等有利条件和因素，推动经济发展不断迈上新的台阶，把提高经济效益放在更加突出的位置。
二是处理好短期效益和长期效益的关系。要求统筹考虑当前发展和未来发展的需要，既积极实现当前的考核目标，又为未来的发展创造有利条件。国有企业由于种种原因，存在历史包袱多、企业办社会负担重、潜亏挂账数额大等问题，通过深化改革、主辅分离、改制分流、分离办社会职能、清产核资等措施，近几年的增长质量有所提高，但问题还远没有解决。在考核时，消化的历史包袱和潜亏挂账部分，在经过审核批准的基础上，可考虑视同当期业绩利润。
三是处理好经济效益和核心竞争力的关系。经济效益是企业核心竞争力的重要内容，没有利润的增加，就谈不上核心竞争力的提升。但核心竞争力的内容，除利润的增加外，还包括企业的技术开发能力、市场开拓能力、资源占有和配置能力、价值创造能力等更为丰富的内容。从出资人的角度，不可能对所有的指标都进行考核，只能选择出资人最关心的指标。但作为企业，一定要从战略发展的角度，统筹考虑提高核心竞争力的需要，将涉及到核心竞争力的主要目标分解落实到各个职能部门和下属企业，明确目标，落实责任，奖罚分明。
四是处理好经济效益和社会效益的关系。国有企业所处的地位决定要承担更多的社会责任。在报效祖国、服务社会、巩固党的执政基础、增强政府的宏观调控能力等方面，都要做出积极贡献。但各级国有资产监管机构所监管的企业资产都是经营性资产，是自负盈亏的独立法人实体，一定要按照市场经济的要求，重成本、讲回报，在创造企业效益的同时，努力提高社会效益，增强价值创造能力，构建股东满意、社会放心、企业发展、职工高兴的和谐企业。目前存在着一些片面性的倾向：有的企业偏重于社会效益，放松了对资产效益、资本效率的追求，个别企业甚至提出“最好不要考核企业的利润总额、净资产收益率等指标”；有的企业片面追求经济效益，忽视社会责任和社会效益。这些倾向都是偏颇的，都不符合科学发展观和正确业绩观，必须加以纠正。
（二）加快完善考核体系，切实发挥业绩考核的导向和激励约束作用
围绕落实十六届六中全会精神和“十一五”规划要求，进一步完善业绩考核的指标体系、组织体系、方法体系、激励约束体系和信息管理体系。具体为完善“五个体系”，实现“五个结合”。
一是抓紧完善考核指标体系，把坚持完善基本指标与优化改进分类指标相结合。要牢牢把握履行出资人职责的定位，抓住主要矛盾，突出关键绩效指标,抓住出资人最关心、对企业当前和长远发展最重要的指标进行考核,下功夫引导和促进企业加强战略管理，改善薄弱环节，加大科技投入，注重资源节约，提高综合竞争能力。考核指标要坚持“少而精”的原则，切忌“把考核当个筐，什么都往里装”。要进一步完善目标值的确定方法，确定的目标既要使企业能够达到，又要具有挑战性。要在坚持“同一行业、同一尺度”的前提下，积极推进对标工作，掌握并运用好国际、国内同行业最好水平这“两把尺子”，推动企业追求卓越，创造国际、国内一流水平。不同行业、不同企业之间的情况千差万别，企业内部的情况也很不一致，健全企业经营业绩考核体系要从实际出发。
二是抓紧完善考核组织体系，把业绩考核与强化经营责任制相结合。要自上而下层层建立业绩考核的组织机构，健全工作制度，形成自上而下的“目标层层分解、压力层层传递、责任层层落实、激励层层链接”的组织体系，形成国资监管机构被监管企业下属企业基层岗位的责任链条，把国有资产保值增值的责任层层传递好、落实好。
三是抓紧完善考核方法体系，把继承完善与借鉴创新相结合。不同行业、不同企业之间的情况千差万别，企业内部的情况也很不一致。继承完善考核方法要从企业实际出发，加强分类指导，积极推行能够体现行业特点和战略方向的“精准”考核，尽可能把考核的共性要求和企业的个性特点统一起来，不断提高分类考核和分类指导的水平。要在保持考核办法基本稳定的前提下，认真学习借鉴国内外先进的考核理念和方法，大胆探索和创新，逐步探索出一条符合实际、具有特色的成功道路。要积极创造条件，逐步把经济增加值、平衡计分卡等绩效管理方法引入业绩考核体系，积极研究把上市公司市值纳入考核的方法，不断增强企业负责人的股东回报意识和资本成本意识，不断增强企业的价值创造能力。如各级国有资产监管机构对国有企业负责人的年度经营业绩考核，都比较注重利润指标的绝对值和相对值的考核，大都使用了两项基本指标，即利润总额和净资产收益率。但同时我们也应当看到，利润指标并非至善至美，也存在一些缺陷，并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。
四是抓紧完善考核激励约束体系，把业绩考核与奖惩任免相结合。重点在规范，关键在考核。要坚持年度业绩考核结果与薪酬分配紧密挂钩，任期业绩考核结果与奖惩任免紧密挂钩，逐步建立起短期激励和中长期激励相结合的激励体系。对实现资产保值增值业绩优秀的企业负责人，给予和贡献相称的薪酬和奖励；对超额完成个性化指标的企业负责人，给予单项特别奖励；对困难企业实现大幅减亏、扭亏为盈的企业负责人，给予特别奖励和重用。
五是抓紧完善考核信息管理体系，把业绩考核与动态监控相结合。要认真做好经济运行动态分析工作，抓紧建立健全财务信息、风险防范的监测体系，依法加强财务监督，确保企业财务信息真实，为提高考核质量和水平畅通信息渠道。要推动建立会计、审计、统计“三计”协调统一、有机衔接的出资人财务监管机制，实行事前控制、事中约束、事后整改的全过程监控。
（三）完善业绩考核工作的领导体制和运行机制，逐步配套各项制度，建立健全业绩考核工作的监督制度，维护考核工作的严肃性
一是要扎实做好年度和任期考核目标值的确定和报送工作。当前，国有企业要围绕“十一五”规划制定企业发展战略目标和年度目标，也是第二个任期考核期间。要求各级国有资产监管机构建立“三个三”的业绩考核工作体系，即在考核主体上建立决策、咨询、操作三层架构，在考核目标确定上抓好事前摸底、指标选择、目标值确定三个环节，在执行过程中坚持季度分析、情况通报和跟踪督导三项制度，把业绩考核纳入规范化、制度化轨道。国有企业要准确把握国内外宏观经济走势，深入分析本行业本企业面临的利好条件和不利因素，未雨绸缪，扬长避短，趋利避害，更加科学、准确、合理地确定年度及任期考核目标，按照规定时间和要求报送各级国有资产监管机构审核确认。
二是要切实加强业绩考核动态监控。搞好动态监控，对确保企业圆满完成年度和任期考核目标都至关重要。要把经济运行监测和业绩考核动态监控结合起来，注重年度考核和任期考核的紧密结合，切实加强对企业经营业绩责任书执行情况的跟踪，及时总结经验，分析存在的突出问题并提出改进措施，指导、督促企业完成或超额完成年度和任期考核目标。
三是要在认真总结经验的基础上进一步完善业绩考核工作。要深入总结推广业绩考核工作中的好做法、好经验，边实践，边总结，深交流，广借鉴，以更好地指导和推动业绩考核工作的深入开展。在第二个任期考核时，紧密结合企业战略规划完善目标确定机制、分类考核机制、价值创造机制和激励约束机制，加快与董事会评价办法和其他制度的配套衔接，建立健全经营业绩考核谈话制度，进一步加强分类指导，实施精准考核，引导国有企业建立起更加完善的“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的工作机制。
四是建立业绩考核工作的监督制度，维护考核工作的严肃性。在加强激励的同时，也要加强约束和惩罚。对因重大决策失误而造成重大资产损失的要追究责任，对完不成考核目标的要降低薪酬收入，对不胜任岗位要求的要予以调整。有功必奖，有过必罚，进一步树立业绩考核工作的严肃性和权威性。如国务院国资委对中央企业负责人的首个任期考核（2004－2006年度共3年的任期考核）结束，严格经营业绩考核契约管理，维护考核工作的严肃性，共有15位央企负责人任期考核不称职而被免职。
五是要努力建设一支高素质的业绩考核队伍，是高质量、高水平地做好考核工作的重要保证。
六是出资人经济责任审计和内部审计的基础上，探索建立国有资产损失责任制度。在第二个任期考核周期中，经营业绩考核体系将与董事会的评价办法、资产损失责任追究制度和其他制度相衔接，实施精准考核。
总之，建立健全科学的业绩考核体系是一项长期的战略任务，政策性强，要求高，难度大。需要我们要以科学发展观和正确业绩观为指导，以高度的责任感和使命感, 不断改革创新，开拓进取，提高业绩考核工作的质量和水平。需要我们共同努力，脚踏实地，不断探索实践，尽快建立具有中国特色的经营业绩考核体系。
【参考文献】
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论文关键词：现代企业制度国有企业负责人，业绩评价
一、建立国有企业负责人经营业绩评价制度的背景
党的十四届三中全会上提出了建立现代企业制度的国有企业改革总体思路，并将其明确为国有企业改革的基本目标。现代企业制度的一个重要特征就是所有权与经营权的相互分离。然而，所有权与经营权的分离最终也导致了委托问题的产生。国有企业作为现代企业制度的组成部分，也同样存在上述问题。那么，在如今的这种情况下，作为国有资产出资者代表即“大股东”定位的国资委应该如何正确的评价与考核国有企业的经营业绩以实现出资人财富的最大化和国有资产的保值增值成了我们重点关注的问题。
对于经营性国有资产而言，没有国企负责人经营业绩的考核，也就无所谓国有资产的监督管理。作为国有资产出资者代表的国资委，必须通过考核国企负责人的经营业绩来掌握国有资产的收益和保值增值状况，实现对国有资产的监督管理，避免国有资产的流失。国资委对国有企业负责人进行的业绩考核，是为了提高国有企业负责人的责任心和积极性，从而促进国有资产运营质量和效率。其目的是要把国有资产经营的责任落实到企业负责人，对国有出资企业实现的国有资产经营目标进行考核。
二、相关的理论依据
（一）委托理论
信息经济学在很大程度上把整个社会经济关系归结为委托—关系。即在执行契约的过程中人获得某种私有信息企业管理论文，而委托人无法获得这些信息，导致人的行为对委托人的利益造成损害。国有企业出资者并不直接支配资本的运用，而是委托专门的管理人员在满足自身利益的前提下决定其资本营运。在道德风险和逆向选择现象普遍存在的情况下，经营者的财务目标会偏离出资者的目标。为了充分调动经营者的积极性，实现股东财富的最大化，需要构建一套完整的经营者激励机制，而激励机制的基础问题就是业绩评价。
（二）超产权理论
泰腾郎（1996）、马丁和帕克（1997）等学者，以竞争理论为基础提出超产权论（BeyondProperty-Right Argument）。超产权理论认为企业效益主要与市场结构有关，即与市场竞争程度有关。在竞争比较充分的市场上，企业私有化后的平均效益有显著提高；在垄断市场上，企业私有化后的平均效益改善不明显。国有企业是一种适应适应市场经济制度的产权安排，效率的决定与产权形态、组织形式无关，只与信息的充分程度有关，而信息是否充分，不是由产权决定的，而是由竞争决定的。竞争可以让企业经营者的努力与努力程度更加充分公开，从而做到更有效的监督经营者。
因此，根据超产权理论的观点，只有对国有企业负责人进行公开、公平、公正的经营业绩评价，将其置于一个相互竞争的环境之中，做到透明考核，明确国有企业负责人的责任，使国有企业负责人的努力成果和最终的考核结果相符，才能真正的将国有企业处于一个竞争的环境当中。如果没有竞争，高效率企业的负责人和低效率企业的负责人都不会被淘汰，最终只会导致国有企业的停滞不前以及国有资产的流失，也无法实现所有者利益的最大化。
（三）激励理论
哈罗德·孔茨认为，激励是指挥与领导工作的一项重要摘要把企业负责人的报酬和公司的经营目标联系起来企业管理论文，建立合理的激励机制，降低委托成本，最大可能的为股东创造财富。
三、我国国有企业负责人经营业绩评价的现状
2004年1月1日，国资委颁布实施了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第二号）国资委按照此《暂行办法》以出资人的身份对中央企业负责人进行业绩考核。这一业绩考核制度体现了：明确了评价主体是国资委———它行使国有资产出资人角色；考核对象是企业负责人；确定了“年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩”的制度规范；考核内容为年度经营业绩与任期业绩相结合。其中，年度业绩核心指标为利润总额、净资产收益率；任期业绩核心指标包括国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率等。中央企业经营业绩考核制度的全面推行，结束了中央企业负责人“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，使业绩考核有法可依、有章可循，走上了规范化和良性发展的道路。部分地方国资委也建立了相似的国有资产经营责任制度，从而扩大了国有资产经营责任制的发那位，促进了地方国有企业的发展。2007年1月1日正式实施新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委第17号令）。该办法中年度经营业绩考核指标和任期经营业绩考核指标中的基本指标都没有变化，分类指标由国资委根据企业所处行业特点，综合考虑反映企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定。值得注意的是：经济增加值将被引入业绩考核。新的《暂行办法》更加突出发挥业绩考核在国有资产监管中的导向功能，注重把考核导向的重点放到提高目标管理水平、推动战略管理、引入价值创造理念、提升可持续发展等能力方面。2010年1月1日又颁布实施了新的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委第22号令）。年度经营业绩指标仍然包括基本指标和分类指标，但基本指标有所变化，包括利润总额和经济增加值，正式将经济增加值作为一项业绩考核的指标。分类指标由国资委根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定。
四、我国国有企业负责人经营业绩评价存在的问题
（一）偏重财务指标，忽视非财务指标
一般情况下，财务指标无法涵盖影响企业业绩的所以因素，尤其不能涵盖那些对企业业绩具有重要影响却又难以量化的因素。我国目前会计信息披露制度尚不完善，企业财务报表存在着信息不对称等问题，在企业会计信息发生严重异常的情况（如数据失真等）或受外部环境因素影响程度提高的情况下，如果只偏重财务指标，所得的结果必然有很大的片面性。此外，目前对国有企业负责人的考核多以盈利能力指标为主企业管理论文，这会刺激管理者操纵盈利指标，比如净资产收益率指标，在利润总额不变的情况下，管理者有动机操纵分母，通过发行更多的债券和回购股票等方式，大幅提高净资产收益率。财务指标过分依赖会计数据，容易引起国有企业负责人经营业绩的不实。而采用非财务指标进行评价，可以从外部环境和非财务角度对财务指标评价结果进行修正和补充。
（二）考核程序不够完善
考核指标确定后，如何科学地确定目标值是考核能否达到效果的关键环节。实际工作中，考核目标确定主要依据企业历史数据，进行环比，并没有真正与企业战略、年度预算相挂钩，更不用说向行业标准、国际标准靠拢。为确保完成业绩指标，企业存在“雪藏”部分业绩的可能性很大。此外，还缺乏严格的动态监管机制，对企业经营的具体过程缺少关注。企业经营业绩考核不是目的，而是出资人履行权利，落实资产经营责任的一个重要手段。所以，考核不仅是对考核期经营情况算总账，更要加强日常的动态监控，及时发现问题，解决问题。做好企业经营业绩动态监控，对于促进企业完成和超额完成目标，具有重要作用。
（三）考核体系不够科学化
各地国资委对其管辖地区的国有企业都采取了统一办法，统一考核的方式，但由于企业所处行业不同，规模不一，发展阶段千差万别企业管理论文，所有企业共同运用一个考核办法，按照统一的考核体系和标准进行业绩评价，很难做到合理科学的考核。处于不同环境的国有企业业绩其结果的差异可能来自于行业差异，而不是管理者的经营能力和努力程度差异。如果国资委不区别所辖企业在垄断性领城与充分竞争性领城的巨大不同，而以‘一刀切’的考核指标来奖惩，科学公正的目标肯定会打折扣。现有考核指标容易出现“鞭打快牛”的问题，各个企业行业、规模、现实条件、市场环境和业务起点等都不一样，但面临的基本考核指标都是一样的。实际考核的结果，往往出现效益好的企业因起点高而达到的绩效得分不高、起点低的企业绩效得分反而高的现象。
五、对国有企业负责人业绩评价的改进建议
（一）对国有企业负责人业绩评价改进的必要性
效用是指对消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望等得到满足的一个度量，可以解释一种经济行为是否带来了好处。国资委所辖的各个国有企业有其自身性质、所处行业以及竞争状态等的差异，同时目前对国有企业负责人的业绩评价基本上都采用了统一的考评办法，缺乏差异化的评价，很多国有企业的负责人出于自身利益的考虑往往会有一些就职的偏向，导致一些没有垄断地位的国有企业出现了人才缺乏的现象。因此，国资委只有对当前的业绩评价体系做进一步的改进，才能够让在不同国有企业中任职的负责人获得的效用在同一条无差异线上，使其无论在何种情况下都能获得相同的效用，以遏制有的国有企业人才缺乏的现象，促进国有企业全面健康持续的发展。
（二）改进的建议
1、重视对非财务指标的运用
非财务指标可以弥补财务效绩评价导致的短期行为，有利于实现企业长远利益最大化。非财务指标的设定考虑了创新能力、竞争能力等与企业战略密切相关的因素。同时，非财务指标受会计政策的干扰较少，也能够更加顺应现代经营环境的需要。非财务指标的外延比较宽，但大致可分为客户、员工、市场、内部业务流程、创新、社会责任等方面。在对国有企业负责人进行业绩评价时可以引入一些诸如市场占有率、客户满意度、员工满意度、技术创新、社会生态环保等的指标，将其与财务指标相结合，才能对国有企业负责人的经营业绩给出综合全面、科学严谨的评价，克服国有企业短期行为。
2、完善对国有企业负责人的考核程序
国资委应对国有企业负责人报送的年度经营业绩考核目标建议值严格把关，了解是否存在低报目标值的现象。国资委在核定年度经营业绩考核目标值的过程中，应根据“相同行业、相同尺度”的原则企业管理论文，结合当前的宏观经济形势、企业所处的行业发展周期、企业实际经营状况等，对其目标建议值进行严格审核。此外，应加强对考核具体过程的监督与控制，建立相应的动态监控机制，及时发现问题、解决问题，以激励被考核者超额完成目标。
3、促进考核体系的科学化
了解各个行业以及企业各个发展阶段的情况是国资委对国有企业进行业绩评价的前提，国资委在制定国有企业业绩评价体系的过程中应引入差异化业绩评价的策略。在制定具体的考核方式时应当考虑被考核企业的特点、发展阶段、战略目标等因素，并结合行业的差异,建立能够满足不同需求主体、体现行业差异的多重权重的评价体系。与此同时,应明确规定每种具体权重指标体系的适用范围及适用情况,并要求评价者在公布企业绩效评价结果时,充分披露所采用的权重体系。
4、构建基于EVA的企业业绩评价体系
现代企业制度下，要求建立一种符合资本效率有效发挥的新型激励机制。即要在保证所有者财富增加的前提下，将价值创造的部分奖励于经营者。EVA是经济增加值的英文缩写。它是公司税后净营业利润与全部投入资本成本之间的差额，是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企业的经营业绩，反应管理价值的所有方面，是为股东创造财富的关键驱动因素。目前新出台的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》已在年底考核的基本指标中引进了EVA指标，使对国有企业的业绩评价进一步的客观化、合理化。各地国资委也应根据当地的情况积极的引入EVA指标，在对其经营业绩做客观、公平评价的基础上进一步完善公司治理机制，以促进国有资产的保值增值。
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【4】徐敏.出资人视角下的国有企业经营业绩考核体系研究[D].山东：山东大学，2007.
T国有公司总部全员业绩考核体系建立探索
李燕
（中铁交通投资集团有限公司 广西南宁市 530022）
【摘要】随着国有企业深入改革，现代企业全员绩效考核的实施对企业的经营与发展有着重要的意义。然而，在大部分国有企业没有建立起严格意义上的绩效考评体系，许多时候流于形式。本文以T国有公司为例，对现行的全员绩效考核体系进行调整和完善，提高员工绩效考核工作的科学化水平。
【关键词】国有企业 业绩考核 体系
一、T国有公司总部全员业绩考核体系的现状
T公司是一家国有大型投资集团，随着近年来公司效益的好转，新进员工陆续增加，在年初进行新一轮的三项制度改革，对整个集团总部人员的岗位进行了重新调整，总部员工换血率达到50%以上，原有的业绩考核体系已经不能够适应改革后的实际工作需要。主要体现在：对考核目的认识不清，认为绩效考核只是人力资源部的事情；考核指标体系设计不科学，定性指标多，定量指标少；考核过程流于形式，考核结果平均化严重；考核结果应用仅在于评优评先，与薪酬激励挂钩不足；缺乏绩效考核结果的有效沟通和反馈，对工作业绩改进不足；考核周期过长，不利于及时反映考核情况等等。
二、推进全员业绩考核工作改革的必要性和意义
通过调研和征求多方意见，T国有公司决定推进集团总部全员业绩考核改革，实现将绩效薪酬工作与岗位目标计划管理制度、激励分配机制结合起来，使集团总部的社会效益和经济效益在全体职工的不懈努力下得到持续提高。
1.通过计划逐级分解和考核，促进集团公司经营计划和工作计划的实现。
2.通过考核合理计酬，提高职工的主观能动性。
3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
4.通过考核规范工作流程，提高集团公司的整体管理水平。
5.通过评价职工的任务绩效、能力和态度，帮助职工提升自身工作水平和综合素质。
三、全员业绩考核体系的构建
（一）考核类型、考核周期、考核对象、考核维度
根据考核对象性质的不同，考核类型分为：部门考核和个人考核。部门考核是对集团公司总部各部门进行的考核；个人考核是对集团公司除集团公司领导以外的全部职工进行的考核。
考核周期包括季度、半年度、年度绩效考核。其中，第四季度、下半年度考核结合年度考核同时进行。
季度考核的考核对象为全体普通职工，半年度考核的对象为部门副总经理，季度考核和半年度考核的考核维度都为100%的任务绩效。年度考核的对象为部门总经理及以下集团公司总部全体职工。
考核内容包括绩效、态度和能力三个维度。部门中层任务绩效占60%，能力绩效、周边绩效、态度绩效、管理绩效各占10%；部门员工任务绩效占60%，能力绩效、态度绩效各占15%，周边绩效占10%。
（二）考核指标的选择及确定
考核分为关键业绩指标（KPI）的选择和工作计划完成效果评价指标（GS）。关键业绩指标（KPI）是指可量化的影响集团公司经营管理的关键因素，是衡量考核对象主要工作完成情况的指标。工作计划完成效果评价指标（GS）主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。
以下列举集团总部薪酬管理岗员工的季度考核指标：KPI指标：KPI1，下发集团公司所属企业负责人2012年基薪标准的通知；KPI2，协助财务管理部完成集团财务决算专项说明中的工效挂钩和企业负责人薪酬专项说明；KPI3，完成集团公司薪酬管理总结；KPI4，归档备案所属企业负责人职务消费管理办法。GS指标：GS1，按照人事管理制度将档案及时归档，管理有序；GS2，领导交办的其他任务：测算集团本部年金方案等；
（三）考核人的评分权重
部门总经理考核人类别及权重：分管领导占60%，各部门中层占30%，普通员工占10%；部门副总经理考核人类别及权重：部门正职占60%，各部门中层占30%，普通员工占10%；
普通职工考核人类别及权重：部门正职占20%，部门副职占70%，普通员工占10%；
（四）考核应用
部门总经理（主任）年度考核结果为年度一次性考核得分。部门副总经理评分取上半年和下半年得分平均值。普通职工评分取四个季度得分的平均值。
1.考核等级的评定共分为优秀、称职和不称职三个等级。各等级人数占部门总人数比例为: 优秀0-20%，称职80-100%，不称职0-10%。
2.根据个人季度、半年度考核和年度考核得分计算相应的个人季度、半年度和年度绩效薪酬，其中年度绩效薪酬的分配按各部门根据考核评分结果自主确定的个人绩效薪酬分配系数与考核得分两项进行。绩效薪酬分配系数最低为0.85，最高为1.15。
绩效薪酬的具体分配公式如下：
季度、半年度：
个人绩效薪酬=个人得分系数×季度、半年度个人绩效薪酬基数
个人得分系数=个人考核得分÷100
年度：
个人绩效薪酬＝个人得分系数×年度个人绩效薪酬基数÷100
个人得分系数=个人考核得分÷100
对季度、半年度、年度应分配绩效薪酬余额按部门职位层级进行统筹分配。
3.依据考核结果的不同，集团公司做出不同的奖惩决定。各部门年度考核被评为优秀的人员作为当年集团公司总部先进工作者的推荐人选，并优先列为深造培训的对象。年度考核连续两年为“优秀”的职工，岗位工资上调一级，年度考核一年为“不称职”的职工，岗位工资下调一级，取消年度奖金分配的资格。
（五）申诉及处理
考核对象如对考核结果持有异议，可以书面形式向人力资源部提交申诉书，人力资源部接到申诉后，应做出是否受理的答复，并将处理结果及时告知申诉人。
四、实施要点及注意的问题
T国有企业总部通过以现代绩效考核理念为指导，构建适合企业自身特点的绩效考核体系，促进企业的健康发展。实施要点及注意问题如下：
（一）明确考核目的，推进真正意义的全员考核
在员工考核过程中，要改变业绩考核只关人力资源部门的认识，人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。从考核指标的设定、考核评定、考核结果应用、考核结果反馈等等，都需要全员自上而下的参与进来，只有这样，业绩考核的过程和结果才能得到大家的认可和信任。
（二）考核指标设置要少而精，并动态变化和调整
在考核指标设置过程中，要明确少而精的原则，通过公司目标、部门目标分解到个人目标，根据时间变化确定考核周期内的关键性业绩指标和共性指标，通常以3－5个指标为宜，而且这3－5个指标要能够反应考评对象最核心、最重要的工作职责和内容，以确保能够跟上企业发展的需要。
（三）考核结果要与真正做到正负激励挂钩
考核结果的应用是业绩考核工作成败的关键环节，但在实施过程中，国有企业往往人情味较浓，出于各种原因没有能够真正的将绩效考核结果与员工正负激励挂钩。避免这种现象，在绩效考核工作中一视同仁，采取强制分步法，民主测评确定优秀等级，避免出现大锅饭的现象，才能发挥出绩效考核的真正作用。
（四）加强绩效反馈和沟通，促进业绩改进提高
【关键词】 EVA；业绩考核；价值最大化；资本成本
EVA即经济增加值（Economic Value Added）简称，是指从税后净营运利润中扣除包括债权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。EVA是国外20世纪90年展起来的一种新的企业业绩评价指标，国外企业积累了丰富的运作经验。近年来，随着我国市场经济的发展，企业体制、机制和管理理念与国外企业先进思想接轨，EVA作为一种新的企业业绩评价工具越来越受到国内企业界的关注与青睐，也逐步成为央企改善传统业绩考核不足的有效方法。
一、传统业绩考核存在的问题
在传统的企业负责人业绩考核中，重点对收入、利润和净资产收益率等几个基本指标进行考核，往往会造成企业负责人在企业的经济行为中过分注重企业收入、利润的增长，反而忽视企业的长远发展。传统考核存在以下主要问题：
（一）过分重视企业规模，造成收入不实
一些企业负责人经常想办法在收入的总额上做文章，如通过关联方交易、虚假合同、代销业务等扩大销售额，只考虑销售额的盲目扩大，而不考虑其是否增加或减少了企业的价值。
（二）非经常性损益项目影响了经营业绩的考核
非经常性损益是指与企业正常经营业务无直接关系的各项交易和事项产生的损益，以及虽与正常经营业务相关，但其性质特殊和偶发性，该类损益项目可能导致企业利润或高或低，严重影响报表使用人对企业经营业绩和盈利能力作出正常判断。在传统考核中，没有剔除该类损益，只通过报表中的利润总额进行业绩考核，不能全面反映企业负责人通过正常经营创造价值的多少。
（三）没有针对技术储备的考核项目，这可能导致企业负责人的短期盈利行为，而忽视长远利益和企业持续健康发展
进行技术投入，需配套相应研究开发费用的支出，支出的增加减少了利润总额，一些负责人从业绩考核与风险考虑，不愿意过多投入研究开发费用。
（四）传统的指标体系选取的是以净资产收益率为核心的净利润指标，计算净利润指标时只扣除了债务资本成本，而忽略了权益资本成本
实际上使用任何资金都是需要付出成本的，传统的考核办法导致企业管理层错误地将股本资本视为免费的资本，不能正确地引导管理者在市场上的融资行为。
所以传统的企业负责人业绩考核存在很大的缺点，因而具有改革的必要性。
二、EVA成为改善央企业绩考核的有效方法
2009年12月28日国务院国有资产监督管理委员会第22号令将修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称国资委22号令）公布，第一次将经济增加值（EVA）明确为央企负责人年度考核的一项重要指标，与利润指标一起并列为年度经营业绩考核的基本指标。而在2006年颁布的国资委17号令《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称国资委17号令）中只是提到“鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核”。
国资委22号令与国资委17号令所遵循的原则相比有了一些变化，如：将原遵循的“按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求”改为：“按照国有资产保值增值和股东价值最大化以及可持续发展的要求”。
新的考核办法将EVA纳入到企业负责人经营业绩考核体系中，使得EVA正式登上了中国主体经济的舞台。这一措施促使央企逐渐摈弃了净资产收益率指标，转而采用经济增加值（EVA）指标。
经济增加值（EVA）= 税后净营业利润（NOPAT）-资本成本（CC）
其中，
净营业利润（NOPAT）= 净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-所得税率）
资本成本（CC）等于公司的加权平均资本成本率（WACC）与全部投入成本（TC包括债务资本和权益成本）的乘积 = 调整后资本×平均资本成本率
调整后资本 = 平均所有者权益+平均负债合计+平均无息流动负债-平均在建工程
从上面可以看出，EVA可以用来衡量企业的利润总额是否足以补偿所投入的全部资本成本。EVA为正，表明企业管理者在经营中为股东创造了价值，股东获得了比其投入资本所要求的最低风险报酬高的价值；EVA为负，显示了企业管理者没有创造出股权资本所要求的最低报酬，尽管在这种情况下，利润表上可能显示出盈利，也可能是亏损，但不管怎样，都表明企业管理者没有创造出真正的利润，而是在毁灭股东的价值；EVA为零，表明企业管理者只是为股东创造出了所需求的最低奉献报酬。这就可以很好地解释，在新的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中为什么会提出“股东价值最大化”的要求，而弃用原来的“资本收益最大化”的要求。
三、EVA在央企业绩考核中的作用
EVA是衡量企业业绩的最准确尺度，对不同时期的央企业绩都可作出恰当的评价。在计算EVA时，通过对资产负债表和利润表的部分内容进行调整，以消除会计准则对企业运营的扭曲，公正反映央企经营业绩，并引导经营者从股东价值、长期发展战略的角度去思考、决策。
（一）通过使用EVA，实现央企增长从规模导向到价值导向的转变
传统业绩考核办法下，很多央企奉行的是一种注重销售额或市场份额、注重总资产和总生产的规模导向战略。通过建立新的EVA考核指标体系，转向价值导向战略，来指导央企的各项经营行为，以使企业价值包括股东的价值最大化。
（二）通过扣除非经常性损益调整项，使管理者将精力集中于生产经营主业
公开发行证券的公司信息披露解释性公告第1号中详细列举了二十一项――非经常性损益。例如，非流动性资产处置损益、偶发性的税收返还、减免，部分非经常性的政府补助等非经常性收益可能是减项也可能是增项，通过剔除这些因素的影响给业绩考核一个纯粹的营业利润，使营业利润能很好地体现企业的盈利能力。而央企在计算EVA时，将通过变卖主业优质资产或者是通过企业集团转让股权、包括土地在内的资产等非经常性收益所得的利润也减半计算，避免个别企业以资本经营为借口，通过变卖主业优质资产操控利润，同时避免将资源投向非主业。
（三）通过研究开发费用的调整，使管理者注重技术储备
在央企EVA的考核中将研究开发费用作为税后净营业利润的增项来作调整。财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出，为该调整的计算基础。这一做法鼓励央企管理者进行研发费用的投入，以有助于企业的长期发展。现代社会日新月异，发展飞速，停留在现有的生产技术基础，不进行科技创新，只会落后。只看眼前短期利益，不注重未来长期效益的领导也不是一个好的企业管理者。通过研究开发进行技术储备，是央企长久生存发展的必由之路。
通过与传统业绩评价指标相比，EVA能够反映企业的真实业绩。EVA将全部的资本纳入核算体系，它是对真正经济利润的评价，克服了现有盈利性财务指标的缺陷，考虑了股东的投资成本、风险、价值最大化以及成本等因素，能够比较客观地反映央企在一定时期内为国有出资人创造的价值。
四、我国央企在应用EVA考核中需注意的问题
（一）注意研究开发费用调整事项的准确性，避免人为操作
通过界定严格的研究开发项目来避免EVA计算的不实。可以采用税法认定的研究开发费用，即央企从事《国家重点支持的高新技术领域》和国家发展改革委员会等部门公布的《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南》规定项目的研究开发活动发生的费用：对于费用化的研究开发费用在当年全部调整，资本化的研究开发费用在摊销年度内逐年调整。
（二）确定一个合理的资本成本率
“从国际上看，多数行业的资本成本率在10%以上，根据测算，中央企业为7%到10%。国资委从中央企业的实际出发，本着稳健起步的考虑，把资本成本率基准暂时设定为5.5%”，国资委副主任黄淑和解释说。国资委已将央企的资本成本率定位在5.5%，对于承担国家政策性任务比较重而且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%，而对于资产负债率在75％以上的工业企业和80%以上的非工业企业，比率定位6%。
对于很多企业来说，将资本成本率制定在5.5%左右有点低，可以针对所处行业企业的平均内部收益率等来确定一个合理的比率，并适时调整，保证公允。
EVA理论是西方国家进行业绩考核的成熟理论，中国的资本市场并不很成熟，还不是成熟的市场经济，因此，在我国全面推行过程中要充分考虑中国的国情。在央企业绩考核中，将EVA和传统的评价指标结合起来，使之共同为央企的良性发展发挥作用，实现企业价值的最大化。
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第一条为了建立长效激励和约束机制，调动企业积极性，促进国有资产保值增值，根据国家、省及市有关法规、政策的规定，制定本办法。
第二条本办法所称的增量资产奖励股权，是指市人民政府国有资产监督管理委员会（以下简称市国资委）对由其实施经营业绩考核的国有及国有控股企业（以下简称企业），从超过考核目标值部分的经营性净利润中，按一定比例给予企业负责人和管理人员、技术骨干的股权奖励。
第三条实施增量资产奖励股权应当遵循以下原则：
（一）有利于提高企业竞争力，促进企业可持续发展。
（二）坚持以效益为中心考核企业经营业绩。
（三）坚持报酬与责任相统一、利益与风险相挂钩、激励与约束相结合，建立长效激励和约束机制。
（四）坚持公开、公平、公正原则，增加考核与分配过程的透明度。
第四条本办法作为《惠州市属国有企业负责人经营业绩考核暂行办法》的配套措施，实行本办法的企业由市国资委在与企业法定代表人签订的任期经营业绩责任书中予以明确，或由市国资委与企业法定代表人单独签订增量资产奖励股权责任书作为任期经营业绩责任书的补充。
第五条实行本办法的企业，企业负责人年度薪酬包括基薪与股权奖励，不再实行绩效年薪。
第二章增量资产奖励股权的内容
第六条实施本办法的企业应具备下列条件：
（一）发展战略明确，主营业务突出；
（二）产权清晰，内部管理规范；
（三）市国资委要求具备的其他条件。
第七条具备条件的企业，经董事会或股东会（股东大会）决定同意实施本办法的，应向市国资委提出申请，经批准后实施。
第八条奖励金的确定。
（一）股权奖励与企业的净利润总额、净资产收益率挂钩。对企业负责人年度经营业绩考核结果为中等或以上等级，并超额完成年度经营业绩考核净利润总额和净资产收益率目标值的，从本年度企业超额净利润中提取奖励金，奖励金以增资扩股的形式转为受奖人持有的本企业的股份（股权）。
超额净利润＝净利润总额－净利润总额目标值
（二）奖励金按累进制实行分档计提。
1．当净资产收益率超目标值10%（含）以内时，对超额净利润按30%的比例计提年度奖励金；
2．当净资产收益率超目标值达到10%以上至30%（含）以下时，对超过目标值10%以上的超额净利润按40%的比例计提年度奖励金；
3．当净资产收益率超目标值30%以上时，对超过目标值30%以上的超额净利润按50%的比例计提年度奖励金。
（三）奖励金的分配。
企业所提取的奖励金分配范围为企业负责人和管理人员、技术骨干。其中，企业负责人的奖励额应不低于企业奖励总额的60%，企业法定代表人的奖励额应不低于企业奖励总额的20%，具体分配方案由企业提出，经市国资委审核后，报市政府审批。
第三章增量资产奖励股权的实施
第九条市国资委依据企业负责人经营业绩年度考核结果，对实行增量资产奖励股权的企业下达奖励通知书，企业依据通知书制定具体分配方案报市国资委审核，经市政府批准后实施，分配结果报市国资委备案。
第十条企业为股份有限公司的，将奖励转为受奖人持有本企业的股份；企业为有限责任公司的，将奖励转为受奖人持有本企业的股权。
（一）奖励转为股份（股权）每年实施一次，于年度经营业绩考核结果确定后进行。奖励金的70%当年可转为股份（股权），剩余的30%作为风险保证金延期到连任或离任的下一年度的上半年兑现。任期经营业绩考核合格的，延期的奖励金与责任期满当年的奖励金一起转为企业股份（股权）。
（二）奖励转为股份（股权）前，应将受奖人员名单、股份数额、股权比例等情况向企业全体职工公示。
（三）奖励转为股份（股权）实施前，应由有相应资质的中介机构对企业资产进行审计，审计报告应报市国资委备案。
（四）奖励转为股份（股权）时，企业为股份有限公司的，按照审计报告明确的每股净资产作价购买；企业为有限责任公司的，按照审计报告明确的企业净资产作价购买。
（五）企业负责人直接以个人的名义持有奖励股份（股权），其他受奖人以企业工会工作委员会的方式或个人名义持有。
（六）奖励转为股份（股权）后，企业应依法办理国有资产产权、有关股东、注册资本变更登记手续。
（七）上市公司按国家有关规定实施。
第十一条对于任期经营业绩考核结果为不合格的企业负责人，所有风险保证金予以扣除，并由市国资委根据具体情况，提请有关部门根据干部管理权限对其免职或进行工作调整。
第十二条奖励股份（股权）在企业按同股同权的原则享有分红权，并承担股份（股权）贬值的风险。
第十三条奖励股份（股权）当年不得分红，从次年开始参与分红。作为风险保证金的奖励金未转为股份（股权）时不得分红，转为股份（股权）后的当年可参与分红。
第十四条非上市公司奖励股份（股权）的转让。
（一）奖励股份（股权）持有人在经营业绩考核责任期满续任或继续在本企业就职的，所持的股份（股权）不得转让。
（二）企业法定代表人离任经审计合格满1年后，其所持的奖励股份（股权）方可转让。企业其他人员离任满6个月后，其所持的奖励股份（股权）方可转让。
第十五条非上市公司的奖励股份（股权）可采取转让、继承、赠与、继续持有等方式处置。企业不得回购本企业的奖励股份（股权），法律、行政法规规定可以回购的除外。
下面，我就市属国有及国有控股企业负责人经营业绩考核及经营业绩责任书的签订等有关情况，作如下说明：
一、市属国有企业基本情况
到20*年底，市属国有及国有控股、参股企业共80户（含6户二级企业），资产总额为144.3亿元，负债总额91.8亿元，所有者权益52.5亿元，合并的国有资产总额48.3亿元；资产负债率63.6%，业务收入24.2亿元，利润总额1355万元；盈利企业32户，利润总额2.04亿元；职工人数14680人，职工年平均工资为1.9万元。
上述80户企业中，国有企业64户，国有资产45.9亿元，当年利润总额为-3699万元；国有控股公司8户，国有资产0.8亿元，当年利润总额为-388万元；国有参股公司8户，国有资产1.56亿元，当年利润总额为5442万元。
二、首批签订经营业绩责任书的11户企业基本情况
威政办发（20*）1号文件印发了“威海市市属国有企业负责人经营业绩考核暂行办法”，并从今年起开始实施新的经营业绩考核制度，我们按照轻重缓急、突出重点、扎实推进的原则，综合考虑资产总量、业务收入、利润规模和职工人数等因素，在80户国有及国有控股企业中，选择11户企业纳入了首批签订责任书的范围，他们是：国有资产经营公司、丰润资产经营公司、威海港集团、水务集团、公共交通总公司、医药总公司、人生药业集团、广电网络公司、热电厂、第二热电厂、威海船厂。上述11户企业，总资产为94.6亿元，占80户企业总资产的65.6%；国有资产33.2亿元，占68.7%；业务收入14.5亿元，占59.9%；利润总额1375万元，占101.5%；职工人数5979人，占40.7%。
会后，我们将逐步对其他一些条件成熟的企业签订年度经营业绩责任书，同时，根据制度规定，将在11户企业中选择部分企业签订任期经营业绩责任书。
三、11户企业分类指标设置情况
（一）关于年度经营业绩考核基本指标的设置。考核办法规定，基本指标是利润总额和净资产收益率2项。由于企业情况差别很大，主营业务各不相同，且有的企业净资产为负数或利润为负数，为此，我们按照突出主业、兼顾其他，以财务指标为主、行业统计指标为辅，绝对指标和相对指标合理搭配的思路，对11户企业共设置了7个基本指标，分别是：利润总额（或减亏额）、净资产收益率、成本费用总额占主营业务收入比重、融资额、总资产费用率、清收资产和现金额、有效资产费用率。每个企业基本指标原则上确定2个，基本分值仍保持60分不变。
（二）关于年度经营业绩考核分类指标的设置。考核办法规定，年度经营业绩考核分类指标，由市国资委根据企业所处行业的特点，综合考虑企业经营管理水平、发展能力及其对社会贡献大小等因素确定，具体指标及其权重在经营业绩责任书中确定。根据这个原则，我们为企业提供了以下分类指标，供企业选择，具体为：成本费用总额占主营业务收入比重、成本费用利润率、总资产报酬率、主营业务利润率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、资产负债率、总资产增长率、固定资产增加额、全员劳动生产率。同时还结合企业所处行业特点，最终对11户企业确定了13个分类指标，分别是：总资产报酬率、全员劳动生产率、固定资产增长额、存货周转率、自来水漏失率、有线电视新安装户数、客运量、港口吞吐量、资产增长率、工程合格率、自营业务收入、清收资产变现额比率和实物资产创收率。每个企业分类指标原则上确定2—3个，基本分值保持40分不变。
其他待签订责任书的企业考核指标也将按照上述要求确定。
（三）考核指标的确定过程。根据考核办法规定的程序，我们根据企业上报的指标，经过多次与企业沟通后，予以确定。
这些指标的设置基本满足了政府对企业的发展考核要求和企业自身提高管理水平的要求，比较科学合理，符合企业实际。
四、11户企业目标值核定情况
根据考核办法的规定，在目标值的测算上，按照高于上年或前3年平均水平的原则，在企业预报目标建议值的基础上，我们与企业经过了反复磋商、测算，具体情况是：除两个资产经营公司外，5户盈利企业利润总额达到4970万元，比上年（同比口径）增加390万元,4户亏损企业比上年减亏2081万元；成本费用总额占主营业务收入比重平均下降8.2个百分点，通过换算预计节约成本费用总额5780万元。其他分类指标与企业上年实际相比，也有不同程度的提高或降低。
我国邮电企业于1998年实现邮电分营、邮政独立运营后，邮政企业的绩效评价办法作为一种强有力的绩效管理手段，对改善邮政财务状况、提高经济效益起到了重要作用。但由于邮政企业的管理体制目前基本上还是按国家行政区域的划分，经营管理面临的环境也千差万别，为了使邮政企业绩效考核工作更加科学、合理，经营业绩考核必须要考虑经营难度系数。为此邮政的专家学者们依据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》附件1中“年度经营业绩考核计分试行办法”的规定，对邮政企业规模分类进行了研究，提出按业务收入、固定资产、职工人数和管理责任四项指标作为划分企业等别的依据，并将四项指标的权重经过分析研究分别确定为50％、30％、10％和10％。
邮政经营难度系数的确定可以按照以上思路来确定。把规模分类作为邮政企业经营难度系数的依据是：从理论上讲，收入规模越大、资产规模越大、人员越多、管辖的范围越大，经营管理的难度就越大。收入规模越大同比例增长的难度越大，同时国内外的许多企业都基本选择了收入作为划分企业的规模经营的依据，因此我们选择了“业务收入”指标；总资产规模和净资产规模虽然能够比较全面地反映企业规模，但是就邮政企业的生产和管理特点来说，选择有形的“固定资产”更为直观；无论国内国外，“职工人数”的多少几乎都无一例外的作为描述企业规模的主要指标；管理责任是指“所辖独立核算的下属单位（即所辖区县局）的个数”，从理论上讲，所辖单位越多，则管理难度越大，也说明企业规模越大。
2广东省邮政企业经营规模系数模型
本文在具体测算时，参照了“经营难度系数”的计算方法，先对广东省邮政企业所辖独立核算的21个市局的2006年业务收入、固定资产原价、职工人数、所辖区县局个数等因素的规模系数模拟分档取值，取值区间为1～1.20；再用幂函数回归方程的方式修正取值，得出每个单项指标的规模系数；最后进行加权平均得出了企业的规模系数。
3广东省辖市邮政局规模等别分类
由于在根据表3计算结果划分等别时，注意到因多数数据较为集中，区分度不大，对此我们又利用SAS软件，借助聚类分析方法，对上述数据进行了分类，得谱系聚类图（见图5）。
对比谱系图并结合表3中企业规模系数数据，我们将广东邮政企业经营规模等别确定为五等：广州局、深圳局列在一等；佛山局、东莞局、江门局、湛江局列为二等；汕头局、惠州局、茂名局、珠海局、中山局为三等；梅州局、韶关局、揭阳局、肇庆局、清远局在四等；阳江局、云浮局、潮州局、河源局、汕尾局列为五等（见表4）。综上，在对各辖市企业年度经营业绩考核综合评分时，可以此划分等别作为量化参考依据。
参考文献
［1］董勤.关于邮政企业推行绩效评价体系的思考［J］，邮电企业管理，2001，（05）.
［2］谢册.邮政集团绩效评价体系的构建［J］.集团经济研究，2006，（33）.
关键词：集团管控；分类管理；综合业绩考核；经营难度系数
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）17-0028-03
2015年，国资委《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》，明确要立足国有资本的战略定位和发展目标，结合不同国有企业在经济社会发展中的作用、现状和需要，根据主营业务和核心业务范围对国有企业进行分类划分，并分类推进改革、分类促进发展、分类实施监管、分类定责考核。这拉开了国企分类改革的大幕。相应的企业集团内部的分类管控需求也日益增强。随着企业多元化业务发展，企业集团逐步建立，但集团内部业务板块、子公司特点多样性使集团管控越来越富有挑战性，集团分类管控成为一个需要研究的课题。
本文就从分类定责考核的角度出发，论述企业集团内部如何构建起合理有效的业绩考核体系，实现对各类子企业进行“既具有较强普遍适用性的要求体现各自经营特点、客观有效评价各子企业”的业绩考核，以此作为构建集团内部分类管控的重要实现途径。
（一）企业综合绩效评价
企业综合绩效评价应当充分体现市场经济原则和资本运营特征，以投入产出分析为核心，运用定量分析与定性分析相结合、横向对比与纵向对比互为补充的方法，综合评价企业经营绩效和努力程度，促进企业提高市场竞争能力。
开展企业综合绩效评价应当制定既符合行业实际又具有标杆引导性质的评价标准，并运用科学的评价计分方法计量企业经营绩效水平，以充分体现行业之间的差异性，客观反映企业所在行业的盈利水平和经营环境，准确评判企业的经营成果。
（二）经营难度系数
经营难度系数根据影响企业经营情况的重要因素加权计算，分类确定。经营难度系数早已运用于国资委的经营业绩考核体系中。但是，国资委考核在体现激励的同时更要体现权衡，在经营难度系数的运用上与企业集团对下属子企业考核时的运用还要有一些区别，这成为集团管控的一个突出特点。
（一）目前部分企业集团业绩考核现状
目前部分企业集团业绩考核一般会包括财务定量考核与管理定性考核，采取各自得分后加权，加总确定考核得分。
财务定量考核指标主要包括营业收入、利润总额、净资产收益率、资产负债率、国有资本保值增值率、成本费用类指标等。
管理定性考核指标主要包括基础管理、安全生产、党建与纪检工作三大类指标。基础管理又按照各职能部门相关内容进行划分。
确定得分后，对应考核奖金。实行年薪制的企业考核奖金直接与基薪挂钩，未实行年薪制的企业考核奖金按照一定标准测算。
（二）目前部分企业集团业绩考核存在的问题
定量考核与定性考核无法有效协调，或是以财务定量考核为主，管理定性考核所占比重较小，或是管理定性考核比重过大冲击了业绩考核的实质，定量与定性顾此失彼。企业集团对子企业的考核中，定量指标与定性指标的权重统一划定，无法反映子企业经营的实际状况，无法指导子企业提升的具体方向。
财务定量考核指标仍以营业收入挂帅，缺乏衡量企业盈利能力、研发能力、现金流控制能力以及企业发展对职工的惠及程度等相关指标，无法满足资产企业可持续发展的要求。管理定量考核指标以及权重由于各职能部门的自身利益最大化需求而处于不断需要平衡的局面。
由于指标完成的不可预见性，导致部分企业集团定量考核指标完成情况不可控，进而导致考核结果波动较大；同时，引起子企业进行生产经营预算时极力压低预报值，以获取更多的奖励空间，以致集团整体的生产经营预算与实际产生偏差。业绩考核奖励对应的基础奖金测算方式较为单一，无法兼顾企业自身发展水平与集团内部统一协调的关系，从而在集团内部产生分歧。
（一）确定综合业绩考核体系的框架
综合业绩考核体系包含定量考核与定性考核，应明确企业管理为业绩服务，定性考核补充定量考核这一基本原则，将定量考核作为综合业绩考核的核心部分，通过经营难度系数调节定量与定性指标得分。定量考核指标的基础得分要在原始比重的基础上，与经营难度系数相结合确定最终得分，定性管理指标在原始比重的基础上测算的得分即为最终得分，两者相加为考核总得分。
（二）以分类管理的理念对不同类型的企业设定不同的指标与权重
假定某集团将子企业分类为利润型、规模型、功能型三类企业，则各类企业的指标以及权重都应有所不同。利润型、规模型企业的定量指标原始比重应高于定性指标，功能性企业两者可以持平甚至定量指标原始比重可以略低于定性指标。不同企业的定量指标与定性指标包含的子指标也不同且占比不同。采用层次分析法中的层次总排序方法确定指标权重（引用），总体原则是，在可考虑的共性前提下充分反映个性，引导子企业的发展方向与重点。
（三）完成对定量指标体系与定性指标体系的构建
1.从企业可持续发展角度以及企业发展惠及普通职工角度出发，设定定量指标体系。引入EVA指标，并将其作为定量指标体系的核心，增加指标权重，依靠EVA管理体系实现价值的增长，并增加EVA驱动指标资本周转率、资本成本率等（引用）；引入反映企业现金流控制能力类的指标，如应收账款占主营业务收入的比重等指标，缩小“账面与实际”的差距，贯彻“现金为王”的理念，增强企业抗风险能力；以科技与研发投入指标引导企业加大科技研发投入，增强企业的可持续发展能力；将职工人均收入作为一项考核指标，增强企业“将发展惠及普通职工”的主观动力；完善成本费用类指标体系的设定，以比率代替具体数值，体现配比原则，不以预算约束企业发展。
2.从推动企业管理、定性不随性的原则出发设计定性考核指标体系：定性考核要涵盖基础管理、安全生产、党建宣传与纪检三个大的方面，在指标选择中要以相关职能部门的考核意见为基础，结合集团管控的重点需求，综合研究确定内容及权重。同时，定性考核指标应该标准明确、打分量化，并提前下达至各子企业，引导其管理工作的努力方向。并且要注重考核评价，通过考核意见确实达到帮助子公司提升的根本目的。
3.以上下限、超预算扣分实现综合业绩考核结果的可控性。基于人性自身利益最大化的假设，当考核体系不完善时，各子企业有充分的动力压低预算，以更大的超额完成指标率换取更大考核奖励。这与集团管控相违背，并且容易导致业绩考核结果的不公平与不可控。除了集团总部硬性规定主要指标外，合理设定定量指标的计分方法，能够在主观上降低类似问题的发生。设定单项指标分数=（1+单项指标增减率）×100（单项指标增减率超过30%的按照30%计算）。以定量考核指标中的利润指标为例，高于利润指标预算数30%以上的完成率按照130%计算，低于利润指标预算数30%以下的完成率按照70%以上计算，这能够充分提升子企业预算的真实性，同时使定量考核指标的得分处于可控的范围内。对于超过预算一定百分比的主要指标要进行扣分处罚，如利润指标实际完成值超过预算值15%以上，每超过5%扣除该指标得分的0.25分，单项指标超比例扣分不超过2分，总体超比例扣分不超过5分，引导子企业逐步提升预算与实际的关联性。
4.合理设计基薪计算模式，协调“多数公平”与“个别激励”。基薪计算模式的设计需要考虑4个主要因素：集团内部的人均收入水平、基薪调节系数、子企业自身达到的人均收入水平、经营难度系数。前两者体现系统内部的“多数公平”，后者体现“个别激励”。基薪调节系数给予上级管理者在集团内部平衡差距的权利，经营难度系数则能充分反映不同企业的个体差异及集团贡献水平。四者的有机结合及合理设定，能够较好解决基薪计算模式设计问题。
5.灵活设计、运用经营难度系数，激活整个综合业绩考核体系。经营难度指标在整个综合业绩考核体系中可以起到很好的杠杆作用，它能够放大定量考核指标的实际权重保证其主导地位，它能够调节基薪计算使其更好的反应企业要业绩的本质。相交与国资委的经营难度指标设定，各企业集团可以根据自身的实际情况调整经营难度系数的构成要素、系数范围等。例如，集团内部规模、经营情况差异较大，集团更突出业绩考核激励效果的情况下，可以适当放大经营难度系数值的范围，反之亦然；以做大规模为主要目标的集团增加营业收入类、规模类指标在经营难度系数构成中的比重，以提升盈利能力为主要目标的集团则放大EVA、利润、净资产收益率等盈利能力指标在经营难度系数构成中的比重，侧重点不同构成要素不同、比重不同，依此类推。
6.举例描述综合业绩考核体系。第一步，假设根据集团管控要求及子企业基本情况，将子企业分为管理相对三类企业，确定综合业绩考核指标目标值。其中，以签订责任书的形式确定经营业绩考核指标（定量考核指标），三类企业分别占比45%、50%、55%；以安全生产目标责任书、党建纪检目标责任书、管理工作定性评价标准确定定性考核指标，两类企业分别占比55%、50%、45%。再根据各子企业的特性，确定不同指标及要求。
以第一类企业为例，假设其经营业绩指标中具有基础指标、分类指标共计17项，设{利润总额；EVA；营业收入；……报表上报率 }={A1；A2；……；A17}，各指标实际完成={B1；B2；……；B17}；对各指标完成率进行上下限处理得到调整后的指标完成率={C1；C2；……；C17}；再设各指标权重={D1；D2；……；D17}，则可以求出各项指标得分情况，同时对基本指标超预报进行扣分设为E，即可计算出各单项指标得分及经营业绩基本得分。经营业绩基本得分设为F，则 。
第二步，确定经营难度系数。经营难度系数是假定每个单位的经营难度都不同，影响经营难度的指标有若干，选取最主要的指标，如规模性指标、产值性指标、效益性指标等作为重要指标计算其难度，设为Yi，并赋予一定的权重，权重设为Xi。按照每一项数据的最小值定义为n，最大值定义为m，把所有的企业涉及经营难度的重要指标数据按照n到m的区间进行幂指函数换算和排序，最后根据权重进行加权计算，各单位的综合经营难度系 ，Y值会在n到m之间。
第三步，确定基薪。基薪确定的原则是综合考虑各子公司职工收入水平，促进职工收入的同步增长，并用企业集团整体平均工资水平避免差距过大。同时，引入基薪调节系数，根据集团公司及企业生产经营情况、行业特点以及测评误差等因素综合确定。设基薪为Jq，集团内部人均工资为H，占比K%，各子企业人均工资为Gq，占比（1-K%），基薪调节系数为Lq。则。
第四步，计算考核总得分并按照得分化档。设考核总得分为O，则。
我们对单项指标的完成率进行了限定，经营难度系数也有固定范围，因此总得分可控。我们根据年度综合考核得分确定A、B、C、D四个级别，各类的奖金与基薪之间有不同的倍数关系。
7.对综合业绩评价结果进行分析。对综合考核为A档的企业，基本判定该企业业绩优秀，在集团内部可作为先进标杆；考核为B档的企业，要对短板进行分析，有针对的进行提高，向A档方向努力；考核为C档的企业，需要对当前的经营状况进行认真分析，明确改进方向；对于考核为D档的企业，要对现有的战略决策及实施路径进行检讨和分析，进行全面提升。
8.本企业实施综合业绩考核的经验总结。综合业绩考核，作为一项重要管理工作，也是检验各子企业年度经营成果的重要举措。考核的目的不是为了简单的奖惩，而是为了找出发展中存在的问题，帮助子企业找准突破口，提升发展质量，增强发展能力。自2011年开展综合业绩考核以来，此项工作有效推动了各被考核单位管理水平以及公司本部管控能力的提升。
一方面，随着考核工作的不断深入、考核办法的不断完善，各子企业随之不断完善自身经营及管理水平。一是随着业绩考核指标的全面化，经营业绩考核指标从只注重收入，转变到收入利润并重，成本费用有效控制，增加科技与研发投入，经济增加值指标从无到有，子企业由“唯收入”转向追求企业整体盈利能力提升。二是随着管理类指标的不断丰富，企业基础管理工作得到加强，精细化、制度化管理不断深入。特别是原有管理模式中没有或者未加重视的内容，比如风险管控、科技管理、信息化管理、审计工作等随着考核要求的不断提升，从无人、无制度、无执行的状态，逐渐有人、有部门、有制度、有执行，逐年改善。三是各子企业也切实认识到综合考核对自身管理水平的检验与提升作用，无论从材料准备还是从自评自检的认真程度以及相互学习的热情方面都有了明显提升。
另一方面，公司本部对各子企业的管控能力也得到了有效提升。一是主要考核指标的设计由雷同转向个性化，不但目标责任书中分类指标的设定更切合各子企业的行业特点以及经营实际，同时也逐步按照分类管理的理念对各子企业考核得分的计分方式进行了分类，以便更好引导各单位的经营、管理活动。二是企业定性管理内容不断丰富，参与的部门基本涵盖了公司本部对下有密切业务联系的部门，同时部门得分占比也更加均衡，这能够较好地覆盖企业管理的主要方面，促进各子企业管理水平不断提升。三是考核过程更加规范化。能够做到在考核工作开始前印发考核文件，明确年度考核内容以及考核办法的改进内容以及整体考核安排，考核过程中严格按照考核评分标准打分，考核结果确定后，又将根据考核综评情况向子企业下发年度综合考核结果通报文件，包含相关企业考核结果及各部门对相关内容的评价。
9.综合业绩考核体系的持续改进。综合业绩考核体系主旨是有效评价企业经营绩效和努力程度，并促使企业实现持续改进，增强发展能力。随着经济形势变化、市场条件变化以及企业自身经营情况的变化，综合业绩考核体系也需要调整，小到具体指标及其权重，大到基薪、难度系数计算方法，再到整个体系设定的改变，是一个持续的过程。下一步，如何适应经济新常态、如何适应国有资产监管体系的变化，成为笔者研究的主要方向，要以开放的心态不断完善、调整考核体系，以达到与时俱进。
随着国有企业改革、兼并重组的进一步推进，国企之间的兼并重组呈加剧之势，如何在新组建的企业集团中推行合理有效的综合业绩考核体系，从而实现分类管理，兼顾激励与平衡，是一个需要持续探索的过程。本文阐述了综合业绩考核体系构建的主要方法、影响分类考核的重要因素，特别从经营难度系数的有效运用出发，阐述了整个考核体系的要点，希望能够为企业集团实现有效的分类管控提供一种借鉴思路。
一、对子公司的控制
中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。
以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。
目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。
二、华能集团的业绩考核制度
华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（1989－1991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。
第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（1992－1996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。
第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。
1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下：
①电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。
②利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。
③财务标准有50分的基本分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。
④工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。
满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。
2、非电力生产子公司的业绩考核标准1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法如下：
①净资产收益率（ROE）的基本分是60分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。
②总资产收益率（ROA）的基本分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。
③财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。
④资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。
满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。
三、激励制度
华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算：
如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%.根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%.通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。
对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%.在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。
每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。
四、华能集团的控制、业绩考核和激励制度所产生的积极作用
根据华能集团一些高级管理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：
第一，对子公司的经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。
第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。
第三，对员工和经理人员产生了激励作用。按照这个激励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，员工和经理人员的报酬也取决于考核结果。这种激励体系对员工产生了一定的激励作用，从而推动子公司的业务不断向前发展。
第四，为考核子公司管理人员提供了客观评价标准。对管理人员的考核制度，华能集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时的一条重要标准。
五、对华能集团控制、业绩考核和激励制度的评述
1、对华能集团控制制度的评述华能集团是通过资本关系同下属公司联系在一起的。集团公司从人事、投资和财务三个方面着手对下属公司实施控制，可以说是抓住了控制的核心环节。
华能集团通过任命经理人员、确定总的年度报酬和下属公司职位数量来实施人事方面的控制。我们认为，（1）任命经理人员的好处是，母公司能够确保经理人员的基本素质，并对下属公司保持一定的影响，但母公司任命的经理人员有可能因为不完全了解当地的情况而无法胜任。（2）控制总的年度报酬，可以把下属公司的经理人员直接与母公司联系起来，并建立起母公司对第三个层次的下属公司（经营单位）的间接控制。但是，这种控制有可能因为经理人员同母公司的关系而被弱化或出现偏见。（3）控制公司职位数，可以保证母公司对人力成本的控制，但在一些重要职位出现空缺时可能会出现无效率的现象。
对于投资控制，我们认为，母公司对新项目资本支出进行审批，可以限制资本支出水平，但是能否降低投资风险，结论是不一定。因为这取决于母公司对新项目的了解和对其投资价值的判断。如果母公司在这方面缺乏专门富有经验的人员，对投资的审批就有可能形同虚设。
在财务控制方面，母公司主要通过对经营单位定期编制的利润、净资产和现金流量等指标的报告来监管下属公司的财务业绩。这种监控的优点是，母公司很容易对各个下属公司进行比较，对评价每个下属公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率提供了准确的基础。但是，这种监控方式没有考虑到不同行业各财务比率的适用性，没有考虑不同行业净资产报酬率的差异。
2、对华能集团业绩考核制度的评述华能集团将下属公司分为电力生产和非电力生产两大类来进行业绩考核。
对于电力生产下属公司主要用四个指标来考核：电力生产量、利润、债务偿还和工厂安全。这些指标的优点是：首先，电力生产量是华能集团的一个关键成功因素，用这一指标来考核，将促使企业大力发展核心竞争力；其次，包含盈利性指标的考核将促使高层经理人员以增加利润为目标，保证债务能够被偿还；再次，这种制度鼓励及时偿还债务，从而使母公司能够保持其担保的信用可靠性；最后，这一制度还会促进下属公司注意作业安全。但是，以电力生产量为指标，没有考虑到停工期以及不同地区电力需求的变化等因素。在制定利润预算时，由于各工厂情况不同，母公司可能需要同每一个工厂“讨价还价”。另外，在考核债务偿还时，因为它没有考虑借款的平均程度，从而鼓励下属公司不断借款。
对于非电力生产下属公司，华能集团的业绩考核指标集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款偿还以及资本支出等方面。其优点是，对不同下属公司和竞争者之间的经营效益进行比较时比较方便，能够了解下属公司资产的运用效率，鼓励及时还款以及把经营重点放在盈利性上，并注重应收账款的回收。但是，上述指标也存在一些问题。净资产收益率指标可能导致经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产的维护、或出售部分资产。上述指标也没有考虑现金流量，因此有的下属公司可能有大量的应收账款，现金短缺，但反倒受到母公司的奖励。另外，业绩考核仅将上述指标的实际数和计划数相比较，有可能导致经理人员低报预算数。
3、对华能集团激励制度的评述华能集团激励制度的主要特点是：（1）奖金是以公司为基础进行计算的；（2）采用了四个业绩表现度量指标，即道德水平、努力程度、能力强弱和业绩表现，并分配了不同的权重；（3）对员工的评价考虑了上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重；（4）经理人员和普通员工之间的奖金分配有差别。
这一激励制度的好处是：有利于提高公司整体的业绩，加强小组内的团结协作。它强调员工的资历、经验和教育背景，鼓励员工以公司的长期成功为目标。但是，这一制度也存在明显的不足，它不重视对个人业绩的奖励，这样就有可能导致员工缺少积极性，同时它还有可能导致员工不重视与下属的协作。同时，对经理人员和普通员工奖励差别甚微，对经理人员发挥领导水平没有多大激励作用。
六、对华能集团改进其控制、业绩考核和激励制度的若干建议
首先，华能集团在实施控制时，注意平衡对下属公司“必要控制”和“经营灵活”两个目标是成功之关键。为此，母公司应当加强这样两个方面的工作：（1）向员工收集他们对受其直接领导的经理人员的业绩反馈意见。一方面，母公司可以很好地评价每位经理人员与员工的关系，另一方面，还可以得知经理人员的优缺点。（2）对于非电力生产企业应当做进一步的划分，以便更好地比较它们的净资产收益率。
淡马锡的考核思维
淡马锡构建了一个具有开创性的国有企业经营管理框架，它的考核和激励体系走出了值得中国国有企业借鉴的成功一步。
淡马锡的考核方式不是一概而论,而是根据不同管理层面各有侧重。对投资者及董事会，考核总股东回报（TSR，即〔年终股价－年初股价+股息收益〕/年初股价）;对旗下各公司，考核经济增加值（EVA）;对具体的经营管理层，则考核以经济价值为导向的主要业绩指标。
有考核才能有激励，多方位的考核制度是淡马锡保证激励效用的前提。淡马锡控股的年度业绩考核指标通常包括以下几个方面，并且权重不同:业务发展状况（30%-60%）、组织发展状况（20%-40%）、人力资源发展状况（10%-30%）、个人自我发展（5%-15%）、社会责任（5%-10%）等。
另外还有业务和管理方面的诸多因素，如业务成长的可预测程度、内部管理的可控程度、人力资源质量、业务潜能，还需要综合考量一系列管理要素，达到短中长期目标平衡。
淡马锡十分注重把企业发展战略、全面预算管理和业绩考核三个系统紧密衔接起来综合考核企业。中长期发展战略代表企业发展方向，是全面预算和业绩考核的基础;全面预算把战略目标细化到年度，并据此配置、管理企业的各方面资源，以达到预期目标;业绩考核与奖惩系统可以对过程及结果进行控制、管理，使资源向优化目标倾斜，同时可以帮助企业进行未来的预测以实现战略目标。
摸索中的国企激励
对比淡马锡的激励制度，中国国有控股公司的激励制度还处在摸索和改进的过程中。2006年12月6日，国资委和财政部联合下发《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》，标志着国企的股权激励将正式启动，此举进一步显示要充分利用资本市场来推进中国国有企业的改革。
2007年3月，中国证监会开展了上市公司治理专项活动，根据相关通知要求，上市公司只有完成公司治理整改报告后才能报送股权激励材料。
随着公司治理专项活动接近尾声，上市公司股权激励从中粮地产和中化国际开始再度开闸。2007年12月20日，中粮地产、中化国际同时披露股票期权激励方案，首期分别向激励对象授予308.64万份和119.02万份股票期权，分别占当前总股本的0.34％和0.095％，标的股票来源于资本市场回购或定向发行。
由于中粮地产和中化国际都是央企控股上市公司，根据《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》，上市公司首次实施股权激励计划授予的股权数量原则上应控制在上市公司股本总额的1%以内，因此两家公司对激励数量进行了严格限制。
中粮地产激励对象获授的308.64 万份股票期权自授权日起两年为行权限制期，自可行权日起三年的行权有效期内分批匀速行权。激励对象行权所缴纳的股票认购款所募资金将用于补充公司的流动资金。
中粮地产设定的行权条件为， 年净利润增长率达到或超过20%且不低于同行业平均水平（或50分位值）; 年度加权平均净资产收益率达到或超过业绩指标（2008年11％，2009-2012年12％）且不低于同行业平均水平（或50分位值）。
此外，中粮地产还对可行使的股权激励收益进行了限制，针对每批授予的期权，在整个有效期内，如果累计的账面收益[（行使日股价-行使价格）×行使股数]已经超过授予时薪酬总水平的50%，剩余的期权不再行使。
中化国际拟授予的激励对象控制在125名，包括公司董事（不包括独董）、高级管理人员、中级管理人员和关键岗位的骨干员工，其中董事长、总经理获授11.26万份期权，占激励期权总量的9%，而且行权条件较为复杂，公司设定了复合指标，单项指标包括三年滚动平均的净资产收益率（目标值为13%），净利润复合平均增长率（目标值为20%）等。
从激励的幅度来看，首期激励股份只占总股本的0.34％和0.095％。但是强调了业绩在整个考核目标中的重要地位，经营管理层该重视的已经不仅仅局限在企业的运作方面。
注:业绩的考核占到考核权重的一半，说明业绩在公司运营中的重要性，但业绩的好坏不能完全决定公司运营的优劣，对管理方面的考核也占到了与业绩并重的地位，其考核内容丰富且细致。
从公司的考核机制中可以看出，对公司未来发展能力的考核分配在每一项考核内容中，可见，当今的考核一定要配合公司长远发展的要求。
引入差异考核分层激励制度
中国的国有控股公司正在激励之路上进行着艰难的探索，如何能在这条路上走得更好更快？笔者认为，同为亚洲的国有控股企业、同为非整体上市企业的淡马锡对中国国企建立和改进激励制度最具借鉴意义。
为股东谋求最大回报率的激情，让淡马锡一直保持着高速增长，这也是淡马锡在未来长期发展的最重要动力。引入分层激励制度的目的就是为了激发非整体上市公司经营管理层的热情。
主要管理层成员的可变动奖金延迟发放，并与未来的业绩挂钩。如果公司三至五年的中期业绩表现超过特定的多年业绩指标，公司会再从职员激励资金中拨出一部分，由符合条件的职员和淡马锡联合管理投资。对高管层的激励也应该根据每一年的公司的营运状态来分摊，不应该“一锤子买卖”。
中国国有企业中鲜有整体上市的公司，一般的激励制度无法充分调动每一个层次上的经营管理者的热情。人员的流动性大、工作不够积极等问题导致企业发展不均衡，进而危害公司利益。
分层激励对整个集团中上市和非上市的公司经营层用不同的指标进行考核，能够增强利益分配的吸引力和均衡性，进而为整体团队输入动能。
有观点认为，中国国企非常复杂，业绩考核难度很大，很难找出一个科学的尺度。但对比可以看出，淡马锡公司掌控了包括新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡港口、海皇航运、新加坡电力、吉宝集团和莱佛士饭店（Raffles Hotel）等几乎所有新加坡最重要、营业额最大的企业，跨度之大胜于国内的任何一家企业。
关键词：建筑施工企业；薪酬分配制度；改革
中图分类号：TU7文献标识码： A
引言
企业薪酬管理体系，不仅是一种激励的手段，更是推动企业战略目标实现的强有力工具。伴随社会进步和企业发展，薪酬的形式、内容和考量指标均发生了重大变化，亟待进行与本企业相适宜的调整和匹配。作为一家国企性质的建筑施工企业，中铁十局集团建筑工程有限公司历经数十年的国企改革历程，已逐步建立起一整套先进完善的现代企业制度，而其中的薪酬分配制度也在此过程中不断进行着改革和创新。
一、公司简介
中铁十局集团建筑工程有限公司（以下简称“建筑公司”）是中铁十局集团有限公司所属全资子公司，其前身为济南铁路局所属专业建筑施工企业。公司近几年来每年的施工生产产值及新签合同额均在20亿元以上，施工项目遍及全国26个省市自治区及海外市场，施工范围包括工民建筑、铁路站房、城市道路、市政桥梁、既有铁路线施工等领域。公司人员结构分为高层管理人员、中层管理人员、专业技术人员、后勤管理人员和生产服务人员等。此文只探讨公司机关除高层管理人员以外人员的薪酬管理情况。
二、公司薪酬管理制度改革历程与现状
建筑公司在2004年加入中铁十局集团之前，一直沿袭的是老铁路系统实行的岗位技能工资制度，这种以岗位为主的结构工资制在当时对国有企业贯彻按劳分配的社会主义分配原则起到了积极的作用，较好地处理了国家、企业和员工三者的利益关系，在实施初期有效地促进了广大员工工作学习的积极性。但随着社会主义经济的不断发展和现代企业制度的不断完善，岗位技能工资制度逐渐暴露出了一些不足之处：一是由于工资单元中增加了岗位工资，加上名目繁多的津贴，加大了基本工资所占工资总额的比重，不利于调动员工生产积极性和专业技术人员的创造性发挥；二是技能工资名不副实，明显带有计划经济色彩，不能真正反映员工个人的技能水平和业务能力，技能工资晋升与劳动贡献相脱节；三是工资标准复杂、单元过多，而实际工资收入却拉不开差距，激励作用微乎其微。这种近乎平均主义的薪酬分配制度无法真正调动各级员工的积极性，很难发挥其应有的激励功能，人才流失情况时有发生，给公司的持续稳定发展带来了不利因素。
2004年中铁十局集团成立以来，为建立与现代企业制度想适应的薪酬管理制度，充分调动员工的积极性，进一步强化激励和约束机制，根据国家经贸委3部委《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》精神和中国铁路工程总公司《关于实施岗位等级工资制的指导意见》，建筑公司在深入调研的基础上于2004年11月制定了《公司岗薪制管理试行办法》并开始实施，在此之后的十年中，根据公司发展的现实需要及建筑施工市场的变化趋势，结合具体实际，多次对该办法进行了补充、修改和完善。
新的岗薪制管理办法遵循五个原则：一是以岗定酬原则，员工的劳动报酬与所在岗位、所任职务的责任大小、技术含量、工作繁简等紧密结合；二是按劳分配的效率优先、兼顾公平原则，员工的劳动报酬同工作业绩紧密结合，充分体现员工个人工作业绩；三是薪随效浮原则，员工的劳动报酬不仅取决于员工个人贡献大小和岗位责任，还取决于企业的经济效益；四是易岗易薪、岗变薪变原则，员工的岗薪随岗位职务的变动而调整。该制度主要内容和特点如下：
（一）岗薪制分配制度的主要内容
1、建立以岗位为核心的业绩工资制。岗薪制由岗位工资、工龄工资、政策性补贴、业绩工资四个单元。
（1）岗位工资
岗位工资按照岗位设置，本着充分体现岗位职务责任大小、技术含量、工作繁简不同，工资标准有所差异的原则，实行一岗一薪，一共分为九个岗位。
（2）业绩工资
业绩工资是根据员工工作业绩支付的报酬，按照每个人岗位职责履行情况及部门整体工作业绩情况进行综合考核，主要考核内容包括：员工完成的实际工作任务量、工作质量、工作效率以及个人业务能力、工作责任心、服务质量、劳动纪律、劳动态度等。业绩工资为个人岗位工资的80%，并随企业的经济效益而上下浮动。业绩工资实行月预支、季度考核和年度考核的分配方式。业绩考核按照公司员工工作业绩考核办法执行。
（二）岗薪制薪酬分配制度的主要特点
与改革前的岗位技能工资制度相比，新的岗薪制薪酬分配制度主要有以下特点：
1、充分体现了了“同工同酬”的按劳分配原则，不管工作年限多长，学历多高，只要在同一岗位上就拿同样多的岗位工资，只是在工龄工资上略有差别，因此在较大程度上体现了薪酬分配的公平性；
2、“业绩工资为个人岗位工资的80%，并随企业的经济效益而上下浮动”使得员工工资与公司效益挂起钩来，真正把员工收人与公司效益捆绑在一起，有利于员工和公司形成利益共同体，极大地增强了员工士气，在公司上下逐渐形成了争先创优、干事创业的良好风气；
3、通过季度业绩考核和年度业绩考核打分机制，使得业绩工资的高低与员工工作业绩紧密挂钩，工资向业绩优秀者倾斜，有效地发挥薪酬吸引人才、保留人才、激励人才的作用；
4、简化了工资项目，克服了旧的工资制度工资标准复杂、项目繁多的弊病，便于工资核算，提高了工资汇总统计效率，且易于和劳动力市场对接，有利于人力资源管理。
三、公司薪酬分配制度存在的问题
薪酬分配制度是公司实施企业战略的重要手段，十年来，建筑公司岗薪制薪酬分配度的实施有效激励了员工的生产积极性，促进了公司的快速发展。但就像“人无完人”一样，任何工资体系也都有它不完美的一面。随着社会经济的高速发展以及建筑公司生产和经营规模的不断扩大，岗薪制薪酬分配制度也暴露出了不足之处，主要表现在：
（一）现有业绩考核制度还不够完善
首先，业绩考核标准笼统、抽象、单一，不够量化、细化、具体，在实际操作过程中不易把握和衡量；其次，由于各岗位之间职责大小、难易程度、技能要求不尽一致，并不适用于同一个统一的业绩评价标准，最后，业绩考核过程缺乏规范性，难免流于形式，没有真正起到鼓励先进和惩罚落后的激励作用。
（二）“一岗一薪”的岗位工资标准忽略了虽在同一岗位上工作、事实上却存在多种劳动差别的因素，没有考虑同一等次岗位的重要程度和工作负荷各不相同的情况。如：不同部门的负责人虽属同类岗位，但因其所在部门负责业务类型的不同，其工作量和工作强度会有较大差距，执行同样的岗位工资显然不合适；又如：部门内同一岗位由多人分工负责，主要负责人员和辅助人员执行同样的岗位工资也不甚合理。
（三）受国有企业工资总额管控机制的政策限制，工资总额难以实现同步增长。国企工资收人是由行政监管主体通过工效挂钩确定工资总额，受政策因素限制，在企业发展较快之时，往往难以实现工资总额的同步增长，工资总额以及与员工平均工资增长幅度一般都低于企业经济效益和劳动生产率增长幅度。因此，员工容易产生心理落差，滋生干多干少都一样的消极情绪。
四、建立科学合理的薪酬分配制度
通过对建筑公司薪酬分配制度实施以来情况的认真分析、仔细研究、深人调查，笔者认为，要在以下几个方面进一步加强和完善现行的薪酬分配制度，使其真正起到应有的激励和保障作用。
（一）完善业绩考核制度
业绩考核制度是薪酬分配制度的重要内容。业绩考核不仅仅是对员工工作态度、工作能力和工作业绩作出评价和排序，还应担负着对员工的管理、监督、指导和激励的功能。业绩考核是一种管理行为，不能为了考核而考核，要把考核贯穿于工作的全过程。
1、科学确定评价指标和考核标准。业绩考核应分层次、分类别进行，不同层次和类别的考核标准和内容都应有所不同，相同类别的可以使用同一考核标准。考核标准尽可能具体、可量化，与公司的管理目标相结合。
2、严格考核要求。业绩考核要按照既定的程序严格执行，考核结果要经过严格审核、审批，防止走形式、走过场。在发挥业绩考核鼓励先进、评选优秀员工的同时，应加大惩罚力度，实行末位淘汰制。
(二) 由“一岗一薪”逐步向“一岗数薪”过渡
在一个岗位内设置几个工资等级，以反映同岗位不同等级的差别。岗内等级可根据岗位不同工作的技术难度、工作强度、工作责任大小等因素确定。实行一岗数薪后，员工在本岗位内可以小步考核升级，直到达到本岗位最高工资标准。
（三）在工资总额管控体制下最大限度体现公平合理原则
受国有企业工资总额管控机制的约束，企业工资总额短期内难以实现快速增长，因此薪酬分配的内部公平性就显得尤为重要，即相对公平地支付给员工薪酬，在公司内部要准确地反映员工之间的相对劳动价值差别。实现内部公平，就是要建立公平合理的薪酬分配制度，也是要以职位分析、岗位测评为基础，根据对岗位要素的分析评价，合理确定各岗位之间的相对价值，从而确定相应的报酬。
五、结束语
对外竞争力强、对内公平合理、激励约束充分的薪酬分配体系，是公司加快发展的关键。建筑公司将紧紧围绕发展战略目标，不断完善薪酬分配体系，将员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来，吸引优秀人才，充分激发人力资源的潜能，为造就最具竞争力的员工队伍发挥应有的作用，促进公司又好又快地发展。
参考文献
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