时间：2023-06-22 09:38:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核的制定，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词:绩效考核 绩效管理
中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)07(a)-0166-01
1 实施绩效考核的前提条件
1.1 员工应明白自己的职责
一直以来,各大企业都是以获取企业最大经济效益和提升公司企业文化为目的。实施绩效考核就要求各部门明确考核目标并量化考核,以确保部门的目标服从于企业的目标。一般来说,一个部门内不会存在工作性质完全一样的工作,即使是一样,它的侧重点和分工也不会完全一样,因此,这就要求在实施绩效考核的同时要制定任职资格描述和部门内部员工工作岗位责任制。明确的职责任务是实施绩效考核的根基,有一些公司和企业在制定绩效考核的内容时,担心考核的内容有些员工会不满意,所以制定的内容模糊不清楚,没有突出员工的关键职责。这样制定的绩效考核是没有任何约束力的,当然,它所产生的影响也是没有效果的。在制定绩效考核的时候应突出工作内容及职责权限、任职资格及基本技能,让员工熟知自己的岗位职责,了解自己在企业发展中所处的地位,在工作中才能发挥出员工的才能,提高员工的工作水平。
1.2 部门负责人要摆正自己的位置,同时要具备领导、解决问题的能力
毕竟部门负责人和员工不同,责任也不同。部门负责人不能将考核作为单一的任务去接受,这就要求部门负责人必须具备实施绩效考核的能力。绩效考核最主要的任务就是要让员工明白企业对员工的要求是怎样的,得到的薪资报酬又是怎样的以及如何开展和改进工作。想要员工明白这些首先主管(部门负责人)应该对这些有一个清晰的认识,才能跟员工更好的交流沟通,指导工作[2]。因此,我们的部门负责人首先要了解员工的个人素质,才能对其分配任务和制定目标。绩效考核是一个专业性比较强的管理技术,这就对我们的部门负责人提出了新的考验,要求部门负责人要具有较强的解决问题和分析问题能力。
2 企业实施绩效考核存在的问题
2.1 对考核的定位不准确
目前,各大企业在需求绩效的同时最多考虑的就是薪酬和考核这两个方面。很多企业把绩效考核作为医治各种疑难杂症的良药,认为只要是考核内容制定的天衣无缝就会解决诸多问题等等,这样的想法就是对绩效考核定位的不准确,过分依赖了绩效考核的作用。其实绩效考核最重要的就是一个过程,无论是绩效考核的设定还是绩效沟通,都是企业管理各阶层共同商讨制定、共同努力完成的一个过程。
2.2 缺少实施绩效考核后的跟踪记录
绩效考核的制定的确是比较困难的事,但是经过反复的研究推敲大多数企业还是能制定出比较合理的绩效考核内容。但是目前,问题的关键在于,制定了绩效考核的内容后是否能按照考核的内容去执行？例如,企业对于员工出勤的考核:企业是否能一贯的记录什么情况下由于什么原因没有出勤。所以,要想准确、全面的反映一项内容并不是一件简单的事情,而对于其他比较难操作的指标就更不容易了。这些情况就导致了考核的结果只能凭印象,以部分代替整体的不公平行为的出现。
2.3 考核的目的不明确
进行考核的目的是什么[3]？大多数企业都能说出诸多原因,如:作为加薪的依据、提高员工的积极性、为裁员做准备、提高企业的经济效益等等。但是企业实施绩效考核的目的还需要进一步的明确,比如针对公司不同的发展阶段和不同类型的考核等。年度考核和季度考核是完全不一样的,企业实施绩效考核的目的不是很明确,当然员工也就没有办法明确考核的目的,因此,员工的主动积极性也不能很好的发挥。考核是一个过程,一个体系结构,不是一种突然的行为,只有让员工明确考核的目的才能起到事半功倍的理想效果。
2.4 没有实施以客户为导向的考核
绩效考核作为人力资源管理体系的核心,必须得充分了解“客户”的需求和难题,以保证彻底贯彻以客户为导向的思路。例如,后勤服务企业就要充分考虑被服务者的需求。由于绩效考核的敏感程度较高,存在主观原因,这些都可能导致考核的相对满意度较差,所以考核结果与实际不符合的原因是多方面的。
2.5 考核没有创新,脱离实际
在很多企业中实施绩效考核仿佛是作为传统延续的,如年终奖金的发放,每年都进行绩效考核,这样在员工的心中难免会产生应付的心里,他们把绩效考核当做企业领导或人力资源部的事,他们只是负责执行,甚至有些人会对绩效考核产生抵触的情绪。这就忽略了员工的需求,如果说员工普遍认为需要考核或怎样考核,那么再进行考核不是会把绩效考核做得更好吗？
2.6 绩效管理体系不健全
经调查发现:(1)在绩效考核制定的环节中,参与者45%是中层管理者、47.56%是高层管理者、而56%的是普通员工,这些都是不切实际的书面的绩效管理计划,是闭门造车,没有从我们的实际工作考虑;(2)在进行考核结果面谈环节:没有“实施绩效考核后,管理人员和员工对绩效考核的结果进行谈话”这一环节的占被调查企业的42.8%;(3)绩效考核委员会的设立环节:有设立绩效考核委员会这一想法但没有设立的占被调查企业得16.2%。18.8%的被调查企业有绩效考核委员会但是没有起到作用。还有45.78%的被调查企业没有设立绩效考核委员会这一想法,并且不打算设立;(4)在制定培训发展计划的环节:在被调查企业中,72．11％的中层管理者,75．21％的高层管理者和79．32％的普通员工没有正式的书面培训发展计划。还有44．80％的被调查企业认为培训发展计划是由管理人员制订的[4],员工只是在形式上参与考核,但是不起真正的作用。
以上这些都是绩效考核中实实在在存在的问题,但往往会被人们所忽略。我们只有了解了问题,解决问题,才能使我们的绩效考核真正起到作用。
3 结语
总而言之,绩效考核是一种重要的管理手段,是现代化企业管理中不可或缺的。因此,各个部门都务必要引起高度重视,并按科学化、控制化以及现代化的要求切实抓好。真正把绩效考核落实到企业体系设计和组织实施的过程中,同时要勇于开拓创新,不断进取,让企业真正成为一个具有现代管理意识和可持续发展的新型的企业,为企业最大程度的获取经济效益。
参考文献
[1] (美)保罗·尼文,胡玉明.平衡计分卡[J].中国财经经济出版社,2003(8):156-159.
[2] 赵曙明.企业团队成长与人力资源管理的关系研究[J].人力资源丌发与管理,2003(1).
关键词：人力资源管理 绩效考核 企业
日新月异的科学技术促进了经济的快速发展和人力资源需求的多元化，如何在企业人力资源管理中充分的运用绩效考核，发挥绩效考核的作用已成为了企业人力资源管理部门和企业决策层的重要工作。
1.绩效考核在企业人力资源管理中的地位和种类
1.1绩效考核在企业人力资源管理中的重要地位
绩效考核管理实际上是企业将其战略转化成为行动的一个过程，是进行战略管理的一个重要的构成要素，对企业其他的日常管理工作具有重要的指导作用。
1.2绩效考核的种类及主要特点
（1）品质主要型。以考核员工在平时工作中表现出现的品质为主，适合对员工的沟通能力、工作能力、工作精神和工作潜力进行考核。
（2）效果主要型。考核重点在于结果，适合进行生产工作的员工，但是其具有表现性和短期性的特点，对于管理人员来说并不适合。
1.3绩效考核数据的收集方法和来源
（1）人力资源管理部门提供的资料。
（2）客观数据。
（3）上级领导主管部门的评定数据。
2.绩效考核在人力资源管理中的应用
2.1反馈考核信息要及时
对于绩效考核的信息要能够及时的反馈给考核主管，对于有犯错的地方要及时的告知被考核者。
2.2考核与薪酬并行
绩效考核不单单只是考核，而还得与员工的薪资待遇相挂钩。
2.3合理安排员工岗位
在对员工进行绩效考核的时候，要适当的运用人才的考评方法，充分的发掘出员工的内在潜力。
3.提升绩效考核管理的主要方法
3.1制定完善考核制度
在制定完善考核制度的时候，要充分的考虑到企业本身独特的特点，要制定一套适应企业本身实际的行之有效的考核制度标准，从而使在进行考核的时候考核方法、内容、指标等都能够可行。
3.2制定企业的绩效考核指标
绩效考核指标是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的指标体系。绩效考核指标是依据企业组织、成员行为与目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
3.3加强考核人员的培训
绩效考核在企业人力资源管理中是一项较为复杂的工作，对进行考核的人员来说所具备的技能和资格有较高的要求，因此，企业需要在企业内部建立一套适应企业本身的绩效考核管理体系，并且要通过培训来逐步提高考核人员的能力。
4.申通地铁人力资源绩效考核框架的建立
根绝上述的原则和方法，在实践中通常采用分级管理的模式，由集团公司先制定分公司绩效考核办法，再制定分公司的绩效考核指标，最后层层分解到各个职能部室和生产班组来实现绩效考核。
4.1绩效考核管理办法？
第一章总则
第一条为建立有效的激励和约束机制，形成以绩效为导向的考核评价体系和制度文化，保障集团公司投资、建设、管理和经营等各项计划任务的完成，推动集团公司战略发展目标的实现，特制定本办法。
第二条集团公司采取绩效分级考核管理模式，实行年度绩效考核方式。
第二章考核管理原则
第五条坚持客观评价原则。在考核内容、评价方法和指标制定上力求客观、科学、合理，在考核形式、操作程序、实施过程上坚持公平、公正、透明。
第六条体现战略导向原则。绩效指标体系和绩效管理系统以集团公司战略发展目标为基础与核心，将部室（项目公司）的绩效目标和员工的工作目标与集团公司战略目标紧密结合。
4.2绩效考核指标
员工绩效考核指标由综合评价指标和否决指标构成，考核结果分为“优秀、称职、基本称职、不称职”四个等级。
（1）员工的综合评价指标主要包括“德、能、勤、绩”四个方面的考核指标，根据员工实际表现和绩效完成情况予以评定。
（2）否决指标是指发生下列行为的，员工绩效考核结果即为“不称职”。
a.违反集团公司廉洁自律规定，并经查实认定的行为；
b.因工作渎职或违反企业规章制度，从而造成重大质量安全事故、或给企业造成重大经济损失、或严重损害企业形象的行为；
【关键词】企业；绩效考核；管理；问题；对策
1引言
企业人力资源管理中，绩效考核的建立主要是为相关人员掌握员工优缺点和工作状态提供便利，在这一过程中不断发掘应用型人才，让员工可以选择合适的工作内容，从而更好地实现自身的价值[1]。但是，就目前的情况来看，我国绩效考核制度建立过程中依然存在一些例如绩效考核制度重视度不够、绩效考核基准模糊和绩效考核指标不够科学等问题，这些问题将导致绩效考核的作用难以有效发挥出来，因此相关部门的人员应该根据企业发展目标和实际情况，对绩效考核制度进行调整。
2绩效考核概述
绩效考核指的是，企业在战略目标下，通过科学的指标和标准对员工的工作行为和情况进行评估，并根据评估结果调整员工工作状态的一种方法。绩效考核这项工作具有很强的系统性，涉及的内容很多，例如指标评价体系、指标评价标准等。绩效考核的核心目的是提高企业的综合实力和获利能力，其本质是要求员工能够各尽其能，使每一位员工的价值都能够充分发挥出来[2]。企业在制定发展战略目标之后，为了实现这一目标，就要把目标进行分解，落实到每个部门的每一位员工身上，员工目标要与上级目标对齐，做到目标对齐、思路对齐、理念对齐，和认识与理解对齐，保证每一位员工都按照统一的目标去努力，在制定目标时要结合具体、可衡量、个人能够达成的范围内可实现、与业务公共相关的、有明确具体的日期/时间要求时效性、在绩效管理过程中，还要做到与员工开展三个“一对一”的沟通，即目标设置沟通、中期回顾沟通和评价结果沟通。简而言之，绩效考核就是企业对员工目标完成情况的跟踪、记录、评价和运用。
3企业绩效考核管理制度中存在的问题绩效考核
主要包含绩效指标、绩效实施、绩效评价和绩效反馈。企业在进行绩效考核管理制度的过程中，在以上环节中都不可避免地存在漏洞，下面本文以以下几个问题为代表进行讨论：
3.1对绩效管理制度重视不够
在我国很多企业中，都进行了一定的绩效考核工作，但是对于绩效管理制度的制定工作不够重视，主要表现为以下几个方面：其一，绩效考核制度不够完善。一些企业制定绩效考核制度时不够全面，没有结合企业实际情况进行分析，没有进行周全的考虑，导致绩效考核制度存在很多疏漏之处，设定的指标无法实现，绩效考核有效性很低[3]；其二，绩效考核制度落实不到位。在上面的图示中，大部分企业在制定了第一步绩效计划后，后面的实施、评价过程和结果沟通反馈工作都不是很理想，后面三者的重要性是一环扣一环的，只有将绩效指标具体实施到每个部门、每个岗位，对考核结果做出公正客观的评价，并将这一结果反馈至各级负责人，才能形成绩效考核工作的良性循环。
3.2缺乏详细考核指标
绩效考核是绩效管理中一项重要内容，在进行考核指标的设置工作时，一些企业只是简单对考核指标进行行解，没有根据企业岗位需要和性质对考核指标进行细分，只是在考核互评阶段给出一个分数，没有对员工任务完成情况进行明确，员工之间没有指标进行对比，甚至一些评委只是按照印象对员工进行评分，考核结果没有反馈，员工不知道自己的扣分原因，对自己的工作实际情况也不够了解，长此以往，员工便出现了“做多做少做好做坏都一样的错误思想”，会逐渐对企业、单位、工作丧失信心和热情，员工工作积极性和主动性会因此大打折扣。
4完善企业绩效考核制度的对策
4.1建立公正合理的绩效考核制度
绩效考核制度，对员工业绩效评价和能力评价的公平性、准确性都有着直接影响。根据现阶段企业发展实情，在制定绩效考核制度时一定要贯彻竞争理念[4]。通过加强竞争制度的融入，让员工提高业务能力和业绩竞争，为他们营造一个积极向上和凝聚力强的氛围。通过加强激励，提高员工工作积极性，让员工体会到自身的存在感，并无私地对自己的岗位贡献自己的力量。绩效考核分为匿名考核和两条线考核形式。匿名考核，指评委对参与考核人员身份不了解的情况下进行的考核和评价，这一形式可以有效避免偏袒和包庇情况，保证评价的透明度。两条线考核，主要是根据被考核人的特殊身份进行考核，其特殊身份表现在被考核人员也可以考核他人，这种形式使考核情况变得复杂，所以需要员工单独制定制度，并需要高层领导加强监督和评价。
4.2考核结果运用于优化配置
所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出,当人格与职业相匹配时,则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时,会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性[5]。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求,取决于该工作本身对能力的要求。因此,仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的,员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。
4.3设定科学的绩效考核指标
相关负责人员，要为企业制定科学的绩效指标(KPI),作为一名优秀的领导，首先就要告诉员工自己的期望，而要想真正的落实这一工作，就要把未来长时间的绩效目标告诉给员工。确定绩效指标之后，相关负责人员要提高员工的绩效能力，要对员工目标执行情况进行关注，并根据员工的实际情况对员工进行有针对性的辅导,帮助他们解决疑难问题和困惑，营造积极向上的工作氛围，让员工在这一过程中不断提高自己的专业水平，从而更有信心面对未来的挑战。
5结语
企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光,从企业的发展和员工的发展出发,引用合理的过程考核,放眼长远和未来。企业必须结合自身的实际情况,引入各种绩效考核方法的长处,选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系,才能实现的企业的战略目标,达到绩效管理的目的。
【参考文献】
【1】陈伟.论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策[J].中国市场,2017(16):155+157.
【2】王媛媛.我国国有企业绩效考核对策研究[J].人力资源管理,2017(02):56-57.
【3】王美英.国有企业绩效考核问题与对策研究[J].中国集体经济,2017,(18):80-81.
关键词：公立医院 绩效考核 应用程序
为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。
1制定《绩效考核规则》
为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。
1.1考核方法:将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。①直接上级考核法:即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法:在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法:是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准;考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因;考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标;目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
1.2具体实施步骤:按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。
1.3考核标准分值:设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。
1.4考核比例:(每年进行比例的调整)< 90分10%,90-94.9分20% ,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核时间及监督:①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5:30,通过院内局域网提交到人事科汇审。
1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置A.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标;各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。
2制定级效考核标准
2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。
2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。
2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行政副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表;科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。
2.4设计绩效考核标准原则:由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。
3建立绩效考核的电子管理系统
3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。
3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。
3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。
3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。
3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、党员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。
通过在事业单位推行绩效管理,有助于在单位内部引入竞争机制,通过内部人员的绩效水平比较,找出参照对象从而比较出差距,进而为事业单位人员提高自身素质和服务水平提供依据和方向,从而在宏观上提高整个事业单位人力资源管理水平和促进事业单位改革。绩效管理的开展与否,在较大程度上决定着事业单位改革进程和事业单位人力资源管理水平的提高。
二、事业单位人力资源管理中绩效考核的一般方式与存在的问题
目前,我国事业单位人力资源的绩效考核中,一般采用两种考核方式,即序列比较法和等级评估法。(1)序列比较法。序列比较法就是根据一定的考核方式对单位职工的绩效进行排序,即传统的大排名方法。这种考核方式,首先要制定考核依据,同时制定相应的考核标准,之后将职务相同的职工进行排序和比较。这种考核方式能直接看出差距,也有助于奖励先进,鼓励后进。(2)等级评估法。等级评估法就是对各项工作进行划分,分成不同或者相互独立的几个模块,然后针对每个模块制定工作标准,对标准划分为几个等级,如优秀、良好、合格、不合格,或者优秀、称职、合格、不合格等。然后,事业单位根据相应的工作标准,对单位职工的实际工作成绩和表现,分别就相应模块进行打分和评级,最后进行加权得出总体成绩。这种方式的自由度较大,但是客观性不强。但是,根据笔者的实际工作中的经验和调查,发现我国大多数事业单位在绩效管理工作当中仍然存在一定的问题,主要体现为以下几个方面。
一是未对绩效考核予以充分重视。目前,有些事业单位的绩效考核流于形式,尤其是在采取等级评估法考核时,部分事业单位职工仅仅出于个人感情而进行评价,并未对考核人的实际工作进行详细的考核。而且,有些事业单位也只是为了完成上级指定的考核任务,只是为了考核而考核,从而导致在实际采取绩效考核的方式时,考核流程形同虚设,不能真正起到管理作用。二是考核指标只定性不定量。有些事业单位,比如科研类事业单位,由于其服务于社会的性质难以用具体数量来考核,从而采取定性而不是定量的指标考核。由于定性的考核方式,一般是采用等级评估法,这种考核方式自由度非常大,而且常常会缺乏科学的定量标准,因此也会导致考核流于形式。考核质量和考核效果难以达到预先设定的标准,而且由于主观性较大,因此考核结果的可信度也难以保证。三是考核缺乏沟通。事业单位绩效考核存在一定的困难,因此在考核过程中进行上下级之间的沟通就尤为必要。但是在一些事业单位中,领导与职工之间的沟通较少,往往是考核方式和考核指标主要由领导直接确定。这样的话,就容易导致考核体系忽略了单位职工的实际工作,而且由于沟通不充分,也导致单位职工对绩效考核的抵触,甚至是拒绝参与单位绩效考核。这就脱离了设立绩效考核的初衷。四是职工个人考核与集体考核的脱节。事业单位是服务于社会的组织,职工是其组成部分,职工的个人工作是单位工作的组成部分。理应将对职工个人的考核与对单位的绩效考核结合起来。但是在实际工作中,单位的绩效考核和个人考核是脱节的。尤其是在单位内部部门和个人之见表现较为突出。由于只注重职工个人工作绩效考核,从而导致个人主义的出现,只关注自己,不关心集体。这在一定程度上制约了事业单位团队的发展,也不利于事业单位形成和睦团结的工作风气。
三、加强事业单位绩效考核的对策
在我国实行改革开放三十多年后的今天,我国社会和经济形势发生了重大变化,对事业单位的要求也越来越高,因此,加强并优化事业单位绩效考核,是促进事业单位改革和发展的重要举措。我们可以从以下几个方面着手,加强事业单位绩效考核。
(1)从观念上重视绩效考核。事业单位是为社会服务的,人才是其存在和发展的根本。而推动绩效考核,可在较大程度上引入竞争机制,从而促进事业单位的活力和发展,才能促进事业单位改革的推进和可持续发展。因此,首先应从观念上重视绩效考核。需在单位的领导和职工之间形成共识,只有推进绩效考核,才能促进单位内部的竞争,只有竞争才能促进单位活力和持续发展,从而将职工的个人发展和单位的发展联系到一起。人力资源管理部门应发挥充分作用,在单位领导和职工双方面做好工作,充分说明绩效考核的积极作用,从而促使单位从整体上重视绩效考核。
(2)制定科学合理的绩效考核制度。目前,随着管理学的发展,绩效考核的方式已经有很大的变化,不再局限于序列比较法和等级评估法,例如现在已经开始广为采用的目标考核法和平衡计分卡等多种方法。因此,事业单位可以根据自身的实际情况,在充分考虑单位领导的想法和职工的建议下,选定一种适合单位自身的绩效考核方式。在选择考核方式时,人力资源管理部门在充分论证的情况下,应该积极与单位职工进行沟通,可以采取大家普遍可接受和认可的方式,之后上报单位领导选择和确定。绩效考核方式的确定,在较大程度上会对单位职工的积极性产生影响,如果绩效考核方式选择的好,那么就能起到对职工的正面激励作用,而如果沟通不充分,选择不合适的绩效考核方式,那么将在一定程度上对职工的工作积极性产生不离影响,甚至可能引发职工的反抗情绪。因此,选择何种绩效考核方式对于采取和推行绩效考核管理是至关重要的。
(3)采取定量的绩效评价体系。正如在前文中所分析的,定性的绩效考核评价体系自由度较大,主观性较强,因此并不能适应时代的需要。改革和加强事业单位的绩效考核,应该尽量采取定量的绩效考核评价体系。笔者认为,平衡计分卡的考核方式就是一种较为先进的定量绩效评价体系。事业单位选择这种评价体系,可以根据单位自身业务实际,将其分解为几个不同的维度,如财务、工作量、学习、服务水平等不同的几个模块,并对每个维度设定具体的指标。采取这种定量的绩效考核评价体系,可以将整个评价体系和指标进行公开,从而能将绩效评价过程做到公开、公正和公平。
关键词：民营企业；绩效考核；问题；对策
绩效考核工作涉及民营企业人力资源等工作的重要内容，能够促进民营企业做好人力资源以及资金等方面使用效率的提升，对民营企业的发展具有关键作用，但当前民营企业绩效考核中存在较多问题，因此民营企业管理者应当对当前绩效考核的运用方式以及限制因素进行重点分析，根据发展情况对存在问题进行解决，促进企业长远发展。
一、民营企业绩效考核概述
绩效考核工作主要是对员工的工作情况以及工作能力等方面进行专门的评估，并对企业当前的资源利用情况以及资金收支情况等进行统计，目的是为了解当前企业发展情况，同时对各项工作内容的落实效果做好审核，了解当前企业发展状况。绩效考核工作需要以专门的绩效考核指标为基础，对指标完成情况进行统计，从而对当前工作进度以及工作效果等进行分析。绩效考核在民营企业的发展中具有重要地位，能够对企业管理情况等进行量化统计以及评估，从而帮助企业有效改革运营内容，提高整体的运营水平。而且民营企业一般资金规模较小，因此更需要加强绩效考核，推动精细化管理，实现资源的合理配置以及各部门之间的良性互动。
二、民营企业绩效考核工作的意义
（一）优化资源配置
资源的优化配置对民营企业的发展具有重要作用，由于民营企业在资金以及人才等方面比较缺乏，因此需要做好资源的有效配置，而民营企业的岗位数量以及涉及职能相对较多，因此如何做好人员的配置以及岗位职能的设定，加强资源的合理配置，是民营企业发展中的重要一环，而通过绩效考核工作，对岗位职责以及工作标准进行规范，可以帮助员工明确工作目标，帮助财务工作人员对当前的收支情况以及资金的使用情况进行及时记录，能够保证资源的合理配置，避免出现资源使用过度的现象，实现资源的有效配置。
（二）提升执行效率
民营企业的发展，最本质的核心是对产量的提升以及成本的控制，并不断提升经营利润，在实现这些目标的时候，民营企业需要加强运营管理力度，提升内部工作效率，提高资源投入以及产出比，而通过绩效考核工作，民营企业可以将工作人员的最终薪资与自身的劳动成果相挂钩，从而实现员工薪资以及自身劳动成果的合理分配，激发员工的工作积极性，保进企业整体发展战略目标的实现，对于提高财务管理水平也具有一定的促进作用。
三、民营企业绩效考核现状
（一）绩效考核重视性不足
绩效考核工作重视程度较差，是民营企业在开展工作时经常存在的问题，由于传统观念的影响，民营企业对于绩效考核的重视性相对较低，对企业整体的绩效考核的战略用途并不明晰，缺乏对企业的长远规划，在开展绩效考核的工作中，忽略了日常绩效考核的重要性，往往更加关注年度绩效考核等方面，而且对于行政以及财务等方面的绩效考核工作也缺乏重视，对于这一方面没有完善的绩效考核流程。
（二）绩效考核制度不完善
绩效考核制度不完善，对绩效考核工作的开展带来了不利影响，在当前绩效考核的流程处理当中，民营企业缺乏细节方面的规划，对绩效考核中的细节方面把握不足，往往只是从宏观角度对绩效考核方向进行制定，这使得绩效考核制度中的细节无法得到明确，在实际的工作展开中，对于绩效考核的指标量化等方面缺乏明确的内容，导致绩效考核工作存在模糊性的问题，而且还容易出现责任相互推诿的问题。而且在绩效考核制度当中，缺乏财务部门与其他部门之间的协调机制，无法整合企业内资源开展绩效考核，影响了绩效考核的全面性，甚至绩效考核工作在一定程度上还有可能影响到民营企业业务部门的正常工作，引发员工负面情绪。
（三）动态调整机制问题
当前市场经济波动情况更加频繁，而民营企业在市场竞争中只有适应市场的发展变化形势，调整发展方向，才能够实现稳步发展，在调整发展结构的同时，民营企业也应当对绩效考核的指标以及流程等进行动态化调整，但是民营企业对绩效考核工作方面缺乏动态性的调整，绩效考核制度以及指标虽然在前期有可能适应企业的发展情况，对企业的经营起到有力的推动作用，但是在后期绩效考核模式逐步僵化，在一定程度上影响了民营企业的发展，而只有对绩效考核指标的制定方面应当进行动态化调整，才能够适应民营企业的发展变化，但是由于缺乏信息化等方面的处理机制，绩效考核工作人员对当前企业具体经营情况没有全面了解，导致绩效考核指标的量化等不符合企业实际发展情况。
（四）监督管理措施以及结果运用方面存在的问题
绩效考核工作的开展需要有效的监督管理措施，保证绩效考核工作可以顺利落实，但是在当前民营企业缺乏有效的监督管理措施，导致绩效考核工作缺乏全流程跟踪处理机制。而且民营企业由于人力资源较为紧缺，因此对绩效考核的监督管理方面力度较差，且没有专门的激励制度，这就使得绩效考核工作无法与员工的日常工作相互结合，使得员工在绩效考核工作开展中缺乏积极性。
四、民营企业绩效考核优化对策
（一）加强对绩效考核工作的认识
在当前展开绩效考核工作，首先需要对绩效考核工作内容以及与企业发展之间的联系进行了解，在充分了解绩效考核工作重要性的基础上，才可以推动绩效考核工作的开展，推动绩效考核工作的落实，避免由于对绩效考核工作认识不足而产生的工作不到位的问题，从而提高绩效考核工作的效率。因此在民营企业当中，应当加强培训工作，提高工作人员对绩效考核工作重要性的认知，帮助企业内部员工了解绩效考核工作的开展方向以及开展措施，此外在管理层以及基层员工之间应当建立专门的双向沟通机制，这是由于绩效考核工作的主体是民营企业员工，因此只有注重企业员工的真实想法，才能够保证工作的顺利开展，通过建立专门的双向沟通机制，民营企业管理层可以对当前绩效考核工作当中存在不足进行及时了解，从而做好调整工作。在绩效考核工作中，除了对业务方面进行绩效考核之外，还需要对行政人员以及财务工作人员方面加强绩效考核，改变以往只注重业务部门绩效考核工作的现状，实现绩效考核工作内容的全覆盖，从而对企业各部门以及工作人员都可以展开有效的绩效考核工作。
（二）完善绩效考核制度
完善的绩效考核制度，可以推动绩效考核工作的展开，保证整体工作流程都可以做到有理有据。在对绩效考核制度进行完善时，应当从企业整体出发，对企业内部的各个部门的工作情况进行考量，实现制度细节的差异化处理，而且在绩效考核制度的制定中，应当对各部门制定的协调机制方面进行优化，从而保证绩效考核工作能够得到各部门的支持，提高工作效率。此外在绩效考核制度当中应当对绩效考核的指标做好量化处理，根据实际情况进行详细区分，根据不同部门的工作情况，开展针对性的绩效考核指标的制定，保证绩效考核指标的科学性。在绩效考核的制度制定中，民营企业应当由财务部门作为主导，对当前业务情况以及财务情况进行了解，深入业务部门基层，对当前的一线工作情况进行了解，从实际出发，对工作流程方面进行明确。为了增加绩效考核制度的科学性，民营企业也可以专门与第三方机构展开合作，对当前行业以及企业发展情况进行调查，根据行业特点以及企业现状进行制度的完善。
（三）做好动态调整工作
民营企业在绩效考核工作当中，应当引入动态调整机制，对当前的绩效考核制度以及指标制定等方面进行动态调整，避免出现指标僵化等问题，保证绩效考核指标的先进性，使得绩效考核工作可以有力推动企业日常运营工作的展开，避免由于绩效考核工作与当前经营情况冲突而影响企业发展。在绩效考核工作当中，民营企业工作人员应当加强岗位分析以及评价，对不同岗位的劳动强度以及技术贡献率等进行分析，根据岗位调整情况以及工作内容的变化，做好指标方面的调整，除此之外，对于市场方面的变化也应当进行了解，从而有针对性地做好制度流程方面的变更。另外民营企业也应当注重引入信息化平台，通过建立专门的信息处理平台，对当前的绩效考核工作进行调整，实现绩效考核工作的实效性。在信息处理平台当中，民营企业还应当根据企业经营特点引入专门的工作模块，对绩效考核工作中的各个模块都做好优化工作，以适应企业发展现状。
（四）注重监督管理以及结果运用
监督管理工作对于推动绩效考核工作的顺利展开具有积极作用，因此在实际绩效考核工作展开中，应当加强监督管理，对于指标完成情况以及日常工作中的不足都要做好及时监督，为了实现这项工作目标，民营企业可以建立专门的监督小组，对绩效考核制度的实施情况，以及指标完成情况进行监督，并且及时反馈给民营企业的管理层，保证民营企业经营者能够对当前绩效考核情况进行了解，从而有针对性地做好调整工作。对于绩效考核结果，民营企业应当加强重视，引入专门的激励制度，结合绩效考核工作情况，对相关人员进行专门的奖励，从而提高绩效考核工作的权威性，根据绩效考核情况对员工的职位变迁以及薪资调整等进行处理，保证绩效考核工作的结果能够对企业的实际发展起到推动作用，避免绩效考核流于形式的问题。
五、结语
当前民营企业在发展过程当中应当注重绩效考核工作，只有这样才能够推动企业进一步发展，提升企业发展活力，实现民营企业竞争力的稳步提升，做好资源的有效配置，优化民营企业整体资源投入以及产出比。
参考文献：
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[3]董娟.民企绩效考核问题分析及对策研究[J].人力资源,2019(08):85.
[4]杨金霞.民营企业绩效管理存在的问题及对策[J].时代经贸,2019(29):78-79.
在三十多年的发展过程中，G供电公司制定了一套比较完整的绩效管理制度，通过利用绩效考核的结果，在全公司建立了一套“考核层层落实、责任层层传递”自上而下的责任体系。为提高企业的管理水平，实现现代化的、精细化的管理，G公司从现代管理要效益，从精细管理要效率。公司通过完善与改进旧有的管理体系，重新制定绩效考核制度，力图解决公司长期存在的员工工作态度、管理流程等方面的问题。但是，目前G供电公司在建立规范化、制度化的绩效管理体系方面，还需要不断深入与探索，绩效管理在部分环节形同虚设，流于形式，绩效管理的作用没有真正发挥出来，主要体现在以下几个方面：
1.1对绩效管理的观念与认识有待转变
2009年4月开始，全公司全面开展绩效考核，绝大多数员工都认为，这套考核制度基本能够调动员工的工作积极性、提高企业管理水平。但是，考核的方式、方法有待改进，要克服为考核而考核、为拉开分配差距而考核的没有目的和意义的考核。由于实行硬排名，致使考核的人为因素增多，使考核缺乏科学性和严肃性，使参与考核的基层单位无所适从。
1.2对绩效管理的传导机制不畅通
企业绩效考核的核心与目的是为了确保企业各级管理者以及员工等，都能够围绕企业的发展战略与经营目标共同努力工作，使企业的各级管理人员、普通员工等一起承担压力，使企业像一个有机体一样围绕绩效考核体系规范的运转，摆脱了原有的由领导者指挥或命令来推动工作的进行。但由于传导机制的不畅通，企业并没有将战略发展的压力传输到每个员工，转变成考核压力。同时，过多的强调工作的客观原因，而没有从主观上找原因。员工对公司的发展战略还不够了解，造成了员工对于战略压力的分担没有落实到位。
1.3对绩效管理的流程沟通不足
现代化的企业绩效管理，强调绩效考核只是企业绩效管理中的重要组成部分，一个完整的绩效管理，应该是：绩效计划---绩效实施---绩效评价---绩效改进的循环过程。其中最重要的部分就是通过授权主管人员，对下属进行辅导，以帮助其提高个人绩效，从而完成部门业绩的整体提升。由于受传统管理的影响，目前国有企业对绩效管理的理解多是断章取义，将绩效管理等同于绩效考核，造成为考核而考核、为绩效差距而强制分布。目前，G供电公司尚未形成完整的绩效管理过程。现有的绩效管理过程是制定计划，围绕这些计划以及常规工作安排开展工作，然后依照绩效考核细则，进行周期性的考核，没有把精力放在对工作的完成上。
1.4考核及考核结果应用体系对绩效的价值体现不够
现代企业管理中的考核及奖惩体系，更多的是承担了激励员工以完成优良工作的绩效。企业在考核中，首先必须明确对员工的绩效目标，然后对其工作绩效进行评价，再通过企业的奖惩机制来保证绩效的持续表现。员工工作评价，既是企业奖惩的基础，更是对员工进行激励的关键绩效前提。在G供电公司实行的《G供电公司绩效考核管理办法》中，对绩效考核细则进行了明确的规定，在围绕各基层单位所承担的生产与经营等各专项指标中，通过参照企业的业绩考核标准，在每一个考核周期，对基层各单位的指标完成情况进行相应的打分。目前G供电公司在考核结果应用上，还存在一定的问题。绩效考核结果的运用范围还太小，主要是为了发奖金。而对员工普遍关心的职业生涯规划与培训机会，还没有形成与绩效考核的有机结合。
2绩效管理改进分析
综上所述，G供电公司在绩效考核上所反映的问题，既是现代供电企业的共性，也是G供电公司在自身管理上要改进之处。
2.1科学制定以企业中长期战略为导向的绩效考核指标
基层供电公司的绩效考核导向，主要通过其绩效考核综合指标来实现。在制定绩效考核指标时，应结合基层供电公司在生产经营管理中的实际运作，遵循科学原则。第一，要明确生产经营目标；第二，要制定可以测量与量化的考核指标；第三，要制定压力适中、大多数职工经过努力可以达到、与职工岗位职责相匹配等的考核指标；第四，考核指标必须与职工工作具有相关性与职责性；第五，考核指标必须具有时效性，并根据实际情况的变化而不断进行调整；第六，所制定的考核指标，应能体现基层的实际情况；第七，考核指标必须具有稳定性与权威性。
2.2建立利于双向沟通的绩效考核机制
在基层供电公司的绩效管理工作中，难免会出现一些不够公正或者是不够客观的考核结果，考核者与被考核者对考核结果持不同意见或是不同看法，这都难以避免。但如果这种情况处理不及时或不完善，将引起员工的不满。针对这种情况，第一，基层供电公司应建立畅通的沟通渠道，为职工提供申诉的机会，才能及时掌握职工的思想动态，及时对考核偏差进行补救，将可能出现的矛盾或问题及时消灭在萌芽状态。第二，建立合理的内部沟通环节，从绩效指标的制定、考核以及结果的反馈，直至到绩效的改进，通过良好的内部沟通环节来实现。这样才能及时排解职工的不满，化解企业内部矛盾。第三，将绩效考核制度化，将双向沟通规范化，同时不定期进行抽查，对沟通效果及时做出总结，在确保绩效考核制度落实的同时，及时反馈绩效管理的作用。第四，针对不客观与不公正的考核结果，要建立一套纠偏的机制，以保证在绩效考核中的结果做到全面、客观、准确、公正，使考核结果全面与规范。
2.3健全与规范绩效考核激励机制
绩效考核关系到企业的发展战略实施，要想充分发挥基层供电公司的绩效考核机制的激励作用，首先要建立一套公平的考评标准，同时要设计一套具有综合性、可操作性、规范化的经济指标体系；其次要规范绩效考核过程，在考核过程中，对评价标准平台的搭建，应做到科学、规范、公正；第三要将职工的个人职业生涯发展与绩效考核进行有机结合，使职工在考核中能够看到个人职业生涯的发展与希望，进而激发起职工为企业发展尽职尽力、积极向上的积极性。
2.4建立以绩效为导向的企业文化
【关键词】农业事业单位 绩效考核 问题及对策
事业单位的绩效考核指的是事业单位通过考核者与被考核者同时参与制定的考核内容及标准，以规范化的考核流程及方法，对被考核者进行工作成果及自身素质的评估考量，并与人事管理制度挂钩，以此作为被考核者薪酬、奖惩、晋升、辞退的重要依据[ ]。绩效考核对于事业单位尤其是农业事业单位的可持续发展道路有着举足轻重的地位，然而农业事业单位现行的绩效考核体系中存在着许多较为突出的弊端，若不能及时予以纠正和完善，势必影响到农业事业单位绩效考核工作的健康发展。
1 绩效考核在农业事业单位中的作用
1.1 提供人事管理依据
农业事业单位唯有对职工的专业素养、职业道德及个人能力有了全面深入的了解，才能够确定该职工的任用与否，并且为职工安排适合自身特点的工作岗位。绩效考核能够从多方面综合评价职工的素质及特长，从而为职工的聘用、升迁、调配、薪酬提供决策依据。
1.2 为培训提供方向
通过对职工工作目标的完成情况进行考评，能够准确掌握职工在专业知识及工作能力方面所存在的欠缺，从而有的放矢地组织培训和进修，从而全面提升职工素质，更好地开展工作。
2 农业事业单位绩效考核存在的弊端
2.1 缺乏正确认识
目前，部分农业事业单位对绩效考核缺乏足够的重视，甚至理解非常片面，在进行绩效考核时，并未制定严格的考核标准，仅仅填写统计表格或者自行提交工作总结报告即可，考核者也由临时调配人员组成，从而使绩效考核工作流于形式，无法发挥其实际作用，且降低工作效率，增加成本[ ]。
2.2 缺乏科学的绩效指标
对于绩效考核而言，合理科学的考核指标，决定着考核结果的公平性和准确性。目前常用的绩效指标包括以经营目标达成情况为主的任务绩效指标，和以评估职工思想觉悟、职业道德、工作态度等为主的周边绩效指标，就农业事业单位的工作特点而言，能够制定出上述两方面具有可操作性的考核指标，往往较为困难，而且很多事业单位仅仅注重于任务绩效，对于周边绩效则简单的采用评价性的描述，并未记录其客观行为性，显得过于主观[ ]。而就任务绩效本身而言，也往往偏重于单一的经营目标，忽视了其他工作成果，显得过于片面[ ]。
2.3 考核周期设定不合理
考核周期即两次考核之间间隔的时长，与考核目的有着密切的联系。目前，相当部分的事业单位是以一年为一个考核周期[ ]，其主要目的是为了配合年终奖金的分配，这种一刀切的周期设定，不利于考核结果的准确性和真实性。
2.4 未能与奖惩体系挂钩
绩效考核的目的在于通过量化职工的工作成果及综合素质，督促职工切实履行工作职能，激发工作积极性，而这一目的的实现，必须依靠考核结果的反馈。目前许多农业事业单位对于考核结果的作用缺乏足够的认识，未能以此为依据构建相应的奖惩体系，具体表现在未将职工的薪酬、奖金制度与考核结果直接挂钩，从而使职工未能体会到考核结果与自身利益的关联性，从而无法激发工作热情，丧失了绩效考核的意义[ - ]。
3 农业事业单位绩效考核的改进措施
3.1 明确绩效考核的重要意义
农业事业单位应加大绩效考核工作的宣传力度，深入学习，充分认识绩效考核所发挥的重要作用，以及对于农业事业单位生存发展的重要意义，从根本上转变全体职工因传统管理体制所造成的偏见，了解到绩效考核不是最终目的，其最终目的在于提升自身素养及工作能力，挖掘潜力，进而更好地实现单位目标的达成，最终提升农业事业单位的核心竞争力，从而使绩效考核能够真正落到实处[ ]。
3.2 制定具有可操作性的考核指标
农业事业单位自身特点决定了不同工作的性质及目的具有极大的差异，因此无法采用一刀切的考核尺度，且很多工作成果无法利用货币形式予以量化，因此必须对工作性质及类型进行科学的分类，并针对工作中的不同职位及岗位特点制定具有针对性的考核指标，做到定性考核与定量考核方式相结合，从整体上采用定性考核的方式对被考核者的工作目标完成进度及自身综合素质进行考核，而细部的工作成果数量及失误率等内容则应加以量化[ ]，从而体现绩效考核的公正性和公平性，以便全面反映被考核者的工作成绩。
3.3 采取多样化考核方法
农业事业单位的绩效考核具有其复杂性和特殊性，因此采取正确的考核方法及考核手段显得极其重要，目前较为常用的绩效考核方法包括MBO、KPI、360度评价、配对比较法、强制排序法等多种方法[ - ]，农业事业单位应当根据实际情况，采取多种考核方法相互结合的实施模式，保证考核方法的多样性，避免生搬硬套一种固定的考核方法，从而避免了考核的片面性，确保绩效考核的作用最大化。
3.4 设定合理的考核周期
对于不同考核指标而言，应以其考核内容为依据设定不同的考核周期。例如任务绩效指标，应适当缩短考核周期，可酌情设定为一个月或一个季度，从而确保被考核者对于自己的工作成果有一个清晰的记忆，并便于核对、审查其目标完成情况，并及时对不足之处进行改进。而对于周边绩效，由于具有一定的稳定性和持久性，则应适当延长其考核周期，经过长期的观察记录，获取更加准确的结论[ - ]。
3.5 注重反馈，及时沟通
农业事业单位进行绩效考核时，如果仅仅注重考核过程是远远不够的，还应做好考核结果的反馈、沟通和总结。当考核结果得出以后，应当及时反馈给职工，并组织职工就考核结果进行沟通交流，使其及时了解自己的工作完成情况，发现自己的长处和不足，同时使职工了解自己为单位所创造的价值，从而培养职工的主人翁精神，树立强烈的自信心和自豪感，发挥绩效考核的激励及督促作用[ - ]。此外，应当建立起与绩效考核相配套的奖惩机制，并且与薪酬制度挂钩，从精神层面和物质层面对职工进行激励和回报，使职工从中感觉到自身利益相关，从而最大限度地激发职工积极性、主动性。
4 结语
关键词:事业单位人力资源绩效考核改进优化
一、事业单位人力资源绩效考核的内涵及作用概述
绩效考核作为重要的人力资源管理手段，对于事业单位来说，在加强人力资源管理、促进效能发挥方面同样有着极其重要的作用。绩效考核的组织实施过程中，主要是通过相应的方式方法，对事业单位内部成员一段时间以来的工作成效、综合表现以及工作状态等进行的综合评估分析，按照绩效考核的实际情况，来对事业单位员工的工作状态进行积极的引导，对工作中存在的问题进行纠正，对工作成效进行促进，以确保事业单位组织目标的顺利实现，促进事业单位的长远稳定发展。具体来说，绩效考核对于事业单位人力资源管理的重要性，可以概括为以下几点：第一，人力资源绩效考核在事业单位内部具有激励功能，能够通过绩效考核对事业单位员工一段时间的表现和业绩进行综合评价，帮助员工准确的掌握工作中存在的问题不足，认清自身优势和特点，进而促进事业单位员工不断改进自我，促进绩效的提升。第二，人力资源绩效考核在事业单位内部具有强化沟通功能。依托系统科学的人力资源绩效考核，可以让事业单位管理层准确的掌握事业单位员工的工作状态，同时也有利于事业单位员工准确的掌握事业单位管理层的意图。第三，人力资源绩效考核有利于提升事业单位人力资源管理的科学化。在事业单位内部实施绩效考核，以绩效考核结果作为评先树优的重要依据，可以有效解决事业单位内部人力资源管理方面存在的平均主义等问题，营造良好的导向。
二、人力资源管理绩效考核在事业单位应用的基本原则要求
事业单位与一般企业有着较大的区别，科学合理地制定绩效考核实施方案，应该根据事业单位内部管理实际以及事业单位内部人员发展实际，科学的制定绩效考核体系，重点应该遵循以下几项原则要求：
(一)坚持客观公正的原则
对于事业单位内部人力资源绩效考核体系的制定，必须确保考核方案的公平性和公正性，而且绩效考核的制定以及执行等实施过程以及绩效考核结果都应该进行公开，只有保证客观性和公平性，才能保证绩效考核结果的准确，也才能让事业单位内部员工普遍接受。
(二)坚持科学合理的原则
对于事业单位内部人力资源绩效考核，都应该坚持以科学的考核理论为指导，在考核方法的设计以及考核指标的筛选方面，都应该进行全面深入的分析，以便于能够准确的反映事业单位发展实际以及工作人员的工作实绩。
(三)坚持可操作性的原则
在绩效考核体系的设计过程中，应该坚持实践性，尤其是绩效考核指标的选择使用方面，应该注重指标的实用性和可操作性，以确保绩效考核能够真正落到实处，确保考核结果的准确。
(四)坚持动态调整的原则
在事业单位绩效考核的制定实施过程中，应该根据事业单位发展目标的变化，尤其是社会效益和经济效益目标的调整，对整个绩效考核体系进行相应的调整，以确保绩效考核目标与事业单位发展目标之间具有较好的一致性。
三、事业单位人力资源管理中绩效考核的实施优化路径
(一)准确的界定事业单位人力资源绩效考核的目标导向
在事业单位内部开展绩效考核，应该明确绩效考核的目标设置导向，具体来说主要集中在以下几方面：为优化事业单位人力资源配置提供依据，通过绩效考核结果，对事业单位内部人力资源进行及时的调整优化和更改，促进事业单位员工实际工作效率的提高。为事业单位薪酬体系的设置提供依据，根据事业单位绩效考核结果，对事业单位的薪酬结构体系进行相应的调整，确保事业单位内部员工薪酬福利待遇体现出绩效性。为事业单位员工的培训及调整提供依据，根据事业单位人力资源绩效考核结果，准确的掌握事业单位员工的优缺点，进而与对员工的培训以及发展规划相配合，促进实现事业单位员工的成长。
(二)优化事业单位员工人力资源绩效考核指标选择和流程设置
在事业单位内部人力资源绩效考核指标的选择方面，重点包括以下几方面：在职业道德方面，重点是在事业单位员工的思想觉悟、工作作风以及道德品质等方面；在工作能力方面，重点是在学习能力、专业能力方面选取相应的指标；在工作态度的指标方面，主要是工作积极性、敬业精神和认真态度等方面选取指标；在工作业绩方面，重点是选择工作的实际结果和效果；在廉洁自律方，重点是选择工作纪律指标。在事业单位人力资源绩效考核的流程优化方面，主要是按照准备考核、实施考核、结果分析、结果反馈以及结果应用等不同阶段，开展绩效考核。在整个绩效考核的实施过程中，重点是对绩效考核项目和考核内容的优化确定，合理的界定绩效考核指标分值权重和考核等次比例。
(三)完善事业单位人力资源绩效考核的保障措施
在绩效考核的制度保障方面，应该根据事业单位的实际情况，建立完善相应的绩效考核制度，确保事业单位绩效考核的内容更具体、操作更规范、效率更高，并对整个绩效流程进行全面的指导、规范和约束。在绩效考核的组织保障方面，应该根据事业单位的实际情况，建立事业单位绩效考核领导小组，负责事业单位绩效考核工作的组织实施，确保事业单位绩效考核工作的规范性和结果的准确性。
四、结束语
人力资源绩效考核在事业单位内部有效的应用实施，应该充分考虑事业单位自身的职能属性，对事业单位人力资源绩效体系的基本要素进行明确，在准确把握好人力资源绩效考核的目标、重点、原则要求后，有针对性地改进绩效考核体系实施步骤以及实施保障，进而依托科学的人力资源绩效考核，促进实现事业单位人力资源效能的最大化。
参考文献：
[1]黄红玲.事业单位绩效考核存在的问题与对策研究[J].现代经济信息,2014(2):77.
文章编号：1005-913X（2015）08-0292-02
一、绩效考核的涵义
绩效考核也叫绩效评价或绩效评估，是对员工一段时间内的工作情况进行评估和评价的一个过程。绩效考核实行个人评价和小组评价相结合的考查方式，不仅对员工的工作状况进行了考查和评价，还会影响员工今后的工作表现，揭示了员工的工作能力和潜力，对于企业和员工的发展都具有重要的影响。
（一）绩效考核是含义更加广泛的绩效管理过程
企业绩效考核的目标不是限于对员工工作情况的考查，而是通过这种考查方式使员工能明确自己在日常工作中存在的不足和优势，更加明确企业的发展目标，并将自己的工作与企业的要求更好的结合起来，从而提高企业经营管理的效率。合理有效的绩效考核应当达到两个方面的要求。首先，员工应该通过绩效考核形成良性的竞争意识，从而提高对自身的工作要求，使自己的工作更符合企业对员工的要求。其次，通过绩效考核对员工的工作行为进行一定的监督，确保员工在工作的过程中符合企业的各项规章制度。有时候，绩效考核不仅仅是针对个人展开的，还包括对一个团队工作效率的考查。
（二）绩效考核是考核者与被考核者的一种契约
绩效考核不仅仅是企业实现对员工工作表现考核的方式，更是企业对员工承诺的表现，体现了企业对员工的引导。这里的契约有两个方面的内涵。首先，绩效考核制度必须依照企业和员工的共同标准来制定，并且对双方都有一定的制约作用。对于企业管理部门而言，绩效考核的标准反映了企业对于员工的期望和要求，针对绩效考核的结果对员工进行一定的奖惩措施，以此来激励员工的工作热情，杜绝员工的不正当行为。企业给员工充分的自由选择权利，若员工不认同企业的绩效考核方式有充分的自由离开该企业，这体现了市场经济体制下公平、公正、自由的工作环境。其次，在现代经济理念中，劳资双方的所有交易行为都被看作是一种契约形式，从这一层面上理解，绩效考核也是一种契约，它实质上反映了雇主对员工的一种约束行为，通过绩效考核的方式来规范交易双方的行为和权利，并形成一种相互的承诺。
（三）绩效考核在企业管理活动中具有双面性
绩效考核的双面性主要体现在它对员工过去和未来工作效果的评价。总的来说，绩效考核是一个立足于过去，着眼于未来的一个过程。绩效考核的内容是员工在过去一段时间内的工作效率和质量，通过这些信息能够真实的反馈出员工的工作能力和潜能，通过对表现优秀的员工进行奖励，对表现不佳的员工进行惩戒，可以有效的提高员工的工作积极性和工作质量，从而促进企业生产管理水平的提高。通过绩效考核还能及时发现企业在运行管理过程中存在的问题，并综合分析问题产生的原因，从而制定和完善企业未来的发展计划，更好的开发员工潜能，使员工个人的发展目标与企业的发展目标有效的结合起来。
二、绩效考核的有效性
绩效考核的有效性直接关系到企业生产管理活动的正常开展，尤其是人力资源的管理和组织活动的管理，进而影响到企业的经济生产效益。因此，许多企业都将员工的绩效考核作为企业管理工作中的一项重点。归纳起来，绩效考核的有效性主要体现在以下几个方面。
（一）能将员工的工作活动与企业的发展目标有效的结合起来
绩效考核制度的制定必须从企业的发展战略和目标出发，以提高企业运行效率为核心要求。只有将员工的工作活动与企业的组织目标联系起来，才能充分发挥员工的潜能，提高人才的利用效率。
为达到这一目标，首先要明确企业的发展战略内容以及员工应当具备的能力和素质等，并将相关标准进行量化，形成一个完善、科学的评价体系。由于企业的战略目标和员工个人的能力都是发展变化的，因此绩效考核制度也应当具有良好的灵活性，能够根据企业发展战略的变化做出及时的调整。绩效考核的结果对于员工的工作行为和态度有很强的导向作用，绩效考核制度的建立应当充分利用这一点，调动起员工的工作热情。但为了防止员工因绩效考核结果产生消极情绪，在考核标准的建立上必须确保其公正性和合理性，做到对每一次的考核结果都有据可依。
在实际的绩效考核制度建立过程中，这一要求很难得到满足。大多数企业仅仅将绩效考核作为企业奖惩制度的依据，在考核标准上与企业的发展战略相脱节，或是在企业的发展目标发生调整后，没有对绩效考核标准进行相应的调整，导致员工的工作活动与企业的发展战略产生冲突，没有发挥出企业绩效考核应有的作用。
（二）能为决策者提供健全、合理的信息，帮助决策者制定正确的决策
企业的一切管理活动都是为了提高企业的经济效益。要提高企业的经济效益就必须从工作效率、工作业绩上绩效完善和优化，绩效考核的目标就是帮助决策者掌握员工的工作状态，并根据相关的信息制定合理的人员雇佣、生产管理计划。绩效考核的首要作用就是为决策者提供员工工作活动的真实信息，从而帮助决策者制定加薪、升职、解雇等决策。
但在实际工作中，绩效考核的效果与实际的要求还存在较大的差距。导致这种差距的主要原因是管理人员对绩效考核制度的重视不够。许多决策人员仅仅将绩效考核作为一项例行公事的任务，在考核流程上存在很大的不规范性，获取的信息也没有真实性的保障，使得绩效考核仅仅是“走过场”的形式主义，绩效考核的制度和标准也形同虚设。
三、企业绩效考核取得良好效果的对策
（一）明确绩效考核的目标
在建立绩效考核制度前，企业管理人员首先应当使员工明确绩效考核的目标，并与员工共同协商制定绩效考核的内容、标准、奖惩措施等，并充分尊重员工的自身需求和发展，在保证企业的经济效应的基础上，为员工提供更好的发展空间。管理人员必须明确，绩效考核并不是最终的目标，而是通过绩效考核的方式促使员工更好的投入到工作中去，帮助员工发现工作中的失误和问题，提高工作水平。企业应当有效利用绩效考核的结果，提高对绩效考核结果的重视程度，将绩效考核作为企业制定决策的依据，并进行薪金、职务晋升、人员选聘等方面的调整。
（二）对绩效考核者进行培训
绩效考核的结果要使员工信服就必须保证绩效考核负责人员具有较高的素质和水平，能够遵循相关标准高效、客观的完成考核任务。企业应当制定对考核人员的监督机制，防止考核人员因个人原因对部分员工进行徇私舞弊，影响绩效考核的客观性和公正性。考核人员在进行绩效考核时应当关注员工自身的特点和潜能，并对表现优异者提供一定的奖励，对表现不佳者进行惩戒，以此来激励员工更好的投入工作中。
近年来人力资源管理理论界和很多企业都在研究绩效考核的方法与实施效果,企业营销人员的绩效考核尤为重要。因为企业生存和发展的关键是要有良好的效益,而效益是靠企业营销人员创造的,所以营销人员的工作过程和结果是企业最重要的资源和企业效益的直接来源,如何公正的衡量营销人员的业绩,并给以客观的评价,利用评价结果做出营销人员薪酬及职业发展规划,从而提高企业营销人员的满意度,最大限度的调动其积极性、主动性,是每个企业首先要考虑的问题,所以企业营销人员的绩效考核是企业人力资源管理工作的关键问题。
一、企业营销人员绩效考核的意义
市场导向使企业视营销为企业的生命,营销人员是与市场有更多接触的人,也是与竞争性企业短兵相接的人,造就一支强而有力的营销队伍是企业的首要工作,因而企业营销人员绩效考核的意义重大。具体说来,营销人员绩效考核对于公司、营销主管及营销员工均有重要意义,以下分别阐述:
1.绩效考核有利于公司运营管理首先可以促进绩效改进,即根据绩效考核的结果,制定绩效改进计划,对营销人员实行有针对性的指导,从而改善和提高员工工作绩效;还可以为员工培训指明方向,管理者以及培训工作负责人,在进行培训需求分析时,依据绩效考核的结果制定员工培训需求,以及培训内容,会更符合员工的实际需求;作为激励的依据,对考核结果优异者或突出者,给与规定的奖励,同时绩效考核结果也是制定年度奖励的重要依据;也是人事调整的依据,人事调整按照考核的结果作为依据,会更客观公正,各类企业要根据自身情况,制定相应的升迁基准和等级;最后,绩效考核的结果是薪酬调整的直接依据。同时,考核过程中,将工作结果与目标比较,可以发现企业整体目标差距的原因并加以改进与调整。
2.绩效考核有益于营销主管的日常管理首先可以帮助下属建立职业发展目标,在与下属的交流过程中,可以借以阐述主管对下属的期望,并了解下属对其职责与目标任务的看法,同时也取得下属对主管和公司的看法与建议;其次还提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会;最后还可以按照实际需求,共同探讨营销员工培训和开发的需求及行动计划。
3.绩效考核有助于营销员工的自我提升在制定绩效考核的标准和目标的过程中加深了解自己的职责和目标,借助考核结果可以展示自己的成就和能力,从而获得上司的赏识;如对考核结果不满意也可以获得说明困难和解释误会的机会;在讨论绩效考核细节与上级交流的过程中,了解与自己有关的各项政策的推行情况和自己在公司的发展前程,以便对自己的工作做好充分安排;最后,在对自己有影响的工作考核评估过程中获得参与感。企业的成功与失败,业绩的增长或下降,除了不可抗拒的因素之外,人是决定性的因素,事在人为。人的积极性如何调动是每位企业管理者最关心的问题,绩效考核正是与人的积极性关系最密切的工作。企业制定的绩效考核标准是否合理、管理层对绩效考核实施、控制是否公平准确,会直接影响一线营销人员的积极性,营销人员的积极性和表现,会对企业的效益产生直接而有重大的影响,所以营销人员的绩效考核具有重要意义。
二、营销人员绩效考核存在的问题
1.绩效考核目标与企业战略目标分离绩效考核目标也可以称为绩效目标,是对被考核者在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定。作为绩效考核的核心问题,考核目标的定位直接影响到企业绩效考核的实施和作用,应当从企业战略发展目标来重新认识绩效考核的实施和作用。但是,目前许多企业营销人员现行的绩效考核体系却存在绩效考核目标与企业战略目标相分离的现象。比如营销人员为了保持较高的销售业绩,只是针对容易产生销售额的老顾客进行销售,而不去开发新的顾客,这是一种短视的行为;为了将那些有油水的客户控制在自己手里,销售员进行“圈地”,“这是我的客户,你们都不许介入”,严重影响了客户眼中的企业形象。管理人员片面地看待绩效考核目标,认为绩效考核不过是员工奖惩的依据,完全忽略绩效目标作为企业战略目标实施保证的意义。
2.绩效考核指标和标准存在缺失绩效指标是指绩效的维度,也就是要从哪些方面来对员工的绩效进行考核,绩效考核指标的设置应当是根据员工的工作内容来确定。这样有助于管理者发现他们工作中的不足和问题,并有针对性的进行改进,以提高员工的工作效率。一般说来,绩效考核指标应当涵盖员工的全部工作内容,并应该明确地指出考核的内容,不能过于笼统。营销人员的绩效考核应对营销人员的业绩和工作努力程度进行全面的评价,为采取恰当的激励措施和实施有效的培训提供客观的依据。公司目前的绩效考核制度主要对销售业绩进行了量化,但营销人员的努力程度却被忽视了。这样的考核不利于企业发掘和留住具有一定潜质的营销人员,而且对员工综合能力的绩效评价多为评价性的描述,过多依赖于评价者的主观感觉,缺乏客观性。这样会造成两种后果,一是员工会在绩效考核的指引下,片面关注自己短期的业绩,产生短期行为;二是考核主观色彩浓厚,缺乏统一客观的评判标准,影响员工的工作积极性。
3.忽视团队的绩效考核作为企业的基本业务单元,公司业绩极大地为人们之间的相互合作程度所影响,优秀团队的协同效应会在产品的销售和实现市场价值方面发挥重要的作用。公司对营销人员的绩效考核只针对个人,而不针对团队。仅仅针对个人业绩进行评估,会让员工只从个人角度出发改进自己的业绩,从短期来看,的确能改进部分绩效;但从长期来看,每个人都只关注自己的业绩,会产生大量对公司和团队甚至个人都不好的短期行为,不能使整个团队发挥合力,会极大地破坏个人和组织两方面的绩效。公司尽管不断推出新产品,但销售收入和毛利率却不断下降,与公司忽视营销团队绩效考核是分不开的。
4.绩效考核结果应用不到位绩效考核结果是企业建立有效的员工激励机制的基础,是企业进行人员变动管理的依据。绩效管理的核心作用在于提升员工的绩效,对员工进行有效的激励,通过提高员工的绩效来达到提升组织绩效的目的,所以员工绩效考核结果主要应用于制定绩效改进计划、制定培训计划、薪资调整、职位等级调整、员工发展规划、聘用管理等多个人力资源管理领域。现公司仅将对营销部门的绩效考核结果部分的与个人绩效工资、奖金挂钩,缺乏科学合理的全方面运用,导致不能发挥绩效考核的作用。就目前企业的实际应用来看,真正能够决定营销人员加薪和升迁的关键在于主管依据个人观感填写的那张绩效考核表,而不是企业花费大量资源获得的考评结果。另外,公司管理层不重视考核结果,没有进行有效的反馈,比如从中低层管理人员到一线销售人员,尤其是那些在公司服务多年的老员工,薪酬基本上没有多大变化,而中高层管理人员的薪酬却不断上升。这样导致了非常不好的后果:一是非常不利于员工的绩效改进,作为企业的人力资源管理部门和直线经理,更应该把考核结果用于判断员工是否需要通过培训来提高素质,把考核结果作为员工轮岗和晋升的先决条件,只有这样,才能真正对员工产生激励作用;二是把进行奖惩作为主要应用,非常容易引起员工对绩效管理的恐惧心理和抵触情绪。
5.高层管理者对绩效考核缺乏支持高层领导者的全力支持对考核能起到极强的促进作用。因为即使公正合理的考核结果,如果不与其他人力资源实践相衔接,也只能是一纸空文。公司管理层对绩效考核的认识还停留在重结果、轻过程的阶段,管理者对于绩效考核思维方式和行为方式的认识还比较肤浅。在他们看来,绩效考核是参与现代化企业评选的手段,是单纯评价员工业绩的工具,因此对于绩效考核的支持力度也非常有限,这在很大程度上决定了公司现行营销人员绩效考核体系的不尽如人意。
6.缺乏有效的绩效沟通和反馈绩效考核没有和员工的绩效改进相结合,没有发挥改善员工绩效、指导培训与发展的作用。许多员工认为自己的工作能力和贡献没有得到正确合理的评估,一方面是由于对工作职责和考核指标的认识不清晰,另一方面绩效考核中主管与员工缺乏反馈和沟通,员工不清楚自己的努力方向,不明白如何加以改进。考核的作用不仅仅是为了评价员工的工作行为,更是为了指导和改善员工的工作,使其更好地服务于企业的经营和发展目标,因而绩效考核应当与员工培训、绩效改进相结合。虽然制度中要求在考核周期之初确立目标时,双方应进行沟通确认,但是没有将绩效沟通和反馈贯穿于整个绩效考核过程。
7.绩效考核缺少部门和员工的申诉渠道公司的绩效考核制度在实施的过程中,不可能保证每个考核者都能对其所考核对象进行基本客观公正的评价,总有极少数员工可能会在考核过程中受到不公正的待遇,得到一个比自己应得等级明显更低的考核结果。在这种情况下,员工产生不满的情绪是完全在情理之中的。如果员工的确受到了不公正的待遇,而又没有一个正当、规范的申诉渠道的话,这个考核系统是不可能让员工满意的,也就更不可能起到激励员工的作用。
三、营销人员绩效考核问题的原因分析
在企业营销人员绩效考核中存在的以上问题,主要有以下几个方面的原因:
1考核与绩效管理概述
员工考核最主要的就是进行员工绩效考核，指的是企业在实际的发展过程中以自身经济目标为基础，所制定的相应的绩效评估标准，所评估的对象就是企业员工，而企业员工自身的表现直接决定着员工自身的绩效，同时也体现了其对于企业所创造出的价值。
绩效管理简单的说指的是企业在实际的运行过程中各个部门及员工为了实现对制定目标的完成所制定的相应评定标准，其主要的作用就是对平时工作完成情况进行评判。绩效管理主要可以分为四个环节，分别是绩效计划、绩效辅导、绩效考核及绩效反馈。企业在实际的发展过程中进行绩效管理具有非常大的作用，能够有效实现对企业员工绩效的提升。
现代社会，企业的发展所依据的就是对员工进行绩效考核和绩效管理，而两者之间还具有非常大的联系，两者具有相同点还具有不同点，相同点就是两者都是企业人力资源管理的重要组成部分，在此过程中，绩效管理是以绩效考核为基础进行的，绩效考核的有效实施能够保证绩效管理得到管理依据，进而实现企业员工与部门整体绩效管理水平的提高，为下一步企业自身战略目标的实现提供保障。
绩效考核与绩效管理的不同点同样非常明显，具体的说，绩效考核属于绩效管理的一个分支，两者是从属关系，绩效考核的主要对象就是对企业员工进行考核，主要指的是员工在定期内所能够完成的一定目标，而绩效管理的对象不仅包括企业员工，还包含有企业的各个部门，相比于绩效考核来说，绩效管理更为广泛，是以战略目标为前提的。
2新時期企业员工考核和绩效管理方案
2.1制定科学的绩效考核和绩效管理标准
绩效考核标准就是指员工在定期内所能够实现的工作业绩，根据工作业绩所进行的判定标准及参考依据，而绩效管理标准则是以绩效考核标准进行制定的。所以，在对绩效考核标准进行制定时，要以企业的生产运营战略目标为前提，以企业实际情况进行，与此同时，在进行工作目标的制定时，要保证所制定的目标具有一定的困难性，同时还要保证工作目标还具有一定的可行性，这样就能够保证员工具有工作的动力，不会因为目标过高而造成员工丧失工作积极性。在绩效管理标准中，需要具体的对相应的奖励政策进行明确，进而保证员工能够按照自身的实际情况制定自身的目标。
2.2减少外部因素对绩效考核的影响
企业在进行员工考核和绩效管理的过程中，会因为外界环境的影响而造成考核结果不够客观，会出现一定的误差，这样就会造成员工自身工作积极性的降低，所以，企业在进行绩效考核及绩效管理的过程中，就需要根据外界实际环境对绩效考核目标进行制定，保证绩效考核结果具有真实性及可靠性，进而实现绩效考核和绩效管理的顺利进行。与此同时，还需要保证对考核结果的及时反馈及员工沟通的加强，这样不仅能够保证企业对员工的充分了解，同时还能够及时消除员工内心的不满，保证了企业更加具有凝聚力、吸引力，进而实现企业未来的快速发展。
2.3 建立健全的绩效考核监督检查体系
企业在进行员工考核及绩效管理的过程中，因为会受到外界客观环境的影响，所以，就需要企业能够对绩效考核监督检查体系进行全面的建立，进而保证绩效考核具有真实性和有效性，同时，企业还需要对驾校管理的相关投诉制度进行建立，进而实现考核和绩效管理因为外界环境影响造成误差的进一步降低，要对员工所反映的问题进行及时有效的解决及回复，对进行反馈和检查，当发现有问题出现时，要能够充分认识到问题，并进行及时有效的解决及调整，进而实现对企业绩效管理有效性的真正提高。
3结束语
综上所述，对于企业绩效考核和绩效管理来说，其工作内容不仅复杂而且繁琐，是作为一项系统性的工程存在的，这就需要企业相关的管理人员要能够根据企业自身的实际情况进行绩效考核和绩效管理的制定，并在绩效考核和绩效管理过程中进行分析总结，对考核和管理制度进行改进，在以企业战略目标为前提的基础上实现对市场竞争力的提高，这样就能够保证企业的可持续发展。
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