时间：2023-06-22 09:38:24
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核体制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词 电力企业 绩效管理 考核体制
中图分类号：F426.61 文献标识码：A
目前，电力企业绩效管理考核体制大多采用的是以扣减为主的惩罚性管理模式，考核体制相对比较粗放，不能充分调动企业内部人员的积极主动性。本文将从电力企业绩效管理的重要意义、存在问题，以及建立新型电力企业绩效管理的策略等方面进行研究，为电力企业绩效管理体制的创新提出合理化建议。
建立新型电力企业绩效管理体制对企业而言具有重要的现实意义。首先，企业绩效管理体系是企业进行绩效管理的基础，合理化的绩效管理体系，不仅能够保障企业生产经营的正常进行，而且有利于激发员工的工作积极性，提高企业经营效益。其次，科学合理的企业战略绩效管理体制能够有效的融入到企业文化当中，成为企业文化的一部分，可以有效的传达企业文化、经营理念，以及企业价值观，并将企业战略目标传递给员工，使企业发展同员工价值取向相统一，保障企业健康顺利发展。再次，企业绩效考核是连接企业与个体利益的纽带，是对电力企业目标的进一步细分，可以根据企业发展目标制定出具体的绩效奖罚机制，将公司发展细分到企业员工发展目标上面，保障企业同员工利益的一体化发展。
二、电力企业绩效考核体系中存在的问题
目前电力企业具备了基本的绩效管理理念和相应的绩效考核制度。但电力企业在构建企业绩效考核体系时，依然缺乏完整的考核系统和实用的考核体制，当前电力企业绩效考核体系依然不能适应企业的发展要求。
（一）绩效考核单一，考核设计不当。
电力企业绩效考核设计主要体现在管理过程和管理内容两个方面。在管理过程中，电力企业绩效管理体制往往只重视考核结果，忽略整体考核的深入分析，缺少绩效沟通、问题反馈及绩效评估维护等重要环节；在管理内容方面，电力企业绩效管理体系大多停滞在考核指标上，且指标又集中在劳、德、绩、勤等方面，对工作计划内容的考核设计比较匮乏。
（二）思维模式固化，缺乏体制创新。
电力企业长期垄断地位的影响，使其没有形成完善的战略绩效考核管理体系，再加上企业没有管理方面的压力，进而对先进管理理念和先进技术的引进比较缺乏。其次，电力企业在组织形式及管理体制上比较固化，缺乏管理体制的创新，人力资源管理方面存在诸多问题，开展绩效管理体制比较困难；再次，电力企业传统“重生产，轻管理”的观念很难改变，客观上制约着绩效管理体制的创新发展。
（三）任务规划不清，细分目标不当。
电力企业在发展过程中，没有建立统一的规划机制，对企业目标没有进行进一步的锌细分。甚至部分电力企业没有建立自己的企业规划部分，没有专一部门对企业下达的目标任务进行绘制、编排、分配、检查。虽然有总体目标任务，但没有细分下去，这就容易造成工作制定的目标任务无法细分分配下去，无法实现公司的整体目标，导致企业目标分化，最终出现劳而无功的情况，大大损害企业和员工的共同利益。
（四）绩效指标不全，考核没有针对性。
电力企业经营活动的多样性和复杂性决定了企业在经营过程中需要根据不同的岗位、工作形式、工作内容、工作特点制定出不同的绩效考核体制和考核指标，需要对考核体制进行细分，针对不同类别、不同层次、不同对象设计出不同的考核指标，制定出具体的考核方案，这样才能加强考核的针对性。但是，现在电力企业发展中，考核体系比较单一，考核内容基本雷同，没有充分考虑到员工工作岗位的特殊性和工作内容的差异性。
（五）偏离企业价值取向，不能激发员工积极性。
当前，电力企业在进行绩效考核中，其考核指标往往偏离企业价值取向，不能将企业文化与企业价值有效融合。企业把考核目标更多的定位于生产安全和市场效率方面，而电力企业管理体制建设对企业自身发展起着重要意义，其绩效考核体系也必须不断进行更新以适应企业的发展需求，要将企业绩效考核同企业价值取向，员工利益有效结合起来，关注员工成长，引导员工学习，激发员工工作积极性，将企业价值观同员工价值观有效统一起来。
三、建立新型电力企业战略绩效管理与考核体系的策略
建立电力企业战略绩效管理和考核体系需要具体根据电力企业的发展现状，通过多种途径，取长补短，将各种有效管理体制进行融会贯通，根据企业发展的内外环境，建立适应企业发展的绩效管理体系。
（一）完善企业绩效管理和考核体制。
完善企业绩效管理考核体系，首先要对企业目标进行细分，理顺企业管理思路，制定目标化管理体制；其次，建立绩效管理模式，重新考核企业内部体制管理，规范内部考核体制，改变企业传统意义上“重生产，轻管理”的理念，提高企业内部管理水平；再次，加强以产业价值链为本的战略考核机制，提升企业管理理念，让企业管理真正的为企业整体发展服务；最后，进行多种管理模式的创新研究，不断提高企业管理水平，为转变企业战略绩效管理模式提供理论基础。
（二）建立企业战略发展目标。
建立新型电力企业战略绩效管理和考核体系，要求企业明确战略发展目标。只有制定企业战略发展目标，才能保障绩效考核的制度性建设，才能为企业发展进行时效评估、目标检测、任务监督，才能保障企业资源的优化配置，实现企业价值同员工利益的相统一。电力企业在发展过程中，既要对公司负责，又要对员工负责，因此，可以根据模型建立起战略发展目标模型图，以此目标进一步的制定公司考核体制，对企业目标进行督促检测，保障企业目标的顺利实现。
（三）建立完善的企业绩效指标考核体系。
建立完善的企业绩效考核体系对企业发展具有明确指导作用，能够保障企业目标的准确度，并且为企业绩效管理体系的健全提供保障。
电力企业战略绩效指标分析可以分为部门级指标分解和企业级绩效指标分解两部分。在进行部门指标分解时，首先要对岗位进行细分，确定岗位目标和岗位职责；其次要对岗位内容进行规划，对关键点进行总结分析，从流程上进行把握，要明确责任祖逖，对整个流程进行监控。在对企业级绩效进行分解时，要从财务角度，创新与学习角度和内部控制及角度进行细分，构建以电力企业为导向的绩效考核指标分解体系。
（四）统一价值取向，协调企业指标与部门指标。
在建立电力企业绩效管理考核体系方面，要协调处理好企业指标和部门指标之间的关系，将企业指标落实到部门，部门指标落实到岗位。当然，企业分解过程往往运用平衡记忆卡方法，部门运用流程分析方法，二者在指标分解过程中有所不同，但部门指标是为企业指标提供支持的，二者根本方向上要保持一致性。协调二者的方法是采用价值树法，即将平衡记忆卡法同流程分析有机组合起来，实现二者价值的统一。
四、结束语
随着我国市场体制的日益完善和经济体制的不断健全，电力行业运营的日趋深入，建立新型电力企业战略绩效管理与考核体系已经成为电力企业提升自我管理的必然趋势。当然，电力企业在发展过程中还要根据自身发展状况，制定出适合企业发展的新型战略绩效管理考核体系，进一步推动电力企业的持续发展。
（作者单位：国网南平供电公司）
参考文献：
[1]刘青.浅谈电力企业管理的基础工作.[J].柴达木开发研究.2007.4
目前，我国国有企业通过一系列的改革，已经逐步在企业结构、所有权管理模式及经营方式等方面实现了转型。国有企业实现股份制改造，转变成国有控股企业，经营权与所有权分离，这样就能避免管理的混乱，也能提高企业的效率，进一步提升企业的竞争力。[1]
然而，在国有企业经历转型的时候，与企业员工息息相关的绩效考核也必须发生改变。原有的绩效考核体系已经无法满足新型国企的需求，绩效考核体系的改进也是势在必行。目前，大多数国企已经致力于绩效考核体系的改进，然后，在考核体系实施的过程中不免会出现这样那样的问题，分析现有的国企绩效考核体系，找出其中存在的问题，并对此进行改进已经是国企面临的重要问题。无法很好的做到绩效体制改革，就会降低员工工作积极性，也会使企业的管理出现混乱，产生权责不清、多干少干一个样、资源分配不合理等各种问题。因此，转型背景下，国有企业绩效考核的改进显得尤为重要。
1 转型背景下国有企业绩效考核存在的问题
1.1 国企员工抵触绩效考核 众所周知，转型前的国企采取的是平均分配的思想，也就是所谓的做多做少一个样，不求有功但求无过。国企员工已经适应了这种分配方式，因此，在企业推出新的绩效考核制度后往往会受到员工的强烈抵抗。受吃公家饭，衣食无忧，工作压力小的原始思想影响，国企员工往往对绩效考核工作没有科学和正确的认识，甚至有不少偷懒惯了的人会认为推出新的绩效考核制度是在砸他们的饭碗，就是国企开展裁员工作的一种形式，因此，它们的抵触情绪不言而喻。再者，国企中一部分领导为了和下属保持关系，出于保护下属的心理，也不愿意去执行新的绩效考核制度。[2]因此，就导致了考核制度根本就无法正常有序的开展，国有企业绩效考核体系的改革永远只是停留在表面。
1.2 绩效考核制度不合理 首先，据有关调查显示，目前我国大部分的国有企业绩效考核制度还相对比较落后，基本上还停留在九十年代初的水平。[3]国有企业的绩效考核制度还是以经营责任制为基础进行的，在这种制度下，员工的工作成效与其薪酬、地位没有直接的联系。也就是说，国企还停留在论资排辈的阶段，只有你混够了年头，薪酬、职位也都会跟着上涨。因此，目前国企的员工工作积极性、工作效率都不高，这也就直接导致了国企的竞争力不能得到很好的发挥。
再者，许多的国企绩效考核的内容不够全面，存在着以偏概全的现象。任职期限与任期责任制为其考核的主要依据，采取的还是只要在任期内不犯错就能得到提升的制度。这也就导致了一些有能力的青年没法得到很好的成长，国企的生力军发挥的作用有限。另外，在部门考核上采取的是统一的考核制度，忽略了各部门之间存在的差异，并没有分部门来设置考核体系，这也就导致了国企绩效考核没法保证其公正性与针对性。定性的考核指标过多，使得在考核过程中主观意愿占了很大比重，使得下属的考核成绩好坏直接由上级领导决定，这也导致了绩效考核有失公平公正。
最后，在绩效考核周期上，我国国有企业绩效考核制度也存在着不合理性。不同的考核指标应该有不同的考核周期。例如，任务绩效类型的指标就适合采用较短的考核周期，任务的效果产出时间较短，考核应该及时有效地进行。而另外一些需要长时间观察才能做出评审的指标则需采用较长的考核周期，在这段考核周期内观察被考核人员的情况，并最终做出综合评定。没法很好的、有针对性的制定考核周期，就没法帮助员工及时改进工作，也就错失了最佳的改进机会。考核的目的也就没法得到的体现，导致出现为了考核而考核的局面。
2 国企绩效考核改进策略
针对上述国有企业绩效考核中存在的问题，我们应该充分学习优秀的绩效管理理念，根据企业自身的情况，设置合理的绩效考核制度。
2.1 营造良好的改革氛围 前面提到，国企很多员工对于使用新的绩效考核制度存在着很多不理解，因此，在开展新的绩效考核制度之前应该对员工进行系统的培训，使之充分认识到新的绩效考核制度带来的好处。绩效考核体系的改革能够提升全体员工的素质，能够让企业获得更多的竞争力。绩效考核不是为裁员而做准备，而是为了调动员工的工作积极性，从而提升企业的整体效益。只有让国企员工正确看待绩效体制改革，才能为绩效体制改革工作的开展创造一个良好的氛围。
2.2 建立公平合理的绩效考核制度 针对绩效考核制度落后的问题，需要编写详细的岗位说明书，设立新的薪酬体系，打破原有的传统观念。[4]详细的岗位说明能够使得岗位职责更加的明确，新的薪酬体系的构建能够改进原有薪酬体系中的不足，使得薪酬直接与员工的工作表现挂钩，提高员工的工作积极性。
在设计薪酬体系的前提下，还需进一步完善考核的内容。减少定性的考核指标，增加定量的考核指标，减少主观判断，提升绩效考核的公平性。目前，比较流行的是采用层次管理将考核体系分为整体、部门、员工三个层次，三者之间紧密结合，息息相关。员工绩效是基础、部门绩效为第二层、整体绩效为最终绩效。通过将三者有机地结合，可以从不同的层面对员工、部门以及企业整体的绩效进行考核，增加的考核的全面性与合理性。
关键词:商业银行 绩效考核 误区 应对措施
绩效考核工作是现代企业经营管理中的一个重要组成部分，也是企业为了提高管理效率、调动员工工作积极性的一个主要手段，通过有效的绩效评价工作，引导各部门和机构的工作效率不断的提升。在我国商业银行中，绩效考核工作的实施过程还存在着一些误区，只有将其不断的完善，才能够促进我国商业银行管理效率的不断提升，在激烈的市场竞争中获得胜利。
一、我国商业银行绩效考核中常见误区
(一)缺乏对绩效考核的正确定位
对绩效考核的科学定位是绩效考核工作的核心问题，因此，只有明确绩效考核需要解决的问题以及绩效考核的目标，才能够有效的实施绩效考核工作。如果对于绩效考核工作的定位模糊，则会致使绩效考核流于形式，无法充分发挥其作用。
(二)绩效考核工作缺乏整体理念
绩效考核工作通常是由人力资源部门负责，其他部门进行联合协作来完成。但是在一部分商业银行的绩效考核工作中，其却成为了人力资源部门的专利，其他部门则只能被动的接受监管，在考核的过程中，员工为了维护自身的利益，往往都采用自我保护的方法，给自己部门打高分，对其他部门却要么假和气，要么相互攻击，无法确保绩效考核的公正性。
(三)绩效考核体系缺乏严肃性
当前，商业银行绩效考核工作缺乏合理性和科学性，更加缺乏严肃性，经常出现根据领导个人意愿对工作进行评价的现象。另外，有的绩效考核体制与业绩挂钩的现象也大量的存在，考核指标也经常发生变化，这在很大程度上影响了绩效考核工作的严肃性和公正性。
(四)绩效考核评价手段单一
绩效考核工作进行的过程中，由于要针对不同的部门、不同的工作性质以及不同岗位创造的不同价值进行考核，而仅仅依靠单一的评价手段就无法获得科学和系统的评价结果。另外，由于绩效考核工作会受到一些突发因素的影响，所以当发生了某些偶然事件而只凭借单一的评价手段，会对银行的决策产生重要的影响。
二、加强商业银行绩效考核工作的应对措施
(一)明确绩效考核指标体系设计的目标
在商业银行绩效考核工作中，第一，需要对绩效考核的意义和目的进行明确，充分认识绩效考核在银行管理工作中的重要性，不能为了考核而考核，应当切实能够从提高银行业绩的出发点出发，达到提高员工工作效率的目的。第二，考核的原则要明确，不能前后矛盾，要做到科学和合理，不能根据领导者的个人意愿进行评价，对于考核模式、方法等都要制定严格的制度，并且严格执行不能随意更改。
(二)建立健全科学的考核体系
绩效考核体系的建设，主要是对绩效考核的目标和权力设置等方面，绩效考核的对象主要是针对分支机构的员工和工作表现进行评价，因此考核的过程应当以员工的具体工作职责和任务作为依据，不能盲目的进行评价。同时，在设定考核目标时，应当确保该目标清晰、可行，并且能够进行有效的量化，才能够获得公正的评价。绩效考核体系的建设，是一项系统的工程，需要结合商业银行自身的实际情况，在此基础上不断完善绩效考核的标准。另外，要对绩效考核的动态指标进行明确。由于受到市场经济的影响，指标体系是在不断发生变化的，在绩效考核过程中，应当随时对市场的变化情况进行关注，并且及时调整绩效考核指标，才能够确保绩效考核工作的准确性。
(三)强化考核组织体系建设
组织体系的建设，是确保绩效考核工作能够顺利实施的基础和保障。商业银行自身的特点，就决定了其部门具有复杂性，进而决定了考核组织、考核指标和考核方式等都存在着较大的差异，因此在绩效考核中应当建立起科学的组织体系和执行体系。决策层作为组织体系中最高的组织机构，对于绩效考核工作的制定起着决定性的作用；而执行层则是对具体的考核方法进行制定和执行的机构，同时负责对各项考核资料的收集和整理；监督层则主要对各项考核工作的执行情况进行严格的监督。对于不同的考核组织的职责进行明确分工，使绩效考核工作能够有序的进行，不断提升绩效考核工作的效率。
(四)加强在绩效考核工作过程中的信息沟通与反馈
绩效考核工作应当是一个全员参与的过程，在制度的制定过程以及执行过程中，应当让所有的员工都参与进来，这样才能够确保绩效考核工作过程的科学性和有效性，能够客观的体现出绩效考核的结果，不会使部门之间和员工之间产生误解。因此，应当注重绩效考核过程中的信息沟通与即时的反馈，让员工充分参与到监督和管理中，并且将考核的结果及时的反馈给员工，从而发挥绩效考核对业务经营发展的引导和推动作用，确保绩效考核的公正性和合理性，进一步提高绩效管理的执行力。
三、结束语
在现代市场经济体制下，商业银行需要不断完善其绩效考核工作的机制，不断提升自身的管理效率，才能够应对不断变化的市场经济，使其自身在市场竞争中站稳脚跟，促进我国金融行业持续和稳定的发展。
参考文献：
[1]李宋岚,刘嫦娥.基于平衡计分卡的商业银行绩效考核分析[J].财经问题研究,2010,(04)
[2]朱成.论商业银行绩效管理体系再造[J].金融理论与实践, 2006,(11)
（上海理工大学管理学院mba硕士研究生，上海 200093）
摘 要：随着社会经济的不断发展，电力企业承担着关乎国计民生的重要事业，为了提升电企的管理质量，需要构建电力企业的人力资源绩效考核体系，促进企业的有序运营。本文对于电力企业的人力资源绩效考核进行研究，为构建适应我国发展的电力企业人力资源绩效考核提出建议，期望为相关研究提供参考。
关键词 ：电力企业；人力资源；绩效考核
中图分类号：C962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0172-01
人力资源上绩效考核是现代企业的重要特征，电气企业作为我国重要的企事业单位，其运行管理与国计民生息息相关。电力企业受到我国传统经济体制的影响较深，随着市场经济发展逐渐深入，电力企业也受到市场经济的影响，主要表现为电力生产关键人才的竞争加剧，同时因为电力企业为技术密集型企业，关键技术人才和管理人才对于企业业绩的影响较大，因此急需人力资源考核完善电力企业管理。但是当前的电力企业人力资源绩效考核的构建不够完善，人力资源考核的激励模式相对简单，相关的评价体系不完善，评价方法不科学，无法使员工对企业产生认同感，无法有效的激发员工的主观能动性，因此影响了企业的运行管理效率。为了提升电力企业人力资源管理质量，需要构建适应企业发展的人力资源绩效考核体系。
一、设计考核体系，建立健全绩效考核体系
绩效考核体系是人力资源绩效考核的基础，当前的电力企业人力资源考核体系不完善，因此在考核体系的设计中，需要对现有的绩效考核体系进行研究，结合企业发展的战略目标，对于体系的缺陷进行分析，为完善人力资源绩效考核体系提供依据。在人力资源绩效考核体系的构建中，需要根据公司战略目标、主要流程、岗位职责以及绩效指标分析现有的体系，指出其中的缺陷交由高层人员审查，经过高层管理人员审阅后给出修正意见，由人力资源管理机构以及其他部门机构召开会议汇总，细分绩效考核体系到部门，指出绩效考个体系的关键指标，明确绩效考核的责任人。在考核体系的运行中，需要对考核体系的运行情况进行分析，采用动态化管理的方式，对于人力资源绩效考核中存在的问题进行分析，为优化绩效考核提供依据。
二、加强培训管理，提升对人力资源绩效考核的认识
员工的素质是关系电力企业人力资源绩效考核工作效果的关键因素，因此需要采取培训等方式，提升员工对于人力资源绩效考核的认识，提升员工的综合素质水平。电力企业人力资源绩效考核是采用数学的方式，对员工绩效进行客观描述和信息反馈的过程，绩效评价是通过实际业绩与企业对员工的期望进行比较，从而对绩效的高低进行描述。培训是使员工能够通过了解人力资源考核体系的评价，了解自身的不足，激发员工的主观能动性，加快知识的更新与技能的完善，从而促进企业的发展。同时需要加强与同类企业的交流合作，吸收借鉴先进经验，提升操作水平与管理效率，优化企业人力资源管理。
三、完善薪酬分配制度，构建竞争管理机制
通过电力企业人力资源绩效考核体系，能够调动员工的工作积极性，提升自身的工作能力，从而获得薪酬上的鼓励，形成一个良性的循环。因此需要完善当前的薪酬分配防范，创造一个良性竞争机制，促进员工参与竞争，获得发展的意愿。薪酬分配的结果对于员工的工作心情以及工作效率具有直接的影响，在薪酬方案的设计中，需要制定职位评等分级原则，并且根据企业的性质以及市场化的影响，建立适应企业的薪资构架。将职位平等分级原则与薪资构架准则呈交高层管理人员审核，结合部门和员工意见，修正薪资体系，明确工资结构水平，并且建立薪资档案。新手分配制度的构建需要采取分类管理的原则，同时需要将员工发挥的经济效益与其劳动报酬相一致，避免岗位与薪酬不符合的现象发生。
四、构建绩效反馈流程，提升对绩效评定的管理
绩效考核的反馈是绩效考核与激励中重要的一环，通过对绩效考核进行反馈，能够了解当前的绩效考核流程的评价质量，从而为绩效考核的秩序改进提供动力。绩效评定是采取当前的绩效考核标准，结合绩效计划、工作人员内容开展考核，通过对考核结果进行分析，了解被考核人的不足，从而对被考核人的发展提出建议与意见。对于考核结果，需要将相关的依据与考核流程记录在案，对于考核结果存在意见纠纷的，应该填写考核申诉表向有关部门提出，表达自己的意见与理由。根据考核评定结果、部门薪酬体系明确薪酬发放，对于员工产生有效的激励作用。
总之，处于新的市场格局下的电力企业，为了提升企业的运营管理水平，走出传统的、垂直一体化的垄断经营模式，需要构建符合企业需求的人力资源绩效考核体系。根据企业的战略目标与企业的经营方案，构建适合企业发展的人力资源管理绩效考核体系，能够提升员工的认同感，调动员工的工作积极性，从而提升企业的核心竞争力，为促进企业的发展提供助力。
参考文献：
[1] 王韶华，刘欣．电力企业绩效考核在人力资源管理中的作用[J]．中国电力教育，2009，（19）：230-231．
[2] 贾丽静，贾继灏，马丽丽．浅析电力企业人力资源的优化管理[J].中国高新技术企业，20ll，（3）：109-111．
近年来，我国的医疗体制紧随着时代的潮流，在发展过程中进行不断地深化。我国的各大中型医院为了保证其自身的生存和更好的发展，通过种种改革来创新自身的管理模式，从而达到在激烈的市场竞争中一直处于不败之地的目的。以绩效考核管理体制的应用作为明显。绩效考核管理体系的实施能是医院管理水平的体现，能够有效地提高医院的市场竞争力。就我国各医院的现实情况来说，目前还没有建立起一套科学合理的管理体系来实现医院管理者对员工的有效管理。因此，探索出一套适合我国医院发展的管理体系迫在眉睫。该文就医院实施绩效考核的现状和意义进行了简单的分析，并提出了相应的意见。
[关键词]
绩效考核；管理体系；科学合理
随着我国医疗体制的改革的不断推进，医院为了保证其自身的经济效益和提高自身的竞争力，在相关的管理中积极创新管理体系，逐步强化了绩效考核体系在管理的运用。绩效考核以其全面性、系统性等特点在各大医院中得到了广泛的运用，在现代人力资源管理中发挥了重要的作用。现如今，很多医院以自身的利益为目标，过于注重其自身的经济利益和财务指标，而忽视了医院是一个非盈利性组织这一特效。而医院如何正确、有效地使用绩效考核体系及绩效考核体系的实施过程中所出现的问题已经成为医院管理中的一个重要的研究话题。绩效考核体系的有效实施对于提高医院的市场竞争力和可持续发展具有重要意义。
1医院绩效管理的内涵和意义
绩效管理是一个包括绩效考核、绩效评估在内的对各要素的绩效实现有效管理的一种管理体系，无论是政府机构还是企业个体，绩效考核的运用已经是一件常见的事情。传统的考核制度缺乏各部门之间的沟通和联系，考核方法相对来说比较单一，该医院也存在着管理种类繁多、管理工作复杂等问题。而绩效管理能够全面、系统地帮助管理人员实施科学有效的管理。而医院因其的特殊性，采用绩效考核的管理提升是通过公平、公正、公开的方式来实施特定的目标和措施，最终来实现医院和员工的共同发展目的。绩效考核管理体系不仅在现代人力资源管理中发挥着重要的作用，同时也是医院实现管理的一种重要的工具。沟通是实现有限管理的基础环节，绩效考核体系的实施有利于加强科室与科室之间，同时与同事之间、领导与同事之间的沟通。医院实施绩效考核通过调动医院员工的积极性、合理地配置资源来不断提高医院工作者的工作能力和医院的组织管理能力，从而提升团队的工作效率，使医院在其市场竞争中一直处于不败之地。同时作为管理者而言，绩效考核体系的实施能够通过给手下员工制定绩效目标，让员工自身积极主动地投入到工作当中，从而有时间能够进行其他一些相关的管理。通过晋升、奖惩等各种措施来实现人力资源的最优化配置。最终实现医院和个人共同发展的目标[1]。
2当前医院绩效考核中存在的问题
传统的管理制度往往缺乏有力的科学指导，只有科学、合理的绩效考核指标才能实现提升绩效考核的管理质量。一些医院把绩效考核当成是一种单纯的以提高收入为目的的方式，没有做到科学、细化的其战略目标，绩效考核体系没有得到相应的规范。战略目标不明确使得员工对生产错误产生了影响，医院内部管理的混乱，对绩效考核的意识还不够，各个岗位没有明确的职责分布，很多基层的员工把绩效考核当成是一种提升自己工资的手段，因此员工的责任感受到了一定的影响。另外在目标的实施过程当中，由于沟通、传达、执行等方面的问题导致了目标的实施大打折扣。一些医院即使采用了绩效考核管理体系，虽然在实施的过程中能够做好相应的工作，但是他们往往忽略了对绩效考核的反馈，没有及时、准确的绩效反馈同样对员工的工作和医院的发展没有起到有效的作用。这样的绩效考核管理不仅影响了员工的积极性，同时在一定程度上也影响了医院的发展[2]。一些医院的考核方法不正确，使得绩效管理没有实现相应的效果。医院的管理者往往只注重医院的财务和业绩指标能够得到上升，而忽视了其最重要的环节———过程，导致了员工的积极性受到一定的影响。在出现一些相应的问题时，不能有效地解决问题，从而影响了绩效管理的有效性。以上种种问题的出现，最终影响了医院的服务，给患者们带来了不应有的经济负担，对医院产生了负面影响，影响了医院的效益。
3医院绩效考核管理的设计
医院是一个以非盈利为目的的公益性组织，作为医院的工作人员要一切以病患为中心，不只是片面地追求其经济效益。另外作为医院的管理者，在医院实施绩效考核的过程中首先要明确发展战略，在以医院的总体发展战略为目标的指导下根据各科室和个人的实际情况创建科学合理的绩效考核指标，制定出相应的岗位系统和岗位职责，将责任和目标具体分配到个人身上，以便在出现问题时能够第一时间找到问题的根本，从而迅速、科学、合理、有效地解决问题。为了提高医院员工的积极性，在结合医院的实际的情况下，可以将医院的发展战略进行有效的分段管理，对各个岗位实现不同的考核指标，在年初或者每季度初让各部门及个人提出符合自己的目标，并且将这些目标的实现列入年度或季度的考核指标中。通过这些考核指标分析和评价各员工在工作中的职责的履行情况，从而能够让员工在考核中发现自己的不足之处，帮助员工进行自我完善。其次公平、公正、公开地实施绩效考核管理，要广纳民意，争取让每一个员工都参与到相应的考核当中。成立专门的考核部门，对各科室和个人按照一定的工作流程来进行相关数据的汇总和专项的考核评估。医院的财务发展是其经济命脉，在不断提高医院的财务现状的同时，科学地将财务融合到绩效考核当中，对员工进行科学、合理的绩效考核管理，从而来加强医院自身的竞争力[3]。综上所述，医院绩效考核管理体系的制定和实施过程中要注意各个细小的环节，让每一位员工根据医院和个人的实际情况来参与制定相关科学合理的目标，通过公平公正的考核评价来对医院和员工进行有效的科学管理。在制定和实施过程中要加强各部门之间的沟通。
4绩效考核的管理措施
为了实现绩效考核的有效实施，医院首先要让为自己的员工明确医院的战略目标，建立起一个专门的考核部门来辅助绩效方面的考核，对员工进行合理、科学的绩效考核，为医院的发展提供考核方面的指导。有了相关的考核部门之后就要建立健全相应的考核管理制度，结合各科室和个人的实际情况通过晋升、薪资、福利等手段来将员工的绩效和相关政策结合起来，要弄清楚各科室及个人各自的职责和权力，提高相关人员的职业素质，始终以患者为中心。不断加强员工的责任感，将责任和目标分布到具体的人上，对于不同的科室、不同的工作人员要采取不同的考核标准，从而更好地完善绩效考核的相关制度。对医院的全体员工进行相应的宣传和培训工作，让所有员工真正能够理解绩效考核管理的意义，人事到绩效考核对医院管理的重要性。提高员工对绩效考核体系的重视度，提高员工的参与度，在绩效考核的制定和实施过程中，争取让每一位员工都能参与其中，这样在绩效考核的实施过程中对员工才具有说服力。同时，每一个季度或者每年年底进行一次绩效的评估，将员工和各科室的绩效目标的实现情况进行陈述，对过去一个季度或者一年的结果进行罗列，对于没有实现的目标进行分析，找出原因，并且给出相应的整改想法和应对措施，让每一位员工都能明确自己接下来的目标和下一步的发展方向，各位员工为医院更好地发展提出自己的意见[4]。合理、有效的绩效考核体系有利于加强员工与管理者之间的沟通，为医院创造出一种和谐的工作氛围，从而不断提高医院在日益激励的市场竞争中的地位。让绩效考核管理的体系真正地落到实处。绩效考核管理其实就是让医院的各级管理者和相关的工作人员都参加与绩效考核的制定和考核等过程中，以实现他们特定的目标为目的一种管理体系。每一项体系和措施的实施都不是十全十美的，只有通过不断地实施，从实践中不断摸索经验，从而更好地为自身以及单位的发展做出自己的贡献。因此，医院要根据自己的实际情况和自身的特点合理、科学的来建立健全绩效考核管理体系，从而不断提高医院的核心竞争力和加速医院的发展[5]。
5结语
我国社会经济的不断发展，人们的生活水平不断的提升，人们对医疗服务和就医水平越来也重视，在这样的情形下，医院的管理水平和管理制度面临着新的挑战。因此，医院只有不断加强自身的管理，采取科学的管理措施，才能不断提高自身在市场竞争中的地位，关于绩效考核管理体系的建立和健全在医院的发展中起到了至关重要的作用。
作者：徐扬 单位：南京医科大学附属南京医院（南京市第一医院）财务科
[参考文献]
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【关键词】绩效考核 实效原则 体系
一、完善绩效管理机构
为顺利实施和开展GZ殡仪馆的绩效考核管理，GZ殡仪馆成立相应的绩效考核管理机构，由殡仪馆的主要领导统领，人力资源部门统抓，并相应地确定其管理的时间、方式及相关问题。其次针对殡仪馆绩效考核的现状成立各个部门（业务员）的绩效考核管理的推进小组，通常该小组成员是由资深人力资源管理者及员工组成，且各部门小组负责在本部门推行相应的绩效管理体系，并定期向殡仪馆的绩效考核管理机构汇报本部门的工作开展情况及相关问题的反馈，继而通过管理专家的咨询介入，解决绩效考核体系在推行过程中遇到的相关问题。绩效考核管理推行小组应对各部门的绩效考核管理进行全方位的跟踪，确保及时解决在推行过程中出现的各种问题，总结推进经验、吸取相关教训，并在此基础上对绩效考核体系进行相关优化，确保考核体系的顺利开展。
二、绩效管理制度
绩效考核体系设计完成之后，GZ殡仪馆应依据其未来的发展目标进行相应的管理制度制定，如考核形式、考核周期、考核指标等，结合GZ殡仪馆的实际，制定与其发展相适应的管理制度及方案。因为其体系是一个完整的发展过程，有一定的循序渐进性，急于求成的推进，往往会适得其反。
绩效考核制度是GZ殡仪馆绩效考核体系顺利开展的基础，通过标准的管理制度，规范殡仪馆的绩效管理工作，指引及约束业务员及相关管理者的工作行为，确保绩效考核管理的客观性及公平性，达到绩效考核的目的。
三、开展绩效管理培训
鉴于GZ殡仪馆目前对绩效考核体系熟知度较浅，为此在绩效考核体系管理实施前必须加强对其的培训，对殡仪馆的员工及管理层灌输绩效考核的相关知识，防止因缺乏相关知识的理解，造成后期实施过程中的不流畅。为此在绩效管理实施过程前，进行相应的培训是不可缺少的。鉴于本人多年的经验，本人认为GZ殡仪馆的绩效管理培训应从以下几个方面进行。
（一）加强绩效考核管理的培训，有利于员工及时了解绩效考核的重要性，继而能够有效地配合和支持绩效管理。
（二）加强培训，对于管理层使其及时掌握操作技巧，如如何制定绩效考核标准、如何评分、如何进行有效的绩效沟通等。而对于员工来说，通过绩效考核的管理，使员工对绩效管理的理念、制度、流程等进行相应的熟知，从观念上引导员工思想上的改变，进而推动GZ殡仪馆绩效考核管理的顺利开展。但对于绩效考核管理，我们必须注意以下几点：
1.绩效考核管理基本内容介绍：培训的目的是通过系统的讲解，使员工明确绩效考核体系设计的原因、目的及用途等，同时为了让员工更加清晰地理解，可以举相关案例进行讲解，消除员工因不了解绩效考核管理体系而带来的不必要的焦虑。
2.关键绩效考核指标介绍：绩效考核指标是绩效考核顺利实施的基础，为此在实施前有必要对员工进行相应的培训，让员工知道哪些指标对其绩效有影响，提高其相应的工作绩效，具体如下：
A关键绩效考核指标的概念。
B绩效考核指标的重要性。
C关键绩效考核指标的原则。
E学会制定相应的绩效考核指标和标准（管理层）。
3.绩效考核评估工具详解：这主要针对绩效考核的实施者，通过细致讲解，使其明确相关考核方法，便于实施效果。
4.绩效考核反馈意见面谈：通过讲解使得公司绩效考核实施者及时掌握正确的反馈面谈技巧，并依据情况合理分配相关事宜。
5.绩效改进：通过培训使得相关人员在通过考核，面谈后了解绩效考核中出现的相关问题，加以及时改进，推动GZ殡仪馆绩效考核体系的顺利进行。
四、构建绩效导向文化
企业文化是企业的灵魂，是企业持续发展的动力源泉，而企业发展的好坏取决于员工的工作绩效，为此对于企业来说加强绩效考核管理，建立与之相匹配的文化体系是其发展的源动力。事业单位也不例外，虽然其与企业的发展少了些市场竞争。依据GZ殡仪馆现阶段发展现状，建议GZ殡仪馆应构建绩效导向下的企业文化，具体如下：
（一）构建完善的绩效考核管理体系，包括绩效考核计划、周期、流程、信息回馈、评估、激励应用等，确保殡仪馆的文化体系的建立过程中能够被有效跟踪、监督、矫正、评估。
（二）制订科学的绩效计划。绩效计划应当围绕企业文化形成统一的目标体系，在与员工进行充分沟通的基础上，设定绩效考核细项，最大限度地实现对员工践行企业文化过程的量化考评。
（三）完善有效的沟通体系。为了使殡仪馆员工明确未来努力的方向，GZ殡仪馆相关管理层应定期与员工尤其是业务员进行有效的绩效考核沟通，帮助其尽快熟知相关技能、知识及经验，并及时排除相关障碍，促进绩效考核体系的顺利推动，在绩效管理考核结束后， GZ殡仪馆的管理者应与下面相关部门进行及时的沟通，分析不同绩效管理结果的原因，从而找出相关因素，加以完善。并对绩效优秀者加以一定的激励，激发员工的积极性。
（四）准确评估绩效结果。借鉴GZ殡仪馆现有的文化体系，并对其进行相应的模式分析，通过分析挖掘绩效考核的相关理念，进而将这种文化理念渗透到绩效考核的主体中，并与之相匹配，从而构建适应GZ殡仪馆发展的绩效考核评估体系。
摘要：
随着全球经济一体化和信息时代的来临，国外公司以不同的形式进入中国市场，竞争更加激烈，市场更加透明，彻底打破了传统的计划经济体制格局，直接导致了企业体制和管理模式的转变。作为公益行业的环卫企业，如今也参与到激烈的市场竞争中，面对全球经济一体化所带来得机遇和挑战，进一步应证了“你的竞争对手是使你不断进步的动力源泉”这句话。面对如此的竞争，环卫行业也必须实施从“科技领先”到“人才超越”的战略调整，而如何不断提高人力资源管理水平来强化市场竞争力，是我国国有企业改革过程中必须解决的重要问题。
绩效管理作为企业人力资源管理的重要内容，是企业一切管理活动的中心，而绩效考核作为绩效管理的重要环节，对于提升企业的竞争力具有重要意义。由于传统观念和企业体制的原因，不少国有企业员工绩效意识不强，绩效管理还流于形式，没有发挥应有的作用，不利于有效地吸引、留住并激励企业需要的人才，不利于稳定、高效的员工队伍建设，不利于企业实现高效管理和健康发展。
针对如何有效地实施绩效考核体系，本文以大型国有企业集团总部为例，运用归纳、调查分析和实证研究相结合的研究方法，借助平衡计分卡、关键绩效指标和目标管理法等研究工具，总体设计了大型国有企业集团总部绩效考核体系模型，主要包括:绩效考核指标体系、绩效考核标准的确定、绩效考核程序等主要内容。
关键词：人力资源管理；绩效管理 ； 绩效考核
Abstract:
As the global economic integration and information age, foreign companies in a different form to enter the Chinese market, more competitive, the market more transparent, completely broke the traditional planned economy pattern, led directly to enterprise system and management mode transformation. As a public sanitation enterprise of the industry, are involved in the fierce competition in the market, with global economic integration have brought opportunities and challenges, further should card "your competition is to make you keep the source of the progress of" this sentence. Faced with such competition, environmental sanitation industry must also be implemented from "advanced technology" to "talent beyond" of strategic adjustment, and how to improve the level of human resources management to strengthen market competitiveness, is our country state-owned enterprise reform process must resolve important issues.
Performance management as enterprise human resources management is an important content of, is the enterprise all the center of management activities, and performance evaluation as the important part of the performance management, to improve the competition ability of the enterprise to have the important meaning. As the traditional concept and enterprise system reason, many state-owned enterprise performance consciousness is not strong, performance management, also become a mere formality, doesn't play its role, is not conducive to effectively to attracting, retaining and motivating enterprise need talent, go against a stable and efficient staff construction, which is unfavorable for the enterprises to realize efficient management and healthy development.
On how to effectively implement the performance evaluation system, this paper to large state-owned enterprise group headquarters as an example, the use of induction, survey analysis and empirical research method of combining study, with the aid of the balanced scorecard, key performance indicators and targets administration and other research tools, the overall design of large state-owned enterprise group headquarters of the performance evaluation system model, mainly including: performance evaluation indicator system, performance appraisal standard of performance assessment program is sure, such as the main content.
Keywords: human resources management; Performance management; Performance evaluation
本文作者：冯静 肖扬 王凌凌 单位：北京自然博物馆
公益性事业单位绩效管理现状及不足
公益性事业单位考核指标难以量化，是因为公益性事业单位多是提供非排他性的产品或服务，不与经济利益相关，且工作涉及面广、考核的标准也多元化，尤其是在员工行为态度及行为能力方面的考核上，无法像以营利为目的的企业一样，可以选取很直观的成本、收益等数据。所以在考核指标的选取上大多都为定性的指标，主观指标多，客观指标少，这样就加大了评价的随意性，很多评判都是凭借印象进行打分，而且考核方法单一、缺乏有效性和长效性，这样就很难保证考核结果的公平与公正，结果是年年都考核，效果却不好。
绩效考核体系一刀切，走过场。在实际构建绩效考核体系时，考核指标比较笼统和抽象，没有针对不同部门、不同岗位的实际情况和特点制定有区别的考核指标和考核内容。所有人都使用相同的考核内容及权重，这样根本就不能体现出不同部门、不同岗位的工作重点及工作实绩。考核体系的“一刀切”容易让员工产生“多干多错，少干少错”的印象，这样就会造成“勤者变懒，懒者更懒”的状况，往往最终受到挫伤的是员工的积极性。
完善公益性事业单位绩效管理机制的思考
加强绩效管理的宣传和培训力度。单位各级领导需改变传统观念，树立绩效考核的新理念，不仅从自身做起充分认识绩效考核的目的和意义，并让员工认同绩效考核，自觉参与、配合，来提高其工作的效率。与此同时，首先应加大对各单位负责绩效管理人员的培训，以便提高其专业素质和技能；其次，应加大单位内部员工的宣传力度，使其真正了解和理解绩效考核的意义和作用，成为员工“自检”的一面镜子。
科学、合理地设置岗位。精简、高效、优化的岗位设置是绩效考核这座大厦的基座，是实现单位内部有效运转的关键。对业务交叉、职能相近、机构重叠的岗位进行职能的划分和定位，对岗位实行总量、结构比例和最高等级进行控制，以明确各岗位的权利和责任，建立起符合单位性质和工作特点的岗位管理体制，达到精干、高效的目的。
根据不同岗位确定考核指标。保证绩效考核的有效性是需要根据不同的岗位特点制定科学、合理、有效、具体、可量化的考核标准和考核内容。考核指标不仅要能体现个体岗位的特点，还要能量化的要量化，不能量化的通过具体描述每个考核等级标准的办法，尽量避免主观性，做到考核数据真实、可查、可印证。
建立绩效反馈机制，做好考核总结。通过反馈机制不仅可以使员工明确组织目标，还可以了解自己的成就和优势，发现工作中的问题及原因，并制定相应的改进措施，提高员工工作的积极性的同时，最终实现个人与组织目标共同发展。与被考核者进行沟通交流还可以发现现行考核制度的不足，提出修改意见，通过对考核机制本身问题的汇总、归纳、总结及分析，不断地改进、完善绩效考核制度，提高它的公平性、合理性、有效性及易操作性。
[关键词]行政事业单位；绩效考核；优化对策
[DOI]1013939/jcnkizgsc201714244
1行政事业单位绩效考核的重要性
11有利于提高行政事业单位的服务水平和质量
行政事业单位都有着具体的职能，其职能的履行情况直接决定了行政事业单位的效率，而在计划经济体制下，效率低下、人员冗余的问题十分严重。通过绩效考核，作为对员工评价标准的一种完善，既可以提高整体的工作效率，也可以提高行政事业单位的执行能力，从而使其更好地为社会公众提供服务。
12有利于激发员工工作的热情
借助绩效考核可以将员工的工资、奖惩、晋升等与绩效考核挂钩，从而激发员工的热情，不断地发挥自己在工作中的重要作用。员工都是有情感需要的，期待得到上级领导的认可和鼓励，这也是员工实现自我发展的一种途径，因此，通过绩效考核，可以让那些绩效突出的员工更有工作的热情，绩效不达标的员工也会产生危机感，从而更加努力。
13有利于加强对行政事业单位的监管
现阶段，对于行政事业的监管并没有有效的手段，缺少刚性的约束，而绩效考核可以作为监管手段的一种补充，提高对于行政事业单位工作效果的有效监管，使行政事业单位得到公正、客观的考核结果及评价，从而使得行政事业更贴合为人民服务的目标，不断地强化职能，优化单位内部的资源配置情况。
2现有绩效考核体系存在的问题
21绩效考核不科学
行政事业单位现有的绩效考核体系不科学，主要体现在以下三个方面：第一，考核周期不科学。行政事业单位现有的考核主要以年度考核为主，只在年终的时候进行一次大型考核，而忽视了中期的小型考核，导致年度考核任务繁重，考核的准确性不高，而且年度考核与员工平时的工作不挂钩，很难全面地体现员工一年的表现。第二，考核方法不科学。很多单位是按照一套固定的考核体系对所有员工进行考核，没有区分，不能体现不同工作岗位的特点，而且笼统的考核方法也不能体现绩效考核的人性化特点，对于不同工作岗位上的员工来说是不公平的。第三，考核反馈渠道不通畅。目前的绩效考核更注重考核而忽视了对员工的反馈，员工对于考核的结果如何，考核的过程是否公平公正，考核结果会被用到哪些地方等相关事项都不清楚。这样的考核即使汇报给了上级的领导，也起不到任何作用，因为考核的主体是员工，而不是上级领导，员工根本没有参与到考核之中。
22绩效考核与预算管理完全分离
行政事业单位在进行绩效考核的时候，没有将前期制定的预算、预算的执行情况、实际值与预算之间存在的差距等纳入到绩效考核体系中去，导致预算管理与绩效考核完全分离。很多行政事业单位没有意识到预算管理的重要性，没有将预算管理与绩效考核结合起来的想法，只是将两者作为两个独立进行的任务，从而没有将预算管理与绩效考核的作用发挥到最大。预算的制定不只是为了提高行政事业单位内部的效率，也是为了更好地利用财政资金，而行政事业单位在后期的考核中没有考虑到前期制定的预算，就会导致预算的制定只是一种形式，不能发挥实际的作用。
23缺少合理的奖励机制
行政事业单位现有的绩效考核体系更多的是注重考核，通过考核来评价员工的表现和各项业务的执行情况，而没有将绩效考核的结果纳入到员工的奖惩机制中去。在一定程度上，奖励机制的不合理也反映出了上级领导对于绩效考核不够重视，只是为了考核而进行考核，忽视了绩效考核的根本目的，绩效考核本质上是为了激发员工的工作热情，通过绩效考核这种形式，对于绩效表现好的员工进行鼓励和奖励。根据马斯洛的需要层次理论，上级领导的认可是对员工工作的一种肯定，员工从工作中获得肯定，满足自我发展的需要，从而更有信心、更积极地投入到自己的本职工作中去，才能为单位做出更大的贡献。
3优化绩效考核体系的对策
31建立科学的绩效考核体系
第一，确定合适的考核周期。不能只是单纯的进行年度绩效考核，在每个年度中间，也应该进行中期的考核，比如季度考核、半年度考核，在进行年度考核的时候，要将平时进行的中期的考核都考虑进来，进行综合的考量。进行中期考核的目的，是为了将考核的工作做在平时，减轻年度考核的负担，注重平时考核工作的记录和反馈，对于每次考核都应该建立对应的绩效考核表，便于后期进行评价。第二，优化考核的方法。员工的工作岗位不同，衡量其绩效的方法也应该不一样，在进行绩效时，应该根据岗位特点，有区别地设置绩效考核的方法，从“德、勤、能、绩”四个方面进行综合的考核，体现绩效考核的合理性。此外，还可以采用360度测评的方式进行考核，收集员工个人、上级领导以及同事等对其做出的评价。第三，反馈考核的结果。每次考核结束，都要根据考核的具体情况，对参与考核的主体即被考核者给出参与考核的答复，书面或者口头形式都可以，告知被考核者考核的一个具体的情r，本次考核的依据，并与被考核者进行沟通，分析其存在的优点与不足之处，帮助被考核者发现自身存在的问题，便于其做出调整以取得进步。只有员工这个被考核者参与到考核之中，成为真正意义上的考核主体，了解考核的整个流程，才能达到预期的考核效果。
32将预算管理纳入绩效考核指标中去
行政事业单位应该提高预算管理的意识，定期分析预算的执行情况，按照月度、季度、半年度等进行预算执行情况的分析，并出具相关的预算执行情况的分析报告，在进行季度或者年度考核的时候，将预算执行情况作为绩效考核的依据之一。并且通过预算对比，找出预算偏差，并分析产生的原因，最好明确到具体的责任人，如果是不可抗力产生的偏差可以对预算方案进行适当的调整，如果产生的偏差是由于员工个人在执行过程中的失误导致的，就应该进行适当的惩罚或者告诫，从而保证预算方案的顺利执行。
33建立合理的奖惩制度，发挥绩效考核的激励作用
有考核就要有相应的奖惩，不能只是喊空口号，从而将绩效考核落实到实处，员工才能引起足够的重视，把绩效考核的结果作为对员工进行奖惩的依据。一方面可以发挥绩效考核的实际作用，而不是流于形式；另一方面也反映出了行政事业单位对于员工执行工作情况的重视程度。无论是什么类型的工作，都会对应相应的考核机制和奖惩机制，有考核就有奖惩，从而最大程度地激发员工工作的热情，全身心地投入到工作中去。对于员工的奖惩，应该以奖励为主，惩罚批评为辅，尽量多给员工积极的信息暗示，提升员工的自信心，奖励可以从物质和精神两个方面入手，可以采取多种多样的奖励形式，比如给员工提供加薪、升职机会、外派学习等，让员工在得到肯定的同时获得全方面的发展。此外，要注意奖惩机制的公平性，严格地按照绩效的结果执行，不能有所偏差，否则会让员工丧失对单位的信任，降低工作的热情。
4结论
现阶段，我国行政事业单位绩效考核仍然存在很多问题，有不足之处，但是绩效考核对行政事业单位的重要作用仍然是不可替代的，需要引起足够的重视，并不断地优化绩效考核的体系，通过绩效考核提升员工工作的效率，激发员工工作的热情。总而言之，完善、恰当的绩效考核体系是行政事业单位长远发展，不断为公众提供优质高效服务的保证。
参考文献：
[1]王辉探究行政事业单位绩效考核改革[J].经济师，2016（10）：263，266
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【关键词】 科研事业单位 绩效考核 对策
一、引言
科研事业单位通常都掌握着一个地区最多的科研人才，而科技资源是科技事业发展的人力、财力、物力、信息及政策环境等要素的集合，是经济社会发展的“助推器”，在科研过程中，科技人力资源可以通过不断地学习来提高自身的素质，从而提高科技资源的质量。全面提高新疆经济发展的核心竞争力，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。但长期以来，新疆科技管理体制具有鲜明的计划经济色彩，科技资源处于粗放管理状态。一些科研事业单位针对科研人员的绩效考核经常不能适应市场经济的要求，绩效考核的激励作用发挥不足，这势必会影响科研人员的科研积极性，不利于充分发挥科技人力资源的效用。在国家加快科技资源统筹探索的环境下，探究科研事业单位科研人员绩效考核中存在的问题与对策，具有重要的现实意义。
二、公共部门科研人员绩效考核存在的问题
近年来，新疆科研事业单位的科研人员在争取科研项目和经费，提高科研能力和水平等方面都有了很大的提高。但是，针对科研人员的绩效考核并没有得到相应的重视，还存在着一些亟待解决的问题。不仅没有对工作人员的工作绩效进行科学全面的考量，更没有起到激励、促进和提升的效果。
1、没有树立正确的绩效考核观念
科研事业单位的主要职能是服务于科学研究，推动地区科学进步和经济社会发展。它的这种公益性决定了它不以经济效益为追求目标，其员工薪酬和运营经费都是由国家财政予以补助或全额拨款。所以，科研事业单位的无论工作岗位还是薪酬都较为稳定，进入这类事业单位，不同于其他企业化运作或自收自支的事业单位，年度效益的好坏并不影响职工收入，也不存在因经营业绩不佳而破产的危险。在这样的背景下科研事业单位如果想要实施绩效考核管理改革，首先要改变陈旧的理念。多年的陈旧管理模式和平均主义的氛围，导致科研事业单位绩效考核文化的缺失。如果出现考核并不公平合理的情况，轻则影响员工的工作积极性使其工作态度消极、机构工作效率下降，重则引起领导与员工矛盾和冲突等问题。科研事业单位也缺乏绩效考核的积极性，认为自己成了有“编制的人”，就捧上了“金饭碗”，为保住“金饭碗”，循规蹈矩，创新意识消退，不能产生创新性科研成果，因此就不愿意接受绩效考核。此外，科研事业单位的科研人员认为只要搞好科研就行了，绩效考核是多此一举，不认可绩效考核的必要性和合理性。因此，对此前陈旧观念的转变是公益类事业单位实施人事绩效考核管理改革一大难点。
2、缺乏科学、可操作的考核指标
科研事业单位的机构职能与性质决定了科研事业单位内的专业技术人员从事的工作是哪一方面的。由于是公益性的服务于社会的，难以用经济指标衡量绩效。新疆大多数科研事业单位对专业技术人员的考核只是以简单粗犷的定性、定量指标指标进行评价，而没有建立科学合理的考核体系。同时，由于科研事业单位长期以来执行类似于机关的以行政管理为核心的管理模式，员工是靠自己的责任心来完成本职工作，这种管理模式缺乏针对员工工作效率和态度等科学合理绩效考核体系、考核指标及评价标准。一些特殊领域的科研周期相对较长，短期内难见成效，而绩效考核周期又比较短，导致这部分科研人员在一定时期内绩效考核排名靠后。还有部分领域科研成果经济效益不明显，或经济回收周期较长，如果绩效考核指标过于偏重对经济效益的衡量，就会挫伤他们的科研积极性。此外，绩效考核还缺乏对团队绩效的重视。所以，科研事业单位在实施以绩效为核心，绩效考核结果为标准的人事管理制度改革时，往往由于绩效考核体系、考核指标及考核方法与评价标准尚欠科学，规范性，可操作性差，使得改革的效果大多不理想，甚至走了很多弯路，在一定程度上影响绩效评价工作的权威性和公信力。
3、现行工资制度没有反映绩效考核结果
新疆科研事业单位同其他类型事业单位一样，执行的是等级工资制度，即员工的工资收入按照地方标准，根据其工作年限，行政级别或专业技术职务级别确定。这种工资制度并未与绩效考核结果挂钩，即工资标准一经确定，就具有刚性特征，不会受到专业技术人员绩效考核结果的影响，而工资待遇是对专业技术人员进行直接激励的重要方面，绩效考核如果没有和薪酬管理挂钩，就失去存在的意义，也难以约束科研成员的行为。并且大部分单位的绩效考核在衡量绩效完成后就结束了，也未进行绩效反馈、制定绩效改进计划，科研人员还是不能全面的认识自己在工作中的优势和劣势，绩效改进就比较困难。这无疑降低了科研人员的工作积极性和对组织的信任感，不利于组织的长远发展。虽然有些单位将绩效考核结果与年终一次性的加奖、职称评聘、骨干评选、技能培训等挂钩，但实际上只要考核结果合格，各个评价档次的人员在上述方面的待遇上并没有区别。
三、改善科研事业单位科研人员绩效考核的对策建议
1、树立正确的绩效考核观念
科研事业单位科研人员的绩效考核工作必须认真做，力求客观、公正。一方面，应当建立绩效导向性的组织文化，使其通过转变观念的方式，端正专业技术人员和管理人员思想认识。建立绩效导向性的组织文化主要从在以下几个方面入手。首先，要健全绩效管理制度，明确各岗位的职责任务和绩效标准，将绩效考核结果的运用到人员的选拔和任用上。其次，推行以绩效考核结果为依托薪酬管理体制，合理拉大绩效考核不同评级的专业技术人员间的收入差距，这样会产生良好的激励作用。再次，营造无缝沟通的组织文化氛围，在设定绩效考核的各项指标时，管理人员需要同各级别专业技术人员进行沟通就各项考核指标及指标的权重达成一致。另一方面，科研管理人员必须更新观念，努力提高自身职业素养，学习现代绩效考核知识，积极探索科研人员绩效考核体系改革措施。最后，科研人员也必须对绩效考核有一个新的认识，明确组织所期望的绩效行为，充分认识到绩效考核对自身薪酬、职称评定、培训以及年度评优等的重要意义。
2、构建适用的考核体系
绩效考核工作能否顺利开展，往往是建立在考核体系设计是否合理的基础之上，而一个绩效考核体系是否合理要取决于其中的考核指标、考核方法与评价标准。首先必须坚持系统性和前瞻性原则，在进行绩效考核之前必须加强顶层设计，进行统一的规划，注重绩效考核指标体系的长远性，以整体利益和长远利益为重，避免过度追求部门效益、短期成果和表面效果。其次以公共服务能力是否提升作为绩效考核的一项重要指标，切忌唯上级是从。此外，绩效考核指标体系必须坚持科学性原则，把握好定性考核与定量考核之间的关系，全面评价科研成果的政治、经济和社会价值，指标体系中指标的设置与各个指标的权重分配都必须经过科学的论证，尽可能全面、准确、客观地反映部门绩效和个人绩效。
3、合理使用绩效考核的结果
完善后的专业技术人员绩效考核方案要将考核结果与薪酬、晋升和培训结合，注重考核结果运用。将定性指标考核结果与培训和年终奖金挂钩，定量指标考核结果将作为岗位晋升的重要依据。首先，要将绩效考核结果用于科研人员的薪酬分配，在薪酬体系中应当有一部分直接与个人绩效和团队绩效挂钩。其次，要使绩效考核结果与科研人员的职称评定相关，绩效考核优秀者可优先调整职级，绩效不达标者下调职级。最后，绩效考核结果必须与科研人员未来的培训和发展直接相关，使科研人员通过绩效考核认识到自己的不足，为今后的培训和职业发展提供一个借鉴。
四、结语
本文通过分析新疆科研事业单位科研人员绩效考核中存在的问题，提出了改善公共部门科研人员绩效考核的对策建议。即树立正确的绩效考核观念、积极探索合理的科研人员绩效考核指标体系、合理使用绩效考核结果。这一结论可为科研型公共部门绩效考核改革提供参考，从而提高科研人才的效用，提升绩效考核的激励作用。绩效考核应同绩效工资制度、高效培训制度以及员工职业生涯设计结合起来，才能最大限度地发挥绩效考核的改善和提升作用。这是一项长期工程，需要管理序列和专业技术序列职工的共同努力。
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关键词：住房公积金 公积金管理 绩效考核
1存在问题分析
1.1考核体系设计不尽合理
考核体系设计缺乏层次，单独设置合规建立指标存在问题，民主测评工作设置存在缺陷；
1.2考核内容设计不尽合理
规模效益、增值收益考核设置不合理；现行工作量考核只罚懒不奖勤，不利于调动优秀职工的积极性；综合科考核不到人，与核算科承担的考核压力差别较大，不利于管理部的整体发展和管理；经济指标、管理指标在指标共担及连带模式方面存在一定问题；合规操作指标在考核模式、考核程度方面存在不完善之处。
1.3考核责任单一化
作为各业务主管部门，考核职责相应被弱化，成为考核的被动接受方。各处室主要负责根据操作规程将各流程工序的风险点以考核台账的形式进行汇总并提供给人事处审核，并在审核通过后根据考核台账编制系统，而不对考核台账的实施效果进行直接的监督和改进。
1.4考核结果应用单一
目前，中心的考核结果基本上只应用于绩效工资的发放，对于职工的发展、培训等方面基本没有起到参考意见。
2下一步工作方案
2.1重新设置考核架构、考核层次，明确每个层次的考核目标，确定重点考核内容及权重。
2.1.1明确绩效考核内容的层次
各处室（部门）指标按照责任承担类型分为经济指标、管理指标、合规操作指标和民主测评四项。
2.1.2明确绩效考核对象的层次
拟设置三个层次的考核，即对员工的考核，对管理岗位的考核，对部门的考核，其中对员工与管理岗位的考核在原有的指标考核基础上，将民主测评考核纳入指标考核。中心处室参照管理部平均水平执行。
2.2修改完善考核内容
2.2.1重新确定规模效益挂钩的职工范围，取消增值收益考核
（1）将规模效益考核应用于副科级以上职工，且只与职等职级相关联，而不再作为部门考核分数调节的依据。处于资产规模上游水平的管理部领导上调两个职级，中游水平上调一个职级，下游水平保持原职级不变，处室领导按照管理部领导平均水平定级。
（2）由于管理部自身工作努力程度对增值收益的增长影响不大，因此建议取消增值收益考核。
2.2.2将工作量分出层次，奖勤罚懒
以现行标准工作量为基础，将工作量考核纳入绩效考核体系中进行考核，对于工作量突出的职工给予适当加分奖励：个人日均工作量每少于部门日人均工作量90%的1%-1分，每多于部门日人均工作量100%的10%+0.5分；扣分30分封顶，加分5分封顶。
2.2.3完善经济指标、管理指标的指标计算方式及连带模式
（1）对业务处室的连带考核：当业务处室需对管理部承担责任的经济指标满足以下条件之一时，才需按照“扣分合计/部门个数”的比值计算连带经济指标扣分：扣分部门个数大于等于6个；出现一个部门的指标完成比例低于指标的80%。
（2）对非业务处室的考核：非业务处室经济指标成绩按照业务处室连带和自担经济指标平均值计算，并且不再承担共担管理指标。
（3）对区县管理部的考核：区县管理部的经济指标和管理指标未完成指标的，按照未完成比例扣减分数；经济指标中的归集额和个人贷款发放额每超额完成指标的10%，+0.5分；理指标中的部分可量化指标每超额完成指标的10%，+0.5分，做到有奖有罚，以此调动管理部职工的工作积极性。
2.2.4调整合规操作考核标准
主要包括以下几个层面：
（1）重新梳理操作规程及风险点，系统防控的不考核，没有实际意义的不考。
（2）细化考核内容，明确风险等级，重新设定扣分标准。
2.2.5完善民主测评工作
（1）根据职工岗位设置测评范围：根据职工的岗位特点，与该岗位业务存在密切业务联系的职工，全部参加对该职工打分。
（2）对于不同职务的职工，按照不同比例划分上下级的打分标准：上对下的考核（60%）；平级考核（20%）；下对上的评议（20%）。
（3）建立民主测评沟通机制，在民主测评及日常工作中存在的问题，可按照职工-科长-部门负责人-中心党组办公室、人事教育处、纪检组（监察室）的体系进行双向沟通，使民主测评真正做到公平、公正、公开。
2.3明确考核责任部门职责分工
成立中心考核小组，由监察、审计、人事、工会等部门组成，各部门各自承担一部分考核职责，使考核程序更加科学、有效。
2.4完善考核结果的应用，实现考核的正向激励作用
绩效考核结果的应用主要体现在薪酬、职位变动与员工发展三个方面。
2.4.1增大绩效考核激励力度
对于在一定时期内工作量较为突出的、以及在一些可量化的经济指标和管理指标超额完成到一定程度的部门或职工，可以按照超额标准的一定比例，给予一定的加分或绩效工资奖励。
2.4.2绩效考核结果应用于职位变动
绩效考核结果是人员调配、职位变动的重要依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的岗位轮换。考核结果在一定程度上会说明某些员工无法胜任现有岗位，这就需要查明原因并进行调换，将其安置到其他能够胜任的岗位上去。同时，通过绩效考核也可以发现优秀的有发展潜力的员工，可以进行积极培养和提拔。
2.4.3绩效考核结果应用于员工发展。
另一方面，通过绩效考核结果可以发现员工培训和开发的需要，也就是将员工的实际考核结果与其岗位要求相比较，发现员工在某方面存在不足而导致不能完全胜任工作，并可以通过培训来弥补时，就需要对员工进行培训。根据考核结果进行有针对性的培训，就是“缺什么，补什么”。
如今经济的发展越来越迅速，人事管理的绩效已经成为了企业发展中不可缺少环节，所以本文主要讲述，对于企业当中人事管理方面绩效存在的一些问题，应该要进一步地研究探讨，并提出有效的方法，提高企业员工的工作效率与积极性，从而提高企业的绩效和在市场上发展的核心竞争力，同时也能实现企业的绩效目标。
关键词：
企业;人事管理;绩效考核;存在问题
一、企业管理绩效中出现的问题
1.企业管理绩效中缺乏实际性制度
目前由于很多企业的人事管理者缺乏对绩效考核的重视和关注，没有采用明确的人事绩效考核制度，所以导致了很多企业上下级之间的关系不协调，由于企业的人事管理者都是以个人业绩目标为导向，管理者缺乏考虑他人的意见和建议，最后就会导致员工之间的矛盾越来越加深，从而就会导致工作不顺畅。
2.企业人事管理绩效考核应该遵循的原则
绩效考核的原则有以下几种：公平、公正、合理和推进企业人员考核绩效制度为前提。不公平，不合理在企业绩效考核是不能够发挥出对企业有用的效率，如果人事部门对考核制度不严厉，不去遵循公司的制度原则，就会让企业的制度流于形式。会对绩效考核产生虚构的情况，企业人事管理也不会重视出现的这一系列问题，这不仅不能反映员工的真实情况，而且还会让员工产生消极的状态。
二、企业人事绩效考核中战略实施
1.企业人事绩效考核实行的策略
根据企业的管理水平，将企业的整体绩效作为一个完整的考核体系，推进企业人事绩效考核的活动开展，加强研究探讨，然后再做出结论。企业可以根据实际情况，在合适的时候提高企业的核心竞争力和完善企业的发展途径，然后对评估制设计出合理的要求，企业人事管理绩效考察对策分析进行观察和探测，实现人事管理绩效考核的平衡设计，再根据要求作出相应的对策来实现企业人事管理绩效考核的制度和过程。
2.企业绩效考核的最终目标
对于企业员工来说，企业的绩效考核是为了促进员工在工作过程中，能充分认识到自己的不足之处，并加以改正，而企业和员工的绩效是相互关联的。在现实的生活当中，许多企业的绩效考核只是一种形式，员工并没有得到公平、公正的绩效考核，因为企业高管不能足够注视企业员工的绩效考核，这就会导致员工对工作丧失信心久而久之便会形成敷衍了事的工作态度，甚至还会影响到企业的内部风气。绩效考核对企业的发展目标也有着深远的影响，所以企业应该提出相应的对策，以科学的理念形成合理的考核体系，这是企业应该实行的发展目标。
三、企业人事管理部门绩效考核取得的效果
1.企业绩效考核的发展方向
绩效其实是指企业员工所承担的工作责任，企业应该设立绩效考核的目标，来实行对员工的考核。企业人事管理者应该采取相应的对策让企业的考核制度能有效的提高，同时，人事部门应该将个人的绩效和企业的绩效目标有机结合起来，将企业的发展方向落实到每位员工身上，再进一步做出规划来确定企业的发展方向和制定企业的战略目标。建立统一的考核评审体，企业应该要清楚地了解项目的进展、员工的出勤率、员工的工作状态等，最终实现企业和员工共同发展。
2.加强人事部对考核制度的合理要求
企业人事部对绩效的考核是建立在长期探索研究的过程之中的，不断深化改进，人事部会根据企业员工各个方面的表现进行考核改进。企业人事部门作为企业的核心，一定要对企业考核管理进一步加强提高，这样企业人力资源才会稳固发展。目前企业绩效考核当中还是存在着较多的问题的，只有其管理者高度重视这些问题，才能得到解决，同时要转变企业绩效发展的观念，加强企业绩效建设，企业才会有效地提升绩效考核的效果。
四、企业人事管理绩效考核未来的发展趋势
1.绩效考核的主要特点
由于企业人事管理是以绩效考核为支撑，并将绩效考核结果应用到绩效的奖金、薪酬、升职等方面，因此，出现上述所讲到的这些部门的岗位员工，如果在企业工作中各个方面都没有得到进展，人事部门可能会考虑减少奖金或减少薪酬等，严重时还会扣除绩效工资等。有时候因为迫于工作上的压力，导致员工的绩效不但没有提高，而且被扣掉的绩效相对来说也在逐渐增多，这在一定程度上，会给员工们一定打击或是挫伤，同时这些问题也会让这些员工在工作上面失去了积极性。
2.企业绩效缺乏系统管理
系统管理在企业绩效考核过程中是必不可少的，它主要运用合理的体制形成系统性的管理，让员工在工作中能形成一体化。目前有很多企业都缺乏约束和形成系统性的考核目的，所以使得企业绩效和员工之间相互隔离，并且也缺少系统性管理体制，有时企业员工工作时没有一定的流程或程序，企业人事部门经常采用不符合企业管理的制度来给企业员工进行考核，导致了员工的绩效与员工实际工作相互之间脱离轨道，这就显露出企业管理制度当中存在的隐患。绩效考核本来对于企业人事管理就是非常重要的环节之一，它与其它的人事管理部分工作都是相互分离的，企业没有形成约束力就会导致各个环节都没有形成系统性的绩效考核。根据上述内容，对于企业的绩效考核，其实就是鼓励员工在工作的过程当中能提高积极性和工作能力，然后通过绩效考核来约束员工在工作中经常存在的问题。人事部门也要合理、公平、工作的进行考核，根据企业员工的实际情况和工作表现来进行绩效考核，这样员工不但能提高绩效，同时企业也能提高绩效，从而企实现企业目标。
参考文献
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[2]郭志清.韩云祥.建立量化考核体系提升企业管理绩效[J]煤炭企业管理.2013（04）
