时间：2023-06-22 09:38:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇常见绩效考核的方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词 企业 绩效 考核 改进
现阶段的一些大型企业和成长型企业，由于跟不上社会的发展节奏，并且在很多的工作中都按照主观的意愿办事，造成绩效考核脱离了原有的发展轨道。有些公司的家族化模式严重，对外聘人员并不信任，尽管业绩突出，依然得不到一个较好的考核成绩。有些公司在发展的过程中，只注意重大事件，对员工日常的工作视若无睹，因此忽略了平时的表现。这些问题在企业中较为普遍，难以解决的。本文就常见企业组织绩效考核的对策和改进方案进行一定的讨论。
一、企业组织绩效考核中的常见问题
对于企业来说，组织绩效考核是一项必备的工作。任何一个企业都想获得更加广阔的发展空间，并且在社会效益以及经济效益方面，获得一个较大的成功。通过绩效考核能够将较为突出的人才委以重任。同时淘汰一些不积极工作的人。但是，并不是每一个工作人员都非常愿意接受企业组织绩效考核。在此，本文对企业组织绩效考核中的常见问题进行一定的阐述。
（一）抵制考核
现阶段的竞争非常激烈，企业要想在市场的激烈竞争中占有一席之地，并且获得预期的经济效益和社会效益，就必须进行广泛的考核。本文认为，关键在于对部门的考核。个人的力量在企业当中是渺小的，但是部门的力量非常大。现阶段的问题在于，部分企业的部门在一定程度上抵制考核，由于缺乏竞争力，并且业绩不是特别理想，为了让部门不被取缔，因此，很多的部门都在利用不同的方式来抵制考核，为企业的发展造成了一定的阻力。
（二）缺乏系统性
许多企业的绩效考核没有从流程上解决问题，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他们往往从绩效考核表的设计开，而绩效考核表的设计既笼统又没有针对性，千人一表、千表一面。总体表现出来的问题就是，缺乏系统性。当一个企业的绩效考核缺乏系统性的时候，其考核效果是没有办法达到一个理想效果的。这种类型的企业在组织绩效考核以后，会在发展的过程中，更加迷惘。所以，为了保证绩效考核对企业的发展产生推动的积极作用，必须加强系统性。比方说绩效考核的科目、时间，各个部门的考核要点，哪些方面具有决定作用等等。
（三）缺乏必要的培训
绩效考核是针对企业部门某一段时间的日常工作表现、业绩、未来的发展空间进行的综合性“考核方式”。部分企业虽然在将绩效考核的细节做得较好，但是由于缺乏必要的培训，导致有些部门没有得到一个较好的成绩。培训对于现阶段的企业来说，是一项必备的工作，通过各式各样的培训，能够让企业的部门不断健全，并且在提升业绩的时候，会运用较为科学方法。另一方面，培训还能够提高企业的整体素质，避免出现一些不良情况。所以，在组织绩效考核之前，需要对部门进行一定的培训。
二、企业组织绩效考核的对策和改进方案
对于一个企业来说，上述的常见问题并不奇怪。但是，企业必须通过有效的方式方法将问题处理，避免让问题扩大化，影响企业的发展。本文认为，企业在组织考核的过程中，要想更加顺利，同时获得一个较好的成绩，就需要从以下几个方面着手：
（一）强化培训
无论企业在组织绩效考核之前，还是组织绩效考核之后，都需要对员工进行针对性的培训，这样不仅有助于提高绩效考核的成绩，同时能够让员工获得一个更好的拓展。我们要帮助员工去认识绩效管理。因为绩效管理是由管理者和员工共同完成的事情，不是管理者的一厢情愿。让员工真正认识绩效管理的真实目的，消除那些存在于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情。由此可见，培训对企业组织绩效考核来说是非常有意义的，而且能够在很大程度上消除员工的抵制情绪，为日后的工作打下一个坚实的基础。
（二）建立完整的绩效管理体系
要进行绩效考核，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，因为绩效考核只是绩效管理的一个阶段。一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼、舍本逐末。在绩效考核方面，一套完整的绩效考核管理体系必须具有以下流程：设定绩效目标收集绩效资料形成文档记录提高绩效管理体系。由此可见，在今后的绩效考核管理当中，必须按照流程严格的执行，通过这样的流程，可以充分解决绩效考核中的问题，并且对企业的发展产生较大的积极影响。
（三）增加考核的民主性与透明度
考核要想让企业和员工心服口服，是一件比较困难的事情，民主性是一个重要的考量标准。要让企业内部的各个部门正常竞争，绝对不能因为某一个部门比较受青睐，就给予一定的优待。另一方面，在进行企业之间的考核时，必须加强透明度，要做到给予的材料一致、规则公平，这样才能选拔出最优秀的企业。除此之外，还应该将一些比较敏感的人划分在考核管理之外，这样才能避免的可能。
总结：本文对常见企业组织绩效考核的对策和改进方案进行了一定的讨论，从整体的情况来看，大部分的企业正在积极的改良绩效考核，并且在一定程度上，获得了较为积极的成果。另一方面，部分企业仍然需要在绩效考核上进行一定的努力，将其中的问题彻底解决，避免成为日后发展的阻力。
参考文献：
[1]汪克夷，董艳蕊，张爽.X通信公司绩效考核失效及其对策的案例探析.中国人力资源开发.2008（06）.
摘 要：科学合理的绩效考核可以调动高校教师的积极性和创造性，但目前，我国高校教师的绩效考核中尚存在一些问题，如：考核指
>> 浅谈当前民办高校教师绩效考核存在的不足及改善措施 浅析当前高校教师绩效考核的问题及对策 高校教师360°绩效考核方法在实施中存在的问题及对策 浅议高校教师绩效考核存在的问题及对策 高校教师绩效考核体系存在的问题及对策 高校教师绩效考核存在的问题及对策 高校教师绩效考核工作存在的问题及对策 浅析高校教师绩效考核的问题及对策研究 高校教师绩效考核问题研究 高校教师绩效考核研究 略论高校教师绩效考核 高校教职工绩效考核存在的问题及对策建议 论高校教师绩效考核系统的构建 高校教师绩效考核机制的构建 漫谈高校教师的绩效考核与发展 我国高校教师绩效考核问题及对策 新时期我国高校教师绩效考核问题及对策探析 高校独立学院教师绩效考核中存在的问题及对策 高校教师绩效考核的问题与对策研究 基于目标管理的高校教师绩效考核问题初探 常见问题解答 当前所在位置：？fr=aladdin
[2]吕志霞，陈伟. 高校教师绩效考核：现状、问题与对策[J]. 现代教育管理，2013，08.
[3]黄乃文. 当前我国高校教师绩效考核的现存问题及对策[J]. 教育探索，2010，04.
[4]李俊义. 高校学生评教存在的问题及对策优化[J]. 中国石油大学学报（社会科学版），2009，01.
作者简介：李锦（1992--），女，河南焦作人，河南师范大学 2011级公共事业管理专业在读本科生。
关键词:绩效考核 方法研究
一、绩效考核概述
(一)绩效考核出现的背景
在市场经济快速发展的背景下,市场竞争日趋激烈，各企事业单位也面临着机遇和挑战。围绕如何加强事业单位既定目标的实现,绩效管理方法越来越得到人们的重视,并成为企事业单位管理的重点。注重绩效管理已经成为市场经济竞争环境下的必然要求,也是提高事业单位管理水平的客观要求。绩效考核是伴随社会分工细化、生产力发展的必然产物,同时又促进了社会的发展。
(二)绩效考核的主要内涵和性质
绩效考核也可以称作成果测评,绩效考核是以实现企事业单位正常运营为目的,运用既定的指标,通过科学的方法,对企事业单位的运营过程及结果以及各级管理人员履行任务的工作实绩做出评价和判断的过程。绩效考核属于一项比较系统的工程,涉及到目标责任体系、战略目标体系及其、评价标准及评价方法、指标评价体系等内容,其核心目的是促进事业单位的工作能力和综合实力的提高,其实质是保障人尽其才,把人力资源优势发挥到极致。
依据绩效的定义，绩效包括以下三种性质: 多维性、多因性以及动态性。多维性。绩效的多维性指的是需要通过多个方面或维度去评价与分析绩效。通过不同的评价目标，需要选取不同的评价指标和维度，并且每个维度的权重也可能有所差异；多因性。绩效的多因性指的是一个员工绩效的高低并不取决于某个单一因素，会受制于多种主、客观的因素影响。在不同的条件下，各种因素对绩效造成的影响也各不相同；动态性。绩效的动态性指的是员工的绩效能够随着时间的推移逐渐发生变化。初始较差的绩效有好转可能，而初始较好的绩效也有变差可能。要根据实际的情况具体分析，选择合适的绩效周期，以确保组织能够依据评价的目标及时可靠地掌握员工真实的绩效情况，并有效降低管理成本。
二、人力资源管理中绩效考核的作用
绩效考核是人力资源管理中的一个重要环节，是有效管理员工的常用方法。通常来说，绩效考核具有以下几方面的作用：
(一)保证工作目标的完成
通过对既定目标及完成工作责任人工作质量的反复探讨、分析，可估计目标完成的可行性。此外通过对工作过程的评测及任务完成情况的监测，可查找出问题，保证工作目标的实现 。
(二)塑造员工绩效的标杆
提供各级员工有效的工作业绩回馈，同时鼓励各级员工按考核标准完善自己，绩效考核标准也是各级员工工作评优的标杆。
(三)管理和控制员工工作
用一种特殊的方式引导员工，使各部门得以驾驭工作管理的全过程，了解员工使用情况，保证工作效率和工作业绩。考核的运用主要包括下面几点：通过考核、人员培训，可以掌握被考核人工作中存在的知识缺陷以及不足之处，进而为员工培训工作提供了客观有效的依据；人员职位调整和选拔，考核成绩十分优秀的员工，除了给予物质上的嘉奖之外，更能够通过换岗。升职等方式加以奖励，为其提供更多机会、承担更重要的职责；人员的激励，合理的利用考核结果，可以激励员工之间的良性竞争；末位调岗，针对考核成绩不理想，且通过绩效辅导依旧未能实质改进的员工，可以考虑进行调岗，转至承担责任以及需要技能相对不高的岗位，考核成绩作为人员调岗的重要依据，合理对考核成绩不理想员工进行的调岗能够激活组织。
三、常见的绩效考核应用方法
(一)评级量表法
评级量表法作为最古老而又使用最多的考核方式之一。评级量表法将职员的绩效划分为若干项目，每个项目制定一个量表，由考核者实时考核。评级量表法，由于其可操作性强，且易于学习、费时少、可靠性强，往往被大多数企事业单位所采用。评级量表法考核目标的实现，是基于数量化考核，它能够将员工绩效各方面的因素都反映出来，考核成绩作为绩效增长或提升的重要依据。
不同的测评单位可按照自身行业特点，制定特殊量表作为考核的依据，量表复杂简单均可，只要能反应不同的品质即可。总的说讲，评级量表十分简单易行。同时，决策者可以对评级量表进行调整，以满足不同考核目标的需求，通过其绩效测定的结果，可以用来作为调薪、调职等工作的重要依据。
评级量表法也存在一些缺陷。使用量表，考核者容易出现趋中误差和晕圈误差。对于比较中庸的考核者，可能将每个人的项目很快地给予平均分甚至高分。多数评级量表不会针对某个特别岗位，而是普遍适用于组织内的所有部门，因而缺乏相应的针对性。
(二)关键事件法
关键事件法是美国学者伯恩斯和福莱·诺格于1954年所创立的，主要是通过上级主管者对员工日常工作里的关键事件，对于完成的特别好的或是做得不好的事件进行记录。在预定的时间，一般介于半年至一年之间，利用积累的记录，主管者和被测评者共同讨论相关事件，为测评工作提供依据。
关键事件法中有三个重点：观察、书面记录工作以及关于工作成绩的关键性事件。其核心在于认定员工应对职务有关工作的能力，并选择最为关键、重要的部分进行结果评定。它首先通过员工、领导和其他对职务较为熟悉的人，收集相关关键性事件，然后记录“特别坏”或者“特别好”的职务绩效。该方法兼顾了职务考核的静态特点以及动态特点。
对每个事件的内容描述包括：
(1)员工的有效或者多余的行为；
(2)引发事件的原因或者背景；
(3)员工自己是否能够支配或掌控后果；
绩效考核的重要性
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整，奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
而其考核的具体目的在于为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的绩效考评进行反馈：为员工和团队对组织的贡献进行评估：对员工的薪酬决策提供依据：对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育：对培训和员工职业生涯规划效果进行评估：对工作计划，预算评估和人力资源规划提供信息等等。 在人力资源管理活动中，要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核。
我国企业绩效考核常见问题
在我国，绝大多数企业都有自己的绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但由于企业员工绩效考核中存在的各种问题，这将减弱了考核工作应起的作用。
一、没有重视工作分析。考核者可根据考核的目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的工作职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究，初步确定出绩效考核指标。但在实际工作中，为了减少管理成本，企业并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择关键绩效指标(Key Performance Index)作为绩效考核指标。这样很容易导致绩效考核指标的过粗分用，使得岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现。
二、绩效考核标准模糊，考核角度单一。大多数企业的绩效考核标准模糊，表现为标准欠缺、标准走样、操作性差、过于单一和难以准确量化等。标准欠缺以致无法得到客观的考核结果；标准走样导致判断不全面、不客观、不公正；操作性差导致没有可以客观评分的标尺，使得评价者随意评价，使结果失去可信度；单一的考核角度使私人感情，个人偏见等非客观因素在很大程度上影响了绩效考核结果。
三、考核过程的形式化。 很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是许多考核者只是把绩效考核当作一种形式，没有真正对绩效考核进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核来达到员工提高、企业发展的目的。而其原因有：
宣传贯彻不到位。通常，企业在实施绩效考评的时候，并没有做好充分的宣传。并没有把绩效考评的真正用意传达到位，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数包括一些直线经理并不真正清楚企业实施绩效考评会给自己带来什么样的改变。在他们看来，这也许只是企业控制员工的一个更厉害的手段，或者说是借口，有了绩效考评，企业就可以任意改变他们的职场命运，诸如降职、减薪、解雇之类的残忍行为会更加频繁。所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心理，害怕绩效考评会给自己带来不好的改变。这也促成了一些直线经理对绩效考评采取抵制的态度，不要说执行，根本从内心就排斥，更无从谈什么执行和发展。这种状态最终导致绩效考评流于形式，员工漠不关心，直线经理也只是应付了事，像完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。
缺乏过程的沟通。沟通是绩效管理的关键词之一。实际上，绩效管理就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。但是，我们现在所采用的绩效考评模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究，企业管理层不问，员工不知道，随便搞搞完成任务就了事，这样做能不流于形式吗?
四、考核过程中出现的误差。在企业员工绩效考核中，由于各种客观和主观因素的限制，很容易出现以下误差：
缺乏客观性。在绩效评价中通常使用的因素如态度、忠诚和品格等都难以衡量。而且，这些因素很有可能与员工的工作业绩没有多大关系。
晕圈错误。当评价者仅把一个因素看成是最重要的因素．并根据这一因素对员工做出一个好坏的全面评价时，便产生了晕圈错误。或者说看见被评价者某种特性方面的优异，就判定他其他方面一定也好，一好百好；反之，则一坏百坏，全盘否定。
关键词：事业单位 绩效考核 路径
一、事业单位绩效考核存在的问题
1.绩效考核不受重视。绩效考核的作用在事业单位并没有得到足够的重视，观念上不重视反映到绩效考核行动中就是绩效考核走过场、流于形式。事业单位基本上还处在计划经济管理思想的桎梏中，单位管理者对于绩效考核的内涵以及作用并没有一个明确的认识，很多事业单位管理者以及普通员工，绩效考核的目的就是为了选出几个优秀的人员，而且优秀的员工基本上都是事先确定好的。所以事业单位人员对于绩效考核普遍抱有一种抵触心理，觉得自己的绩效考核不过是形式主义罢了。很多事业单位都是临近年关匆匆组织考核，各个员工也仅仅是将往年的工作总结稍加修改来应付考核，这种自上而下普遍对绩效考核不重视的情况不可避免地导致绩效考核的作用难以得到充分的发挥。
2.绩效考核方法僵化。绩效考核方法僵化是制约事业单位绩效考核效果提升的重要阻碍因素。目前事业单位最常用到的绩效考核方法就是强制分布法，优秀名额的设置根据部门人数进行确定。这种方法固然简便易操作，但是其效果却被证明极差。举例而言，如果某一部门员工工作业绩、工作态度以及工作能力都不好，而在强制分布这一绩效考核方法的实施下，这个部门也会有优秀的名额，这就有瘸子里面挑将军之嫌；而一些部门的员工可能都很优秀，却可能没有优秀名额，这就会大大打击此类员工的工作积极性。与此同时，工作方法的僵化还表现在绩效考核方法的动态性差这一方面。一些事业单位绩效考核方法没有建立起与事业单位内外环境变化相联动的机制，这导致绩效考核方法与事业单位的实际没有很好的契合度，进而导致绩效考核方法的信度以及效度都难如人意。
3.绩效指标设置不科学。目前我国事业单位绩效考核指标的设置基本上沿用的公务员绩效考核的绩效指标，即从德、能、勤、绩、廉等几个维度进行考核。这种绩效指标的设置更加侧重于工作能力以及工作业绩层面的衡量，而缺少对成本效益以及客户层面指标的考核，这与事业单位的实际情况是不符合的。随着越来越多的事业单位被推向市场，效益以及客户层面指标的重要性会更加凸显。与此同时，事业单位绩效指标的设置更多地偏重于主观指标的设置，缺少客观性的可以量化的指标，这导致绩效考核的随意性以及主观性较强，这很容易造成绩效考核出现偏差，例如常见的主观效应、晕轮效应、首因效应、平均效应、趋紧效应等。
4.绩效考核运用范围狭窄。事业单位绩效考核的应用范围仅仅局限于物质奖励层面，与职位晋升关系不大，这导致绩效考核对于员工工作行为的影响力有限，绩效考核的效果也难以得到有效的发挥。事实上，绩效考核是员工晋升的重要环节，如果职位晋升与绩效考核的关系不大，那么职位晋升也就失去了最为基本的公正性，即使某些员工通过别的途径获得了升迁，也难以服众，整个单位员工的工作积极性受到严重的负面影响。
5.绩效考核反馈缺失。一个完整的绩效考核过程，绩效反馈是必不可少的一个环节，然而目前事业单位绩效考核止步于绩效考核结果，绩效反馈环节的缺失导致事业单位绩效考核得不到有效的改进，长此以往绩效考核的效果必然递减。与此同时绩效考核反馈的缺失使得绩效考核的有效性受到了质疑，考核是否真正的达到了目的也就不得而知。绩效考核也就沦为了为了考核而考核这一形式化的结果。
二、创新事业单位绩效考核机制路径
1.强化对绩效考核重要性的认识。强化对绩效考核重要性的认识是创新事业单位绩效考核路径的前提条件，只有在思想层面对绩效考核的内涵以及重要性有了一个明确的认识，才能在行动中自觉地践行绩效考核的新理念。绩效考核认识的强化需要借助于各种手段来加以实施，一是通过举办各种各样的有关绩效考核的重要性的培训，让员工不断增强对绩效考核重要性的认识，另外一点就是借助于外部媒介的宣传。事业单位本身在进行绩效考核重要性宣传时应注意综合正式和非正式两种宣传渠道，使得宣传能够尽可能地获得员工的接受。
2.创新绩效考核方法。传统的强制分布法已经难以满足新时代事业单位绩效考核的需要，创新绩效考核方法对于事业单位来说已是箭在弦上。事业单位绩效考核应充分借鉴管理领域一些新的绩效考核创新，结合自身的实际引入诸如平衡计分卡法、360度绩效考核法、关键绩效指标等方法。以平衡计分卡法为例，此种考核方法可以彻底改变以往的绩效指标设置不全面的弊端，可以按照平衡计分卡的要求，分别从财务角度、学习成长角度、内部流程角度以及客户角度出发来全面衡量事业单位员工的真实绩效，进而为下一步的管理决策提供基础性的资料。
3.科学设置绩效考核指标。这是绩效考核能否有效开展的关键，传统的绩效指标已经不能够适应事业单位绩效考核的需要。事业单位考核目的是绩效指标设置的前提条件，例如以业绩能力考核为目的以及以职位晋升为目的的绩效考核对于绩效指标的设置的要求就完全不一样，前者是对既往业绩的考核，而后者侧重于对潜在能力的测评。一般来讲，业单位绩效考核指标的设置应遵循以下几个基本原则：一是绩效指标相关原则，即绩效指标要与想要测评的目的挂钩；二是绩效指标全面性，即指标要能够综合反映一个人的素质，避免出现以偏概全的情况；三是指标要具有可衡量性，即要求能够以一定的标准进行准确的区分，这样才能真实公正地将不同人之间的结果进行比较。
4.拓展绩效考核运用范围。绩效考核的最终目的是为了运用，绩效考核的作用不能仅仅局限在物质或者精神奖励这一领域，还应将绩效考核运用到人才测评、人才配置等领域，通过拓展绩效考核的运用范围能够大大提升绩效考核的重要性。在绩效运用的过程中应注意几点基本原则：及时考核及时兑现原则；激励因人因事因时因地而异原则；弹性激励原则。
5.加强绩效考核反馈。绩效反馈的及时跟进对于测评绩效考核本身的信度以及效度具有重要作用，通过绩效考核反馈能够及时发现既往绩效考核中存在的问题，进而在下次绩效考核过程中采取有效措施规避此类错误的出现。绩效反馈的过程中应做到对事不对人，应该明确绩效反馈的目的不是为了惩罚员工，而是为了解决问题，因此绩效反馈首先应以事为中心，而不是以人为中心。其次，绩效反馈的开展应充分调动员工的积极性。毕竟绩效考核的对象是职工个体，职工对于绩效考核中出现的问题最具有发言权，其所提出的意见也更贴近单位的实际，更利于绩效考核的改进。三是绩效反馈应采用正强化以及负强化结合的激励措施，其中应以正强化为主，负强化为辅。
事业单位绩效考核机制的完善不是一项一蹴而就的工作，需要事业单位管理者精心组织，逐步展开。鉴于此，事业单位管理者应高度重视绩效考核工作，在绩效考核的具体实施中采取符合事业单位实际的措施，综合从考核方法、考核指标以及考核反馈等环节加以改进，进而提升绩效考核的效果，使得绩效考核能够服从以及服务于事业单位的发展需要，为事业单位改革的顺利推进创造良好的基础性条件。
参考文献：
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关键词：国有企业;绩效考核;问题;分析;措施
随着我国国有企业的不断发展和壮大，绩效考核在企业的人力资源管理中起到的作用也越来越重要。但是，大部分国有企业在绩效考核方面存在很多的问题，这严重地影响了企业的经营和发展。因此，加强对国有企业绩效考核工作的认识、了解和改进,已经成为企业经营发展工作中迫在眉睫的问题。本文就是针对绩效考核在国企实施过程中存在的问题进行分析，并提出相应对策。
1绩效考核基本概况
1.1绩效考核的含义
绩效考核是指企业在已制定的企业战略目标下，运用特定的标准，对员工的工作行为和工作业绩进行绩效评估，并将绩效评估的结果向员工进行反馈，以求引导员工在将来的工作行为上有所改变，在工作业绩上有所提高。
1.2绩效考核的方法
绩效考核是企业绩效管理中一个关键的环节，常见的绩效考核方法有：强制分步法、关键事件法、行为锚定等级考核法以及360度全面考核法等。
1.3绩效考核的作用
企业进行考核，就是针对企业当中每个员工的工作行为和工作业绩进行考核，在考核当中采取定性指标和定量指标的方法，对员工的工作行为和工作业绩做出考核和评价。绩效考核是企业人力资源管理的重要内容，企业实施绩效考核，能够提高企业的管理水平。同时，绩效考核能够帮助员工实现自身发展的小目标，从而实现企业经营发展的总体目标。
2国有企业绩效考核中存在的问题
2.1绩效考核指标缺乏合理性设计
在国有企业绩效考核当中，绩效考核的指标设计缺乏合理性，甚至有些绩效考核指标与员工的工作内容相脱离，特别是对管理类、后勤类、行政类等人员的考核都缺乏相应的有效的指标衡量标准，并不能够全面反映员工的真实工作状态。还有一些考核指标设计得太精细，忽略了对关键指标的考核，这就导致在考核过程当中出现数据难以收集的情况。
2.2绩效考核内容不够全面
国有企业绩效考核的内容，存在着明显的内容不够全面的问题。考核的内容基本都是以员工的工作内容为基本依据，只注重员工的工作业绩，而忽略了其他方面的考核，如员工的工作态度、工作动机等，并且绩效考核缺乏客观的衡量尺度，定量指标少，定性指标多。这就导致考核结果容易受上级领导的影响，很难能够真正保证绩效考核的公正性和准确性。
2.3绩效考核周期设置不合理
国有企业进行绩效考核，往往只是跟风而行，并没有真正地意识到绩效考核的重要作用。因此，这也就导致绩效考核周期设置得不够合理，通常会出现两种情况，一是考核周期设置过长，很多国有企业只有在年底或者年初才会进行一次绩效考核，而进行这次绩效考核的目的无非是为了年终奖金的分配。绩效考核周期设置过长，不利于及时调整员工的工作状态。二是考核周期设置过短，企业一年要进行很多次的绩效考核，这给考核者和被考核者带来极大的工作量，会使考核者和被考核者花费大量的精力和时间来应付考核，从而导致员工无法专心地进行日常工作。
2.4考核者缺乏素质和正确的态度
对于国有企业的绩效考核工作，考核者普遍缺乏相应的素质和正确的考核态度。考核者往往因为自身主观因素导致考核缺乏公平性和准确性。一是由于考核者还没有正确认识到企业中绩效考核的作用，掌握正确的绩效考核方法。二是考核者由于人情关系或者个人好恶而随意进行主观评价，导致国有企业绩效考核失去合理性。
2.5缺乏绩效反馈制度
根据对国有企业绩效考核的现状调查不难发现，虽然大部分国有企业都有绩效考核，但是，绩效考核却是流于形式，考核过后就完事了，并不针对绩效考核的结果采取相应的绩效反馈。这就导致在绩效考核之后，员工只知道自己考核的评分和等级，但却并不明白自身表现与企业要求的期望值相差多少，更不明白自己在工作中的哪些表现是企业所期望的，哪些表现是不符合企业标准的，所以也就无从下手去改变自己的工作状态。因此，在国有企业进行绩效考核的时候，一定要注重建立绩效反馈制度，帮助员工去改变工作状态，让他们获得成长。
3国有企业绩效考核的有效对策
3.1设定科学合理的绩效考核目标
对于国有企业的绩效考核目标的设置，一定要符合员工的岗位职责和工作内容，设置的绩效考核指标不能脱离员工的工作范围，基本在设置绩效考核指标上，要采取定量指标与定性指标相结合的方式。还有，对于设置的指标一定要合理分配权重分值，既要突出员工的工作重点，又不能使设置的绩效考核指标过于偏颇，合理地确定不同考核对象的关键性指标和各项指标的权重。例如，在对某中学绩效考核目标进行设置时，教师绩效考核中的关键性指标就是教师的教学质量、教学方法、课堂效率等。
3.2制定绩效考核内容
首先,国有企业制定的绩效考核内容一定要与企业文化和企业的管理理念相一致，并且，制定出来的绩效考核内容要符合企业的岗位工作内容。绩效考核的内容绝对不仅仅是员工的工作业绩，对员工的工作行为和工作态度也必须进行考核。因为有些员工虽然在绩效考核当中业绩并不突出，但是，其工作态度和工作行为都是积极向上的，并且工作业绩也有稳步提高的现象，那么，对于这类员工单单以工作业绩为考核内容的话，就会有失公平性，也会打击员工的工作积极性。其次,在企业制定的绩效考核内容中，一定要明确指出企业鼓励员工怎样做？反对员工怎样做？员工所处的岗位需要拥有哪些知识和能力，充分给员工进行正确的指导。同时，绩效考核的内容要避免“全锅端”的现象，一定要有侧重点，绩效考核的内容不可能涵盖员工所有的工作内容，所以，确定绩效考核内容时，要选取员工工作岗位的主要工作内容，也就是要善于运用KPI进行考评，不要面面俱到，致使员工看不到工作的重点。
3.3合理设置绩效考核周期
在绩效考核周期的设置上要根据员工的实际工作状况来设置，周期既不可以设置过长，让员工无法及时改变工作状态，又不可设置过短，对员工工作造成影响。因此，一定要把握好绩效考核周期设置的时间段。例如对学校教师绩效考核周期的设置，就可以按照每学期进行设置，这样，既可以让教师对自己每个学期的工作状况进行总结和分析，又可以让教师根据绩效考核结果对自身工作进行改进，以此来制订下学期的教学计划。
3.3.1国有企业要选择适合于企业实际状况的考核方法
在绩效考核当中，有很多的绩效考核方法，如强制分步法、关键事件法、行为锚定等级考核法以及360度全面考核法等。所以，一个企业在进行绩效考核方法的选择时，一定要充分了解企业的实际情况、企业的发展理念以及企业的文化。然后选择适合于企业的绩效考核方法。
3.3.2建立行之有效的绩效反馈制度
我们要明白进行绩效考核的目的是为了提高员工的工作效率，激发员工的工作热情，而不是“为了考核而考核”。因此，这就需要我们把考核结果进行落实，在考核之后，不能不了了之，而是要采取绩效面谈的方式与员工进行沟通和交流，帮助员工成长。并且要将绩效考核结果与员工的工资和奖金相挂钩，从多方面激励员工，调动员工的工作热情。
4结语
绩效考核不单单是企业人力资源管理中的一个重要环节，它更是一种有效的管理方法，甚至可以说是一门管理哲学。因此，国有企业必须充分认识到绩效考核的意义，积极地发挥绩效考核的作用，这不仅能够帮助管理者养成科学合理的管理方式和管理习惯，还能够帮助员工在工作中发现自身不足之处，提高自身素质和工作效率，从而促成企业战略目标的实现。
作者:孔俊伟 谷志有 赵霞 单位:中国石油天然气管道工程有限公司
参考文献:
[1]吴淑萍.新形势下如何做好国有企业绩效考核工作[J].经营管理者,2016(01).
关键词 绩效考核 人力资源管理 考核机制 对策
一、中小型企业绩效考核存在的主要问题
1、没有意识到职务分析的重要性在很多中小型企业中的作用，职务分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。没有意识到职务分析的重要性，就不可能确定某一工作的任务和性质是什么， 哪些类型的人适合从事这项工作。某汽车制造公司， 他们培训部原来计划招聘一个大学本科毕业的工程师做培训实施的职位， 结果这位工程师做得一塌糊涂。通常在没有明确的职务分析的情况下， 绩效考核标准很难科学地设计， 考核结果就不能起到应有的作用。
2、绩效考核的标准设计不科学许多中小型企业的绩效考核标准设计不科学， 一是缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准， 只能凭主管人员的主观的印象或感觉， 这就很难得到客观的工作绩效评价结果， 二是工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。三是工作绩效评价标准的可衡量性太差。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售总额、回款率， 而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标
3、绩效考核的执行者选择失误绩效考核的执行者， 最常见的就是每一员工的直接上级向其分配工作任务并监督、指导员工的工作。因此也是最经常来执行考核的人。但由于单个人不可能完全得知考核对象的信息， 在信息不对称的情况下， 单个考核者很难得出客观可靠的结果。比如， 作为销售人员， 他的上级一般只能够了解他的销售额， 他的回款情况， 以及一些对他工作的印象， 而这些印象是否正确也很难说。绩效考核的执行者选择失误的另一种情况是一个员工有多个绩效考核执行者给其评价， 造成分工不清。
4、绩效考核没有反馈一种情况是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥， 在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分中小型企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响， 从事的考核工作成为走过场， 没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。
二、适合中小企业的绩效考核的对策
（一）实现绩效考核的人性化、灵活性
由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，考核的公平性对员工的绩效、组织行为、工作满意度等起着积极的作用，面对其他一些负面行为则会起到抑制作用。因此，在绩效考核过程中，可以较多的采用人性化的解决办法，应做到全员的考核，不能只考核基层员工，还需对高层员工进行考核，以达到公平、公正的人性化考核。中小型企业的业绩考核要体现出灵活性。特别是在有关业务方面的绩效考核指标设计的时候，需要体现灵活性。中小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。
（二）实现绩效考核向绩效管理、绩效激励的转变
绩效管理强调组织目标的传递和实现，强调过程中与员工的充分沟通，以及组织整体绩效的持续改善。在绩效考核方面，可以说是Y 理论和人本思想的结合与体现。中小软件企业员工既然更符合Y 理论，在管理中应该以人为本，那么对他们的个体绩效考核也就不能停留在单纯的控制、监督的层次上。从管理者来说，尤其是企业的高层管理者，不能只把绩效考核当作一个简单的一次性的工作来策划和实施，而应把其当作一个不断改变组织绩效的过程，其最终目的是确保整个企业的员工行为围绕企业的战略目标展开，通过绩效激励，以达成企业战略目标的实现。管理者在日常的考核中重点关注的是绩效的持续改进，另一方面，员工也可以凭借自己的出色的工作绩效获得较高的报酬和认可。
（三）必须关注规范性和可操作性
理想的绩效考核模式要应用到中国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。中小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。中小型企业绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。所以要掌握绩效考核的内涵和精髓，还要跳出标准范本的圈子，把提高企业整体绩效水平作为最终目标，不断在实践中总结新的方法和思路。
（四）将绩效考核与其他企业管理模块结合起来
企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。最后，绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力，总经理的执著、干部的坚持、员工的理解是任何公司绩效考核管理能否真正起到应有效果的关键。
（作者单位：新疆财经大学工商管理学院）
参考文献：
[1]刘艳红.中小企业如何建立有效的绩效考核体系[J].江苏商论， 2005（1）.
[2]魏玉梅.绩效管理[J].人力资源管理的核心.中国人力资源开发网，2006.
【关键词】电力企业；人力资源；绩效考核分析
如今企业竞争十分激烈，想要保持企业的活力就要做到“外部市场竞争内部化，内部激励机制市场化”。人力资源的绩效考核是现代企业的重要特征，对企业内部经济体制的影响深远，而电力企业作为技术密集型企业，对人才的需求更加迫切。绩效考核的构建不够完善体现在考核的激励模式过于简单，相关的评价体系过于单调并且缺乏科学的评价方法，这会导致员工不能够信任和认同自己的企业，且不具备有效地激发员工的主观能动性的条件，最终导致企业运行管理效率的降低。下面让我们来探讨电力企业人力资源绩效考核中存在的问题以及有效的建议。
一、电力企业人力资源绩效考核中存在的问题
1.绩效考评制度缺乏人性化
如今的绩效考评仍采用传统的考评模式和方法，古老陈旧的绩效考评目标体系布满了漏洞，它过于强调惩罚与约束，过分地夸大员工在工作时的种种错误，且苛刻地对其错误进行惩罚，忽略了对员工的鼓励，导致员工丧失了工作上的积极性与创造性。在他们眼中，没有人性化的绩效考核就是一种惩罚的工具，员工在自我保护的意识下会给自己评分很高，但是依然摆脱不了被淘汰的可能。这种要求苛刻的考核制度，会使整个人力资源的管理瘫痪，并且毫无创新性与区分性可言。
2.绩效测评方法缺乏科学
绩效测评的方法多种多样，绩效指标法、目标管理法、平衡计分卡法等都是最为常见的方法。但是不能盲目地将这些方法运用到企业的绩效考核上，因为每个方法都有内部存在的优劣势，以及使用的范围。如果不顾及现实情况就照搬理论，会导致操作不当继而在员工中造成负面影响。淘汰了努力工作的优秀员工，而给那些浑水摸鱼的人一个进入企业的机会。这样会给人才的选拨添堵，误选了很多不具真实专业技能的员工从而降低企业的绩效。
3.绩效考评体系缺乏完善
企业的绩效考评在众多电力企业管理人员眼中就是过场，无非就是要求每一个相关工作人员填填表、评评分，然后就天真地以为完成了整个考评的工作。这就是考评体系的不完善导致，考评体系不仅仅只是填写考评表、检查标准化文件以及考查各个部门的业绩指标，这些只是考评体系中的一部分，需要对企业的领导、管理以及员工甚至是清洁工进行分工明确，保证企业经济运行得有序。
二、对电力企业人力资源绩效考核的有效建议
1.加强绩效实施过程及结果评定的管理力度
绩效考核计划实施过程中，考核人与被考核人应该保持友好的合作关系，被考核人要接受考核人的合理要求，并且有权向考核人寻求帮助与支持。定期与考核人进行沟通，考核人也应当给予被考核人资源上的支持，促进被考核人绩效的提升。考核结果的评定，需要各层级组织对考核结果进行分析，特别是每个员工绩效的完成情况，并且在考核结果确定后的五个工作日内及时向被考核人反映。指出被考核人工作中的亮点以及不足，提出合理的改进意见与措施，形成良好的绩效提升循环。同时还应当给予被考核人申诉的权利，在双方对考核结果不能达成一致的情况下，需要相应部门对考核结果反馈给上级，以书面的形式将不同意的理由向局综合部提出申诉。
2.员工的激励主要分四种：薪酬激励、关怀激励、认可激励以及发展激励。薪酬激励上，应当采取分层次的方法，对月度绩效考核模式和月度绩效工资分配方式进行优化，赋予单位灵活的自，对手底下的员工自由奖励。关怀激励上，主要是给积极工作的员工以年休假、疗养补贴等方式进行激励。认可激励是对于取得优秀业绩的员工，联系其家属表示感谢，并邀请员工参加重要会议，发表自己对企业发展和个人职业发展的意见。发展激励就是允许员工申请挂职锻炼或者报销购书学习经费等。
3.加强培训管理
员工的专业素养是关系整个电力企业人力资源绩效考核工作效果的关键因素，因此加强对员工的培训，提升员工对于人力资源绩效考核的认识迫在眉睫。业绩考核是运用数学的方法，对员工客观描述绩效以及反馈信息，而培训是希望员工能够完善自身的技能，加快知识的更新，并且具有吸取借鉴先进经验、与同类企业合作交流的能力。在实际操作上，可以提升自己的动手能力，锻炼解决突发事件的处理能力，在逻辑思维上有一个灵活的运用。
4.员工业绩考核结果的应用
员工的业绩考核结果是很重要的，会纳入员工的个人绩效档案，是员工有机会被提拔任用、工资晋升的重要依据。而且考核结果与员工的任职时间挂钩，如果业绩不好的话说明缺乏专业的培训，对于没有达到标准的员工安排离岗培训。对于离岗培训过后考核仍不合格的员工再进行转岗培训，培训期间给予最低工资标准的补助，考核合格后再安排重新上岗。如果最终还是没有取得考核成功，那么就解除劳动合同。
三、小结
总之，为了提高电力企业的业绩质量，需要在绩效考核上加大力度。抛弃传统的、垂直一体化的垄断经营模式，适当地激励员工，调动员工的积极性，提升员工对公司的认同。并且强化绩效考核的体系，将员工与管理人员有机结合在一起，促进整个企业业绩的提升和竞争力的提高，实现企业与员工共同进步。
参考文献：
[1]李志东.浅谈我国电力企业绩效考核存在的问题与对策[J].中国市场，2013，（1）：17-18.
［关键词］ 企业员工； 绩效考核体系； 构建
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 13. 043
［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）13- 0075- 01
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。但是要想构建一个合理的企业的绩效考核系统，必须先了解企业绩效考核体系中常见的问题。
1 以往绩效考核体系中存在的问题
1.1 绩效考核系统的组织不力
一方面，企业的绩效考核组织大都重视书面的考核成绩，但是管理者在绩效考核的过程中难免会添加一些自己的主观臆断，这样就可能导致绩效考核的成绩出现误差，对企业的绩效考核没有实际的作用。另一方面，组织常会将员工绩效考核的成绩公之于众，这样就会增加员工的压力，曝光的程度越高，员工的压力越大，管理者同样也会受到这些压力的影响，从而不愿进行公开、公平、公正的考核，因此，绩效考核并没有落到实处。
1.2 绩效考核的实施者不负责任
在绩效考核的过程中，某些实施者为了不得罪人，从而采取了的方法，这样不仅不能使绩效考核达到一定的效果，反而给绩效考核带来相当大的负面影响。这是因为中国人一向以不得罪人为处事原则，而且中庸哲学的文化积淀深厚。此外，一些实施者怕公布绩效考核的结果，会打击有些员工的积极性，进而引起他们工作上的懈怠，不利于公司的稳定与发展。
1.3 员工态度不认真
实施者的不负责、绩效考核的程序不规范，导致大多数员工难以将自己的优秀展示出来。加之员工的不满，同样会使员工采取敷衍的态度应对绩效考核，他们普遍认为绩效考核不过是应付员工的，使绩效考核没有发挥其作用。
1.4 绩效考核体系本身不周密
除了管理者和员工方面的问题外，绩效考核体系本身就存在很多问题，比如：绩效考核标准的设定与评价方式不清楚、考核实施的流程不恰当、考核的可信度不高、考核的效果不明显、绩效考核结果没有与员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等，这些问题都会导致绩效考核失败。以上种种原因，使得员工更加没有自信心参加考核，管理者没有兴趣实施考核，绩效考核体系不能得到长久的发展。
2 构建合理的绩效考核体系
针对以上出现的种种问题，本文认为要想构建一个合理的绩效考核体系，要从以下几点做起：
2.1 员工和管理者应该树立正确的绩效考核理念
员工和管理者分别是绩效考核的接受者和实施者，因此，绩效考核要想达到最终的成效，需要员工与管理者积极配合。为此，要使绩效管理的理念深入人心。让员工知道绩效考核并不是要拉大他们之间的差距，而是要找出他们自身的缺点和不足，以便及时改正。让管理者明白，绩效考核不只是评价员工的标准，同时也是促进企业发展的的一种行之有效的方式。这样就能提高员工和管理者的积极性，使绩效考核体系能够建立并充分发挥作用。
2.2 制定切实有效的绩效考核标准
企业要根据员工工作的不同分工、不同特点进行绩效考核标准的制定，还要多方面了解员工对工作的各方面要求，加强管理者和员工之间的交流，这样就能制定更符合员工需求、更便于实施的绩效考核标准。
2.3 形成有效的人力资源管理体系
人力资源可谓是企业竞争力的核心，在企业的发展中起着至关重要的作用，而绩效管理作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，与此同时绩效管理也要成为企业文化建设的价值导向。
因此，构建一个合理的人力资源管理体系对绩效考核体系的构建有着很大的促进作用。一旦一个拥有强大潜力的人力资源体系得以建立，那么合理的、行之有效的绩效考核体系的建立也指日可待。所以，企业应使人力资源管理和绩效考核体系相互促进，达到双赢。
主要参考文献
[关键词]国有企业；绩效考核；难点；解决对策
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0313-01
1 绩效管理的概念及对国有企业的重要意义
20世纪70年代后期，绩效管理的概念被提出。绩效管理，是指组织中的各级角色为了达到组织战略目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标改进提升的过程。同时也是一个组织实现PDCA式闭环式管理过程。在此过程中，通过绩效考核所取得的成果，是对员工薪酬职级调整、员工培训的重要依据，同时也是评价和改进组织HR战略、人力资源开发等工作的重要支撑。国有企业作为我国经济的支柱，在我国经济发展的各个历史时期都做出了巨大贡献，是国民经济中的主导力量。随着社会主义市场经济改革和中国企业国际化进程的不断推进，企业之间的竞争也愈演愈烈。在这一大背景下，国企如何完善绩效管理，构建企业核心竞争力，提高员工的整体工作绩效，解决绩效考核中存在的问题是当前国有企业发展的重要任务之一。
2 国有企业绩效考核现状
2.1 国有企业绩效考核工作的管理基础不到位 要做好绩效考核工作，其管理基础性工作必不可少，目前国有企业绩效考核工作管理基础不到位主要体现在以下方面：①国有企业管理层人员对绩效考核认识不到位。有的管理层认为绩效考核就是年终评分过程，以点代面，忽视日常绩效管理措施；有的忽视绩效评价结果与员工收入、职级晋升的联系；有的认为绩效考核仅是对经营业绩成果的评价，忽视了过程和循环管理，对员工后续绩效提升和人才培养开发的跟进措施不够重视。②员工对绩效考核认识不足。很多员工认为绩效考核不能公平、公正、真实反映员工的实际情况，导致对绩效考核产生抵触心理，消极对待考核评价工作所取得的数据失真，数据信度受到严重质疑。③企业人力资源管理基础性工作薄弱。部分国企在改革过程中，一度片面强调“减员增效”，导致企业各项监督管理基础有一定程度的削弱。而企业绩效考核的首要步骤，就是以科学的岗位和工作分析来构建企业各级组织和岗位的职责说明书，进而形成管理基础性文件。现实中，一些企业岗位和组织职责模糊，没有明确的考核指标及清晰的工作流程和权限分配。而有的企业即使有上述文件，但没有依据其开展日常工作，或者不及时进行更新和梳理。这些都导致绩效考核工作流于形式。
2.2 国有企业绩效方案制定与岗位脱节 一些企业绩效考核方案制定与实际岗位脱节，偏重于教科书理论式的指导，没有从具体业务流程上把握，不能准确把握具体岗位的情况，对考核标准和指标的设计不科学。这就造成了方案与工作的相关性不强，操作性较差，指标评判主观性较强，指标标准较为单一，职能管理人员定性指标偏多，很多指标不可能取得可测量的成果，以及组织为取得考核指标数据投入人力成本较大等一系列现象。这种“闭门造车”的情况，自然不被员工所认同。
2.3 国有企业绩效考核实施过程出现一些不良现象 在绩效考核实施过程中出现了一些不良现象也导致国有企业绩效考核工作水平的改进与提升，主要现象有以下方面：①考核评价人对于被考核对象的认识由于多种因素出现偏差。如晕轮效应，即考核人对被考核对象某一方面的认识代替了对其全面的分析。再如，考核评价人公心不够或对其直属下级较了解，往往对其评价较高。②容易出现对某一部门绩效的评价代替对该部门负责人绩效的评价。③对于部门间考核标准的宽严，各部门负责人掌握尺度不一。④绩效考核结果与薪酬职级调整、培训发展等脱钩。
2.4 绩效考核结果反馈与闭环式改进过程较差 目前我国部分国企绩效考核体系还不完善，对于绩效结果的反馈有走过场的现象。一是上级管理者对员工绩效结果反馈根本没有概念和管理动作。二是担心员工的反应仅仅反馈大概情况。三是对于员工绩效结果没有进行深入分析，制定后续管理改进措施。
3 完善国有企业绩效考核的有效措施
3.1 绩效考核体系要与企业战略目标一致 企业绩效考核体系必须要与企业总体战略和企业在不同历史时期的经营战略相适应。要结合企业战略目标对人力资源战略目标进行分解，并形成具体的绩效考核工作的方向。同时，人力资源管理的其他管理措施与绩效考核工作是相辅相成的，要使企业薪酬体系、人力资源培育与开发体系与绩效考核体系形成有机整体。任何一环脱节，都将导致人力资源管理失灵的现象出现。
3.2 建立科学合理的绩效考核体系 ①在考核体系建立之前，必须要解决“为什么考核、怎么考核、如何改进”这一问题，促进全员绩效考核管理氛围，塑造考核工作的自动自发意识。②通过科学合理的岗位分析，建立完善针对企业实际的岗位任职管理体系。在这一过程中，应根据所有岗位的类型，针对实际运行过程中的工作职责、流程、岗位权限、工作依据规范等制定岗位说明书。进而，针对岗位的核心工作以及与该岗位相匹配的核心素质能力要求提炼出考核指标。③针对上述考核指标，定义合理的绩效标准，选择合适的考核方法。在此过程中，绩效标准和指标的确定极为重要，应考虑到指标的公平性、达成指标难度的适中性、指标行为数据的可测量性、有关数据取得的便利性、根据不同类型组织和岗位建立面向其特色的考核指标等因素。而在选取考核方法时，KPI指标法、360°考核法、平衡计分卡方法等都是较为常见的考核评价方法，但是每种方法都有其优劣势。比如国企目前比较流行的360°考核法，其优势是全员参与管理，评价较为全面，获得信息较准确等。但其劣势也显而易见，其考核成本较高，需要全员对该评价方法的正确理解，较为适用于中高层管理人员。
3.3 注重绩效沟通与反馈，建立完善统一的、面向组织和岗位特点的绩效考核评价机制 企业必须不断加强对于绩效考核结果的沟通与反馈，从某种程度上说，绩效管理的成败取决于沟通和反馈的有效性。绩效管理在实际情况中，也要全程融入企业日常管理行为中，重视过程管理，正确恰当地运用到员工奖惩、培训、晋升中，从持续改进的管理行为中提高绩效。
国有企业绩效考核对于提升国有企业经济效益和完善国有企业生产经营具有非常重要的意义。但目前我国国有企业在发展过程中受到很多因素的影响，绩效考核工作实际效果有待进一步提高，这就要求我们不断创新国有企业绩效考核方式方法，进一步完善国有企业绩效考核工作。
4总结
绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据企业的年度工作目标，结合各岗位的工作内容、性质，初步确定各岗位绩效考核的各项素。
综上所述，绩效考核是企业管理中较为重要的一个环节，企业在绩效考核的时候，应该采用系统量化的方法，全面提高绩效管理的质量，运用科学的方法评定和测量员工的工作表现和工作成果，从而达到企业与员工共赢的局面。
参考文献：
关键词：绩效考核 外资企业 人力资源 运用
一个企业的长远发展不仅需要管理者发挥其能力，还需要全体员工的不懈努力，因此，良好的工作绩效是企业发展的目标之一，而企业的整体绩效与每一个员工的绩效是分不开的，只有充分发挥全员的积极性和创造性，才能有效的提高企业的管理水平。而绩效考核是提高员工工作效率的关键环节，是促进员工不断进取的重要手段。接下来，让我们来分析外资企业人力资源管理中绩效考核的优势与不足，进而找到有效的改进措施，以提高企业的竞争力。
一、绩效考核的基本内涵
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
二、绩效考核在外资企业在人力资源管理中的合理化运用
首先，在外资企业的人力资源管理中，所制定的绩效考核周期比较科学、合理。外资企业与国内企业有很多不同之处，在人力资源配置上要较为细化，企业的管理模式也比较先进。外企能够及时的分析自身的发展状况和对外投资的特点，对绩效考核进行周期划分，如月度考核和年终考核，制定月度考核可以实时的对企业的各项业务的实际进展进行考核和评估随时了解员工的工作状态，而年终考核可以对一整年的员工工作状况进行总结。这样做不仅可以与企业的实际业务性质相符，尤其是生产类型的企业，月度的考核能够促使企业根据每月不同的业务进展情况来及时调整月度指标，相关部门也能够及时的掌握真实的数据，从而制定切实可行的方案，以保证企业整体目标的最终实现。另外，月度绩效考核能够及时的按照考核结果对员工进行奖金及补贴的发放，从而激发员工的积极性，提高工作的效率。
其次，在外资企业中的业务部门所分配的绩效考核指标权重与实际的业务情况相匹配。企业根据自身发展的实际情况，对不同部门的月度考核指标权重的分配也是不同的，真正的做到了具体问题具体分析。在考核指标的权重设计过程中要考虑到各部门的职能作用，进行合理分配，如销售相关的部门：市场部、业务部、销售部等，其比例应该占到60%，或是更多；而一些行政职能部门的权重为40%左右，或是更少。这样做更有助于提高一线工作人员的积极性，形成更高的工作热情，达到了激励的效果。
第三，外资企业的绩效考核方式也比较多元化，有比较常见的关键指标法，还有部分部门会采用360度考核法；另外在绩效考核的实际操作过程中还会选择行为锚定评分法和要素评语法等考核方式，这些考核方式在不同的情况下都具有一定的优点，在企业中我们所进行的考核的方式大部分都是上级考核下级的形式，为的是管理者能够更好的掌握下属的工作状态，同时也督促下级员工加强自身能力的提升，在这样的考核过程中，也增进了员工之间的沟通与交流，增强了企业的凝聚力。
第四，绩效考核指标具有一定的可量化性，外资企业比较重视管理过程中数值的呈现，习惯于用数字来说话，更注重实绩。在制定绩效考核标准的过程中要对各个部门的实际情况和岗位职责进行深入调查，以设计出合理化的考核标准，便于执行，在外资企业的绩效考核体系的实施过程中拥有明确的指标内容做导向，所选用的考核标准也可以进行衡量，从而提高了绩效考核的效果。另外，在外资企业中比较注重考核结果的运用，将考核结果与员工的薪酬制度有效的结合在一起，这样对员工来说是一种有效的激励方式，同时也根据考核结果不断的改善绩效考核制度，为企业进行培训工作提供了可靠的依据，因为绩效考核的结果可以明显的看出员工哪一部分掌握的较好，哪一部分需要加强、改进，从而开展有针对性的培训课程，提高了员工的能力，也增强了培训的效果。还有在外资企业中高层领导比较重视绩效考核的作用，这也为绩效考核工作的开展提供了充足的资源和有关的设施作保障。
三、结束语
综上所述，绩效考核是一个企业发展的重要管理工具，是加强企业员工工作绩效水平的主要手段。从外资企业在人力资源管理中对绩效考核的有效运用，为我国企业的发展提出了警示，要想增强竞争力，更好的适应国际经济的变化，积极、有效地运用绩效考核制度尤为重要。
参考文献：
[1]林海珠.绩效考核在企业人力资源管理中的应用分析[J].今日中国论坛，2013（12）
关键字：学校；行政工作绩效管理；分析
一、 学校行政工作绩效管理当中存在的主要问题
学校当中的绩效工作不仅在学校的管理工作当中占据十分重要的地位，同时还是一项十分复杂和艰巨、严谨的工作。在很多学校当中的绩效管理中都出现了或多或少的问题，而这些问题可以划分为以下几个方面：
（一）、绩效管理的计划制定不够严谨，比较随意。
要想更好的完成绩效管理工作，首先要做的就是要制定一个明确的目标，有一盒详细的计划。而绩效目标主要是指在一定的时间范围内，在上级考评者和被考评者的综合参与下共同所制定的一个目标。而这个目标的制定，事先一定是经过了上级考评者和被考评者的充分沟通，在双方都同意实施的基础上来制定的。而绩效管理的计划一旦制定之后，在一段时期之内这就是学校的行政管理人员的工作指南以及学校管理人员对于工作进行监督和评判的标准。可是由于很多学校的行政工作比较庞杂，而且对于绩效管理工作不够重视，因此在实际工作当中，绩效管理工作就会失去原来所制定的严谨性，而是更多的依靠主观性，比较随意，没有一个明确的标准和计划。
（二）、绩效管理工作当中缺乏有效的沟通
绩效管理工作能够顺利进行下去的一个基本前提就是要得到上级考评者和被考评者的共同认可，在大家都能认可的前提下，才能顺利的将管理工作进行下去。而有的学校只是凭借上级考评者的意愿去制定绩效目标和计划，没有与被考评者进行及时的沟通，造成管理工作难以进行下去。同时，在管理工作进行的过程当中，要对出现问题被考评者进行及时的沟通，要及时发现问题，并及时的解决，这样才是实施绩效管理工作的目的所在。
（三）、在绩效考核的过程当中缺乏公平性。
只有在绩效考核的过程中实现真正的公平合理，才能让被考核者的工作成绩得到最真实的反映。同时，这也会加强绩效考核工作的权威性。而从目前我国学校的绩效考核工作来看，还缺乏了一套严格的监督机制，同时也并没有一个绩效考核的监督机构。还有一些学校虽然设立了这样的机构，但实际上却并没有发挥出应有的作用。
二、 完善学校行政工作绩效管理的方法
（一）、首先，要制定一个明确的绩效计划
有了明确的绩效计划，整个的绩效管理工作才能更好的进行下去。在经过了上级考评者以及被考评者的沟通之后，就会明确各自的职责和任务，同时一个明确的绩效计划能加强对于绩效管理工作的过程当中的控制，有助于绩效管理工作更好地进行。因此，学校要想实现有效的绩效管理，首先就要确定一个明确的绩效计划和绩效目标。
（二）、进行有效的绩效沟通
在实施绩效管理的过程当中，一定要保证上级考评者与被考评者有持续、有效的沟通，这样就能及时的分享有关于绩效方面的信息。在绩效考评工作出现问题的时候就要及时的发现问题，并提出解决方法，这样才能真正的发挥绩效管理工作的重要作用。
（三）、选择一个适合学校的行政工作绩效管理特点的考核方法
在明确了绩效考核的目标以及计划之后，就需要我们制定一套行之有效的考核方法对被考核人员的成绩进行判定。并且在这个过程中一定要保证公平合理，要保证这种考核方法是多层级、多角度的它融合了高校管理人员原来采用的直线式的考核方法。并将各方面考核意见综合起来，较全面地反映被考核者的绩效是一种行之有效的绩效考核方法。充分发挥监督机制的重要作用，让绩效管理在学校的行政工作当中发挥更大的作用。
参考文献：
[1]季凌燕构建科学的高校中层管理干部绩效考核体系J.湖北经济学院学报人文社会科学版
