时间：2023-06-22 09:38:56
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇月度考核指标，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、总则
为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
二、考核范围
总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。
三、考核原则
1、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和贡献价值，客观公正的进行评价，避免各种不正当因素的干扰;
2、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量化考核，使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现;
3、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补不足，及时提升和改进工作方式方法和效率;
4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升，激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平，完成绩效考核目标，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
四、考核目的
1、部门获得评优的依据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核;
2、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核;
3、确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩(绩效)考核。
五、考核时间
1、公司定期考核，次月1号实施上月部门考评，6号公布部门考核成绩，并进行排名公告，如遇节假日顺延。
2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。
六、考核内容
考核内容主要包括KPI工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是KPI工作绩效。
(一)部门考核指标包括：
1、总经理评价/主管领导评价;
2、KPI关键绩效指标考核：由总经理/分管副总于每月25日至月末与部门经理讨论确定;
3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作;
4、360°评价;
(二)职员考核指标包括：
1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标;
2、能力考核：
3、态度考核：
4、纪律考核：
七、考核形式
考核形式有：1、上级评定;2、各职能部门互评。
八、考核指标和方法
(一)考核指标
1、所有考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《个人月度考核评分表》。
2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定;员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。
(二)考核方法
部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定;员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。
部门考评得分=360°考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项
说明：
1、权重分配：360°考评占10分，由部门互评得出成绩;上级综合评价占10分;关键考核指标80分(KPI关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%);当月若无月度关键工作事项，则KPI关键绩效指标占100%的权重即可。
评分流程：部门总结—人力资源部统计—评审小组—人力资源部存档;评审小组由副总经理及以上级别人员构成。
2、考核成绩实行强制比例、正态分布。具体比例如下：
3、等级定义及对应标准：
S级：卓越，90(含)—100;全部完成岗位常规要求;大部分指标超过预期的完成了工作目标。
A级：优秀，80(含)—89;全部完成岗位常规要求;部分指标超过预期完成工作目标。
B级：合格，70(含)—79;大部分完成岗位常规要求，偶有不足;
C级：有待改进，60(含)—69;基本完成岗位常规要求，与工作标准尚有差距。
D级：不合格，60(不含)以下;全部或多数未完成岗位常规要求。
九、考核程序
1、人力资源部根据工作计划，发出部门和员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。
2、被考核部门进行自我总结，各级主管和相关部门，准备考评意见。
3、各参与考核的部门和人员依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，进行分值评定。
4、由人力资源部统计出考评对象的总分，并将考核结果公布给各被考核对象。有疑议者可向主管领导进行申诉，无主管领导的可直接向人力资源部申诉。不通过人力资源部直接找相关部门申诉的，一经发现取消该部门当月评比资格。
5、最终确定无疑议后由人力资源部公示。
十、考核结果及效力
1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
2、当月请假累计达到10天(包含以上)不参与当月的绩效考核(包含年假、事假、病假、调休等所有休假);
3、当月有旷工记录者，取消当月绩效参评资格;
4、当月离职人员取消当月绩效考核参评资格;
5、异动人员考评：
a、岗位异动：当月15号前(包含15号)参与异动后的部门绩效考核;15号后的异动将参与异动前的部门绩效考核;
b、职位晋升/降职：当月15号(包含15号)享受调整后的级别绩效考核待遇，15号之后的调整将享受调整前的级别绩效考核待遇。
6、考核结果具有的效力：
a、决定员工职位升降的主要依据;
b、与员工工资奖金挂钩;
c、与福利(住房，培训，休假)等待遇相关;
d、决定对员工的解聘。
十一、申诉流程
1、考核结果公示两天内为考核成绩申诉期，若对考核成绩有疑虑可向部门主管领导申诉调解;
2、经部门主管领导同意申诉的事项可填写《职能部门绩效考核成绩申诉表》;
一、上年年内部核算及考核方案的不足
1、上年的考核方案以内部核算利润为主考核指标，按部门实现的内部利润挂靠不同的工资考核系数，以此系数作为应发工资计算的依据，再根据其它业绩指标完成情况对应发工资实行保底下浮考核。这一模式可能导致能完成利润指标的部门在利润能确保的前提下，放松进一步降成本的努力。而对于完成利润难度大的单位，或因某一项指标扣罚已超过保底限额的单位，也可能会因此而放弃对其它业绩指标的努力。
2、目前公司的管理人员分为由公司设立岗位工资标准且由公司直接考核支付工资的人员和部门按完工产量结算的计件工资总额或货款收入计提工资总额由部门自行进行二次考核支付工资人员两部份。第一部份人员的扣款由公司直接落实到个人应发工资中，而第二部份人员由于部门留有工资余额，部门可能采用工资余额支付考核扣款，而未将责任落实到个人。出现这种情况，一方面不利于奖勤罚懒、奖优罚劣，容易导致不同部门同工种同工作类别人员之间考核后收入的不平衡性，另一方面个别部门会因此而挤占一线计件工人工资，导致一线计件工人队伍不稳定。
3、对采购部实行内部利润核算时，将受市场价格波动影响较大的大宗原材料的波动纳入内部利润考核范围，由于市场波动较大，不能真实体现采购部的工作业绩。
4、金工车间全额承担其所使用的厂房及设备折旧等固定费用，而该部份资产在评估中评估值偏大，且有部份设备基本未使用，导致金工车间固定费用总体水平偏大，不利于其参予市场竞争。
5、部长级岗位采用年薪工资加年终奖励提成模式，其中年薪工资的70%按月预支。由于年薪预支额本身偏低，故会导致月度考核力度不足，且年终分配余额过大，难以制定合理的分配办法，容易出现大锅饭局面。
二、今年内部环节绩效考核方案总体构思
1、将上年实行的月度预支、年终拉通汇算方式，改为月度岗位工资或月度部门工资总额按月度考核指标一次性考核，年终设立单项奖，按全年该项指标完成情况实施单项奖励的办法。同时加大月度工资发放比例，提高月度考核扣罚力度。
2、以上年内部各环节实际运行情况测定各种成本费用发生比率，并以此口径，根据今年公司经营规划，预算各种成本费用总额。综合考虑其可降耗的合理空间，设立今年的相关考核标的。
3、将计件工资单价划分为白坯直接计件工资、白坯间接计件工资、兰坯直接计件工资、兰坯间接计件工资、检验直接计件工资、检验间接计件工资几部份。即将制造部原属计件工资总额中支付工资的工艺科技术人员、工段长、办公室管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为白坯间接计件工资单价；将计调中心管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为兰坯间接计件工资单价；将兰坯工段计件工人及班组长、辅工工资及其它费用从计件工资单价中剥离成为兰坯直接计件工资单价；检验组长的工资及其它费用从原检验计件工资单价中剥离成为检验间接计件工资单价；检验人员工资及费用为检验直接计件工资单价；剥离上述项目后的工资成为制造部一线工人（含工序检验、机修、模具、水电工等辅工、技工）的直接计件工资单价。
4、在原岗位工资范围不变的前提下，制造部工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，销售开发公司各科室正副科长、计调中心室主任、计划员、工段长、开发科技术员、销售人员及质管部的班组长由公司制定岗位工资总额，加年终单项奖励的考核办法，由公司对其工资总额进行考核，部门内部再按工资范围进行二次分配，分配到个人的工资、过节费及年终奖严禁跨范围发放和使用。
5、受市场价格波动影响较大的大宗物资（钢板、焊管）及金丰返供件、峡口电镀厂使用的物资不纳入采购部内部核算体系。其价格波动损益由公司承担，该部份物资在内部环节流动时仍执行内部结算价或内部调拨价，但该部份内部结算价或调拨价不计提采购部的期间费用。（预算时将上年该类物资期间费用分摊到其它物资上）
6、由于采购责任导致使用部门在使用上述未提期间费用的物资时所产生的直接损失由采购部承担。
7、由使用部门努力而降低的采购成本收益在内部核算时应调增使用部门内部利润，并相应调减采购部内部利润。
8、金工车间未使用设备不计提折旧费。正常使用设备原值高于目前市场价值的，按目前市场价计提折旧，厂房等按每月7元/米2计算使用费。
9、本思路主要针对内部核算及工资分配考核而言，因此对外报价真实成本测算中相关费用仍按原口径不变。
三、具体考核对象及考核指标
（一）、考核对象及月度工资总额设定
1、销售开发公司
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
中层管理人员：各科室正副科长、计调中心主任共5人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：包括销售开发人员、销售人员、计划员、工段长、统计员，工资总额含月基本工资、通讯费、市内差旅费补贴，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
2、制造部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
中层管理人员：科长共3人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：包括工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，工资总额含月基本工资、通讯费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
3、采购部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
一般管理人员：采购部部长以外的其余人员，含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
4、质管部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
一般管理人员：包括检验组组长、质量统计、检具量具技术管理人员，工资总额含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
5、电镀厂
厂长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
电镀厂付厂级人员：按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：对“金仑电镀厂实行一体化管理文件汇编II”中所列岗位工资人员，其岗位工资总额为22577元。
（二）、考核指标
1、公司总体目标
单位：万元
NO项目确保目标奋斗目标一销售收入2R680072004R以**定单为准，预计1800万元二财务利润平过100
2、部门考核指标
（1）、销售开发公司
A、年度考核指标
a、**外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元。
b、全年内部核算利润目标
c、货款回收完成率
按经总经理批准的本公司与各客户单位签订的货款结算办法100%执行。
d、资金占用定额（含不良资产）
产成品及发出商品占用（含白坯库及装配环节）810万元，按月平均占用计算
应收帐款占用900万元，按月平均占用计算。
e、不良资产
产成品及发出商品不良资产占销售收入比率，在03年基础上下降20%（不含股份公司已确认的老不良资产的处理）
应收帐款不良资产新增额为零，股份公司已确认老不良资产在今年处理完。
f、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属销售开发公司责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属销售开发公司责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。
g、三包退货率≤1.7%
h、主机厂一次交验合格率≥98%
B、月度考核指标
a、内部核算目标利润月均值
b、货款回收完成率
c、资金占用定额
产成品及发出商品占目标同年度占用标的，按旬平均占用计算
应收帐款目标同年度占用目标，按月末占用计算
d、不良资产
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、由于本部门责任当月未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款500元以上
g、公司规定的其它考核项目
（2）、制造部
A、年度考核指标
a、全年内部核算利润目标
b、白坯入库计划按时完成率≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）
c、在产品资金占用定额（含不良资产8万元）
2R在产品占用88万元，4R占用目标115万元，按月平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失（进入白坯库以后环节）
属制造部责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属制造部责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款等，在03年基础上月均下降30%。。
f、白坯一次交验合格率≥98.5%
g、制造部白坯加工过程报废损失（进入白坯库以前环节）
属制造部责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。
h、工伤事故损失在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
B、月度考核指标
a、内部核算目标利润月均值
b、白坯入库计划按时完成率≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）
c、在产品资金占用定额（含不良资产）
占用目标同年度占用标的，按旬平均占用计算。
d、不良资产
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、当月未完白坯入库计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元
g、公司规定的其它考核项目
（3）、采购部
A、年度考核指标
a、全年实现内部核算利润目标
b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95%
注：以制造部或计调中心下达的物资领用计划为物资入库计划考核的依据，在按计划进度领用时，因缺货或质量不合格，导致该计划实际领用差缺量大于2%时，即为一个品种未完批次，同一产品有一个以上计划未完批次即记为一次未完考核批次，全月产品未完批次与产品计划批次之比即为当月未完成率。
c、物资储备资金占用定额（含不良资产，其中老不良资产18万）
物资占用目标340万元，按月平均占用计算
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属采购责任（扣除分供方赔偿）的三包损失，市场交验退货的返工或报废损失以及其它原因的返工或报废损失；属采购部责任的三包索赔及质量罚款损失，在03年基础上月均下降30%。
f、外协、外购件一次交验合格率≥99%。
g、物资对外调拨（外卖）利润万元以上。
B、月度考核指标
a、内部利润目标月均值
b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95%
c、物资储备资金占用定额（含不良资产）
占用目标同年占用目标，按旬平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、当月未完物资入库计划导致公司被主机厂罚款，损失≥500元
g、公司规定的其它考核项目
（4）、质管部
A、年度考核指标
a、公司各内部利润中心利润总目标
b、主机厂一次交验合格率≥98%
c、三包退货率≤1.7%
d、峡口产品综合合格率≥95%
e、公司及峡口责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属公司内部环节及峡口责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。
f、制造部白坯加工过程报废损失
属公司内部环节责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。
g、**以外的分供方责任索赔及质量不合格罚款收入
非公司内部及**厂责任的，属其它分供方责任而导致本公司加工过程或市场销售环节的损失的索赔额，以及因分供方产品质量不合格而给予分供方的罚款收入，以上年月均索赔或罚款收入为基础，要求上升30%。
i、因错漏检造成的返工损失及报废损失全年≤2万元
B、月度考核指标
a、公司各内部利润中心内部利润总目标月均值
b、主机厂一次交验合格率≥98%
c、三包退货率≤1.7%
d、公司及**责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属公司内部环节及**责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在03年基础上月均下降30%。
e、主机厂对本公司产品质量罚款
f、质量判定时，发生误将外部责任判为内部责任，经核实后对责任人、部长分别进行处罚
g、公司规定的其它考核项目
（5）、**电镀厂
A、年度考核指标
a、**外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元
b、全年实现内部核算利润
c、资金占用定额
占用目标155万，按月平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属**电镀厂责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失；电镀厂责任的三包索赔及质量罚款，以03年基础上月均下降30%。
f、兰坯一次交验合格率≥98%
g、兰坯入库计划按时完成率≥90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）
h、工伤事故损失
在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
B、月度考核指标
a、内部核算利润目标月均值
b、资金占用定额
占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。
c、不良资产及处理损失
d、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
e、兰坯入库计划按时完成率≥90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）
f、由于本部门责任未完成销售计划导致公司被主机厂罚款≥500元
g、公司规定的其它考核项目
（6）、金工车间
A、年度考核指标
a、内部核算利润目标
b、生产计划按时完成率≥90%
g、资金占用定额
占用目标待定，按月平均占用计算。
h、工伤事故损失
在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
B、月度考核指标
a、内部核算利润目标月均值
b、生产计划按时完成率≥90%
c、资金占用定额
占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。
d、本部门责任的未完新品开发计划
i、公司规定的其它考核项目
五、月度及年度考核说明
（一）、月度考核
1、连续二个月不能完成内部核算利润确保目标月均值，且累计平均值也未完成时，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额）。至当月完成内部核算利润目标月均值且累计月均值也完成时取消下浮。
2、连续二个月未能完成资金占用定额控制目标总额，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至达到目标时取消下浮。
3、连续二个月返工、报废损失及三包索赔质量罚款均大于目标值，且累计平均值也大于目标值，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至当月损失低于目标值且累计平均损失也低于目标值时，取消下浮。
4、未按不良资产处理进度计划完成不良资产处理任务，从延期的第一个月起下浮月基本工资（或工资总额），至处理完成时取消下浮。
5、连续二个月不能完成货款回收应回收额的95%，且累计回收率低于100%时，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至欠收部份完全回收完成或经公司同意作相应财务处理时取消下浮。
6、由于本部门责任未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元时，下浮月基本工资（或工资总额），销售开发公司对非本部门责任承担连带责任，考核减半。
7、连续二个月入库计划按时完成率低于目标值，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），入库计划按时完成率达到目标值时取消下浮。
8、质管部连续二个月主机厂一次交验合格率<97%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月一次交验合格率≥98%时，取消下浮。
9、质管部连续二个月三包退货率>1.7%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月三包退货率≤1.5%时，取消下浮。
10、当月产品交付市场后，因质量问题而被主机厂罚款累计超过1万元时，下浮月基本工资（或工资总额），。
11、公司已有规定的其它考核项目，按公司相关规定执行。
（二）、年度考核
达到年度考核指标标的，按考核指标项目分别给予一定奖励。
五、04年经济责任指标标的的制定及考核任务书的签署规划
2、03年12月4日前，由公司财务部综合科根据本思路及03年实际运行指标和04年规划测算本思路中各项考核指标标的，并报总经理审批。
安全管理考核办法最新版全文一、 公司年度安全考核指标：
达到A级安全指标，具体指标如下：
1、 特大行车责任(1/2)事故案次：0;
2、 千万车公里责任折合行车事故死亡人数：
A级B级C级
3、 百万车公里事故频率：
A级B级C级
4、 行车事故经济损失额25元/千车公里;
5、 职工工伤死亡人数：0人;
6、 工伤千人重伤率
7、 火灾责任事故案次为：0;
8、 重大行车有责死亡人数为：0;
9、 重大行车事故隐患案次为：0;
10、 场地重大事故目标控制为：0;
二、 部门、车队年度安全考核指标：
按本公司20xx年度部门、分公司、车队工作目标任务责任书核定安全指标考核。
三、 月、季度考核：
根据当季每月目标任务完成情况和日常管理督查情况综合考评。
四、 月度安全管理考核指标：
主管、分管领导
1、 按20xx年度本公司条线目标任务责任书安全指标考核;
2、 总公司对分公司、车队现场安全生产督导
3、 组织召开安全生产条线会议
4、 组织开展安全生产检查
5、 经常性督查指导车辆保养、修理工作;
6、 部门安全生产基础台帐管理督查
7、 搞好经常性安全生产教育、事故调处和出险理赔工作;
8、 组织开展例行性、季节性、专项安全生产活动。
部门、分公司
1、严格履行职能安全管理责任制，围绕公司年度安全管理目标任务强化职能监管，紧贴公司下达给部门的目标责任书要求和标准化管理的需求开展扎实有序的工作。
2、严格按一岗双职安全责任制负责本区域内的安全管理，按本公司20xx年度部门、分公司工作目标任务责任书核定月度安全指标考核;
3、严格按一岗双职安全责任制负责本区域内的安全管理，办公室负责督查办公区域用电设备使用情况，确保人走电断，不发生有责火灾事故;
4、严格按一岗双职安全责任制负责本区域内的安全管理，运务科负责线路、站点布设安全可行性勘定和合理调配运力，确保无重大安全隐患按月度目标任务责任书核定安全指标外，还应按月度、季度、年度次月5日前超速报表、各线最低在线运行时间和最低运营运营时间等违规报表及时报表考核;
5、收银中心要围绕公司年度下达的目标责任书要求开展好安全管理，严格按一岗双职安全责任制负责本区域内的安全管理职能。
6、严格按一岗双职安全责任制负责本区域内的安全管理，财务科负责收银安全、点钞安防监督和安全专项资金管理，确保无工伤事故;
7、严格按一岗双职安全责任制负责本区域内的安全管理，设备科负责车载设备安装和改造的设备人员安全，确保无有责机损和人员事故，确保各设备性能可靠、工作正常，合格率和完好率99%以上;
8、严格按一岗双职安全责任制负责本区域内的安全管理，智能调度中心除按月度目标任务责任书核定安全指标外，还应按月度、季度、年度次月5日前超速报表、各线最低在线运行时间报表、各线车辆在线运行时间及时间折算系数报表;
9、严格按一岗双职安全责任制负责本区域内的安全管理，行政管理科应确保事故车辆视频监控录像事故后3日内提供安全科，并协助做好安全生产的监督检查;
10严格按一岗双职安全责任制负责本区域内的安全管理，IC卡中心除月度目标任务责任书核定指标外，应确保不发生数据安全事故，同时每月底及时正确将高龄卡数据传输网给保险公司;
11、机务科围绕机务安全机务质量和设备设施、车辆管理要求，严格按一岗双职安全责任制负责本区域内的安全管理，紧贴公司下达的年度目标任务扎实有效的工作。
日常管理考核
1、健全、完善公司安全管理组织机构、网络，人员落实，制度不断完善，责任明确;
2、安全生产委员会会议、安全生产事故分析评估会每月不少于1次;
积极组织开展并参与各类安全培训学习;
3、参与并接受市局与公司安全风险抵押考核;
4、组织开展春运、安全月、夏季百日安全竞赛等一系列活动，各项活动有计划、措施、总结、表彰;
5、各条线管理人员应深入一线，及时了解人员思想、技术、营运及安全情况，及时发现并处理、解决问题，查处并通报违规违章行为。
6、其它职能部门应积极参与安全生产的日常监督管理,并协助做好阶段性重点安全管理工作，按一岗双职安全责任制，履行安全管理职能。
五、 考核组织机构
由本公司安全生产委员会或安全考核领导小组负责考核结果的落实。
六、 有关考核标准与要求
(一) 考核对象与考核办法
1、 考核对象：公司主分管领导、各职能科室负责人、安全科全体、各分公司正副经理(含机动)、旅游公司经理、副经理、车队长、副队长、安全员、机务员。
2、 考核及奖惩方法：
考核采取安全责任风险抵押金考核办法，分月度、季度、年度进行考核，全年考核分值为100分。
①、 月度考核：抵押金的5%作为每月度考核，根据当月安全情况，对照目标任务标准进行考核，当月兑现奖惩，但最高当月扣罚5%(个人风险抵押金)。
②、 季度考核：抵押金的5%作为每季度考核，根据每季度对基础台帐和日常管理指标完成情况等进行考核。
③、 年度考核：抵押金的20%作为年度考核，千万车公里折合责任死亡系数达到局A级指标的，返还20%个人抵押金，返一奖一;B级的返还20%个人抵押金;C级扣除个人抵押金10%;达不到C级扣除个人抵押金20%;同时按照本公司年度工作目标责任书进行考核。
④、 春运、安全月和夏季百日安全竞赛另行组织抵押考核。
(二)考核标准
1、按资产公司和本公司下发的年度安全生产目标管理考核标准对照执行;
2、按本公司现行条线、部门、分公司、车队工作目标任务考核管理办法执行;(附：各类事故考核扣分标准)
3、以安全基础管理和科技监管为突破口，以防范和控制各类事故、强化现场监管为重点，以考核为手段，以提高安全管理成效，实现安全生产为最终目标，切实达到制度健全、责任落实、措施到位、监督有效、奖惩分明，各类事故明显压降、基础管理明显规范，设备理手续齐全，人员素质明显提升。
4、不断创新和完善安全管理新机制和提高科技监管水平;
5、各类安全信息上报及反馈及时、顺畅;
6、不断摸索完善新形式下驾乘人员安全宣传教育新路子，有效提高安全意识，增长安全知识，提升安全素质。
(三)考核等级和安全风险抵押金标准
按照安全责任风险大小实现分档缴纳风险抵押金。
1、公司安全主、分管领导和安全科长参与市交通局年度安全风险抵押考核;
2、公司其他分管领导、分公司经理3500元：
（一）避免绩效管理与战略目标脱节
企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标缺乏一致性，即使个体业绩都不错，团队整体业绩也很难良好。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每个员工身上，促使每个员工都为企业战略目标的实现承担责任关键。
（二）注重绩效考核指标设置的科学性
作为绩效管理应该主要抓住关键业绩指标，针对不同部门、不同员工建立个性化的绩效考核指标，将部门或员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对部门或员工行为的引导作用。
（三）提高绩效考核结果公平性
国有企业一些管理方式仍然比较粗放，考核者没有一把尺子能较准确的衡量出部门或员工之间的差距。这是因为绩效指标考核标准的不同层次没有量化细分，导致考核的操作性差、不科学，结果是只要不出安全事故，就大家都一样，从而极大地挫伤中层管理者和员工的进取心。
（四）综合运用绩效考核结果
每年年末，忙忙碌碌地进行年终绩效考核工作，大多只是走走过场，搞形式主义。考核结果与薪酬兑现、职务任免不挂钩，只要不发生责任事故，都一视同仁，拿差别不大的绩效工资。正因为没有将考核结果运用到中层管理人员的任免、奖惩中去，最终导致绩效考核成为摆设。
二、个性化绩效管理体系构建的具体考核内容
绩效考核指标体系大体划分为五个类别，分别是民品经营单位、军品生产单位、科研部门、职能部门和个性化考核单位。不同的类别考核重点不同，按照各职能部门和二级单位的核心使命和职责定位制定不同的绩效考核指标体系。
（一）民品经营单位
围绕民品经营单位的经营效果和发展质量为核心，主要考核指标包括利润（直接效果）、全员劳动生产率（人均效果）、EVA改善度（资本成本效果），从不同角度考核经营效果。同时，考核民品经营单位现金净流量、成本费用率、应收账款占用资金、存货占用资金、工资增长率、资产保值增值率，保证其获得有发展质量的利润。另外，从能力建设、市场开拓、产品研发、人才队伍建设等短板上对其发展任务进行考核。
（二）军品生产单位
根据军品生产单位以完成军品生产任务为核心职责的特点，以生产计划完成情况主导，重点考核生产进度，同时考虑产品质量、生产安全、成本降低、能源节约、民品创收等指标。
（三）科研部门
以引导主动开拓市场、完成研制计划、促进科研立项、加快科研成果的转化，同时要注重人才队伍的建设与培养，提高整体研发能力，重点考核其争取外部科研经费投入、科研项目研制进度、重大核心技术攻关和取得的技术成果。
（四）职能部门
围绕企业的发展战略目标、管理水平的提升、承担的管理职责、重点成本的控制以及当期的重点任务等，确定不同职能部门对应的个性化考核内容，例如财务金融部争取财政资金、减免税费，法律事务办公室清理应收账款，生产管理部降低存货资金占用等。
（五）个性化考核单位
考虑其自身不同特点和职责定位不同，个性化设计符合自身的考核指标体系，例如动力企业考核保障生产用电、用水、用气的供应，采购中心考核按时、保质采购原材料等物资。
三、逐步建立完备的绩效管理制度
（一）紧扣企业战略发展目标任务，围绕企业发展主线，制定企业绩效考核与薪酬管理办法，明确绩效考核的原则、考核范围、考核内容、考核组织机构、考核责任分工、考核时间以及绩效考核结果的应用
（1）年度绩效考核责任书的制定。职能部门根据部门职责分工，分解落实企业年度绩效考核责任书、职代会工作报告、工作计划等企业年度绩效目标，并将部门年度工作计划作为其年度绩效考核责任书考核内容，确保绩效目标与企业发展战略一致。民品经营单位和军品生产单位、科研部门、个性化单位以年度全面预算报告为基础，同时将个性化发展任务纳入年度绩效考核责任书。各职能部门及二级单位根据员工岗位职责，分解落实本部门年度绩效考核责任书内容，确定员工年度绩效目标任务，确保绩效考核压力传导到位。
（2）绩效考核方式及工作流程。针对绩效考核指标的特点，分别采取月度和年度考核的方式。月度考核指标，即期考核即期兑现，根据有一份收入，就有一份考核的原则，充分发挥绩效考核的激励与约束作用，将绩效考核结果应用到薪酬分配中，月度考核结果与单位工资总额、单位负责人双挂钩。年度考核指标，年终一次考核年度绩效责任是完成情况，考核结果与年终绩效奖励挂钩。企业成立绩效考核与薪酬管理办公室，设在人力资源部，统筹负责绩效考核与薪酬管理的日常工作，负责组织完成年度绩效考核书的签订。各考核部门各司其职，在其职责范围内提出其管理的考核指标的目标要求和考核评价意见，报送人力资源部汇总后反馈被考核单位考核结果。
（二）制定综合管理要求检查考核办法，推动管理精细化
为规范企业各项基础管理工作，促进各项管理要求的有效落实，应当制订企业综合管理要求检查考核办法，从计划管理、生产管理和设备管理、现场管理等多个方面，多个考核点位提出管理要求，并开展全方位的检查考核。
考核部门按责任分工每月对考核事项开展检查考核，且不少于2次，次月5日前汇总考核结果报送人力资源部。考核结果每扣减1分，单位变动工资总额扣减XXX元，单位负责人变动工资减少XXX元，扣减的工资在次月工资审批中体现。
四、个性化绩效考核管理体系实施效果
通过个性化绩效考核管理体系的有效运行，提高了全体员工的工作积极性和主动性，提升了企业各层级的执行力，促进了企业战略目标的实现。主要体现在：
（一）提升了管理水平，促进了企业绩效目标实现
个性化绩效管理体系的运行，细化了基础性管理工作的考核，进一步引导中层管理人员和普通员工做正确的事和正确地做事。解决了以往普遍存在的执行力薄弱、执行不到位的问题，改善了各工作单元之间的协作能力，全年企业成本费用大幅降低，同时个性化绩效管理体系在各个层级的实施，间接为企业创造利润，切实地提高了企业的经济效益。
（二）开展个性化考核激励，充分调动员工工作主动性
新的个性化绩效管理体系从过去的单一以罚为主的推动式工作理念，转变为奖罚结合、奖罚分明的工作机制，充分调动了员工工作的主动性，极大地地提高了工作效率效果。
关键词：人力资源；目标任务制；考核；创新
中图分类号：F24 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）17-0168-02
1.传统绩效考核在现实工作中面临困境。传统绩效管理往往注重考察最终的结果如何，而忽视绩效产生的过程。工作结果的重要性不可置否，它是对工作目标实现与否的检测。但不注重过程管控，往往最终目标任务的实现也难以保证。在开展绩效考核的过程中，存在考核不到位的现象。一些任务、一些岗位因没有具体量化指标而难以考核，致使考核成为过场。由此，公司乃至部门年度目标的实现，也就很难把握。
2.目标任务制考核有利于全员绩效管理的推行。目标任务制考核将企业目标从公司领导到基层员工，逐级分解，逐级签订绩效合约。合约明确公司的年度奋斗目标和岗位指标，做到公司管理的全员参与。公司经营效益的好坏与每一个人的绩效高低息息相关。员工个人绩效的测量通过绩效合约来进行。个人薪酬和职业发展也与公司年度目标的实现程度、个人绩效的实现程度相挂钩，促进了全员绩效管理的推行。
3.量化考核确保关键绩效指标及重点工作任务的落实。通过逐级任务的分解和层层绩效合约的签订，不仅将公司全年的目标具体化，事实上也实现了公司总体责任的分解，每一名员工都是目标的主体，每一名员工都是责任的承担者，强化了员工的责任感，细化的分工和附带的责任使得公司年度各项关键绩效指标和重点工作任务的实现成为可能。
4.量化考核推动员工和企业的共同发展。量化考核将员工的工作量明确化，具有可对比性，在部门内形成了有序竞争和互相监督的良好氛围。根据绩效的高低，产生了工作激励的差异性，增强了员工改善工作的动力，使得基于个体绩效之上的公司整体绩效也得以提升，公司的总体目标得以实现，整体效益得以提高。可以说，量化考核促进了公司和员工的双重发展。
1.逐级分解目标任务。公司将年度考核指标分解给各部门，各部门根据员工岗位职责将目标任务进一步分解给部门员工，做到公司年度目标在公司内部和部门内部的双重分解。
2.层层签订绩效合约。为保证目标任务的实现，公司主要领导与分管领导签订绩效合约，分管领导与部门负责人签订绩效合约，部门负责人与部门员工签订绩效合约，并将绩效合约履行情况作为年度绩效考核的主要依据。
3.逐级实施量化考核。为保证各项工作任务有效贯彻落实，对部门和员工实施逐级量化考核。公司领导对部门目标进行季度量化考核，机关部门对基层单位实施季度量化考核；分管领导对部门负责人进行月度和年度量化考核，部门负责人对部门员工进行月度和年度量化考核。
4.强化考核结果应用。管理机关部门季度考核和员工月度考核结果均与员工月度绩效薪酬挂钩；员工年度绩效考核结果还与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。
1.成立管理机构――绩效管理委员会。公司设立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，办公室设在人力资源部，负责绩效考核的日常管理工作。绩效管理委员会分解落实上级单位下达的年度业绩考核指标和年度重点工作任务，并组织实施，制订公司级绩效考核实施方案，并组织开展相关绩效考核工作。
2.年度目标任务逐级分解。绩效管理办公室按照《企业负责人业绩考核责任书》以及年度同业对标指标，对公司年度目标任务进行逐级分解并下达到各部门。各部门根据目标任务，结合部门管理职责，与分管领导签订年度重点工作计划任务书，签订内容包含现状分析、工作目标、工作计划、计划管理措施、支持需求等。部门根据岗位责任体系进一步分解指标，与员工签订年度绩效合约，含年度关键业绩指标、重点工作任务指标和综合评价指标三部分。
3. 构建考核指标体系。根据目标任务制的考核内容，逐级分解、提炼指标，并建立管理机关部门、员工指标体系库。指标的提炼含关键业绩指标、重点工作任务指标、综合评价指标三个方面。关键业绩指标通过业绩考核指标和同业对标指标，按照明确、可测、可达，并具有时限性、相关性的原则进行提炼。重点工作任务指标由上级下达和本单位本年度重点工作组成，依据二十四节气表提炼而成。管理机关各类人员关键业绩指标和重点工作任务指标体系由部门指标按照岗位职责分解而成。
4. 制定量化考核标准。依据管理机关部门和员工指标体系库，建立“管理机关部门”和“管理机关员工”两级量化考核评价标准。绩效管理办公室制定管理机关部门量化考核标准，管理机关部门制定管理机关员工量化考核标准，各项考核标准按照定量、简单直观、突出重点、易于操作的原则进行设定。
5.实施量化考核。量化考核包括对管理机关部门量化考核和管理机关员工量化考核两个层级。管理机关部门量化考核采取季度监控、季度分析的办法进行。每个季度由各部门对所负责的公司指标以及部门的关键业绩指标完成情况和重点工作执行情况进行跟踪分析，由绩效管理办公室汇总报公司领导，由公司领导对部门季度关键业绩完成情况及重点工作任务完成情况进行考评打分，考评结果经公司绩效管理委员会审议后挂绩效管理网站公布。
管理机关部门员工量化考核分为月度和年度。月度考核根据月度重点工作任务、年度关键业绩指标的完成情况进行考核。年度考核分为月度考核成绩和年终考核成绩两项，按考核比例计分。年度考核由员工直接绩效经理人依据员工年初签订的绩效合约完成情况进行考核评价。
6.考核结果反馈。对管理机关部门、员工各层级各层面的考核结果都进行反馈、面谈。管理机关部门季度绩效考核结果通过公司绩效管理网站进行反馈、监控。管理机关员工实行绩效经理人制度，员工的直接绩效经理人为该员工的绩效监控人，绩效监控人对员工的关键业绩指标与目标值的差异、重点工作任务的完成情况及存在的问题等进行监控。在员工的各层级考核中，绩效经理人及时反馈考核结果，组织开展绩效面谈，及时与职工沟通与分析，肯定成绩、指出问题、交流意见，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划。
1.建立了绩效合约机制。公司与部门签订年度重点工作计划任务书，公司正职领导与副职领导签订绩效合约，分管领导与部门负责人签订绩效合约，部门负责人与员工签订绩效合约。层层签订绩效合约，保证了考核责任的有效落实。
2.统一了考核分类和考核标准。统一分层分类。纵向分为企业、部门、岗位三位一体，包括单位负责人、部门负责人、部门一般管理人员三类人员。横向统一考核标准，针对各类人员，分门别类、富有针对性地制定了相应的绩效指标和评价标准。
关键词 企业；精细化；管理水平
中图分类号 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）80-0067-02
企业内部要形成有效的激励、约束和监督机制，一定要建立健全企业目标责任体系、员工业绩考核评价体系。以“两全、双挂、三线”为抓手，提升精细化管理水平，全面提升企业的文化实力、管控能力和“严、细、实、精、准、全”的管理水平，以推进企业和员工的共同发展。
1 “两全、双挂、三线”是科学化、规范化的业绩考核体系
1.1“两全、双挂、三线”考核机制是系统化工程
“两全”是指“全面责任管理，全员业绩考核”；“双挂”是指业绩考核结果与薪酬分配、岗位职务变动“双挂钩”；“三线”是指各项业绩考核指标均设置创新线、目标线和基准线。
业绩考核内容包括关键考核指标（以下简称KPI）、关键任务、执行力评价和岗位加减分等考核项。业绩考核遵循下列原则：坚持上下对接、压力传递；坚持对标一流、责任倒逼；坚持区分差异、分级分类；坚持业绩双挂、激励有效；坚持公平公正、阳光操作。
要采取灵活的考核模型定制模式，可由KPI、关键任务、执行力评价、加减分等考核项任意组合来定制，并可按照各考核项的重要程度动态平衡各考核项之间的权重关系。
1.2考核结果应用于薪酬激励，并与岗位调整挂钩
电力企业中，工资总额按性质划分为三部分，包括基本工资、业绩考核工资、单项奖金组成。基本工资和单项奖金按企业有关规定执行。业绩考核工资是实现“两全、双挂、三线”考核的有机组成部分，是对业绩考核结果的重要应用，实现业绩考核工资的合理分配是激励员工提升素质、尽责履职、岗位成才的重要基础。
业绩考核结果与岗位调整挂钩有较强的说服力。建立绩效比指标，衡量不同岗位人员的绩效表现，并纳入员工绩效档案，作为员工竞争上岗的重要依据，个人绩效成绩优秀的员工，要优先纳入后备干部进行重点培养。
2 科学制定业绩考核指标，是实施“两全、双挂、三线”的关键
2.1 KPI指标的科学设定，主导着整个过程的实施
对各部门及其所属部门的考核采取KPI与关键任务相结合的模式进行考核。对岗位采取KPI、关键任务、岗位加减分和年度执行力评价的模式进行考核。其中企业副职领导采取与企业考核得分、分管部门考核得分、协管部门考核得分和上级专项考核得分相关联的考核模式；中层管理人员采取与部门考核得分与执行力评价相结合的考核模式。
KPI的设定要遵循以下原则：
一是体现存在价值。在设计KPI体系时，要找到与企业战略相关、与企业效益指标、与企业重大业务事项相关、与自身不可替代作用相关的指标。通过这些指标，要充分体现出企业、部门、岗位的存在价值。
二是体现导向性。一是通过指标和指标权重的设定，引导本单位、本部门、本岗位向重点工作的倾向性，提高对关键性任务的关注度。二是通过指标和指标权重的设定，引导对“责权对等”的关注，防止出现越级管理。
三是体现分责制。指标设定和权重的确定，要细化责任、分清责任。要严格区分直接责任事项、连带责任事项、免除责任事项。
四是体现对冲性。让指标之间相互制约和对冲，变上下博弈为自我博弈，减少考核的片面性因素。
五是体现风险在控。将企业层面的所有重大风险点都落实主导责任单位、部门或岗位，并设计指标纳入考核，体现全面风险管理。
六是体现分级设计。按照三级管理体制进行分级设计，遵循谁设计谁考核的原则。
2.2各级KPI的设定是相互关联、相互依托的
1）企业级KPI设计。企业级KPI，涵盖到生产、经营、管理、党群等各个专业领域，企业级KPI也是部门级KPI、岗位级KPI制定的主要依据；
2）部门级KPI的设计主要来源于三个方面：一是对企业级KPI的进一步分解；二是针对其它部门的需求；三是本部门职责的细化。部门级KPI设计在指标界定中要采取三个收集渠道；
一是企业级KPI的分解指标。即将企业级KPI指标分解到相应部门；
二是通过对部门利益相关方的分析获得。即根据各部门对其他部门的期望和要求，制定的部门之间的相关考核指标；
三是部门职能细化。确定部门职能分解，要和企业管理流程相一致，可从流程绩效分解的角度展开，即从时间、成本、数量、质量、风险五个方面推导指标。
3）岗位级KPI设计主要来源于两个方面，一是部门级KPI的进一步分解；二是岗位职责的细化。针对每个岗位的业务和职责，找出针对每位员工的岗位级KPI，并且按照“3W”进行定位，解决“我是谁”、“我在哪”、“我去哪”的问题；
4）确认“三值”。针对部门级、岗位级的KPI，确认“创新值”、“目标值”、“基准值”。“三值”对应“三线”，即：“创新线”、“目标线”、“基准线”。确定“三线”，要坚持同类可比、先横后纵、优字当头、上下对接四项原则，依照具体情况进行具体分析， “三线”值必须能够量化，对应分值为：创新线150分、目标线100分、基准线50分。
通过“三线”把指标的取值区域划分为高于创新值、目标值与创新值之间、基准值与目标值之间、低于基准值四个区间，在每一个区间内采用线性插值法进行分值折算。
2.3部门业绩考核是KPI和关键任务相结合的结果
部门的业绩考核采取月度考核和年度考核相结合的方式进行，月度指标完成情况与部门月度业绩考核工资挂钩，年度指标完成情况与部门年度绩效和部门领导责任制挂钩。
按照全面责任管理、全面预算管理和全面风险管理的要求，选取最能体现各部门存在价值和各部门主要职责的指标作为各部门的KPI。根据各部门承担关键考核指标的责任大小和关键程度，设定各单项关键考核指标的权重。
关键任务是指工作完成结果不能用数据去衡量的关键性工作任务。关键任务的考核采取关键任务考核责任主体评价的方式来计算任务得分，关键任务的评价分别从质量、进度和创新程度三个方面来打分计算，计算结果在0～150分之间。
按照“对标一流、对标挖潜、对标创造”的要求，设定KPI “三线值”，分别为创新值、目标值和基准值。 完成单项业绩考核指标基准值得50分，完成单项业绩考核指标目标值得100分，完成单项业绩考核指标创新值得150分。
中层管理人员实行年度业绩考核，根据本部门业绩考核成绩得分和中层管理人员的执行力评价得分，加权平均后形成中层管理人员的年度业绩考核得分。中层正职的执行力由厂党政正职、分管副职和协管副职评价；中层副职执行力由分管副职、协管副职和部门正职评价，各评价人分别赋予不同的权重。
2.4员工业绩考核为综合考核结果
员工月度业绩考核成绩为岗位 KPI考核得分、岗位关键任务考核得分的加权平均分与岗位加减分汇总得出。其中岗位KPI和岗位关键任务的权重由各部门自行确定，岗位加减分作为对员工岗位KPI和岗位关键任务考核的补充各部门要根据本部门的实际情况酌情使用。
国网蚌埠供电公司自实施“3+1”的组织考核以来，用组织考核带动员工“目标任务制”考核，有效地化解了针对管理机关员工考核的敏感度和矛盾点，并有效联动部室责任制考核和年终中层干部考核，可谓一举多得。
“3+1”组织考核的内涵
国网蚌埠供电公司“3+1”组织考核体系按照“分层管理、分级考核”原则，将公司年度业绩指标和重点工作，按月度分解、落实到管理机关，形成月度“重点工作考核”和“综合计划考核”，然后由各管理机关根据目标要求和时间节点开展工作。为保证各管理机关在重点工作和综合计划实施过程中相互协作的主动性，辅助以月度“配合工作考核”，对涉及公司安全生产、党风廉政建设以及队伍稳定等企业管理的高压线，实行按季度考核的“特别条款考核”，最终形成以特别条款考核为底线、以月度重点工作考核为点、以配合工作考核为线、以综合计划考核为面的“3+1”的组织考核体系。“3+1”考核体系4方面相互联系、互为支撑、协同考核、共同促进，有效保证组织考核的系统性、传递性、联动性和全面性。
特别条款涉及公司安全生产、党风廉政以及队伍稳定，是公司工作再上台阶的基础，是企业管理的底线；重点工作是公司具体的工作任务，是对公司年度目标的具体落实，是公司工作的支柱，通过重点工作支撑起公司工作的整体框架；配合工作是各部门工作间的连接纽带，通过配合工作，将各部门的重点工作、关键指标紧密联系起来，形成公司整体的工作网络；综合计划是公司工作业绩的量化，通过各项数据反映公司工作的整体面貌。
“3+1”组织考核做法
职能部门全面参与考核
针对“3+1”考核，全部明确牵头组织部门。各牵头组织部门按照公司的业绩目标、年度重点工作进行指标分解，提出考核评价标准、考核目标值建议，跟踪分析指标完成情况，配合绩效办公室开展绩效管理工作。
另外，在“3+1”的组织考核体系中，所有管理机关既是考核内容的执行者，又是考核内容的监督者。例如，A部门负责对B部门进行考核，B部门负责对C部门进行考核，同时C部门又负责对A部门进行考核，考核结果汇总到牵头组织部门，充分调动了各管理机关对绩效管理的参与度，而且大大减少了绩效管理办公室的工作压力。绩效管理办公室只需要负责协调、汇总“3+1”项考核结果，这样不但提高了考核的工作质量，而且形成了标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。
引入部门绩效管理难度系数
绩效考核的目的是为了能客观、公平地反映员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。
国网蚌埠供电公司持续开展“三集五大”建设后，各管理机关的职能发生一系列变化，所以不同的管理机关在管理风险和管理难度上有所差异，这种差异是由于不同管理机关考核指标本身难易程度的不同而带来的。比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单。为此，国网蚌埠供电公司确定了管理机关考核难度系数，难度系数分为1.35、1.3和1.25三个层级，实施差异化管控，同时根据员工岗位职责制定差异化考核细则，对各部门和人员进行整体调控。难度系数的差异形成了不同部门人员薪酬的差异，从而有效激发了员工工作的积极性。
统一了量化考核指标和计算公式
“3+1”考核体系每月考核总分值设置为100分，实行扣分值，综合计划、重点工作、配合工作、特别条款4个部分不设置分值比例。遵循月度统计、月度兑现的原则。
分值测算公式：部门月度考核得分=100×管理难度系数-∑综合计划考核-∑重点工作考核-∑配合工作考核-∑特别条款考核。
按月分解到各管理机关的目标和任务清楚明白，考核扣分标准具体，考核流程合理，“3+1”项考核均由相应的文件支撑，对考核材料报送时间、报送质量、完成标志、扣分类别、扣分分值都有明确规定，考核得分计算公式统一，具有极强的可操作性。
实现了考核过程闭环运作
管理机关考核包含了工作计划下达、完成材料申报、资料分组检查、会议考核、结果反馈、绩效申诉、结果公示、薪酬兑现、过程监督多个环节，按照PDCA循环的要求，实现了管理机关考核的闭环运作，最大限度地降低考核带来的负面影响，稳定员工队伍，提升工作积极性。
“3+1”组织考核与员工考核的联动
联动管理机关部室月度考核
次月初，考核分值计算出来，经绩效管理委员会批准后，即可进行部门月度综合奖金的一次兑现，通过一次分配，考核得分作用于部门奖金综合。兑现方式是：部门个人奖金=奖金基数*岗位系数*调节系数*本部门月度考核得分/100。
所以，本部门月度被考核的分数越少，部室综合奖金就越多，这有效激励了同一部门管理人员都为完成本部门的重点工作和业绩指标而努力，有效地加强了同一部门管理人员的动力和合力。另外，由于部门内部领导的岗位系数和调节系数高于普通员工，所以同一考核分值作用于一个部门中，对部门领导的影响大于普通员工，很好地体现了部门内部的责任分工。
联动管理机关员工“目标任务制”考核
管理机关员工“目标任务制”的考核一直难以推进，原因在于直接针对员工的考核会让管理机关员工产生较强的抵触情绪。而如果先进行对管理机关的组织考核，再将组织被扣分的原因落实到具体责任人，更容易被管理机关员工接受和信服。然后再实施管理机关“目标任务制”的考核方法，计入员工考核得分，在部门奖金二次分配中进行体现。二次分配公式：个人奖金=[部室个人奖金总额/∑（个人考核得分*岗位系数*调节系数）]*个人考核得分数*岗位系数*调节系数。
另外，因个人原因造成的重点工作、综合计划及配合工作考核扣分，个人考核结果将同时与年终归级、岗位薪点工资升降挂钩，并应用于职工岗位调整、职级晋升、专家人才的评选、培训开发、评优评先和职业发展通道等多个方面。
联动管理机关中层管理人员年终考核
关键词复烤企业人力资源绩效考核
随着市场竞争的日趋加剧，企业的竞争也进一步凸显，特别是人才的竞争，这对企业的人力资源管理提出了巨大的挑战，如何提升企业人力资源管理水平，提升整体人力资源的竞争实力也是企业当前乃至今后必须面对的问题。如果我们企业重视了人力资源的开发，重视保持员工需求与企业目标一致，那么企业就可以在激烈的市场竞争中立于不败。
我们都知道人力资源管理已经形成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考评、薪酬和文化建设等方面，而其中绩效考核在其中处于核心地位，人力资源管理的其他方面都与绩效考核有关，绩效管理是企业的核心管理问题之一，如果我们企业没有建立一个相对完善的对员工的考核体系与评价标准，也就谈不上任人为才，并且复烤企业作为季节性加工企业，员工流动大，人力资源成本高，因此如何构建复烤企业的绩效考核体系，也是我们作为复烤企业管理人员必须关注的重点。
绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在我们从事管理活动中大量使用的管理手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为人力资源管理、生产管理、财务管理等其他职能部门的管理提供参考依据，我们常说：没有考核就没有科学的人力资源管理。从理论上来说，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断的改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。
正因如此，绩效考核受到越来越多企业的重视，很多企业都将这一机制引入到自己企业的管理活动中，以期实现对人力资源的充分开发和利用。那么如何构建有效的复烤企业人力资源绩效考核体系呢？
一、复烤企业人力资源绩效考核体系构建
（一）明确考核的目的
战略目的：战略目的是绩效考核的最重要的一个目的，他主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
管理目的：我们企业在做多项管理决策时都要使用绩效考核的信息，如薪酬的发放、奖金的发放、晋升的决策、解除劳动合同的决策等等。
员工开发的目的：为了对员工进行进一步的开发，使员工能有效的完成工作任务。当员工的工作情况没有达到公司、管理者期望时。就需要通过绩效反馈员工的弱点和不足，帮助员工认识自身的不足和努力方向，达成绩效改进。
（二）科学制定绩效指标
选择和确定什么样的绩效指标是考核中的一个重要的、同时也是难于解决问题。现在很多企业在绩效考核中仍从德、能、勤、绩”四个方面开展。但是对如何科学的制定考核指标以及考核指标的操作行却考虑的不周全，我们都知道绩效考核包括任务绩效和周边绩效，所谓任务绩效就是与被考核人的职责、工作任务完成的结果直接相联系，从工作数量、质量、成本和他人的反应等方面加以评价。周边绩效是对达成职责、任务、以及对组织运行有影响支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等工作等等。我们对周边绩效考核往往采用的是行为性的描述进行评价，一般来说，越接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量，越是接近管理职务的，特别是中高层管理人员职位，就越是注重“周边绩效”。
（三）设置合理的考核关系
要想使考核行之有效，必须确定好由谁来考核，也就是确定好考核者和被考核者的关系。通常来说，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行考核。
（四）绩效考核与其他工作的协调
实施绩效考核就是为了更好的改进工作绩效提升员工工作能力的一项重要手段，但是实际在工作中很多企业在实施绩效考核中，在考核前未进行考核前的沟通，事后未进行考核后的反馈，考核流于形式，所以我们在进行考核前一定要做好沟通，考核后要做好反馈。
（五）绩效考核需要把握的方法
在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价，一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价以定性为主。考评必须先分后和，也就是先考察每月的业绩，年终评素质，最后按一定比例综合形成员工的全年考评得分，这样可以避免笼统的凭年终印象评分所造成的主观性。月度的绩效考核立足于工作业绩，年终考评立足于人员素质，前者比较客观，后者比较主观，所以月度的业绩考评分所占的比重必须高于年度素质评分，在一定程度上消除评价中主观成分。定性的评价方式也是多种多样的，比如直接上级的考评比较细致和准确，但容易失之过宽，间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差，自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽，下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病等等，总之，没有任何一种考评形式是十全十美的。建立涵盖全面、要求准确的岗位责任制，使评议有标准可循，同时尽量使评分标准变得易于把握。在设计中可以努力使它们比较具体，量化，易于把握。提升评议人员的素质，这些人员包括对各部门主管，如公司的高层管理人员、中层管理人员，同时还包括参与评议的人员在品德、能力、和见识方面的要求，要在培训、选拔、任用、考核方面提升考评人员的素质。为体现公司对考评的重视，公司应该成立考评领导小组，人员组成要有充分的代表性。公司人事或企管部门的专业考核人员则组成考核事务办公室，制定考核制度，对执行考核的过程进行监督和检查，对考核后的结果进行分析，接待考评者的投诉等等。
二、实施绩效考核的工作步骤
（一）首先做好绩效考评前的准备
制定公司绩效考评制度和流程，用制度的方式把考评固定下来。我公司是复烤烟叶生产加工型企业，主要宗旨就是如何为客户提供放心的产品质量，为客户提供优质的服务质量，围绕这个目的公司每年均根据市场形势制定了年度公司一级公司目标。并根据各部门的职能将公司一级目标，分解成部门二级工作目标下发各部门。各部门为了达成部门目标的实现将二级目标分解到各岗位，并根据各部门各岗位的性质和职责建立部门月度考评实施方案，通过实施月度考评达成部门目标的实现从而支撑公司年度目标的实现。
通过建立绩效考评制度达成公司管理员工的目的，公司建立了对员工试用期考评，月度考评、年度考评的绩效考评制度，通过试用期考评确定是否聘用新员工，对于月度考评及时考核员工工作任务的完成情况，适时纠正员工的工作行为，从而达成员工工作任务的完成。对于年度考评，通过建立年度对员工关键指标的考核结合月度考评结果，对员工年度工作情况及表现做综合绩效考评。
建立员工绩效考评反馈机制，对于员工的月度考评，及时建立反馈信息，传递对员工月度工作考评的结果，从而使员工及时纠正工作中的缺失，调整工作状态，对于年度考评各部门要求要做好对员工绩效考评的沟通，使员工能及时了解自身的不足，提升自身能力。
（二）考评标准
我们在实际工作中针对不同类的考评制定不同的考评标准和考评方式：对于试用期考评主要是从新员工的工作态度、学习能力、劳动纪律以及与工作岗位的匹配情况进行考核，主要采用用工部门主管对新员工进行试用期考核。对于平时考核主要是结合员工每月的岗位工作目标进行分解，每月对员工的工作绩效按目标分解情况逐项进行考核观察追踪，并建立考核档案，每月一考核。
对于年终考核主要结合本部门的具体情况设定评价标准，参考平时月度考评记录，依据公开、公平、公正、权威四个原则，开展员工自评，由部门结合员工月度考评总结，主要从工作业绩（目标工作完成度、工作完成的质量和满意度、工作效率及临时交办的工作），工作态度（沟通、协调性及工作的积极性、遵章守纪性、出勤情况）学习及活动（培训参与情况、参与公司活动情况提交合理化建议情况）进行考评，由部门结合员工月度考评总结及对员工在一年内的考评等方面的表现进行一次年度考评。年度考评与员工岗位晋升及评优挂钩。
（三）考评前的沟通
在实施考评前考评人员和被考评人员做好沟通，就考评的意义、考评的用途、考评的目的进行沟通，做好绩效考评计划，并对参与考评的人员做好绩效考评制度，考评的操作方法，考评结果的撰写以及考评后的沟通方法和技巧进行培训。
（四）考评的实施
考评的实施由直接上级对直接下级考评，部门领导对部门全体员工考核的真实性负责。直接主管经理对所管辖的部门考核进行审核。同时部门对员工考核成绩的好坏作为对部门负责人的月度考核成绩。
每年年初由企管员和各部门主管根据公司下达的总体业务关键目标下达分解制定出各部门的关键工作目标，部门关键目标核准后由部门负责人将部门关键目标分解，与员工确定各岗位的年度工作目标。由部门主管与部门岗位人员根据部门工作目标议定个人工作目标绩效标准并分解到月。员工的关键工作绩效指标的确定，根据员工的岗位描述内容结合部门工作目标，找出影响该岗位的关键业绩去衡量员工的工作业绩。部门领导对员工工作进行绩效观察，根据考核指标的考核评分进行考核划等。90分以上为出色，80-89分为优良、70-79分为可接受，60-69分为需改进，59分以下为表现不良。考核结果交人力资源部备案，考核结果每年汇总一次，并进行综合评定。
三、绩效考评结果的的应用
（一）试用期考评的结果主要是用来确定新员工的留用与否。
（二）月度考评结果与员工月度效益工资挂钩，并作为年度考核的基础数据。
（三）年度考评结果作为发放员工年终奖金，岗位晋升，员工淘汰和培训的依据通过各阶段的考评沟通能及时指出员工优点和缺点所在，提出工作要求并确定下一考核周期的工作任务和目标。为了确保考核工作不流于形式，制定了奖惩措施，对在考评过程中出现明显不符合实际情况的结果，将对考核人予以考核。通过实施员工绩效考评，不断的提升了员工的工作绩效，达成了企业和员工的共同成长。通过员工有效实现工作目标达成实现员工年度目标。促进企业效益的提升。
参考文献：
[1] 胡文丽，陈俊翔.浅谈绩效管理在电力企业的有效运行[J].中国高新技术企业，2016（01）.
[2] 娄学.行政事业单位人力资源管理相关问题[J].合作经济与科技，2015（18）.
摘 要：从企业绩效管理中普遍存在的问题出发，分析了传统绩效管理与基于MBO的绩效管理的差异，并提出了基于MBO的绩效管理改善措施和流程。
关键词： MBO；绩效管理；改善
中图分类号： F24 文献标识码：A 文章编号：16723198（2014）17008802
绩效管理一直是企业管理中使用频率最高、受众面最广的职能活动，但也常因其执行复杂，与利益挂钩等诸多现实问题饱受诟病。中国的企业，不论所有制形式、规模大小、所属行业，几乎都在实施绩效管理，小到车间生产产品的计量、销售业绩考核，大到完善的绩效管理体系，但其实施的效果并不理想。不少企业聘请专业的绩效管理咨询公司，为企业量身打造了一套规范的绩效管理方案，并花费了大量的人力、物力去实施，但往往实施起来员工怨声载道、考核结果与绩效的实际脱节，或是员工及部门绩效分数都很高，公司整体业绩就是上不去。绩效管理效率低下的原因何在？如何找到新的绩效管理的切入点，成为了不少企业管理者深思的问题。
1 目前绩效管理在企业管理实践中存在的问题
1.1 绩效管理仅局限于考核
绩效管理重在“管理”，包括绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与改进等一系列完善的管理体系和流程，绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个环节。有的企业将绩效管理等同于绩效考核，绩效管理制度都是关于各个岗位、各个层级如何考核的问题，而很少涉及绩效计划如何达成，绩效反馈和申诉渠道是否畅通，如何帮助员工有效地改善绩效等等。
1.2 抵触情绪
将绩效管理等同于绩效考核，把绩效管理看做是秋后算账，考核不合格就扣工资，扣奖金，甚至是撤职、降级直至开除。少数民营企业为了降低成本，甚至将绩效考核作为克扣员工工资的一种手段，轻奖重罚，甚至只罚不奖。结果是除了几个高层领导以外，公司上上下下的员工一提起绩效考核都很反感，认为这是老板给他们的“紧箍咒”。
1.3 “两张皮”现象
为了在考核中少扣工资和奖金，各级职工、各部门绩效考核分数都很高，但公司整体绩效却上不去，个人绩效与公司整体绩效脱节。原因有二：一是制定绩效指标时各部门只向内看，只从自己部门的利益出发，缺乏各部门绩效指标的平衡；二是缺乏客观的绩效衡量标准，考核打分时，考核者充当老好人，害怕得罪人，倾向于给自己的下属都打高分。
1.4 绩效考核流于形式
缺乏科学、客观的绩效衡量标准，个人绩效、部门绩效、公司整体绩效相脱节。所以，绩效考核结果无法有效的应用。绩效考核结果与工资、奖金、晋升、培训等关乎员工切身利益的问题无法挂钩。结果是，各级员工和管理者都采取应付的态度对待绩效考核，认为绩效考核就是向人力资源管理部门交差。绩效管理方案和制度都束之高阁。
2 基于MBO的绩效管理与传统绩效管理的比较
1954年，美国著名的管理大师彼得・德鲁克（PeterF.Drucker）在《管理实践》一书中首次提出了“目标管理（management by objectives，简称为MBO），”这个概念。他认为，企业的目的和任务必须转化为具体的目标，对总目标层层分解，形成目标体系，目标的实现者同时也是目标的制定者。只有各个分目标实现了，企业的总体目标才有可能得以实现。目标管理强调以人为本，重在“自我控制”，目标管理要求经理权力下放，体现效益优先。基于目标管理的企业员工绩效管理是一种有效的绩效管理模型，对该模型的研究具有重要的实用价值。
基于MBO的绩效管理与传统的绩效管理的区别主要体现在以下几个方面：
2.1 理论假设不同
传统的绩效管理重在考核，体现的是“X理论”。将人看成是机器的附属物，他们对人的假设是人天生就是好逸恶劳的，对大多数人来说，仅用奖赏不足以战胜其厌恶工作的倾向，需要通过考核来促使人去拼命地工作，对于考核不合格的员工，要重罚，必须通过强制、监督、惩罚，才能使他们努力去完成既定的工作目标。
基于MBO的绩效管理重在改善和提高，体现的是“Y理论”。该理论认为，人的本性并不懒惰，正常情况下人愿意承担责任，热衷于发挥自己的才能和创造性，专心致志地投入工作，从而取得较好的工作业绩。目标管理过程中，目标的制定是公司各层级管理者和员工共同参与的过程；目标的实施重在自我管理和自我控制，人人都以目标为导向，自觉地为目标的实现而努力；目标实现结果的考核也是员工自评、互评、上级评定的综合结果。所以基于MBO的绩效管理对员工进行了有效的激励，强调人的主动性和积极性的发挥，这正是“Y理论”的管理思想。
2.2 考核指标体系的制定不同
传统的绩效管理中，考核指标的制定大多是至上而下的，首先由公司高层领导制定年度总体发展计划，在此总体计划下，各部门制定部门计划和相应的考核指标，各个员工再根据部门目标结合自己的岗位制定个人的考核指标。指标制定是从上往下压，缺乏员工参与，下级只是被动地接受上级制定的考核指标。由于上级对下属工作了解程度有限，可能会导致考核指标太高或太低，或者不符合下级的工作实际，且下属没参与指标的制定，对考核指标认可程度低，或者理解有偏差，导致考核指标执行力度差。指标的制定缺乏横向沟通，部门之间的协调差，甚至会造成考核指标在部门、岗位之间冲突，执行难度大。
基于MBO的绩效管理模式下，考核指标是在上下结合、全方位沟通的基础上制定出来的。首先由公司高层根据公司的资源情况，结合公司的内外部环境，以总体战略目标为导向制定公司的年度总目标。各部门、各岗位以公司年度总目标为导向结合本部门的资源制定部门目标。绩效考核委员会与各部门进行沟通和反馈，对各部门的目标进行平衡，不断沟通，不断调整，直至形成科学而系统的考核指标体系。
2.3 考核过程不同
传统的绩效管理通常是一年考核一次，无法实现目标实现过程的监控。基于MBO的绩效管理根据考核指标的性质，将工作目标进行分解，分解成半年目标、季度或月度目标，考核也依此分为年度考核、半年度考核、季度或月度考核。
传统的绩效管理是由上级给下属打分，缺乏必要的绩效反馈与沟通。由于在考核过程中，晕轮效应、首因效应、近因效应、对比效应、定式效应等多种偏差或错觉的存在，仅凭上级打分可能会使考核结果与工作实际不符，下属对考核结果不满的现象常有发生。基于MBO的绩效管理是先由下属自评，上级在下属自评的基础上给予做出考评结果。这样做出的考评结果比较客观，容易获得下属的认可。
传统的绩效管理考核结果仅是用于员工奖惩的依据。而基于MBO的绩效管理考核结果与员工奖惩、职位的变动、培训计划的制定紧密联系。
表1 传统绩效管理与基于MBO的绩效管理比较表
3 基于MBO的绩效管理改善
3.1 设置科学的目标考核体系
制定绩效目标要结合公司的资源和所属内外部环境，以公司的战略规划为导向，目标制定要遵循SMART原则。S―Specific明确性，目标不能模棱两可，要清晰、明确，让考核者和被考核者都能理解。M―Measurable可衡量性，考核指标要有科学的标准来衡量。A―Achievable可实现性，制定的目标难易要适中，难度太大，目标执行者可能会失去信心，难度太小，没有任何挑战性，也没有多大动力去实施。R―Relevant相关性，绩效目标与工作本身相关联，各岗位、各部门的绩效目标相协调，形成层层推进的目标考核体系。
3.2 根据岗位不同，设置合适的考核周期
绩效考核的效果，与考核频率密切相关。考核周期太长，不利于阶段性目标完成情况的监测，等考核时才发现工作实际与预期的目标偏离太远，但已经是亡羊补牢，来不及纠正偏差了。考核周期太短，一些需要较长时间才能完成的工作在太短的时间内很难有明显的成效，也就无法进行有效的考核（如重大项目的研发，企业文化的建设），且考核周期太短，为绩效考核花费的人力物力太大，很可能导致得不偿失。
因此，应根据不同岗位、不同考核指标设置合适的考核周期。一般来说，越往高层领导，考核周期越长，越是基层领导，考核周期越短。
3.3 考核形式丰富化
考核形式依据岗位的不同而不同。高层管理者在企业绩效的达成中发挥着至关重要的作用。因此，对高层管理者的绩效改进，是绩效管理的重中之重。高层管理者的绩效管理既要有中长期目标，又要按时间分成阶段性目标。高层管理者的收入很大一部分由工作绩效的高低来决定，所以，高层管理者的绩效考核应周密部署，各项考核项目要精心设计，考核指标的衡量、考核业绩与薪酬的挂钩要详细描述。为此，高层管理者的绩效考核常采用绩效合约的形式。绩效合约中还要明确规定绩效否决指标，如生产部门的重大安全事故，重大环保污染，销售部门的重大客户投诉等发生，给企业发展带来重大损失的，可规定以上事项一经发生，本考核周期的绩效成绩判定为不合格，全部或按比例扣减绩效奖金。
中层或基层管理者的绩效考核可以采取目标管理卡的形式。目标管理卡可分为年度目标管理卡、季度目标管理卡或是月度目标管理卡。目标管理卡中列明了考核指标、绩效目标值、各考核指标所占的权重，被考核者自评和直接上级的考核打分等事项。绩效目标管理卡清晰、明了、易于操作。（附：绩效目标管理卡样本）
表2 绩效目标管理卡样本（以销售部经理为例）
3.4 建立完善的绩效管理流程-PDCA循环
目标管理将企业的管理人员和员工的积极性充分地调动起来，不仅有助于员工更加高效地工作，同时也为未来的绩效考核提供了目标和标准。基于MBO的绩效管理流程可用PDCA流程图来表述。如图1所示。绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进环环相扣，构成了完善的绩效考核流程循环体系。
图1 基于MBO的绩效管理PDCA流程图 4 结语
目标管理是企业绩效管理的起点和终结。基于MBO的绩效管理是一种有效的绩效管理模式，它是在“Y理论”的人性假设下，通过设置科学合理的目标考核体系，重视绩效沟通与绩效参与，最终实现企业整体绩效的提高。
参考文献
[1]吴绍棠，龙玎，夏天.绩效管理的变革与创新研究[J].湖北经济学院学报，2014，（1）.
2020年以来，保险粉车间以2020年年度关键绩效为导向，始终坚持“聚焦主业、优化结构、改革创新、做优做强”的战略方针，结合车间安全生产开展了分级分权关键绩效管理各项工作，现将这一年来工作的开展情况总结如下：
2020年度关键绩效管理开展情况
为确保保险粉车间分级分权关键绩效管理工作顺利开展、推进，车间成立保险粉车间分级分权关键绩效管理专项小组，不断完成关键绩效考核制度。专项小组根据公司制定的目标、生产中心下达的生产任务结合车间自身生产情况，制定了车间各级管理人员及岗位人员2020年度关键绩效卡，根据年度关键绩效卡对任务进行分解、整合，制定个人月度关键绩效卡。为加强关键绩效管理工作，专项小组配合车间主任制定了关键绩效考核实施办法，并完善了各项管理措施，加强各级管理人员的协调配合，明确责任，细化工作任务，积极化解工作中存在的问题。
同时，专项小组收集、整理关键绩效管理工作中出现的各种问题，针对这些问题，专项小组召集各岗位工段长进行协商，提出解决方案，对关键绩效卡进行重新梳理并改进，使关键绩效卡与员工日常工作内容更契合。2020年7月，车间根据企管部要求，完成车间工段长以上管理人员通过OA办公网实现关键绩效卡签卡、核卡等工作。
3．重点分析关键绩效开展过程中存在的问题或难点，提出改进措施或建议
3.1保险粉车间部分工段有其独有的小指标考核，其考核方案也是区分员工工作好坏的关键指标。车间在建立绩效卡时考虑到将小指标考核纳入绩效考核当中，但是在实际推进过程中仍然有一部分指标无法在关键绩效卡中体现，造成月底绩效考核时工作量仍然较大。
3.2部分指标不切合工作实际。部分岗位制定的考核指标过分注重易于实现的指标，没有考虑到实际生产的需要，与实际工作落实与考核的结合力度不强，指标考核设定过于简单或片面。
3.3车间相同岗位员工绩效卡分数没有区分度。由于直接上级平时不注重对现场、记录的检查，导致考核评分时缺乏考核依据而采用平均主义或个人印象打高分。
3.4绩效考核缺乏总结。月度关键绩效评分、审核、归档以后，仅作为奖金发放标准，缺乏对关键绩效卡失分原因的深层思考，进而导致评分越来越低的恶性循环。
3.5关键绩效考核中部分考核指标不够细化。特别是现场精益安全管理这一方面，没有充分结合生产经营目标任务，造成该项考核成为送分项。
绩效管理工作通常包括绩效指标目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提升员工的绩效水平来提高组织的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。
2中小型供电企业全员绩效管理中存在的问题
2.1员工对绩效管理缺乏理解
企业的重视度以及管理水平的差异，出现管理效果相差较大的现象，甚至有一部分企业把全员绩效管理当作是一种形式，一种负担，敷衍了事，一部分企业则为了统计业绩，花费大量的精力和时间，而真正的工作却未能按要求完成，出现本末倒置的倾向，这些问题都大大打击了员工的工作积极性。管理者把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，将绩效管理做成对员工单一方面的绩效考核，而在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，错误地认为做好绩效考核就是做好绩效管理。在利益的驱使和对惩罚的惧怕心理作用下，员工普遍认为制定绩效考核制度就是企业为了罚款，克扣员工工资。
2.2缺乏必要的沟通和反馈
部分企业绩效计划是由管理者制定完成，管理者只从自身利益出发，员工并未很好地参与其中，导致员工对工作的整体没有方向感，碰到问题时不知如何抉择，甚至有的员工为了追求短期个人利益，提高绩效，不择手段损害公司利益。部分企业由于管理者的某些主观原因，考核结果未能及时向员工反馈，绩效沟通和绩效辅导只是存在于形式，在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，导致员工无法看到自己的不足，从而改进工作方法，提高工作效率。
2.3绩效指标设置不合理
指标设定过于简单或过于复杂，造成可操作性不强。各专业之间考核指标较难平衡，考核指标设定过于追求量化，实际上有些工作是无法量化的。如:一个员工为企业创造了10万元的利润，另一个员工可能只为企业创造了5万元的利润，但他却为企业培养了N个可创造10万元利润的下属，这些属于隐性的指标一般是很难量化的。定性部分的考核无明确的指引，造成考核有较大的随意性。
3中小型供电企业中加强全员绩效管理应用的措施
3.1加强培训沟通管理
由于员工对绩效的相关知识了解较少，所以要想发挥绩效管理的作用就必须让企业员工认识并了解绩效知识，做好相关的宣传和培训讲解工作，让员工明白绩效管理的目标是企业与员工共同的提升，重点讲解考核的方式、原则、绩效考核指标以及结果的应用，要让员工明白开展绩效考核对企业发展的作用以及对自己的意义。
3.2全员参与制定绩效管理考核制度
我公司根据实际情况，在绩效管理制度和考核指标的制订过程中，通过座谈、问卷调查等各种方式，广泛征求各部门及员工意见，坚持以全员参与、公平公开、简单直观为指引方向，充分体现日常工作和重点工作结合、定量考核与定性考核结合、工作过程和工作结果结合等原则，做到个人考核指标为部门考核指标提供支撑、部门考核指标为公司考核指标提供支撑、公司工作计划分解到部门、部门工作计划分解到班组、考核结果与个人薪酬挂钩等，制定出一套比较科学、直观的考核方法。通过不断地沟通、宣传，公司的绩效考核制度深入人心，得到了员工的认可，促使员工从简单、重复性的工作中持续保持工作积极性和热情，客观地评价了员工的日常工作，为各级管理人员提供了有力的管理手段，促进公司的发展。
3.3加强绩效沟通和绩效分析
绩效考核结果及时向员工进行公示，增加考核的透明度，使员工清晰知道自己的工作质量是否符合企业要求。对不满考核结果的员工允许进行申诉，减少员工对考核的负面情绪。同时，由各级考核者对员工进行绩效辅导，一般采用各级考核者对员工进行一对一辅导，有针对性地解决员工绩效考核中存在的问题，并共同协商解决方案;定期组织部分员工座谈，了解员工对绩效管理的意见和建议;设计绩效管理调查问卷发放给员工进行不记名填写，真实、详细掌握绩效管理在员工中发挥的作用。根据员工反馈的意见和建议，通过实践检验，对绩效管理方案、考核指标等不断修改完善，力求做到内容更合理、指标更科学、激励更有效、约束更到位。这样既促进了员工个人的绩效提高，也使企业达到预期的目标。
3.4落实绩效考核结果
我公司绩效考核结果应用主要体现在以下几方面:第一，根据考核结果调整员工的薪酬和奖励，员工月度绩效奖励根据月度绩效考核结果进行分配，工资根据年度绩效考核结果进行浮动分配;第二，将绩效考核结果应用于员工的竞岗、晋升等个人提升方面，做到人员能上能下;第三，将绩效考核结果应用于培训考核方面，根据绩效考核结果对员工进行针对性的培训，如:工作中遇到的困难、工作技能的差距等;第四，通过绩效考核，检验员工对现有的岗位是否适合，从而对人员进行相应变动，使员工从事适合自己的工作。
4绩效管理结果检验
通过制定绩效管理制度，细化绩效考核指标，并不断进行完善，坚持绩效辅导等一系列措施，我公司绩效考核取得了一定的成效，员工能清晰了解考核的加减分标准，主动规范自己的工作行为，以达到公司工作要求，同时对工作表现好，绩效考核优秀的人员给予一定的奖励，对工作表现差，绩效考核达不到公司要求，通过一定的绩效沟通辅导和培训后，仍不能达到工作要求的，实行降职、转岗或作辞退处理，优化员工队伍。同时让员工意识到全员绩效管理的紧迫性以及现实性，更加重视全员绩效管理。通过两年以来绩效管理的实施，我公司已取得了初步成效，员工认可绩效管理的公平性，绩效管理成了看得见、摸得着、能落实的管理。随着近两年工作量不断增加，工作要求不断提高，我公司在人员未增加的情况下，2014年总体工作量同比上升了13.2%，电费回收率和客户满意度均达到上级部门组织绩效考核要求的满分值，员工的日常工作行为进一步规范化，不安全行为下降60%，同时我公司通过实施绩效管理，12人经培训后重新上岗，2人由于不能适应岗位要求作出辞退处理，优化了员工队伍。
5结论
综上所述，在企业中如能正确应用全员绩效管理，确实能够有效调动员工的积极性与主动性，但也不能过于强调考核，否则将会破坏团队精神，从而影响企业的发展，必须做好沟通和员工辅导工作，员工的提升同时也是企业的提升，这才是绩效管理的根本目标。当前企业在全员绩效管理应用中仍然存在一些问题，需要不断进行探讨创新，完善管理制度，使绩效管理和企业文化达到和谐统一，企业和员工才能真正实行双赢局面。
作者:黄晓慧 单位:广州城市用电服务有限公司
参考文献:
［1］陈熙秋，张文玲.全员绩效管理在供电企业的应用与思考［J］．商场现代化，2010(11):31－32.
［2］周霞.浅谈精细化管理在供电企业全员绩效管理中的应用［J］．重庆电力高等专科学院学报，2013(12):29－30.
关键词：公益性 导向 公立医院 绩效评价指标体系 构建
我国新医改方案中再一次重点强调：必须坚持医疗卫生服务和公立医院公益性质作为指导思想，切实解决广大患者和人民群众“看病难、看病贵”的现实问题。2015年开始，我国已经在全国范围的县级公立医院全面推开综合改革，2016年，我国公立医院的改革试点城市将逐渐扩大到200个，公立医院在回归公益性的改革方面还十分艰巨，这是一项任重而道远的任务。回顾历史，我国从1949年建国直至1978年改革开放前，80%-85%的人口都享有医疗保障，被当时称作是发展中国家的奇迹。改革开放的不断深入，使得医疗服务成本上升，公立医院出现了行业性亏损，很多公立医院开始自谋生路。于是我国公立医院中出现了小病大治、以药养医等现象，公立医院的公益性逐渐淡化。近年来随着我国新医改政策的不断出台与深入实施，我国新医改所倡导的公益性方针政策既定，但是改革的道路仍需要经历一段漫长的攻坚时期。绩效管理是目前我国公立医院改革的重点内容，在市场经济的影响下大部分公立医院仍以经济指标、经济效益为主要导向，并未形成完善的、合理的、科学的、以公益性为导向的内部绩效考核机制。
一、创新公立医院绩效考核的意义分析
（一）实现价值与工具的统一
对于我国公立医院而言，进行绩效评价和考核主要就是为医院内部的各科室年度工作提供有价值的工作指导，公立医院绩效考核指标体系在设计、实施、不断完善的过程中必须努力构建公益性的体系，并努力在医院内部构建起一套完整的、科学的、系统的、可量化的、操作性强的、有效的、持续性强的绩效考核指标体系，为保证公立医院的公益性发展奠定基础。同时，在公立医院内部实行绩效评价进一步实现了医院广大医护人员、职工与医院未来发展目标的辩证统一。因此，树立以公益性为导向的绩效评价是建立在病人和广大患者的基础上，不嗵岣咭搅浦柿俊⑻岣咭皆旱墓芾硭平、提升医疗服务水平，为促进公立医院向着规范化、专业化、精细化、科学化的方向发展奠定了基础。
（二）实现过程与结果的统一
在实施绩效考核的过程中，一定要坚持对过程与结果共重的考核原则，同时还必须结合医院的实际状况逐步完善、努力探索医院绩效评价指标和体系，使绩效考核更具有刚性、更具有可操作性。另外，在绩效考评实施的过程中还必须注意：制度的建设与落实共重的考核原则，科学地、有效地加强对绩效管理与考核工作的力度，进一步细化、量化各项绩效考核指标。
（三）实现自上而下与自下而上的统一
在公立医院推行绩效评价主要就是为了尽快提升医院的医疗服务质量、精细化管理，为保证公立医院的健康稳定、可持续发展奠定基础。因此，医院内部从上至下必须深刻认识到绩效管理的重要性，全面强化个人责任意识，以此为基础保证绩效管理的有效实施。绩效考核的实施对医院的持续发展极为有利，特别是对于那些想在医院内部想吃大锅饭、工作混日子的梦想，从根本上改变广大医护人员的思想认识、工作作风。
（四）实现长期与短期的统一
目前，我国大部分公立医院主要是通过月度考核、季度考核的方式完成绩效考核工作的，月考核具有一定的时效性，但是得到的考核结果是片面性的、片段化的，这不能完全反映出每一个科室的整体发展情况。而年度考核是固定了时间段的，年度考核以自然年份作为考核的周期，在一定程度上充分反映出科室的发展状况，年度考核并不能完善地反映出考核的时效性。可见，实现月度考核、年度考核相结合的方式能够相互之间取长补短。
二、公立医院构建以公益性为导向的绩效评价指标体系的必要性分析
（一）公立医院的公益性本质决定必须进行公益性绩效指标体系的构建
从本质上看，公立医院有别于私立医院，其中最主要的不同就是各自所承担的责任不同，公立医院的特性决定了它必须履行公共服务的重要职能，一方面公立医院必须为人民群众提供最基本的医疗服务，特别是那些弱势群体；另一方面，还会对社会上发生的一些突发事件进行处理，这些都充分体现出公立医院的公益性本质，这也是大部分私立医院无法比拟的。因此，公立医院的本质决定着在绩效考评中必须要以公益性作为导向，构建具有公益性的绩效评价指标体系。
（二）公立医院公益性淡化现象要求必须进行公益性绩效指标体系的构建
随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，我国公立医院在其长期的经营发展中必须始终坚持公益性为服务导向，这也是大势所趋。但是，目前在市场经济和经济全球化发展的冲击下，很多公立医院失去了公益性的本质，甚至出现了“看病难、看病贵”的问题，在追求经济利益的同时，很多公立医院忘记了自己的社会责任，淡化了公益性。因此，必须尽快构建有效的、科学的绩效评价指标和体系，以便对公立医院的公益性进行客观的认识和评价。
（三）公立医院公益性评价指标体系的匮乏要求必须进行公益性绩效指标体系的构建
目前我国大部分公立医院对于公益性方面的评价指标构建的研究还处于探索阶段，关于公益性方面的绩效考核指标的构建还十分匮乏，这也在很大程度上降低了绩效评价的结果的真实性、准确性、科学性，因此，必须尽快构建一套科学的、合理的、规范的评价指标体系。
三、以公益性为导向的公立医院绩效评价指标体系的构建方案
（一）设计绩效考核体系
就目前各公立医院绩效考核体系的构建情况来看，应该结合自身的实际，主动借鉴、汲取企业或其他行政事业单位先进的绩效管理考核理论与方法，构建真正适合自己的内部绩效考核体系。绩效考核指标体系可以从管理绩效、业务绩效、服务绩效这三个不同的层面来进行。
（二）制定绩效考核标准
在公立医院的绩效考核方案中，可以根据考核的不同层级、根据科室内部考核的指标制定出绩效考核指标的标准。各公立医院应深入群众，听取广大科室代表的意见和建议，再借鉴国内外一些大医院在绩效考核标准制定中的成功经验，严格遵循客观、合理、奖惩分明、科学、系统、导向突出、权重合适等基本原则，制定出真正符合本医院的现状，又能够重点突出的绩效管理考核标准，为促进本医院绩效考核体系的完善奠定基础。
（三）落实绩效考核方案
为了保证医院绩效考核方案的落实，很多医院通过定期检查、审阅相关资料、随机抽查、现场提问等不同的方式相结合的手段实现了月度、季度、年度的考核。在年度考核中，公立医院可以组建绩效考核小组，并由医院的副院长担任组长，从各科室中挑选一大批责任心强、勇于奉献、乐于助人的医护人员加入到绩效考核小组中，对医院中的不同科室进行考核。但是，在绩效考核的过程中一定要注意：不能、不能照顾人情，一定要坚持公开透明的原则，实时、动态化地将考核结果、考核过程中扣分的项目及时对全体医护人员公开，以此来保证医院绩效考核的真正落实。公立医院要想真正落实绩效考核标准就必须针对自身的实际状况进行全面的指标设定。例如：将医药费用指标中的药品、药品和卫生材料费、卫生材料管控、财务风险控制指标中的内部控制、内部审计与监督、资产设备的管理等全部纳入到考核的范围中，以此为契机健全考核机制。
（四）公益性导向绩效考核指标的选择维度
以公益性导向作为绩效考核指标体系构建的标准在很大程度上避免了片面追求经济效益的问题。因此，公立医院绩效考核指标体系构建的最终落脚点就集中在下面这几个不同的维度：科室管理、科研创新、医疗质量、服务质量的提升等。其中，在绩效考核方案中业务指标的比重仅仅占到20%左右，具体的经济指标所占的比重也不高，这在很大程度上保证了公立医院绩效考核评价指标的公益性导向。
（五）公益性导向绩效考核指标的核心指标
这就要求公立医院必须在绩效管理中充分体现出公益性导向，始终坚持以广大病人、患者为中心的办院方针，全面提升医疗质量、优化患者的就医流程、全面提升服务水平、保证医疗安全，为广大患者、居民提供优质高效、安全经济的医疗卫生服务。
四、结语
总之，实现公立医院的公益性是保证我国医疗卫生体制改革的关键环节，它的成败直接关系到我国医疗卫生事业的发展，直接关系到社会广大民众对医疗卫生事业的信任度，更是实现以民为本的医疗改革的具体表现。因此，各基层公立医院必须要以公益性为导向，为广大民众和患者提供合理、有用、适度的医疗卫生服务，这就要求公立医院的改革必须破除逐利机制的影，在新医改的大背景下，改变以创收为主要指标的绩效评价体系，努力探索构建以公益性为导向的、兼顾社会效益与公益效益为主的，能够全面地、充分地调动广大医务人员积极性的内部绩效考核机制，使公立医院的改革成果真正惠及到人民群众。
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