时间：2023-06-22 09:39:07
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医护人员绩效考核制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：病案管理 绩效考核 应用效果
绩效考核是一种提升医院管理效率的考核制度，通过管理者与医护人员的的沟通管理实现发挥医护人员工作积极性，提高工作质量和工作效率，以更好的实现医院的管理目标，促进医院的可持续发展。病案管理是一项收集、整理、存储医疗信息的工作，是医院日常工作的重要组成部分，同时也是医院对外服务的重要部分。通过在病案管理中实行绩效考核，能够充分的调动医护人员的积极性，将病案管理的工作细分化、责任化，提高管理的质量和服务质量，提升医院病案管理水平。本文通过分析我院在病案管理工作中实行绩效考核的情况，探讨其应用效果，现报告如下。
一、绩效考核的方法
1.绩效考核组织。在病案管理科设置由科室主任、质控主任和1名科室成员组成的绩效考核小组，负责对全科室工作人员的绩效考核，考核的主要内容包括业务能力、工作质量、医德医貌、出勤考核、服务满意度等，每个月进行一次考核，每个季度对季度内的考核结果进行汇总统计，按照绩效考核的结果进行季度绩效工资的发放。
2.绩效考核的分配模式。我院实行的绩效考核采用计分考核，按照院、科进行两级核算分配。一级核算分配是由医院进行核算然后分配到各个科室，二级分配是由科室进行核算然后分配到科室每个成员。一级核算分配的主要内容有：工作数量、工作质量、成本调整、医德医貌、业务风险评定、服务满意度等。
二、病案管理绩效考核细则
按照考核的内容制定每一个环节的考核细则，确保绩效考核制度的合理、完整，同时详细的考核细则也可以知道医护人员的行为，提高其服务的质量和工作效率。
1.岗位能力考核。主要考核医护人员的岗位工作能力，主要包括：对岗位工作职责、工作内容的掌握情况，以及自身工作能力，基本分为10分。工作的主要内容包括病案的整理装订、编码录入、质量监控、统计、归档、病案的复印等。
2.工作数量考核。根据工作内容的不同制定不同的工作数量考核细则，以20为基准分。整理装订工作以排序、装订、整理各3分钟1份为标准，每季度的工作量必须达到同该季度的出院总数;编码录入工作以手术类案例10分钟1份，病案首页录入5分钟1分，每季度的工作量要保持在该季度出院总数的一般，每超出2份，计入0.1分;质量监控应该完成本季度出院总数一般病历的复查，保证病案的质量;统计、归档、病案的复印应该以每季度出院总数为该季度的工作量标准。
3.工作质量考核。对工作质量的考核是绩效考核的重要部分，根据工作内容的不同设定更为详细的考核细则，包括病历的完整、字迹清晰、页码完整、录入正确、数据完整、归类准确等，各项的基本分为10分，共50分，每发现一项错误扣1分。
4.服务态度考核。服务态度的基本分为10分，对于服务态度差，被患者投诉的每次扣0.5分;态度恶劣，与患者争吵的每次扣1分，;如果患者对服务态度评价较高，且被记录在意见薄的，每次加0.5分;对于在岗位上受到患者及家属的刁难、谩骂仍坚持工作原则履行职责的每次加0.5分。
5.医德医风考核。以5分为基本分，如果在工作过程中与同事争吵，每次扣0.5分;被患者或者其他医护人员投诉，若承认错误的扣1分，坚决不承认错误者扣全分;在工作中收取红包的，一经核实扣全分;在工作中提出新的理念、的每次加1分，积极参加科室活动的每次加0.5分。
6.出勤考核。基本分为5分，工作中出现迟到、早退、擅离岗位1小时的每次扣1分，无故旷工的每次扣1分，连续旷工2天者扣全分。
三、讨论
随着社会的发展，医院的管理工作开始向精细化、高水平化、高质量化方向发展。在病案管理工作中实行绩效考核，将工作的内容进行了细分，明确了各工作人员的工作职责，将各项工作落实到位，保证病案管理的质量。绩效考核充分调动了医院各工作人员的积极性，提高了病案管理的质量和服务质量，提升了医院的管理水平，实现医院的快速发展。
参考文献
[1]陈丽英，魏秋丽.绩效考核在病案管理中的应用[J].中国病案，2014（4）：4-6
目的探讨绩效管理考核模式在泌尿外科护理管理工作中的作用。方法根据本院泌尿外科护理管理的工作内容制订相应的绩效管理制度，明确考核内容和方法，从质量、态度、工作量和效益等方面入手，与患者满意度和工作指标相对应，将考核结果统计评比。结果实施绩效考核分配后医护质量和病患满意度都有相应的提高，其差异具有统计学意义（P<0.05）。结论绩效管理对于提高医院护理工作质量，调动护理人员的积极性，落实各项基础工作有推进作用。
关键词：
绩效考核；外科护理；管理；质量和应用
0引言
泌尿外科护理不当会引起患者产生进一步的感染，增添病人的痛苦，对后续治疗以及治疗效果有很大的影响，临床发病率比较高。因此，加强泌尿外科的护理质量，提高护理管理的工作效率对后期恢复有很重要的作用。
1对象与方法
1.1考核对象。我院泌尿外科护理科室中的所有护理人员以及相关管理人员。1.2考核内容。按照泌尿外科工作职责和工作目标以及《泌尿外科护理工作质量标准》要求编制《泌尿外科护理管理绩效考核办法》，包括具体的考核目标、考核标准、工作细则以及目标值。根据业务能力、业务量、工作态度、工作质量等制定岗位的分配系数，同时量化各项工作指标，使护理人员的工作业绩与量化指标一一对应，从而进行考核分配。同时鼓励护理人员进行学习，对积极进修、参加学习讲座并主动进行业务交流的给予鼓励，给予加分或提高系数等方法进行综合考评[1]。1.3考核方式。成立绩效考核管理小组，培训护士长和护理管理人员掌握绩效考核的基本方法、各项管理指标、考评标准，使其能够与护理人员进行相应的交流和书面对话，并组织小组成员开展各项检查评比活动。每月组织一次不定期检查，对日常护理质量和病患满意度进行调查，对护理工作进行综合考评。绩效考评小组根据当月的质量检查登记结果，逐一进行统计。并将结果进行分析，以表格形式予以公布，让所有考核人员确认后，登记结果在绩效考核表中，纳入当月的评比。护理部建立绩效管理质量检查登记册，由主管护师不定期抽查、护理人员自查以及护士长每天检查等方式完成相应的质量记录，内容包括病房管理、感染和危重病人护理、基础护理、整体护理、护理文书书写、病患满意度、工作主动性、医护配合等选项，落实各项护理工作质量，及时反映工作中遇到的问题。1.4统计学方法。所有数据采用SPSS15.0统计学软件进行统计学分析，以P<0.05为差异有统计学意义。
2结果
泌尿外科实施绩效管理考核后，医护患三者满意度上升，整体护理质量、基础护理工作量都有所提高，病房管理等明显高于实施绩效考核办法之前，其差异具有统计学意义（P<0.05）。
3结论
我院将绩效管理引入日常的护理管理工作后，秉承公正公开的原则，及时将相关考评结果予以公布，使护理人员及时了解自己的考核结果。医院根据制定的各项程序标准和规定，进行相应的奖罚管理，医护人员能够对照制度和规定，明确自己的职责任务，有效地提高了工作积极性，泌尿外科的整体护理质量都有了明显的提升。从病房管理、护理质量和工作态度上都有一定的提高，患者满意度和评分结果都远远大于实施绩效管理之前的状态，由此看出该管理制度具有一定的促进作用。3.1促进了与病患之间的沟通。泌尿外科护理工作比较繁杂和艰巨，护理人员压力很大。许多护士不愿意护理一些重症患者，与家属之间的交流很少，工作不主动，态度不友好，影响医患之间的沟通和交流。采取绩效考核管理办法后，这种现象大为转变，护理人员能够积极主动地与患者及其家属进行交流，态度和蔼，工作认真，帮助病人排忧解难，缓解患者的焦虑情绪，提高了患者对护理工作的满意度。3.2护理和管理人员的合作更通畅。实施绩效考核制度后，护理人员和护理管理人员之间的沟通和交流增强了，相应的联系更紧密了，有力地促进了双方的学习和发展，营造出更为和谐进步的工作环境和人文环境。绩效考核工作中的公正和公平更能够体现出相应管理的质量，促进了护理人员的自觉学习和自我监督。通过这种综合性的有效评价，护理人员能够发现自己工作中的不足和漏洞，进而完善自己的工作疏漏，积极改善，促进工作效率和质量的提高，对自己的综合素质和业务能力也有一定的促进意义。3.3管理工作更有的放矢。绩效考核的结果对现阶段的工作成绩进行了总结，更明晰和准确，对于管理人员和工作人员来说改进起来更有方向。相关人员可以根据当前的考评结果调整相应的管理制度，制订出更完善的管理模式，使之更适宜具体的实际工作和规划发展的需要，进而保证了管理制度的科学性，实施起来更具有实践意义，各项制度的落实更人性化。比如针对不同级别不同职称的护理人员在绩效考评的方法上有所差别等[2]。3.4护理工作更加细化和完善。通过不定期的检查记录和质量控制登记册，管理人员能够及时发现存在的问题和疏漏，值班护士也能够进一步形成踏实务实、自我检查的良好习惯，杜绝了各项工作隐患的产生。工作评比和奖罚措施更是促进了护理质量的提高。绩效管理实施后，泌尿外科护理人员的工作态度、工作质量以及整体素质有了明显的提高，得到医生和患者的共同认可，测评优秀率远远超过其他部门，促进了护理人员之间的和谐交流和发展，更有效的提高护理水平和工作质量。
4结论
在泌尿外科护理管理中执行该项考核制度，有益于促进医护人员的工作积极性，增强责任心和事业感，使医护人员和相应管理人员之间呈现良好的竞争机制，通过护理人员的自我管理和公平激励，找差距，改不足，体现出以人为本的管理理念，彰显出现代管理的工作效率。
参考文献
[1]陈世清，张晓容，唐亚琼，徐运好.绩效管理在泌尿外科护理管理中的应用[J].现代临床护理，2013，07:67-69.
关键词：乡镇卫生院；绩效考核；财务管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-00-01
对于任何一个医院来说，它都需要一个能够齐心协力、求实创新、扬长避短和快速完成目标的动态管理系统，而这个系统就是在新医改下的绩效管理系统。下面我们就乡镇卫生院绩效考核管理中存在的问题以及在绩效考核管理中财务管理存在的问题做出相应的探讨，并给出一些建议。
一、我国乡镇卫生院绩效考核存在哪些问题
从新医改以来，我国的绝大多数乡镇卫生院都实施了绩效考核制度，并且引进和探索了各种各样绩效考核的理论，虽然使乡镇卫生院的考核管理体系得到了发展和完善，但还是存在着很多问题，主要在以下几个方面：（1）绩效考核的目标和定位发生相互错位。绩效考核是现代医院管理的重要工具，对医院的发展起着引导性的作用。就目前而言，对于乡镇卫生院在进行绩效考核的时候，要更加关注社会效益，这样就可能在一定程度上改正医院过度的趋于利益；（2）在考核方式和考核内容上方法粗略。我国目前大多数乡镇卫生院的绩效考核制度，缺乏具体考核要素，内容笼统，不能够真实的反映出医护人员的工作绩效，这种采用简单的粗略的绩效考核方法，导致了考核的可信度，让绩效考核的工作过于形式；（3）绩效指标的设计和选择缺乏科学性。大多数的乡镇卫生院对于各种不同层次的医护人员都采用同样的考核指标，每一项指标都一样，这样让不同岗位之间的职责和对任职者的素质以及能力的要求不能体现，对于考核结果的公正性大大降低了；（4）考核的周期设计不够科学。目前我国大多数的基层乡镇卫生院绩效考核采用的都是一年度或者半年度的考核。这样对于连续性的合理考核次数的缺乏，导致绩效考核的效果可信度难以保证；（5）为能够建立科学的绩效管理考核评估。乡镇卫生院绩效管理是相互制约和联系的复杂系统，它涉及到多个因素和层次，但是大多数乡镇卫生院在建立绩效考核管理时并没有考虑这些因素的相关性，导致在绩效考核中得到的结论可靠性差，难以从考核中找出影响绩效低的因素；（6）忽视绩效管理，重视绩效评价考核。绩效考核侧重了考评在过程中的执行以及考评的结果，但是绩效管理主要强调过程管理，这不单单是结果的考核评价。在当今的时代中，人性化成为了绩效管理的重要理念，因此绩效考核要向着系统的绩效管理转变；（7）创新的意识不强，思想观念过于落后，内在的动力不足；（8）绩效考核的评价基础相对较弱。
二、乡镇卫生院绩效考核的改进建议
乡镇卫生院的绩效改革已经成为我国医改中不可或缺的重要环节，绩效考核的改革成效决定了医改效果的可持续性。对于这些绩效考核管理中存在的问题，本文提出以下几个方面的措施：（1）争取领导重视，为绩效考核的顺利进行提供有利的组织保障；（2）积极调查做好绩效考核的前期工作；（3）要坚持因地制宜和规划统筹的相互结合对绩效考核作出改革；（4）开展引导和宣传工作，对思想观念作出正确的转变；（5）更加完善分配的制度，并且积极落实考核的结果；（6）加大力度培养和引进医护人才，激发医院员工工作的积极性；（7）向着坚持可持续发展进行必要的改进；（8）为乡镇卫生院绩效考核的健康运转，要提供财政的保障。
三、乡镇卫生院绩效考核管理中财务管理存在的问题
随着乡镇卫生院绩效考核的持续推进和深化，财政部门对于乡镇卫生院的经费投入也逐渐地加大，政府的监管部门对于乡镇卫生院财务信息的可靠性也越来越重视，所以增强乡镇卫生院的财务管理工作也成为了绩效考核管理中的重点。所以对于乡镇卫生院在财务管理上还存在哪些问题做出以下总结：（1）领导不够重视，制度不够健全；（2）会计专业人员缺少，不能够与新会计的制度相互衔接到一起，工作的效率难以提高；（3）很多乡镇卫生院都没有成立内部控制的制度和机制，在管理中经常出现漏洞；（4）在财务管理上挤出工作薄弱，会计的监督职能很难发挥；（5）对于医院的固定资产在管理上松懈，造成国有资产流失；（6）在卫生与药品管理上，财务的账务上的进销差价与国药局的不一致，让资产的清查工作失去了实际意义；（7）在会计核算上不能够真实的反映医院实际的财务状况，并且在债权债务管理上较为混乱。
四、对于乡镇卫生院绩效考核管理中财务管理提出的建议
根据新颁布的《医院财务制度》、《医院会计制度》以及《新型乡镇合作医疗基金会计制度》的要求，对乡镇卫生院的财务管理上提出以下建议：（1）采取行政的手段，严格的配备财务人员，实行“定岗”、“定编”制度，并且严格对财务人员进行合法权益，进一步改善和增强卫生院会计人员的经济待遇和单位地位；（2）提高财务人员地业务水平和综合素质，对他们进行教育培训；（3）从细微的环节入手规范会计制度，完善内部控制制度，加快乡镇卫生院的制度建设；（4）增强行业会计工作的指导，严格执行财经法律法规，加强监管，发现问题，及时纠正解决。
五、结束语
总而言之，乡镇卫生医院绩效考核管理改革得到实施，它是一场挑战与机遇并存的战争，只有紧紧的抓住“以人为本“和妥善的财务管理才能更有效的为人民服务，才能在各种改革浪潮中处于不败之地，适应当今新形势下的卫生医疗的发展，为乡镇卫生院的事业发展提供一个强力的经济管理后盾，并且让乡镇卫生院可持续发展的道路走得更远。
参考文献：
[1]高思静.基于平衡计分卡的乡镇卫生院绩效管理研究[D].中南大学，2012.
关键词：医院，绩效工资，分配制度
建立和完善公平、合理、科学的绩效工资分配制度，根据考核结果，在分配中坚持多劳多得、优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和有突出成绩的工作人员倾斜，发挥绩效工资分配的激励导向作用。笔者认为，建立和完善绩效工资分配制度需解决好以下几个问题：
一、重点做好岗位设置及聘任和绩效考核制度
医院绩效工资实施的前提是岗位设置及聘任。因为只有重点做好岗位设置及聘任制度，才能实现人尽其才。医院要从大局出发，根据各个学科建设和发展的需要，科学合理地设置好管理、专技和工勤等岗位的职数，并建立岗位责任机制，明确各岗位的目标和职责，合理做好“定岗”、“定编”、“定员”，这是医院绩效工资实施的前提条件。而绩效考核是提高医院工作效率的中心环节，医院绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进医院与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距并进行提升。绩效考核的重点在考核和薪酬的结合上。考核与薪酬在人力资源管理中，是两个密不可分的环节，绩效工资正是通过绩效考核予以体现，而对医院员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。岗位考核结果是确定绩效工资分配的重要依据。因此，建立全面、公平、合理的绩效考核体系是医院实施绩效工资的关键所在。
二、合理解决好医院各类岗位绩效工资的平衡关系
医院主要由专技人员、管理人员、工勤人员构成，医院只有建设一支稳定的、高水平的医师队伍才能保证良好的医学质量和取得较高的社会效益，因此在医院的绩效工资中要重点向关键岗位、业务骨干和有突出贡献的人员倾斜，同时又要保证其他各类人员的稳定和协调发展，充分调动各类人员的积极性和创造性。绩效工资的建立是对现有的各类人员进行岗位再配置和利益再分配的过程，如不能正确处理和协调好各类人员的分配关系，就会造成各类人员之间产生互相猜疑排挤的心理，导致关系紧张。所以效率优先，兼顾公平是医院绩效工资设计的基本原则。因此，建立绩效工资分配制度要根据医院各类人员不同的工作性质和特点，考虑不同群体的利益，处理好各类人员的分配比例关系，以有效地激励各类人员的工作积极性和创造性。
三、做到个人绩效考核和团队绩效考核相结合
医院在进行绩效工资分配时，要充分发挥激励作用，要避免平均主义，不能干好干坏一个样，更要把个人绩效考核和团队绩效考核相结合。考核必须兼顾团队和个人，设立考核个人的指标，让团队成员之间形成竞争，设立考核团队的指标，又让成员之间形成协作。团队绩效实现在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证团队是有绩效的，而且当今社会一些重大医学科技项目和科技成果具有难以想象的复杂性和跨学科性，仅靠某一个人的能力和努力是难以完成的，必须要依靠一些学术团队来共同完成。团队绩效主要包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况、团队成员的满意感和团队成员继续协作的能力。团队在提高学科核心竞争力的作用方面是任何个人无法比拟的，因此建立适应团队发展的绩效考核体系尤为重要。医院应对团队建设给予政策上的支持，在绩效考核中对团队实行整体考核与个人考核相结合的办法，以团队考核结果作为团队绩效分配依据，团队成员间可二次考核分配，这样，可以通过政策鼓励团队去争取获得学术水平上更大的突破，又可以鼓励他们积极加入学术团队，不断提高他们的医疗和科研水平。
四、将绩效工资的短期激励和长效激励有机结合
员工激励是人力资源管理中最重要的一个组成部分，只有激励了，这个人才能留住，所以激励是能否留住员工的一个关键。医院应根据不同层次人才的需求，采取短期激励与长效激励有机结合的办法。如果只偏重短期激励的绩效工资体系，虽然能起到一时的激励效果，但久而久之会使人无形中产生效率至上的价值观，容易导致急功近利，这对医院优秀人才的培养和医院自身的长远发展极为不利。所以既要使绩效工资充分发挥激励作用，又能尽量地避免短期激励的不足，所以在注重对业绩考核的同时，将员工短期目标的实现与医院的长期发展战略相结合。医院应给医护人员创造宽松、和谐的工作环境，提供良好的教学、科研条件，给予各种进修、出国深造的机会，尽可能满足医护人员追求个人发展和实现自身价值的需求。只有将绩效工资短期激励和长效激励有效结合，做到考核结果和考核过程并重，才能使绩效工资分配模式的更公平、合理、全面、更有激励性和科学性。
关键词：医院 绩效工资 改进措施
中图分类号：F244.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）04-155-02
一、我国医院绩效工资分配实证探讨的背景
“绩效工资”这一概念源于2006年国务院关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案。该方案提出，事业单位实施岗位绩效工资制度，岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中,岗位工资与薪级工资属于基本工资,基本工资执行国家统一的政策与标准；绩效工资中的“绩”指工作业绩，以数量为主，“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等，以质量为主。其中，工作效率讲工作的快慢；工作效果讲工作结果的好坏或优劣；工作效益讲经过人的工作后，单位可能投入的成本和获取的收益及其关系，含社会或经济的等。从总体来说，绩效工资的绩效是要同时注重业绩数量和质量的，不能只看数量而忽视质量，也不能只强调质量而不看数量。绩效是收入分配中“活”的部分，即拉开收入分配差距的工资。
2008年12月21日和2009年9月2日，国务院两次常务会最终形成事业单位绩效工资推行的“四个原则”，并决定事业单位实施绩效工资“分三步走”的原则方案，即2009年1月1日起在全国范围内的义务教育学校实施绩效工资，2009年10月1日起在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和2010年1月1日起在其他事业单位相继实施绩效工资。
随着医疗卫生体制改革的逐渐深入，新医改方案的出台,医疗卫生体系将日趋完善，我国医院的发展也取得了令人瞩目的成就。按照国务院的要求,建立新型的绩效工资考核分配制度，加强绩效管理，是医院面临的新课题。我国医院实施绩效工资的目的就在于如何利用工资杠杆，吸引、留住和激励优秀的人才，使他们的能力得以充分和持续地发挥，充分调动工作人员的积极性，激励工作人员努力做好本职工作，为广大患者提供优质的医疗卫生服务，使广大患者能够在医改中得到更多实惠。由于医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩，这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求，实行分类考核，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，有效实施绩效工资制度，有利于充分挖掘工作人员的工作潜力，有利于管理目标的实现和医院可持续发展。因此，在实施绩效工资制度中，医院的绩效工资制度该进行怎样的改革，怎样发挥出绩效工资制度的激励作用，是增强医院竞争力的重要问题，也是每一个医院管理者必须考虑和解决的问题。
二、当前我国医院岗位绩效工资分配的制度
目前,许多医院工作人员的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分，其中基本工资是按照国家规定,根据工作人员职务与级别的不同,执行国家统一的政策与标准。奖金（也作为医院当前的绩效工资）是作为医院内部分配的薪酬，其考核与分配方案由各医院自行制定。
大多数医院在奖金核算过程中，按科室收支结余的一定比例提取奖金，把科室的收支结余作为科室获取奖金的唯一依据或主要依据,而对其他因素考虑较少；还有些医院采用按收入计提奖金额度，或按人头平均分配奖金，或只要上班或多或少都有奖金的奖金分配制度，这在一定程度上虽然可以起到调动职工积极性的作用，但不利于医院的长期稳定发展，对引导员工的价值取向，对落实以病人为中心的宗旨等方面造成一系列问题。
在各医院绩效工资分配中，应以体现薪酬的能力导向和绩效导向为原则,体现“效率与公平并重”为原则，要让知识、能力、贡献成为绩效工资中应集中体现的付酬因素，从而使薪酬从过去平均主义的简单支付转变为与环境、组织的战略目标相适应，以期达到吸纳、维系和激励优秀人才的目的；就是要坚持以人为本的理念，全力推进专业技术、管理、工勤技能三支队伍的协调发展。在优质资源向优秀人才倾斜的同时，让全院医护人员（包括离退休医护人员），共享事业发展的成果，努力形成广大医护人员各尽其能、各得其所而又和谐相处的良好局面。
三、我国医院绩效工资分配中存在的问题
1.某些医院领导对绩效管理的重视程度不够充分。绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价；有利于人力资源决策和薪酬分配；有利于激励全体工作人员的工作热情；有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。然而现实情况是医院管理者对绩效管理没有充分认识，认为绩效工资只是奖金的一种形式，没有对医院科室部门绩效管理进行周密布署，更不能制定出行之有效的绩效工资考核项目，不能做到事前计划，事中跟踪，事后考核、分析与改进。因此，很多医院的绩效工资管理工作只是流于形式，不能确实起到激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。
2.绩效工资指标考核不够细划。医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的,工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。绩效工资分配要以实际贡献多少、技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重为向导，在绩效考核过程中，按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核，绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的主要依据，直接牵涉到工作人员的切身利益。在绩效工资分配上要依据考核结果和工作实际，向重点科室、重点岗位倾斜，同时兼顾一般，使绩效工资分配真正起到奖勤罚懒、激人奋进的效果。使工作人员在绩效管理考核中得到组织的认可，实现自身价值。如绩效考核尺度制定不当，核算方法不妥，将导致绩效工资分配不合理。而目前很多医院不能细划绩效工资的考核项目，尽管在绩效工资分配方案上提倡拉开档次多劳多得，但实际上多数医院的绩效工资分配基本上还是“大锅饭”，各科室由于效益不同奖金也不一样。但同一科室的人员，多是按人头平均分配，对关键岗位和成绩突出的工作人员虽然在奖金分配上有所倾斜，但力度不够，起不到激励的作用。
3.某些绩效工资指标量化困难。医院不同于企业，产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述比较准确，易于把握。其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要患者的参与。然而，医院在绩效指标分解上存在着量化困难，往往是指标制定较详细，落实难。
四、完善医院绩效工资制度的改进措施
1.提高医院管理者对绩效工资管理的重视程度。总理曾在不同的场合多次提到“绩效工资”的话题，其政治意义是非常深远的，这实际上就是温总理亲自推行绩效管理的具体行动。他说“要综合考虑工作量、能力和贡献大小认真评定，以调动医护人员积极性，更好地服务广大群众。”“评定专业技术职称，健全绩效考核制度，实行绩效工资就有了基础。”医药卫生体制改革实施绩效工资是医疗卫生改革的一个非常重要的内容。
可见，绩效工资的分配不仅关系到工作人员的切身利益，而且对医院发展壮大具有十分重要的意义。医院领导者对绩效管理要给予充分的认识，绩效考核方案的制定要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励作用。
2.科学合理地细划绩效工资考核指标。医院战略目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力，绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度，激人奋斗。绩效工资分配要以实际贡献多少、技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重为向导，在绩效考核过程中，按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核。
比如，“风险程度”是指在提供该项医疗服务项目操作过程中，患者发生并发症和医疗意外的概率，以及患者后果的严重程度。在以“风险程度大小”作为绩效工资考核指标时，应由专家按照风险发生顺序，由低到高、由轻到重，按1~100分的相对值给予风险程度赋值。分值与绩效工资成正比。其他考核项目依此类推，一一细划。
绩效指标通过层层分解，层层落实，相互监督，定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机地结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。
3.量化评价绩效工资的考核指标。随着时间的推移，“绩效”一词的含义也不在断丰富。近年来，“绩效”的概念越来越强调公共服务的质量和顾客的满意度。在医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等很难量化的相关因素中，也没有统一的标准，确实很难量化，许多指标的评价需要患者的参与；因而经过几年的探索，上海市浦东地区在这方面给出了经验。
以贡献大小为例，可以通过人均贡献率来进行量化。他们首先把基本医疗服务量化，吊两瓶盐水算一个单位工作，家庭病床则折合四个单位工作，通过计算人均工作量来考核医疗机构的运行效率，以确定贡献大小等。
考核指标越细划，对绩效工资考核越全面；考核指标越量化，对绩效工资的评定依据就越充分。绩效考核指标一经确定,要保持相对稳定。在实施过程中,随着条件、环境的变化考核指标和内容也会有所变化,相关职能部门应适时对绩效考核情况进行评价,及时补充、修改、完善考核指标和内容,使绩效管理考核更加科学规范。
总之，实施绩效工资涉及广大医院工作人员的切身利益，政策性强，工作任务重。单位领导要高度重视，周密安排，精心组织，加强指导，妥善处理各方面关系，切实解决好实施中出现的问题，确保绩效工资实施工作平稳进行。
参考文献:
1.闫大海.公立医院绩效工资与绩效管理之探讨.经济师,2009（11）
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Abstract： The cultural construction work is the demand of economic and social development in our country， also is the inherent requirement of the overall hospital development， cultural construction work in the hospital needs to perfect hospital management system and theory innovation. Hospital cultural construction needs to consider from several aspects， only to strengthen the construction of hospital culture can promote the overall development of hospital. The author will from the reality of hospital， combined with the importance of cultural construction， make a brief analysis of the concept and path of hospital culture construction.
关键词： 医院；文化建设；理念；路径；制度
Key words： hospital；cultural construction；concept；the path；system
中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）29-0133-02
0 引言
医院作为一种为大众服务的机构，在加强医疗条件的改进的同时，也需要加强医院内部的文化建设。文化建设一方面能够有效地培养医院员工的文化素质，使之能够更好地为群众服务，另一方面，文化建设也是目前我国经济文化建设的需要[1]。怎样结合医院的特点开展相应的建设工作需要医院领导层进行制度的创新和完善，笔者将以文化建设为核心来做简要的探讨，以期为医院的整体发展提供理论借鉴。
1 医院文化建设的必要性分析
1.1 医院文化的内涵概述 医院文化不仅包括最基本形态的医院环境以及医疗设备等方面，更加涵盖了医院的制度建设、医护人员的服务状态以及医院的整体服务精神[2]。
医院的基础服务设施是一项需要医护人员以及相关管理者进行基础管理的工作，属于医院文化中的物质文化。物质文化不仅能够确保医院的正常运作，同时也是保障群众利益的关键。
制度建设是医院文化建设中较为基础的一环。首先，制度的建设能够保障医院的正常经营活动的开展，加强医院经营的规范性，同时，在进行制度建设的过程中，医护人员能够更好地为群众服务，这对于医院的整体形象的建设十分有利；其次，制度建设能够有效地提高医护人员的服务意识，在进行制度完善的过程中，医护人员能够结合自身的不足进行自我形象的提升[3]。
医护人员的服务状态也包括医护人员的行为举止等，这些内容统称为医院的行为文化。医院的行为文化在一定程度上受到医院的制度建设的影响，在进行行为文化的建设时，医护人员能够通过统一的着装以及规范的肢体语言来体现医院的服务态度和水平。
医院的精神文化是医院文化建设的核心。医护人员通过医院的精神文化建设能够有效地提高服务水平和服务意识，并且在进行相关的建设过程中，医院的整体奋斗目标以及医院精神能够被医护人员所重视，从而推动医院的整体发展[4]。
1.2 医院文化建设的必要性 医院的文化建设是推进医院整体发展的有效助推力。
一方面，加强医院的文化建设能够有效地提高医院的整体形象，从而推进医院的整体发展[5]。文化建设工作的开展包括基础的医疗设备、服务态度、服务意识以及医院的精神，这些方面较为全面的展现了医院建设过程中需要注意的问题。推动医院的文化建设能够有效的提高医院的整体形象，从而对推动医院经营活动的开展十分有利。
另一方面，推动医院的文化建设能够有效的促进医院的改革，使医院能够顺应时代的发展潮流[6]。文化建设不仅是医院内部发展的需要，更是顺应时展的表现。在加强文化建设的过程中，医院需要不断的引进先进的技术以及完善相关的制度，这对医院的整体发展十分有利。
2 加强医院文化建设的措施分析
加强医院的文化建设需要医院能够结合文化建设的基本内容以及医院的特点来开展相关的活动。
2.1 医院要加强精神文化建设 精神文化建设一方面能够提高医院职工的整体素质，另一方面能够为医院的发展提供内在助推力。精神文化建设的进行需要医院能够结合医院的发展现状进行改革。首先，医院需要对内部员工进行素质培训。素质培训不仅需要医院定期开展，更加需要能够对优秀员工进行榜样表扬，通过一系列的精神鼓励来激励医院职工加强自身素质建设。其次，医院需要将“以人为本”理念贯穿到工作理念中。以人为本是医院工作的基本出发点，只要在将以人为本理念贯穿到基础性的工作中，医院的整体服务形象才能有所完善。
2.2 加强医院作风建设 医院的整体形象也在一定程度上通过医院员工的作风得以体现。加强医院的作风建设需要医院能够将作风建设工作落到实处，一方面，医院需要对医护人员的操作进行规范，杜绝违规操作以及不当操作的发生；另一方面，医院需要对员工进行技能培训，技能培训的进行能够有效地提高医护人员的服务质量，这对于医院的整体发展是十分有利的。
2.3 进行制度完善 医院的文化建设离不开完善的制度的支持。进行制度建设不仅是医院长期发展的必要因素，更是医院整体形象建立的前提。制度完善包括多方面内容，首先，医院需要对医院的基本规章制度进行完善，根据医院日常经营活动中常出现的问题进行规章制度的增添和删减，并且在此基础上对员工进行考核，提高员工的竞争意识；其次，医院需要对医院的服务行医流程进行完善，解决群众在就医时出现的看病慢等情况。通过拓宽行医渠道以及增加服务窗口来适当减轻群众就医的压力。最后，医院要对员工进行绩效考核制度的完善，考核制度的完善需要医院结合医护人员的需求来开展，确保医护人员的利益。
总之，进行医院的文化建设需要从多方面考虑，只有加强医院的文化建设才能推动医院的整体发展。
3 结束语
加强医院的文化建设不仅要求医院能够在服务理念上进行创新和完善，同时也要求医院能够在制度上进行完善。文化建设工作的开展是目前我国经济社会发展的需求，也是医院整体发展的内在要求。做好医院的文化建设是一项需要长期坚持的工作。
参考文献：
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[关键词] 公立医院；绩效管理；绩效考核；评价体系
[中图分类号] R197.32 [文献标识码] C [文章编号] 1673-9701（2017）18-0140-04
Discussion on strengthening performance management in public hospitals under new medical reform
WEI Yanlin
Department of Human Resources， Hechi Women and Children's Hospital of Guangxi Zhuang Autonomous Region， Hechi 547000， China
[Abstract] Performance management is a management method that combines personal goals of medical staff and long-term strategic goals of hospitals， changes existing adverse conditions of hospital management， and achieves expected management objectives， which has become an important indicator determining the progress of hospital management. However， there are a series of problems in the implementation of performance management in public hospitals under the current situation of new medical reform in China. This article starts with the common problems existing in the performance management of public hospitals， and puts forward several methods of improving performance management through a comprehensive understanding of performance management， making clear understanding of performance appraisal subject， formulating a scientific performance management appraisal system， giving timely feedback of performance evaluation results and improvement of incentive mechanism， establishing an appropriate policy guarantee system and process， and strengthening the construction of hospital information platform， in a bid to provide ideas and references for ways to implement performance management in a comprehensive and effective way.
[Key words] Public hospitals； Performance management； Performance appraisal； Evaluation system
S着医疗卫生体制改革的不断深入，公立医院药品零差价、医保总额付费和按病种付费、分级诊疗、医师多点执业等医疗改革措施将会在公立医院全面推广，而现行医疗服务价格低、人员、耗材、物资等成本价格在不断上涨，公立医院面临经营、财务、商业等风险的挑战[1]，因此，建立符合医疗卫生行业特点的绩效管理和考评制度，是推进深化公立医院改革的重要内容，也是广大医务工作者所关心的问题。
1 推行公立医院绩效管理的必要性
很多公立医院在长期的发展过程中，已形成一套较为系统全面的管理方式，但部分管理方式已经不适应新医改形势的要求。绩效管理是一种较为前沿的管理方式，是将医疗人员的个人目标与医院的长期战略目标相结合，通过绩效实施、考核、反馈与评价，改变现存医院管理中考核目标、考核标准、考核方式单一，缺乏沟通与反馈、效果有限的现状，实现预期管理目标。一方面通过绩效管理，医院制定了规范的医疗管理制度和分配制度，医生所负出的劳动得到客观公正地评价，薪酬分配有理有据，薪酬激励有助于提高员工的主人翁责任感，激发员工的工作积极性，营造服务意识，使医生从更加专业的角度来合理用药，与患者构建和谐医患关系，降低紧张的医患矛盾，提高医疗服务质量和社会效益；另一方面通过实施绩效管理，有利于医院改善经营行为，进行人力资源成本和医疗成本控制[2]，各项支出均有计划、有预算，减少不必要的医疗资源的浪费，降低成本，从而提高医院的经济效益，有利于医院扩大再生产。
2 公立医院绩效管理存在的常见问题
2.1 对绩效管理认识不足，管理流于形式
由于医院对绩效管理宣传不到位，员工对进行绩效管理的意义、操作方式等认识不足，仍以职务岗位进行定岗定酬，绩效与职工的实际工作量、工作强度、承担的责任、技术含量、服务质量、医德医风、成本支出等可量化的关键性指标不挂勾，没有量化的考核指标，医院绩效考核形同走过场、流于形式。有的医院领导为追求政绩，急于在全院全面推广实施，没有考虑到自身的实际情况，甚至完全照搬其他医院的做法，考核指标没有突出自身的特点。中层领导则为了避免麻烦互相推诿责任，得过舍过。科室主任由于条件限制，仍然存在平均主义，对医护人员起不到激励作用，使得绩效管理在真正落实中较为困难。
2.2 参与绩效考核的部门少，缺乏监督机制
目前很多公立医院已开展绩效考核工作，但仍无统一的管理规范。很多医院院长无绩效管理考核制度[3]，也无院领导考核职能科室制度，职能科室对自身的考核也比较少。多数医院绩效考核基本是医院的相应职能科室对其下属的一线临床或医技科室，考核具有片面性，没有从综合层面上整体协调整个考评工作，院级领导无管理方面的压力和动力，同时在考核中缺乏院级领导或平级科室对职能科室考核行为的监督，职能科室往往责任心不强。绩效考核做不到全员参与、全过程考核，一线临床、医技科室容易把绩效考核当作工作压力，产生厌烦情绪，如果参与考核的人员原则性不强或出现怕得罪人的心理时，就容易产生形式主义考核或走过场式的考核，绩效考核效果差。
2.3 绩效考核体制不完善，考核指标设计不科学
由于医院岗位多元化，各科室工作性质、专业特色、人员状况不同，具体工作难以统一量化，无法建立统一的考核标准，一旦医院不能根据自己的实际情况建立考核体系时，就会出现绩效考核体系不完善，考核指标设计不科学。当前很多医院绩效考核指标多侧重于经济效益，如年门诊量、住院患者数、手术量、检查费、中草药收入、业务总收入等指标，用经济收入衡量医疗工作，评价绩效效果，这会导致医护人员过度注重经济效益而放宽住院条件，进行不必要的检查，使用贵重药品等，从而加重患者经济负担，影响医院的社会声誉。
2.4 反馈控制不及时，激励机制不健全
通过考核者与被考核者的沟通，让被考核者清楚考核结果，分析其绩效提高或降低的原因，帮助其改进，转达医院期望，从而正向引导和规范其医疗行为[4]。但很多医院中层干部把绩效管理当成管控、惩罚下属的工具，把绩效考核结果仅用于发放绩效工资，一旦员工犯了错误，会扣除绩效，没有及时把结果反馈给员工，没有及时分析发生问题的原因和提出解决方案。另外，绩效考核结果未与员工外出进修、参加各种学术会议、评优评先、职务调整、晋升、调薪等方面挂勾，难以调动员工的工作积极性。
2.5 医疗管理制度不配套，流程不合理
医院内部人事管理制度、医疗核心制度、操作规范和流程等不配套，会影响绩效管理工作的开展，如科室岗位设计不合理，住院医师生少，管病床多，工作强度大，大部分时间用于诊疗工作，病历书写的质量就会差，任务指标没能按质完成。又如医院对科室收治病种规定不明确，出现跨科收治患者，导致患者得不到及时有效的治疗，诊疗费用增加。设备运转不正常而没能及时维修，影响患者的诊疗等。医改后医院护理模式发生转变，原有护理人员配置短缺，聘用护士正逐渐成为护理队伍建设和发展的主要力量，聘用护理人员工作强度与在编人员无差别，但由于薪酬和福利待遇的差异，导致部分聘用护理人T离职，凌琳等[5]报道某三甲医院因管理制度的不完善是聘用护理人员离职的主要原因。因此，医院必须完善各种管理制度，有明确的操作流程，才能够顺利实施绩效管理。
3 推进公立医院绩效管理的措施
3.1 全面认识和理解绩效管理
绩效管理通过规范对员工的管理，提高员工的工作效率，调动员工的积极性，同时使组织绩效提高[6]。通过实施有效的绩效管理可以保持职工的竞争力，提高医院的整体管理水平。因此，医院管理者要充分认识绩效管理的作用，结合医院自身的具体情况，具体问题具体分析，制定一套人性化的绩效管理制度[7]，通过加强对广大员工的宣传，向员工灌输绩效考核是全员参与、奖罚分明、公平公正、以人为本的理念，让员工充分享有知情权、参与权和决策权，自觉地参与到绩效指标的制订和对自己的评价中，把个人目标与医院的目标统一起来，加强对医疗服务工作目标、工作内容及工作责任的交流探讨，进而提高工作效率和医疗服务水平。医院管理者还要经常下科室调研，了解员工实际工作中遇到的困难，并提供及时的帮助和指导，取消员工对绩效考核的抵制情绪，营造良好的氛围，更好地实现医院战略目标，促进医院长期发展。
关键词：医院 人力资源 管理
随着我国社会主义市场经济的飞速发展，人们生活水平提高的同时，对医疗卫生事业的要求要越来越多，因此如何进行医院的人力资源管理已经成为医院持续发展的关键因素。现阶段我国医院的人力资源管理还保留传统的计划经济管理内容，没有完善的人力资源管理体制，人才匮乏现象严重，在一定程度上制约了我国医疗卫生事业的发展。因此，人力资源管理在医院的持续发展中显得尤为重要。
一、医院人力资源管理现状分析
1.人力资源管理体制不完善。我国医院人力资源管理体制僵化，医院不能建立实行管理体制环境，行政部门过多干预其运行，政府对于医院的管理过于严格，导致医院成为想要的人才进不来、想走的又不能走的局面。以乌鲁木齐市精神病福利院为例。620张床位，在编人员仅143名。因单位地处偏远、工作强度大、福利待遇相对较低，高学历专技人员不愿来。而现有编制内人员，因工作人员匮乏，不可能脱产学习。甚至为了保证医院的正常工作，对业余、自学、函授等方式进行继续教育的人员也要按比例控制。为提高专业技术人员素质，2001年以来，乌鲁木齐市精神病福利院先后送出3名技术骨干在职读研，但最终均以为他人做嫁衣而告终。
2.缺乏专业的管理人员。目前我国大部分的医院均面临着专业管理人才匮乏的现象，大多管理者来自于医院的各个业务部门，其拥有较强的医学专业素质，但是在人力资源管理方面的知识比较匮乏。现阶段新疆民政系统的精神卫生机构专技人员的现状是：专技人员仅占职工总数的58%；专技人员学历以中专为主，仅有不到20%的专技人员有大学学历；新疆全疆7家民政精神卫生机构的专业技术人员没有大学以上学历；副高以上职称，全疆民政系统只有13人，占全疆专技人员总数的3.3%。
3.缺乏科学合理的绩效考核体系。目前，我国大部分医院沿用传统的等级评价工资体系，对于薪酬的分配很难提高员工的竞争意识，医院里不同专业素质水平的员工的绩效考核均采用统一的评价标准，很难将不同岗位的员工业绩贡献多少反映出来，缺乏系统的、规范的、具有针对性的员工考核量化标准，导致员工工作积极性降低，绩效考核管理的真正意图不能很好地实现。
4.缺少医院文化的建设。大多数医院均没有一个良好的文化氛围。企业文化建设越来越受到企业管理者的重视，成为企业建设的关键内容。因此，医院逐渐成为市场经济中的独立主体的同时，要将医院的价值观、道德规范以及发展目标结合起来，共同构成医院文化内容，普及到每个医护人员，明确自身及医院的奋斗目标，对医院产生归属感及忠诚感。这样提高医护人员的工作效率、医疗技术水平及服务水平等。
二、加强现代医院人力资源管理建议
1.树立正确的人力资源管理观念。观念是制度及行为的主导，加强医院的人力资源管理，关键要树立正确的人力资源管理观念。随着社会的不断发展，人们的主观能动性也不断提高，人力资源作为医院生存和发展的重要资源，需得到医院合理的重视。精神病福利院既是福利机构，也是济困医疗机构。政府应赋予其合理的地位，并将其纳入国民经济和社会发展规划，同时增设民政精神卫生事业发展专项资金，加大投入，为其专业技术队伍建设提供有力保证。
2.建立公平、公正的绩效考核制度。在医院的人力资源管理中，绩效考核时对医护人员工作付出的一种评价，同时也是薪酬发放的重要依据。绩效考核要从医院的经营发展目标出发，制定一套系统的、规范的评价方法，能够对工作人员在医疗服务中的表现等以事实为依据进行定量评价，进一步实现医院经营目标和员工个人的发展。因此，在制定绩效考核制度时，要针对不同的岗位进行不同的科学考核标准，同时要公平公正地实施绩效考核，将考核结果公开并及时进行有效的沟通反馈。
3.建立合理的薪酬分配体系。薪酬管理是医院人力资源管理中一项重要的内容，薪酬的分配合理，既可以节约医院的人力资源成本，又可以很大限度地调动医务人员的工作积极性，进一步使医院保持一个良好的收益状态。如果薪酬分配体系不合理，工作人员对医院的满意度降低，使之工作积极性降低，导致人才流失等现象的发生，甚至影响医院的持续发展。因此，建立公平合理的薪酬分配体系在现代医院人力资源管理中至关重要。
4.加强人力资源管理队伍的建设。传统的人事管理理念及方法不能满足现代医院的建设和发展，因此要注意提高人力资源管理者的业务素质和思想道德水平，要认清人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的职责，还关系到各级管理人员，形成全员管理的局面。首先要注意提高医院人力资源管理者的学历水平。第二医院要加强人力资源管理的职业培训工作，包括对已有医学学历者进行人员管理方面的培训以及对已有管理学历人员进行与医院管理相关的培训。第三要加强系统内外的学术交流与合作。增强民政精神卫生部门内部和民政系统与卫生系统精神卫生之间的协作，采取多种方式，获取先进的管理经验和专业技术，不断提高民政精神卫生专业技术队伍的整体素质。
5.完善人力资源激励约束机制。科学合理的激励机制，不仅能够充分调动医护人员的积极性和创造性，在另一方面还能够增强医院的凝聚力和核心竞争力。常见的激励包括物质激励和精神激励两个方面。一方面强化物质激励，尤其是加强工资、福利以及奖金等经济上的物质激励，以物质激励升降的方式来形成对工作人员的激励和约束，提高工作积极性。另一方面，还要加强精神上的激励约束，在岗位招聘和晋升过程中体现公开竞争理念，岗位的轮换以及晋升要以竞争人员的能力和业绩为基础，物质激励与精神激励二者相辅相成，缺一不可。与此同时要建立健全的规章制度，以规范员工的工作行为，进一步实现医院人力资源的优化管理。
现代医院实行人力资源管理是在现代激励的竞争中生存下去的基础。医院要对现状有深刻清醒的认识，树立正确的人力资源管理观念，建立适应现代社会市场竞争的人力资源管理体系，同时还要卫生管理部门的配合，在实践中不断发现形成适应医院生存发展的新理念、新方法，提高医院的综合实力，促进医疗卫生适应的健康持续发展。
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【关键词】医院；人力资源；人事部门；执行力
引言
随着经济的发展，人事部门在医院等事业单位越来越重要。执行力是人事部门工作能力的体现，其好坏优劣对于人事部门的工作开展有着重要的影响。提升医院人事部门执行力，可以促进医院人力资源的合理调配，从而有效推动医院各项工作的开展，促进医院走向科学化。
一、当前医院人事部门执行力方面存在的问题及原因
（一）缺乏临床工作人员的积极配合
从人事部门的工作范围来看，人事部门尤其是人事科工作对象基本以一线医务工作人员为主，这些人员承担着较为繁重的医务任务，人事部门与其进行信息交流的时候多采用网上或者短信的通告模式，较少实际了解这些医务人员的想法，因此缺少足够的信息交流。同时由于医务工作的特殊性以及不确定性，人事部门对医务人员的出差、加班、休假等都缺乏足够的了解，这样就会因为个人因素导致人事管理工作拖延，影响人事管理的执行力。
（二）缺乏有效的绩效管理以及考核制度
当前很多医院缺乏有效的绩效管理以及考核制度，导致很多人事管理人职员作缺乏积极性。当前的人事管理人员的激励主要来自于人事科室主任的物质以及精神奖励，在进行奖励的时候秉承着“人人有份”的原则，不能够根据个人的工作能力以及工作成果进行分配，也不能够体现出个体差异性。同时受制于资金限制，很多医院的人事科室多以精神奖励为主，仅仅是采取口头或者书面表扬，缺乏足够的物质奖励，导致激励的信服度不高，人事管理人员的工作积极性不能够得到有效提升。
（三）工作人员其知识和技能方面仍然存在欠缺
由于医院工作的特殊性，很多医院的人事部门的工作人员不是专门从事人力资源的专业人士，而是从临床工作多年的医护人员中抽调过去的。尽管这些人临床医学经验丰富，对于临床各类问题处理起来都能够得心应手，但是人力资源管理工作不同于临床医护工作，其对于管理人员的人事管理方面的知识要求较高。这就导致了很多医院的人事部门工作缺乏科学性以及有效性，制定出的人事管理制度也存在较多的问题，严重制约了医院人事部门管理工作发展。
二、提高医院人事部门执行力的策略
（一）加强组织的管理和推进改革措施的实施
人事管理工作管理的是人而不是数据，因此人事行政科室人员每天应该积极主动深入到一线临床工作中，加强与医护人员的交流，了解他们的思想动态以及对人事管理工作的看法。不定期到各临床科室进行巡查，积极主动了解这些科室的工作开展情况，并且认真听取医护人员的工作建议。为了提升工作开展效率，应该将人事科室的工作统一纳入到工作管理中，对于重要的工作要提前进行安排，不重要的工作则适当延后。
（二）注重人才培养和科室文化的建设
人事部门领导要注重自身领导能力的提升，加强与职员之间的交流沟通，及时了解职员的精神与物质需求，要对职员给与充分的尊重，认识到其主体地位，要有效发挥职员的首创精神，扎实保证职员的首创精神，保证职员的利益，同时也要有效提升职员的综合素质，有效提升职员的智慧和创造力。在布置任务的时候，要充分考虑科室的实际情况，根据科室人员的能力情况安排工作，及时对工作进行阶段性总结。除此之外还要不断加强科室文化建设，明确科室的工作目标以及工作性质，根据工作要求灵活调整工作策略。
（三）加强绩效考核
加强对于医院人事科的绩效考核，本着物质激励和精神激励相结合，并且将这两者严格执行下去。在现在的市场经济中，人们对于物质和金钱的追求是合理的，对职员开展精神激励的同时也要开展物质激励，保证人事科职员物质需求和精神需求都得到满足， 从而提升激励的效率。明确各职员工作权责，提高工作效率，带动职员工作积极性。因才设岗，充分发挥职员的才能，使每个职员都能够充分发挥出自己的工作主动性与积极性，都有公平晋升的机会。
（四）监管人事行政人员的工作流程
工作业绩是医院人事科职员工作成果，是其执行力的执行结果。对各人事科职员进行工作安排时候要加强工作指导，让所有人都明白工作的目标以及工作的意义。定期召开工作总结以及规划会议，要求所有职员必须到场。加强对于人事行政人员工作进程的监督，要求所有职员按时足量完成自己的任务，对于工作懈怠的职员要予以批评，并且要求其按期改正。对多次告诫仍不改正的职员要予以点名通报批评，并扣发当月的绩效奖金。
结语：医院人事部门的执行能力水平高低决定着医院各项工作能否正常开展。因此医院应该高度重视人事部门管理工作。应针对当前医院人事部门执行效率低下的问题，提出有针对性的应对策略并予以落实，从而有效推动医院的现代化发展。
【参考文献】
关键词：手术室护理风险;防范措施;分析研究
1前言
在手术室的护理过程中，任何一个细微的护理环节都应该小心、谨慎，切不可忽视，一旦出现问题，则有可能会发生严重的医疗事故。加强医院中手术室护理安全的管理，最大限度的降低医院手术室护理缺陷的风险，保障患者的临床治疗效果不仅有助于挽救患者的生命，更加可以有效的促进和谐医患关系的建立，是现代医院长期发展的重要基础[1]。
2导致手术室护理风险的原因
通过调查得出：在手术室护理工作中，主要的护理安全事件有:①患者的手术时间以及手术操作人员安排重叠，手术的器械、药品、敷料以及血液等准备或保管的不恰当，出现了安全问题;②在为患者进行手术的过程中，患者发生了轻微的皮肤压伤以及灼伤等安全问题;③患者在手术的过程中，出现了管道脱落、断裂以及折叠等安全问题。
医护人员责任感不强、工作态度不认真是导致安全事件最为主要的原因，其所导致的手术室护理安全事件性质往往较为严重，对于手术室的手术治疗效果以及医患关系产生了十分严重的影响;其次的护理安全隐患为管理制度执行不严格、医护人员在专业知识以及法律知识等方面的欠缺等也是导致手术室护理风险发生的重要因素[2]。
3防范措施
3.1加强手术室护理工作的人员配置医院的手术室是挽救患者生命的重要场所，因此，对于在手术室从事护理工作的人员而言，均应该是具有较强专业技能、经过科学、合理配置且相对固定的专业人员。在选择手术室工作的护理人员时，应该严格要求，不仅要选择正式编制的护理人员，其应该具备身体健康、吃苦耐劳、性格开朗、思维敏捷、动作迅速等优点，还要重视对手术室护理人员法律知识的培训。手术室的具体工作应该科学、合理的进行排班，并本着以老带新的工作原则做好手术室护理人员的带教工作，以不断为手术室的护理人员注入新鲜的"血液"，提高手术室的临床护理质量。
3.2建立手术室护理人员绩效考核制度导致手术室安全事件的重要原因是手术室护理人员的责任心和使命感不强以及护理人员自身的素质和技术等，因此，在了解了相关的原因之后，应该采取相应的措施来有效的解决这一问题。医院应该加强对手术室护理人员的绩效考核管理，以不断的提高我院手术室护理人员工作的责任心和使命感，并增强手术室护理人员对于医院各项规章和制度的敬畏感，使其不敢轻易犯错;医院还应该将手术室护理人员的工资水平、晋升、奖金以及职称的评定等与手术室的护理安全事件相联系，制定出科学、可行的各种规章，以促进手术室护理人员护理工作质量的不断提高。医院应该通过绩效考核以及术中清点等有效方式，使手术室的护理人员能够按照记录所操作的内容进行护理，降低手术室安全事件的发生率。
3.3制定手术室护理安全管理制度手术室护理安全事件发生最为根本的原因是手术室护理安全管理制度的问题，相关制度的缺乏以及实施力度等是导致手术室护理安全事件发生的关键原因。明确、清晰、无争议、科学、客观、具有较强可行性的手术室护理安全管理制度，不仅可以有效的防止手术室护理人员侥幸和惰性心理的产生，更加有助于手术室护理人员遵章行事习惯的养成，对于降低手术室护理安全事件的发生率具有十分重要的积极意义。笔者认为，手术室护理安全管理制度应该包括如下的几个主要方面:①患者手术之前的确认制度:手术室的护理人员在患者手术之前必须要详细的检查手术的安排单，对患者的具体情况、手术台次、手术时间以及术式进行再次确认，并确认患者物品器械和药品等是否准备妥当;②手术室的复核管理制度;手术室应该建立患者手术前、术中以及手术后的关键指标的双人复合制度，以确保手术室护理的安全，防止关键步骤出错;③手术患者的交接制度:患者在手术前以及手术后均应该严格的执行交接制度，;其四，患者手术标本的科学管理制度:在患者手术之后，主刀医师应该和器械护士、巡回护士共同签字确认，以保障手术标本管理的安全。
3.4为手术室护理人员提供良好的工作环境医院应该给护理人员创造良好的工作环境，关心护理人员，为其准备多种防护用品，以有效的防止体液和器械等对护理人员的侵害等也是降低手术室护理安全事件发生的重要方式。医院还应该积极的鼓励护理人员参加各种社交活动，最大限度的减轻手术室护理人员的心理负担。与此同时，作为手术室的护理人员，应该不断加强自身的心理卫生知识、法律知识以及专业技能，以最佳的心理状态投入工作，最大限度的避免医疗纠纷。
4讨论
综上所述，手术室的护理安全对于患者的临床治疗效果以及医院的长足发展均具有十分重要的现实意义，因此，应该引起医院管理部门的重视;医院应该就发生手术室安全事件的原因进行科学的分析，之后制定出具有针对性的解决措施，例如加强医院手术室人员的配置、建立手术室护理人员绩效考核制度、制定手术室护理安全管理制度并为手术室的护理人员提供良好的工作条件和工作环境等，以增强护理人员做好护理安全工作的自觉性和责任心，以最大限度的消除医院手术室护理工作的安全隐患，确保手术室护理安全、提高手术室护理质量，为患者提供最为优质与安全的护理服务。
参考文献：
关键词：大型综合医院 绩效考核 关键考核指标
医院绩效考核处于现代医院管理制度的重要组成部分。早在2006年我国国务院便公布了《关于绩效工资的改革方案》，要求对国家企事业单位的工作人员实行绩效工资，即要将医务工作人员的薪酬与其工作业绩相联系。2009年3月中国中央国务院在《关于深化医药卫生体制改革的意见》中要求各级医院应进一步完善分配机制，做好医院绩效管理考核。当今已经实施绩效考核的医院大部分将医务工作人员的服务质量、技术水平、工龄、工作量以及技术成果等相关评估因素相联系。这种考核制度在一定程度上激励了医院工作人员的工作积极性，提高了工作效率，促使他们积极提高技术水平、进行科研攻关以及完成更多工作任务，有利于医院的资金和技术积累。但是，目前我国各大型综合医院的绩效考核指标并没有统一的标准，医院绩效考核制度在推广的过程中仍未形成统一的途径[1]，本文从大型综合医院绩效考核关键指标（KPI）进行论述，拟从中找出关键参数进行量化设计，为大型综合医院绩效考核体系的设计和推广提供可参考性依据。
1.大型综合医院绩效考核指标设计的指导思想
第一，医院作为社会医疗保证体系的核心和直接执行单位，在新医疗改革的方案的指导下应该始终坚持以病人为中心，保持医疗单位的公益性和社会效益。第二，支持国家根除长期以来“医药养医”的弊病，逐步取消医院药品加成收入。第三，推行医务人员聘用制，形成能上可下的岗位管理制度。第四，支撑医院技术更行和健康可持续发展。
2.确定医院绩效考核的关键指标（KPI）
绩效考核的关键指标指在整个绩效考核体系中居于核心位置的考评指标，这些指标将直接影响企业（医院）的经济效益和社会效益，是制约医院发展的核心因素。常用的评分制度有百分制和十分制，根据医院具体考核情形可以自行设定。
根据现代企业管理制度的一般特点和医院企业单位的特殊性，这里建议将其评价体系划分为工作量、医疗服务质量、工作效率、服务行为规范、成本考核五个维度。在医院绩效考核关键指标中将其划分为以下几个类别分别规定具体内容进行考核评估。
2.1临床科室及其医疗组
大型综合医院里临床科室及其医疗组医生的工作是其医院工作之根本。该部分工作将直接影响到医院的经济效益、社会评价及发展规划，在考核体系中建议列为重中之重[2]。在工作量的划分上可以设定季度或月出入院人次，门诊量，手术治疗次数等基本考核指标，在教学医院还应设计如授课次数、讲座次数、科研成果（的数目、等级，申请课题数量及质量）等。医疗服务质量可以设计为诊断符合率、患者治愈率、患者好转率以及危重症患者抢救成功次数（率）、被评全院甲等病例数目、用药合理性等。工作效率可以从医疗文件书写和科室日常单据归档的及时性、病床周转率、平均手术人次、治疗及时性、门诊病人等候和治疗时间等方面来评分[3]。服务行为规范则设计医院规章制度的遵守性、廉洁行医标准、患者满意度、患者投诉率等。成本考核中设计治疗手段的收支结余和医疗成本控制评分。
2.2护理组
在当今国内医患关系日益紧张的境况下，护理人员因为在治疗过程中与患者及其家属接触最为频繁，护理人员的工作重要性越来越受到重视。工作量考核可设计平均护理治疗次数如日平均针刺量、月夜班次数、患者周转率等。服务质量考核指标可分为护理文件书写合格率、护理差错事故发生率、病区管理、消毒隔离质量、医疗垃圾分类与毁形、基础护理合格率、危重病人护理、级别护理合格率、急救物品与器材完好率、核心制度执行率等指标。服务效率可以从护理文件书写及时性、健康教育宣讲到位率、基础治疗的及时性等方面评估。服务行为考核指标设计法律法规及医院规章制度的遵守，医疗核心制度、服务规范、物价政策的执行、廉洁行医以及患者满意度、患者投诉率等。成本考核则应参照临床医生组指示严格实行成本控制，核算收支结余。
2.3医技科室（如影像科、检验科、病理科）
在大型西医综合医院中各种医学先进仪器的检查核化验结果是帮助临床医生判定疾病的重要依据。尤其是在大型三级甲等医院中，医技科室的收入和诊断准确性是影响医院发展的重要环节。在对这些科室工作量考核上设置核准科室月或季度平均医学检查人次或检查项目数是其工作量考核基本环节。对服务效率的考核则设定如患者平均等候时间、患者检查时间、检查报告单出具及时规范性等指标。服务行为考核指标仍以遵守法律及医院规章制度、廉洁行医、患者满意度、患者投诉率等。成本效益考核指标则根据科室现状核定各考核单元基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。
2.4后勤、行政科室（如人事科、医务处、后勤部、食堂等）
后勤、行政科室是医院必不可少的职能部门，它们是保证整个医院安全顺利运行的基本保证。在工作量考核中首先要明确不同部门工作职责及工作任务，对其职能履行和任务完成情况进行考核。服务质量考核指标要设计差错事故发生率、医院技术职称与学历的评估、各项报表数据的及时性与准确率等。服务效率考核指标可以设计服务工作及时到位性、各项工作任务及时性、各项便民惠民措施落实到位状况。对其服务行为考核指标首先要考核对法律法规及医院规章制度的遵守，医疗核心制度、服务规范、物价政策的执行、廉洁办公、患者和员工的满意度和投诉率等。对其成本效益考核责核定其可控成本支出，考核实际支出与结余的动态增减状况。
3.大型综合医院实行绩效考核过程中容易出现的问题
3.1单方面重视经济效益的提高忽略了社会公益性
我国人民群众在选择就医之时往往过分迷信大型三级甲等医院，该部分医院往往病源充足，医院在进行绩效考核的过程中过分强调经济效益，甚至出现科室病床医疗组实行承包的状况。各个医疗组为了增加收益，大量收入病人，而医护人员短缺，容易造成医院整体诊疗水平的下降和医疗事故的发生率的增高
3.2绩效考核制度过分严厉，医务工作者工作性不高。
部分医院在进行绩效考核制度设计的时候往往关注于对违反制度或不能完成工作目标的科室进行处罚，而对于工作突出、服务质量好的科室未能进行有效加分和补偿。这种考核制度造成医务工作人员普遍存在多一事不如少一事，多做多错，不做不错的想法，严重限制了其工作积极性，不利于科室工作的开展。
3.3绩效考核制度趋于形式，可执行度不高
总之，新的世纪我国医疗事业飞速发展，各个大型综合医院之间的竞争越来越激烈。建立现代医院管理制度，认真实行医院绩效考核是我国当前进行医疗改革的重点内容之一，是关系医院的长期健康可持续发展的大事。
参考文献：
[1]杨逸清.公立医院绩效考核方案研究[D].内蒙古大学，2013.
关键词：绩效管理 医院护理 垂直管理 医护分开
一、引言
2010年卫生部在关于加强医院临床护理工作的通知中指出，护理工作是医疗卫生事业的重要组成部分，要求加强临床护理管理工作。马晓伟副部长在全国护理工作会议上曾提出：护理工作始终是跟着医生的收入走，一直未做到工效挂钩，分配制度的改革和人事制度的改革，要敢于在护理管理方面有所突破，实行垂直护理管理，建立工效挂钩岗位管理和分配机制改革后，从根本上调动护士工作积极性。
二、当前医院护理绩效管理现状和关键因素分析
（一）当前医院护理绩效管理现状
当前，大部分医院护理人员的绩效并未体现护理人员的岗位性质、工作量、劳动强度及风险大小，而是由所在科室的经济效益确定，并结合年资、职称进行科室二次分配。这种分配制度无法体现真正的公平性、全面性、客观性，缺乏竞争性与激励作用。护理技术含量的价值被忽略，严重的挫伤了护理人员的积极性。同时，也不利于护理部的岗位调配管理，制约护理质量的提高，增加了临床一线护理队伍的不稳定性。
（二）医院护理绩效管理的关键因素分析
通过现状分析可见当前医院护理绩效管理还有很多可以改进的地方，影响医院护理绩效管理的重要因素主要包括以下方面：
（1）医护之间绩效总额的合理确定。不仅是全院医护之间的绩效总额的差距，还是同一科室内医护绩效的差距，都应全面权衡医护间的工作性质、工作强度、收入水平等客观存在的因素，以防出现医护绩效不合理、甚至出现倒挂的现象，破坏医护之间的和谐。
（2）考核指标要科学合理、可操作性强，定性与定量相结合。科学、合理选取参与考核的护理项目，对于护理人员绩效的分配具有决定性作用。在选取最能代表绝大多数护理人员的护理项目作为基础考核内容的同时，也应考虑特殊科室的护理项目，并且根据实际情况适时调整，以保证不同科室之间护理人员绩效的可比性与合理性。
（3）数据归集要准确、客观。数据失真、有误，不仅影响考核的结果，而且会打击护理人员的工作积极性。利用医院HIS系统自动生成护理考核指标所需要的数据，保证数据的准确性。
（4）分配办法要公正、透明，对于护理绩效考核的各类指标，护理部应按月将考核情况和核算结果及时向全院公开，实事求是，才能获得护理人员的认可。
（5）沟通、反馈要及时有效。只有医院、科室与护理人员各方共同参与，达成共识，建立有效的沟通与反馈机制，才能促进护理绩效分配机制的不断完善、创新与发展。
三、加强医院护理绩效管理的制度构建
根据医院总体战略目标，结合护理工作特点，实行医院、护理部和科室三级分配及医护分开模式，引入岗位管理、工作量、风险责任等具体绩效考核指标，建立“总量包干、垂直管理、工效挂钩、自主分配”的考核分配机制，科学、公正的进行护理人员绩效的考核与分配。
（一）分配原则
建立符合护理工作特点的绩效考核评价体系，遵循多劳多酬、优劳优酬、效率优先、同工同酬，兼顾公平、向重点岗位、关键岗位倾斜的分配原则。
（二）分配模式
分配模式实行医护分开。医院根据全院绩效分配方案确定当月护理绩效总额，并将当月可发总额发放到护理部，由护理部统筹分配全院护理人员绩效。这种分配模式的优缺点如下：
1、医护分开模式的优点
（1）体现护理部的主导作用。护理部的垂直管理有利于护理资源的整合，统筹安排岗位、合理分工，稳定护理队伍，优化护理机构。
（2）体现多劳多得、优劳优酬、科学公正的分配原则。护理绩效分配向工作量大、风险高、技术要求高的护理岗位倾斜，使其岗位价值得到体现，激发了工作热情、挖掘了创新潜能，杜绝了平均主义，促进各层次的护理人员创造更多的社会效益与经济效益。
（3）良好的导向作用。新的绩效分配体制向重点岗位、工作强度大、工作环境差的岗位倾斜，护理人员势必向这些岗位看齐，创造和谐、积极向上的工作氛围。
（4）规范护理行为。由于绩效考核中有明确的考核标准，形成了有效的约束机制，加强了护理人员责任心。通过每月考核评价，使护理人员明确自身工作中存在的不足，促进及时整改，改善护理质量，提高护理责任，保障医疗安全，推动优质护理服务深入开展。有利于医院护理工作的健康、持续发展。
（5）同工同酬。目前，医院护理人员身份构成相对复杂，同时存在编制内人员、聘用制人员、合同制人员，但是工作岗位、工作性质、工作能力的要求却无差别。在绩效分配体制上体现平等的原则，保证了护理队伍的稳定。
2、医护分开模式的缺点
（1）护理部垂直管理，削弱了临床科室主任对护理人员的管理权，进而影响到科室医护之间的有效配合，因此应加强科室内部医护联系。只有医护关系和谐融洽，紧密协作，才能保证医疗活动的有效开展。否则，将影响医疗安全，损害患者利益，影响医院的健康发展。
（2）避免出现科室内部医护绩效差距过大或不合理，以挫伤医护人员的工作积极性，影响医护关系及科室内部的工作协调。
（3）不同科室、不同项目的护理工作，在操作难易程度、效率、风险等方面都存在差异性和特殊性，因此，应结合护理工作实际情况，科学、全面的选择列入绩效考核的护理工作项目，即要兼顾公平，又要向一线及重点岗位倾斜。
（三）核算办法
护理人员绩效分配办法从过去以科室经济指标为依据的核算方法，转变为建立以护理人员岗位、工作量、服务质量、工作效率等方面的综合绩效考核评价体系。
1、护理岗位的科学划分
护理部依据全院各科室护理岗位的技术含量、风险、责任等要素，科学、合理、公正的将医院各科室的护理岗位进行分档分级，套用不同的岗位系数，作为绩效分配的依据。（表一）
2、工作量项目的筛选、统计
（1）护理工作量项目的选择，即要有基础的护理工作项目，也要根据各科护理工作的特殊性选取特殊项目，增加考核的客观性、可比性。
（2）合理确定所有列入绩效考核的护理项目的折算系数，保证护理工作项目量化的合理性、公平性。
3、服务质量考核
护理部根据医院总体战略目标及医院等级评审等各类要求，建立健全护理质量考核制度，制定详细的目标与细则，从护理质量、护理安全、专业素质等方面进行严格的检查与控制，按月将考核结果与绩效挂钩量化考核。
4、工作效率考核
结合医院每月工作效率的统计信息资料，选取相关指标进行考核。（表二）
为了兼顾各科室的不同情况，该类指标可分为两部分折算：第一部分与上一年度的全年平均值对比得分，第二部分与同类科室的平均值对比得分。
5、其他
还可以综合护理教学、科研、进修学习、新业务的开展、竞赛获奖等因素进行护理绩效考量。同时，对于出现医疗事故等重大事项时，可考虑采取一票否决制度。
（四）科室内部二次分配
当前，护理人员绩效的二次分配一般是以工龄、职称为依据。这种分配方式并未体现多劳多得，挫伤了护理人员的劳动积极性。
科室内部二次分配应打破身份，同工同酬，结合科室特点，确定考核指标，如工作质量、劳动强度、风险性、病人满意度等考核指标，对个人进行全面考核与绩效分配。只有合理、公正的二次分配，才能激发护理人员工作热情，促进医院的可持续发展。
参考文献：
[1]左四琴.绩效管理在优质护理服务中的应用[J].护理实践与研究，2012 .9.（4 ）：117-118
