时间：2023-06-22 09:39:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核的环节，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
绩效管理“乱象”丛生
从绩效管理在中国本土企业的应用情况来看，目前，还有不少企业管理者对绩效的认知仍然停留在依靠绩效管理短期内化解管理中的矛盾上，不少尝试过绩效管理的企业认为，绩效管理犹如鸡肋，既费时费力，又不得人心。对于这一点，直接制定或执行企业绩效管理机制的企业人力资源工作者更是深有感触。归纳起来，目前中国企业绩效管理大致存在以下“硬伤”：
单纯偏重定量考核
绩效考核中定性考核与定量考核都是必不可少的。但目前在一些企业里，量化考核成为绩效考核的唯一标准，无论哪个部门，其考核指标必须量化。例如，不管是偏重数据的业务部门，还是需要定性考核的行政管理部门，都一股脑地都用量化的数据来作为他们的考核指标。偏重数据考核无疑是重要的，但过于偏重定量考核容易让一些部门或者员工只会以量化的指标为依据，忽略整体绩效，还可能导致企业各部门“各自为政”的局面，对整体的考核结果产生不利影响。
过于关注关键指标
企业人力资源部门在设置绩效指标时目光多关注在关键指标上，而忽视了支持关键指标达成的其他指标，如目前对企业发展还不是重点的指标，或者一些能力提升、态度类的指标等。这样做容易诱发员工以考核分数为目的的投机性绩效意识，其结果可能关键指标上来了，而事关企业长远发展的“隐性指标”却会因此被忽略，这是企业管理者最不愿看到的。
忽视绩效考核管理
绩效考核不是绩效管理的全部，更不是企业管理的全部。现在不少企业一提绩效，就认为是考核，几乎将考核奖罚等同于绩效管理，似乎绩效考核除了奖罚之外就再无其他目的。其表现有只关注可见业绩、考核指标、团队内的竞争等。殊不知，这样做的直接结果就是导致管理者只关注考核的结果，不注重管理的过程。没有精细化的流程管理和标准化的规范操
作，以为有了胡萝卜加大棒，就可以搞定一切，实际上却很难达成考核的目的。
侧重考核基层、忽视对高层的考核
在绩效考核中，考核对象与被考核对象同等重要，整个考核过程必须是全员参与。在考核对象与被考核对象都明确了考核指标及考核方式后，考核才能顺利实施，即便如此，来自于被考核对象诸如分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应等造成的不良考核影响会导致考核对象对考核结果的质疑，以致抵触或反抗。
公司人力资源部门或各部门负责人在制定和实施绩效考核时，往往只关注基层，认为基层考核好了，整个企业的效益就会跟上去。其实，一个健康的企业，其考核的对象应是每一位员工，甚至对公司的董事长、总裁，也都要有规范的考核指标。
只考核未评估
在绩效考核中听得最多的莫过于“狠抓考核”、“加大力度”、“严格考核”、“细化考核”等，这似乎没什么错误。绩效考核是服务于企业战略目标的，而企业战略目标的实现来自于全体员工的认知及为实现目标而自愿做出的努力。绩效评估正好是帮助员工清晰认知企业的战略目标，告知员工在具体工作中应如何扬长避短，加强学习，为实现目标而努力。而实践中，很多企业却是“一考了之”，考核结束后其结果也束之高阁，绩效考核的真正价值就这样被忽略了。
同时，绩效考核在实施过程中，在考核结果带来的利益的驱使下，各个部门极容易产生“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向，导致企业的整体效益很难得到体现。
“迷信”技术手段
在绩效考核中，企业管理者喜欢借助于表格、方法、模块、软件等技术手段，以为这样就可以达到考核的目的。然而，过分依赖考核工具，经常出现的现象不是脱离岗位实际情况，就是为了使用工具而用工具，根本无法体现绩效考核的真正价值，甚至还会使员工对绩效考核产生抵触情绪。
频繁调整量化指标
在绩效考核中，绩效决策者和执行人员经常会遇到一个十分头疼的问题：为实现企业的战略目标，在企业高级管理者的授意下，绩效考核的量化指标也被逐年提高，被考核者的目标年年加码，逐月提升，这样历经数月或几年后，想达成目标就显得极其困难了，于是乎，绩效考核在实施中变成一种无奈的考评。
忽视绩效面谈与反馈
企业绩效考核实施部门在考核过程结束后，往往关注的是考核分数，并以此分数为依据对员工的工作能力进行评价，对分数背后的形成原因置之不理。暂且不说考核分数的准确性，单单只看考核目的就不难发现，企业需要的是“通过考核解决员工在工作中的麻烦和难题”，只有如此，员工的工作能力才能更上一层楼，工作效率才能更加合乎企业的用人需求。员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。
过于强调“末位淘汰”
绩效考核是为企业战略服务的，绩效的实施是为改善工作，提升效率。不少国内企业在实施绩效考核时，生搬硬套地将考核结果按“4-3-2-1”进行排序，使那些排名末位的员工，在不明就里的情形下被列入淘汰名单。“末位淘汰”本没错，但是企业管理者要明确的是：我们要淘汰的是不能为企业发展做贡献的员工。如果用人部门只有二个员工，考核分数为93、92，试问这个时候的“末位淘汰”还有何意义？
年终考核“一锤定音”
这是国内很多企业存在的通病，喜欢以年终绩效考核的结果来衡量判断一个员工的工作业绩和能力。事实上，绩效考核是一个常态的过程，短则半年以上，长则一两年，才能逐渐凸显价值。此外，绩效本身也需要一个不断优化、适应的过程，需要让被考核人明确还有哪些需要改进之处，还有多大可提升的空间。“一锤子买卖”的指导往往会引起员工的反感。
考核结果运用简单化
国内很多企业管理者对绩效的用途还停留在“考核―打分―发奖金/晋升”，然后将分数机械地与职位、薪酬挂钩。绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理模块中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过财务方式
进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。
考核工具与企业实际脱节
不少企业在引入绩效管理时对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方法一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视了绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统，乃至整个企业的组织文化的匹配程度。很难想象一个从来没有实施绩效管理、没有建立绩效文化的企业，就能够成功地使用各种复杂的绩效考评工具。若跃过了基础工作，后续工作轻则达不到预期目标，重则事与愿违、南辕北辙。
企业高层支持不够
企业高层管理者一方面寄希望于通过绩效管理来提升效率，另一方面也担心绩效管理实施及反馈给个人及部门利益带来损害，故常出现的局面是“雷声大，雨点小”，口头上非常支持公司实行绩效考核，但在实际考核实施中推三阻四，设置障碍。或投入人力财力物力不足，或激励措施不当，培训机制、监控机制、反馈机制不能有效匹配，战略层面、战术层面、执行层面相互沟通不足等。
解决对策：关注绩效管理的各个环节
真正解决绩效管理的“硬伤”，需要的并不是绩效有罪论，也不是绩效万能论，更不是绩效立竿见影论，而应该反思绩效运用的时机、对象、手段是否恰当。绩效之所以难做，是因为涉及到绩管理体系的每个点都需要做到精准，比如说如何提炼KPI？如何清晰定义KPI？目标值怎样定才合理？信息怎样收集？用何种标准评分等。每个环节都至关重要。若是中间的任何一个环节“掉了链子”，绩效管理的这些“硬伤”就会逐渐显现。因此，需要从绩效管理的各环节入手，逐个治愈这些“硬伤”。
绩效指标确定环节
企业要找出能驱动价值创造的绩效指标，判断其对企业和员工积极性的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。在此环节中，应关注指标的非关键、不可衡量、被考核人不可控等因素，通过关键绩效指标带动其他隐性指标的考核，如一些能力提升、态度类的指标；通过平常的周计划、日计划、会议等关注企业发展的“隐性指标”，此外，还可通过公司的一些常规管理，比如奖惩机制等弥补关键指标中的不足。
绩效沟通、辅导环节
此环节主要是解决绩效管理过程中的沟通问题。在制定KPI以及对绩效考核结果的分析运用等时，考核者与被考核者之间往往因缺乏沟通而影响绩效考核的执行力和绩效改进，甚至会出现目标值设定不是过高就是过低的情况。因此，在开展绩效管理时，应加强考核者与被考核者之间的沟通，根据实际情况制定考核的目标值，根据考核结果的分析，适时调整相关目标。
考核工具的使用环节
在现实的绩效管理中，一些企业的确过于依赖考核工具。因此，在选择考核工具时一定要慎重选择，清楚了解各种考核工具的优劣，然后根据企业的实际情况来进行选择。在这个环节中，需要注意的是不同计算方式会有不同的成绩结果，应根据具体的绩效指标来确定合理的计算方式。
确定考核关系环节
一些被考核部门常常不主导绩效考核，认为绩效考核是人力资源部的工作。其实不然，从绩效考核的效果来看，人力资源部所起到的作用仅仅是配合用人部门做指标设计、设计考核方式、培训考核政策、组织考核实施、考核结果回馈及运用等，而直线部门才应该是考核的主导者。绩效考核一般由直接上级考核比较好。因为直接上级对员工的情况最为熟悉，就此考核的话会相对客观，结果也更符合实际。若考核关系设置得太复杂，则会影响考核的客观结果。
考核周期的确定环节
对于“一锤定音”的考核，在某种意义上，伤的不只是员工，更是企业自身。因此，从绩效考核的周期来看，应根据不同层级和不同性质的职位来设置合理的考核周期，周期不宜过长或是过短。
摘要：随着电子商务的发展，百货公司的经营受到了越来越多的影响，市场竞争更加激烈，百货公司需要强化对员工的绩效考核，结合行业特点，使用更加先进的考核方法，增加员工的积极性，促进百货公司的发展。
关键词 ：百货公司；绩效考核；建议
绩效考核是百货公司绩效管理中的一个重要环节，是一项较为系统的工程，需要不同部门之间进行协作。绩效考核的作用主要体现在达成目标、人员激励等方面，良好的绩效考核能够很好的激发员工的积极性，增加百货公司的效益。随着百货公司规模的逐步扩大，在公司管理方面“重经营轻管理”的弊端越来越明显。如何有效的调动员工的工作积极性是百货公司需要重点考虑的问题，需要建立一套科学的绩效考核体系，不断提高员工的积极性。
一、绩效考核的主要作用
（一）达成预定目标
百货公司绩效考核本质上来看是一种过程的管理，绩效考核一般将中长期的目标进行分解，通常分解为季度、月度等指标，通过对指标进行分解，细化考核内容来不断督促员工完成预期目标的过程，有效的绩效考核能帮助百货公司尽快的达成目标。
（二）促进企业与员工共同成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地为了完成预定的目标，对利益进行分配，还需要促进百货公司与员工的共同成长。通过绩效考核及时发现经营中的问题，有针对性的改进问题，弥补和同行业竞争者之间的差距，提升百货公司的经营管理效率，最后达到双赢的效果。百货公司绩效考核的重点应当在薪酬与绩效的结合上。同时薪酬与绩效在百货公司人员管理中是密不可分的两个环节。在对百货公司员工进行绩效考核时，需要体现在薪酬上，否则绩效考核和薪酬将失去应有的激励作用。
（三）人员激励
百货公司通过绩效考核，把员工的聘用、职务升降、薪酬等进行结合，对员工进行激励，使得百货公司的激励机制得到充分运用，有利于百货公司的持续发展。对员工进行激励需要结合公司实际的情况，有效的设置激励措施，尽可能的提高员工的积极性，增加百货公司的效益。
绩效考核除了上述的三个主要作用外，还能够保证公司战略目标的实现。百货公司一般有一个较为明确的发展思路，包括远期目标和近期目标，在此基础上结合公司的实际情况制定相应的战略目标。百货公司的管理者再将年度经营目标向各个部门进行分解，成为部门的年度业绩目标，然后每个部门再把指标进行分解，细分到每个岗位，以此为百货公司员工主要的业绩考核指标。
二、百货公司绩效考核存在的问题
（一）缺乏完整的绩效管理思想
没有建立一套系统、完整的绩效管理体系，在绩效管理中没有理清管理的具体流程，只侧重于绩效管理的一个环节，即绩效考核。很多的百货公司管理者把绩效考核等同于绩效管理，在公司绩效管理中简化为对考核表格的设计、员工进行填报和管理层认定三项工作。没有考虑到业绩考核的真正目的，使得公司绩效考核的作用大打折扣。绩效考核中，时有发生员工的努力程度与绩效考核结果不对等的情况，甚至一些员工或者管理人员对考核方法不理解或者产生抵触心理。
（二）考核标准不规范
对于百货公司而言，由于不同部门、不同岗位在工作要求、工作内容方面存在很大的差异，这就要求对各部门的业绩考核有不同的侧重点，选择较为合适的业绩考核方法，但是一些百货公司在对员工绩效进行考评时，采用统一的标准和尺度，忽略了不同岗位之间存在的差异，使公司业绩考核不仅没有起到应有的积极作用，反而引起一些负面影响。
（三）百货公司绩效考核结果没有得到合理运用
目前很多的百货公司绩效考核结果仅仅用于公司优秀员工的评价上面，与职位晋升、员工培训等存在一定程度的脱节，难以调动公司员工的积极性，造成很多员工对绩效考核结果不重视，不关心绩效考核的作用，无法发挥绩效考核应有的作用。绩效分析、绩效反馈，是绩效管理中必不可少的环节，甚至比绩效考核本身要重要，如果只是把重点放在考核本身，无法通过绩效考核来对公司的经营方面进行有效的改进与提高。员工自身的积极性也受到打击，尤其是绩效考核不理想的员工，如果不及时的进行指导，可能出现消极工作的情况，这些都是绩效考核结果没有合理运用的结果。
三、强化百货公司绩效考核建议
（一）健全绩效考核体系，优化考核管理结构
百货公司在强化绩效考核方面，首先需要健全现有的考核体系，优化考核结果，充分考虑百货公司中不同岗位、不同级别人员在工作性质、工作内容等方面的差异，在制定绩效考核指标时，突出不同的侧重点，有针对性的进行绩效考核。在百货公司中建立一套系统、完整的绩效管理体系，理清管理的具体流程，明确每个流程的作用，对不同的环节有针对性的进行管理，充分发挥考核管理的作用。
（二）明确绩效考核目标，完善考核标准和方法
在对绩效进行考核时，首先要明确绩效考核的目标，被动的进行考核难以有效的发挥绩效考核的作用。在对绩效考核时要明确各项考核指标，明确具体的数量、业绩标准等，给绩效考核提供明确的依据。由于百货公司所在行业的特点，相关的量化指标要结合公司的位置、当地消费水平以及消费习惯等因素进行，避免绩效考核指标出现“一刀切”式的僵化情况出现。
（三）优化绩效考核机制，重视结果反馈与应用
绩效考核的反馈机制是百货公司绩效考核中必不可少的一部分，是提高百货公司经营管理的重要途径，因此，需要重视绩效考核的反馈，对考核的结构进行详细的分析，发现其中存在的不足，有针对性的指导员工进行改正，不断的纠正偏差，提高绩效考核成果的应用实效，切实的为百货公司的经营管理提供帮助。在对考核结果进行分析、反馈后，针对员工的特点进行岗位设置，真正做到“知人善任”，共同促进公司的发展。百货公司的管理层要更加重要业绩考核的结果反馈情况，不能仅仅针对绩效考核对员工进行奖励或者惩罚，要考虑绩效考核背后的情况，有针对性的对员工进行指导，提高员工的积极性。
在电子商务快速发展的情况下，传统的百货公司要取得好的发展，除了做好公司的战略规划外，更加需要发挥员工的积极性，促进公司的发展。重视绩效考核的结果，更加要重视结果的反馈，不断的对不足之处进行改善，才能不断的进步，更好的适应市场的变化。
参考文献：
关键词：新医改 医院 绩效考核 设计 运行实证
目前，绩效考核体系已经广泛应用于医疗卫生体系中。其考核的内容主要以德、能、勤、绩为主，考核形式主要以单位年度目标和中层干部年度考核，以及员工年度和单位领导班子考核为主。由于在医疗系统中，以往传统的绩效考核方式过于单一、缺乏明确的考核标准和公允度，以及科学性，无法达到激励员工的目的。因此，完善和健全医院绩效考核体系不仅能够激励员工，起到监督和约束的作用，而且还能够使医院医疗技术水平和服务质量得到进一步提高。
一、医院绩效考核的重要性
由于医疗质量是绩效评估和医院履行责任的关键，医疗质量一旦被忽视，医院就会失去生存的资本。因此，在新医改政策下通过设计和应用公平公正的绩效考核，不仅能够强化医院的竞争机制和地位，而且还能够强化医疗质量管理，确保在医疗质量和安全下，降低医院总成本，减轻病人就医包袱。除此之外，在医院综合管理中引入绩效考核，还能够帮助管理者及时采取措施对医院薄弱环节进行调整，最终获得经济和社会效益。
二、新医改政策下医院绩效考核的设计
（一）设计标准
在新医改政策下，对绩效考核的设计必须遵循社会公益性和客观性的标准，在非财务指标的形势下，达到医疗服务水平，并根据实际考核情况明确医务工作者是否达到医院绩效计划，不能因个人情感或偏见使绩效考核存在误差；公平性和一致性的标准，由于不同岗位的医务工作者所完成的工作各不相同，因此需采用不同的考核标准进行考核，并根据医院实际发展情况，对考核标准做出及时修改与完善，确保在连续时间内，考核具有公平和一致性；政策性和可操作性的标准，由于医院新医改政策随国家政策的变化而变化，因此，医院绩效考核必须与国家政策相一致。
（二）医院绩效考核流程设计
医院绩效考核流程主要是以计划到实施、考核到反馈的一个戴明循环形式。其流程如下图1所示：
图1 医院绩效考核流程设计
根据上图所示，首先，医院绩效计划主要从确定发展目标和行动计划为主。将医院发展战略目标任务分别细化分到每个部门和员工，并制定出重要的绩效行动计划；其次，作为医院绩效辅导关键，实施与管理环节涉及每一个员工实施和执行任务，以及提高医疗技术等情况。相关领导通过对医务工作者的工作情况进行观察和记录，为绩效考核环节提供依据，并根据潜在问题不断沟通做出反馈和指导；再次，进行绩效评估，通过将关键指标作为评估标准，从医院各方向选取针对个人和各科室的绩效考核与评价。由于绩效考核、评估时绩效管理中最为重要的环节，因此，该环节关系着整个绩效管理的成败；最后，绩效反馈面谈，将评估结果进行反馈应用于医务员工的薪酬和职位变动等分配中，实现医院全方位的综合管理，使医院服务效率和质量、医疗技术水平，以及患者对医院的信任度得到提高。
（三）医院绩效考核方法和实际方案设计
在新医改政策下，医院绩效考核可以根据每个科室实际工作情况，采取目标参照法和扣分法、区间法和加分法，以及比较法进行评分。其中，目标参照法能够超过满分，在1个目标值下，通过目标值和指标进行对比，通过采用比例系数×100获得指标；扣分法不能够超过满分，在1个目标值，扣分量和扣分分值标准下，以指标值变化为依据，根据考核标准进行指标扣分；而区间法由于该考核方式能够对分数范围进行灵活的设定，因此，该方式能够超过或不超过满分，指标值以4个和6个区间分别进行区分，并设定对应的得分标准。
以科室门诊绩效考核方案为例，门诊分为专家和独立门诊，主要针对为医疗预防机构和还未住院的患者而设立，总分值以1000分为依据，由医院中层及中层以上领导组织的绩效考核小组、科室考试小组、员工考核小组等对各科室或人员进行实际考核。在考核门诊时，其绩效考核主要以门诊量和医疗赔偿、病人满意度、门诊质量和药占比等项目，根据医院战略目标进行每年绩效考核指标调整，并每月完成实际考核，其结果通过绩效考核系统自动给出分值，医院领导根据结果与医务工作者薪酬、晋升、以及评优相联系，达到加强和改善医疗工作的医德和责任心获取更多患者的信任的作用。具体考核方案如下表1某医院科室门诊绩效考核方案所示：
表1 某医院科室门诊绩效考核
三、实际运行实证调查分析
在新医改政策下，新的医院绩效考核自实施以来，共有580名医务工作者参与了实证调查，其中有510份被收回，通过对绩效考核运行实证调查问卷进行统计得知，其满意度占57%以上，占全医院总工作者的一半以上。对医院绩效考核先进满意度评价占75%左右；对实施绩效考核与绩效薪酬相融合的科学合理考核制度评价占73%左右；对实施绩效考核取得较好成绩评价占69%左右。这足以说明医院工作者认同绩效考核存在科学性和可靠性、客观性和先进性、一致性和公平性。而对医疗工作者满意业绩和工资评价只占43%左右；对业绩发展机会满意评价只占34%左右；对与上级交流提高工作绩效评价只占30%左右。这足以证明医疗工作者并没有将自己的利益与绩效考核紧密联系在一起，同时医疗工作者欠缺与上级的沟通，缺乏对绩效考核与自己工作晋升和薪酬、奖惩之间联系的认识，因而影响综合评价结果。因此，新设计的绩效考核必须严格与工作者薪酬及晋升发展紧密联系在一起，上级领导必须加强和下级工作的沟通，在了解员工想法的同时，利用绩效考核激励医务工作者的工作效率与质量得到提升，并且通过绩效考核凝聚了医务工作者开展新业务和新医疗技术水平的动力，使医院在可持续发展的同时实现双效益收获。
综上所述，医院根据自身实际情况构建一套科学合理的绩效考核体系，在完善医院内部实际运行的前提下，使医院综合管理水平获得提高。因此，绩效考核必须在公平、公正、摆脱以往薪酬制度局限，注重绩效考核奖励机制的作用，多劳多得、优绩优酬。在满足人们医疗需求和提高医疗技术水平，通过落实绩效考核起到监督和约束力，改善医疗质量和医疗服务等方面，降低医疗成本和病人就医包袱，保证医院业务增长的同时，医务工作者的学习能力和创新能力，以及对医疗工作的热情得到激励。
参考文献：
绩效考核标准量化不足。电力企业内部工作职责界定较为模糊，而实际工作中，各部门各岗位工作性质、内容存在较大差距，而模糊的绩效考核体系不能准确量化各员工的工作效果。比如，模糊的绩效考核体系主要表现为考核内容、原则、指标设定和权重分配等与企业发展目标不统一，主观随意性较大，采用这种模糊的绩效考核标准去考核工作人员，一方面难以得出客观的结论，另一方面被考核者极不愿意接受考核结果。同时，模糊的绩效考核体系使得员工不知道怎样做能得到企业认可，这样最终失去了考核的意义。
绩效考核人员主观意识主导考核结果。考核分为定性考核和定量考核，其中，定性考核受人主观意识影响较大。我国电力企业因其垄断性而具有独特的经济优势，这种优势在无形之中使得人与人之间的关系变得复杂，员工对彼此之间的关系较为敏感，而绩效考核者在进行考核评价时极易受此类因素的影响作出失真的判断。比如员工互评绩效时可能出现竞争性的攻击，或下级考虑到自身利益常对上级作出较高评价，而有的考核者考虑到下属的感情给出失真评价，而有的被考核者自恃有背景，对待考核态度不端正，最终这些因素都会在一定程度上影响到考核结果，致使考核不能反映真实情况。
员工绩效考核和部门绩效考核脱节。员工绩效考核之和是部门绩效，部门绩效考核之和是企业整体绩效，因此员工绩效考核和部门绩效考核相关性较大，而有的企业将员工绩效考核和部门绩效考核独立起来，最终使得员工考核结果失真。若将部门考核和员工考核独立起来，可能会出现业绩优异部门排位较靠后的员工不如业绩不良部门排位靠前的员工，这种现象一方面考核结果和实际情况不符，使得绩效失去了公允性，另一方面不能调动员工主动性和积极性，较大地打击业绩优异部门员工努力工作的积极性，反倒是鼓励业绩不良不良部门员工的消极性。
绩效考核缺乏反馈沟通。反馈沟通作为绩效管理工作中较为重要环节，是提升和保障企业绩效管理的重要策略。电力企业通过绩效考核能及时发现员工和企业存在的问题，如果其不能正确反映员工和企业中存在的问题并及时改进，那么绩效考核就失去了自身存在的意义。反馈沟通作为绩效考核中的关键环节多被电力企业淡化了，有的企业甚至不存在反馈沟通环节，只在人力资源部和被考核人二者之间进行，成为一种暗箱操作。
电力企业绩效管理改革措施
1．科学设置考核指标和评价标准。在绩效考核指标方面要结合电力企业的特点分层界定企业的关键考核指标，建立健全经营绩效类、安全管理类、客户服务类以及综合支持类的绩效考核指标库，按照国内领先水平、基本水平、国际先进水平确定企业战略目标，并实施红绿灯和内部排名制度。在员工个体指标方面，针对各个岗位的不同将绩效考核指标个性化、具体化，根据每个员工的岗位职责和考核关键指标设计出每个岗位的绩效考核表。
2．合理设置考核周期并量化考核指标。一方面针对不同的工作岗位设置不同的考核周期，二是参照交警处罚形式完善绩效加减分通用标准表，做到能量化的要量化，不能量化的尽量量化，最终切实提高绩效考核的操作性，同时避免因考核者的主观带来的影响。
3．考核周期和方式须正确得当。科学合理的绩效考核应该是“制定绩效考核目标—实际绩效指导和监控—绩效评价—绩效改进”，电力企业绩效管理的重要内容主要是辅导和帮助员工及时改进，提高个人绩效从而提升部门业绩，若员工绩效考核周期较长，此时员工工作中的不足不能得到及时纠正，实践证明对一线员工缩短考核周期，实行月度考核，可以促使管理者时刻关注、评价员工业绩，也有助于不断改进和提升绩效管理的终极目标。
4．考核指标须结合岗位实际。科学合理的绩效考核应结合岗位实际，遵循统一标准。因此，各部门、各层级、指标之间应有统一参照标准，避免指标冲突而影响绩效考核的权威性。严格有效的绩效考核标准有助于认真分析岗位工作成果。在制定绩效考核标准时要对照岗位说明书，订立的目标也应该是易明确了解、易达成、可衡量的。
5．加强绩效考核沟通。绩效考核反馈沟通是绩效考核是否成功的体现。反馈沟通是双向的沟通，反馈沟通过程从改善员工和企业绩效出发，探讨存在问题的对策，因此绩效考核者要高度重视反馈沟通环节，通过该环节不仅能切实了解下属真实想法、存在问题及期望，同时还能发现企业存在问题，能及时激励员工改进绩效，从而实现企业发展的战略目标。
结语
关键词：绩效管理 绩效考核 人力资源管理 事业单位
绩效管理是各级管理者和员工为达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。绩效管理在人力资源管理中的核心地位主要体现在,组织的整体运作效率和价值创造依赖于各部门、成员的绩效表现,同时绩效考核的结果在人员配置、培训开发、薪酬管理、招聘选拔等方面也有重要的指导意义。近几年来,事业单位在绩效管理的实践中不断探索,建立了以整套的考核制度,逐步向科学化、规范化发展,但仍有不少值得注意和不容忽视的问题,应该引起重视并加以改进。
我们知道,事业单位是国家为了社会公益目的,由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的,从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。目前中国有各类事业单位130多万个,国有资产3000多亿元,工作人员2900多万人,集中了中国70%以上的科研人员、95%以上的教师和医生,可以说人才荟萃。尽管如此,我们仍然常常看到,不少事业单位的绩效管理,就是每年年终进行一次“思想工作总结”,所用的考核指标不外乎“德、能、勤、绩、廉”,尽管评价等次有“优秀、合格、基本合格、不合格”四类,而结果往往是非优秀即合格。具体而言,目前事业单位绩效管理主要存在以下问题:
(1)绩效管理系统性不强。现代绩效管理理论认为,绩效管理是一个完整的系统,由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核管理、绩效反馈四个部分组成,这四个部分是环环相扣,缺一不可。而在一些事业单位,简单地把绩效考核管理当成了绩效管理,缺少绩效计划、绩效实施管理、绩效反馈等环节。
(2)绩效指标体系分解不健全。绩效管理的一个重要环节就是绩效指标的层层分解。根据单位的战略目标和经营目标,明确各部门的工作职责和考核目标,在将职责和目标合理分解到每个职工身上,环环相扣,层层落实。这样,只要所有职工的绩效目标实现了,部门目标就可以实现,单位目标也就实现了。
(3)指标设计流程过于简单、量化不足。事业单位绩效考核管理中,被考核方在绩效计划、衡量标准的确定等方面参与不足,让被考核方觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。绩效管理指标的制定过程往往是上级下达的绩效管理指标,指标设置的合理性环节没有得到应有的重视,指标制定后缺乏及时调整修订环节,致使某些指标失去了绩效管理的意义。
(4)缺乏对绩效管理必要的培训。在工作实际中,对职工特别是对具体参与绩效考评的管理人员缺乏必要的绩效管理知识培训和辅导。绩效考评不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性,还取决于评价者的评价能力,评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性,进而影响人力资源管理其它环节的有效性。
随着人力资源管理理论和实践的发展,绩效管理中常见的一些问题都逐步得到了解决。针对事业单位的特殊性,本文认为,主要可以采取以下措施完善绩效管理体系:
(1)建立和完善绩效管理体系。深化对绩效管理体系内涵的认识,通过绩效计划、绩效实施、绩效考核管理、绩效反馈与面谈和绩效改进与绩效结果的应用这五个紧密联系的环节,把关键绩效指标层层分解至部门、中层和一般管理人员各岗位,使部门及职工工作目标与改制事业单位战略目标联系起来,使不同层次不同岗位员工有不同的绩效管理指标和标准,从而保证绩效考核管理的可行性、科学性、公正性,进而有力地支撑绩效管理活动的成功开展,实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。
(2)构建科学完善的绩效考核管理指标体系。采用关键业绩指标发(KPI)、平衡计分卡(BSC)、关键成功因素法(CSF)等先进的绩效指标设计方法,按照SMART原则,结合事业单位的具体实际,把关键指标层层分解至部门、中层和一般管理职工各岗位。使指标之间具有层次性、支撑性,形成比较系统的绩效指标体系。为与事业单位以往的考核方式相衔接,可以根据各部门、岗位的具体情况,把“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行量化和个性化,使得考核指标具有更好的科学性和可测性。
(3)充分应用绩效考核的结果。加强对绩效考核结果的保管和应用。除了把绩效考核的结果用于工资收入、奖金发放,还要把绩效考核的结果于职称评聘、培训机会、晋升机会等结合起来,作为参考的依据,使开展这些工作时更具有针对性。同时,通过挂钩,引起广大职工对绩效管理、绩效提高的重视。
(4)实现绩效管理的全过程管理。在绩效管理的计划、实施、绩效管理、反馈和结果等五个环节上,更多体现全员参与、以人为本的设计理念与思路。更加注重对职工的绩效提高和辅导,充分调动职工参与绩效目标实现的积极性、主动性和创造性。在进行绩效管理的过程中,应通过主管反馈、书面报告、绩效进展和回顾等方式不断强调对绩效管理实施过程的改善。
总而言之,绩效管理作为人力资源管理的基础工作和重要内容,对提高组织绩效、开发团队和个体潜能,使组织不断获得成功具有战略性的意义。根据事业单位的现状和特殊性,有针对性地加强绩效管理的各个环节,从而在单位取得竞争优势、实现战略目标的过程中发挥积极作用,并帮助职工更好的开发个人潜能。
参考文献
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[4] 邢涛.论事业单位的人力资源的管理与绩效考核[J].科技资讯.2009.10:172.
关键词：烟草企业；绩效管理；问题；对策
中图分类号： X795 文献标识码： A 文章编号：
绩效管理是一个完整的管理过程，它的主要环节包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进和导入。
烟草企业绩效管理中常见的问题
烟草企业在实施绩效管理的实践中，暴露出了很多的问题。根据绩效管理的主要的环节，分析烟草企业绩效管理中常见的问题：
绩效计划和绩效实施环节
烟草企业在绩效计划和绩效实施环节存在的一个重要问题是缺乏有效的沟通。这主要表现在两个方面：
首先，许多烟草企业管理者通常都很忽视绩效管理过程中的沟通工作。他们没有真正理解绩效管理过程中沟通的作用，自然也不可能认识到沟通的重要性。各种研究和实践经验都表明，这不但影响了后期的绩效考核工作，还使员工产生不满情绪。
其次，很多烟草企业的管理者在沟通中缺乏必要的沟通技巧。烟草企业人力资源部通常是由先前的人事科、劳资科转化而来，所以，人力资源经理并没有经过系统地培训，对于绩效沟通的基本概念、技能和方法知之甚少。
绩效考核环节
1．绩效考核的目标不明确
烟草企业的绩效考核通常缺乏明确的目的，一方面，仅仅是为了考核而进行考核。很多烟草企业管理者认为年终填写的那几张表格就是绩效考核，在这样的情况下，管理者和员工都仅仅是把绩效考核当作填表游戏，使绩效考核考核流于形式。另一方面，很多烟草企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的。其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。
2．缺乏科学的绩效考核指标体系
多数烟草企业在实施绩效考核的过程中，缺乏一套科学的绩效考核指标体系，使得绩效考核结果缺乏了全面性和有效性。具体来说，表现在三个方面：
第一，缺乏对岗位的工作分析，考核内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或者以偏概全、缺失关键绩效指标。目前，多数烟草企业绩效考核关注的内容主要包括两个方面，一方面是员工个体的德、能、勤、绩，另一方面是员工个体或工作团队对企业的经济贡献程度。实践表明，以上两方面内容的考核并不能全面地涵盖工作团队或员工个体工作绩效的所有组成部分。
第二，项目设置不严谨，考核标准说明含糊不清，类似于员工德、能、勤、绩这方面的指标是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在导致绩效考核过程中出现考核组织者的随意主观性判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。
第三，在设计绩效考核指标体系时没有注意与公司战略相挂钩，因而在绩效考核指标的收集上也不同程度的存在一定的偏差。
3．考核周期设置不合理
目前多数烟草企业是一年进行一次考核，这种考核实际上就是在年终的时候填写几张考核表，得出的考核结果根本不能反映员工或者团队的真实绩效水平。实际上，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
4．考核关系不够合理
目前多数烟草企业采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式虽然有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，因此，这种考核关系也是不够合理的。
5．员工对绩效考核工作的不理解
对于绩效管理和绩效考核，员工有很多的误解。不少员工认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策；还有一些员工认为绩效考核的直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工。这些员工对绩效考核工作的误解，导致员工惧怕，逃避和拒绝考核，给企业带来不应有的管理矛盾，最终影响了企业的士气和战略发展。
6．缺乏对考核评价人员的系统培训
多数烟草企业人力资源部是由人事科、劳资科转化而来，因而考核评价人员在绩效管理的基本知识和技巧方面有所欠缺，人力资源经理的专业化水平不高。
（三）绩效反馈与绩效改进环节
1．考核结束后，缺乏有效的反馈
一种情况是，每次考核完成之后，经理层没有及时对下属进行绩效反馈。这样，员工就不会了解自己是怎么被考核的，考核的结果怎么样，更不会了解自己的工作哪方面做得好，被领导认可，哪方面做得不好，不被认可。另一种情况是，经理们常常会以不恰当的方式提供负面的反馈。当他们在检查中感到沮丧、生气和不能控制情绪时，就会迁怒于员工。
2．对考核结果不重视，不能充分利用考核结果
目前，很多烟草企业都有绩效奖金一说，但是只有其中的30%才能真正做到绩效奖金与个人绩效挂钩。有的只是凭绩效考核评价人员的印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有充分利用绩效考核结果，真正发挥其对员工的激励作用。
（四）绩效管理系统
人们对绩效管理的认识不够，误认为绩效考核就是绩效管理，没有建立相应的过程控制和督导体系。目前很多烟草企业的管理层认为年终填写的那几张表格就是绩效管理，对绩效管理的认识仅仅停留在考核层面上，事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差异。
二、解决问题的对策
（一）营造良好的沟通环境，保持持续的绩效沟通
持续的绩效沟通是指管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等。
首先，营造一个良好的沟通环境。在绩效沟通中，环境是很重要的一个影响因素。很多烟草企业的管理者选择在自己的办公室来完成绩效沟通工作，在这样的环境中，谈话常会被电话或来访的人员打断，沟通效果大打折扣。因而营造一个轻松愉悦的沟通环境有助于双方得到心理上的放松，减轻抵触和敌意。比如管理者可以选择在咖啡厅或者和员工一起进餐的时间来完成这个沟通的工作，并且在整个沟通过程中，尽量保持一个安静的周边环境。
其次，贵在坚持。沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。在沟通工作中，管理者占据更为主动的地位，同时，管理者有责任帮助下属改进业绩，所以，管理者应当敢为人先，成为员工的榜样，与员工一起将沟通工作坚持到底。
（二）建立科学的绩效考核指标体系
建立科学的绩效考核指标体系，首先要设置科学合理的绩效考核指标。设置科学合理的绩效考核指标应该遵循SMART原则:明确具体,不能模棱两可；指标应该可以测量,同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到,指标的设置应该与员工的职责相匹配,不能设置过高或过低；指标应该具有相关性,与员工的主要职责相关,而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性,应该根据员工职责的变化不断进行调整。
明确绩效考核的目的
关键词：绩效管理，实施方法
中图分类号：C939 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-000-02
一、引言
目前，大部分煤矿企业处于经验管理的阶段。为了适应激烈的市场竞争，提高企业的竞争力和稳定性，保持企业的可持续发展，企业迫切需要走向制度管理。而制度管理的一个重要方面，就是绩效管理。加之，企业的主要目标之一是获取利润，绩效管理是保障企业达到所设立的目标的重要手段，因此绩效管理是必要的。绩效管理是企业其他管理活动的体现和结果，不论战略管理、流程管理、财务管理，还是信息管理、企业文化管理、知识管理，其作用都要通过绩效管理显现出来。而且，根据近些年来的事故调查分析和煤矿事故发生规律的研究，58%-86%的煤矿事故都跟人为因素有关。如2010年某煤矿的特别重大透水事故，经国务院事故调组认定，该起事故是一起责任事故，共造成32人死亡、7人受伤，直接经济损失4853万元，类似这样的事情比比皆是，因此绩效管理是非常重要的。
二、绩效管理的基本概念
绩效，也称之为业绩，反映人员从事某一种管理或生产活动所产生的成绩和结果。
对于企业而言，绩效包括营业额和利润，而且非常重要，但这不是绩效的全部。除营业额和利润外，企业的绩效还应关注在客户、资源、过程等方面的提升，这些方面的提升将有力地提高企业的核心竞争力，从而提升企业的营业额和利润。
绩效管理，是通过管理层和员工双方的互动沟通，将企业的目标责任层层传递，上下级之间就下级目标如何制定以及如何实现目标达成共识，支持员工提高素质和能力，成功地完成目标的管理活动。换言之，绩效管理是一种管理活动，同样遵守PDCA循环。提出绩效计划是P（计划），绩效辅导是D（执行），绩效考核是C（检查），绩效反馈和绩效应用是A（分析）。从PDCA循环的角度，可以很清晰地看出绩效管理和绩效考核的区分和联系。绩效管理包括绩效考核，而且绩效考核是绩效管理的重要组成部分，但绩效考核不是绩效管理的全部。虽然有很多企业绩效管理工作的全部只是绩效考核，但那是错误的。绩效考核就是对绩效进行测量，与绩效指标的目标值相对照，为采取有效措施提供依据。
三、绩效管理的环节
1.树立正确的绩效管理理念
在企业里，无论开展任何管理活动，人员的理念即思想认识非常重要。理念指导行动，理念正确了，对制度理解得更透彻，执行起来更积极，尺度掌握得更准确，效果才更理想。因此，开展宣传，树立正确的绩效管理理念是绩效管理的第一环节。
2.制度制定
绩效管理制度是开展绩效管理活动的依据。在实施绩效管理之前，应制定完善的绩效管理制度，涵盖绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和应用。在制定绩效管理制度的过程中应向全体人员征求意见，采纳合理意见，使制度更加完善。并在制度出台后，向全体人员宣传，使全体人员理解、认同制度，为实施绩效管理制度奠定坚实的基础。
3.绩效计划
每年的绩效管理是从做绩效计划开始的，一般在上一年的年底或当年的年初，做出当年的绩效计划。绩效计划为绩效管理指明了目标，确定了努力的方向。 做绩效计划的主要内容就是管理层和员工一起分析讨论，本年度要做什么，为什么要做，怎么做，要做到什么程度，时间进度如何，有哪些考核指标等问题，并达成共识的过程。
4.绩效辅导
绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，贯穿整个绩效管理周期。这个环节对管理层的管理水平特别是领导力提出了很高的要求，此环节完成的程度直接影响到绩效计划能否圆满完成。在这个过程中，管理层要对员工进行持续不断的绩效辅导，及时发现妨碍员工绩效进一步提高的问题，帮助员工分析、解决问题，突破绩效障碍，达到绩效目标。特别是发现员工的表现很不尽人意时，要针对员工个体，有针对性地进行辅导，找出关键症结，采取合适的方法解决。
5.绩效考核
绩效考核就是在绩效管理制度的指导下，依据绩效计划，对人员的素质和能力、行为、结果进行测量的过程。此环节是绩效管理活动中最简单的环节，但成为几乎所有企业和人员极为重视的环节。
6.绩效反馈和绩效应用
绩效反馈是绩效考核结束后，管理层将绩效考核结果反馈给员工并与员工进行沟通的过程。管理层要告诉员工，哪些做得好，今后继续保持；哪些做得有差距，需要改进，与员工一起探讨改进的方法。很多企业完成绩效考核后，就认为绩效管理结束了，这是根本性的错误。绩效应用是把绩效考核的结果应用于人力资源管理的其他方面（如薪酬、培训、晋升），应用于人力资源管理的决策，这样才能产生强有力的激励作用。
四、绩效管理的实施
1.树立绩效管理理念
一、引言
事业单位和企业单位不同，不具有盈利性，多是作为公益型的社会组织，履行国家公共服务职能，涉及教育、科研、公共文化、公共卫生等方面，促进各项社会活动的正常开展。在当前社会公共服务需求日益增加，事业单位所承担的社会服务功能更加广泛，人力资源变得更重要，对事业单位来说，人才的合理运用决定它公共服务水平，及社会效益的提高，因此加强人力资源管理，培养时代人才成了许多事业单位的重点工作。绩效考核是人力资源管理中常用的一种手段，发挥好绩效考核的激励作用，才能调工作人员积极性提高事业单位公益服务水平。
二、规范事业单位绩效考核工作的意义
绩效考核是运用科学的方法，根据考核的依据和标准，并结合工作能力，业务和道德品质等因素对员工的工作职责和综合水平进行评价的制度。作为在事业单位人力资源管理中常用的一种管理手段，绩效考核涉及到员工的薪酬分配、职位调整，并能促进事业单位与员工之间的沟通，促进公益事业的发展。绩效考核在事业单位中目的就是通过考核评价改善职工的组织行为能力，充分调动职工的积极性和潜在的工作能力，对事业单位内部人力资源进行优化，实现人力资源的合理配置，最终促进本单位服务水平的进一步提高。通过绩效考核，能够对员工的综合工作能力和绩效表现做出的评价，为人力资源管理决策提供的确切的信息。其次，绩效考核的结果十分重要，对考核结果要做全面分析总结从中可认识到自身不足以及绩效考核的薄弱环节，工作人员可在此基础上认识和解决自己在工作态度、能力、业绩上存在的问题，对今后的工作提出改进措施。对事业单位而言，可以修正绩效考核体系的不足，提高本单位人力资源管理水平。
三、现行绩效考核进步与问题并存
事业单位不以营利为目的，进行公益服务、履行社会责任、保持收支平衡。事业单位与企业的绩效考核的本质区别是不把利润和经济成本作为考核目标，而是以提供的公共服务的社会转移价值、服务效果作为对事业单位的考核，而这一类考核目标很难切实分解到实际工作中。不少事业单位对绩效考核相当重视，但缺乏相关的考核经验，绩效考核的效果很不理想。1.考核形式和内容过于单一。多数事业单位工作重点确定在业务水平提高上，不重视绩效考核，经常采用定期考核，只有个人总结和考核成绩二个方面，对日常工作和职责履行缺乏动态跟踪和评估，定期考核与日常考核完全脱节。考评主体一般采为主管考评、同事考评，透明度较高的自我考评、服务对象考评方式不以利用，不利于被考评者在平时在工作中自觉按考核标准约束自己，得不到最好的绩效信息来源。考核结果缺乏平时工作表现和业绩事实依据，无法对被考核人员做出定性和定量考评的评价，没有形成一个完整的绩效考核体系。2.考核的基本信息不明确。作为绩效管理中的一个主要环节，职工参与环节少，没有保持持续的沟通，对考核指标项目、指标的实质内涵、衡量方法及标准、绩效激励办法等不明确，只是进行简单的任务分配。导致工作不能围绕着考核指标展开，考核指标与工作方向完全脱节，更多的内容在日常工作中难以细化，无法形成可操作的思路和计划，不能及时对工作人员的绩效问题做提醒和引导。3.绩效考核流于形式。首先是人力资源管理的问题，有些单位人力资源管理工作不专业、不规范。把绩效考核当作事务性工作，与实际工作脱节，更谈不上考核评核结果的应用。绩效考核只是填表格、建档案，没有形成系统的考核制度及科学的考核方法。其次是职工对考核的认识，由于缺少沟通职工对考核的目的、形式、指标、结果应用等这些问题没有完整的认识，考核成了应付差事。第三是考核制度缺少合理性和科学性。常用的年终考核制度适用与所有部门、行业，岗位类别，考评标准过于笼统，不具有可操作性，但面对的内外部环境、服务理念发生的变化，考核制度已严重滞后于市场经济的发展要求，绩效考核只会沦为一种形式。4.绩效考核缺乏反馈机制。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理工作的各个环节，增强激励机制，增强职工自身压力和危机感，才能充分发挥绩效考核的作用。由于绩效考核得不到及时的反馈，被考核职工难以认识自己在工作中存在缺陷，不利于后工作绩效的提高。考核的结果可对整个人力资源管理工作提供决策信息，从而提高组织的反馈功能，消除职工的绩效缺陷，也可以作为公平、合理的薪酬的依据。但是，许多事业单位绩效考核被视为机密，考核的结果不公开，让职工感到不公平透明，产生了对考核的抵触心理，消弱了考核对职工教育引导。由于缺少沟通职工对绩效管理制度缺少了解，不知道考核程序，考核指标是如何制定的，考核结果是什么，考核结果的作用等等，至于自己在工作中存在问题，而这些问题又是由那些原因造成的，更不知在未来应该如何改进等。
四、对现行的绩效考核进行完善规范的建议
1.建立全面合理、科学完善的考核指标体系。科学合理的绩效考核体系是绩效考核工作顺利开展的基础，而建立一个科学合理绩效考核体系的关键是考核指标的设计，所以设计的指标体系是非常重要的，它决定着绩效考核针对性，科学性及测试结果的准确性。一是突出针对性，遵循分业分类、区别对待原则，分别制定各行业的个性指标，其子项设计，指标明确，分值具体，易于评价；二是突出服务性，公共服务能力是检验事业单位服务职责履行和成效的一项重要指标，增加社会公益目标任务、服务效果、服务对象满意度的计分权重，提高事业单位公益服务的效率和质量；三是坚持科学性，掌握好定性考核与定量考核之间的关系，指标体系中指标的选择与各个指标的计分权重必须经过科学的论证，尽可能多方面、多层次、多角度、多渠道、全方位、准确、客观地反映部门绩效和个人绩效。2.严格规范绩效体制，提高员工积极性。企业之所以工作效率高，人力资源配置合理，关键得在于他们严格的绩效考核制度，由于事业单位的特殊性质，职工工作的积极性不高。因此，事业单位必须执行规范的绩效考核标准，并且要将考核的标准切实落实到实处，才能激发职工活力、提高服务效率、提高整个单位的服务水平和工作业绩。同时绩效考核应与各岗位绩效工资挂钩，建立支撑绩效考核的科学薪酬制，合理的薪酬制度是对绩效考核有力的支撑。相反，不公平透明的薪酬制度是对绩效考核实施的巨大阻力。3.建立健全绩效考核反馈机制，提供反馈以激励职工消除缺陷或保持优良的绩效。绩效考核反馈是绩效考核成功的一个非常关键的环节，也是最容易出问题的环节。许多单位没有健全的反馈机制，这是许多事业单位绩效考核难以取得实效的主要原因，建立健全绩效考核反馈机制首先要设定绩效目标过程中的信息反馈，在制定绩效考核目标过程中进行信息反馈，能使员工认同绩效考核目标，增强绩效责任感，提高其完成绩效目标的主动性、积极性。其次在绩效考核后对考核结果进行信息反馈，能使职工认识自己工作中需要改进的地方，确定努力方向，同时管理者能为职工今后如何改进和实现组织目标的行为提供指导和支持。
作者：张化冰 单位：交城县人力资源和社会保障局
关键词：企业 绩效管理 问题 对策
绩效管理是人力资源管理的核心，在企业管理中占有重要地位，是一种行之有效的管理方法。绩效管理是一个系统性的工作，以人的潜能开发为中心，涉及到绩效计划、绩效实施、绩效考核等环节。企业实行绩效管理目的是充分挖掘员工潜能，调动员工的积极性，实现员工个人与企业的共同发展。当前，越来越多的企业认识到绩效管理的重要性，并在实际中得到了广泛运用。我国企业绩效管理已取得了一定的成效，但在执行中还存在诸多问题亟待改进，本文主要分析绩效管理中存在的问题，并提出针对性的对策，以提高绩效管理效果。
一、企业绩效管理中存在的问题
（一）绩效管理等同于绩效考核
企业绩效管理是一项系统性的工作，当前很多企业没有建立完善的绩效管理体系，认为绩效管理就是绩效考核。其实，绩效管理包括绩效计划、实施、考核等环节，绩效考核只是其中的一部分，占有重要地位。一些企业对绩效管理缺乏深入认识，将绩效管理等同于绩效考核，把管理者当成考核者，把员工当初被考核者，两者之间形成对立关系，员工关心的是考核的结果及如何惩罚，而不是如何改进绩效。同时，一些企业因为缺乏认识，忽视了考评方法、考核反馈，不注重信息收集，用片面的信息取代了整个绩效管理信息；对绩效管理不进行全面的检查，考核成绩出来后就结束了绩效管理，缺乏绩效总结环节，大大削减了绩效管理的效果。
（二）绩效管理目的不明确
企业实行绩效管理，是为了发挥员工的潜能，调动员工的积极主动性，通过员工的发展来提高企业绩效，实现企业的战略目标。其中绩效考核的目的是最大程度的发挥员工的潜能，因此企业管理者要制定明确的考核目标，但目前很多企业考核目标不明确，有的为了考核而考核，把绩效管理看作是奖金分配的依据，只是把员工的绩效与企业的短期目标相联系，忽视了企业的长期发展。从企业角度来说，一些企业在分解业绩指标上下功夫，出现考核内容与员工实际工作脱节的现象，没有形成统一的绩效考核体系；从员工角度来说，员工认为绩效考核就是监督人、控制人，没有充分挖掘员工的潜力。出现这些问题，都是由于绩效管理目的不明确造成的。
（三）绩效考核指标不科学
绩效管理中选择什么样的绩效指标，是一个难题。绩效考核指标是多样的，如质量指标、安全指标等。一些企业的考核指标缺乏科学性，导致被考核员工成绩不公正，使员工对考核结果持怀疑态度。有些企业的考核指标太多，甚至多大二十多项，每月考核时都要进行汇总，既费时又费力，考核结果也有失公正。同时，一些企业考核指标看重经济，与员工高层次的精神需求不相符，造成企业经济发展与员工全面发展的矛盾，从而阻碍企业的长远发展。
（四）绩效管理注重考核忽视沟通
绩效管理不是企业领导对员工的单向管理，而是领导层与员工的互动沟通过程，但很多企业只注重考核忽视沟通。很多企业绩效管理都是单向的，绩效管理中缺乏沟通，或者沟通不畅，只走过场，搞形式主义，绩效管理中没有发挥员工的作用。如进行绩效管理时，要制定绩效考核方案，对方案中涉及的绩效计划、绩效实施措施等没有进行详细的沟通；绩效管理活动中缺乏对绩效指导等。在很多企业绩效管理中，员工有意见主要是因为不了解，不了解考核如何实施，不了解如何制定的考核体系等。企业管理者把绩效考核作为奖勤罚懒的依据，不分析考核结果，员工不知道问题出在哪里，如何改正等，不能充分发挥绩效考核的作用。
二、企业绩效管理的对策
（一）树立正确的绩效管理理念
首先，绩效管理是一项系统性的工作，企业领导层要更新观念，注重绩效管理的全过程；其次，企业管理层要认识到绩效管理对企业发展的作用，充分发挥绩效管理的积极作用；再次企业管理层要积极的向员工传输正确的绩效管理观念，消除员工对绩效管理的错误看法，使员工树立科学的绩效管理理念。最后，企业绩效管理必须以人为本。企业要树立人是企业最具活力的管理理念，设立相关标准时满足人的高层次需求，把注意力放在如何开发人才、合理实用人才等方面。
（二）建立完善的绩效管理体系
企业绩效管理中，绩效考核知识其中的一个关键环节，绩效管理还涉及到绩效计划、实施、反馈等，不同的环节承担着不同的职能，它们相辅相成，不可分割。因此，企业要建立完善的绩效管理体系，提高绩效管理的科学性，充分发挥绩效管理的作用。
（三）保持持续的双向绩效沟通
企业绩效管理中，沟通非常重要。沟通不能只出现在管理的头与尾，要贯穿到全过程，不断持续的进行双向绩效沟通。所以，企业管理层要积极与员工沟通，制定切合实际的绩效目标，并要帮助员工实现目标。一般来说，绩效目标会高于员工的实际能力，在实施的过程中难免出现难题。并且随着市场的变化，企业会发生变化，员工绩效目标也要进行相应的调整，这都需要管理层及时与员工沟通，帮助员工获得更快更好的发展。
（四）设计科学的绩效考核指标
过细的绩效考核指标只会加大管理成本，浪费人力和物力。企业要结合自身实际建立科学的绩效考核指标。建立指标时要做好岗位分析与评价，归纳岗位群，针对不同的岗位群设立不同的考核指标；同时考核指标应明确具体，以定量指标为准，定性指标为辅，提高指标考核的可操作性。
参考文献：
关键词：绩效考核；新会计制度；医院管理随着经济的不断发展，会计改革进入深水区，为了便于对医院会计核算进行规范化管理，确保会计信息的真实性、完整性，财政部对新医院会计制度下绩效考核提出新的措施。在市场经济环境下，随着新会计制度不断实施，对医院会计工作产生不同程度的影响。当前，医院在组织开展财务和会计等控制工作的过程中，绩效考核作为其中的一项重要内容，同时也是重点改革的内容。所以，在今后的工作中，需要综合分析新医院会计制度下绩效考核，对绩效考核涉及的问题进行深入研究，通过明确新医院会计制度下绩效考核的基本原则，在一定程度上更好地完善会计制度和会计理念。
一、新医院会计制度下绩效考核的意义
在市场经济环境下，明确新医院会计制度下绩效考核的意义，在一定程度上可以不断完善会计工作制度和会计工作水准，所以，需要高度重视这一环节涉及到的相关内容和工作，进一步强化创新的针对性。在新医院会计制度下，通过组织开展绩效考核工作，能够帮助医院有效地开展成本预算工作，同时在实际成本方面，便于与其他医院进行对比，进一步帮助医院合理配置、优化医院资源。在绩效考核过程中，通过分析绩效考核反馈信息，可以及时发现医院经营过程中存在的问题，便于及时采取应对措施，防止问题进一步恶化，为医院正常运营奠定基础。在医院日常经营管理过程中，绩效考核是一项内控措施，这是因为，对于医院来说，借助绩效考核，可以帮助医院提升自身的经营管理水平，促进医院完善现有的经营体制，进而有利于医院实现战略目标。
在当前的医院管理过程中，新医院会计制度下绩效考核是一个重要环节，并且绩效考核作为一个有机的体系，在体系内部各个因素相互联系、相互影响，同时新医院会计制度下绩效考核在医院人力资源管理过程中发挥着重要作用。在这种情况下，对新医院会计制度下绩效考核工作给予高度重视，充分证明了绩效考核的重要性。另外，对于医院来说，在新医院会计制度下，通过对绩效进行合理的管理，可以进一步激发医院内部员工工作的积极性和主动性，并且可以通过客观、系统地评价医院员工的工作行为、工作成果，进而不断调整制定实施的阶段性目标，有利于帮助医院员工提升个人的工作效益。在新医院会计制度下，由于绩效考核处于起步阶段，在这一阶段绩效考核依然存在许多问题，这些问题的存在影响新医院会计制度的顺利实施。
二、新医院会计制度下绩效考核遵循的原则
在医院会计制度下，为了确保绩效考核的公平性、公正性和公开性，在选取、确定考核指标时，需要遵循以下原则：
(一)科学性原则
运用现代管理科学理论和方法，尤其是运用系统分析理论，针对成本管理的特点，进行定性－定量分析、成本效益分析和决策分析等进行成本管理评价，使医院运营管理做到技术适宜、经济合适、成本最小和效益最高。
(二)政策性原则
医院的成本管理应遵循国家相关政策法规，制定适当的评价办法，考核医院的成本管理效果，提高卫生资源的使用效率，体现公立医院的公益性。
(三)重要性原则
在保障医疗质量安全的前提下，医院成本管理评价应抓住运营过程中的重点环节和关键因素加以控制，制定适合医院发展的重要指标并落实实施。
(四)灵活性原则
随着医疗体制改革的不断深入，医院的运营环境不停地发生变化，医院应根据实际情况灵活机动的制定成本管理的评价指标，保障考评系统发挥作用，使成本评价更符合实际工作。
(五)适用性原则
成本管理评价要适合各医院自身的特点，评价项目、评价目标和评价体系要按各部门的具体情况而制定。
(六)可比性原则
医院的成本管理评价结果应符合国家相关政策法规，能够在不同层面进行横向、纵向的对比分析。
三、新医院会计制度下绩效考核的模式
在新医院会计制度下，组织开展绩效考核工作，需要遵循新医院会计制度下绩效考核的原则，秉持全新的绩效考核理念，通过对绩效考核进行系统性分析，进一步明确新医院会计制度下绩效考核方向，同时为绩效考核奠定基础和提供保障。
(一)明确新医院会计制度下绩效考核面临的问题
在市场经济环境下，随着市场竞争的不断加剧，为了实现自身的生存和发展，医院需要不断强化自身的竞争优势。所以，在新医院会计制度下，医院需要熟悉了解绩效考核的现状，以及存在的问题，这是医院不断完善绩效考核的关键所在，在这种情况下，医院需要系统地分析绩效考核中涉及的具体方案。在激烈的市场竞争中，受计划经济体制的影响和制约，无论是绩效考核工作需求，还是绩效考核工作标准，社会公众的要求还不太明显，但是随着新医院会计制度的不断实施，社会公众的绩效考核需求正在不断提升。为了满足市场需求，作为医院的管理层，需要及时制定全新的工作方案，进而最大限度地提升服务质量和服务效益。随着改革开放的不断深入，我国逐渐放开了医疗卫生行业，在这种情况下，为了抢占中国市场，国外的医疗机构纷纷进入我国。基于此，我国不断落实相关改革政策，通过完善新医院会计制度下绩效考核体系，落实工作方案，确保新医院会计制度的顺利实施。此外，为了满足市场需求，在实践过程中，医院还要结合我国市场经济环境的实际情况，针对社会性问题，不断解决新医院会计制度下绩效考核方面遇到的新问题。对于医院来说，在新医院会计制度环境下，绩效考核作为其中的关键性问题，需要给予系统性的解决和完善，通过建立健全完善的绩效考核政策，以此适应市场经济发展的需要。在激烈的市场竞争中，绩效考核作为推广新医院会计制度的重要环节，通过对医院员工的工作行为、工作成效进行科学、合理地考核评比，以及系统的分析，在一定程度上可以系统地评价相关人员的工作状况，进一步实现医院、员工的共同成长，间接实现医院的既定发展目标。但是，在我国，由于受计划经济体制的影响，当前新医院会计制度下的绩效考核工作刚刚开始，所以，需要调整今后的工作重点，通过系统分析当前新医院会计制度下绩效考核面临的问题，进一步制定科学合理的绩效考核工作方案，树立全新的绩效考核工作理念，进而推动绩效考核工作的顺利展开。
(二)合理配置人员
在新医院会计制度下，为了确保绩效考核工作的顺利展开，医院需要合理配置人员，做好绩效考核工作的人员基础。在人员配置方面，具备专业素质的管理人员是基础，借助这些专业素质的管理人员组织医院从业人员进行定期的培训，在一定程度上帮助医院从业人员提高综合素养，通过实践巩固强化理论知识，进一步提升医院的绩效考核水平。对于医院领导层来说，在日常工作中，需要积极开拓各种途径，确保绩效考核工作顺利进行，在组织开展绩效考核工作时，为了确保绩效考核的公平性、公正性，医院可以借助外部监督的方式对绩效考核进行管控。医院领导层要高度重视绩效考核工作，通过以身作则为医院员工树立榜样，将新会计制度下绩效考核的重要性、必要性等信息传递给员工，帮助医院员工深刻认识实现医院战略目标思想原则，正确认识工作岗位之间的区别与联系，不能将绩效考核简单地看成绩效管理。随着经济的发展，科学技术的进步，在今后的工作，医院需要不断深入研究绩效考核问题，逐步完善考核指标，充分挖掘绩效考核价值，进一步释放医院员工工作的积极性。另外，对于医院其他职能部门来说，要及时纠正对新会计制度下绩效考核的的偏见，正确认识绩效考核工作，通过转变绩效考核理念，不断推动新会计制度下绩效考核工作的顺利实施。新医院会计制度下，对于医院来说，在选取绩效考核指标、设定绩效考核标准时，一方面需要设置相应的财务指标(例如经济利润等)，另一方面还要设置服务满意度、员工学习情况等指标，对医院的医疗水平、服务质量等进行考核、评价。在市场经济环境下，为了确保医院绩效考核的公正性，需要根据部门、岗位的实际情况，选择科学合理的考核指标，制定相应的考核标准，以此对医院内部的不同人员进行考核评价。
四、加强财务预算和信息化管理
医院在日常经营过程中，需要对不合理开支进行控制，借助严格的管理制度和规范，确保医院财务预算的可行性，对医院潜在的亏损进行管控，从根本上提高医院的经营绩效。在新医院会计制度下，对于医院来说通过组织开展预算工作，进一步对医院的经营目标进行数量化、系统化，确保医院收入的合理性、合法性。通过对各项财务支出进行合理安排，帮助医院准确预测医疗市场的变化，对各种潜在问题进行事先分析，预先优化配置资源，规避各种影响目标的因索，避免资源短缺对医院的经营效果产生负面影响。借助信息化系统组织开展预算工作，对于医院来说，借助管理信息系统可以为医院正常运营提供信息支撑，帮助医院从结果管理转变为过程管理，进一步提高医院的信誉。信息化建设一方面增加了医院管理的效率，另一方面增加了私自修改账务的可能性，进而威胁账务的私密性、安全性，同时也增加了医院财务会计内部控制的难度。为了提高医院财务信息的准确性、安全性和可靠性，需要提高会计核算质量，加强财务信息化控制。
五、结论
在市场经济环境下，系统分析新医院会计制度下绩效考核问题，对于医院持续发展有着重要意义。对于医院来说，通过不断完善绩效考核指标、绩效考核标准，确保绩效考核的公正性，不断激发医院工作的积极性。在激烈的市场竞争中，医院要想实现自身的生存与发展，需要不断强化自身的竞争优势，其中释放员工的潜能是关键，在这种情况下，绩效考核的重要性越加明显。医院在组织开展财务、会计等控制工作时，需要高度重视绩效考核工作，同时对其进行深化改革。综上所述，在新医院会计制度下，医院需要结合自身的实际情况，树立全新的绩效考核理念，不断完善绩效考核指标和考核标准，加大教育培训力度，帮助医院财务人员提升综合素质，进一步实现医院、员工的共同成长。
参考文献：
[1]崔学刚.我国医院会计改革：内容、成效与问题——兼论对政府会计改革的启示[J].会计与经济研究，2015(02).
[2]张慧平.基于新医院会计制度论医院全面预算管控的加强[J].财会学习，2016(07).
【关键词】 事业单位 绩效考核 问题及对策
绩效考评体系是人力资源管理理论中的一个重要组成部分。通过建立科学的绩效标准，结合员工的实际情况，对绩效结果做出评价，并给予相应奖励和改进措施。人力资源管理的每个关键步骤，如确定员工薪酬，职位评价，岗位晋升，职位轮换，都以绩效考核的结果为依据。
一、目前事业单位绩效考核存在的主要问题
事业单位与企业不同，它的成立宗旨就是服务人民与社会。事业单位积极参与管理社会性事务，提供科技、教育、卫生等劳务服务。不以盈利为目的也是其最基本特征。为了提高其服务社会的效率与服务成果，必须立足科学管理角度，深刻剖析当前事业单位绩效考核体系存在的缺陷。
（一）对绩效考核缺乏认识和正确定位
当前，许多事业单位的管理部门只重视员工的业务业绩，而忽视了绩效考核对员工本身及工作的激励以及改进作用。领导层没有形成科学的管理理念，只是机械地进行员工年终考核，而没有将平时的关键事件和平时考核与年终考核有机的结合起来。导致事业单位内部的绩效考核体系形同虚设，严重影响了考核效果与质量。事业单位内部的员工也仅对与自己有关的考核稍加关心，虚报谎报工作业绩现象层出不穷，使得事业单位绩效考核缺失公平性、真实性和客观性。
（二）缺乏有效的绩效沟通
在绩效考核工作中，管理者最关注的环节就是绩效沟通。事业单位在绩效考核过程中常出现的问题之一就是缺乏绩效沟通，即没有考核计划制定前的相互沟通，没有考核后的绩效反馈，同时也没有与各部门的横向沟通、缺少员工之间的纵向沟通，整个考核过程局限于按任务办事，过程刻板僵化。绩效考核因目的单一而失去其考核作用。
（三）绩效考核周期设定不科学
年终考核是我国目前事业单位内部的采取的绩效考核方法。一年一度的年终绩效考核由员工自己书写一份年度总结报告，且由于考核周期过长，考核方式单一，导致内部员工对考核工作失去耐性和重视度，仅仅以做好本职工作要求自己。另一方面，许多事业单位仍在采用年终员工进行工作总结，民主投票式的传统考核方式，易导致考核失去客观真实性和准确性，考核结果无法充分利用。
（四）考核内容空泛，考核指标单一，系统性不强
在我国事业单位现有的绩效考核体系中，大部分的考核内容还是根据员工的“德，能，勤，绩”这几个传统的角度去定义员工的绩效成果，这难免存在着过于简单笼统，以及科学性不足的弊端。一些事业单位的考核指标表列举了过于繁琐的指标，囊括大大小小数十件的考核细则，导致员工无法从主观上判断主要考核标准。这会导致考核体系对各个部门以及员工的考核成果无法考察衡量。
二、对事业单位绩效考核工作的对策建议
针对上述提出的当前我国事业单位绩效考核工作所出现的一系列困境，笔者将基于原则、制度、方法等角度，剖析事业单位内部基本的考核问题，并提出一系列全新的考核工作建议。
（一）增强绩效考核观念，提高绩效认识
在事业单位内部大力宣传进行绩效考核的重要性，在全体员工内部增强绩效考核的观念和认识。同时，事业单位内部的领导层也应该转变自己的观念，给予充分空间让内部的绩效考核体系过程正常展开，并发挥其激励效用，利用绩效考核结果，分析员工的工作效率和工作优劣，并进行适当奖励与惩罚，以充分发挥员工的主观能动性。
（二）加强绩效沟通，保障信息有效反馈
绩效沟通是绩效考核体系过程中比较关键的一环。绩效沟通贯穿在整个绩效考核工作开展前、绩效考核进行，以及绩效考核结果出炉之后的过程中。每一环节的绩效沟通都对绩效信息、以及员工与上下级的即时沟通与反馈起着促进作用。事业单位内部的领导层更应着重加强整个绩效考核过程中的绩效沟通环节，及时了解下层员工的需求与期望，并在考核工作结束之后将绩效信息反馈给员工。让员工有足够平台向上级表达意愿及效用期望。
（三）合理筹划安排绩效周期，建立定期考核制度
事业单位内部的绩效考核不能仅仅以年度考核的结果为依据去评判员工的绩效优劣。应建立统一的定期绩效考核制度。定期考核制度是指将考核工作分化为具体的月度考核和季度考核，并制定常规化的考核制度，考核登记表、记事本等运用到平r的考核工作中，注重员工平时的工作记录与工作评价。通过定期的月度考核与季度考核，将各个考核结果累计分析，避免周期过长的年度考核带来的时间过于冗长的弊端，从而提高考核结果的可靠性与准确性。
（四）构建全面的绩效考核体系，确立科学的绩效考核指标
逐步建立现代科学化的绩效考核体系。考核内容尽可能全面的涵盖各个不同部门内部的工作人员。根据每个部门、不同职位层次的工作人员的工作特点，最大限度地将传统考核中的“德、能、勤、绩”
考核指标细化，制定出更加精确地、多角度、全方位的考核指标体系。将员工的定量考核和定性考核结合起来，考核指标也应根据部门员工情况分出更细致的考核等级，以便于区分绩效和工作优劣。
（四）注重运用绩效结果，奖优罚劣
事业单位在绩效考核工作结束后，及时将考核结果传达给各位员工，使员工能了解自己存在的问题与不足，并在之后的工作中进行改正。对绩效成果优秀的员工给予适当奖励，充分发挥绩效考核的杠杆调节作用，考核结果与职位晋升、薪资福利相挂钩，以调动员工的工作积极性。
【参考文献】
[1] 孙柏瑛，邓光华.公共部门人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，1999.
[2] 何玲玲 .完善机关事业单位绩效考核制度的思考[J].当代经理人，2006（15）.
【关键词】企业 绩效管理 问题 对策
改革开放以后，绩效管理在我国企业管理中得到了发展，在企业人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。但我国的绩效管理理论和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的，与我国国情和传统文化有很多不相适应之处，若不能审慎对待，不仅不会提高企业管理水平，反而会破坏企业的和谐运转。企业间的竞争是核心能力的竞争，我国企业要想提升核心竞争力，就必须进行绩效管理。
一、绩效与绩效管理
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
绩效管理可以提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能。绩效管理可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作交流，发展员工与管理者之间建设性、开放性的关系。
绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进与导入等环节。绩效计划是绩效管理的起点；绩效实施就是在计划制定后，被评估者按照计划进行工作；绩效考核是按事先制定的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程；绩效反馈与面谈是主管人员与员工进行面对面的交谈；绩效改进和导入是绩效管理的重要环节。
现代企业的绩效管理以企业的战略目标为导向，以不断提高组织绩效、员工能力和组织核心能力为目标，是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程。实施绩效管理对于现代企业具有重要意义。
二、我国企业在绩效管理方面存在的问题
绩效管理这几年在企业的管理实践活动中越来越受到重视，很多企业通过引入绩效管理提升了管理竞争力。但是很多企业存在这样的现象：绩效管理过程流于形式，绩效考核结果无法与激励挂钩等现象。
1、误把绩效考核当作绩效管理。绩效考核只是绩效管理体系的一部分，如果把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁的依据，而没有认识到绩效管理的重要性，就走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以致造成抵触情绪，就无法向企业员工传达企业价值观、开发员工的潜在能力。绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当、组织是否得力、领导是否有方、协调是否及时的验证环节。
我国许多企业的管理观念还比较落后，往往用绩效考核来简单地代替绩效管理，认为它们是一回事，其实二者有明显差异。（1）绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。（2）地位不同。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。（3）绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
2、绩效管理运行缺乏保障。在认识层面上，部分部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。
绩效管理是一个动态过程，其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也必然发生变化。如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。
3、绩效管理流于形式，绩效考核流程不完整。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。在许多企业，重“过去”而轻“将来”，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划。同时忽视了事中的过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能，而后者对企业的重要性明显大于前者。
各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了帮助他们有效地解决问题。
4、绩效管理宣传、沟通不到位。任何绩效管理制度都是理念先行的。先有正确的理解，才能有有效的执行，而企业在推行绩效管理体系时往往忽略了宣传和培训的重要意义。正是由于缺乏正确的宣传和引导，导致执行绩效管理时很多考核者与被考核者对待绩效管理的态度不够认真、严肃。而绩效管理的过程无形中给考核者和被考核者增加了大量的工作，在不能够充分认识到其价值和重要意义的时候，出现马虎应付等不负责任的行为也就不足为怪了。
绩效管理体系的意义、绩效指标制订的办法、绩效辅导、沟通的技能等仅仅靠文件传达是远远不够的，必须通过宣传、培训促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训应该包括绩效管理理念、绩效方案设计思想和内容、绩效方案实施计划、绩效考核及反馈技巧等方面的内容。同时在绩效前期的辅导、后期的沟通中甚至是全过程中都必须强调沟通，而且应该做到沟通有记录，沟通效果有反馈、有考核。其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他形式上的东西都是次要的。绩效管理绝对不是简单解决考核问题，更多的是转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果。同时，必要的培训很重要，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。
要想对现存的绩效管理进行改进，必须树立整体的绩效管理理念，正确认识当今的绩效管理理论，避免在管理过程中多走弯路。
三、 解决企业绩效管理问题的对策
成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看作仅仅是人力资源部门的工作，而应把它作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。
1、正确认识绩效管理，明确绩效管理定位。要在企业倡导绩效观念，树立争先意识，转变员工的择业观念，促进员工的思想解放和观念更新。更新观念，是使企业从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。观念问题是企业实施绩效管理最大的障碍，要想使绩效管理得到有效实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念。绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个循环管理过程，其最根本目的是持续不断地提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任；各级管理者应该把绩效管理作为日常工作的一部分。
2、建立完善的绩效管理体系。绩效管理是一个循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构――绩效管理体系。在建立绩效管理体系时要注意两个方面。（1）绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。（2）绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中企业战略在企业层次间传递的准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。
3、高层领导必须提供强有力的支持。绩效管理是企业全体员工的事情，也是企业的改革大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极参与其中，给予人力资源经理充分的支持，让员工和管理者共同做好这件改革大事，直至成功。
4、完善考核流程，注重考核后的工作。绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一。绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前很多企业都普遍重视考核工作本身，但对考核后得到的信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，这严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。
要解决这个问题，必须重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应包括以下六个方面：制定恰当的考核标准和内容；明确具体的考核对象和时间；选择合适的考核人员和方法；制定考核程序，实施考核工作；公开考核结果，收集反馈信息；设置申诉程序，及时有效沟通。结合我国的国情，我们的绩效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。
5、注重沟通。绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。我国企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况建立有效的绩效管理系统，并在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。
沟通是指发送者与接收者之间信息传递、反馈和互相理解的过程。沟通的四大法则是：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的，人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言和非语言沟通。
