时间：2023-06-22 09:39:13
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇科研团队绩效考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1. 科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。
2. 科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。
二、科研团队绩效管理的现状
1. 在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。
2. 混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。
3. 科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。
4. 绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。
5. 绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。
三、科研企业在绩效管理中的策略分析
1. 树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。
2. 建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。
绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的（measureable）、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。
绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。
绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。
绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。
绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。
3. 设定科学合理的绩效考核指标体系。一方面，科研人员的绩效衡量方式有别于其他类型的人员，科研活动周期长，短期内很难有明确成果的体现。科研成果的输出也大多以团队成果形式输出，很难衡量个人成果。所以科研人员的考核指标不仅要关注最终成果，也要关注阶段性输出，不仅要关注团队业绩，也要关注个人贡献。另一方面，科研人员个人的绩效指标是团队战略目标逐级分解的结果，所以员工的考核指标也不能与团队的长远发展相脱节，不仅要有短期的业绩指标，也要有着眼长远的技术储备和个人能力提升等指标。
因此，科研团队的绩效指标可分为三个层次的指标。
第一层是团队层指标。团队指标主要体现团队的战略发展要求，可以从团队的研发创新能力、研发的组织与控制、年度计划项目完成率三个维度进行评价，考核结果应用于团队领导的绩效，也可作为核算团队年终奖金总额时的参考数据。
第二层是项目层指标。项目组指标体现项目组的项目控制能力和科研项目完成质量，主要从项目进度、完成质量、预算控制和预期收益四个维度进行评价，考核结果应用于项目经理的绩效，也可用于项目组项目奖金核算。由于项目周期较长，而员工的绩效考核多按月为周期，因此在项目未完结之前，可以对项目奖金进行预测，在可控的范围内计提部分奖金在月度进行发放，待项目结束之后，再进行项目奖金的核算。
关键词：科研团队；绩效管理；考核标准
科研团队是以科学技术研究与开发为主要内容，由具有知识、技能交叉互补特点的，并且愿意为共同目标相互承担责任的个体组成的群体[1]。随着我国科技工作的不断发展，特别是“京津冀一体化”建设要求的提出，对科技创新的要求越来越高，因此具有交叉学科、跨学科及跨单位等特点的科研团队进行科学研究已逐渐成为科技工作开展的主要形式。高校科研团队由学科带头人、学术骨干及年轻后备力量组成，这种学术梯队组成不仅为科研提供人力，而且能培养新生科研人才。因此，做好高校科研团队绩效管理，对团队的整体发展以及学校、学科的发展都是至关重要的。关于团队绩效管理，国内外的很多学者也一直在不断地研究与探讨[2-6]，但国内目前尚无一套完善、适用于高校科研团队的绩效管理办法及标准。
绩效管理的内涵
什么是绩效？绩效就是行为[7]，科研绩效就是科研行为。但在进行具体的绩效管理时，所说的绩效往往包括行为和结果两方面，以科研绩效管理而言，就是既要管理科研人员或团队的科研行为，也要管理科研工作的实施与开展，以及管理科研结果，如项目、成果等。绩效管理是一个完整的、循环的过程[8]，首先要制定明确的绩效目标，继而针对目标进行管理，通过绩效考核来检验管理的成效，并使用有效的激励政策强化管理的结果，同时根据绩效考核的情况制定下一阶段的绩效目标。
高校科研团队绩效的内涵
1.高校科研团队的特点
高校科研团队是“团队”这一概念中的一个分类，是以高校为基础、高校科研人员为主要成员建立起来的，因此有其区别于其他组织或团队的特点[9]。一是合作性。高校科研团队的成员在加入团队前，都是独立的研究个体，甚至已有自己相对稳定的研究工作。因此，这就要求成员们要有高度的合作性，以团队为整体共同开展研究工作。二是有序性。高校科研团队成员可能来自多个学科领域，甚至有来自合作企业或其他研究院所的精英，他们在研究工作中各有所长，因此能否在团队带头人的带领下有序开展工作是非常重要的。三是创新性。在“协同创新”“京津冀一体化”的今天，“科技创新”已不再只是一个名词，而是所有科研工作者不断努力追求的共同目标。高校科研团队有雄厚的学术资源作为基础、青年科研人员及研究生的活跃思维作为动力，其创新性是不可小觑的。四是可发展性。高校科研团队的组建不是仅为申请某一重大项目，或攻关而临时拼凑，它的存在一定是要为学科建设及学校自身发展服务的。因此，团队一定要具有可持续发展的能力。
2.高校科研团队绩效的内涵
高校科研团队不仅有区别于其他群体组织的特点，也有基于其特点所产生的绩效[10]。一是队伍建设情况。团队是由众多科研人员共同组成，包括团队带头人、学术骨干、青年科研人员以及在读研究生。团队在建设时，必须让所有类型的研究人员达到合理的比例，才能充分发挥团队的优势。队伍建设情况好，也说明团队的合作性好。二是科研投入。主要指所承担的科研项目。团队的活动都是基于科研项目开展的，多承担项目，特别是重大项目、攻关项目对于成员的成长、团队的成长都是非常重要的。三是科研产出。团队承担了科研项目，就要有相应的科研成果产出。团队产出的原创性成果越多，质量越高，证明该团队的创新性和可发展性越高。四是平台的搭建。高校科研团队的建设除服务科学研究外，还要为学科发展及人才培养服务。因此，团队不仅是探究科学问题的组织，更是学科发展的支撑和优秀科研人才的培育器。
高校科研团队绩效管理的现状
综上所述，有效的绩效管理是目标制定、管理绩效、绩效考核、绩效激励这几个环节不断循环的过程[11]。高校科研团队的绩效管理则应在此基础上，结合其自身的特点具体实施和开展。但目前大多数高校在对科研团队进行绩效管理时，还沿用既往的人事政策、将更多精力放在绩效考核与绩效激励上，对于绩效目标及管理绩效关注不够、过多强调了团队成员的个人成绩。例如：看重论文作者排序、个人承担项目情况等，并未能以团队为整体对其队伍建设、投入产出、学科发展等方面进行有重点的管理。随着国家科研水平的发展，既往的这种绩效管理模式已逐渐不能适应当下科研工作的要求，存在的问题越来越显著。
1. 缺乏合理的团队绩效考核标准
一是缺少基于团队特点的绩效考核指标。目前，许多高校科研团队的绩效管理和考核还是沿用人事考核的相关指标。这些指标的制定是基于对个人科研绩效的考评，通过科研项目、成果产出及排名等对个人贡献进行评定，并没有针对团队贡献的相关指标。这样不仅不能很好地体现团队的科研绩效，同时也会出现成员间因个人利益的竞争导致团队合作性及有序性的降低，影响其长远发展。
二是考核标准过于单一化，没有突出学科特点。高校科研团队建设都是以学科为基础，由本校或者不同高校相同或相近研究方向的科研人员组成[12]，目的是服务学科、促进发展。现有的绩效考核标准大多没有进行具体的学科划分，而是采用所有学科的平均水平，甚至作为统一的标准“一刀切”。在实际的科研工作中，各学科发展水平是极不均衡的，有些学科受各方面因素影响可能长期处于标准之下，此时再采用“一刀切”的方法对该学科的科研团队进行评价是不全面、不客观的，而且也在一定程度上降低了团队成员的积极性，影响团队的发展。
2.缺乏合理的队伍建设管理
科研团队绩效管理的一个内涵就是队伍建设，重要影响因素就是团队成员[13]，成员包括带头人、学术骨干、专业技术人员、青年后备人才（年轻教师、研究生）等。目前，高校科研团队对于成员的管理及考核的重点还集中在个体上，即对个人科研项目、成果等方面的考核，而缺乏针对团队人才梯队建设的管理。团队成员的学科、知识层级、技术能力等各有不同，他们各有所长，对团队的发展都有着重要的作用，如构建不合理，必然会引起团队内部的矛盾，影响长期发展。
3.绩效管理范围比较局限，重结果轻过程
科研绩效是参与科研活动的人员在学术研究中的投入、产出及其所产生的影响和效果，其管理应该贯穿整个科研活动的始终。但在实际科研管理工作中，往往只集中在对科研业绩的数据收集和评价，也就更加重视结果而忽略了过程。导致这样情况的发生可能有以下几个原因：一是全程管理需要科研管理人员在科研工作的每个阶段都对团队的绩效及时了解和掌握，需要占用一定的人力资源。二是针对科研进程的每一阶段进行管理，就需要及时了解相关信息，这离不开团队成员的积极配合。但如果较为频繁征集信息，又会给科研团队带来额外的负担，配合度降低，进而影响信息的准确性和后续管理工作开展。
高校科研团队绩效管理的建议
针对上述的问题，高校在进行科研团队的绩效管理时，应结合其自身特点及内涵进行管理，如将资源配置（即投入与产出的情况）纳入绩效考核范畴、在人事聘任政策中，加入团队绩效考核因素，突出团队带头人的“领头羊”职责的管理、以学科特点进行团队管理、建立团队激励政策等举措完善绩效管理及考评体系。
1. 强调团队整体性
合作性和有序性是高校科研团队的特点，因此必须将团队作为一个整体来进行管理。所有成员在团队中进行的科研活动及其产生的成绩都应以团队计算，在绩效考核时，尽量淡化个人利益；同时在职称评定时，对于成员在团队中的贡献，除署名第一的成果外，其他模糊排序位次，最大程度上降低因个人利益而产生的分歧和矛盾，提高团队凝聚力。
2. 建立团队带头人的“带头”绩效管理
加强科研团队人才队伍建设的管理，首先就要做好对团队带头人的管理。带头人是一个团队前进的“领头羊”，他的研究方向是否稳定，管理能力的高低都决定和影响着团队的定位及发展。因此，针对带头人的管理和考核，特别是其“带头”作用的考核就显得尤为重要。高校科研管理部门及学院（系）对于团队有监督和管理的职责，可建立年终汇报制度，即每年年终团队带头人向所属学院（系）汇报本团队现有的科研方向、研究进展、科研产出、团队自评等情况，并与上一年的工作预期进行比较，如未完成预期需分析不足，提出改进措施。这样不仅能督促团队带头人对工作及时进行梳理总结，同时也有助于单位对团队带头人的“带头”绩效情况进行考评。学院（系）将本单位团队考评情况报送学校科研管理部门，如有团队特别是带头人的考评结果不理想，科管部门应与相关学院（系）协商结合团队、学科及学校的发展，对带头人进行必要的调整。
3. 将投入与产出情况纳入绩效考核指标
高校团队科研绩效管理就是对团队科研投入与产出进行管理。科研投入主要是指人、财、物的投入，即团队人员的组建、科研经费的投入以及科研场所、设备等的投入；科研产出主要是科研论文、知识产权类成果以及所培养的青年人才情况等。有持续稳定的科研投入是支持团队前进的动力，不断有新的成果产出是团队有科研活力的证明，两者都是团队持续发展的重要参考指标，缺一不可。因此，除在团队建设初期需大量投入外，对于已进入稳定发展阶段的团队来说，将“投入产出比”作为指标引入绩效考评中，较之原有单纯使用某一两个指标进行考核更加全面和客观。当科研投入与产出的比值小于或者等于1的时候，即显示该团队拥有持久发展的生命力。
4. 根据学科特点进行绩效管理
目前，我国的基本学科有13大门类，各门类下一级至三级学科有上百种之多，每个学科的发展基础和状况都各有不同。因此，对于在各学科基础上建立的科研团队间进行比较，相对统一的通用标准是很必要的，如科研质量、成果产出、团队长期生存能力等。在此基础上，对科研团队在学科发展、人才培养、平台搭建（如重点实验室、工程中心的建设）等方面对于本学科的贡献和作用进行个性化、有针对性的管理。
5. 给予适当的团队奖励
团队奖励是对科研团队工作进行的奖励，能够有效地促进团队的积极性。团队奖励可以是对整体绩效情况的奖励，也可能是对某一突出业绩给予的奖励[14]。适当的团队奖励不仅是对团队科研经费的一个补充，更是对团队科研工作的肯定。高校科研管理部门需要以本校的奖励制度为基础，根据团队的绩效情况合理计算出奖励额度，同时对在团队工作中有突出贡献的个人进行奖励。
综上所述，随着我国科技工作的发展，科研团队已成为主力军。但高校科研团队又有其区别于其他组织和群体的特点和内涵。因此，在对高校科研团队进行绩效管理时，要根据其特点，从绩效管理内涵的四个环节入手，依据团队发展的实际情况，及时调整管理措施和方法，才能真正做好高校科研团队的绩效管理工作。
参考文献：
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一、高职教学团队绩效考核现状
所谓教学团队，就是以教书育人为共同的远景目标，为完成某个教学目标而明确分工协作，相互承担责任的少数知识技能互补的个体所组成的团队。一个高绩效的教学团队一般应具有“共同目标、知识技能互补、分工协作、良好沟通、有效领导”五个特征。教育部自颁发《关于组织2007年国家级教学团队评审工作的通知》以来，开展了4次国家级教学团队的评审。各高职院校也都启动了国家级、省级、校级教学团队建设工程。目前，各个级别的教学团队开始由建设期进入验收期。为了解高职院校各级教学团队建设情况，本研究以聊城职业技术学院为依托，同时面向黑龙江科技职业学院等全国58所学校的相关人员发放了调查问卷，就各高职院校绩效考核实施情况进行了调查。共发放102份，回收85份，有效问卷85份，有效率100％。调查结果显示：在被调查的58所学校中，15.5％（9所学校）制定了长效考核标准，付诸实施，及时反馈修正并不断得以完善；77.6％（42所学校）制定了定量考核标准，但不完善；12.1％（7所学校）仅仅定性考核。其中，77.6％（42所学校）未实施绩效考核，他们描述的主要原因归纳为：因缺乏成熟、可参考的高职教学团队绩效考核指标体系范式，难以设计出科学、可操作的绩效考核指标体系。通过对满意度和绩效考核实施情况两项调查结果进行对比分析，发现在21.2％（18份问卷）满意项的问卷中，有61.1％（11份问卷）来自制定了长效考核标准的学校，有27.8％（5份问卷）来自制定了定量考核标准但不完善的学校，11.1％（2份问卷）来自仅实施定性考核的学校。可以看出，教学团队绩效考核是高职院校及其教师所期望的。但是，真正实施的院校并不多，主要原因是实施部门缺乏可供参考的绩效考核指标体系范式和经验。因此，高职教学团队绩效考核不但具有很大的实施空间，而且还有考核指标体系设计等实务性工作急需我们来做。
二、高职教学团队绩效考核指标体系的构建原则
教学团队绩效考核指标体系构建主要包括绩效目标的确定、绩效要素的选择和绩效标准的明确等环节。每一环节的完成都有其独特的原则。
（一）绩效目标的确定
有效的绩效目标具有一定的挑战性和激励作用，应符合SMART原则，即Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可以达到的）、Realistic（现实的）、Timed-bound（有时限的）。所以，在确定高职教学团队绩效考核目标时，应遵守下列原则：一是战略性原则，立足于学校人才培养的定位和要求，使教学团队绩效目标与学校发展战略目标一致。二是特色原则，立足于教学团队的内涵与结构特征来设计教学团队绩效目标。三是协同进步原则，兼顾团队成员的个人发展目标，使教学团队绩效目标涵盖教师个人发展目标，发挥团队成员的个体潜能，形成强大的团队凝聚力，实现高层次绩效目标，即学校绩效目标。
（二）业绩要素的选择
团队绩效是多维结构，选择的要素不同，考核结果也不同。业绩要素要有代表性，能全面、客观地反映被评价对象的业绩，并便于评价者做出公正的评价。因此，选择业绩要素时应注意以下两点：第一，既要注重显性要素，也要注重隐性要素。显性要素如教学团队的教学质量、质量工程成果、课程改革成效等；隐性要素如团队凝聚力、核心竞争力、团队文化等可实施生态要素。第二，避免那些与团队绩效关系不大、个人色彩浓厚的要素。
（三）绩效标准的明确
绩效标准即绩效考核标准，明确各项考核指标选取的依据和应达到的水准。因此，在明确绩效标准时应遵循以下原则：一是根据不同高职院校教育人才培养目标特点和校情确定绩效标准。目前，我国高职教育已经形成以国家示范院校为龙头、以各省级示范院校、省级骨干院校为带动的发展格局，不同高职院校发展的软实力与硬实力也形成了明显梯次，那么根植于不同梯次院校的教学团队的绩效标准也应有所区别。二是结合教学团队工作目标来确定绩效标准，彰显团队特色，形成高绩效的教学团队。
《学理论杂志》2014年第二十期
1.基本要求
（1）坚持战略导向。基于平衡计分卡视角，设置高职院校教师绩效考核指标标准和体系，是以学校发展战略为出发点，体现战略的指导性。
（2）坚持客户导向。这里所指客户，通常包括学校内的客户和学校外的客户。只有坚持客户导向，教师的教学、科研、社会服务工作才具有针对性，才能体现工作的价值，教学方面才能让学生真正学到东西；科研成果才有有可用性；社会服务才能为社会积极发展服务。
（3）坚持SMART原则。在运用平衡积分卡理论开展高职院校教师绩效考核指标和标准设计时，必须遵循SMART原则。具体来说就是：明确具体（Specific），指绩效考核指标和标准应当有具体内容，不能含糊不清或有多种理解；可衡量（Measurable），指绩效考核指标和标准尽可能量化，而且绩效考核所依靠的数据或信息通过努力可以获得；可实现（Attainable），指绩效考核指标和标准，在规定的时间内，通过老师的主观努力可以实现；与工作相关性（Relevant），指绩效考核指标和标准与教师的教学与科研工作职责紧密相关；时效性（Timebound），指绩效考核指标和标准应当是有时间限制的，注重效率。
2.内容设计
平衡记分卡是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面衡量绩效的。相应地，我们在设计高职教师绩效考核指标和标准时，也应该从这四个方面进行设计。（1）财务指标。从战略角度来看，财务指标主要是为了收入来源和降低成本。对于高职院校教师而言，财务指标可以设计成科研项目到账金额、引进政府的拨款次数和金额、降低有关费用支出和成本开支的数额等。
（2）顾客指标。从战略的角度来看，顾客指标主要是从学生满意、家长放心、企业受益立场等出发，办人民满意的高职教育。
（3）内部流程指标。从战略的角度来看，内部流程指标主要是提高教学、科研等的效率和对学生、行业企业等响应速度，促进它们的互动和转化实际可用成果等。
（4）学习与成长指标。从战略的角度来看，学习与成长指标主要是增强学习能力，保证所在团队和自身健康成长。对于高职院校教师而言，学习与成长指标可以设计成教师所在专业团队的共同学习次数、学习效果、教师在教学、科研上的进步与创新、自我专业知识的增长和教育科研视野的拓展等。
作者：李子毅单位：湖南同德职业学院
关键词：民办教育；绩效考核；有效性
在民办高校中行政管理人员是民办教育生存和发展的一股重要力量，民办高校行政管理这支队伍建设的好坏，直接影响着学院各项工作的顺利进行。也是学院凝聚力和战斗力的充分体现。做好对行政管理人员的绩效管理具有重要的现实意义。
一 、在民办高校行政管理中实施绩效考核的意义
绩效考核是一种意在提高员工个人和团队的工作业绩，能激发员工个体的业绩潜能，使组织不断获得成功的管理方法。它包括岗位分析、制订绩效计划、实施绩效考核、绩效考核结果运用等循环过程。绩效考核是管理者通过运用客观、科学的手段对员工的工作业绩进行考核，从而找出不足之处查失补漏，使员工朝着更高的绩效目标努力。在民办高校行政管理中实施绩效考核，对于被管理者而言，可促使其清楚了解自己工作的全部情况，充分调动被管理者的积极性和潜在能力，为以后的工作改进提供很好的依据，努力提高自身工作能力，自觉将个人发展前景与学校的可持续发展紧密结合；对管理者而言，能促进行政管理的科学化，使管理部门准确掌握管理信息，为学校制定适宜的规划，以及为教师的薪酬管理和聘任管理提供科学依据，增强学校的综合竞争力，提高管理队伍的素质和效率，最终促使学校与教职员工的个人发展实现双赢的美好格局。
二 、民办高校行政人员绩效考核存在的问题
1 考核方式陈旧。合理的考核方式可以充分调动行政人员的积极性,发挥组织的创新功能。目前大部分民办院校采用的是传统的绩效考核标准,该标准用于政府机关公务员考核,按照“德、能、勤、纪”进行考核。显然,该评价体系存在指标粗放,没有体现民办院校工作的特点等问题。
2 考核主体单一。目前，民办高校中仍存在着以传统考核的理念去实施年度考核的现象，只关注结果，不重视总结，行政人员的认可度不高。部门领导凭主观印象和人际关系好坏给下属打分的定性考核方式民主性差，下属满意度低，考核结果缺乏信度和效度。
3 考核方法不完善。年度考核采用被考核者填表和自我述评、考核者通过查阅资料进行考核的静态方法，缺少实地跟踪和日常考核，容易出现以偏概全的不公正现象，也难以提高工作绩效。
4 考核过程缺乏沟通与反馈。一个完整的绩效管理系统包括绩效目标与计划、绩效控制、绩效考核、绩效反馈四个环节，目前民办高校绩效管理过程，控制和反馈环节相对缺乏。此外，考核结果除了告知职员外，没有其它形式的沟通与反馈，职员无法通过考核找出工作中的不足加以解决并提高绩效，考核结果也极少作为培训、晋升的考虑因素，缺少激励政策导向，最终流于形式。
三 、促进民办高校行政人员绩效管理的对策
1 建立完善的绩效考核体系。绩效考核体系是行政人员人事管理的基本标准,因此,合理的绩效考核指标是高校行政人员人事管理的关键。改革现行的行政人员绩效考核体系首先是要进行考核方式的改变,根据岗位的不同要求,设置细致的考核标准,合理体现考核结果的差异,结合有区别的激励措施,充分调动高校行政人员的积极性。一是根据学校的发展战略需要，制定相适应的考核内容。比如民办院校要摒弃只重教学不重科研的观念，对教师的绩效考核教学和科研双管齐下。二是考核方法科学、合理。要考虑考核教师和其他教职工等岗位的不同特点，实行分类考核。三是绩效结果有效应用。为了充分发挥绩效考核的作用，民办院校具体岗位人员的考核结果应与该人员的绩效工资挂钩。例如，考核结果为优秀的人员应全额发放绩效工资，且作为优先晋升的重要依据；考核结果为称职的，应停放半年绩效工资；如果绩效结果为不合格的，且取消其当年评优或者职务晋升资格，如果连续3年评为不合格的，对其个人予以调岗。
2 加强日常考核。平时领导要注意记录下属日常的工作状况和业绩表现，收集事实数据，建立职员档案，实行绩效档案袋管理，保证考核工作的连续性和完整性，也能作为年终考核的事实依据，使考核结果有理有据、客观公正。要加强日常的工作监督和过程控制，了解各岗位绩效目标的执行状况，及时发现目标偏差并加以改进，促使行政人员端正工作态度，采取有效措施，提高工作效率，保证绩效目标的实现。
3 重视有效沟通和及时反馈。由于民办高校实行岗位聘任制，职员流动性大，工作容易出现中断，而同事之间的工作配合也需要时间来磨合，因此，仅仅强调个人考核是不够的，尤其是民办高校这样一个服务性的准公共部门，更需要强化合作意识与团队精神，使同事评价在相互了解的基础上进行。这种团队绩效的实现，不仅需要同事间的平行沟通，而且需要上下级之间的双向沟通。应确保行政人员对绩效考核全过程的充分参与，让职员代表有充分的知情权和话语权，充分了解考核办法、考核目标和考核标准，保证绩效考核被职员认可接纳并顺利实施。考核结果也必须及时与被考核人面谈沟通，以帮助行政人员了解个人优缺点并加以改善。
关键词：国家示范院校；KPI；教师绩效考核体系；设计
中图分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2012）05-0067-02
高等职业教育主要培养生产、建设、管理和服务一线的高技能应用型人才，要求学生具有较强的专业实践技能、岗位操作技能，这些能力的培养决定了示范高职院校的教师不同于一般的学科性高校教师，必须既具有较高的理论水平，同时又具有规范的专业技能、职业素养，并且通晓专业理论知识和操作技能的联系及规律。因此，对教师考核体系的设计必须符合教育部对示范院校建设的要求，同时又兼顾学校的实际情况。
在教师绩效考核中建立KPI关键绩效指标的意义
（一）有利于保障示范院校建设的顺利实施
高职院校高水平的示范性建设需要改变传统办学理念，通过以服务为宗旨，以就业为导向，创新人才培养模式，全面提高教育教学质量，走出高职教育是本科教育的“压缩版”或是中等职业教育简单升格的“怪圈”，在实践教学、工学结合、实验室建设、课程改革、校企合作等方面起到示范作用，做高等职业教育改革发展的先锋。高水平的师资队伍建设是示范建设的关键因素，也是学校整体水平提升的核心要素。将示范建设的关键绩效指标与教师绩效考核相结合，有利于保障国家示范高等职业院校建设的顺利实施。
（二）有利于教师职业规划的发展
对关键绩效指标的设计，改变了以前教师传统单一的以追求教学为主的发展目标，在指标设计上明确了教师发展方向与学校示范建设任务的匹配度。教师该从哪些方面努力，如何多途径提高自己的教育教学水平，通过与关键业绩指标对比，教师可以理智地规划自我、控制自己的行为，明确未来教学任务和需要努力的途径，从而促进自我的职业规划发展。
（三）有利于提高学校的核心竞争力
通过合理的、科学的关键业绩绩效指标的设计，促使教师在课程改革、实验室建设、教学团队建设、人才梯队培养、指导学生社会实践、科学研究、社会服务等方面提高自己的业务水平。教师教学能力、科研能力及社会服务能力的迅速提升，为教师个人职业发展提供了平台，他们可以更加有效地参与企业核心技术的研发，为校企合作、教师互聘打下良好的基础，同时为提高学校的核心竞争力提供人才保障。
某示范院校KPI关键绩效指标的模型构建
（一）KPI模型的构建
KPI模型采用目前通用的构架，即KPI维度、要素与元素。每个元素之间的相互联系及影响直接关系到教师的职业发展，考核体系的构建可以更加明确，教师也明白自己的业务水平和自身努力方向。维度主要由职业道德和成果业绩组成，教师的业绩可分为教学、科研、社会服务、实验室建设、指导学生实践等多项业绩点。对于不可确定的要素，可以采用其他类型确定。见图1。
（二）KPI在各维度的比例设计
根据国家高等职业院校建设方案，教师在不同的发展阶段所承担的任务侧重目标不尽相同，每个不同层次的教师所承担的核心职责有所改变，如教授主要侧重于科技服务、教学团队构建，副高职称的教师主要侧重于教学核心课程的设计与开发以及核心课程任务的承担，其他教师则侧重于发展过程中与团队的配合以及个人业务的提高。
根据任务指标，首先设置出专业技术岗位的额定业绩指标，如表1所示。示范院校建设可以根据不同时期的战略目标调节教学、科研与成果之间的比例，通过权重调整达到考核要求。承担基础课和公共课的教师，主要侧重于教学效果与教学质量，当然，要同时考虑基础课与专业课的融入程度。由于师德作为师资队伍建设中的一项一票否决制的指标，将另行单独计分。
（三）KPI在各维度的模型设计
合理设计各个维度的KPI要素，是教师考核的最关键因素，指标取值是否合理有效，将直接影响到示范建设工作的推进及学校事业的发展。下面主要从师德、教学与科研、成果业绩三个方面设计KPI业绩指标要素，设计过程以及核心指标要与国家示范院校建设任务保持高度一致。只有这样，才能确保核心任务指标设定与建设任务匹配起来，从而保障学校的建设任务，达到向教育部承诺完成建设任务的目的。
师德作为一票否决制的关键业绩点指标，其KPI要素单独设计，如表2所示。
教学与科研KPI要素设计如表3所示。
成果业绩点的设计至关重要，直接关系到示范建设的特征指标，如课程改革，是否按照工学结合、教学做一体化的方式来设计核心课程模块，关系到教学效果的好坏；参加实验室建设也对教师熟悉产品生产的工艺流程，对培养”双师“素质教师有积极作用；指导学生参加各类竞赛更加突出了职业院校实践操作技能的提升，这些指标对提升整体办学实力有积极的导向作用。
成果业绩KPI要素设计如表4所示。
表4为所获得各种成果在考核中等效的业绩点，并赋予一定的分数和权重。与其他的KPI元素相比，成果业绩点设置的要素范围比较广，教师可以在更大的范围内选择有利于发挥自己特长的元素增加业绩点。这样，不仅可以发挥教师的优点，而且还可以提高教师的积极性。当然，除了表4内的各项目，对于公共基础课，针对其特殊性，也设立了相关的KPI关键要素。
（四）算法设计
对于本套绩效考核系统，可以得出其整体的计算公式：
c为最终所得的业绩点，c1、c2、c3、d分别是教学业绩点、科研项目业绩点、成果业绩点和德育考核业绩点，其中，德育的权重在没有一票否决的情况下取实际测算值。Xa为不同的教学学时，xa为在Xa的学时范围内所对应的当量数；Yi为各类科研项目当年的进款数，yi是不同项目所对应的当量数；Zj为各类成果业绩所等效的业绩点。
本系统可以方便使用软件完成，只需输入教师的各项成绩和成果，先通过业绩点计算系统得出本年度的业绩点总数，然后通过评价系统，判断该教师是否完成额定任务，并且根据额定任务之外所得的业绩点多少来评价教师的业务贡献。
某示范院校实行KPI绩效考核体系后的实际效果
某学校自申请到示范院校建设后，在师资队伍建设上进行了系统规划，并实施了队伍建设、人才培养、团队构建、兼职教师聘任、带头人队伍建设等五大工程，绩效考核作为其中一个子系统，在有效的时间里得到了快速落实，对推进示范院校建设起到了关键作用。自实施绩效考核方案后，教师的积极性空前高涨，学校取得了一系列成果。
（一）学校管理更加规范
按照示范院校建设的要求，学校力争做管理的示范，学校党政领导在这方面积极落实，首先从学校的核心竞争力出发，抓住师资队伍建设这一关键因素进行改革。按照“盘活存量、优化增量、提高总量”的原则理顺了各项关系，出台了一系列保障制度。为教师想干事业、能干事业、干好事业提供舞台。针对教师绩效考核，学校充分发挥教代会的作用，采用无记名票决制，使考核方案更加公开、公正、客观、透明，使教师之间、教师与各职能部门之间加强沟通，减少了不必要的矛盾，促使学校管理更加规范。
（二）教师的主观能动性明显提高
作为一所职业院校，教师以前的任务基本是教学，很少有教师参与课程改革、科学研究和社会服务，主要按照本科模式进行常规的人才培养，自学校实施示范院校建设项目后，各项建设任务十分明确，取得很大的突破。在KPI关键绩效指标的导向下，教师积极追求、多方协调发展，他们积极参与校企合作、科学研究，参与课程改革，指导学生竞赛，撰写个人论文等。很多教师还积极担任班主任、课外辅导员等工作，积极与学生沟通，寻找多种方式提高自己的职业素养。目前，全校教师形成了以示范建设为纲、以学校跨越式发展为荣的局面，同时实现了教师的多元化发展，教师也感觉到个人价值得到了更好的体现。
（三）学校取得的系列成果
学校自实施绩效考核后，涌现出大量的教学、科研、业绩成果，获得国家教学成果二等奖、国家职业技能竞赛一二等奖、国家重点实验室建设项目、省市级教学团队等多项荣誉，自编教材、科研经费和的数量得到了明显提升。
当然，绩效考核是一项系统工程。在示范院校建设中，设计科学的KPI考核体系对教师业务能力的提升和教师职业规划的完善具有极强的导向意义，对于目前正在实施示范院校建设的高职院校来说，需要寻找多种途径提高教师的竞争能力，从而提高示范院校建设的整体水平。
参考文献：
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【关 键 词】教师合作；教师团队；团队绩效；团队考核
中图分类号：G47 文献标识码：A 文章编号：1005-5843（2011）06-0064-04
合作是个体或群体之间为达到某一确定目标，通过彼此协调而成的联合行动。[1]根据这种理解，教师合作可以界定为：在学校范围内，教师以小组或团队等形式，为完成共同的任务，有明确责任分工的互活动。教师之间合作的质量与水平直接决定着教学质量和学生素质的高低。
纵观当前基础教育教师群体，个人主义文化占据重要地位，表现在教师致力于处理自己课堂里的事件，相互之间缺乏交流，关注的焦点仅局限于自己的教学。造成这种尴尬局面的原因有很多，其中教师不合理的评价制度是重要方面。教师评价制度作为学校管理的一种手段，具有很强的导向和激励功能。而目前绝大部分绩效管理是针对教师个人进行的，而非教师团队，其表现为一种以应试教育为中心的竞争性评价机制。这种评价将教育工作绩效量化、学生成绩与教师的奖金挂钩、末位淘汰制等作为考评教师工作的主要依据。这种学校管理上的缺陷直接加剧了教师与教师之间的竞争意识与互斥心理，教师合作动力机制建立更是无从谈起。
事实上，教师工作的绩效体现于学生成功与否，而学生的成功并非是单个教师的成绩，而是一个教师群体的合作成果。因此，改变现行的以教师个体绩效为评价对象的模式，建立起以合作小组即团队绩效为评价对象的评价制度，从而有效促进教师团结和学校团队的形成，是一项既具有必要性又具有可行性的举措。
一、以团队绩效考核促进团队的形成
目前，我国普遍存在比较流行的合作活动有“师徒制”、“教研组活动”、“公开课”，以及一些教师学习小组等等，这些旨在促进教师专业成长的合作方式多是由教育行政部门发起的，是自上而下通过行政指令式的要求进行的。在这样的氛围中，更多的教师迫于无奈勉强的合作，其内容也只局限于少数极具争议性的领域，不愿、也不敢挑战现行的教学实践，只是互相恭维一番或发表一些无关痛痒的评论。[2]这种人为的合作很容易打着合作的幌子而销蚀真正的合作，教师的合作和团队意识无法在这样的合作中得到增强。
教师团队是教师之间合作的一种最好的形式，真正意义上的教师团队是由若干名具有知识、技能等综合素质和独立个性的教师个体组成，教师之间既相互影响又相互合作，在教育教学行为上有共同目标、共同规范的一种组织形态，它是一个介于学校和教师个人之间的人群结合体。[3]要构建团队合作精神，就应建立起相应的突出团队合作精神的评价体系。当下，学校对教师团队的有效考核和评价，往往不能够予以充分的关注，导致教师人际关系不和谐、发展不协调。[4]建立团队绩效管理的制度是促进教师团队建设、提升教师合作意识和水平的重要抓手。Nalder（1990）认为，团队的绩效主要包括三个方面：①团队对组织既定目标的达成情况；②团队成员的满意感；③团队成员继续协作的能力。[5]可以这样说，现代意义的团队绩效管理，并不与个人绩效管理相对立，而是包含个体在内的团队绩效管理，它是一种以团队绩效带动个体绩效的绩效管理模式。学校中实施团队绩效考核的目的在于努力，从根本上避免单一的个体绩效管理中教师可能为突出个人绩效而不考虑学校整体发展等情况的发生，影响上下工序，或者不惜牺牲学生利益，使绩效管理工作陷入尴尬或失败的境地。同时，防止因强调团队绩效而忽视个体价值、能力及潜力等现象的发生。
团队绩效管理的核心目的是通过提高教师团队的绩效水平来促进教师之间的合作与发展。当下有不少学校从备课组、班级和师徒三个层面实行团队捆绑式评价，有效推动了教师专业发展。从更细的方面来说，有些学校实行的责任包干制也是一种很好的团队绩效管理模式。每当学校有活动或者要参加区级比赛的时候，学校就会把任务交给相关工作组，比如一年一度的读书节就由语文组负责。语文组包下读书节的任务之后，就要负责读书节的一切事务，包括策划、组织、实施及总结；学校在行政方面则无条件地给予配合，而不是在一旁指手画脚或者进行干预。学校会针对团队取得的成绩进行奖励。学校发放的奖金只是针对整个团队，而非个人。个人的奖励情况则是由团队负责人，根据团队成员各自付出的多少按比例发放。在这样的学校中，每一个工作组实际上就是一个工作团队，目标的分享是团队取得成就的核心。因此，诸如当学校体育组在接到要参加区里三大球类比赛的任务通知时，团队的每一个成员都明确地知道团队需要达成的总目标，并且个人目标的实现依托于团队目标的实现。学校根据团队所取得的成绩，将“所有奖金发放到团体，由团体再次分配。”团队的成员之间只有相互竭诚地合作，发挥各自所长，尽自己最大的潜能共同参与，才能使得团队的绩效达到最佳，并获得学校所给予的奖励。体育组的教师们在合作中自然而然地意识到，他们处在一个共同体中，和队友的关系首先是合作，其次才是竞争。
对教师进行集体考核的同时，也起到了传递讯息的作用。在教师的心目中，团队的绩效目标进行强化和放大，团队的成员不至于只盯着个人的目标实现，而忽视了整体目标。这就有效地避免了由于传统的以个人绩效为评价标准导致的教师与教师之间的恶性竞争。学校对团队进行集体考核并提供物质奖励，教师之间就不再是单纯的竞争关系，他们需要同心协力竭诚合作，才能使得团队的绩效达到最佳并获得学校所提供的奖励。由此，在实践过程中，教师们为获得最佳的利益或发展，自然而然地就会提高和队友之间的合作意识，现代意义上的教师团队也可以得到真正建立。
实际上，在课堂教学实践中，这也是一个值得借鉴的宝贵经验。比如，实行捆绑式考核评价体系：对同一学科的备课组实行捆绑考核, 对同班级的任课教师实行捆绑考核。这就促使了同一学科、同一班级的教师为达到提高学生学业水平的共同目标, 自觉或不自觉地在实践中相互配合, 协同施教。[6]
二、在个体责任分摊中增强教师合作动力
一个高绩效教师团队的共同目标以实现团队整体利益为前提，一个成功的团队能够使其成员共同为团队的目的、目标、方式努力，从而完成个人无法完成的任务。但应当看到，大多数的团队是由不同年龄、不同背景、不同专业的成员组织起来的，每一个成员（教师）都是一个独立存在的个体，个性迥然，相互之间存在着知识结构、智力水平、思维方式、认知风格等方面的差异。在一个教师团队中，老教师教学经验丰富，而新教师则富有创新精神。所有这些因素都会造成团队内部差异性的存在。从一定程度上说，团队的知识面越宽，越容易激发创新性的思维。而要发挥好它的正效益，前提是要找到团队的差异性和互补性的平衡点，不至于使成员之间缺乏“共同的语言”或者使个人产生“英雄所用非地”的感想而降低团队合作效益。寻找这种差异性和互补性平衡点的技术手段可以有很多，但根本的一条是要团队中每一个成员增强个人责任意识，学会在团队中分担责任。我们知道，世界上没有任何一个团队中的成员是不承担责任的，实现共同的目标无疑是一种空中楼阁。[7]从这个意义上讲，个体的责任分担本身就是合作行为的体现，在个体努力增加团队绩效的同时，可以进一步提升教师的合作动力。
1. 合理安排时间，尽量让每个成员做适合自己的事。教师由于其工作的特殊性，时间、精力等都是非常有限的。团队负责人在安排成员任务时，应考虑到每个教师工作时间的特殊性，面对各项任务，合理调适好时间，绝不可造成让教师疲于奔命的局面。
2. 通过参与决策获得凝聚力。让教师参与与其有利害关系事情的决策，这体现了一种对教师的尊重及处理事情的务实态度，因为当事人（教师）身处学校核心工作的最前沿，往往最了解教学中存在的问题、以及学生心中的想法，当教师有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。团队考核制度的核心就是让教师有充分的参与感，在参与决策的同时产生一种强烈的归属感，从而增强团队的凝聚力。
3. 责任分摊，保证每个成员都有自己负责的内容。在教师团队中，如果成员没有自主决断的专业权力和责任感，专业依然不会得到健康发展。[8]有效的团队绩效考评制度会考虑如何根据每个人的知识结构、智力水平、思维方式、认知风格等来分配任务。比如，由学校参与区里三大球类比赛的时候，体育组的成员可根据个人的特长来承担相关球类的训练，还有专门制定作战计划和负责维持学生秩序的教师。这样把团队的任务再细分，分摊到各个成员，使每个成员都有施展自己能力的舞台。同时，也使每个教师都能保证得到肯定性的奖励。
三、在群体良性竞争中强化多方合作意识
这里所说的竞争并不是单纯的个人竞争，而是在合作团体的基础上进行的群体间竞争。这种竞争的目的在于尽可能多地将群体外部利益内部化，即把蛋糕做大。对于群体内的个体而言，把蛋糕做大是第一位的，因为只有尽可能多地获得群体外部利益，才能使自己的需求得到最大的满足。而要尽可能多地获得群体外部利益，依靠的就不单单是群体内每一个个体竞争力的大小，而主要是群体整体竞争力的强弱。此时，以提高群体的整体竞争能力为目的，个体间的联合、互助与合作便成为支配个体行为的主导力量。[9]从社会群体动力学的角度而言，其竞争是建立在内部合作基础上的，是合作的竞争，没有内部团结合作的任何社会群体，在竞争中是难以取胜的。[10]学校实行的团队绩效考核制度并不会只针对一个团队，而是对学校所有存在可能性的团队开放的，比如一般学校内部的体育组和艺术组之间就存在着竞争。当体育组取得比较好的绩效之后，学校的艺术组老师们要有压力了，超越对方，获得更大的团队绩效就会成为他们的共同目标，这在一定程度上会促进有效团结，增强艺术组内部老师间的合作。当有合适的机会、面对更大的竞争对手时，这些团队之间也会逐步形成默契，找到互补元素开展合作，“一致对外”。如此，在团队与团队的竞争中，不仅使各自团队中的个体成员增强团结与合作，也使团队间的合作要求得到不断提升，进而从总体上使得教师的团结协作精神和集体主义意识进一步加强，也使学校整体向着更好的绩效发展。
四、在过程考核中提升合作水平
为了保证团队绩效管理工作的顺利进行，在绩效计划制定、绩效管理实施、绩效结果反馈、绩效结果应用与改进等各个环节，都需要团队中的每位教师保持及时、顺畅的沟通。只有这样，才能推动团队绩效的整体提升。因此，动态管理和过程控制在实施团队绩效考核中是不可或缺的要点之一。在达成团队目标的过程中，我们会发现有些问题的解决方案不奏效，有些配合不够完美……所以，在这样的过程管理中，需要建立快速及时的信息沟通制度。管理者与团队中的教师，团队中的教师之间都需要通过良好的沟通，及时发现榜样，倡导学习，发现问题，及时消除消极因素，从而形成积极向上的团队氛围。作为团队的管理者，需要设计建立绩效反馈沟通机制，强调注意倾听、积极关注的人文理念，从做好面谈前的准备、实施面谈的要点、确定面谈的结果等方面，提出具有指导性、可操作性的建议。通过绩效面谈，搭建起管理者和被管理者之间的沟通桥梁，及时发现和解决绩效计划完成过程中存在的问题，促进个人绩效与团队绩效同步提高。而团队中的每一位成员不仅有责任将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能地去了解其他成员的工作进展。过程沟通是实施阶段管理的重要手段，也为绩效考核提供重要信息。
在教师专业化成长日益推进的今天，各个学校都会特别强调教师个体成长的过程管理。实际上，对于团队活动的过程化控制与管理同样不可或缺。如前所述，应当将团队绩效考核的过程成为沟通的过程、合作的过程。各种考核评价体系的建立，也不以结果衡量全局，应侧重于评价过程中的探讨、交流和整合，使评价富有内涵，能够为今后的团队合作起到支撑和完善的作用。同时，通过突出对团队的集体绩效考核，淡化对个人的奖励，使教师真正感受到个人进步与团队进步以及学校利益休戚相关，团队合作精神得到升华。也正是在这一过程中，教师才得以有机会及时与团队管理者、与团队中的其他教师展开充分的沟通。某种程度上说，这一过程也正是教师沟通技巧与合作水平提升的实践过程。
事实上，时下不少学校对教师科研团队的过程管理与考核积累了成功的经验。一般学校的课题研究项目都会以总课题带子课题的方式进行，学校科研处会在日常工作中采取严格的项目过程管理，对项目中标后从开题、阶段检查、中期检查、到最后结题鉴定的全过程进行严格把关，建立并不断完善严格的监督和管理制度，项目组的负责人也会对各子课题的运作情况进行过程掌控，实施项目的个体成员在项目组的规划之下，会时常就项目运作情况进行交流、沟通、改进。很多科研团队在这一过程中还形成书面材料，专门建立过程档案袋，为团队绩效考核提供依据。在这样的科研团队中，每一个成员除了科研水平的提升外，合作意识和沟通水平的增强都是不争的事实。
此外，高绩效教师团队之所以能高效运作，有一个很重要的原因，就是它得到了内外环境的有力支持。从内部环境看，高绩效教师团队拥有合理的基础结构，主要包括合适的教师成员、恰当的团队领导、有效的组织结构等。从外部环境看，学校以及社会为高绩效教师团队提供了完成任务所必需的各种资源。学校可以提供给团队的支持是多方面的，包括为团队提供资源、供应品、活动场所和活动的时间安排等等。学校公开正规地管理团队，也是对团队过程的一种肯定，放手让团队策划、组织、实施整个活动而不加干预，更是对团队工作的一种认可。而对团队最终取得的成绩予以表彰，则是对团队最大的一个支持，这同时也赋予了团队合作的精神与活力。
在对教师工作团队的考核体系上，应当更多地将团队成员（教师）的物质奖励与集体绩效挂钩，而将精神奖励与团队成员（教师）的个体目标挂钩。前者是出于塑造教师队伍的凝聚力、提升教师团队合作性的目的，而后者是出于激发和保持教师工作热情、积极性的考虑。
总之，以团队绩效带动个体绩效的绩效管理模式，是以突出团队绩效为主，以个人绩效为辅，最终实现以个体绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队绩效，打造团队优势，提高核心竞争力。改变现行以教师个体为评价对象的模式，建立以合作小组为评价对象的评价制度，需要既看每个教师的工作绩效，又看团队成员的协同效果，使评价的重心由鼓励个人竞争转向团队合作达标，让教师走出恶性竞争的循环。
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【关键词】技术团队 调查 考核 晋升
【中图分类号】F240【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）02-0390-01
技术创新是企业主营业务稳定、新产业发展的核心基础。而技术团队是技术创新的主体，这支队伍是否健康、稳定，意识导向是否符合企业的文化与发展战略，决定技术团队的战斗力与企业的技术创新能力。
考核与晋升即是激励的手段，更是团队建设的一个十分重要的要素，通过调查，从这个侧面谈谈自己的思考。
一、技术团队的人力资源结构
技术团队的人力资源结构一般呈现腰鼓型，即第一层的是入职1～3年的新员工，一般为本科生、研究生，他们不具备独立研发能力；第二层是成长性员工，入职年限3～5年，他们已初步具备研发能力，但还不能独立胜任；第三层是主力员工，入职年限5～10年，他们已具备独立研发能力，但技术的前瞻性、系统思维能力以及经验的不足，使得承担重大专项技术创新工作的能力还不够；第四层是技术专家，这部分人掌握着本专业的核心技术，但部分专家会走上管理岗位，不从事直接的研发工作，使得这部分人在技术团队里数量少。
二、员工对技术部门绩效考核的认知
员工认识1：现在多数企业技术部门的员工绩效考核模式缺少部门团队特色，因此，科学性、适应性不足，有些考核方式匆忙制定，后因实施困难而束之高阁，导致相反的作用。
我个人认为考核指标就是研发人员的行动导向，应与工作模式和产业导向相吻合，要科学地系统策划，缓和、平衡矛盾，慎重实施。现在很多企业都朝着集团化发展，技术部门也从单一的产品研究扩展到多产业、多领域的研究，过去的考核模式已与当前的工作模式不相融，失去了它应有的导向作用无法实施。
员工认识2：：目前企业研发模式已由职能结构向研发项目团队结构演变，部门界限弱化，需要探索新的管理机制与手段支持新的工作模式。
我认为创新从以个人独立创新演变到团队集体智慧协作创新是企业产业化发展的客观需求，是创新格局的提升与变革。团队集体智慧协作创新，有利于资源最大化运用，有利于创新成果快速地实施与转化，有利于个人学习与组织学习的兼顾，有利于跨越组织边界限制，加强部门协作沟通。但现在以综合性研发项目团队提高创新能力，有以下需要考虑的问题：项目负责人是否职权到位，人员双重报告制度会不会引起矛盾和混乱，渠道的增生会不会导致信息的阻塞，责任的重叠会不会引起竞相争夺地盘和使考核困难等。因此，在大力倡导这种变革的同时，要抓岗位职责的梳理和研发流程的梳理，给不同岗位的人明确定位，调整好做事的方式方法，建立相适应的考核机制。
员工认识3：技术创新是企业发展的原动力，在企业经营中占据最重要的地位，因此，技术团队员工的绩效要与公司经营状况相匹配；绩效考核要最终体现在收入差别上，体现在个人成长畅通空间上；
我个人认为兑现不挂钩，会使技术员工产生迷茫，造成个人定位的缺失，容易挫伤技术员工的积极性，影响研发人员对企业的认可度与向心力，而且研发人员的工作特点使这种影响是隐性的，危害也是较大的。
三、员工对技术人员成长通道的认知
入职1～5年的新员工一般更加关注技术人员成长通道的建立，深感健康、畅通的人才成长通道才能使他们看到希望、看到目标，工作才能有动力。普遍认为：人才成长通道一定要与工作表现相结合；人才梯队上层次的划分一定要有标准；对成长快，表现特别突出的员工要有破格升级的激励制度；
技术骨干普遍认为：以前大多研发人员成长都是靠自发地学习、摸索、实践，因此，建立起一种系统化、制度化的传帮带制度，使各专业板块有效进行经验传授，避免重复化探索性工作，是人才健康成长的基础和保障；
技术专家认为：技术专家就应该把精力集中在真正新的、以前没有做过的工作上，特别是对技术方案的设计、技术路线的把握，同时，培养新人应该是责无旁贷的职责，其培养效果也应是考量专家业绩的重要指标之一。
四、员工对绩效考核的认知
多数人认为：绩效考核是一把双刃剑，科学合理的考核体系能使技术团队创新效率大大提高，创新成果不断涌现，创新人才迅速成长，公司技术快速发展。反之则会挫伤员工的积极性，使价值导向扭曲，急功近利、团队战斗力丧失。
我个人认为激励员工要采取多种方式：新员工主要以学习为主，更多是提供培训、实习机会；成长性员工要给于尝试参与科研项目、尝试独立承担部分工作的机会，让他们在工作中初步体验成功的喜悦，增强工作积极性、主动性；骨干员工则更多的是压担子，在有专家指导的情况下，独立承担科研项目，独立开展专项工作，造就具有高度责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神技术人才。
五、思考与结论
相对于技术团队，研发人员的主要特点是：独立思考和工作性强、技术导向性明显；对问题认识的趋同性很低、不愿意表达自己的真实想法、流动意向明显，消极影响往往是隐性的而且危害性大。所以针对这支队伍的建设应该有相应的规律和特色。
1、政治思想工作要弱化说教，理解、尊重分歧，注重理论与案例相结合的分析点评，无论是管理问题还是技术问题，决策与实施时，没有逻辑和事理本身的支撑，是非常困难的。
2、考核松紧要适度，适当的弹性要与工作自由度、自主性的特点相适应，不能过度量化，否则实得其反，很容易出漏洞。要营造团队协作创新的氛围与机制，考核制度在尊重个体能力发挥的同时，重点要强调团队的创新。
关键词：高校；绩效考核；完善
中图分类号：G647.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）23-0159-02
引言
绩效考核指组织运用科学的方法对员工在既定的时间内所做的工作业绩尽可能地做出正确的评价，以达到对组织及个人绩效改善的目的。绩效考核作为一种绩效控制的手段，可以起到激励的功能，使员工增强其工作满意感。同时，绩效考核也可以作为执行惩戒的依据之一。绩效考核有利于对组织进行控制，对人员进行激励，优化资源配置。绩效考核也是高校人力资源管理体系的基础，绩效考核的结果是确定教职工晋级、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是教职工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。科学的绩效管理能使教职工更加了解自身的优势以及弱势所在，使之能够更好地对自身的工作进行反思，扬长避短，使其制定职业规划更具目的性、科学性。
一、我国高校绩效考核存在的问题
（一）绩效考核标准不科学
一个考核体系要发挥其激励作用首先要具有科学性和可行性。当前我国高校考核体系在标准设置上存在很大问题。我国高校在制定相应的考核制度时大多依照《事业单位工作人员考核暂行规定》，缺乏明确的指导性文件对高校绩效考核工作进行规范和引导，致使考核内容单一，缺乏具体的衡量标准和尺度，不能真正反映人员的工作数量和工作质量。在考核项目选择、考核指标设定等环节往往缺乏科学的分析，未能广范征求教职工的意见，经常由人事部门根据现有的条文结合学校管理者的意愿和偏好进行设定，导致绩效考评体系既缺乏其应有的严肃性，也严重影响了绩效考核在教职员工中的形象，致使产生消极抵触情绪甚至弄虚作假应付考核。同时考核指标设计过于笼统，没有做到因人因岗而异。高校教职工按岗位大多可分为教学类、科研类、党政管理类、教辅类、工勤类等，而每个大类又分为若干个小类，如教辅岗位类可分为实验教学类、实验管理类、图书资料类、其他专业技术类等。各类人员的岗位性质相差很大，但高校考核时，仅仅把考核对象分为教学科研人员、党政管理人员、工勤人员和其他专业技术人员四大类，统一按“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考核，而且每个人在每个方面分值权重都一样，只是细化的内容上侧重点略有不同，最终难免张冠李戴。
（二）绩效考评人员素质与考评方法有待提高和完善
绩效考评人员在考评过程中未能正确理解和使用各项考评指标，工作能力上有待提高。不能对参评人员一视同仁，无法做到客观、公平、公正的对参评人员进行考核，工作态度上有待端正。除此之外，考核体系本身在方法设计上也缺乏实用性，过多地注重静态的资料和资格的审查，无法对教职工的工作进行过程跟踪和实地考察，定量地考核具有一定的客观性却有失偏颇，定性分析又因为主观性太强而丧失了参考的价值，致使教职工往往追求教学科研的数量，丧失了对教学方法、教学内容、工作品质进行改进的热情。由于考核的过程中人的主观因素占有很大的方面，个人的人际关系，情绪化、功利化等一些非正常因素也会影响到考核的真实性。
（三）缺乏对部门、团队的考核
正确处理学院考核、部门考核与教职工个人岗位考核之间的关系，提升学院整体绩效水平。教职工的工作成绩需要先转化成部门绩效或团队绩效，而后才能达到推动学院整体业绩提升的终极效果。所以，跨过部门绩效和团队绩效，仅仅对教职工进行考核的方式是错误的。它使得教职工在考核时为个人的得分而斤斤计较，没有将注意力转移到关注所在部门的业绩以及学院整体发展上面。
（四）绩效考核与激励体制脱节
绩效考核作为一种管理思想和管理工具，其最大的作用在于激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正。目前高校的绩效核往往只重视结果而忽视对考核结果的使用，考核的结论只是公布一个结果。在对考核结果的使用上还没有建立起一个完善的制度，导致了绩效考核与激励体制相脱节，没有使绩效考核结果起到应有的激励作用，不能凸显绩效考核的导向、改进、激励的功能，更不能与近年来人力资源和社会保障部、教育部颁布的岗位聘任、绩效工资、岗位设置等一系列改革的举措相适应。
（五）考核的结果反馈不畅
绩效考核对教职工的反馈和沟通不畅通，教职工考核之前不理解考核的内容与程度，考核之后不了解自己的优势和不足，缺乏反馈，没有真正利用考核过程和考核结果来帮助教职工在工作能力、工作责任等方面得以提高，考核的结果运用太过于单一，考核没有真正起到应有的作用。
二、完善高校绩效考核的对策
（一）要坚持以人为本的理念，明确绩效考核的目的
高校绩效考核的目的，一方面是对教职工的聘任、晋升、奖励或者处分提供客观的依据，鼓励教职工更好履行岗位工作；另一方面也是为了让教职工不断成长，在业务方面和综合素质方面不断进步。高校的绩效考核要从面向过去、关注结果、重视奖惩，发展到面向未来、关注过程、重视发展。
（二）定量考核与定性考核相结合
数字总是更能科学地说明问题，一项指标落实到具体的数字上才能更客观、更有说服力、更加科学、准确地评价和反映出一位教师的工作业绩和工作质量，因此在制定指标的过程中，应该更多地采取定量指标，对教师的出勤、工作量、工作业绩等采用定量的方法；而对于一些不易设置定量指标的，例如教师的道德品质、能力素质等，则采用定性的考核办法。这样使定量考核和定性考核有机地结合起来。同时要科学合理地把360度考核、KPI考核等方式、方法运用到高校绩效考核中来，建立以量化考核为主、以定性考核为辅的绩效评价体系，形成良好的竞争机制和激励机制。
（三）构建完善的考核指标体系
考核指标与标准的制定应该与学校的自身特点和学校的战略发展目标相结合，这样才能将个人的发展与组织的发展结合起来。建立高校教职工考核指标体系的框架，主要是从教学科研效果、综合素质、工作业绩、工作水平入手，设计指标体系。指标体系既要能全面客观地反映被考核对象的基本情况和对他们的基本要求，又要符合高校教职工队伍的客观实际情况。设计指标体系时，应该注意指标体系的针对性。高校中的教师具有不同的级别，也存在不同管理层次。这对教职工的知识技能、工作方式和工作态度有不同的要求。因此，要对每位教职工的绩效水平做出合理的、符合实际的评估，就必须根据不同级别的教师制定不同的绩效标准。
（四）建立、健全绩效考核结果的反馈制度
要把绩效考核结果及时、准确、有效地反馈给教师本人，以实现正向强化的效果，而不是通过绩效考核打出一个分数就结束了。高校相关领导要与教职工进行绩效反馈面谈，使他们了解学校对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的地方。这有利于教职工设计自己的职业生涯规划。正确的绩效考核结果，可以科学地反映教职工在教学、科研上及管理上的优势和劣势，使得教职工在明确自身优劣势的基础上，可以对自身能力、自己适合的岗位有较为清楚的认识。学校也可以根据每个教职工的个人特点及各岗位的岗位需求，将合适的人才安排到合适的岗位，最终实现教职工和高校的共同发展。创造一个公开的通畅的双向沟通环境，使考评者与被考评者能就考核结果进行及时有效地交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。
（五）建立健全考核的监督机制和责任机制
实施绩效考核是实行绩效工资的前提，直接涉及到广大教职工的利益。校内的教师、行政管理人员、后勤服务人员等各个群体的利益要在教代会的民主气氛中加以协调，使之既达到合法，又能尽量达到合理公平。因此重大的改革方案以及绩效考核的方案以及绩效工资的分配办法等要经教代会通过，通过后要不折不扣地执行。只有这样，才能平衡各个群体的利益，得到教职工的拥护，才能真正发挥绩效考核的作用。同时，建立健全考核责任机制，考核责任机制是高校管理干部绩效考核首要的、最基本的约束机制。要明确考核责任，追究考核责任，同时，建立健全考核申诉机制，保障考核结果客观、公正。防止考核权力的失控和滥用，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。
参考文献：
[1] 黄维德，牛凯云.中西方高校绩效考核体系比较研究[J].华东理工大学学报：社会科学版，2011，（11）.
中国医学科学院肿瘤医院（下称“肿瘤医院”）自2002年起试行绩效管理，时至今日，医院收入已实现7倍增长，在维持1500人的编制下，医院资产增加15亿元。
从最初的以成本核算，到加以考核指标，再到按科室考核进行分配，肿瘤医院将先进的管理理念、工具与自身发展相结合，探索出一条专科医院的绩效管理之路。
遥想2002年之前，每年的职代会上，奖金一直是大家头等关注的大事，亦为院长最为头疼的管理之一，因为员工总在为分配不公而争论纷纷。在此之际，医院提出“以制度治事，以制度治人”的理念，开始蕴育各科室的岗位职责及奖金分配制度。绩效考核办公室的工作人员定期前往科室，亲身体验了解各科室的特点和贡献，并归总出前三年的数据，为制定绩效分配方案作参考。
当时，医院实行了以科室成本核算为基础的绩效评价体系。此体系以效益评价为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆。医院根据自身的发展目标，制定相应的绩效考核方案。经过近几年的磨合，医院除在业绩方面突飞猛进，同时将平均住院日由最初的30余天缩短至不足10天，患者周转率扩大了两倍。
细探医院的绩效分配之道，医院同时兼顾了国家、医院、职工三者的利益，秉承多劳多得、按劳分配，以及质量、效率、效益优先，兼顾公平的原则。尤其针对小儿科这种盈利微薄的科室，医院依照“以质奖惩”的观念，站在可持续发展及提升综合能力的角度，进行绩效分配。
目前肿瘤医院施行的月度绩效考核综合指标，可分为经济效益指标、社会效益指标、工作量指标、工作效率指标、医疗质量指标、创新指标、消费者评价指标以及科室管理与发展指标（见表）。
这些指标的设定，需要将公正性与多元性、量化指标与工作量目标、整体性指标与个性化、指令性指标与医院管理指标、学科建设与可持续性发展，以及基础考核与现场考核相结合。
除月度绩效奖金之外，医院还设置了相应的单项奖和年终奖。年终奖考核共分11个内容，共计200分。其中含有251个指标，占据50分；100多个工作量指标，涉及40分；医疗安全与医药风险技术约占10分，9个指标；科研工作20分，12个指标；教学工作15分，涉及10个指标；行风建设10分，8个指标；领导团队及人才梯队有4个指标；科室整体发展和对医院的贡献是15分；核心竞争力15分；科技间的协作10分；重大活动参与度5分。这些指标在每月考核中都会有所涉及，科室可按月查询自己的指标完成量。
医院还非常重视科室间科研合作的参与度。每年，肿瘤医院都会安排科主任带领自己的团队在职代会上汇报当年工作。由120人公开打分，其中80人为正高管理层，另外40人为外请专家。在这120位评委评分之后，分别去掉打分最高和最低的20人分数，平均中间80位评委的评分，作为附加分。
关键词：交叉学科；科研；团队薪酬
中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-02
一、高校交叉学科团队实施“团队薪酬”的背景
高校在国家创新体系中发挥着重要作用，在知识创新、技术创新、国防科技创新和区域创新中起着重大作用。高校承担的各种基础研究、应用型研究、跨学科研究、多机构合作科研项目日益增多，传统的个人或小型科研组已经难以组织和承担起重大的科研任务，多学科交叉的科研团队成为高校科研工作重要的组织创新形式。
交叉学科团队一般由核心科学家率领，聚集一批来自不同学科领域的中高层次科研骨干和研究生，围绕一个或多个重点研究课题或方向开展协同攻关和科研创新。在高校内，具有相对稳定人员结构的交叉学科团队一般具有“研究中心”、“实验室”等正式建制。
相对教学、管理团队，科研团队更具有团队特征：团队中必须具有一位学术声望高的核心科学家担任领导者，领导者的权威性高，个人的表现关系到团队的成败；团队具有相对稳定的核心成员，核心成员拥有互补技能，来自不同的学科领域；团队拥有共同的目标，围绕某个研究方向凝成一个整体，团队成员相互合作相互配合，总体力量大于个体力量之和，且个体的贡献很难单独衡量。
二、交叉学科团队向传统高校管理体制提出的挑战
促进交叉学科团队的发展已成为理论界和实践界的共识，国家和地方已经出台各类文件，加大对交叉学科团队的支持力度，在实践中各高校也积极创新管理体制，促进交叉学科团队发展。但在薪酬分配领域，大都沿用传统的个人绩效工资制度，以团队整体任务结果为导向的团队薪酬制度建设还处于探索和起步阶段。现有的收入分配机制以个人绩效为依据，缺乏面向团队整体的激励机制，交叉学科团队的薪酬分配面临困境，主要表现在以下几个方面：
一是团队薪酬总量难以衡量，现有的薪酬分配机制以个人业绩为指标，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，团队部分成员编制在院系，相应的人员经费拨付到编制所在学院，容易出现科研经费被滥用的局面。
二是业绩无法绝对量化和分割的困境，现有的职称、考核评价机制多考评个人的科研绩效，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，导致科研人员争当课题带头人，淡化了科研协作，降低团队的凝聚力，不利于学术人员的成长和跨学科合作。
三是团队负责人管理上的困境，由于户籍制、工分制的拨款方式，团队内部不同院系成员的收入差距较大，专职人员对团队的归属感受到影响，团队负责人在二次分配时缺乏权威性，无法利用薪酬手段对各类成员进行目标激励。
四是二次分配中重数量轻质量，业绩分配主要将业绩量化成课时、论文数量、获奖数量、课题级别等具体指标，分配到个人，然后与绩效工资挂钩。这种办法虽然简单便捷，但是引发了很多重“量”不重“质”的问题，与大学精神和团队精神有悖，不利于实现平台（团队）的战略目标。另外，科研权重在整个绩效考核中权重过低（仅占15%），并且科研机构只统计可量化的科研绩效，基地建设等重要工作任务无法考虑。
三、交叉学科团队薪酬的实施思路
1.团队任务目标的设定
目前我国高校的绩效目标和考核评价机制基本上建立在个体层面，缺乏对团队目标的绩效考核和评价机制。结合高校科研团队的特点，制定短期宽松，长期有压力的任务目标体系，既能够为团队的考核提供依据，又能防止团队的短期行为，培养团队的持续发展能力。
根据学校发展规划目标，结合团队自身的定位，由团队提出发展计划书，明确团队的发展方向，并提出可考核的短期和长期发展目标。短期目标以年度为单位，提出每年的发展规划，强调团队的基本业绩，在目标设置上相对宽松，重点考察完成任务目标的质量。长期目标根据不同团队特点，以3～5年为单位，强调团队的发展指标，鼓励高水平团队建设。
短期目标强调基本业绩，着重考虑科研项目的实施和成果。包括项目经费使用的合理性和效率；项目结题的评优情况；获得的科研成果，包括团队论文专著发表、专利、学术会议、成果转化等指标。短期目标强调任务完成的质量而非数量，在指标设计上面向团队而非具体到人。
长期目标注重团队的长期发展能力，重点考虑团队内人才的成长、外来人才的引进、团队新人的科研成果、团队内部工作满意度、科研项目的层次和资助额度、在相关领域的社会影响力等因素。
2.团队层面薪酬激励措施
（1）提供启动经费
启动经费目的是吸引不同学科领域的人才加入到交叉学科团队中，更好的开展科研活动。在团队发展起步阶段，依据团队人员结构、研究基础、获得的项目支持等因素确定经费额度。同时要考虑不同学科团队经费获取上的差异性，启动经费的分配向基础性研究团队倾斜。
（2）核定团队薪酬总额
依据工作状态的不同，可将交叉学科团队成员分为专职人员和兼职人员两种类型。
首先，由学校人事部门对专业技术和管理类不同等级的岗位赋予相应的系数，并综合社会薪酬水平、学校财力状况等因素确定单位岗位系数的人员经费金额，即岗位基数。
其次，核定团队的岗位数。专职岗位的核定，打破编制所在部门的限制，根据上一年度的实际全职在岗人员和所聘岗位核定。兼职岗位数根据团队发展状况和任务目标，由学校核定。
再次，团队薪酬的总额的核定。人事部门根据上一年度的岗位基数，按照专职岗位全额拨款，兼职岗位差额拨款的办法即可核定出团队薪酬的基准水平。
最后，团队负责人与特聘岗位薪酬的核定。团队负责人的工资可采用学校发放岗位津贴或协议工资等方式，其工资水平与团队业绩挂钩。团队内的特殊引进人才可设定特聘岗位，由学校拨款，实行两级分配和两级管理，分配和考核权赋予团队负责人，学校备案。
（3）团队薪酬的奖惩措施
专职岗位和兼职岗位的薪酬数目加总作为团队薪酬的基准总量，年初按照90%的比例拨付到团队。年底由人事部门牵头，对团队年度任务目标的完成质量进行考核，根据考核结果将预留的10%年底略微上浮或下调拨付。年度考核“优秀”，增加10%额度；年度考核“良好”，增加5%额度；年度考核“基本合格”，扣减5%额度；年度考核“不合格”，提出严重警告，面临解散危机。
（4）有效授权团队
有效授权团队是保证团队薪酬有效实施的基础。团队作为学术机构，具有非行政、非事业结构的特点。由于编制所在部门的分散，缺乏相应的行政权力，使得团队领导无法管理团队，权责的不对等又会进一步抑制团队领导的积极性。因此，在实施团队薪酬时，需有效授权给团队，团队薪酬的二次分配方案在坚持“公平公正，效率优先”原则的基础上，具体方案由团队自行制定并到学校备案，学校监督分配方案的执行。
（5）任务期结束考察团队水平，调整团队薪酬
团队的任务期根据其自身特点3～5年不等，任务期结束后，由学校组织专家、相关领域人员，对团队发展计划书的完成情况进行考核。考核合格以上团队继续实行团队薪酬，重新签订团队发展计划书，再次核定兼职岗位数及拨款比例，但不再发放启动经费。
3.团队二次分配制度设计
团队薪酬的二次分配是指在确定团队薪酬总额后，团队内部薪酬分配办法。根据授权原则，二次分配的权利下放给团队，团队内部设计分配方案，并到学校备案，学校监督分配方案的执行。
（1）二次分配方案的制定
根据团队规模和研究方向的密切程度，团队在制定二次分配方案时可采用团队负责人全权负责制或集体协商制。
处于发展初期的交叉学科团队，人员较少，围绕一至两名核心科学家开展科研工作，团队的研究方向明确，结构紧密，彼此协作能力强，任务目标明确，信息交流畅通，这种团队在制定分配方案时可执行团队负责人全权负责制。随着团队的不断发展，研究目标开始多元化，人员结构变得复杂，团队负责人无法完全掌控其他成员的研究成果和贡献，可以采用团队成员集体协商的二次分配模式。
具体思路如下：①团队负责人的薪酬由上级部门根据团队整体业绩、成果、任务完成情况进行考核后发放，不纳入团队二次分配的范围；②团队负责人单独或召集成立内部委员会制定分配框架，包括人员分类、分配方式、增长方式、奖励方式、福利等内容，明确基础、奖励和调节各部分比例，确定月度、年度的分配方案；③分配方案通过后向全体成员公式，并报学校备案；④团队负责人亲自或委托行政助理进行二次分配的具体实施，在分配方案确定的比例关系内，运用薪酬手段激励团队成员，团队负责人承担全部分配责任；⑤二次分配结果报学校备案，团队成员对结果有异议的，可向学校申诉和要求审查。
（2）建立团队目标与个人工作任务相结合的团队薪酬模式
在交叉学科团队内，由于所在编制不同，可分为专职和兼职两种岗位类型。在交叉学科团队内，兼职人员主要承担科研相关的任务，专职人员除承担科研任务外，还要承担教学、管理等相关工作。可根据承担的个人任务不同，在二次分配时，将团队薪酬分块，一部分与个人工作任务相结合，一部分与团队目标相结合。
具体思路如下：①根据学校核定的团队薪酬额度，在内部薪酬预算制定上从教学、科研任务两方面核定薪酬水平；②衡量教学任务的完成情况，可依据个人绩效和职称体系划定教学任务的薪酬水平；③衡量科研任务的完成情况，依据团队任务目标和个人的贡献来设计薪酬基准，结合考核结果确定薪酬水平。
四、结语
实行团队薪酬制度的根本目的在于推动团队内部交流，提升团队凝聚力，从而提高团队的科研水平，提升学校的综合实力和影响力。高校通过团队目标的设定引导团队发展，以岗位拨款的方式核定团队薪酬水平，淡化交叉学科团队与行政院系之间的矛盾，通过有效的团队授权机制，保障团队薪酬的有效实施。团队发展的最高目标是实现组织（高校）、团队、个人的多赢，实现这个目标，不能单纯依靠薪酬的手段，还需要在人才引进、职务晋升、经费保障、组织管理等方面协同创新，提升高校的管理和服务水平。
参考文献：
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[4]迟颖.我国高校科研创新团队建设研究[D].吉林大学，2009.
1.1科研院所人事管理的主要特点
（1）科研单位中大部分是由国家各政府机构设置的，实行听命式的内部运行机制，政府部门对科研单位的管理体制有绝对权力。（2）科研单位都有一定的行政级别。（3）科研单位的管理是以单位块为主的管理模式，即各级编制部门管理同级党政机关所属的科研单位，还有部分科研单位受中央垂直管理或省垂直管理。（4）职称评定工作由各系统、各单位自己管理。（5）人才部门单位所有，职工按干部、工人身份管理。
1.2科研院所人事管理现状
目前，科研院所的人事管理现状如下：管理模式相对单一；管理体制不顺畅；管理机制僵化，管理制度落后；机构臃肿，财政负担过重；管理自不到位，人员流动不正常；专业技术职务终身制，离退休人员包袱沉重。为了解决科研单位人事管理中存在的各种问题，全面提高科研院所的综合发展能力，必须对其人事管理制度进行各方面的改革。
二、新形势下科研院所人事管理的各种改革尝试
针对目前科研院所在人事管理方面的各种漏洞与不足，国家正对此进行各种改革，主要包括：改革创新管理体制和管理制度；调整学科结构，优化资源配置；树立“以人为本”的管理思想；突出人力资源的重要性并进行有效的定位；全面提高员工的综合素质；编制科学有效的人力资源规划。
2.1改革创新管理体制和管理制度
改革现有的管理体制，主要改革内容包括：（1）技术开发类的科研院所逐渐实行企业化转制，转制形式要从实际出发，由科研院所自主选择。所有职工按现行企业内部的管理机制进行管理。（2）将深化科研院所人事管理体制改革与加强科研基础设施建设结合起来，积极鼓励科研院所职工投资入股，根据职工的责任和贡献进行持股比例的分配。（3）构造优秀人才脱颖而出的机制与环境，在科研机构内部建立以竞争为核心的用人制度，发挥骨干职工的作用，支持优秀的人才进入关键岗位。（4）加强科技人才社会化服务体系建设，充分发挥人才资源。按照人才社会服务化的原则，发展多层次、多渠道的人才市场体系，实行网络化管理，调节人才供求，促进人才资源的合理配置。
2.2优化资源结构
调整学科结构，优化资源配置，为正确定位和改革发展奠定基础；建立开放、流动、竞争、协作的运行机制，实行管理部门岗位责任制；采用更加灵活的用人制度；注重培养人才梯队，积极吸纳优秀人才，并对科研人员设立严格的考核制度。
2.3树立“以人为本”的管理思想
“以人为本”的管理思想是树立科学发展观的前提。人的责任感、创造性、积极性和主动性是其他任何生物所不具备的。“以人为本”管理能实现科研院所职工的自由化全面发展，充分调动广大职工的积极性。面对激烈的社会竞争，时代要求我们必须具备危机意识和快速变化的意识，坚持以人为本的科学发展观，实现人才的自我管理，最终提高科研院所的人事管理水平。
2.4全面提高员工的综合素质
人是管理活动的主体，一切管理工作都应以调动人的积极性、做好人的本职工作为根本。只有实现人力资源的最佳配置和利用，才能充分发挥出人的创造性和积极性。因此，我们要充分利用现有的人力资源，内部挖潜、合理整合，大力开展各种多层次、全方位的管理方法，积极营造和谐的单位氛围，搭建人才竞争平台，力求人尽其才。要对人力资源管理者进行优化组合与培训，根据管理人员的知识和特长优势进行培养；鼓励管理人员结合自身特点进行各种创新，激发管理人员的主人翁精神，共同做好人力资源的管理。同时，还要营造和谐的人际关系，使管理者之间能够相互激励，共同进步，共同探讨管理人力资源的方法。
2.5编制科学有效的人力资源规划
合理的人事管理规划，有助于组织战略目标、任务和规划的制定和实施。编制人力资源规划，可以采取的步骤包括：收集分析有关信息；进行人力资源预测；确定具体的行动计划；制定总体的发展规划，包括人员引进和使用计划、薪资激励计划、人员培训计划；定时进行计划控制和评价，对人事管理过程中出现的问题及时纠正和改进。
三、新形势下科研院所人事管理的创新改革
通过近几年的亲身经历和研究，笔者对科研院所的人事管理提出以下几种创新改革方法，希望为相关部门和机构提供一定的借鉴。
3.1继续完善绩效考核制度
绩效考核的目的表现在两个方面：一是通过考核提高职工素质，激发创造力；二是正确评价职工的行为和业绩。因此，研究制定公平合理的绩效考核指标是新形势下科研院所认识管理的重要内容。而考核指标内容包括：一是科技创新人员，要重点将论文成果、科研项目、研究进展等作为考核内容；二是创新管理人员，将管理创新、工作效率、分析判断能力和组织协调能力纳入考核内容；三是普通服务人员，主要考核工作效率、服务意识、工作数量和工作态度等方面。此外，还要注重考核结果的反馈，并能够合理运用反馈结果。
3.2加强团队精神的培养
