时间：2023-06-25 16:22:16
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇业绩考核分析，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：大型工程；跟踪审计；业绩考核；综合评价
本文受江苏省教育厅自然科学研究项目“基于挣值管理的公共工程绩效审计方法研究”（12KJD410001）、江苏高校优势学科建设工程资助项目：审计科学与技术及江苏省公共工程审计重点实验室资助
中图分类号：F239 文献标识码：A
收录日期：2013年1月5日
一、问题的提出
大型工程一般耗资巨大，耗时长久，建设难度往往超乎一般私人部门能力所及，而且它们对于现代社会的公众生活起到了重要的作用，对于提高公众的生活福利意义重大。大型工程的建设具有外部性，一项大型工程建设与否，在何处建设，由谁出资建设，由谁负责施工，建成后归谁所有，以及如何运营以满足公众日常需求等等问题的决定往往会涉及到许多人的切身利益，因而成为整个社会关注和争论的焦点（邓崧、黄焕钦，2008）。大型工程具有以下特点：一是大型工程一般为公共物品或准公共物品，其消费具有一定的非排他性和非竞争性；二是存在双重委托关系，即社会公众将财政税收委托政府管理，政府再委托相关单位或部门进行工程建设；三是工程复杂，表现在参建单位多、工程规模大、技术难题多、建设条件复杂并具有开放性；四是投资出发点不是单纯考虑工程经济效益，而是追求经济效益、环境效益和社会效益等综合效益。这些特点决定了其工程建设管理过程是一个复杂巨系统，其系统特征要求对工程项目管理模式不断创新，进而推动我国大型工程建设（曹宝琴，2009）。
大型工程跟踪审计（以下简称跟踪审计）一般由国家审计机关实施审计，是审计控制关口前移的绩效审计有效方式，是指大型工程投资事项发生后，审计机关依法对大型工程建设程序或建设资金运行全过程分阶段、有重点进行的持续性、过程性审计。江苏省大型工程跟踪审计是全国审计工作的亮点，有很多成功的实践经验和较深入的理论探讨。跟踪审计能够更加切实有效地履行受托经济责任并更大限度满足利益各方审计需求，跟踪审计理论研究主要总结跟踪审计工作经验做法并伴随着跟踪审计实践而发展。随着跟踪审计实践的不断深入，其优缺点也日益显现，跟踪审计的突出优点是将审计关口前移，能够及时发现问题，发挥审计“免疫系统”的功能。跟踪审计又往往因为审计成本大、风险大、显性成果小或难以量化，难以评价跟踪审计业绩，备受争议，一定程度上制约跟踪审计进一步发展。以传统审计成果来考核跟踪审计已经难以满足甚至阻碍跟踪审计的发展，大型工程跟踪审计业绩评价标准国内尚属空白，如何科学考核和评价跟踪审计业绩，有利于跟踪审计的进一步推进。
大型工程跟踪审计增加审计成本，却难以衡量其审计价值，目前大部分审计业绩评价标准已与跟踪审计目标相悖，如何建立科学的跟踪审计业绩评价标准是引领下一步跟踪审计发展的关键（时现、朱尧平、薛蓓儿，2006）。跟踪审计是“边审计、边整改、边规范、边提高”，中国审计学会济南跟踪审计研讨会上有代表认为跟踪审计要把问题消灭在萌芽状态，查处违规金额和审减金额自然会减少，而用查处违规金额和审减金额来考核跟踪审计人员业绩是不公平的，有代表提出将跟踪审计纳入国家突发事件应急预案体系并建立和健全各级政府突发性公共事件应急跟踪审计预案及监督办法，以解决跟踪审计业绩评价问题（柴严，2009）。跟踪审计成果应进行包括核减额在内的多项量化考核，并将量化考核和案例考核相结合（曹慧明，2009）。审计实务部门根据工作经验认为需要审计人员跟踪审计过程中注意收集情况，建立审计台账，积累和反映跟踪审计的各种成果，建立大型工程跟踪审计业绩评价体系。在传统的竣工结算审计中，审计核减或核减率以及发现问题的多少是评价审计价值、审计效益的主要标准，本文称为显性审计成果；通过跟踪审计建议优化建设方案，改进合同条款、发现管理漏洞、索赔化解、揭发舞弊等更能够客观评价跟踪审计业绩，本文称为隐性审计成果。如何建立一套科学、实用的大型工程跟踪审计业绩综合评价标准是审计学术界和职业界共同关心的问题。
二、设计调查问卷
通过研究文献、征求专家意见和走访调研，认为从如下16个因子考核大型工程跟踪业绩，设计《大型工程跟踪审计考核因子调查问卷》如下：
（一）基本信息（请将选项序号填到答案括号内）
1.性别：（l）男；（2）女 答案：（ ）
2.职称：（1）高级；（2）中级；（3）其他 答案：（ ）
3.贵单位是否开展过跟踪审计：（1）是；（2）否 答案：（ ）
4.您认为是否需要改进跟踪审计业绩的考核办法：（1）是；（2）否 答案：（ ）
5.年龄：（1）30岁以下；（2）31-40岁；（3）41-50岁；（4）50岁以上 答案：（ ）
6.您的岗位：（1）国家审计；（2）内部审计；（3）社会审计；（4）其他 答案：（ ）
（二）请您填写工程跟踪审计影响因子重要度相应得分。重要性程度分为：很不重要、较不重要、一般、较重要、很重要5个等级，分别赋予1分、2分、3分、4分和5分，请您给每个影响因子重要性进行评分（请将所选分值打√）。（表1）
三、样本特征统计分析
回收220份文件，其中有效问卷212份，其中8份是因为调查者没有提供完全信息。根据212份有效问卷，可以得到样本的特征如表2所示。（表2）
在被调查的人员中，从性别来看，以男女比例适中，女性工作者稍多于男性；主要是年龄为中青年的审计工作者；职称以中级为主，其他和高级职称比例紧随其后；各审计岗位的审计人员均有参加此次调查问卷，主要为国家审计、内部审计人员以及其他岗位，仅有极小部分分别是社会审计人员；有略超过一半的单位表示未召开过跟踪审计；但绝大部分的调查者认为需要跟进跟踪审计绩效的考核方法。
（一）各因素重要性程度统计描述。对回收的212分有效问卷进行了描述统计分析，16个考核要素的重要度的均值及标准差如表3所示。（表3）
由表3可知，考核的重要度在3.014和4.283之间，说明调查对象对考核要素是认可的。排名前五的考核要素是跟踪审计范围与深度、跟踪审计人员的业务能力和职业道德、审计人员或机构独立程度、审计建议采纳程度、预防职务犯罪，说明了大部分审计工作者更加注重跟踪审计人员专业素养和审计范围等方面的考核。
（二）分项对总项的相关系数。分项对总项的相关系数是指每个考核要素的重要性得分与全部考核要素重要性得分之和的相关系数，利用SPSS求出分项对总项的相关系数如表所示。（表4）
由表可以看出，在给定的显著性水平0.01的条件下，每个考核要素的相关性都显著，可以得出，所罗列出的考核要素都与总体评分有较强的相关性，符合作为考核要素的条件，应保留。
（三）鉴别度分析。考核要素鉴别度是指考核要素得分对被试心里特质水平的区分能力或鉴别能力，鉴别度分析针对每一个考核要素的质量进行分析，以提高问卷的信度和效度。将受试者问卷得分总和依高低排列，将得分前27%为高分组，后27%为低分组，求出高低两组受试者在媒体的分平均数差异上的显著性来说明这个考核要素能鉴别不同受试者的反应程度，将没有达到显著水平的题目删除。
采用独立样本T检验，如果显著（显著性一栏的值小于0.01），则表明此题具有鉴别度。假使每题项组别总体方差相等。
由表5可以看出，各要素的t值显著性水平均不大于0.01，说明这些要素有较好的鉴别能力，应作为跟踪审计考核的要素。（表5）
四、大型工程跟踪审计考核因子分析
因子分析的基本思想是根据相关性大小把原始变量分组，使得同组内的变量之间相关性较高，而不同组的变量间的相关性则较低。每组变量代表一个基本结构，并用一个不可观测的综合变量表示，这个基本结构就称为公共因子。对于所研究的某一具体问题，原始变量就可以分解成两部分之和的形式，一部分是少数几个可测的公共因子的线性函数，另一部分是与公共因子无关的特殊因子。
因子分析可用于对变量的分类处理，在得出因子的表达式之后，就可以把原始变量的数据代入表达式得出因子得分值，根据因子得分在因子所构成的空间中将变量点画出来，形象直观地达到分类的目的。
这里也利用因子分析对各考核要素进行分析，将考核要素按相关性大小分组，在此基础上形成跟踪审计考核指标层次结构模型。（表6）
KMO统计量数值为0.817，同时Bartlett球体检验通过（p=0.000
对16个考核维度采用成分分析法，经正交旋转，提取的因子负荷水平0.5以上。从SPSS输出的碎石图可以看出，从第4个因素以后，坡度线基本平坦，因而保留4个因素较为适宜。提取4个因素，方差解释率为54.670%，方差解释率良好。具体结果如表7所示。（表7）
表8为考核维度旋转后的因子负载值表。可知，工程现场就地审计、审计问责需求强烈等两个考核要素因子负载值小于0.5，可以删除该考核要素。（表8）
根据表8，可将审计人员或机构独立程度、跟踪审计人员的业务能力与职业道德、审计建议采纳程度、跟踪审计范围与深度、审计资源充裕程度为因子1，总结为跟踪审计综合条件；工程机会主义严重程度、发现侵害群众利益数量、实时联网审计程度、查大案要案数、预防职务犯罪为因子2，总结为跟踪审计人员道德素养与信息获取；跟踪审计成本和跟踪审计频次、核减工程造价案件金额数为因子3，总结为跟踪审计进行深度；工程投资规模为因子4，总结为跟踪审计项目规模。此外，根据各因子的均值，我们可以发现4个因子中，因子1考核的重要性程度最高。（表9）
五、信度和效度分析
信度分析是为了进一步理解问卷的可靠性和有效性。采用Cronbach's alpha一致性系数检验各因子的信度，一般认为，Cronbach's alpha系数大于0.6为佳。（表10）
由表10可知，因子3的信度稍低，但其他的因子和总体的信度都达到了良好的标准，也就是说，问卷调查的信度合格。
效度是指一个测验能够测出该测验所预测的心理和行为的程度，即测量解决真实的成功，本研究采用因子分析法中的方差最大旋转方式的主成分分析法，检验变量的建构效度。
建构效度是指测量工具能够测量理论的概念或特质的程度，理论上可以分为收敛效度和区别效度。在同一构面中，因子负载值越大（通常为0.5以上），表示收敛效度越高；每一个项目只能在其所属的构面中，出现一个大于0.5以上的因子负载值，符合这个条件的项目越多，则区别效度越高。由表11可知，每个题项的因子负载系数均大于0.5，表明该变量有很好的构建效度。由以上分析可以总结出跟踪审计考核指标层次结构模型为表11。（表11）
六、研究结论
从问卷调查得出的数据分析我们可以得知，参与调查的相关人员认为，调查问卷中的16个考核要素都对跟踪审计具有一定的决定性作用，其中工程现场就地审计、审计问责需求强烈这两个因素对跟踪审计的影响较小，可以考虑删除这两个要素。而就其余的14个考核要素，我们可以从四个方向，分别是跟踪审计综合条件、跟踪审计人员道德素养与信息获取、跟踪审计进行深度和跟踪审计项目规模分别进行调查，展开研究，深入分析。其中应该重点考察因子1跟踪审计综合条件中的考核要素，着重关注审计人员或机构独立程度、跟踪审计人员的业务能力与职业道德、审计建议采纳程度、跟踪审计范围与深度和审计资源充裕程度等要素，这些要素的实际情况对跟踪审计结果的公正客观与否起着重要的作用。我们由此也可以发现，要提高跟踪审计的质量，需要重点从这4个大方向，14个要素来改善，尤其是要不断提升跟踪审计人员的业务能力和职业道德，明确跟踪审计的范围和深度，深入了解审计项目的情况，掌握最准确全面的信息，确保审计人员、机构的独立性不受其他方面的干扰和压力，充分采纳各方面的建议和意见等，使跟踪审计工作更加完善，审计结果更加客观真实，为大型工程各方提供更好的审计信息和服务。
主要参考文献：
[1]时现，朱尧平，薛蓓儿.建设项目跟踪审计路径选择[J].审计与经济研究，2006.3.
[2]柴严.中国审计学会跟踪审计理论与实务研讨会综述[J].审计研究，2009.6.
[3]曹慧明.建设项目跟踪审计若干问题研究[J].审计研究，2009.5.
[4]审计署.中国审计年鉴2008.[M].北京：中国时代经济出版社，2009.
[5]朱恒金，时现，李跃水.建设项目跟踪审计分业经营的思考[J].中国总会计师，2010.2.
关键词：国有企业；经营业绩考核体系；研究分析
国有企业经营考核体系完善作为资产管理的重要内容，对企业发展具有重要作用。现如今，我国各级国有资产管理单位对出资企业构建完善的经营业绩考核，是依法履行责任义务、资产增值责任的重要途径。加快建立健全科学的经营业绩考核也有一定的创新性与研究性特点。
一、国有企业经营业绩考核体系问题
(一)经营业绩考核目标值确定问题
现阶段，部分企业通过目标考核方式，其目标值参照企业现阶段的业绩状况，根据宏观经济发展环境与产业发展导向为衡量，企业业绩状态是根据高出的目标要求度。这一方式易造成企业在上报考核值时刻意降低。当制定年度与任期经营业绩考核目标值过程中，企业应立足于“科学制定目标，自加压力”原则，上报的目标值应高于3年前实际完成的平均值，高于去年实际完成值。部分企业上报的目标值基本达到该要求。不过，在近几年社会经济的带动下，越来越多的企业涌现，原有企业也不断的扩大经营范围、经营规模。这样一来，考核目标值的制定将更具难度。怎样和管理企业制定科学的考核目标值，成为企业重要研究课题。
(二)企业价值创造缺少重视
当下，国有企业管理人的年度经营业绩考核更侧重经济效益的绝对值与相对值，多注重利润总额与净资产收益率。当然，经济效益与净资产收益率标准对于企业而言也是重要的。不过，企业也了解利润标准也并非是全面的，仍然存在诸多问题。上世纪时，多数专家、学者与管理者一致认为：传统会计体制中的经济利润为重的单位并非能够真正的创造价值。简而言之，利润标准所反映的资本经营效果与价值创造也并非具有代表性。
(三)经营业绩考核和战略目标的连接问题
从实质上而言，考核更多的是一种方法，其目标是提高企业综合实力与引导可持续发展，提升国有资产保值增值水平，加强经济管控效果。想要防止企业管理人员近期行为的形成，还需要在落实年度考核过程中实行任期考核，将企业总体规划与其他考核充分融合。不过，相对于发达国家企业，不管是央企还是省属单位，战略管理内容存在诸多问题，没有得到有效连接。
(四)激励制度不完善
立足于企业经营业绩考核实际状态分析，现阶段的考核激励制度更注重短时间的激励，缺少长远目标建立与体现。对此，仅有一小部分地区在激励制定上制定了长远方法与政策，不过，多数处于研究与总结阶段。
二、加快建立国有企业经营业绩考核体系构建措施
(一)协调各关系，提升经营业绩考核水平
第一，协调好企业经营发展、质量、利润关系。国有企业还需要将主要经营内容确保呈持续提升趋势，至少应与社会经济发展相同步。科学合理的使用国有企业人力、自然、资本、技术等资源优势，并衡量与发达国家资源优势条件与要素，进而促进企业经济效益持续提升，将利润收益推向最高点。第二，注重近期效益与长远效益关系。企业立足于现阶段经营发展与今后经营要求，不仅达到当下考核要求，也要为今后发展奠定基础。国企因为不同因素影响，其传统包袱较多、社会压力大、挂账金额多等因素影响，还需要制定主辅分离、改制分流、清产核资等方法，其质量得到了明显提升。不过，一些问题仍然没有得到有效处理。在考核过程中，历史包袱与挂账部分可以在得到许可的条件下视为当期业绩效益。第三，协调好经济效益与综合实力关系。企业经营发展的根本目的是实现经济效益最大化，而经济效益也是综合实力的展现形式之一。因为，如果企业没有较高的经济效益，其综合实力也无从可谈。此外，也包含企业技术开发、市场调研、资源分配、价值创造等众多内容。立足于投资人角度而言，无法对全部标准一一考核，只能够调出关键的核心标准。不过身为一个企业，必须要能够站在战略发展的角度分析提升综合实力的条件，把关于综合实力的部分目标分化至不同部门，优化分工、责任落实。
(二)健全考核制度，充分发挥激励作用
第一，健全考核制度，将基础指标和优化分类指标相融合。明确投资人责任义务，抓住核心绩效标准与问题，立足于投资人最关心的标准展开考核，进而推动企业战略管理目标，提高薄弱环节。此外，也要做好资源合理利用，提升综合实力。第二，健全考核组织制度，将业绩考核和经营责任制度融合。企业需要从上到下的构建业绩考核组织制度，实现目标层层分化、压力层层传递、责任层层落实的结构制度。构建国资管理单位——被管理单位——下属单位——基层岗位的责任金字塔结构，将国有资产保值增值责任做好落实。第三，健全考核措施体制，将继承和创新融合。各产业、企业之间具有较大差异性，企业经营发展状况也不同。继承健全考核措施还需要立足于具体经营，做好指导工作，挖掘能够突出产业特征与战略导向的精细化考核制度。尽量将考核共性需求组与企业特征进行连接，进而提升分类考核与指导质量。在其创新方面，主要学习发达国家考核制度与措施，与企业结合进而打造具有特色的经营业绩考核体系。将经济增值、平衡记分卡有效绩效管理措施融入企业业绩考核体系中，分析上市企业市值纳入考核形式，企业管理人员加强资本成本认识与回报认知，进而提高企业价值创造能力。
三、结语
综合分析，加快建立科学的业绩考核体系对于各企业而言，任重而道远，具有制度性、政策性特点。因此，还需要企业人员坚持科学发展观，取其精华去其糟粕进而提升业绩考核水平。
作者:李洪梅 单位:大庆油田有限责任公司天然气分公司油气加工四大队
参考文献：
[1]龚雅.创新业绩考核体系提升国企监管绩效[J].上海经济,2015,Z1:54-56.
[2]徐敏.对集团所属金融企业经营业绩考核现状分析及对策思考[J].低碳世界,2017,2:248-249.
关键词：业绩考核；visual FoxPro；sql server；excel自动化
中图分类号：TP311.1 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 07-0000-01
Sales Company Regional Manager Performance Evaluation System Design
Shi Hongjing
(Talent International College Guangxi,Qinzhou535000,China)
Abstract:The evaluation system based on the actual situation of the school,through the use of visual FoxPro with sql server2000 with development projects,you can quickly complete the job requirements.By setting the configuration file but can also improve the flexibility and portability of the program.The results of performance evaluation system designed to export to excel table to improve the program's practicality and convenience.
Keywords:Performance evaluation;Visual FoxPro;Sql server;Excel automation
某零售公司在全国设有销售网点,将全国分为四个大的区域。每个区域下设省级管理、片区管理、各地市管理、各乡镇管理、终端门店管理等，但区域经理业绩考核是由终端门店的最终业绩决定的。因此全面及时了解销售人员的业绩体系工作显得特别重要。下面介绍一下“此业绩考核系统”的设计过程及主要特点。
一、简介
本系统采用的前台开发语言是中文visual FoxPro6.0开发环境，后台数据库采用微软的sql server2000数据库管理系统。实现的主要功能就是到每月末时，通过财务部门提供的总销售账单，通过该系统的运行，产生各区域的销售业绩分析表，对各区域经理进行业绩考核。
二、需求分析
通过使用本考核系统，使本公司销售人员业绩考核工作系统化、规范化、自动化，从而提高工作的效率和准确率的目的。
系统涉及的原始数据包括各销售终端的销售情况、公司销售人员管理结构体系、销售终端的分布情况等。这些信息在系统初建时期都已经录入完毕。为避免数据的重复录入，在业绩查询系统中对这些数据进行共享使用，这样也能充分保证基础数据的一致性。
各门店销售月报表的结构和公司销售人员管理表结构应包含所属管理人员等相同字段，并且字段属性要一致。
管理人员业绩考核主要就是针对以上两个表里的基础数据进行，依据以上两张基表，可以在整理数据时生成需要的数据运算结果，比如管理人员月相应提成、管理人员月销售排名等内容。当然，这两个表可以由EXCEL表产生，但要注意转换过来的表结构是否一致，字段内容中有无多余的空格，否则会影响到程序的正常运行，在此不再赘述。
三、系统开发设计过程
（一）创建项目文件。项目文件名称：业绩考核系统
（二）创建数据库。数据库名称：业绩考核
（三）创建基本数据表。按照表设计创建“门店销售月报表”、“销售人员结构表”。
门店销售月报表，命名为mdxhb.dbf表结构为：
xh(序号)ssqy(所属区域)ssds(所属地市) mdmc(门店名称) cplb(产品类别) xsje(销售金额)khry(考核人员)
销售人员结构表，命名为glryb.dbf表结构为：qy(区域)ds(地市) xm(姓名)lxdh(联系电话) srsj(上任时间) jfjl(奖罚记录)
以上数据表在系统初建时期就要求财务部及销售部按以上内容报送基本数据。
也可以由EXCEL表格导入visual FoxPro6.0来产生此类数据表，但需注意各字段的属性，相关字段的属性必须一致。
（四）创建系统主程序
Close all
Set talk off
Set safety off
Set default to E:\vfp\业绩考核
* 设置软件所在目录，根据你自己的目录做相应的修改
select 1：use mdxhb alias mdxhb
select 2：use glryb alias glryb
select 1：go topdo while (EOF().t.) a1=alltrim(ssqy)
select 2：locate for qy=a1 if found() b1=alltrim(xm)
select 1：replace khry with b1elseb1=" "
select 1：replace khry with b1endif
select 1：skipENDDO
Copy to yjkh typecsv *为了方便其它办公人员使用EXCEL进行数据分析，并且防止记录数丢失，所以要导出为.CSV格式文件。
四、运行主程序并对结果加以分析
主程序写完后，保存命名为kh.prg，将 kh.prgmdxhb.dbf glryb.dbf 三个文件放在E:\vfp\业绩考核下，运行kh.prg,产生文件jykh.csv
这时，工作人员就可以根据工作需要对这个jykh.csv文件进行分析、汇总、计算等方面的处理，可以最终所需业绩分析的目的。
五、结束语
以上就是我公司区域经理业绩考核系统的一个概述。通过以上系统的设计，可以使不同级别销售人员的业绩考核工作快速准确完成，并且可以对公司所有销售工作现状进行分析汇总。本程序的配置具成较强的可移植性，而且本系统产生的数据结果通过程序直接导出到microsoft office excel表格中的做法，也提高了整个程序的灵活性和实用性。
参考文献：
[1]杨桦.visual FoxPro程序设计实训.人民交通出版社,2005,9,1
【关键词】 平衡计分卡；船舶业绩考核；企业战略；因果关系链
0 引 言
笔者服务于一家以国际集装箱运输为主的航运企业，市场定位为东亚、东南亚等近洋航线。航运市场是一个充分竞争的市场，为在激烈的市场竞争中取胜，公司制订了打造“精品航线”的企业战略，并将企业愿景描述为“成为著名的亚洲区域集装箱承运人”。为此，公司自2003年起，从船舶业绩考核入手，制订了船舶星级考核办法（将考核结果分为5个星级，最高为五星级）并予以实施，促进了船舶管理水平的提高，改善了船舶面貌。2010年，为进一步加大“精品航线”战略的实施力度，运用平衡记分卡理论对公司的战略实施和船舶管理进行研究，成功地将平衡记分卡嵌入企业战略实施和船舶管理实践，实现从经验型到理论指导下的考核实践，突破管理瓶颈，促进企业新一轮管理提升和战略实现。
平衡记分卡作为企业业绩衡量和战略实施的工具，曾被一些知名媒体评为“20世纪最具影响力的管理理念之一”，笔者在研究和实践中深切体会到这种评价的现实意义。在运用平衡记分卡的具体工作中，首先运用平衡记分卡的管理理念，将平衡记分卡嵌入国际航运集装箱船舶管理（无财务指标）之中，拓展平衡记分卡理论的适用性，促进企业2个关键问题的解决，即企业战略的实施和船舶业绩考核的有效性，并实现两者的对接；其次，通过引用“因果关系链”的描述功能，进一步完善船舶考核指标，实现3个方面的平衡，即船舶业绩考核与企业战略实施的平衡、船舶管理软指标与船舶业绩硬指标的平衡、前置性考核指标与滞后性考核指标的平衡，从综合管理、海务管理和机务管理等3个维度，设计了27项业绩考核指标；最后，通过平衡记分卡实施过程中的有效激励和不断的信息反馈完善，成功地将平衡记分卡理论嵌入到船舶管理实践中，显著提高了船舶管理水平和船舶运营绩效，促进了企业“精品航线”战略的实施。
1 平衡记分卡是一种管理理念
从平衡记分卡的名称及实用性来看，往往以为其是一个管理工具，而在研究和实践中体会到，它首先是一种管理理念。在实施平衡记分卡之前，先要树立3个管理理念：
（1）平衡记分卡是一种企业战略管理的理念。平衡记分卡是企业价值观的公布，它要求企业更清晰地建立自己的使命、价值观、愿景和战略，特别要做到企业使命、价值观、愿景与战略内在逻辑的一致性，这是这种理念的核心。研究中发现，虽有企业的使命、价值观和愿景，也定期制订企业战略，但往往停留在表面，缺少对相互之间逻辑关系的研究和认识。因此，在实施平衡记分卡项目之前，应重新分析界定企业的使命、价值观、愿景和战略，并着眼于四者逻辑关系的统一，从而使企业的战略管理理念得以提升。
（2）平衡记分卡是一种系统管理的理念。平衡记分卡的维度架构就是这种理念的体现。平衡记分卡告诉我们系统设计维度的思维逻辑包括：哪些价值能使顾客满意并忠诚，为了创造这种顾客价值我们必须优化哪些流程，我们的员工必须拥有什么样的核心能力，我们取得了怎样的财务效果等。这种理念使企业业绩考核摆脱了就事论事、片面强调可量化指标（财务指标）的不足，因此可将平衡记分卡嵌入船舶管理（无财务指标）之中。
（3）平衡记分卡是一种平衡管理的理念。这种理念要求在设计考核指标时兼顾船舶业绩的“因”和“果”2个方面，改变只重视“果”而忽略“因”的做法，有助于实现船舶业绩与战略目标、软指标与硬指标、前置指标与滞后指标等“因”与“果”的平衡。
作为管理理念的平衡记分卡要帮助企业解决的，除有效的业绩考核和企业战略实施2个关键问题外，更为重要的是帮助企业认清2个关键问题之间的相互关系，这恰恰是企业经验管理中常常被忽略的问题。一方面，通过经验型的管理方式，可以在一个阶段提高业绩考核的有效性，但往往是就事论事的短期行为，不能自觉地与企业战略目标相一致，未能使业绩考核为企业战略实施服务；另一方面，企业战略制订与实施脱节的现象较为普遍，企业战略制订完成后往往被束之高阁，未能很好地引导企业业绩考核。平衡记分卡方法通过一系列业绩考核指标描述企业战略，为企业战略实施服务；而企业战略目标能否实现是企业业绩考核是否有效的最终体现。这种理念很好地解决了企业绩效考核的目的问题，使绩效考核与企业战略相一致，提高了企业管理的战略眼光和企业业绩考核的立意，有效整合了企业的短期行为与长期战略。
2 平衡记分卡是一种管理工具
2.1 平衡计分卡的有效转换
平衡记分卡也是一种实用性管理工具，运用这种工具进行有效的转换是构建平衡记分卡的关键，即将企业的使命、价值观、愿景和战略借助于目标和指标转化为可以起到激励作用的平衡记分卡考核方式。
图1是平衡记分卡转换示意。由图1可知：在企业使命和核心价值观的指引下，描述了企业愿景，进而制订企业战略，为实现战略所必须完成的工作目标最后转化成平衡记分卡的评价指标，由此实现平衡记分卡的有效转换。图1右边的箭头很好地诠释了评价指标是为工作目标服务的，工作目标是为战略服务的，战略是为愿景服务的，而企业的愿景源自于使命和核心价值观。
2.2 平衡计分卡的因果关系
有学者指出，平衡记分卡是一种以“因果关系”为纽带，战略、过程、行为与结果一体化，财务指标与非财务指标相融合的绩效评价制度。可以引用“因果关系链”进行描述，设计出因果平衡的考核指标。以下是笔者所在企业研究和实践的体会和做法。
2.2.1 船舶业绩考核与企业战略实施的平衡
首先将“精品航线”战略的核心内涵细化为3个方面：
（1）安全准时的班轮。企业制订的“精品航线”战略于2000年起开始实施，不仅首创了航运业的标准化服务模式，还同步推出快速交货服务（Hot Delivery Service，HDS），船期和交货时间精确到小时，开创了集装箱班轮运输服务的先河；同时提出向客户承诺的口号是“以航运的价格享受准航空的服务”，参照航空公司把集装箱船运到港时间确定为按小时计算准班率，把安全准班作为战略核心内涵的第一要素。
（2）优质高效的服务。“十二五”期间，公司确立横向一体化发展模式，继续实施与企业主业发展紧密结合的品牌战略，为客户提供优质运输服务，始终坚持标准化服务模式，不断深化HDS服务内涵，做到准班准点，把品牌形象扩展至所有航线。例如：提供集装箱拼装业务点到点服务、拼箱货和分拨业务服务、多式联运和直通货服务；推出接货、提货、结汇等个性化特色服务项目等。
（3）精益求精的管理。为保证船舶良好的运营效率，公司船舶技术和海监管理部门实行船到（码头）人到（上船）“保姆式”管理；公司船员管理部门实行船员上船前培训、跟船了解动态情况等办法。
在细化企业战略核心内涵的基础上，将船舶业绩考核指标与战略核心内涵进行对接，从而取得业绩考核与战略实施的平衡。为此，企业在设计船舶业绩考核指标时，从“精品航线”战略的内涵要求入手，将考核指标设计为直接为战略目标服务。其中，将准班率作为船舶业绩考核指标的争议最大，因为影响船舶准班率的因素大多为不可控因素，如台风、大雾、潮水及码头作业时间长短、船舶机械性故障等，但公司坚持将准班率作为业绩考核指标，因为这是“精品航线”战略的核心内涵。实施的效果证明这种坚持是对的，尽管许多时候人不能胜天，但通过努力取得了比同行更高的准班率。
2.2.2 软指标与硬指标的平衡
一般说，业绩考核注重的是硬指标，如比较直观的财务指标，而往往忽略一些软指标。船舶业绩考核尽管没有直接的财务指标，但也有直接用数据表明的硬指标，如运营率、准班率、节油量、装载率等，而这些指标用“因果关系”来观察，与船员职业素质、设备保养水平、是否按操作流程规范工作等就是前因后果的关系。因此，企业在引用平衡记分卡设计考核指标时，力求做到软指标与硬指标的平衡，在考核指标中设计了相关的软指标，如对船舶领导有管理方面的指标，对船员有技能学习和提高、遵纪守法的指标，甚至有伙食和内务卫生等指标。这些指标是遵循平衡计分卡理论中员工学习与成长的维度而设计的。
2.2.3 前置性指标与滞后性指标的平衡
前置性指标是导致或驱动滞后性指标发生的指标，滞后性指标是船舶运行的结果。二者的平衡是平衡记分卡的又一特点，也是“因果关系链”功能描述的重要环节。滞后性指标是今天人们普遍使用的指标，对一般企业来讲主要是销售额、利润、顾客满意度等。这些指标的特点是一目了然，但却是受制于前置性指标的。前置性指标是需要开发的。经过分析，船舶运营的滞后性指标主要有运营率、准班率、装载率、节油量等，是“果”；前置性指标主要有设备维修保养水平、各岗位的操作流程规范、船员的岗位技能等，是“因”。只有做到“因”与“果”两者的平衡，才能系统地提高船舶管理水平，从源头上保证船舶业绩目标的实现。
3 平衡记分卡的关键是有效实施
企业在完成平衡记分卡的管理理念提升及建立平衡记分卡以后，是否能达到预期目的，关键就看能否有效地实施，应紧紧抓住以下3个环节。
第一，指标设计要保证在船船员与岸基人员的共同参与，同时建立奖励制度，业绩考核与报酬激励相结合。平衡记分卡的设计和实施离不开全体员工的积极参与和实践，不是哪个管理部门的事，也不是哪艘船舶的事，而是整个公司的事。在设计船舶业绩考核指标时，注意涉及每位船员，只有每位船员的投入才能使平衡记分卡得到很好的实施，所以在指标的设计上要注意全面性，即覆盖到每一位船员，既有对不同船员岗位个性化的要求，如对船舶甲板部分、机舱部分的设备管理等指标，也有对所有船员公共性的要求，如船容船貌等指标。与此同时，企业还考虑到在船船员与岸基人员的平衡，在考核组织上分成3个小组，分别为综合组、机务组、海务组，船舶业绩考核结果直接与海务、机务等岸基管理部门挂钩。由于做到了平衡，人人参与且人人有责，保证了平衡记分卡工作的有效实施。
第二，建立定期考核制度，及时有效地进行系统考核。平衡记分卡考核指标建立以后，必须建立相应的考核制度予以保证，为此企业采取了以下做法：
（1）建立考评小组。考评小组由资深专业人员组成，如考核海务指标的，必须是由曾担任过船长且业绩优秀的人员担任，这就保证了考核结果的权威性。
（2）船舶自评与考评小组考核相结合。船舶自评仅作为考评小组纠错对照时使用，如考评小组与船舶自评打分存在误差，船舶可提出异议，查找原因，看误差出在什么地方。
（3）考核办法只注重现场评判，摒弃听意见的传统做法。对船员学习培训的考核主要看学习记录或直接检验培训效果，如消防培训考核就采用防火演习的方式，直接查看船员的反应速度、消防器材使用的熟练程度、职责的到位等。
关键词：业绩考核体系；管理。
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
0 引言
业绩考核在集团公司对二级子公司的管理过程中起着举足轻重的作用，是促进子公司特别是子公司负责人更好发挥主管能动性的“杠杆”。考核一个企业生产、运营的最终目的就是通过合理的管理方式，在履行社会职责、规范化管理的同时，最大限度地追求经济效益。如何在保障企业经济效益的同时充分体现员工的权益，如何通过科学的管理手段，建立有效的激励和约束机制，用科学的发展观和正确的业绩观评价子公司负责人经营业绩和管理水平，充分发挥业绩考核评价的导向作用，加强集团公司管理短板的考核，体现区别对待的原则，降本增效，规范管理，已经成为了现代化的集团公司在管理中研究的重要课题之一。本文主要阐述了业绩考核的基本构成，旨在为集团公司对子公司（或项目部）考核提出参考的解决模型。
1 业绩考核构成
集团公司对子公司年度业绩考核体系由经营业绩考核子体系和管理评价子体系构成。经营业绩考核子体系用于考核子公司负责人的年度经营业绩，是突出反映企业发展能力、盈利能力、价值创造能力、资产运营能力的指标体系，属于激励性指标体系。管理评价子体系包括专项管理评价与动态管理评价两部分，该子体系的评价结果主要反映子公司（或项目部）的管理水平，其作用是通过提升管理水平促进企业经营业绩水平的提高，属于约束性指标体系。
根据对子公司年度业绩考核结果，对子公司实施年度薪酬的兑现。年度经营业绩考核结果决定子公司负责人年薪总额，其中年薪的75%直接兑现，剩余25%由管理评价考核结果决定，实现综合管理业绩考核结果对子公司负责人薪酬的直接调控。即：子公司负责人实际兑现年薪=经营业绩考核年薪总额×75%+经营业绩考核年薪总额×25%×（管理评价考核得分/100）。
被考核的子公司主要负责人的年薪，其分配系数为1，其余员工按照各单位规定的分配系数进行兑现。对经考核确认其经营业绩上升幅度较大，经营业绩全面协调增长特别显著的子公司，集团公司可酌情另行给予子公司负责人特别奖励。
2经营业绩考核体系
子公司负责人的年度经营业绩考核，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩直接挂钩的考核制度。子公司负责人年度经营业绩考核工作应遵循以下原则：
（1）按照围绕公司发展战略目标，正确引导子公司负责人经营行为，以突出转变经济增长方式，着力提高子公司盈利能力、价值创造能力、资产运营能力以及获现能力，并严格按考核结果实施奖惩。
（2）按照子公司所处的不同发展阶段、经营规模、资产总量、企业基本状况和主营业务等不同特点，实事求是地分类进行考核。
（3）按照责、权、利相统一的原则，建立子公司负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度。
年度经营业绩考核采取由集团公司总经理或其授权代表与子公司法人代表或主要负责人签订年度业绩考核责任书的方式进行。年度业绩考核责任书主要包括下列内容：考核期限、考核内容、考核与奖惩、双方的权责、责任书的变更、其他需要规定的事项等。
年度经营业绩考核指标设计的原则：
（1）按照集团公司统一战略实施的要求，适应公司不同阶段的发展需要，体现适度规模的原则。
（2）按照规模与效益协调增长的要求，体现突出效益的原则。
（3）按照出资人（股东）对提升企业价值创造能力的要求，体现重视价值创造能力的原则。
（4）按照鼓励各子公司国际竞争性业务领域加快发展的要求，体现加快产业结构调整的原则。
年度经营业绩考核以公历年为考核期。
子公司年度经营业绩考核指标分值及权重：
3管理评价子体系
管理评价的对象是集团公司各子公司，管理评价反映各子公司的经营管理水平，对子公司实行管理评价与经营业绩考核相结合形成企业业绩考核评价制度。管理评价工作应遵循以下原则：
（1）战略引导原则：按照围绕集团公司发展战略目标，正确引导子公司经营管理行为的要求，以突出转变经济发展方式为原则、着力提升子公司日常经营管理能力和战略管理能力，以持续协调发展为原则、着力提高子公司科学可持续发展能力。
（2）分类评价原则：按照子公司所属的不同企业性质，分类设计各有偏重的管理评价指标，体现“分类考核、分类管控”的原则。
（3）强制约束原则：按照责、权、利相统一的要求，坚持子公司负责人年薪兑现同管理评价这一约束机制相结合的原则。
年度管理评价以公历年为评价期。年度管理评价指标设计的原则：一致性原则、适应性原则、差异化原则、独立性原则。其中：差异化原则指按照集团公司所属控股子公司性质、所处的不同发展阶段等特点，实施动态管理评价差异化指标设计原则。专项管理评价内容及权重：
子公司管理评价体系表
4、考核结果的使用
集团公司对子公司年度管理评价的得分结果与经营业绩考核得分相结合，决定企业评级。集团公司下属子公司按分类评级，根据子公司的考核排名结果，分别评为A、B、C三个级别。
评级综合得分=经营业绩考核得分（百分制）×75%＋管理评价得分×25%
集团公司对子公司年度管理评价的结果作为子公司主要负责人任免的考评依据。子公司年度管理评价得分低于70分时，将对子公司主要负责人下达责令整改处理意见。
结束语
集团公司对子公司特别对子公司负责人的考核，现属于探索试运行阶段，在具体应用中要根据不同的阶段，针对不同的考核层面，企业规模和企业特点，具体问题具体分析。集团公司可对经营业绩考核体系和管理评价考核体系分别制定不同的考核原则、动态设置考核指标和权重，根据公司不同阶段的发展要求，适时增减考核指标或调整考核权重。选择有效考核方案，确保绩效考核实效。关于各项考核指标的解释、得分和奖励计算方法，因篇幅所限，在此不作详述，各集团公司可根据具体情况决定是否设置考核的上下限，根据考核得分给予较合理的绩效奖励。
根据部分集团公司实际考核的情况及运行情况看，业绩考核体系较好的弥补了过去单一的经营（经济）指标考核的弊端。经营业绩考核体系与管理指标考核体系的有机结合，更有利于促进企业在规范化管理基础上更好提升企业效益的质量。
参考文献：
[1] 程岩东论集团公司管控
关键词：国企；供电；全员业绩考核；指标
中国有色集团抚顺红透山矿业有限公司是集采、选、冶为一体的大型国有企业。企业年产铜锌矿数百万吨以上，为国家创造数十亿的经济效益。做为该企业内部的变配电系统——红透山矿业有限公司供电处担负着该公司上下每年8000多万KWh的变配电工作，为该公司的生产工作做出了大量贡献，是该公司不可或缺的重要部门。该部门在加强管理方面实施全员业绩考核，将全年各项指标分配到人，落实到人，将指标考核情况纳入到工资分配当中，提高了职工积极性，促进了企业发展。
一、实施全员绩效考核情况
全员绩效考核，改变了传统的“一勺烩”、“一锅煮”的考核模式，坚持“先定岗位后定责、先定目标后考核、先考事后考人”的原则，极大地提高了考核的针对性和有效性。
（一）人人身上有担子，人人身上有指标
区分考核对象、区分考核内容是实施全员考核的基础条件。对此，按照职位层次和分工安排，形成了不同层次、不同工种人群的考核内容，并层层分解目标。本着“干什么、考什么”的原则，将单位总体目标层层分解，量化到具体个人，并提出数量、质量、时限等规范化要求。同时将考核内容进行详细分解，确保考有标准、考出实绩。将考核指标进行分解，如分为作业指标，主要包括有供电量、卷线作业量；物耗指标，主要包括限额材料、燃料、备件、汽件；质量指标，包括供电保障率；劳动工资管理指标，主要包括全员供电劳动生产率、非生产人员所占比重；财务指标，主要包括供电单位成本、成本费用。通过一系列的活动，使得全员考核真正将责任落实到了每个人，极大地提高了考核的效益，促进了工作的开展。
（二）考核方法与方式
在考核方法的选择上，坚持“注重实效、注重平时、便于管理”的原则，实行层级考核，强化平时记实，力求客观、公正、准确地评价对象。一是实行层级考核。采取“一级考一级，上级考下级”的方式，分层次进行。二是强化平时记实，建立时效性较强的靠后天体系。建立绩效考核档案，一人一档，采取月考核、季评比、年总结的方式适时了解职工工作实效，准确记载工作实绩，并及时向本人反馈，即能促进管理层对每一个员工的了解，也能有效促进员工工作的积极性。三是开展跟踪检查。根据工作需要，对被考核对象常规工作的进展情况随机考核。例如，在考绩中，实行动态管理，年初制定工作目标，重点、难点工作，跟踪督查，每月通报，加强督办和监控。
（三）效果显著，职工干劲提高，各项供电指标提升
业绩考核的目的就是要帮助职工发现问题，为部门管理者提供职工工作的实际情况，为其决策提供可靠依据。在实施业绩考核后，职工通过考核进一步明确了自身的职责，掌握了工作的标准和要求，发现了工作中存在的不足，鼓舞了工作的热情；部门管理者能够及时了解和掌握职工工作情况，发现和纠正工作的偏差，使得部门各项供电指标有了极大地提升。
二、存在的不足和问题
虽然通过实施全员业绩考核，促进了该部门全面的建设，但在具体环节方面还存在着不少的问题，需要对考核体系进行进一步的完善。
（一）考核指标还不尽完善
在考核指标的确定上，虽然也根据相关的岗位对不同职工的考核标准进行了明确，但由于在设备状态、职工素质等方面还有着不同，因此考核指标还有着以点带面、以偏概全的问题，有些考核的范围还不够精细，考核内容的侧重点还不突出，因此业绩考核的前期准备过程中，还需要进一步对考核内容进行规范和细化，以提高考核的针对性。
（二）考核方式还不够科学，考核时存在人为主观因素
在考核方式方面，虽然借鉴了其他单位考核的经验，使得业绩考核工作相对公平合理，但在考核中发现，人为因素在考核中还有一定的影响。人情分、面子分的问题在考核中还依然存在，从而暴露出考核方式还有着不科学、不合理的方面，需要在下步工作中改进。
（三）个别职工参与全员业绩考核工作积极性不高
在调查和走访中，发现个别职工对实施全员业绩考核还存在误解，认为考核与己无关，考核是领导的事，自己只要做好本职工作就行。这就说明在业绩考核的宣传方面还存在着死角，个别人员对考核工作与自身的关联性理解不够。同时，考核与职工切身利益的影响还不够，考核结果对职工的触动还不够大，需要进一步细化奖惩措施，以提高业绩考核的有效性。
三、解决问题的意见和建议
（一）继续完善考核指标
以职工岗位为切入点，全面分析岗位职责，将全员岗位职责纳入到全员业绩考核当中，做到不缺、不漏掉一个考核项目，既做到全面，又要有侧重点，做到全面抓管理，侧重关键点，使考核工作目的明确，效果突出。特别是针对那些工作职能交叉、设备管理难度大等方面的岗位，考核组织者要深入一线调查了解实际情况，详细制定相关标准，科学设计考核内容，确保考有目的、考有实效。同时要详细制定考核档案，对每一个职工都能做到有登记、有分析、有对策，使业绩考核真正发挥指挥、鞭策的作用。
（二）继续加大透明度
将考核工作与处务公开相结合，通过公开、公正、公平、透明的考核方式，尽量消除人为因素，保证考核工作顺利进行。一是考核的内容与标准要透明。要使被考核者真正了解考核的具体内容，掌握考核的标准。业绩考核的最终目的是为了促进工作的顺利开展，提高工作效率。因此全面准确了解考核内容对职工来讲，就是明确了工作的目标和方向，能够引导职工进行更好的工作。二是考核方式要透明。使员工明确考核如何组织实施，真正把握工作的节奏。三是考核结果要透明。要对相关的考核结果进行及时的公布，既能够有效地鞭策和激励职工更好的工作，也能够帮助大家了解自身在部门中的地位和状态，为下一步工作做好准备。四是奖惩结果透明。在考核结果的运用上，坚持凡能兑现的考核结果全部兑现，做到“三挂钩”，即：与工资奖金挂钩，与评先树优挂钩，与职务晋升挂钩。充分发挥了绩效考核的激励作用，树立了凭实绩用人才的鲜明导向。
（三）加强职工宣传教育
【关键词】 EVA；业绩考核；价值最大化；资本成本
EVA即经济增加值（Economic Value Added）简称，是指从税后净营运利润中扣除包括债权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。EVA是国外20世纪90年展起来的一种新的企业业绩评价指标，国外企业积累了丰富的运作经验。近年来，随着我国市场经济的发展，企业体制、机制和管理理念与国外企业先进思想接轨，EVA作为一种新的企业业绩评价工具越来越受到国内企业界的关注与青睐，也逐步成为央企改善传统业绩考核不足的有效方法。
一、传统业绩考核存在的问题
在传统的企业负责人业绩考核中，重点对收入、利润和净资产收益率等几个基本指标进行考核，往往会造成企业负责人在企业的经济行为中过分注重企业收入、利润的增长，反而忽视企业的长远发展。传统考核存在以下主要问题：
（一）过分重视企业规模，造成收入不实
一些企业负责人经常想办法在收入的总额上做文章，如通过关联方交易、虚假合同、代销业务等扩大销售额，只考虑销售额的盲目扩大，而不考虑其是否增加或减少了企业的价值。
（二）非经常性损益项目影响了经营业绩的考核
非经常性损益是指与企业正常经营业务无直接关系的各项交易和事项产生的损益，以及虽与正常经营业务相关，但其性质特殊和偶发性，该类损益项目可能导致企业利润或高或低，严重影响报表使用人对企业经营业绩和盈利能力作出正常判断。在传统考核中，没有剔除该类损益，只通过报表中的利润总额进行业绩考核，不能全面反映企业负责人通过正常经营创造价值的多少。
（三）没有针对技术储备的考核项目，这可能导致企业负责人的短期盈利行为，而忽视长远利益和企业持续健康发展
进行技术投入，需配套相应研究开发费用的支出，支出的增加减少了利润总额，一些负责人从业绩考核与风险考虑，不愿意过多投入研究开发费用。
（四）传统的指标体系选取的是以净资产收益率为核心的净利润指标，计算净利润指标时只扣除了债务资本成本，而忽略了权益资本成本
实际上使用任何资金都是需要付出成本的，传统的考核办法导致企业管理层错误地将股本资本视为免费的资本，不能正确地引导管理者在市场上的融资行为。
所以传统的企业负责人业绩考核存在很大的缺点，因而具有改革的必要性。
二、EVA成为改善央企业绩考核的有效方法
2009年12月28日国务院国有资产监督管理委员会第22号令将修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称国资委22号令）公布，第一次将经济增加值（EVA）明确为央企负责人年度考核的一项重要指标，与利润指标一起并列为年度经营业绩考核的基本指标。而在2006年颁布的国资委17号令《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称国资委17号令）中只是提到“鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核”。
国资委22号令与国资委17号令所遵循的原则相比有了一些变化，如：将原遵循的“按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求”改为：“按照国有资产保值增值和股东价值最大化以及可持续发展的要求”。
新的考核办法将EVA纳入到企业负责人经营业绩考核体系中，使得EVA正式登上了中国主体经济的舞台。这一措施促使央企逐渐摈弃了净资产收益率指标，转而采用经济增加值（EVA）指标。
经济增加值（EVA）= 税后净营业利润（NOPAT）-资本成本（CC）
其中，
净营业利润（NOPAT）= 净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-所得税率）
资本成本（CC）等于公司的加权平均资本成本率（WACC）与全部投入成本（TC包括债务资本和权益成本）的乘积 = 调整后资本×平均资本成本率
调整后资本 = 平均所有者权益+平均负债合计+平均无息流动负债-平均在建工程
从上面可以看出，EVA可以用来衡量企业的利润总额是否足以补偿所投入的全部资本成本。EVA为正，表明企业管理者在经营中为股东创造了价值，股东获得了比其投入资本所要求的最低风险报酬高的价值；EVA为负，显示了企业管理者没有创造出股权资本所要求的最低报酬，尽管在这种情况下，利润表上可能显示出盈利，也可能是亏损，但不管怎样，都表明企业管理者没有创造出真正的利润，而是在毁灭股东的价值；EVA为零，表明企业管理者只是为股东创造出了所需求的最低奉献报酬。这就可以很好地解释，在新的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中为什么会提出“股东价值最大化”的要求，而弃用原来的“资本收益最大化”的要求。
三、EVA在央企业绩考核中的作用
EVA是衡量企业业绩的最准确尺度，对不同时期的央企业绩都可作出恰当的评价。在计算EVA时，通过对资产负债表和利润表的部分内容进行调整，以消除会计准则对企业运营的扭曲，公正反映央企经营业绩，并引导经营者从股东价值、长期发展战略的角度去思考、决策。
（一）通过使用EVA，实现央企增长从规模导向到价值导向的转变
传统业绩考核办法下，很多央企奉行的是一种注重销售额或市场份额、注重总资产和总生产的规模导向战略。通过建立新的EVA考核指标体系，转向价值导向战略，来指导央企的各项经营行为，以使企业价值包括股东的价值最大化。
（二）通过扣除非经常性损益调整项，使管理者将精力集中于生产经营主业
公开发行证券的公司信息披露解释性公告第1号中详细列举了二十一项――非经常性损益。例如，非流动性资产处置损益、偶发性的税收返还、减免，部分非经常性的政府补助等非经常性收益可能是减项也可能是增项，通过剔除这些因素的影响给业绩考核一个纯粹的营业利润，使营业利润能很好地体现企业的盈利能力。而央企在计算EVA时，将通过变卖主业优质资产或者是通过企业集团转让股权、包括土地在内的资产等非经常性收益所得的利润也减半计算，避免个别企业以资本经营为借口，通过变卖主业优质资产操控利润，同时避免将资源投向非主业。
（三）通过研究开发费用的调整，使管理者注重技术储备
在央企EVA的考核中将研究开发费用作为税后净营业利润的增项来作调整。财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出，为该调整的计算基础。这一做法鼓励央企管理者进行研发费用的投入，以有助于企业的长期发展。现代社会日新月异，发展飞速，停留在现有的生产技术基础，不进行科技创新，只会落后。只看眼前短期利益，不注重未来长期效益的领导也不是一个好的企业管理者。通过研究开发进行技术储备，是央企长久生存发展的必由之路。
通过与传统业绩评价指标相比，EVA能够反映企业的真实业绩。EVA将全部的资本纳入核算体系，它是对真正经济利润的评价，克服了现有盈利性财务指标的缺陷，考虑了股东的投资成本、风险、价值最大化以及成本等因素，能够比较客观地反映央企在一定时期内为国有出资人创造的价值。
四、我国央企在应用EVA考核中需注意的问题
（一）注意研究开发费用调整事项的准确性，避免人为操作
通过界定严格的研究开发项目来避免EVA计算的不实。可以采用税法认定的研究开发费用，即央企从事《国家重点支持的高新技术领域》和国家发展改革委员会等部门公布的《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南》规定项目的研究开发活动发生的费用：对于费用化的研究开发费用在当年全部调整，资本化的研究开发费用在摊销年度内逐年调整。
（二）确定一个合理的资本成本率
“从国际上看，多数行业的资本成本率在10%以上，根据测算，中央企业为7%到10%。国资委从中央企业的实际出发，本着稳健起步的考虑，把资本成本率基准暂时设定为5.5%”，国资委副主任黄淑和解释说。国资委已将央企的资本成本率定位在5.5%，对于承担国家政策性任务比较重而且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%，而对于资产负债率在75％以上的工业企业和80%以上的非工业企业，比率定位6%。
对于很多企业来说，将资本成本率制定在5.5%左右有点低，可以针对所处行业企业的平均内部收益率等来确定一个合理的比率，并适时调整，保证公允。
EVA理论是西方国家进行业绩考核的成熟理论，中国的资本市场并不很成熟，还不是成熟的市场经济，因此，在我国全面推行过程中要充分考虑中国的国情。在央企业绩考核中，将EVA和传统的评价指标结合起来，使之共同为央企的良性发展发挥作用，实现企业价值的最大化。
【参考文献】
［1］ 李红. 国有企业EVA价值管理研究［D］.中国海洋大学，2009.
［2］ 贾雪晴. 基于EVA的企业业绩评价体系探讨［J］.新疆财经，2009（04）： 71-73
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关键词：高级管理者 绩效考核 指标体系 激励机制
根据公司法规定，企业高级管理人员是指公司经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。本文将高级管理人员（以下简称高管）定义为具有一定专业知识技能的高级职业经理人员，具体包括公司部门经理、分公司经理、控股子公司经理等。企业高管业绩评价就是指选用特定的指标体系，采用相应的评价方法，运用相应的评价标准，对高级管理人员在对应的经营任期内经营绩效和经营业绩进行科学、客观和公正的综合性评价。
2003年以来，国资委先后颁布了《中央企业负责人经营业绩考核办法》及补充规定，对企业负责人年度和任期的经营业绩进行考核。2010和2013分别修订了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，规定企业高管年度经营业绩评价指标包括基本指标与分类指标。本文在对企业高管业绩评价存在问题分析研究的基础上，参照国资委对国有企业主要经营负责人的考核指标，结合本企业的实际情况，尝试建立了企业高级管理人员业绩评价指标体系及激励机制，提高了企业高管业绩评价的准确性和可行性，激发其工作激情和动力。
一、企业高管业绩评价存在的问题分析
目前，企业高管业绩评价存在的问题主要有：一是将企业的业绩评价和高管的绩效评价混为一谈。实际运作中，很多企业往往把企业的经营业绩等同于高管的努力程度和业绩的评价，把高管业绩评价和企业业绩评价混为一体，没有考虑到经济周期和市场因素对高管经营活动的影响，存在认识上的误区。二是高管绩效评价的主体不明确。很多企业高管受董事会的考核，同时也受母公司的考核，存在多头管理，多头考核的局面。三是高管业绩评价指标设置不合理。目前对企业高管绩效评价指标的选用上，还存在诸如：绩效评价指标缺乏个性，或者过于单一，容易引导高管短期行为、缺乏评价过程的跟进和持续的绩效沟通反馈。四是业绩评价结果与薪酬、晋升和任用刚性挂钩不够。高管业绩评价制度和激励机制是高管管理的重要内容。目前高管管理中，仍存在绩效管理中不包含激励机制的现象。没有业绩评价的激励机制将失去存在的支柱，没有兑现激励的业绩评价也形同虚设。
二、企业高管业绩评价指标体系设计
1.评价指标选取原则
第一，按照与企业战略相符合、与企业目标相一致、易度量、通用可比的原则。
第二，按照资产保值增值、企业价值不断提升、企业可持续发展和员工及股东满意度不断提高的要求，依法依规考核高管的工作业绩。
第三，按照责权利相统一的要求，建立健全科学合理、可追溯的资产经营（项目建设或部门管理）责任制。
第四，按照全面落实责任的要求，完善全员考核体系，确保实现契约承诺目标责任广泛覆盖、层层落实。
第五，按照遵循“同口径、同范围”考核原则，根据各企业的功能、定位、作用和特点，实事求是、公开公正，实行科学的差异化考核。
2.业绩评价周期和形式
对高管业绩评价将年度业绩和任期业绩有机结合起来，年度考核以公历年为周期，任期评价以届为周期。采取对比法，即通过实际数与基准值的对比来揭示实际数与基准值之间的差异，从而对企业高管的经营活动成果和问题给予考评。
为充分考虑市场和外部因素的影响，本文在确定考核指标目标时设立基准值，年度考核指标基准值一般取考核期前三年正常生产经营期间实际完成值的加权平均值。实际值取正常生产经营月份的平均×11个月。计算公式为：实际完成值=（正常生产经营月份实际完成值之和/正常生产经营月数）×11。
任期工作业绩考核指标的基准值，一般先按年度工作业绩考核主要指标计算方法计算出年度基准值，计算公式为：数值型指标：任期工作业绩考核基准值=∑考核期年度工作业绩考核基准；百分数型指标： 任期工作业绩考核基准值=（∑计算考核期年度工作业绩考核基准值的分子/∑计算考核期年度工作业绩考核基准值的分母）×100%。
3.业绩评价指标选取
企业高管企业评价指标包含年度业绩指标和任期业绩指标，其中年度和任期指标又分为主要指标和辅助指标。
（1）年度主要指标
第一，总资产EVA率。总资产EVA率是指企业EVA的实际完成数与考核基准值之比，它考察企业经营者经营运用企业资产创造财富的效率，为正确评价高管的工作业绩提供了依据。
计算公式：总资产EVA率= EVA/平均资产总额×100%。
EVA是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额（出现重大政策变化、发生严重自然灾害等不可抗力因素，对EVA考核产生重大影响的，公司酌情予以调整）。计算公式：EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-平均所有者权益×资本成本率平均值。式中资本成本率平均值取银行同期贷款利率的平均值。
②平均资产总额：取资产负债表的资产（扣除在建工程）；形成生产经营能力的新增总资产从投产（经营）满1个月后的次月算起，减少总资产从发生后的次月算起。
该指标的重要特点就是从股东角度定义企业利润，考核企业投入的资本成本使用的效率。EVA指标的设计着眼于企业的长期持续发展，鼓励高管为企业的长远利益作出投资决策，如提高产品高附加值比例，培养企业专业技术人才等，可预防企业高管短期行为的发生。
第二，项目建设投资控制率。项目建设投资控制是指项目建设实际投资额与项目概算的比例，考核经营者对企业重大项目投资的控制情况，有效防止企业经营者不顾效益随便投资，投资失控现象。计算公式：项目投资控制率=项目实际投资额/项目概算投资额。
第三，项目工期控制点。项目工期控制点是指以企业的统筹时间为基础，分为计、设备及物资采购、设备基础及土建工程施工、设备安装及工艺管道安装施工、电器及仪表安装调试（中交）”五个阶段进行考核，该指标考核高管对项目建设工期的推进情况，确保项目建设按计划投产，减少工期拖后造成的投资增加的现象。
（2）年度辅助指标
第一，重要客户户均销量增长率。重要客户分品种按销量多少排名确定，按销量从大到小排列，产品销量在该产品总销量的2/3以内（含2/3）的客户定义为重要客户。计算公式：重要客户户均销量增长率=本年度重要客户户均销量÷上一年度重要客户户均销量×100%。
根据管理二八定律，企业80%的效益掌握在20%的客户手里，该指标主要引导高管增加大客户的销售量，增加企业效益。
第二，新客户销售比例。新客户销售比例是指新客户的销售量与总销售之比，主要引导企业高管加大技术营销力度，拓展产品用途，优化产品比例，拓展新客户销售量。计算公式：新客户销售比例=新客户销售量/总销售×100%。
第三，研发投入比例。研发投入是指对“采用新技术原理、新设计构思研制、生产的全新产品，或在结构、材质、工艺、品质等某一方面比原有产品有明显改进，从而显著提高了产品性能或扩大了使用功能的产品”投入的费用，旨在引导高管注重企业技术开发和产品研发力度，关注企业长远发展，培育企业潜在竞争力。计算公式为：研发投入比率=研发投入/全部产品的销售收入×100%。
（3）任期主要指标
第一，资本保值增值率。资本保值增值率是指单位考核期末扣除客观因素后的所有者权益同考核期初所有者权益的比率。该指标反映了企业资本的运营效益与安全状况。计算公式：任期资本保值增值率基准数=任期期初所有者权益+任期净利润考核目标基准值/任期期初所有者权益×100%、任期资本保值增值率实际数=任期期初所有者权益+任期实现净利润/任期期初所有者权益×100%。
第二，总资产周转率。总资产周转率是指任期内单位平均营业收入同平均资产总额的比值。该指标反映了企业全部资产的管理质量和利用效率，引导高管加快资产周转速度，提高利用效率。计算公式为：总资产周转率=三年营业收入之和/三年平均资产总额之和。
（4）任期辅助指标
第一，新产品比率。该指标主要考察高管研发投入产出及对企业效益增长的贡献。计算公式：新产品比率=新产品销售收入/全部产品的销售收入×100%。
第二，企业价值。该指标通过企业价值管理，明确了企业的长期利益，决定了企业战略资源的分配流向，有效控制了企业成员的行为模式，增强了企业适应和影响环境的能力。计算公式
P=…………………………………………………（7）
P―企业评估值
n一资产（企业）的寿命；
CFt一资产 （企业）在t时刻产生的现金流；
r一反映预期现金流的折现率
4.业绩评价指标权重及计分
企业高管业绩评价体系建立后就应该进一步考虑指标权重分配及积分规则。根据不同指标的重要性及作用，笔者将企业高管年度评价指标权重分配为：主要指标70%，辅助指标30%；任期指标权重分配为：主要指标60%，辅助指标10%，年度结果应用于任期20%。根据各指标实际完成情况与考核基准值的对比进行相应的加分或扣分，并且加扣分比例不超过基本分的20%。
（1）考核计分
第一，年度综合得分=（主要指标得分+辅助指标得分）×经营质量考核系数。
主要指标和辅助指标的基本分设为70分和10分；考核加（扣）分的最大值为：主要指标是≤14分、辅助指标是≤6分。
第二，任期综合得分=（主要指标得分+辅助指标得分） ×经营质量考核系数+任期内年度工作业绩考核结果指标得分。
主要指标、辅助指标和任期内的年度工作业绩考核基本分设为60、0和20分；主要指标和辅助指标考核加（扣）分的最大值为：主要指标是≤12分、辅助指标是≤4分；
任期内三年的年度工作业绩考核结果指标得分基本分为20分。任期内的年度工作业绩考核综合考核结果每得一次A级得8分；每得一次B级得7.335分；每得一次C级得6.667分；每得一次D级及以下得6分。
（2）经营质量调整系数
为全面客观公正评价经理的工作业绩，在考核计分过程中引入经营质量调整系数的概念。也就是除评价指标外，还要考虑高管对企业的经营质量，主要考虑营业收入、毛利率、成本费用利润率、净利润现金含量和产品优化5项要素，以此5项要素提高（降低）比例（降低记为“负”）加权计算确定经营质量系数，对高管的综合得分进行相应调整，计算公式为：经营质量调整系数=1+∑权重i×因素i。
（3）评价结果等级
根据高管工作业绩考核得分，笔者将年度任期经营业绩考核结果都分为A、B、C、D、E五个级别，各级别分数区间顺序分别为[120， 100 ]、100，90 ]、90，80 ]、80，70 ]和70，0 ]
三、高管业绩评价结果应用
笔者认为，企业只有将高管的业绩评价结果刚性应用到薪酬激励和高管聘用或解聘中，才能切实起到激励作用。高管业绩评价结果主要应用到以下方面。
1.绩效薪金发放
绩效薪金与年度和任期考核结果刚性挂钩。
（1）绩效薪金
绩效薪金=绩效薪金基数×绩效薪金倍数=（0.7×绩效薪金级别基数+0.3×绩效薪金级别基数×责任贡献系数）×绩效薪金倍数，其中：
责任贡献系数主要是各高管所承担的责任和贡献大小，综合所有者权益和职工平均人数等因素确定。计算公式如下：责任贡献系数=∑[ （考核要素id/∑考核要素id） ×权重i ]/∑∑[ （考核要素id/∑考核要素id） ×权重i ] 。
i―代表考核要素序列号，为1.2.3
d―代表考核要素的单位
绩效薪金倍数=常数K1+常数K2×（考核分数-本等级起点分数）/（上一等级起点分数-本等级起点分数） …………… （10）
（注：①常数K1：等级A、B、C、D、E顺序分别取2、1.5、1、0.5、0； ②常数K2：等级A、B、C、D、E顺序分别取1、0.5、0.5、0.5、0.5；③上一等级起点分数：当为A级时，取A级封顶分数120。）
（2）绩效薪金兑现方式
笔者认为，为保持激励连续性，企业高管的年度绩效薪金在年度考核结束后兑现70%，剩余的30%须根据任期考核结果等因素，延期到任期考核结束后兑现。对于任期工作业绩考核结果为C及以上级的经理，全额兑现延迟支付的绩效薪金，并给予经理相应的任期激励。对于任期工作业绩考核结果为D级和E级的经理，根据考核分数扣减延迟支付的绩效薪金，具体扣减绩效薪金的公式为：扣减绩效薪金=延迟支付的绩效薪金×（C级起点分数-实得分数）/C级起点分数。
2.高管的聘用或解聘
对未完成任期考核目标或者连续两年未完成年度考核目标进入D级或E级的，企业人力资源部提出解聘建议或予以调整；对完成业绩较好的高管给予更高的职位。
综上所述，本文构建的业绩评价指标体系和激励机制结合了石化企业的管理模式和高管的关键经营活动，为解决企业目前存在的高管业绩评价难题提供了一定的借鉴和启示，有助于企业科学公正地评价高管的业绩，对企业经营绩效的提升和创新转型升级具有积极的意义。当然，本文构建的绩效考核体系在实际评价高级管理者业绩的同时，也存在一定的问题，将针对这些出现的问题，分析原因，找出措施，持续完善指标体系、激励机制和实施方案，实现提升企业经营业绩，激励高级管理者的目的。
参考文献
摘 要 随着经济的发展和日益激烈的国际化竞争，提高企业效益，降低生产成本成为企业发展壮大，提高竞争力的关键。实现员工个人业绩和企业业整体效益相协调，是每一个企业所追求的管理目标，也是社会主义按劳分配制度在企业员工管理中的体现。因此，建立一个科学并行之有效业绩考核管理系统，即“绩效管理”，是一个企业走向成熟的标志，更是人力资源部门管理和激励员工的核心职能之一。本问阐述了绩效考核制度在企业中的作用，希望对企业的发展起到积极的影响。
关键词 绩效考核 企业员工 人力资源 科学体系
一、绩效考个的定义与目的
绩效考核也被称之为业绩成果测评，是通过科学的方法和企业单位特定的指标对企业员工的团队和个人，在一定的时间段为企业取得的业绩和完成的任务，所带来的的实绩做出价值判断和评估的整体过程，是促进员工学习进步、提高技能的一种激励手段。
绩效考核的目的是各个企事业单位通过绩效考，以更好的达成企业的目标，最终提高企业的经济效益，实现企业的良性发展。绩效考核直接可以影响到员工的薪资水平、职位晋升、奖金发放等与职工相关的切身利益，因此，业绩考核可以充分发挥员工的积极性，调动员工的潜能核，提高员工对工作的热情，端正员工的工作态度，最终实现企业和个人的双赢。
二、业绩考核在企业管理中的地位
首先，业绩考核管理制度是人力资源管理的核心。激励员工、知人善任，是实现一个企业成功管理的重要表现，也是企业管理的核心职能和目标。考核制度是人力资源管理制度的重中之重，只有加强人力资源部门对业绩考核制度的管理，通过科学公平的方法进行业绩考核，才能激发员工的工作热情，确保工作高效运行，最终促进企业和个人的良性发展。
其次，绩效考核是企业实现科学管理的基础。每一位员工做出的努力，都需要企业付出相应的回报，只有这样，才能调动员工的积极性，为企业带来更多的利润，同时，员工也才能获得企业更多地回报。因此，企业为回报员工为企业做出的贡献，需要建立一套科学的、行之有效的评估系统来测量员工的业绩，业绩考核制度随之产生。业绩考核系统是企业科学、人性化管理的基础，也是一个企业发展和走向成熟的标注。
第三，业绩考核是员工调整薪资，职位晋升等福利待遇的标准之一。现代企业管理员工，往往最看重的是员工为企业带来的利益和贡献。因此，企业为加强内部管理，充分调动和发挥员工的积极性和潜能，往往将员工个人或团队的业绩考核结果作为调整薪资和晋升职位的重要标准。通过将业绩考核结果和员工的切身利益直接挂钩，激发了员工的创造性和工作热忱，同时也实现了企业和个人发展的双赢。
第四，科学的考核制度是一个企业管理文化的体现。科学有效地对员工进行绩效考核，并及时向员工反馈和沟通，组织企业成员之间信息和情感的的传递，增加员工之间的了解和相互学习、协作，增强企业员工的凝聚力，有利于企业形成高效的工作氛围，保持员工积极向上的心态，促进企业和员工双向发展。
三、业绩考核在企业管理中的作用
首先，一个好的绩效考核制度可以帮助企业达成既定目标
科学管理并行之有效的绩效考核制度可以帮助企业达成既定的营销目标。企业将赢下目标分解到每个季度、每个月，甚至每天，绩效考核将企业目标所要完成的任务分到每一个员工的工作之中，并通过绩效考核加以监控和管理，不断督促员工完成。
第二，绩效管理制度有利于促进企业和员工的共同成长改善公司整体运营管理
绩效考核的目的不仅仅是单纯的职位调整和利益分配，更在于企业良性发展与员工的成长进步。科学考核，给予公平的报酬，同时也让员工发现问题，及时改进，对激励销售人员有着重要的影响。同时工工作的效率也会提高，也促进了企业的发展。在绩效管理过程中，对员工的管理也改线了公司整体运营和管理，通过发现问题，改善管理，过修正策略，从而保证公司发展的长远发展和组织管理战略目标的正确性。
第三，绩效管理能有效提高员工素质、工作能力及态度
对于公司的员工个人而言，升职和加薪才是员工最关注的。而在企业竞争中，加薪、选拔、竞争的重要标准和依据之一便是业绩考核。因此，绩效考核可以激励员工不断为公司创造价值，达成企业目标，促进公司发展，员工也才有机会实现升职和加薪的目的。
第四，绩效考核有助于企业制定下一期的战略目标
绩效管理体系的关键在于对企业发展目标的持续改进，绩效考核无论是对企业或是员工团队和个人，都可以对现实工作作出做出适时和全面的评价，绩效考核的过程和结果能够让企业了解自己的发展进程和现状，以及了解员工的工作能力，以便企业制定下一期的战略发展目标。通过对企业本身全面的了解，才能制定一个适合的，客观的、既不过高、又不过低的目标。
第五，绩效考核管理有助于企业和个人实现双赢
制定一套科学的的绩效考核制度直接影响着企业的管理发展，绩效考核能更好的管理公司，为企业的发展创造更多机遇；能更好的的稳定企业的优秀员工，并帮助员工成长；无论是企业和个人，通过绩效考核都能更好的在企业发展中寻找差距和不足，及时改进。
一套优秀的绩效体系，既对公司有帮助，也对员工个人成长有着意义作用。每位员工都希望自己在一个企业中有所发展，实现自己的抱负，并满足自己的生活需要。绩效考评就是一个导航器，为员工指明前进的航向，为员工大展宏图、实现自我价值铺平道路。同时，在绩效考核体制激发的作用下，企业也不断地收获员工创造的价值，与时俱进，保持企业的持续发展和个人能力的不断提升。
四、结语
实现企业和员工个人的供应是绩效考核建立的基础，是企业走向成熟的标注，是激发员工积极上升不断为企业创造价值的前提。事实证明，一套科学行之有效的考核体系可以使的企业的业绩增加一倍以上。总之，科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。
参考文献：
[1]邵尚林.国有企业经营者激励机制存在问题分析.滁州职业技术学院学报.2005（1）：39-40.
[关键词]电力企业；EVA业绩考核体系；价值管理工具
一、什么是EVA
EVA(Economic Value Added)的中文释义为经济增加值，它是在上世纪80年代，由美国一家著名的咨询公司提出和推广而来的一套集财务管理、决策体制以及激励机制于一体的业绩考核办法，更确切的说是一种价值管理工具。EVA模式中将企业的EVA与员工的具体业绩相联系，以“股东价值最大化”为核心基准，是企业税后纯利润减去所有资本成本后的差额值，相对于传统的业绩评价指标来说，EVA成功减少了传统指标的某些固有缺陷，综合统筹考虑了企业资产的负债表和利润表，从本质上反映了企业的经济价值及资本成本的实际使用效果。EVA的计算公式为：EVA企业税后经营净利润一资本成本。资本成本为企业的债务资本成本与权益资本成本的总和。当E-VA>0，则表明企业处于盈利状态；当EVA=0，表示企业价值没有获得实质性增加；当EVA
二、EVA作为业绩考核办法的优点
(1)EVA兼顾企业的债务成本和权益成本两方面，消除了传统会计计算方法的不足，更加真实地反映了企业的经营业绩，有利于企业提高资本的运行效率。(2)EVA对传统的会计信息处理原则做了一系列调整，在一定程度上消除了传统业绩考核办法的失真性影响。(3)EVA比较重视长期和短期目标的协调一致，不以牺牲长期业绩为代价来换取一时的经济效益，这样更有利于企业的长期、持续、稳定的发展。(4)EVA能够有效鼓励经营者对企业发展进行长远打算，且由于EVA考核方式与经营者报酬和奖励措施紧密联系在一起，则更有利于企业建立高效的激励报酬体系，使企业所有者和实际经营者之间的利益有机地结合起来。(5)EVA的企业业绩考核体系统一了各种不同的业绩评价指标体系，共同以EVA价值的创造为唯一的总体目标，这种统一的考核体系，很好的避免了现有指标之间可能存在的矛盾和不协调。
三、电力企业传统的业绩考核体系
我国目前电力企业大多属于国有企业，国内企业长期使用的业绩评价办法已不能真正反映企业的经营成果，也不能为股东创造更大的价值，作为国企的电力企业的经营者经营观念落后、不思进取、职工的工作懈怠，根本谈不上为企业谋划长远发展目标。存在以上问题的根本原因在于，电力企业的传统业绩考核体系已不能适应时代的发展要求，自身存在着多方面的不足：(1)传统的业绩考核办法没有扣除股本资本的成本，导致成本计算不准确，就无法准确计算出企业真正的业绩成果，还会使企业对企业经营者和职工的回报率下降。(2)传统的考核办法常常以会计表信息为计算的基础，会计表信息本身就存在部分失真现象，且会计收益往往只是追求短期的经济效益，忽视了长期发展的目标，这样不利于企业长远发展。(3)当前是个知识爆炸的时代，知识在一定程度上就意味着金钱和效益，传统的考核办法忽视甚至缺乏对知识等无形资本的评价。(4)传统的业绩评价指标体系往往只侧重于对企业内部因素的考量，忽视了外部因素也存在一定的影响。外因和内因对企业的发展都是重要的，如果企业只重视内因的分析，放弃外因的关注，企业往往会陷于困难的境地。
四、电力企业建立以EVA为业绩考核办法的紧迫性
鉴于以上传统业绩考核办法存在的明显不足，电力企业有必要建立以EVA为核心的新型业绩考核办法，避免传统的考核弊端，改善电力企业作为央企中比较薄弱的企业现状，积极引进国资委提倡的EVA考核标准，逐步推行EVA在电力企业的管理实践。电力企业通过实施EVA，将可以引导自身逐步建立一个用于全面指导和真实评价企业经营效益的财务管理系统，使管理者清楚认识到自身利益的最大化将和企业价值实际增长值息息相关，在很大程度上将有效提高经营者的工作热情，使他们兼顾企业的长远目标和当前利益，并能综合考量内外因素，为企业的持续稳定健康发展出谋划策。具体来说，EVA的业绩考核现实意义在于以下两点：(1)EvA的考核标准为，只有收回资金成本的EVA才算是真正的盈利。另外，EVA管理系统把股东、管理者和员工三者的利益很好地结合起来，原因在于把EVA与员工的薪酬直接挂钩，很好的培养了企业职工的团队精神和主人翁意识。(2)EVA管理系统有利于克服电力企业原地踏步的毛病，EVA的增长很大程度上依靠技术创新和进步，而EVA的实际增长又使经营者获得了实际利益，会激发他们的经营热情，这必然会给企业股东创造更多的财富，即在一定意义上保障了所有者的权益。
五、如何在电力企业中建立EVA业绩考核体系
EVA管理系统是一种新型的业绩衡量指标，能真实有效衡量公司的实际价值和股东财富。电力企业要构建以EVA为核心的业绩考核体系。具体来说，要从以下几个方面着手：(1)在可行性原则的指导下，电力企业要预先充分考虑到自身的资产水平，以较低的起点建立企业的投资决策和业绩评价体系，适当确定EVA的年度总目标。EVA=税后净营业利润一资本投资额×加权平均资本成本。对于EVA投资决策来说，初始投资的不确定性使EVA只能给出一个相对水平，一般当EVA值大于初始投资的一10％时，即认为该项目具备最起码的经济效率。(2)电力企业要制定以EVA为核心的经营管理人员激励制度，使之与企业整体的EVA业绩评价相联系，这样能有效防止短期行为的发生，维护了企业的长期利益。
六、电力企业建立以EVA为核心的业绩考核体系的现实作用
EVA在应用中也存在着一定的缺陷，比如在计算EVA的过程中，要对会计信息进行调整，调整方法较多，这就增加了计算的难度，妨碍了EVA的推广：EVA系统主要关注企业的财务状况，对非财务指标缺乏重视，这是一个较明显的局限性；此外，EVA是个绝对数，这不利于不同规模企业之间进行比较。电力企业要充分利用EVA系统的优势，避开EVA系统的应用局限性，使之能在电力企业的业绩考核中达到实际的效果。电力企业要让EVA考核指标真实反映企业的价值。降低成本，积极引导投资者为企业创造价值，使经营者和投资者的目标统一到股东价值最大化上来。电力企业要坚持以EVA为经营导向，在计算EVA时，要准确选择会计信息的调整方法，结合一些必要的非财务指标来指导企业的经营，将更有利于企业配置优质资源，提高投资的实际效率，帮助电力企业走出经营困境，在最大程度上实现电力企业的保值增值。
新型的EVA业绩评价体系，摒弃了传统业绩评价体系中的弊病，把它引进电力企业，是对当前电力企业经营业绩考核体系的一种全新补充和完善，在我国有着光明的发展前途。EVA更真实科学的反映了企业的经营业绩，维护了企业的长期和短期目标。由于EVA方法自身也存在着一些局限性，其在实际应用中应该不断的革新和完善自身，以期最大限度的满足企业经营与管理的实际需要。
参考文献
[1]S・David Young／Stephen・F・O Byrne.EVA与价值管理――实用指南[M].社会科学文献出版，2002。
[2]周苏娟，EVA在经营者绩效评价中的应用[J].财会通讯，2007(7)。
通过分析该公司的考核资料和访谈有关人员，我们发现该公司考核成了例行任务，考核者打打分敷衍了事，考核结果差异极小，对被考核者的薪酬和晋升几乎没有影响。我们认为考核流于形式的主要原因是该公司把KPI和资质混为一谈，表现在：
一、KPI由客观变为主观，由“考核”变为“评估”
指标没有针对岗位的差异性，没有体现公司业绩要求和岗位职责;缺乏客观的衡量标准，指标完成的程度由考核者主观评分，人情关系起了一定作用。
二、资质指标评估频繁，且与薪酬联系密切
评估频率高，周期短;评估分数是被考核人当月奖金的直接依据，考核人难以做出真实评价。
以上案例具有普遍性，我们咨询过的多数客户都存在上述问题。我们的解决方案是首先区分结果与资质，然后分别设计KPI体系和资质评估体系。
为什么要区分“硬”指标与“软”指标
上例中，考核体系的设计者初衷是想全面、系统地反映被考核对象的多方面表现，达到督促员工不断改进工作的目的。但是，其做法简单，把KPI和资质两类指标混在一起，往往达不到预期效果。实际上，这两类指标的目的和应用大不相同。
1、目的不同
业绩管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分(或步骤)：1.企业内外部环境分析;2.战略的制定;3.战略的实施;4.测评与监控。业绩管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。
KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。
资质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中业绩水平的个人特征。通过比较组织中杰出者和胜任者的行为特征，确定合理的组织成员资质标准，并对资质发展过程进行有效的控制，以驱动业绩。
2、应用不同
KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。业绩与浮动薪酬联系密切，例如销售收入、新产品获利能力是测算销售提成、新产品开发奖励的主要依据。业绩考核结果也是员工任用的依据之一。
资质主要应用于招聘、管理者选拔、培训等领域。企业在招聘时，可以了解候选人是否拥有资质模型所要求的资质，在业绩管理过程中能帮助判断员工是否达到所要求的行为目标，是否拥有“更上一层楼”的资质。资质揭示的态度、个性、动机等深层次特征，还能为员工培训、职业发展等工作提供参考依据。
如何区别对待“软”指标与“硬”指标
KPI考核与资质评估在人力资源管理中发挥着不同的作用，他们在体系设计、具体操作方面都存在差别。
1、指标体系设计
业绩管理指标体系制定的前提是明确公司战略，应当制定公司、部门、个人三个层面的指标。根据战略，首先制定公司层面的业绩目标，然后分解到各部门，再从各部门的业绩目标分解到部门内的每个员工。业绩目标的制定采用自上而下、上下结合的方式，使用较多的工具是平衡计分卡。
不同企业的业务类型、工作方式、文化特点不同，导致组织人员获得理想业绩的成功因素不同，因而各组织的资质模型也有差异。资质模型建立步骤包括：准备(确定关键业绩领域、选择样本和分组)、收集数据、数据分析。通过收集杰出者和胜任者的行为细节并加以对比，发现组织所需要的“成功因素”，据此搭建组织的资质模型。
2、考核/评估周期
KPI的考核周期可长可短，根据被考核对象的工作性质、指标可获得性确定。例如高层管理人员如企业总经理，考核周期一般为一年;销售员的考核周期可能为一个月、一个季度、半年度等。再如利润指标只能年底考核，客户投诉次数指标可以月度统计。
资质发展目标的评估周期较长，员工的行为不是一朝一夕就能改变的，要经历从观念转变到行为转变的过程，因此资质的评估周期一般在半年以上，通常为一年。
3、考核/评估方法
一个明确的KPI，应当符合SMART的原则(即Specific具体，Measurable可衡量，Achievable可实现，Result-oriented结果导向，Time-based有时间限制)。对于这样的目标，非常容易进行考核，只需考核目标是否得以实现就可以了。例如利润指标，只要收集实际实现的利润数据，与计划数据对比，即可判断该指标的完成情况。
对于某个员工的资质水平，因为不同的人所处的角度不同，所以会有不同的看法。要了解一个人的资质水平，需要从多方面收集信息。例如使用360度评估方式。
4、结果运用
KPI考核的结果可用于决定员工薪酬，业绩考核要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩。比如每月/季进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖金挂钩，年终考绩与年终奖金、工资调整相联系等。管理者选拔也要参考业绩考核结果。
资质评估的结果可用于人员任用、管理者选拔等。同时，对照不同岗位的核心资质要求，员工和企业都可以根据资质状况设计职业生涯和发展方向。有了资质模型，任职者可以了解自己的资质状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。新晨
如何结合运用KPI与资质
根据*4年-*6年第一任期原有的考核办法，如果经营业绩实际完成值比目标值高出部分较大，能获得较高的加分，也就是说企业在申报目标值时，如果上报的目标值和实际相比偏低，那么对企业来说完成任务就是一件很容易的事情了。
此次下发的补充规定对第一任期中实施的央企负责人年度经营业绩考核进行细化和补充说明。国资委称，这将引导企业合理确定考核目标，将实际完成值与考核目标值的差距控制在合理范围内，不断提高中央企业经营业绩考核工作水平。
“比赛规则”更科学
根据《补充规定》，业绩考核目标值比前三年考核指标实际完成值的平均值低20%(含)以内的，超过目标值时，每超过3%，加1分，最多加5分；低20%~50%的，超过目标值时最多加4分；低50%(含)以上的，超过目标值时最多加3分。
这一规定对比*7年1月1日颁布实施的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中要求“企业负责人超过目标值时，每超过3%，加1分，最多加6分”显然更加科学。对此，国务院国资委研究中心宏观战略部部长程伟评价道：国资委的业绩考核此次把不同的企业、不同的行业、不同的发展周期和发展战略、不同企业的资源禀赋放在评价标准体系中考量，使得评价更加公平，更有意义，比赛的规则更加科学合理。“举个例子来说，我们不期待一个小学生能考上重点大学，因为无论给他多少的奖励机制，他都考不上重点大学。同样，一个大学生你要求他去做一个小学题，然后给他很高的奖励也没有意义。”程伟认为，认清楚这一点，至关重要。
此次《补充规定》最大的亮点就是首次提出了行业对标的原则。根据《补充规定》，中央企业负责人年度经营业绩考核将按照“同一行业、同一尺度”的要求，实施对标管理。具体而言，对于石油石化、电信、矿业开采等企业规模大、国内同类企业户数较少的中央企业，将与国际大型企业开展对标；对于军工、冶金、建筑、商贸、电力、科研等行业的中央企业，将开展中央企业间的相互对标；其他中央企业依据*8年国资委制定的《企业绩效评价标准值》开展行业对标。
对此，程伟认为，对标可以发现自己的短板，寻求持续改进的方向。但是，简单的对标是一种追随战略，就是说永远跟着别人跑，永远不可能超过别人。“要想寻求一种技术和体制的创新，必须放在全球、全行业来考虑，它是我们国家培养大企业大集团进而提高国家竞争力的考量”。
研究此次《补充规定》的一些条款，不难看出，国资委已经将如何把业绩考核和企业预算做有机结合作为将来要重点解决的问题。此前，有些企业在进行预算的时候制定的目标太低，成长太高，达不到考核的预期结果，就没有实现精准的目标。程伟认为，这就反映以前的考核有两个问题：一方面是和薪酬制度改革不彻底有关，国有企业的体制决定了不可能像民营企业那样给管理层很高的工资；另一方面，股东和管理层的博弈是个永恒的话题，就是国资委想要考核央企负责人，而对方总是藏着掖着，怎么能考核清楚呢？如何寻求二者信息对称的机制，也是国资委研究的在业绩考核之外又和业绩考核密切相关的一个问题。
对于《补充规定》，程伟也提到了一个问题。他说，我国国企改革有两条主线，一条是基于产业政策的主线，另一条是基于保值增值的主线；产业政策这条主线是发改委关注的点，而保值增值是国资委关注的点，“我们在业绩评价的时候不能把这两个点混为一谈”。
在程伟看来，一些行业，比如石油石化行业、电信行业，产业政策属于饱和状态，管理层稍加努力可能就会有很好的效果；但是有一些竞争领域的企业，管理层很努力，但有可能出现业绩不突出的情况。“由于种种原因，我们现在对此的关注还不够”。
除此之外，对于《补充规定》，程伟认为还有一个点很值得关注，就是EVA考核。EVA考核是国资委从财务考核、战略考核到价值考核转变的一个重要的部署。EVA考核的一个要点就是资本成本，重点是在一定的阶段内实行EVA的考核是盘活存量资产。所以EVA的考核是当前国资委在央企业绩考核中的重中之重。
精准考核对接合理薪酬
业绩考核和薪酬分配是我国国有企业体制机制创新的重要内容。只有将业绩考核与合理的薪酬制度相对接，才能更加有效地推进企业价值的实现。
“这就好比我们养千里马，要想让马儿跑得快、跑的方向正确、跑得持久，不仅仅要照顾到马儿短期的需求，更要注意在预计的那个方向那个点准备适当的草料给马吃。制定目标、引导方向、合理薪酬，只有这样马儿才能创造出我们想要的价值”，程伟如此比喻。
和《补充规定》相联系的一个文件，正是国资委在*7年12月26日下发的《关于加强中央企业负责人第二业绩考核任期薪酬管理的意见》（下称《意见》）。程伟说：“这两个文件虽然现在不算是很完善，将来还会有持续性的改进，但这是国资委成立近五年来一个阶段性的成果，不仅重要，而且是一脉相承的。”
在程伟看来，国资委要科学的实施业绩考核、薪酬分配制度就必须明白企业的价值构成、价值的传导机制在哪里，同时还要寻求这个价值在发展过程中的不同的短板。“就像是杯子下方有一个洞，这个洞如果不堵上，怎么也不能装很多水，只有把这个洞堵上了，杯子才能装水”。程伟相信，找出漏洞并且堵上漏洞，正是国资委要做的事情。
对业绩的精准考核，正是一条解决之道。如何寻求精准考核，如何寻求企业的发展问题，如何来寻求机制的短板，如何实事求是的考核，这就是国资委业绩考核不断孜孜以求的努力方向。而作为企业本身，就是要认清自己有什么样的资源禀赋，有什么样的资源禀赋才能选择什么样的发展路径。
“比如一个身体很强壮的人，他的努力方向就可以是将来成为一个运动员；相对的，如果是一个身体很弱的人，他想的就是救命的问题。同理，一个强大的企业，它要做的就是爬更高的山；而一个破产企业，它要做的就是扭亏为盈。”因此，程伟认为，国资委必须针对不同的企业建立不同的考核体系和不同的薪酬管理制度。
