时间：2023-06-25 16:22:24
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇考核与绩效管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【摘要】
绩效考核又称绩效评估或评价，是管理者与员工之间为提高员工能力及绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。在人力资源管理中，绩效考核可定义为是一种衡量、评估、影响员工表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使个人、组织和各利益相关者都能受益。有效的绩效考核与管理是企事业经营管理程序不可分割的组成部分，可以使企事业得以长足发展。由此可见，绩效考核在企事业管理中起着举足轻重的作用，绩效考核是人力资源管理的关键环节，是企事业选拔人才和培育人才的组织行为。绩效管理在企事业组织管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被许多企事业组织所采用，但在工作实践中很多企业的管理者将绩效管理等同于绩效考核，使绩效管理流于形式。通过对绩效考核和绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理与组织战略之间的关系以及绩效考核和绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效考核和绩效管理是一个持续沟通的过程。
【关键词】
企事业组织；绩效考核；绩效管理
一、引言
政府部门、事业单位和企业构成了我国社会生活中的三大组织形态，三者各自内部机制的健全与完善与否以及三者之间的协调发展与否直接影响到整个社会的政治效益、经济效益和社会效益。在企事业组织发展的各个方面和环节中，人力资源无疑是企事业组织的核心资源，人力资源开发管理状况直接影响其职能履行效果、效率与形象，最终影响到社会的安定与发展。绩效考核属于人力资源开发管理的基础，它是通过运用科学的考核标准和方法，收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。只要存在组织目标和人力资源管理工作的组织，都需要进行良好的绩效考核工作。开展绩效考核对于增强组织人员的服务意识、效率意识、市场竞争意识和创新意识，提升组织对于环境的应变能力，更好的履行职能具有深远的意义。它直接关系到企事业单位的经济效益和服务质量，所以着眼于企事业组织绩效考核和绩效管理的研究对提高企事业组织的效率，进而推动企事业组织的发展都有着重大意义，认真研究、制订全面科学的绩效考核体系，构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式，是企事业组织转变工作作风，提高运行效率的需要。
本文从理论和现实的角度论证了绩效考核的概念、绩效考核的目的、意义、方法、绩效考核的原则、绩效考核与绩效管理的关系、提升绩效管理水平方案、结论与展望，充分证明了绩效考核和绩效管理的必要性，对照绩效考核有关理论指出了绩效考核的重要意义，在此基础上对如何提高绩效考核的质量提出了可行的思路和对策。
二、绩效考核与绩效管理概述
（一）绩效考核的概念
绩效考核，是针对每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。
（二）绩效考核的目的、意义、原则、方法等
1、绩效考核的目的
通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策；通过考核及对考核结果的合理运用，激励员工努力工作。具体来说，绩效考核的主要目的有：
（l）改善员工的工作表现，以实现组织目标。
（2）提高员工的满意度，发掘员工的潜力，帮助员工成功与发展。
（3）公平合理地进行员工的职务调整、薪资调整、奖惩等，并作为开展人事管理的依据。
（4）增进主管与员工之间的相互了解和沟通。绩效考核与绩效管理概述
（5）为领导和有关部门提供决策参考。
2、绩效考核的意义
绩效考核的意义在于，绩效考核是解决人力资源管理课题的一种重要手段，与人力资源管理的各环节密切相关。没有绩效考核，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。同时，绩效考核积累下来的丰富实用的内部数据是人力资源开发和管理最好的信息提供者。
（1）绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否，这在企业中有不可忽视的作用，企业管理者一定要注意。
（2）绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。在企业中不是每个人都可以升职的，这也要看员工平时工作中的绩效的，这是一个很重要的标准，是企业判断的标准，要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。
（3）绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。
（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。绩效考核和员工的工资是联系在一起的，也是员工很关注的一方面。
（5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。
（6）把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步，这点一定要记住，这样会更有利于企业的发展。
3、绩效考核的原则
一般来说，所有绩效考核都必须要遵循的基本原则主要有：客观公正原则、公开公平原则、准确性原则、及时反馈原则、区分性原则。
4、绩效考核的方法
所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。开展绩效考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况，选择最合适有效的方法。常见的绩效考核方法主要有：等级评估法、目标考核法、序列比较法、相对比较法、小组评价法、重要事件法、评语法、强制比例法、情境模拟法、综合法等。
（三）绩效考核与绩效管理的关系
绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企事业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分；二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程；三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性；四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。如何做好绩效考核更加成为理论界探讨的热点和焦点。
所谓的绩效管理，它通过组织与员工的沟通确定绩效目标作为管理目的，通过持续的和不断改进的绩效考核来肯定员工的价值并保证组织绩效的实现，通过管理者与员工的绩效面谈增强组织的凝聚力和创造力，通过绩效改进与培训柬帮助员工实现自身更大的价值，通过绩效考核结果的运用实施绩效激励来保证组织的不断发展。
可见，绩效考核是绩效管理中的一个组成部分，绩效考核只是工具而不是目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据组织的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实组织战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。我们只有以绩效考核的结果为导向，以此来改善员工的工作、调整员工的薪资、加强培训与发展，才能实现真正意义上的绩效管理。
（四）提升绩效管理水平方案
绩效管理关注企业绩效实现的过程，按照绩效规划、绩效实施与管理、分析与评价、激励与改善等绩效管理流程，通过建立战略地图、分解与传递目标、制定绩效计划、绩效考核、绩效结果的应用等步骤，建立绩效管理体系。
（五）在提升绩效管理水平中需要注意的问题
应根据绩效管理推进的不同阶段，有针对性地组织相关的理念培训和宣导，同时强化思想环境即“软环境”的建设。具体内容包括：强化企事业战略发展理念、健全绩效管理组织、选择试点单位运行、完善推行绩效管理的配套措施等。
（六）结论与展望
绩效管理在企事业组织管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，绩效管理的思想和方法正在被许多企事业组织所采用.本文通过对绩效管理的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效管理与组织战略之间的关系以及绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效管理是一个持续沟通的过程。
绩效管理的改进和完善是一个在实践中不断总结经验，不断改进的过程。相信只有通过绩效管理系统工作，通过不断发现和探索，才能成为真正意义上的绩效管理，我们的组织才可以能越做越好。
参考文献：
［1］郑晓明.现代企业人力资源管理实务［M］.北京机械工业出版社，2001
［2］赵曙明.中国企业人力资源管理［M］.南京大学出版社，1995
［3］武欣.绩效管理实务手册［M］.北京，机械工业出版社，2005
关键词：绩效管理、经济、责任制、考核
一、绩效管理与经济责任制考核的不同
绩效管理作为当今企业管理的基本方式和必要手段，近年来逐步为广大管理者所关注。
（1）绩效管理与经济责任制考核的目的不同。绩效管理重管理轻控制，其管理过程是给予员工尊重、自由和参与权力。它的思想精髓是以人为本。让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划。它可以解决以往管理过程中的多元目标问题，使员工与团队、组织目标一致，确立“双赢”理念。经济责任制考核是一种传统的绩效考评，其定位于利益的分配，目前经济责任制考核在某厂是一种单纯的奖金考核方案。经济责任制考核关注结果，与绩效管理相反，重控制轻管理。它的目的是对员工工作过程、工作结果进行控制和考核。
（2）关注重点不同。绩效管理关注的对象是绩效，绩效包括组织绩效、团队绩效、员工绩效三个层次。绩效管理也自然有组织绩效管理、团队绩效管理、员工绩效管理三个层次。绩效的根基在员工，绩效管理的重点也在员工绩效管理上。
（3）过程不同。绩效管理由绩效计划的制定、评估绩效、反馈绩效三个部分组成。绩效管理是一个全面而完整的管理过程，它不仅追求考核结果，更主要的是为获得企业和员工个人的持续进步。绩效管理的一大特点就是关注员工个人发展，为其实现职业生涯规划提供帮助，培训是实现这一目的的重要途径。
二、有效绩效管理体系的特征
一种持续的计划、指导、评定和奖励体制。绩效管理体系的四大支柱是计划、指导、评定和奖励。四大支柱需要连续的协同工作。削弱其中任意一个环节都会破坏整个体系的统一性和完整性。所以绩效管理有效特征首先在于建立一种持续的计划、指导、评定和奖励机制。在这个完善的体系保障下，才能使绩效管理有效进行。
（1）自上而下地实施绩效管理。自上而下的实施绩效管理也就意味着首先要培训企业的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样下属的各级人员就会以他们的做法为榜样，按照上级领导的做法建立绩效标准。同时自上而下地推行绩效管理，也能减少实施过程中的难度。
（2）建立合理的评估方式。其一是绩效评估的内容应该包括可量化的目标与不可量化的行为能力目标。行为能力指驱动高水平工作绩效的素质，如行为、技能、态度、动机等。能力确立了行为和结果之间的因果关系。考核指标的设定应根据实际情况选择具体的可量化指标和能力目标。其二是进行多维的绩效评估。在主管领导工作任务多，几乎没有事件直接接触需要他们作出评估的员工的情况下，参考多渠道的评估意见，能让绩效管理继续有效地发挥作用。
（3）有效沟通。通过各种方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分重要。这种沟通既可通过主管人员与员工直接交流，也可以通过信件、内部邮件、会议等各种媒体。有效的沟通可以消除绩效管理中的阻力，以及由于信息传递过程中的种种问题所造成的误解和抵制。通过沟通可以带动员工充分参与到绩效管理活动中来，而员工的参与才能使个人的目标和工作的目标结合，使员工的创造性和潜力得到最大发挥。员工参与是实施绩效管理的基本途径。
三、经济责任制考核与绩效考核整合途径
经济责任制考核，根植于传统企业土壤的管理模式，其多年存在必然有其现实的意义。所以对于传统企业的人力资源专员来说，我们要做的不是彻底摧毁这一管理模式，重建一套新的管理模式，而是要把经济责任制考核按照绩效管理的要求，再结合企业的实际情况，不断完善改进。对企业来说，这将是一个持续不断的改进整合的过程。
（1）做好对岗位的优化分析工作。企业实施绩效管理前，首先应对企业现有岗位进行优化分析，明确岗位职责、能力要求，坚决杜绝因人设岗问题。清晰明了的岗位设计便于企业总目标的逐级分解和考核关系的划分。
（2）建立完善的绩效管理体系。丰富经济责任制考核的内容，实现由“考核”向“管理”转变，重视以往考核中被忽视了的目标计划制定、目标实施与管理、考核后的沟通和反馈、绩效改进等多个环节。尤其是传统经济责任制考核忽视的绩效改进工作是提升企业组织及员工绩效的重要环节，是促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。完善的绩效管理体系对绩效管理工作的实施是有效的保障。
（3）提高员工对绩效管理支持度。绩效管理不同于我国企业界传统意义上的人事考核还有大多企业实行的经济责任制考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此，国有企业应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过宣传提高员工认同度。
（4）做好有关培训工作。在绩效管理的实施中，培训工作是至关重要的。因为作为一项新兴的管理模式，它的管理思想、管理理念和管理工具不为大多数管理人员所熟知，尤其是那些需要具体操作此项工作的各级主管人员。因此应具体做好绩效管理的培训工作，帮助相关人员掌握绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能、沟通的技能等。
（5）重视反馈，提高员工绩效。企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效反馈是绩效管理的重要环节之一，它所采取的措施是建立在分析考核结果基础上，通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。
参考文献：
关键词：试验站 绩效管理 量化考核 思路 对策
绩效考核是针对单位中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是单位人力资源管理的重点内容。由于绩效管理能将个体的绩效与单位整体的战略目标结合起来，将单位的战略体系落实到每个人头上，因而绩效管理成为众多管理者解决管理问题的重要手段之一。
一、选题背景和意义
在调研中，笔者发现绩效考核在试验站的实际运行过程中取得的效果并不明显。试验站现有职工35人，其中高级职称5人，中级职称14人和初级职称17名。由于目前试验站处于发展的蓄力期，单位发展滞后、收人低，用人机制和考核激励乏力，种种现象致使部分职工工作意识淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，单位的发展受到了很大的影响。
随着当前新疆农科院党委和奇台县的关注和重视，奇台试验站面临历史性的发展机遇。在这种情况下，以自治区事业单位第二次岗位聘用工作为契机，试验站将引入绩效管理量化考核，拟建立以目标管理为核心，以按月“计件”考核为手段，使单位战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各科室和每位职工，建立符合试验站发展需要的绩效管理量化考评体系。通过管理推动，快速提升试验站的综合实力，为地方区域经济发展和农民增收提供强有力的智力和技术支撑。
二、试验站绩效管理现状
试验站在人力资源管理方面，仍停留在传统的人事管理阶段，主要工作仍是贯彻落实国家规定的职工工资、福利、人员调动、分配、退休等政策。在收入分配方面主要以职称和职务为依据，工资由自治区财政统一拨付。
试验站领导班子和职工年终考核都采用述职的方式进行。由新疆农科院组织人事处统一组织，进行书面述职，通过民主投票确定考核档次，对考核优秀人员给予一次性奖励。
考核的具体步骤和内容是：每年11月-12月，新疆农科院组织人事处和财经处发文确定考核的时间、考核小组的成员组成、考核的内容、评优的名额和要求。试验站则采取参考研究所考核内容从科研、开发、人才、条件建设、党建和精神文明建设等五个方面评分。根据评估的结果，选出文明标兵单位进行奖励。
个人的考核要求普通员工从德能勤绩四个方面述职，领导干部除上述四个方面，另增加述廉内容。表1是2012年新疆农科院对试验场站考核评分表。
表1 新疆农科院试验场站班子2012年度考核评分表
考核内容 单项得分 考核得分 数据审核部门
科研工作
（40分） 争取项目情况 12 院科管处
成果获奖、审（认）定品种、获得植物新品种权、专利权情况（授权资质） 18
学术活动情况 3
科技成果推广、科技服务情况（分析测试） 7
科技开发
（12分） 科技开发经营创收情况 12 院开发办
人才工作
（15分） 人才培养引进情况 15 院组织人事处
条件建设
（13分） 科研工作条件建设 10 院财经处
职工收入情况 3
党建精神文明建设
（20分） 党建思想政治工作 6 院级组织人事处
班子自身建设情况 5
精神文明建设情况 4
党风廉政建设情况 5 院纪检监察室
以上绩效管理现状表明奇台试验站的绩效管理受到外部政策环境制约，支撑绩效管理的制度体系也未建立，绩效管理仅停留在绩效考核的层面，考核方式单一，考核结果也未得到有效的运用。
三、绩效管理存在的问题
1.绩效管理的保障体系不健全
（1）内部制度不健全，外部政策不支持
在内部制度建设方面，目前奇台试验站在人力资源管理制度建设方面相对滞后，使绩效管理缺乏依据。绩效管理需要在人员聘任、薪酬激励、培训开发等一系列人力资源管理制度的支撑，绩效管理工作自身也需要建立目标管理、工作分析、考核评估、沟通反馈等相关制度和操作规程，以上制度在奇台试验站大多没有建立，已有的制度也存在与现实需求不相适应的问题。
同时，试验站绩效管理也受到财经政策影响。一是财政工资拨付办法的制约。奇台试验站的工资是按人头由财政全额拨付，只要人员在册，就有工资保障，试验站没有权利对工资发放办法进行调整。由于历史原因，某些人员无事可干，或者未到退休年龄打了退休报告就不上班，依然旱涝保收，一分不少，而有些单位的职工天天辛苦劳作，收入却一分不多。这是一种典型的大锅饭体制，看似公平，实际是大大的不公平，极大地消弱了人员的积极性。二是津补贴制度的制约。从2010年，自治区财政供养单位的津补贴发放人均不得超过2.3万元，少的补，多的扣。这种工资津贴的发放办法制约了薪酬激励办法的运作空间。
（2）组织结构和业务流程不清晰
实施绩效管理都是要在组织中建立清晰的组织结构和业务流程。组织结构和业务流程是战略得以有效实施的基础。组织中的每个业务单元都应该清楚自己在组织中的角色是什么，自已在单位处于什么样的位置，能够为单位目标做怎样的贡献。
奇台试验站的组织结构多年来承袭旧的框架模式，已经不太适应现在的管理。这一点从领导班子分工上也可看出，比如党支部书记主管党建、农户管理等工作，副站长分管生产、经营等工作。事实上，这种粗线条的分工直接造成管理上的粗放或重叠，也使得职工难以对业务流程有一个清晰的认识。根据掌握的情况来看，奇台试验站没有对自身的业务流程进行过梳理设计。
（3）管理者和职工欠缺绩效管理知识
由于奇台试验站重点工作放在科研、生产、经营上，不少管理者和职工已习惯于旧有的管理模式，不愿接受新的理念，在现在的管理体系下，明哲保身的观念根深蒂固，任何尝试方法都会带来风险，这种风险是他们不愿承受的。由于缺乏了解和动力，奇台站绩效管理就只能维持原状，所有人都感到在效率方面存在问题，却不愿也不知道如何系统、科学地解决问题。
2.绩效管理的基础工作不扎实
（1）绩效管理与组织战略相脱节
绩效管理是实现组织战略目标的工具，与战略相联系是绩效管理的本质特征。目前奇台试验站各个部门及每个职位的绩效目标是根据各自的工作内容和具体的情况制定的，而不是从组织战略目标层层分解得来的，员工及部门的行为与组织战略目标的要求不相一致，出现了绩效管理与组织战略相脱离的现象。
（2）工作分析不够
工作分析是对一项具体工作的本质内容和有关因素进行系统、全面地研究和描述的过程。通过工作分析可以确定工作的本质内容和对工作承担者行为和条件的要求，其结果通过工作说明书和工作规范两种书面文件的形式表现出来。
在奇台试验站，由于没有进行科学的工作分析，职工普遍感到职责不清，预期不明，不少职工的岗位职责甚至是一样的。造成以上问题的主要原因就是管理者对工作分析的重要性认识不足，对工作分析不到位，造成职工没有得到一个准确的工作岗位职责定位，使工作缺乏长期考虑。
3.绩效管理的流程不完整
根据前述，标准的绩效管理系统包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效面谈和反馈、考评结果的应用等五个方面的内容。在奇台试验站仅着重实施了绩效考评工作，没有系统地制定绩效计划并进行绩效实施，使绩效考评工作流于形式。因为新疆农科院的绩效管理主要是绩效考评，为此在讨论绩效管理流程有关问题的时候，重点分析绩效考评方面的内容。
（1）绩效考评方式不合理
通过调研和访谈，对考评结果满意的人仅占调查对象的36%，表明奇台站多数人不认同目前的绩效考评方式和结果。存在的主要问题：一是考核标准单一。没有根据不同专业、不同岗位的性质、特点、职责权限大小制定严格的定量或定性的考评标准，而是每年年底职工在内部范围宣读工作总结，大家测评。二是考评方法不合理，人为因素、人情关系太重，往往是老好人票数较高，一些埋头苦干，没时间与周围同事搞关系的人票数低，这样的考评不仅没有起到奖勤罚懒的目的，反而影响了一些不会搞关系、实干职工的积极性。
图1 对“考评结果的满意度”的调查结果
（2）评估的结果没有得到充分的利用
通常来说，职位的价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中一些变化的部分，如绩效工资、奖金等。职工渴望得到尊重与自我实现，但物质待遇对他们来说仍是一项重要的考虑因素。奇台站执行分配制度基本上执行的是我国现行的以工龄、职称、行政职别为基准划分工资档次的工资分配制度，这种制度忽视了个人岗位实际贡献大小，是静态、单一的分配方式，难以体现干好干坏、能力高低的区别，挫伤了能力较强的职工的积极性。
四、提高绩效考核效果的对策
1.完善绩效管理的保障体系
（1）加强制度建设，寻求政策支持
面对当前难得的发展机遇，奇台试验站必须重新审视内部管理机制，提高认识，转变观念，下决心改革现有管理体制和机制中的不利因素，提高单位的绩效水平。在人事制度方面实施全员骋用，按岗定酬；在政策方面，争取新疆农科院试验场站试点工作，享受经费和人才方面的倾斜；在经费方面实行经费包干，为搞活人力资源管理、建立与绩效挂钩的薪酬激励机制扫清政策障碍。
（2）进行持续有效的沟通
良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。试验站的管理者要与被管理者从绩效目标的设定开始，进行不断的沟通，降低绩效管理体系效用的发挥。管理者要在决策过程中应积极吸收职工的意见和建议，征得他们的理解，建立上下畅通的言路，关注他们对某些事情的看法，就能很容易地、及时地解决与他们利益有关的一些问题，真正形成尊重知识、尊重人才的良好风气。
（3）使管理层成为绩效管理的精神支柱和行动表率
绩效管理的成败很大程度取决于决策者的支持推动，关于这一点在理论探讨中已经提及。奇台试验站的管理层需要充分认识绩效管理对实现单位战略目标的重要性，加深对绩效管理相关知识理论的学习，给予绩效管理持续不断的支持和推动，在绩效管理的运作过程中，成为绩效管理自始至终的精神支柱和身体力行的行动表率。
（4）加强绩效管理知识的培训
在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对管理者和职工进行认真培训。使职工明白绩效管理对他们的好处，他们才乐意接受，才会配合做好绩效工作，做好绩效沟通。管理者明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此在正式实施绩效这个工作在某种意义上重要性要超过方案设计本身。
2.通过工作分析获得准确的职位描述信息
工作分析在人力资源管理中具有基础性的作用，是获取职位信息的手段。借助近期开展事业单位第二次岗位聘用工作，认真整理、分析和描述各个职位的职位说明书。职位说明书基本上可以包括两大部分：职位描述和对任职者的要求。
3.构建完整的绩效管理流程
绩效管理的流程包括计划、实施、管理和反馈等。在绩效计划制定的过程中要重点强调沟通的重要性，只有通过双向沟通，得到充分认可的计划才能在实施中发挥效率，避免在评估时的抵触情绪。绩效实施和管理是奇台试验站在绩效管理中的薄弱环节，在以往的工作中没有得到充分重视，今后试验站要设立绩效管理工作机构，采用按月“计件”式，及时记录和反馈信息，保证绩效管理在管理者的控制范围之内；绩效反馈面谈是绩效管理的重要一环，是提升绩效的重要手段。开展反馈沟通，要对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作的完成情况进行沟通。
4.加强对考核评价结果的运用
科学合理地运用考核结果是绩效管理的重要内容，主要体现在两个方面，一是绩效改进，二是用于人力资源的报酬分配、人员招聘、职位调整、培训、职业生涯规划等。应做好以下几个方面的工作：
（1）分配激励
思路是：实行工资总额包干，扩大收入分配自；按岗定酬、按绩取酬，坚持按劳分配，实行资金、技术和生产要素参与收入分配；实行档案工资与实际工资相分离，拉大岗位、绩效工资收入差距。岗位工资与岗位聘任制度紧密挂钩，根据岗位性质及职责设立相应的津贴标准；绩效工资与工作业绩和完成任务后的绩效考评挂钩。
（2）员工培训
建立与绩效考评有机结合的岗位培训制度，通过绩效考评的结果找出员工工作中的不足或者是需要提高的地方，有计划地协助员工提高工作效率和工作能力，帮助他们建立自信，增长知识和技能。
（3）用于个人发展计划的制定
将绩效结果反馈给个人，使职工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，职工可以据此制定个人的发展计划，这有助于职工实现个人职业目标，也有助于职工个人职业生涯的发展。
（4）关怀与感情激励
在工作中管理者须有容才之量、爱才之德，要主动地、经常性地与被管理者沟通，了解他们的思想动态，帮助他们解决职称评聘、进修深造等方面遇到的难题；对身边的优秀职工要选树为典型，给予大力表彰，积极宣传，组织职工向他们学习，以增强他们的荣誉感。
总之，试验场站绩效管理是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，是一项长期而细致的工作，出现不同的问题在所难免。只有结合单位的实际情况，针对性地完善好其制度，充分发挥绩效管理在提高单位核心竞争的巨大作用，才能实现职工与单位双赢而和谐发展。
参考文献
[1]江玉芬.加强和改进事业单位绩效考核管理工作的思路和对策[J].经济研究导刊，2012（20）
[2]赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社，2001，7
[3]吕志强.试论企业管理的激励机制[J].胜利油田师范专科学校学报，2005（1）
【关键词】企业 绩效管理 问题 对策
改革开放以后，绩效管理在我国企业管理中得到了发展，在企业人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。但我国的绩效管理理论和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的，与我国国情和传统文化有很多不相适应之处，若不能审慎对待，不仅不会提高企业管理水平，反而会破坏企业的和谐运转。企业间的竞争是核心能力的竞争，我国企业要想提升核心竞争力，就必须进行绩效管理。
一、绩效与绩效管理
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
绩效管理可以提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能。绩效管理可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作交流，发展员工与管理者之间建设性、开放性的关系。
绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进与导入等环节。绩效计划是绩效管理的起点；绩效实施就是在计划制定后，被评估者按照计划进行工作；绩效考核是按事先制定的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程；绩效反馈与面谈是主管人员与员工进行面对面的交谈；绩效改进和导入是绩效管理的重要环节。
现代企业的绩效管理以企业的战略目标为导向，以不断提高组织绩效、员工能力和组织核心能力为目标，是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程。实施绩效管理对于现代企业具有重要意义。
二、我国企业在绩效管理方面存在的问题
绩效管理这几年在企业的管理实践活动中越来越受到重视，很多企业通过引入绩效管理提升了管理竞争力。但是很多企业存在这样的现象：绩效管理过程流于形式，绩效考核结果无法与激励挂钩等现象。
1、误把绩效考核当作绩效管理。绩效考核只是绩效管理体系的一部分，如果把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁的依据，而没有认识到绩效管理的重要性，就走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以致造成抵触情绪，就无法向企业员工传达企业价值观、开发员工的潜在能力。绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当、组织是否得力、领导是否有方、协调是否及时的验证环节。
我国许多企业的管理观念还比较落后，往往用绩效考核来简单地代替绩效管理，认为它们是一回事，其实二者有明显差异。（1）绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。（2）地位不同。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。（3）绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
2、绩效管理运行缺乏保障。在认识层面上，部分部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。
绩效管理是一个动态过程，其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也必然发生变化。如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。
3、绩效管理流于形式，绩效考核流程不完整。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。在许多企业，重“过去”而轻“将来”，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划。同时忽视了事中的过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能，而后者对企业的重要性明显大于前者。
各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了帮助他们有效地解决问题。
4、绩效管理宣传、沟通不到位。任何绩效管理制度都是理念先行的。先有正确的理解，才能有有效的执行，而企业在推行绩效管理体系时往往忽略了宣传和培训的重要意义。正是由于缺乏正确的宣传和引导，导致执行绩效管理时很多考核者与被考核者对待绩效管理的态度不够认真、严肃。而绩效管理的过程无形中给考核者和被考核者增加了大量的工作，在不能够充分认识到其价值和重要意义的时候，出现马虎应付等不负责任的行为也就不足为怪了。
绩效管理体系的意义、绩效指标制订的办法、绩效辅导、沟通的技能等仅仅靠文件传达是远远不够的，必须通过宣传、培训促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训应该包括绩效管理理念、绩效方案设计思想和内容、绩效方案实施计划、绩效考核及反馈技巧等方面的内容。同时在绩效前期的辅导、后期的沟通中甚至是全过程中都必须强调沟通，而且应该做到沟通有记录，沟通效果有反馈、有考核。其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他形式上的东西都是次要的。绩效管理绝对不是简单解决考核问题，更多的是转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果。同时，必要的培训很重要，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。
要想对现存的绩效管理进行改进，必须树立整体的绩效管理理念，正确认识当今的绩效管理理论，避免在管理过程中多走弯路。
三、 解决企业绩效管理问题的对策
成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看作仅仅是人力资源部门的工作，而应把它作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。
1、正确认识绩效管理，明确绩效管理定位。要在企业倡导绩效观念，树立争先意识，转变员工的择业观念，促进员工的思想解放和观念更新。更新观念，是使企业从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。观念问题是企业实施绩效管理最大的障碍，要想使绩效管理得到有效实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念。绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个循环管理过程，其最根本目的是持续不断地提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任；各级管理者应该把绩效管理作为日常工作的一部分。
2、建立完善的绩效管理体系。绩效管理是一个循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构――绩效管理体系。在建立绩效管理体系时要注意两个方面。（1）绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。（2）绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中企业战略在企业层次间传递的准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。
3、高层领导必须提供强有力的支持。绩效管理是企业全体员工的事情，也是企业的改革大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极参与其中，给予人力资源经理充分的支持，让员工和管理者共同做好这件改革大事，直至成功。
4、完善考核流程，注重考核后的工作。绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一。绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前很多企业都普遍重视考核工作本身，但对考核后得到的信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，这严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。
要解决这个问题，必须重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应包括以下六个方面：制定恰当的考核标准和内容；明确具体的考核对象和时间；选择合适的考核人员和方法；制定考核程序，实施考核工作；公开考核结果，收集反馈信息；设置申诉程序，及时有效沟通。结合我国的国情，我们的绩效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。
5、注重沟通。绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。我国企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况建立有效的绩效管理系统，并在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。
沟通是指发送者与接收者之间信息传递、反馈和互相理解的过程。沟通的四大法则是：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的，人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言和非语言沟通。
【关键词】事业单位 绩效管理 问题 对策
一、我国事业单位绩效管理的现状
绩效管理是人力资源管理的一个重要方面，一般包括四个方面：绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈。我国现行事业单位主要按照“德能勤绩廉”五个方面来对人员进行考核，考核结果主要分为四个等次：优秀、合格、基本合格和不合格。考核指标以定性为主，考核工作流于形式。事业单位考核的过程一般为：个人总结，考核小组评价，评定等级。考核结果没有反馈，应用的地方微少。由此可见，当前事业单位绩效管理缺乏对绩效管理的科学统一认识，只有绩效考核，而考核内容过于笼统，考核指标不够细化，缺乏量化指标，考核结果运用不当，操作能力不强。
二、我国事业单位绩效管理存在的问题
（一）对绩效管理认识不足
在我国事业单位中，主要还采取着传统的人事行政管理理念，在开展绩效管理过程中，对其认识不全面，没有系统的绩效管理体系，简单的认为绩效考核就是绩效管理，实际操作过程中因为考核的结果基本得不到运用，所以绩效管理在大部分事业单位中得不到重视，走过场的现象泛滥。与此同时，单位内部员工也对绩效管理缺乏科学的认识，由于现行绩效考核并不能起到实际作用，发挥不了积极作用，也没有绩效反馈，所以员工大多也是觉得走一个过场。
（二）绩效考核不规范
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，当前，事业单位绩效管理中都只有绩效考核，绩效指标的设置是绩效考核的核心。然而当前考核的指标大多以“德能勤绩廉”为标准，这几个指标都是定性指标，与考核者的主观意识有较大的联系，考核指标的可操作性低。
同时，目前事业单位绩效考核结果采用的方法主要是强制分布法，将四个等次按照一定的比例进行硬性分配。考核一般一年只进行一次，大多是在年底进行，让考评者的上级领导、考评人员及自己评价，然后归总，最终的考核结果缺乏科学依据，导致考核流于形式。
（三）绩效反馈缺失
绩效反馈是绩效管理的重要构成环节，只有通过绩效反馈才能使绩效考核的结果在评价者与被评价者之前得到双向沟通，从而促使组织及个人得到进步与发展。然而在实际中，由于缺乏对绩效管理的系统性认识，大多数事业单位进行完绩效考核后，基本都忽视了反馈这一过程，员工不能认识到自己的不足，绩效也得不到改善。
（四）岗位设置管理工作不到位
事业单位岗位设置管理工作是绩效管理的前提，岗位说明书又是岗位设置的主要依据，只有合理配置岗位，明确岗位类型、职责、权限、责任、任职条件，才能对人员进行配置，才能实施绩效管理。长期以来，我国事业单位管理体制落后，特别对岗位分析这项工作不够重视，甚至没有实施。岗位的设置、工作内容的确定更多的是根据领导的主观判断，因人设岗情况普遍，导致了工作效率低、职责不明、权责不等，也使得事业单位的公开招聘、绩效管理，人力资源管理的几大方面都难以得到发展。
三、加强事业单位绩效管理的对策分析
（一）转变观念，提高认识
要加强对绩效管理的认识，认识到绩效管理不仅仅局限于绩效考核，使事业单位里不论领导还是职工都能对绩效管理有新的解读，正确认识到绩效管理在单位管理中的地位与作用，从而使绩效管理得以顺利开展。
（二）制定实施完善的绩效考核
首先要建立科学完善的绩效考核指标体系。以往的考核标准以定性为主，在很大程度上具有模糊性，在今后的考核指标设置过程中，可以采用平衡积分卡（BSC）、关键业绩指标法（KPI）等其他绩效考核指标设计方法，坚持SMART原则，结合单位的具体情况，这样建立的指标体系之间才能具有层次性、关联性，才能形成系统性。
其次要确定合理的绩效考核周期。可以通过以下几方面进行：定期进行绩效面谈，了解员工的工作进展，同时通过定期报告报表等收集员工绩效数据，一方面对员工的行为进行指导，另一方面对绩效计划进行调整。当前大多事业单位的考核都是年终考核，容易因为近因效应影响考核结果，所以应将平时与年终相结合的方式进行考核。
（三）及时、科学地做好绩效反馈
事业单位绩效管理的目的就是通过绩效考核，改进工作中的薄弱点，从而提高工作效率。绩效考核的结果不仅是告知员工考核的评价评分结果，更重要的是与考核者的沟通，找到产生问题的原因，提供解决的方案，在这个过程中更重要的还要倾听被考核者的意见，听听他们对自身意见考核过程的看法，从而更好地改进绩效管理过程。
（四）坚持事业单位岗位设置
事业单位岗位设置一定要遵循以下几点原则：因事设岗；按编设岗；精简高效。岗位设置不合理会造成人浮于事，效率低下，同时也不利于事业单位的绩效管理。坚持岗位设置主要就是完善岗位说明书，这就要求一定要做好岗位分析。只有充分的进行岗位分析，才能明确岗位目标、职责、工作内容，才能有完善的岗位说明书，才能依据岗位管理推动绩效管理。
四、结语
事业单位的绩效管理水平不仅影响到事业单位自身的工作效率，还密切关系到其服务于社会公众的效果。因此，加强事业单位的绩效管理，推动绩效管理的水平，对加快我国事业单位改革起着重要作用。
一、国有企业绩效管理存在的困境
（一）片面认为绩效管理即是绩效考核。
绩效管理的实施从计划的制定开始着手，其中涵盖了绩效辅导、绩效考核、结果应用、绩效反馈的闭环过程，每个环节都不可缺少。但是国有企业在实行绩效管理的过程中，多数管理层片面地将绩效管理理解为绩效考核，简单地认为只要通过绩效考核即能够起到激励员工、提升绩效的目的。管理层之所有片面地将绩效管理理解为绩效考核，是因为绩效考核与绩效奖金、薪酬、晋升、评优等利益有直接关系，认为拥有了对员工的考核评价权也就有了对员工利益的话语权，从而使得员工不得不改善绩效。但是这种情况下的提升仅仅是一种被动的提升，使管理层站到了员工的对立面，使效果有待讨论。
（二）重视绩效管理结果忽视过程。
在我国国有企业绩效管理的实施过程中，不少企业直接将考核指标与员工的薪酬待遇等挂上钩，且考核指标都属于结果型指标，如销售额、利润额、合格率、单位成本等财务相关指标。企业重视考核指标结果，而忽视了考核指标是以何种方式实现、员工考核指标实现的过程是否与企业规范相符合、长期实行这种考核方式会给企业经营带来什么后果等问题。对于国有企业这种重视绩效管理结果而忽略了过程、品质的考核方式，势必会导致企业经营管理者及员工行为的严重短期化，为国有企业整体竞争优势的提升造成了阻碍[1]。
（三）员工绩效管理的参与度不够。
目前，不少员工对自己所在企业的绩效管理制度知之甚少，大多数员工并不了解企业的绩效管理，比如考核指标、标准如何制定，考核如何进行，考核结果对员工有哪些影响，甚至员工对自己工作中的问题、存在问题的原因、如何改进问题等都无从知晓，这样便失去了绩效管理的意义。绩效管理本应作为评价员工工作的主要方式，但是现在很多企业管理层却认为这是一件比较麻烦的工作，将考核标准、方式、考核过程都不予公开，使考核工作仅仅掌握在少数管理者手中，如何运用也仅仅是企业管理层少部分人决定的。他们认为如果将考核的评价方法、处理结果进行公开，极有可能造成企业管理者与被管理者之间的的冲突，为工作的正常开展造成阻碍。正是因为企业管理层的这种错误认识而导致了企业绩效管理工作无法进一步实施，同时企业也不能够有效利用绩效管理正确引导员工，使绩效管理止于书面、流于形式。
二、国有企业绩效管理存在困境的改善措施
（一）正确定位绩效管理。
绩效管理成功与否并不是由绩效考核所决定的，很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程，因此切记将绩效管理作为人力资源部门的工作任务，应该将其作为整个管理过程的有效工具。国有企业在实行绩效管理的过程中，应正确引导员工对绩效管理形成正确的认识。比如：加大宣传力度，进一步明确绩效考核的意识；倡导绩效观念，树立竞争与提升意识；围绕排位找差距，根据差距来制定科学合理的目标；打破奖金平均分配的原则，建立以岗取酬的奖金分配方法，使员工收入的差距进一步拉大，不断增强员工高起点定位工作、高标准谋划工作、高质量完成工作的意识。
（二）绩效管理的过程与结果并重。
考核不仅要注重结果还应注重过程。在具体绩效考核的过程中，不管是制定绩效管理计划，还是反馈考核结果、改进后期绩效都需要良好地沟通来进行。如果不让员工将自身真实的想法、意见反映出来，极易导致员工在面对不理想的考核结果时产生愤懑，因此国有企业应建立起绩效考核双向考核机制，确保能够达到绩效管理预期的效果。与此同时，企业应将绩效考核以制度的形式予以规范，通过不定期抽查、改进绩效、纵向对照等方式进行检查，确保绩效反馈、绩效改进能够得到落实，确保绩效管理的作用能够真正得到实现。通过绩效考核的及时沟通、反馈，明确目标，查找差距，解决绩效考核之中存在的问题，从而提升工作绩效与生产能力。
（三）提升员工绩效管理的参与度。
绩效管理工作价值主要体现在员工绩效提高上。员工作为企业绩效管理的重要角色，企业管理层应予以鼓励，并积极引导，确保员工参与到绩效管理计划制定、评价、反馈、辅导过程之中。绩效管理作为一种管理工作，是企业管理层与员工共同提高绩效的行之有效的方法。因此，管理层应主动承担起引导员工发展与提高的责任，鼓励员工积极参与到绩效管理过程中来。管理者与被管理者之间的有效沟通是保证整个绩效管理顺利进行的前提。在整个绩效管理过程之中，考核者与被考核者应保持持续沟通，让被考核者明白考核的意义，了解考核的过程、过程中的评价以及结果的应用等绩效管理相关内容，保证绩效管理工作公开、公正、公平地开展。这样不仅能够提高员工对绩效管理工作的参与度和信任度，还能够促使个人、部门、团队的考核齐头并进[2]。
关键词：新医改；公立医院；绩效管理
绩效管理越来越多的被运用到医院内部管理中，起到了越来越重要的作用。现代医院管理给医院提出了更高的要求，新医改重点要解决群众"看病贵、看病难"的问题，国务院办公厅《2011 年公立医院改革试点工作安排》，着重对公立医院改革作出了明确要求，很多医院正在运用绩效管理进行改革，但是绩效管理是一个系统过程，医院在实际运用的过程中应该明确一些基本的概念，才能更好的完成此项工作。
1 当前我国医院绩效管理存在的问题
1.1将绩效管理与绩效考核混淆 绩效管理是以组织战略为导向，是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效的辅导与实施、绩效评价和绩效反馈，强调持续开放的沟通、改进，整个过程形成了PDCA循环；绩效考核是绩效管理的其中一个环节，重在判断和评价，是为实现组织战略目标为依据设定的。
1.2将绩效考核与绩效工资混淆 绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效工资是薪酬体系的范畴，《2011 年公立医院改革试点工作安排》指出完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得、优绩优酬，提高临床一线护士和医师工资待遇水平。两者相辅相成，绩效工资的标准与上述绩效考核内容密切关联。
1.3 绩效考核指标体系设计不合理 目前医院在设计绩效考核指标时，可参考的方法较多，常用的有"平衡计分卡"、"关键业绩指标法"、"360度绩效考核法"等[1]，指标设置应遵循SMART原则，即考核指标是明确的、可衡量的、对等的、可行的和有期限的，但是很多医院在指标设置时未进行科学的论证，导致考核指标选择不严谨，标准不明确，可行性较差。
1.4 绩效考核过程未有效沟通 绩效考核是绩效管理过程的关键环节，考核并不是目的，在考核的过程中发现问题，及时反馈和沟通，持续改进才是关键，很多医院只重视考核的结果，与存在问题的科室沟通较少，而科室则只关注考核奖惩的情况，这样就容易出现问题未得到解决，被扣罚科室对医院绩效考核不理解，产生负面情绪的情况。
2 医院绩效管理实施过程
2.1前期准备 绩效管理是一项系统工程，实施医院应具备良好的管理基础，对绩效管理的相关知识进行学习，培训，关键是要对绩效管理的相关概念充分认识，对实施过程理解。
2.2绩效管理实施过程 绩效管理主要由绩效计划的制定、沟通协调、信息收集、绩效结果沟通与反馈、持续改进五个环节组成。
2.2.1绩效计划的制定 绩效计划的制定是绩效管理的开始，绩效目标必须服务于医院制定的战略规划和远景目标，具有一定的挑战性和激励作用。医院绩效指标不能片面地以业务量来衡量，而必须同时兼顾到经济效益与社会效益2个方面，从多个维度考量医院的绩效水平。
2.2.2沟通协调 沟通是最重要的管理手段，它贯穿于医院绩效管理的全过程。沟通的目的是建立多部门协调沟通机制，在部门之间、同事之间建立紧密的协作关系，使沟通途径更加顺畅，发现问题能及时沟通解决。在制定医院的绩效计划时，应与职能部门和业务科室进行充分沟通，阐明绩效管理的意义，绩效管理的过程、绩效考核的方式，在此基础上根据医院的战略目标，选择切实可行的绩效考核指标，指标应明确、可操作性强、有指导意义，对选择的指标应反复与科室进行沟通，根据科室反馈的问题进行及时调整[2]。
2.2.3绩效考核信息收集 绩效目标是否实现，需要通过考核结果来衡量，因此对绩效考核信息的收集就非常重要，目前很多医院运用了信息化对绩效信息进行收集，并建立了专门的绩效管理网络系统，信息化的应用能使考核数据更准确、采集更方便、节省采集时间。
2.2.4 绩效考核结果沟通与反馈：考核完成后，应通过绩效管理系统对考核结果进行及时公布，使科室能及时查询当月的考核结果，对存在的问题进行及时整改，对考核结果有异议的科室可以与考核部门进行及时沟通[3]，通过沟通反馈使业务科室与职能科室之间建立起良好的沟通模式，帮助科室不断改进绩效结果。
2.2.5 绩效管理过程持续改进 绩效管理过程也是帮助医院不断持续改进内部质量，加强管理的过程，在绩效管理的实施过程中，应对管理系统内出现的问题进行持续整改，使绩效管理系统能适应医院的发展，始终围绕医院的战略目标进行。
参考文献：
[1] 裴益，姚强，张研等.医师绩效评价指标体系构建策略描述性系统综述 [J].中国医院管理，2013，33（1）：64-66.
关键词：绩效；绩效考核；绩效管理
一、绩效管理的内涵及其作用
（一）绩效管理的内涵
绩效就是利润，实际上,就企业内部的所有经营岗位而言,比较全面和完整的理解,“绩效”的内涵应该是指员工围绕其岗位,通过一定时期工作后,所完成或达成的组织期望的阶段性工作结果,以及在完成或达成结果过程中的工作行为表现。企业经营与竞争理应十分关注“工作结果”,但无论是管理理论还是管理实践都提醒并要求我们应该同时高度重视“促成工作结果的工作行为”。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，在推动企业有效经营并持续提升企业竞争力方面，绩效管理无疑能够发挥十分重要的促进作用。
（二）绩效管理的作用
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场所淘汰。绩效管理的具体作用有（1）促进组织和个人绩效的提升；（2）促进管理流程和业务流程优化；（3）保证组织战略目标的实现。
二、对绩效管理的认识误区
对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识。
（一）绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关
正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。
（二）绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病
事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
（三）重考核，忽视绩效计划制定环节的工作
绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据；科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施；绩效计划为员工提供努力的方向和目标。
（四）轻视和忽视绩效辅导沟通的作用
绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。
（五）绩效考核过于注重结果而忽略过程控制
公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。
（六）忽略绩效考核导向作用
绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此，绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。
（七）对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒
绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给予过高期望。
很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。
三、某啤酒公司的绩效管理研究
（一）研究的背景
某啤酒公司原是一家地方性的国有企业，有员工1200多人，但在青岛啤酒、燕京啤酒和其它地方区域性品牌的激烈竞争下，由于管理不善，公司连年亏损，三年的时间累计亏损3000多万元。2000年9月，公司与香港一公司合资成立合资公司，确立公司的远景目标是做百年老店，组建了新的管理团队，正式员工降至800人，在公司内部大力推行绩效管理。现对该公司的绩效管理进行研究，以便借鉴其绩效管理中的成功之处，并对其绩效管理中存在的问题提出完善的意见和建议，共大家参考。
（二）啤酒公司绩效管理的实施
在合资之前，公司只有一个人事处，一个处长，两个员工，公司没有系统的绩效管理，甚至没有正式的绩效考核，只是每年末由主管领导象征性的对员工进行一个考核，由于效益不好，年终奖基本没有，因此职工的工作积极性不高。公司合资后，合资方派来了管理人员，带来了比较新的管理理念和管理方法，尤其是绩效管理方面，采取了让人耳目一新的管理措施，主要有以下一些方面。
1. 重新进行了组织结构的设计，定岗定员，并对每一个岗位制定比较完善的工作说明书。工作说明书的制定让各部门和人员明确了自己的职责和任务，为后面绩效考核目标的制定奠定了基础。
2. 根据公司的远景，制定公司的总目标，然后层层分解到每个部门和岗位，每一部门和岗位都确定好相应的关键绩效指标（KPI）并量化，形成一个目标体系，作为进行绩效考核的依据。如生产部门以产量和合格率作为关键指标，营销部门以销售额和销售利润作为关键绩效指标。
3. 加强对过程中工作行为的考核。良好的结果还需要良好的过程控制和行为做保证，公司新成立企管部，引入ISO9000、5S等管理制度，在企管部内部相应设立内审员、审核员和5S专员岗位，由专人负责相关9000文件、企业内部管理文件和5S管理文件的制定和监督执行，发现有关企业内部文件记录、工艺执行、环境卫生、员工纪律和安全等方面的不合格行为（简称NC）就进行记录并由相关人员确认。企管部经理直接向总经理负责，保证了考核的公正性和权威性。
4. 充分的沟通。关键绩效指标和NC指标的制定充分征求相关人员的意见。在保证组织总目标实现和获得大家认可的基础上确定下来，增加了大家对相关指标的认同。相关的考核文件在制定过程中，充分参考相关部门和人员的意见，文件制定后，由相关部门主管和人力资源部培训员向相关的部门和人员进行文件培训，保证相关人员都能熟悉文件，取得相关部门主管和员工的理解和支持。
5. 多种考核方法的综合运用
除关键绩效指标体系外，还结合平常行为考核中NC的扣罚数目，以及年终360度考核评价的情况对员工个人进行综合评价，将结果考核和过程考核、客观考核和主观考核统一起来，保证了考核结果的公平公正。
6. 考核周期的调整
合资之前，企业只是每年末象征性地考核一次，现在公司每月考核一次，每月的考核结果与当月的绩效工资挂钩。考核周期的缩短避免了部门和员工在工作中出现前松后紧或前紧后松的情况，保证了公司的绩效。
7. 考核结果的运用
员工的考核与部门的考核挂钩，部门的考核与公司的绩效挂钩，考核结果与员工的薪酬和晋升密切结合起来。该公司员工的薪酬构成包括基本工资、绩效工资、补贴、工龄工资和年终奖金，每月的考核与绩效工资挂钩（如表一）；NC扣罚与当月工资挂钩，不设限（如表二）；年终考核结果与年终奖金和基本工资增加挂钩（如表三），优秀员工优先接受培训和晋升，不合格员工进行培训考核或转岗。
表一：每月考核结果运用
每月考核结果 优秀 良好 中等 一般 较差
绩效工资系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4
基本绩效工资 基本工资的40%
表二：NC扣罚结果运用
NC超指标数 1个 2个 3个 多个
扣罚基本工资 10% 20% 30% 依次类推
表三：年终考核结果运用
年终考核结果 优秀 良好 中等 一般 不合格
普通员工年终奖系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4
中层经理年终奖系数 1.5 1.2 0.9 0.7 0.5
下一年基本工资 1.1 1.05 1.0 0.95 0.9
奖金基数 普通员工两个月基本工资，中层经理6个月基本工资
考核每季度进行一次，年终考核与部门的奖金，员工的晋升挂钩，考核分为优秀、良好、一般、及格和不及格五个等级。优秀的员工在晋升中优先。
个人的KPI考核与部门KPI考核的挂钩使得员工与所在部门的联系更为密切，有助于员工的团结协作。同时，KPI考核与奖金量化挂钩来计算绩效工资和年终奖金，极大地调动了员工的积极性，发挥了应有的激励作用。
（三）实施效果
随着公司绩效管理的开展和推进，公司第一年就扭亏为盈，盈利100多万，第二年盈利2000多万元，第三年盈利4000多万元，在与青岛啤酒、燕京啤酒等国内著名品牌的竞争中，保持了比较强的竞争力。
（四）继续完善啤酒公司绩效管理的一些建议
1. 增加前期绩效计划和绩效辅导的工作，减少外在监督考核的压力，激励部门和员工自我完善，提高其积极性和主动性。
2. 在外在考核的基础上，鼓励员工自主创新和自我提升，公司给以良好的环境保障和物质支持。
3. 不断引进新的绩效考核方法，如平衡计分卡，更全面客观地评价员工的工作，引导员工的长期行为与公司战略保持一致，避免短期行为。
总之，绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大的促进作用，但这种改变是逐渐的，不是一蹴而就的。推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。
参考文献：
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1企业的绩效管理所产生的问题
近些年我国企业在管理和实践中的问题越来越被人们所看重。越来越多的企业运用引进绩效管理的方法去使企业的管理竞争性得到巨大的提高。但现如今越来越多的企业出现如下的情况：绩效管理多注重于程序上的形式，绩效高的人不能收到鼓舞，不会使其努力。1.1错认为绩效管理就是绩效考核而实际上只有绩效管理其中的一小块才是绩效考核，假如绩效考核就是绩效管理，认为考核结果就能确定职员的奖金，工资和能力的大小，却认为绩效管理不重要，如果这样就走进了歧途，将绩效管理理解错误。如此的过分的注重较小考核的直接确定性和威慑力，是职员嫉妒的不按。绩效考核只能算是绩效管理的验证环节，验证其的计划、领导、组织是否协调。在我国企业管理理念还不先进，很多人吧绩效考核看成为绩效管理，以为他们一样，但实际却和他们想的完全相反，其中有很明显的差距：1.绩效管理的内涵是为了达到目的，经过很长时间的持续交流过程，造成组织目的预想产出的利益，今儿使职员和企业自身做出对自己目的有用的做法。绩效考核其本身只是一种死板的制度，只是用来评价员工的工作结果，检查职员实际所创造的生产力，知道职员可以发展到何种程度，进而希望职员能与企业共同进退。2.两者所处的身份不同，绩效管理在人才管理处于核心的地位，但是绩效考核在其中是一个比较重要的环节而已。3.绩效考核只是职员经过努力的结果，绩效管理确实一个能使管理、考研等综合起来的一个完整的系统。1.2绩效管理进行的过程没有保险很多部门的工作人员以为绩效管理就仅仅是管理部门里的事情，二剩下的部门都只是参与其进行绩效管理的事情。人们的这种思想必定会使部门与部门之间的关系出现问题。绩效管理的运行受到很多因素的影响，例如企业内的许多管理因素，人才资源看管出现的问题。当众多的因素不断的改变下，企业中的各个部门也肯定伴随其产生各种的变化。但是若没有及时根据变化做成改变，企业就会崩溃，绩效管理就不能正常运转。1.3绩效管理内容单一绩效管理仅仅局限于形式方面的内容，其过程及其简陋，缺了很多内容。绩效管理是一个完整的系统，其包含三位一体，事前计划、事中管理、事后考核。国内的很多公司，比较注重过去的荣誉，而轻视将来的前途，例如在志愿的考核评价多注重于过去所创造的成绩，不考虑有利于职员将来的发展前途。与此同时也控制事情发生的过程，从而使失去了持续与改进的绩效管理仅仅具有评价功能。但是很明显看出后者比前者重要。公司的管理阶层也抵触绩效管理。因为不能较为系统的区了解绩效管理，不能很好的在过程中融入绩效管理，仅仅为公司的管理者制作了一些简单的考核绩效的表格，不能够说服任何人。绩效管理所需步骤也很容易，缺少在管理过程中的互相交流和学习，仅仅在很少的时间才进行些许考核和填表的工作，这样就造成了绩效管理仅仅拘于形式，管理人员也对其不看好。绩效管理是为了去帮助员工解决一些迫切需要的事情而不是去批评、职责他们。
2绩效管理的解决对策
绩效管理的成功的因素很多，不仅仅是绩效考核，其很大取决于关于绩效管理的整个过程。所以，企业不可以仅仅认为绩效管理是其部门应该管理和进行的事情，更不可以看成仅仅是靠人才资源部门所做的工作，而是应该把绩效管理看成一个在管理过程中必不可少的工具。2.1对绩效管理进行正确的认识，知道如何定位绩效管理并且在企业中，领导者应该积极倡导绩效管理观念，树立榜样意识，转化职员的择业观，促使职员的观念更新。在企业实行绩效管理的最大问题是观念，为使有效实施绩效管理，全员的绩效管理必须得到强调，管理者的观念必须得到改变。绩效管理的职责不仅靠人才资源部门的经理，全公司的任何人上到高层领导吓到基层职员都应该再绩效管理推行过程中承担绩效管理相对应的责任。企业管理者的日常工作应该包括绩效管理。2.2在企业中完善绩效考核、管理的体系对绩效管理考核的流程进行完善，对考核后的工作进行处理。绩效考核是绩效管理的核心之一，是具体实施人才资源管理运行的步骤。绩效管理的成败直接决定于绩效考核的效果。现今诸多的企业都对考核工作的本身普遍重视，但缺乏对考核后信息的研究，与员工缺少针对考核结果的沟通，这对考核的效果起到了反作用的影响。重新构建关于绩效考核的流程，转化对象与考核者的位置才能较为有效的去解决此问题。同时，企业要建立一个循环的管理系统，建立起绩效管理的支撑机构去进行有效的绩效管理。
3结语
以上为对人才资源管理的发展及创新，希望启发一些相关企业的人员，企业的绩效管理不是一朝一夕就能促成的，是一个不断发展进行的骨熬成，希望公司的管理者给与高度的重视，采取促进人才资源发展的正确策略，对于企业人员具有重要的意义。
作者：葛婷 单位：潍坊科技学院工商管理学院
目前，多数企业都已经认识到了人力资源管理的重要性，所以，在发展的过程中对其进行不断的完善，希望能够通过科学、有效的人力资源管理来提高企业的市场竞争力。而人力资源管理中的一项重要内容就是进行企业绩效管理，只有积极的提高企业绩效，才能促进生产力的进步，达到企业预期目标。绩效管理的效果直接关系到企业的发展，如果绩效管理效果好，就能处理好员工与企业之间的关系，不仅能够提高企业效益，促进企业发展，还能充分发挥员工的工作积极性，使他们全身心的投入到企业的发展中来；可是，如果绩效管理的效果不好，不仅会严重制约企业的发展，还会流失大量人才，降低员工的工作效率。虽然，多数公司都已经逐步建立了完善的绩效管理体系，但仍存在一定的不足，需要在发展的过程中不断完善。
二、企业绩效管理中存在的问题
企业绩效管理在人力资源管理体系中占有重要地位，与其他体系联系紧密。只有不断完善企业绩效管理才能保证人力资源管理的有效运行。现阶段，我国的绩效管理水平虽然得到了普遍提高，但仍存在一系列问题，主要表现在以下几方面：
（一）绩效管理等同于绩效考核
绩效管理与绩效考核时存在一定差异的，在进行绩效管理的过程中不能将二者混为一谈。可是，在多数企业中对绩效管理并没有形成足够的认识，往往将其等同于绩效考核，这种错误的观念严重影响了绩效管理的作用。在进行绩效管理的过程中，不仅企业建立完善的绩效管理体系，而且相关工作人员也对标准绩效管理的流程以及详细内容不了解，只是对员工进行简单的绩效考核。绩效管理所包含的内容很广泛，主要有绩效计划，绩效分析，绩效考核，绩效沟通与改进等，绩效考核只是绩效管理中的一个小环节，企业不能过于强调绩效考核的重要性，而忽视了其他部分。绩效管理中不仅重视绩效结果，更重视通过分析、评价等环节所实施的过程，在这个过程中，涉及的不仅仅是员工的绩效，还有对这些绩效结果进行的分析与改进。
（二）绩效指标的确定无科学性
部分企业在制订绩效指标的过程中，往往过于主观，缺乏科学性。在制订绩效管理体系的过程中，绩效指标的确定是比较难的一个问题，这主要是因为绩效指标所包含的内容比较复杂，不仅有生产指标、安全指标、质量指标等，在不同的部门以及不同的岗位同样存在不同的指标，很多企业在进行绩效管理的过程中就会根据不同指标的完成状况来确定绩效指标，这种方法无科学性，不仅不利于企业进行规范化的统一管理，而且还严重影响了员工的工作积极性，导致工作效率低下，很难促进企业的长远发展。一些企业的绩效考核被当作机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。
（三）绩效管理与企业的战略目标不一致
在制订绩效管理体系的过程中要与企业战略目标相一致，这是保证各项工作顺利进行的基础。如果企业的绩效目标与公司的战略目标不一致，就会出现企业绩效考核结果很理想，但企业整体效益却不好的状况。公司的每个部门的绩效目标不是从企业的战略目标得出来的，而是各个部门按照自己的工作内容制定的，这样势必会造成企业战略目标与绩效管理的脱节。
（四）对绩效考核的定位不准确
实际中，一些企业进行绩效考核存在着定位问题，比如缺乏目的性，或者只是为了考核而考核，流于形式，考核结束后，对考核的结果不充分利用，结果白白耗费了人力，财力。也可能是为了奖金分配而进行，明确规定未完成工作要扣多少钱或者多少分，使得员工处处都在避免不犯错误，而不是想着提高工作绩效。考核方法存在问题，考核结果不公平，造成员工对考核的抵触情绪，降低了考核的功能和作用。
（五）绩效考核具有主观性
部分企业负责绩效考核的人员，整体素质不高，在进行绩效考核的过程中经常会依据个人主观判断对其他员工进行考核，如果某个员工与考核人员的关系比较好，或者这个人给他留下了良好印象，那么考核人员就会给予其较高的评价，反之则会给予较低评价。绩效考核本来就是一项主观性较强的工作，如果考核人员素质不高，就会严重影响考核结果。
三、当前企业绩效管理改革的关键要素
进行企业绩效管理改革的关键要素主要有以下几方面，具体内容为：
（一）关注与目标相关的工作职责及贡献和产出
绩效管理具有明确的目标导向性，关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，任何工作目标之外的员工表现将不作为绩效考核的依据。
（二）开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程
从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。员工与直接主管在沟通过程中必定要形成达成目标的契约，这种契约是基于对未来的组织目标和具体的工作目标的理解和承诺。
（三）绩效考核之后必须伴随着绩效的改进
在进行绩效考核之后，并不代表绩效管理工作的结束，还要对绩效考核结果进行分析与总结，找到其中的问题，并反馈给相关工作人员，只有这样才能充分发挥绩效考核的作用。
四、解决企业绩效管理中存在问题的对策
通过对企业绩效管理存在的问题进行分析与研究，可以通过准确定位绩效考核、建立健全绩效管理体系、使绩效考核标准客观化、重视考核结果以及更新绩效管理观念等等方法来提高绩效管理水平，具体内容为：
（一）准确定位绩效考核
绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。
（二）建立健全的绩效管理体系
在人力资源管理的过程中，绩效管理是其中比较复杂的一项内容，涉及企业内部的所有员工，完善的绩效管理体系，可以提高员工的工作积极性。所以一定要建立健全绩效管理体系，这样才能充分发挥绩效管理的作用，保证各项工作的顺利进行。
（三）绩效考核标准客观化
绩效考核的制订一定要在符合公司实际发展状况的基础上，遵循标准化以及客观化的要求，这样才能保证绩效考核工作的顺利进行，带动员工工作积极性，提高公司整体效率。公司的管理人员与研发人员属于高质人才，在对他们进行绩效管理的过程中必然要与普通员工有所区别，由于他们的工作性质比较复杂，所以考核起来也就更难、更复杂，是绩效考核中的难点。而且每个公司的发展状况以及人员的构成都存在差别，这就需要根据公司的实际状况来制定详细的绩效考核标准，这样才能充分发挥绩效考核的作用，促进企业的发展。
（四）要重视绩效考核结果
绩效管理是对员工进行考核的重要手段，所以一定要重视绩效考核结果，充分发挥绩效考核的作用。在进行绩效管理的过程中，要想充分发挥绩效管理的作用，就要将其与员工的工资相结合，也就是设立岗位绩效工资，这样才能有效提高员工的工作积极性。
关键词：绩效管理；指标；考核
在人力资源管理日益受到重视的今天，绩效管理早已列入管理层重要的工作日程中来，希望通过绩效管理这一职能不断提高员工个人绩效和组织绩效，实现组织的战略目标。但在具体实践过程中，由于种种原因，偏离了绩效管理的初衷，步入了几个误区。
一、把绩效考核等同于绩效管理
绩效管理是指为实现组织发展战略，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、工作业绩以及综合素质的全面检测、考核、评价和分析，不断提高员工、组织的绩效、提高员工能力和素质的过程。这个过程包括以下几个阶段：绩效计划阶段、绩效辅助和实施阶段、绩效考核阶段和绩效反馈面谈阶段。由此可见，绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个阶段，是根据绩效计划阶段上下级经过沟通制定的考核目标、绩效辅助和实施阶段收集的数据、资料对员工前期的工作进行评价，将员工的绩效划分为几个档次。绩效考核远非绩效管理，单单盯住绩效考核，就会忽视与下属之间的沟通，绩效考核工作难以赢得员工的理解和支持；领导就会淡化自己的责任，忽视对员工工作的指导和检查；就会偏离绩效管理的初衷，员工的绩效和组织绩效依然会原地不动。
科学的绩效管理必须经过上述的四个阶段，在第一个阶段上下级之间应该就组织的战略目标、本年度的业务重点、部门几个人职责进行广泛的沟通，达到双方共同的理解，制定出员工在考核期内应该完成哪些工作以及工作应该达到的目标。在第二个阶段作为领导应为下属完成工作任务创造条件，指导、支持下属的工作，为绩效考核收集相关的数据和资料。在第三个阶段将员工考核期内的实际工作结果与考核指标相对照，领导对下属的工作给予评价。在第四个阶段要将考核结果正式通知下属，就其考核结果进行探讨，以使下属发扬自己的优势，改进自己的不足，并制定出狭义考核期的任务、目标。实际上绩效管理就是一个不断循环的过程，每经过一个循环，员工和组织的绩效上了一个台阶。
二、绩效管理是人力资源部的事情
绩效管理是人力资源管理的一项职能，企业中的大多数人包括一些领导就认为绩效管理是人力资源部的事情，导致人力资源部与直线职能部门矛盾重重，使绩效管理制度无法落实，使绩效管理工作难以顺利实施。这在于这些人没有理解各方的责任，绩效管理的实施应该主要是高层领导和各级直线管理人员的职责。例如员工考核指标、标准的制定，对员工工作的指导，对员工绩效的评价以及绩效面谈等工作只有直线管理人员来承担才称职，作为人力资源部的人员就不了解直线部门的工作，如何来开展绩效管理工作呢？
企业人力资源管理部门对绩效管理承担是如下责任：设计、试验、完善绩效管理制度；宣传绩效管理制度，说明该制度的重要意义、目的、方法和要求；培训实施绩效管理的人员，督促、监察、帮助各部门贯彻绩效管理制度；根据绩效考核的结果，提出相应的人力资源管理决策。
要想使绩效管理制度得以贯彻落实，使绩效管理工作顺利开展，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：
1、获得高层领导的全面支持。实践证明，绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入，实施过程中可能遇到很多障碍，这些问题没有高层领导的支持和帮助是无法得到解决的。
2、赢得一般员工的理解和认同。企业的一般员工使绩效管理的基本对象，绩效管理对他们来说可能是一种压力，他们就会以消极的态度看待绩效管理。因此，需要管理者必须借用各种各样的方式方法，使员工认识到绩效管理的重要性和必要性，特别是让员工知道，绩效管理并不是要把人分为三六九等，进而给予相应的奖惩，绩效管理的目的是提高员工和组织的绩效，最终实现组织的目标，以提高他们参与绩效管理的积极性。
3、寻求中间各层管理人员的全心投入。企业中各级管理人员使绩效管理活动的中坚力量，对绩效管理负主要责任，他们既是被考评人，同时也是考评者。抓住了“企业领导层”和“一般员工”这两头，致使解决了问题的一半，更重要的“吃透中间”。所谓“吃透中间”，就是要端正中层管理人员的认识，提高他们的绩效管理水平，使每个管理人员都成为积极的有效的考评者。
三、绩效管理的目的是为了奖罚员工
绩效管理体系不单纯是为了奖惩员工而设立，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。绩效管理的主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断它们的岗位适应度，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的薪酬、晋升、调动、培训、激励、辞退等工作的科学性。对员工来讲，通过绩效考核使员工正确认识到自身的优缺点，即是对自身的发展方向进行休整，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。可见，认为绩效管理的目的是为了奖惩员工是一种非常狭隘的认识。
四、重结果指标，轻过程指标和品质指标
有很多企业的考核指标都是与财务相关的结果型指标，如利润额、销售额、单位成本、合格率等，并且员工的薪酬待遇等都是与这些指标的完成状况直接挂钩的。至于这些指标是通过何种方式实现的，员工在实现这些结果指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业的长期经营带来什么后果是没有人关心的，即没有考虑过过秤指标和品质指标。例如：有许多这样的企业，他们对销售人员的考核指标非常简单，就是以完成的销售量，按销售额体奖金，没有考虑业务员的服务质量、市场的开拓情况、勤奋程度，汇款率如何。员工为了完成销售指标可谓是各显神通，想尽了各种各样的办法，但基本是短期行为，很少有人考虑长期的市场培育，给企业后续发展带来了很多问题。结果性指标只反映企业的短期绩效，对未来不能起到预测的作用；只能反映最终结果，不能反映关键过程，不能反映企业竞争优势；只从财务角度度量绩效，没有从顾客角度度量绩效。企业关注短期绩效，势必引发经营管理者和员工的行为短期化。因此，必须按照指标设立的SMART原则建立既包括结果指标，又包括过程指标及员工品质指标在内的综合指标体系。通过几个方面指标之间的因果关系实现绩效考核——绩效改进的目标，从而将企业长期绩效和短期绩效协调在一起。
五、重考核，轻沟通
在绩效管理管理过程中，一些领导只把绩效管理当成是对员工的一次考试。这样做的结果是，员工满腹怨言，对考核产生敌对情绪，不配合领导的工作，工作的积极性和创造性大打折扣。
实际上，绩效管理是一个员工与领导双向沟通的动态过程，在绩效管理过程的几个阶段中，沟通是贯穿始终的。上级与下级持续不断的双向沟通是一个企业绩效管理得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。在企业管理实践中没有“放之四海而皆准”的绩效管理制度。适当的沟通使绩效管理过程的剂，能够及时排除实施过程中的障碍，也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。
绩效沟通从其内容上可分为四种：
1、绩效计划沟通。在绩效计划阶段，上级与下级就考核的作用和意义，被考核期内应达到的目标，以及实现目标的措施、步骤所进行的沟通。
2、绩效指导沟通。在绩效实施和辅助阶段，根据下级工作中的表现，上级领导与下级围绕思想认识、工作方法、新技能的培训、新技术的应用等方面所进行的沟通。
3、绩效考评沟通。在绩效考核阶段，主管领导与下属就考核期内各种指标的完成情况所进行的全面地回顾和聘雇面谈。
4、绩效总结面谈。在本期绩效管理活动结束之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并就考核的目标完成或没有完成的原因进行分析的沟通。领导与员工保持持续不断的沟通，不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的绩效与部门、组织绩效保持一致。绩效管理过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和提高绩效的多赢过程。
六、重视直接上级的评价，忽视其他人的参与
直接上级通常熟悉员工的工作且有机会观察员工的工作表现，能较好地将员工的工作与组织的目标联系起来，又有一定的权威。因此，许多组织就过度依赖直接上级对员工的考核，认为直接上级的评价是客观、真实、公正的。应该承认直接上级是最重要的一类考核主题，但还应该认识到任何一个考核者并不总是以一种客观、公正的态度对待被考核者，他们的行为往往受到许多心理因素的干扰，如第一印象效应、近因效应、与我相似效应等。这些心理因素的干扰都是考核的结果有失偏颇，引起被考核者的不满。这对这种状况，组织可把被考核者的同事、下级、客户和被考核者自己纳入考核主体，作为对直接上级考核局限的补充。
合格的考核主体应当满足的理想条件是：熟悉考核者的工作表现；了解被考核者的工作内容和工作性质；能将考核结果转化为有用的信息，公正客观得提供考核结果。所以，一般而言，熟悉员工工作及其表现的关系有：直接上级、同事、下级、自己、客户，这些人都有资格作为考核主体。当然，他们对被考核人的考核内容各有侧重，他们从不同的侧面进行考核，形成对被考核者多方位的综合考核，极大地降低直接上级一人考核带来的误差。
参考文献：
1、盖勇,王怀明.绩效管理[M].山东人民出版社,2003．
（一）什么是绩效管理
绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理是一个系统的循环过程，它包括绩效计划的制定、绩效考核、绩效沟通、绩效反馈等内容。
（二）绩效管理的战略地位
战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人身上，通过组织中人的绩效来实现目标。职位说明书、岗位职责等等只是规定了岗位的职责资格的内容，并不能说明不同时期每一岗位的具体工作内容，如果仅按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，哪些工作最紧迫？哪些工作最重要？绩效管理恰恰起到了引导的作用，强化不同时期不同战略倾向，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。
（三）绩效管理的作用
（1）在组织管理方面的作用。绩效管理是改进组织工作的一个重要措施；为人力资源规划提供人员现状、发展潜力等重要信息；为制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料；绩效管理的结果是对员工进行奖惩的依据；是制定与调整报酬分配方案的依据；是人事调整的重要依据；绩效管理可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，改善相互关系；有利于正确处理内部员工关系；有利于提高员工培训的针对性及效果。
（2）在个人发展方面的作用。绩效管理可以作为员工确定自我发展计划的依据；绩效管理有利于员工加强自我管理，发掘员工的潜能；绩效管理对员工具有激励作用；绩效管理可以帮助员工了解自己的潜在能力。
二、绩效管理在企业人力管理中的问题
（一）把绩效考核等同于绩效管理
在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理，其实二者有很大的区别：绩效管理是管理者和员工为了达到组织的目标，通过沟通、交流，最终完成目标的过程。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。而绩效考核只是绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价。但是我国很多企业所谓的绩效管理也只不过是几张考核表格而已，与绩效管理的初衷相差甚远。
（二）重考核，轻沟通
从某些企业从绩效管理实施的情况看，管理者注重绩效考核。但是，很多员工不清楚考核的内容、依据、指标，甚至考核结束了也不知道自己的考核结果，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向。这样，绩效考核就只是管理者考核的一个单向过程，对员工的积极性、能力的提高没有一点促进作用，更不用说企业整体绩效的提高。归根结底，其原因就是管理者和员工之间缺乏有效的沟通。
（三）绩效考评指标设计不合理
对于企业来说，选择和确定什么样的指标来进行考核是非常重要的，同时也是非常困难的。许多部门追求面面俱到，但是在实际的操作中可以量化的指标很少，且与绩效计划相结合等方面考虑不周。没有抓住关键性指标，多而复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，因而不能把员工引向组织的目标方向。
（四）员工对绩效管理的认识缺乏统一性
通常情况下，考核者都带有一种自我保护的意识，不愿意使某个员工有太大的差距，以至于评分普遍一致，相差甚少，失去了相互比较的意义，绩效管理也就只是流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。起不到关键性的作用。
三、加强人力资源绩效管理的实施策略
（一）提高对绩效管理的认识
提高对绩效管理的认识，关键要提高对绩效管理的认识，绩效管理体系与简单的绩效考核不同，强调的是通过计划、组织、协调和控制等多种管理手段，综合使用帮助企业或部门、员工的绩效提高。提高对绩效管理的认识，必须树立起正确的绩效管理观念，运用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标，以确定其工作成绩，指导员工做出有目标达成的行为，让绩效管理易于实施，使员工正确认识绩效管理并积极配合，从而促进企业的人力资源管理。绩效管理是人力资源管理的核心内容，提高企业绩效管理，有利于提高企业竞争力，企业绩效管理是一个动态管理过程，在进行绩效的考核前，人力资源部人员及其相关部门人员还要对公司员工进行绩效管理的目的进行有效宣传，结合企业自身的特点，逐步地完善绩效指标，形成绩效管理体系。
（二）加强绩效管理的系统性
业绩管理体系的最终效果是组织核心竞争能力的建立和提高。所有企业的绩效管理并不是能够解决一切问题，加强从结果管理到过程管理的系统性管理，有利于提高企业的绩效管理。由于企业的绩效管理是一个长期的系统性工作，在制定企业绩效管理目标时，要站在企业发展的战略目标上，充分意识到绩效管理是一个动态的循环往复的管理系统，制定长期的战略规划，保证绩效管理的系统性。绩效管理体系是保证组织目标实现的关键，只有通过对达成绩效的行为、过程和能力的系统性管理，才能实现绩效管理。
（三）加强沟通并辅以员工培训
灵活运用绩效管理，企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本，但在日常的柔性管理中，管理者要始终保持绩效管理的意识，学会观察员工表现并及时地进行反馈，以对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果，多样化运用考核结果，特别是与员工能力培训、职位晋升以及员工的职业生涯发展等相结合，提高绩效管理的灵活性。加强沟通并辅以有针对性和持续性的培训。在企业目标确定以后，管理者将会给每位员工制定工作目标。员工在完成这个目标的过程中难免遇到障碍或者挫折，如果管理者及时和员工进行沟通就会帮助员工排除障碍使工作顺利进行。这样员工会感到公司确实为员工着想，反过来更加努力的工作。在发现员工普遍存在的问题的时候，要对其进行培训，提高其技能，并且在工作过程中不断地进行专业知识培训，使员工整体素质有所提升，进而提高企业的整体绩效。
