时间：2023-06-25 16:22:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核机制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、绩效考核与激励机制相关概述
（一）基本内涵。企业员工的工作情况以及工作能力，主要通过绩效考核这一方式来展现。其中，针对绩效考核而言，其主要就是指：根据企业发展目标，依据相关标准对企业员工的行为进行一个合理性的评判。绩效考核更加强调企业发展战略目标，目的是在企业考核目标的引领下，来不断地提升企业员工的工作积极性，确保其能够快速的得到晋升，充分地在岗位上发挥出自身的价值。而新时展背景下，绩效考核工作的展开不能再采取传统的考核方式，而是应做好各项工作的积极创新，确保相关制度的建立能够更符合当前时代的发展要求。此外，在衡量企业员工的工作情况时，不能再以提升企业经济利润这一指标来进行评判，而是应从员工对社会提供的服务情况以及给社会创造价值等方面进行综合性评判，这样也就能充分发挥出绩效考核与激励机制建立的作用。
（二）绩效考核与激励机制建立的主要意义。企事业单位在选拔人才时，习惯性地根据绩效考核这一指标来评判员工的工作能力和思想道德水平。而有些企业薪酬的发放，也主要根据绩效考核来给员工提供相应的劳动报酬。因此，绩效考核与激励机制的建立，能够帮助企业更全面地了解企业员工，确保最大限度地发挥出企业员工的实际价值。此外，员工在工作时，还需要一定的激励机制来不断的激励和督促自己，这样才会将更加饱满的热情投入到工作中。因此，激励机制的建立，可有效的提升企业员工的核心凝聚力，确保营造一个更加和谐且良好的工作氛围，以此也就能给企业的长期稳定发展奠定更加扎实的基础。
二、当前企业人力资源管理中绩效考核与激励机制的主要问题
通过对当前企业人力资源管理中绩效考核与激励机制主要现状的分析与了解，可在一定程度上有效地帮助我们及时采取针对性的解决措施，确保能够有效地改变当前管理现状，建立更加完善的绩效考核与激励机制，以此就能更好地提升人力资源管理水平。下面，就针对当前企业人力资源管理中绩效考核与激励机制的主要现状展开具体的分析与讨论。
（一）绩效考核与激励机制的方式还较为单一。为了提升自身竞争优势，虽然各个企业也建立了相应的绩效考核和激励机制，但是所采取的方式还较为单一，多数采取的都是物质激励。物质激励虽然能够在一定程度上达到激励的效果，但是离达到全面评价员工工作情况的目标还有一定距离。倘若不对这一现状进行改变，企业内部就会形成一定的不良风气，长此以往将不利于企业的稳定发展。此外，不同岗位的企业员工，其在工作时的诉求也是不尽相同的。倘若企业只采用物质激励这一方式，就无法满足企业员工的多样化需求，进而也就会影响企业员工的工作积极性。有些企业在采用绩效考核和激励机制时，还受多种因素的影响，导致方式的采取缺乏一定的合理性，企业员工在职场方面得不到公平对待，这样不仅无法发挥出绩效考核与激励机制的价值，并且也不利于提升企业员工的工作积极性。
（二）缺乏科学化的绩效考核目标，进而也无法发挥出较强的激励效果。当前，虽然许多企业都建立了相应的绩效考核和激励机制，但是却没有制定科学化的考核目标，导致相关考核和奖励工作的开展缺乏目的性和方向性。以国有企业为例，其无论是公司制度方面，还是福利待遇方面都比较突出，相应的员工也不会出现大批量离职的状况，员工与员工之间逐渐形成了较为亲密的关系，以此就给有关绩效考核工作的展开带来了难度。而要想更好地发挥出绩效考核的优势，还需要强有力的监督制度做支撑，避免工作在开展过程中出现问题。但是，当前有些企业并没有设立监督这一岗位，缺乏高效的监督，就会使得绩效考核工作的开展过于松散，进而也就不利于达到最终的绩效考核目标。而对于激励机制而言，也应逐步地丰富其形式，避免单一激励措施的采取影响最终对员工的激励效果。
（三）绩效考核和激励机制缺乏规范性。不同的企业所制定的绩效考核和激励机制也不同，但是都有一个共同点，即相关工作的开展都缺乏一定的规范性，无论是激励方式、考核方式还是等级评定等方面，相关的制度还较不具体，且嘉奖方式也不统一，这样也就影响了机制制定的意义。
三、提升企业人力资源管理中绩效考核与激励机制建设水平的主要措施
（一）改变传统管理模式，强化绩效考核与激励机制设立的意义。时代在变化，企业的管理模式也应得到逐步的更新。因此，为了设立更符合当前企业管理要求的绩效考核和激励机制，企业有关人员就应积极地转变传统思想，改变传统的管理模式，确保结合企业发展现状和企业员工的多样化需求，来设立相应的绩效考核目标和激励机制。而在具体落实相关制度措施时，也应始终秉持“以人为本”的理念，切实地保障企业员工的合法利益，这样才能真正发挥出绩效考核与激励机制的优势。此外，对于企业人力资源管理工作的开展，应将绩效考核与激励机制渗透在管理中的每个环节，并加强与企业员工的沟通，确保了解员工的诉求，这样绩效考核目标以及激励机制的制定才会更具针对性，才能充分彰显出人性化的特征。
（二）丰富考核与激励样式，树立正确意识。要想更好地落实绩效考核与激励工作，首先就是要制定科学化的绩效考核目标和激励目标，确保各项工作的展开能够有章可循、有法可依。其中，对于绩效考核机制而言，其主要目的就是为了提升员工的工作积极性，确保其能在自己的岗位上最大限度地发挥出自己的价值。因此，对于绩效考核工作的展开，就应采取多样化的形式，确保从多个角度和多个维度展开对企业员工的考核，这样绩效考核就会更具全面性和公平性。除此之外，对于激励机制而言，传统的方式大多都是采用提高员工福利待遇或者发放奖金等物质激励方式来激励员工，这样虽然能够达到一定的激励效果，但是却不利于企业的长期良性发展。因此，企业在开展人力资源管理工作时，对于员工的激励，不仅要涵盖物质激励这一方面，更应包含精神激励方面，确保更多地关注员工的整体成长发展，关注其的核心诉求，给予其更全面化的保障，这样也就会给予员工更多的动力。
（三）优化整个评价体系，发挥绩效考核和激励机制的实际意义。完善的评价体系，给企业绩效考核工作的展开提供重要的制度保障。因此，企业就应结合当前实际发展现状，来实现整个评价体系的合理优化，并明确企业各个岗位以及各个部门的绩效考核目标，这样就更有利于各项绩效考核与激励工作的有效落实。此外，在考核过程中，还可充分借助当前的信息化技术，来完善整个考核流程，确保切实地发挥出绩效考核的实际作用。对于绩效考核工作的展开，还可邀请企业员工实时参与，确保员工与员工之间能够相互监督，这样将有利于形成一个更加公平公正的考评氛围。
四、结论
不断地研究与分析企业人力资源管理中的绩效考核与激励机制，对于有效地提升员工的工作积极性，实现对企业员工的多方位考核以及有效地提升企业的人力资源管理水平，促进企业的长期稳定发展都具有至关重要的作用。因此，我们应首先认识与了解绩效考核与激励机制的相关概述和当前企业人力资源管理中绩效考核与激励机制的主要现状，进而从改变传统管理模式，强化绩效考核与激励机制设立的意义、丰富考核与激励样式，树立正确意识以及优化整个评价体系，发挥出绩效考核和激励机制的实际意义三个方面来做好绩效考核与激励机制的建设工作，确保充分发挥出其实际应用优势，有效地保障企业员工的合法利益，进而推动企业更好地发展。
主要参考文献：
［1］吴敏.企业人力资源管理中的绩效考核与激励机制研究［J］.现代经济信息，2019（21）.
［2］刘子瑜.国有企业人力资源管理中的绩效考核与激励机制研究［J］.人力资源管理，2018（11）.
［3］黄志娟，沈英.企业人力资源的绩效考核激励机制研究［J］.科教导刊-电子版（中旬），2018（02）.
［4］黄莺.企业人力资源的绩效考核激励机制初探［J］.科技致富向导，2013（17）.
【关键词】基层人民银行 绩效考核 博弈
一、研究背景
当前如何通过科学的绩效考核体系鉴别、挖掘人才，建设处于核心中的核心的基层中央银行的人才队伍，不仅对中央银行自身，对整个中国金融业乃至整个中国经济社会的发展都会产生重大的影响。目前，人民银行已经形成多层级的绩效考核体系，在实行业绩工资，推进收入分配体制改革，改善行政管理方式，提高工作效率，规范约束员工行为，提高人力资源管理效率和工作业绩等方面都发挥了积极作用。本文从博弈论的视角初步对基层央行绩效考核机制进行了探讨。
二、基层央行绩效考核机制存在的问题与不足
（一）考核主体及管理权限不匹配
乌鲁木齐作为省会中心支行，既要接受总行各司局对口业务考核，又要接受西安分行考核。考核主体和考核管理权限不匹配，管理体制和考核机制不顺畅，一定程度上削弱了绩效考核的效率与作用。
（二）考核目标不清晰
绩效考核目标定位模糊不清，个人绩效、部门团队绩效及组织绩效没有有机联系起来。大部分员工对组织绩效目标不了解，甚至对个人绩效目标也模糊不清，容易导致员工工作积极性和工作效率的降低。
（三）考核方法不完善
个人绩效考核主体主要是直接上级，考核主体较为单一，容易因考核人对被考核人的晕轮效应等主观评价偏差导致考核结果出现偏差。在通常情况下，员工个人绩效年度考核结果为优秀、称职两类。只要没有违法乱纪行为，没有出现重大责任事故，一般不给予基本称职或不称职的考核结果，这在很大程度上削弱了考核结果的负强化作用。
（四）考核结果反馈和应用不充分
对个人绩效考核而言，不管是日常考核还是年度考核也都是由直接级进行考核评定，对考核结果缺乏有效积极的反馈沟通，对员工作不足与问题没有及时反馈，并提出要求与希望，不利于员工绩效持续改善与提高。同时，绩效考核结果没有与员工的薪酬分配、职务晋升、培训等待遇相挂钩。这在一定程度上挫伤了员工工作积极性，尤其是工作表现优秀、业绩突出的员工，易形成对绩效考核“走过场、流于形式”的误解，导致正向激励的缺失。
三、博弈分析
（一）激励机制博弈分析
1.不完全信息静态博弈模型构建。为达到人尽其才、才尽其用,设组织为管理型人才和专家型人才构建两条相互平行的职业发展通道,运用晋升激励和薪酬激励两种手段,促使管理型人才凭借职位晋升获取激励，而专家型人才凭借专业技能的提升获取以薪酬为主的激励。设晋升激励的收益为R1,薪酬激励的收益为R2。设管理型及专家型“顺位发展”①所需付出的成本均为C1,而“错位发展”②所需付出的成本均为C2，一般而言C1远小于C2。
2.博弈双方支付矩阵。
3.博弈分析。在经历反复博弈后,随着学习和模仿行为的发生,博弈双方会稳定在两种均衡状态:一是管理型人才选择“薪酬”策略、同时专家型人才选择“晋升”策略,二是管理型人才选择“晋升”策略,同时专家型人才选择“薪酬”策略,显然前一种均衡状态是一种低效的均衡状态（总收益为R1+R2-2C2）,并不是组织所乐意接受的,因为其违背了人尽其才、才尽其用的初衷,而只有后一种均衡状态（总收益为R1+R2-2C1）才是最为理想的状态。
（二）约束机制博弈分析
1.不完全信息静态博弈模型构建。博弈的双方为基层央行员工和负责部门。p表示基层央行员不尽职被处罚的概率；q表示基层央行员工被发现的概率。X表示基层央行员工不尽职而被处罚时所得收益值（假定为X个单位）；Y表示基层央行员工不尽职而不被处罚所得收益值（假定为Y个单位）；Z表示基层央行员工尽职时所得收益值（Z个单位）。
2.支付矩阵。
3.博弈分析。不尽职时平均收益与尽职收益均衡时，X，Y，Z以及p、q的关系，如下表达式规定：Y(1-q)+[Y(1-p)+X p]q=Z。经化简得：p q=(Y-Z)/(Y-X)。其中，Y-Z是基层央行员工不尽职时没被发现比尽职额外得到的增量收益；Y-X时基层央行员工不尽职时被发现比尽职额外的增量成本损失；p q是基层央行员工不尽职行为被发现并且受处罚的概率。
当基层央行员工不尽职时平均收益大于尽职收益即p q>(Y-Z)/(Y-X)时，基层央行员工将选择不尽职。反之当p q
这样有两种情况出现：一是负责部门对不尽职行为的考核力度加大时，由于基层央行员工担心处罚，不尽职行为的出现机会（概率）会下降，负责部门也就相应降低考核频率，从而减少了考核费用的支出。二是不尽职收益越高，基层央行员工不尽职的平均频率就越大。考核成本越高，基层央行员工不尽职的平均概率就越大。
四、启示
（一）应构建双通道激励路径
由前述博弈模型可知,若组织为员工构建两条相互平行的激励路径,最明显的一个作用就是可引导员工,在多次重复博弈后,使得博弈的均衡稳定状态远离两区域(对应的正好是博弈双方一方“顺位发展”,而另一方“错位发展”的策略)，即员工各自选择发展道路,而不是相互挤占,无序竞争。为此,笔者认为,须重新梳理适合人民银行各专业、各岗位的技术能力认定标准,构建较目前初、中、高级三级职称体制更多层级的专业技术能力发展阶梯,并赋予其与职务晋升激励效果相约、以专业能力为导向的薪酬激励体系,引导广大央行员工结合自身实际情况,塑造“能力型”人格,激发其“不唯晋职而要尽职”的观念。
（二）合理的机制设计以减少低效率均衡状态发生概率
从上述博弈模型也可看出,均衡也有可能呈现低效率的状态,即管理型人才选择“薪酬”策略,同时专家型人才选择“晋升”策略。结合人民银行的具体实际,一是应引入员工职业生涯规划及管理的有关技术,使员工充分认识自我、发展自我。二是应切实增大员工“ 错位发展”的额外成本,如在专业技术能力等级和薪酬层级获得较大丰富的前提下,提升各类专业技术能力的考量和认定标准,并增大职务晋升时对管理能(潜)力的考量比重等,确保员工将主要精力投入到适合自身能力倾向的事业上。这样,既有利于引导员工技能的提升及管理水平的提高,同时也令组织人力资源开发的效果和管理效能获得最大化。
注 释
①即选择适合自己职业发展的道路。
②即选择不适合自己职业发展的道路。
参考文献
[1]朱水发，李建文，李民.基层央行员工绩效考核机制探讨[J].河南金融管理干部学院学报，2005，(6).
[2]伊耀武，程鸣.香港人力资源管理对央行人才队伍建设的借鉴与思考[J].福建金融，2010，（5）.
[3]杨海维.基于以人为本的基层央行员工绩效管理体系研究[J].武汉金融，2009
[4]李思敏.人民银行分支机构如何开展绩效考核――基于人民银行广州分行绩效管理实践的思考[J].南方金融，2006，（11）.
关键词：干部 考核 探索
积极研究探索贯彻落实中央文件精神的方式、方法和手段，全面、客观、公正、准确地考核党政领导班子和领导干部绩效是贯彻落实“三个代表”重要思想和科学发展观的迫切需要，是推进干部工作科学化、民主化、制度化的重要举措。
一、考核指标科学化
绩效考核指标设置包括经济发展、资源环境、人民生活、党的建设、文化建设、社会稳定、重点工作（包括上级规划的重点工作和自身规划的重点工作）、创新工作等八个方面（考核表横向指标体系）。在该大类指标的框架下，各部门及单位可根据具体工作的不同，联系实际有针对性地设计出符合科学发展观要求的分类考核指标体系。要突出将长期战略与现实任务相结合，抓重点与抓基础相结合，确保职能落实，充分体现科学发展观。
考核指标的科学化应体现在以下几个方面：一是将领导班子、领导干部考核与单位的考核相关联，体现考核指标的一致性。二是领导班子、领导干部结合工作实际，提出自己的工作目标，从机制上促进工作创新，体现考核指标的创新性。三是根据具体工作设置考核内容，实现做什么就考什么，避免工作与考核两层皮现象，体现考核指标的针对性。四是各部门根据领导班子所承担的工作责任类型不同，设计不同的指标体系，实行分类考评，体现考核指标的差异性。五是指标设置不仅包含考核内容，更强调了达成标准，完成时限以及行动计划，体现考核指标的明确性。
二、考核标准细量化
1、考核表的赋分权重。考核表横向指标体系的赋分权重要突出重点，即对具有全局性、关键性的项目和指标以及对自身工作关系重大的指标赋予较大的分值权重。根据党政领导班子和领导干部不同职责要求，分别确定分类指标权重。考核表纵向评价体系赋分权重可分为群众评价（权重30%）、考核小组评价（权重70%）、综合得分、考核结果四栏。对本身有任务指标，能量化考评的指标必须量化。对于难以定量考核的指标，也可将其设计为“好”、“较好”、“一般”、“差”四档定性，划出类别和档次，并对应相应的分值，再以按档赋分的办法进行量化，实行百分制原则。
2、绩效考核的评价办法。群众评价内容可采取由考核小组向群众发放无记名问卷调查表的方式评价。该表可设计为“好”、“较好”、“一般”、“差”四栏正向评价（对应相应的分值）以及存在的“不足”反向评价（由考核小组酌情扣分）两部分构成，实行百分制，群众评价的结果，考核小组必须严格保密。考核小组评价内容，由定量评价与定性评价两部分组成，实行百分制。
3、绩效考核的评价标准。单项指标得分等于该项指标群众评价得分乘以30%权重加考核小组评价得分乘以70%权重，再乘以该项指标权重得出该单项指标得分，各单项指标得分合计得出综合得分（计算可由电脑自动完成）。年度绩效考核等次评定标准可分为突出（综合得分85分以上）、较突出（综合得分85-75分）、一般（综合得分75-65分）、较差（综合得分65分以下）四个等次。
三、考核督查常态化
考核结果的效果，不仅要“年终有说法”，通过文件，通报等形式，及时予以公布考核结果，还应注意“平时有反响”，积极督促检查助推工作落实。绩效管理部门要不定期组织人员进行查访核验，把工作做到平时、做到实处，避免了一些“机关病”，克服了“虚报数字”、“临时突击”、“冒名顶替”等问题，从实际和细节中提高领导干部执行力，从而确保考核结果的准确性。
及时跟踪发现问题并向被测评者反映，将有利于督促其认真分析研究存在的问题并助推其及时实施整改。通过定期考核，全方位督查，跟踪督办的形式，突出过程考核，使考核管理实现全程化，从而使绩效考核管理工作真正落到实处。
四、考核流程精简化
多头考核、重复考核费时、费力，不仅加重考核主体、受体负担，增加考核成本、降低考核效率，还会使考核对象疲于应对各种考核检查，以致与产生厌烦，应付情绪。如果多个考核主体的考核结果不一致，还容易导致考核结果失真，失去考核的权威性。为此，需要做好四个整合，简化考核流程：一要整合考核主体，突出中心；二要整合考核内容，凸显重点；三要整合考核项目，兼顾个性；四要整合考核方法，力求科学。
五、考核办法多样化
一是通过评事来评人。通过“跟目标比、跟过去比、跟同类部门比”，比照班子和个人的具体实绩和进步作评价，避免出现传统评议中，干的多错的多、历史基础差、贴近民生的部门评价低等现象。通过“看着工作业绩评价”，来消除由于“近因效应”所产生的印象分。通过强制分布等技术，消除考核评价中的“趋中效应”。二是引入反向测评法。在考核评价中不仅应有 “优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”或“好”、“较好”、“一般”、“差”等正向评价，还应有对被测评者的“不足”进行的反向评价。运用反向评价，能有效避免在正向测评时一些群众因“顺向认可”的思维定式和“好人”心理影响，从而对被测评者采取“迁就评价”，导致测评结果反映“好”的多，反映“差”的少。反向测评能有效促进测评者如实、慎重地评价，不仅提高了测评质量，而且解决了正向测评中因群众不敢评、不愿评、或无法评出被测评者的不足，而使考核难以全面、准确地对被测评者进行了解和评价。三是建立“对口”测评机制。主要分为上级主管领导对主管部门、单位正职领导干部的测评标准、本单位正职领导对本单位其他副职分管领导干部的测评标准、本单位人员对领导班子成员的测评标准。
六、考核管理信息化
通过建立全面的内、外部监控措施，实行信息化管理，所有的参与者都可根据权限随时查看信息管理系统的各类信息，变事后考核分析为事中考核监督。从考评指标的下达，计划、总结的填报，平时督查的结果、考评主体部门的打分，全部实行网上运行，实现考评工作的网络化和考评管理的信息化，便于上级领导和组织部门可以全方位监控所管理部门的领导班子、领导干部的工作进展与完成情况。
信息化管理系统操作简便，只要平时把工作计划、工作小结、完成情况等录入系统，数据等会自动生成，就可实现统计、分析的快速运算，并可以提高问卷调查、群众测评、推荐后备干部等工作，将极大提高绩效考核的工作效率。
七、考核过程精细化
在实绩考评程序中，最关键的环节是考核小组的实绩评价内容。因此，在实绩评价中要特别注意区分以下界限，以利考核过程的精细化。一是区分真绩与假绩的界限。应当仔细考虑计算方法是否正确，统计口径是否统一等因素，按照会计、审计、统计的法定标准加以核实，科学统计数据，剔除不合理因素。二是区分显绩与潜绩的界限。在考核中必须作具体分析。三是区分个体与群体的界限。认识和评价干部的政绩，要正确分析集体成绩和个人成绩两者之间的关系，既不能把集体的成绩全部归于个人，也不能在政绩上搞平均主义吃“大锅饭”；既要防止个别干部揽功推过，也要防止个别干部无功受奖。
八、考核结果实效化
考核结果的生命力，关键在于考核结果的运用，考用脱节就会失去考核的意义。一是“绩有所酬”，赏罚分明。对考核达标，成绩显著的单位和个人，可采取嘉奖，记功，授予荣誉称号，晋升工资、颁发奖金等形式，给予精神或物质奖励，对考核较差的，可采取通报批评，媒体曝光等形式给予警示教育，还可以按照公务员法给予不晋级或降级等惩戒，以激励先进，警示后进，鞭策一般。对于应享受政治、物质、精神奖励的班子和个人，要制定出明确具体的奖励办法，使被考察者一目了然，形成制度保证。只有体现赏罚分明，才能形成激励机制，彰显考核效果。二是“以用酬绩”，任免结合。绩效考核是党委组织部门了解、识别干部的重要途径，因此必须加强考核结果应用，把考核结果与党政干部的选拔任用、职务升降等结合起来，否则将失去考核工作的严肃性和指引性。防止出现考而不究、考而不选、考而不用的问题，坚持考核使用相统一。三是“严格考评”，责任追究。绩效考核主管部门除了对考核客体履职情况进行督查外，还应对考核主体的督查情况进行合理评估，建立操作规范的考核主体责任追究机制。对不能很好地履行考核职责，造成考核结果失真、失准或违反考核纪律的人员，应根据情节轻重给予通报批评、诫勉谈话、取消考评资格、组织处理或纪律处分。同时，应加大干部实绩考核工作的业务培训，特别是对实绩考核的程序、方法等进行有针对性的培训，以提高考核人员素质和考核工作质量。通过规范考核程序，增强考核结果的公正性和权威性。
参考文献：
1、以绩效考核促政府管理创新伍彬今日浙江2011.08
2、如何提高绩效考核的有效性于辉中国商界上半月2010年第五期
关键词：激励；绩效考核；人力资源
目前在国内的很多企业当中的人力资源绩效考核激励机制大部分都是依据工作业绩为参照的，而且这个现象在劳动密集型企业当中尤为普遍。以此来进行人力资源管理相关方面的工作，就很容易导致各项决策与公司的实际情况出现偏离，这样是不利于企业发展的。而且人力资源的绩效考核激励机制还关系到国家宏观经济政策的落实程度，笔者认为不管从哪个方面来说我们都应该对这类的工作进行完善。尤其是在这个高速发展的阶段，已经成为了企业经营战略当中不可缺少的一个部分，这样又会给我们的人力资源管理工作提出更高的要求。
1 人力资源管理绩效考核激励对于企业的意义
我们完善人力资源管理绩效考核方面的工作，首先就能够帮助企业了解到各个岗位上员工的情况，这样就能够使得企业制定出更完善的人才战略。改进现有的人才选拔模式，真正做到量才而用。但是需要注意的是人力资源的绩效考核不应该只是停留在对于员工的工作业绩阶段的考核，这样进行考核的话很可能会造成工作的盲目性。考核应该使员工明白考核的方式、意义和目标以及双方的权利，应该从员工对于公司的长期贡献入手建立完备的考核方式，这样能够充分激发员工的劳动积极性。作为公司来说，要清楚的了解到绩效考核激励工作的作用而且对待其风险也要有一个清楚的认识。这样才能够真正发挥其预定的效果，促进企业的发展。
对于现代企业，虽说生产技术相比较过去有了很大的进步，但是企业员工的素质还是衡量一个企业综合能力的重要标准。人事管理部门能够根据绩效考核体系的具体指标来将企业的目标进行细化，再根据各个部分的职责不同布置任务。这样能够优化部分之间的配合，使企业发挥最大的凝聚力。特别是对于一些国有企业来说，长期处于优势地位那么自然而然的就会丧失竞争意识与市场敏感度。如果我们建立起完善的人力资源绩效考核体系，这就像是一面“镜子”，能够充分地让我们的员工了解自身在企业当中所处的位置，甚至企业在整个市场中所处的位置。这样能够从制度层面上推动企业更好的发展，笔者认为完善这方面的工作还是有重要意义的。
2 企业人力资源管理工作中绩效考核激励机制的现状
2.1 缺乏规范性
目前国内的很多企业对于绩效考核激励工作都不够重视，甚至一些日常的人力管理工作还完全停留在过去“人事管理”的阶段，再加上对于人才不够重视，认识不到人才对于企业发展的重要意义。在这样的观念的引导下就会忽视人力资源的激励工作，因此这也是国内大部分企业人力资源管理工作长期得不到发展的一个很重要的原因。如果企业之中存在这样的现象，就必须做出观念上的转变将“人才”作为一种企业发展的特殊资源来看待，这样制定出来的人力资源战略才真正是有针对性、有重点的。而且还需要建立完善的监督管理体系，以此来保证绩效考核激励机制在实际发生作用的过程中不会偏离预定的目标，当然也同样离不开良好的领导作用为激励机制提供保证。这样才能够真正的实现人力资源绩效考核激励机制的规范化运行，真正的改善企业人力资源管理工作的现状。
2.2 激励措施单一
对于国内的一些企业，在制定激励措施的时候往往都采用的是同一个标准，而且都很盲目的相信物质激励的效果，殊不知这样根本没有针对性而且对于有些岗位上的员工来说还会造成反效果。而且从另一方面讲，这样单一的激励方式也根本不能够满足所有人的需求。笔者认为我们在制定激励措施时，要提现出重点和针对性，对于核心员工应该尊重他们内心的实际需求，从这些方面出发来进行绩效考核激励。他们他们各方面的能力都超过一般员工，所以激励机制对他们加强侧重点能够取得很好的效果。而对于一般的员工则要及时的帮助他们解决实际生活中的困难，这样才能够从根本上提高他们的工作积极性。而且激励的手段也应该多样化、分梯次，这样的激励措施才是真正有效的。
需要注意的是对待激励机制中的奖金分配相关的环节，一定不能用“平均主义”来进行。这样奖金的激励因素就变成了保健因素，就失去了设立奖金最开始的目标。笔者认为如果对企业做出了“重大贡献”就应该奖励，这也是企业以及企业的管理者应该表现出来的气度。
3 完善人力资源绩效考核激励机制的重要措施
3.1 丰富工作内容，改变工作方式
对于制造业的员工而言，每天重复着同样的工作是一件很枯燥的事情。而且长此以往一定会影响员工的积极性，笔者认为企业的一线岗位管理人员对待一线员工应当制定出完善的岗位轮换制度，让员工尝试新的工作也可以激发出员工的创造力。而且如果企业有足够的资金，应该尝试对过去的生产方式进行革新，这样改变了原来的工作方式也能够在一定程度上改变员工的工作现状。
从这方面制定激励措施时，我们首先要做的就是真正了解到员工的需求。根据马斯洛的需求理论我们可以看出，人的需求是由低级到高级逐渐上升的。笔者认为让一线员工的需求与日常的工作结合起来，这也是提高工作效率的一项重要保证。比如一些有能力的员工不满足日常的基础性工作，作为企业就应该为其提供机会，让他真正能够锻炼自己的能力，同时对于企业来说这也是对于人才的一种“培养”。所以所从员工的日常工作内容入手制定绩效考核激励措施还是非常有必要的，这样也能够保证我们充分了解员工做到合理调配人才。
3.2 完善管理体制，促进规范发展
我们在进行管理体制的完善工作时，需要参照薪酬管理和福利管理这两个方面来进行。这样制定出来的管理体制才能真正的促进绩效考核机制的发展和完善。在这两方面的措施都能够得到保证的前提之下，我们可以尝试通过增加核心人员的福利待遇来留住人才。但是在这个时候人力资源部分应该拿出确定的方案，要在保证公司利益最大化的条件之下来完成这一系列举措。但是值得注意的是现有的公司组织结构当中，人力资源部分往往没有实际的决策权。就算是对于考核工作，他们能做的也只是引导其他部门的辅助工作按照考核目标来进行。笔者认为这样的状况下，他们就很难及时、有效的发现公司中存在的问题。同时企业的决策者需要参与到考核当中去，这样对待激励机制的态度才能够取得预定的效果。一方面能够形成良好的带头作用，让全体员工了解到考核的重要意义。其次更重要的是通过与员工的直接沟通能够树立起良好的领导力和公信力，并且充分发掘员工的性格特点和工作潜力。从员工方面来讲，要珍惜与公司上层直接对话的机会。反映问题要客观、真是，不攻击他人、不弄虚作假。对待考核过程中存在的不合理的现象，公司决策这要听取一线员工的反应，一线员工也应该树立敢说实话的信念。这样也算是为人力资源的绩效考核建立起了一个约束机制。
绩效考核激励是在人力资源考评工作得出有针对性的结论之后才能够进行对员工的激励活动，笔者认为对员工工作的正确考评是完善激励机制很重要的一个环节，以上工作也是非常重要的。
3.3 做好监督与激励
我们完善人力资源的绩效考核激励机制说到底是相应的处罚措施的，那么与之相对应的就需要我们做好监督工作。但是需要注意的是，不管是对于进行人力资源绩效考核工作的人还是一线员工来说，惩罚不是目的。笔者认为在制定监督方案以及与之相配套的处罚措施时就应该拿出具体的方案，真正做到有针对性，能够解决问题。因为对于一线员工来说，在市场经济的作用之下他们很可能会对利益有着盲目的追求，但是这样的情况一般都是与公司主体相违背的。在制定出监督措施时，要让所有参与到人力资源绩效考核工作中的工人都能够明白其代表的意义，这样才能够在很大程度上得到员工的理解。
最后，有惩罚就要有奖励，这样的方案设计才是真正客观的，也能够实现最初的工作目标。
4 人力资源绩效考核激励工作的展望
现代企业已经将人力资源管理看做是一项企业的常规管理活动的，它与企业经营战略的制定和调整有很大关系，也能够帮助企业实现利润最大化、促进企业的发展。但是现代企业通用的人力资源管理理念大都是在改革开放之初，随着外资一起进入中国的，笔者认为在某些细节上并不能够很好的适应我们国家的实际情况。而且具体的工作环节当中，因为我们国家特殊的资本市场的特点所以总会出现很多问题。因此，国内企业的人力资源管理工作急需要找出自己的“特色”和“内涵”而不能一味的照搬国家成形的理论，只有这样才能真正为国内企业的发展起到良好的促进作用。
特别是在当下，我们的党和政府一直在加速推动企业转型寻求经济的新的增长点，笔者认为我们完善这方面的工作就具有更重要的意义了。这样才能够让我们的企业紧跟发展潮流，紧握时代脉搏。在各自所经营的行业当中找到自己的发展优势，取得更令人骄傲的成绩。
5 总结
综上所述，近几年随着国内企业人力资源绩效考核制度的完善以及相关企业的管理者对于人力资源工作的重视程度不断提高，很多企业的人力资源管理工作已经有了很大的变化。但是在这个基础之上，相关的绩效激励考核制度就更需要完善了，这样才能够保证我们各项工作的水平处在一个相对较为平衡的状况。笔者认为加大对绩效考核激励工作的重视程度就显得非常重要了，本文根据笔者的经验对以上问题进行了总结，希望能够对改善我们目前的工作状况有所贡献。
参考文献
[1]吴伟丰. 企业人力资源绩效考核存在问题及对策分析[J]. 东方企业文化，2011，01：67-68.
[关键词]绩效考核 考核目的 考核内容 对策
员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技能。通过该定义可看出，绩效考核对于激励员工进步，促进企业发展都有不可替代的作用。
绩效考核同时也是一把双刃剑，它虽然对公司的进步有不可替代的作用，但若在实施过程中不注意具体的细节，有时也会表现出许多不好的方面。绩效考核在具体实施中需注意的事项综合概括起来主要包括如下几个方面：
首先，确保企业的目标是核心。管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。
其次，充分掌握系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效的伙伴，各方必须明确。
第三，明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，工作要求。这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。
第四，要牢记管理的80／20法则。关键的20％创造了80％的绩效。因此业绩管理所关注的主要应是是关键业绩指标。
第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求：绩效考核制度是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。
第六，双向沟通，持续改善。设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+沟通。 对于绩效考核的目的及内容明确后，可以看到绩效考核是建立激励与约束机制的前提和基础。是企业用于总体衡量员工工作具体成绩的最终表现。其在企业日常管理中有着极其的导向作用与指导意义。绩效考核规范的本身即明确说明了企业在一定阶段的愿景与具体工作的实施、开展方向。其在对调动与规范员工的积极性、创造性与增强企业自己能力方面有着十分重要的意义。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。而实现相关的激励与约束机制的手段可以通过如下几种方式进行：
第一：物质激励
员工的物质因素包括工资、津贴、奖金等。例如企业可以根据上一年度的考核等级确定下一年度全年的考核奖，相对固定，分月发放，不同等级人员的个人考核奖的差距拉开，考核等级最低的员工没有考核奖；另一部分是工作目标奖，每季度根据员工的工作负荷、工作质量、工作进度等情况进行考核发放。从而使员工可以由物质方面的差异感受到企业对员工工作的认可程度。
第二：目标与岗位激励
由期望理论可知，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。目标本身就具有激励作用， 目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力。从而保持朝向目标的积极性。一方面将考核等级较高的人员安排到重要的工作岗位上去，充分发挥他们的骨干作用；另一方面强调人员的优化配置，将不同层次、不同等级的人员合理配置到一个项目组中，不同层次的人承担不同工作。通过此举可既保证项目的顺利完成，又可实现人员的最优配置，降低人工成本。
第三：人才培养与工作激励
工作本身的激励就是一种很有效而且成本低廉的激励手段，而且不管环境如何变化，都能持续地发挥作用。所以管理者应重视这种激励的作用。根据员工的职业生涯发展规划人才培养战略目标，力争经过3年～5年时间培养造就一批学科、品种、专业带头人和经营管理专家。但在选拔培养对象时应与考核结果密切结合起来，将考核等级高的公司业务骨干列入培养对象，有计划地进行重点培养。
在知识经济时代，由于社会及劳动者自身需求的变化，激励机制所涉及的范围和内容更加宽泛。同时，因为不同的人以及每个人在不同时期的需求也会不同，激励机制也就必须不断的创新才能发挥其原有的重要作用。所以，合理完善的激励制度设计应该在充分研究心理学、社会学、人类学等有关知识的基础上，尽可能将企业经营目标和员工需求目标相结合、物质激励和精神激励相结合、原则性和灵活性相结合，以正面激励为主，负面激励为辅，力求在不损害人格尊严的前提下达到教育当事人的目的。进而通过绩效考核，将企业的理念、追求以一种完美、和谐的方式整合到对员工的要求中去，从而在极大程度上实现企业与员工的互动，从而推进企业的发展与员工各方面水平的提高，最终使企业与员工形成良性的互动局面。运用灵活的绩效考核可以有效调动和保护人的生产积极性和创造性，对于提高员工的工作效率和劳动生产率具有非常重要的意义，而这正是绩效考核的根本魅力所在。
参考文献：
【关键词】 公司；高级管理层；绩效考核；超额利润分成
高级管理层在企业中拥有决策权，高管层绩效考核可以直接影响到企业的业绩和核心价值。因此，本文对绩效考核理论进行了创新性研究，并提出了一套切实可行的高级管理人员绩效考核实施方案。
一、高级管理层绩效考核相关概念
高级管理层，是指由董事会任命或者批准任职的高级管理人员，下文简称高管层。
组织（企业）绩效是指组织在一定时期内包含人力、物力、财力、时间等资源投入，经过组织合理配置资源而获取产出，产出可以从一些可观测的变量例如工作任务数量、质量及效率等方面进行直接测度。因此，通常而言，组织绩效具有一定的可观测和可度量性，我们通过企业调查、专家评价、企业价值估值模型等手段，能够大致评判在一段特定时期内企业价值的增值情况。
高管层绩效，指组织的高级管理层作为特定群体在当前特定时间内的工作行为和结果，以及在未来特定时间内所可能取得的工作成效总和。高管层绩效包含了绩与效的组合，绩是指业绩状况，体现为高管层给组织所贡献的现在及未来的利润总和；效是效率行为，体现为高管层给组织所创建的管理制度、内部控制、组织文化等方面的成熟程度。高管层的劳动属于复杂劳动，这类脑力劳动数量和质量无法可靠观测，因此高管层绩效难于直接测度。
高管层绩效考核，是绩效管理的一个重要环节，对高管层的当前工作行为和结果，及其未来工作成效进行的有组织的、尽可能客观的考核。本文构建高管层绩效（具有不可直接测度的特性，属于不可观察的变量）与企业绩效（具有可以直接测度的特性，属于可观察的变量）的相关关系，通过股东和高管层之间签订超额利润分成合约，可以达到对高管层绩效定量考核的目的。
二、高管层的人力资源定价机制理论探讨
传统的薪酬定价方式主要包括以下几种：
计时工资，指按照劳动者的工作时间来计算工资。适用于可观察的简单劳动定价。
计件工资，指按照工人生产的合格品的数量（或作业量）和预先规定的计件工资单价，来计算报酬。适用于单件产品包含一般劳动价值具有一致性，可以预先测度单件产品的劳动价值。
岗位工资，指以岗位为依据支付劳动报酬。适合于普通管理人员的人力资源定价，其劳动可以通过岗位分析，分解为岗位责任、劳动强度等具有可观测性的劳动指标，属于比较复杂的劳动。
劳务外包，指按照工作量清单的工资定额把一部分企业非核心业务或工作进行劳务外包。适用于工资定额较成熟的工作。
对公司高管层绩效进行考核，其实质目的是对高管层的有创造性的复杂劳动进行合理定价。显然，传统的计时工资、计件工资、岗位工资、劳务外包等薪酬定价方式不能满足高管层薪酬定价的现实需要。
本文认为公司高管层的劳动可以分为可观测与不可观测两部分。高管层可观测的劳动，能通过制定的岗位职责，落实岗位责任，加强监督实施，因而对应设定基本薪酬；然而对于高管层创新性的劳动，既不可观测，也难以监督与评估，因而对应设定超额利润的分成薪酬。因此高管层薪酬定价相当于基本薪酬与超额利润的分成薪酬之和。
公司经营是从一个独立项目投资经营开始，众多项目组成了整个公司的业务。
首先，我们从独立项目开始考察项目管理层薪酬定价。
假设公司仅拥有单个项目，为了进一步简化，设定该项目为施工业务承包，合同施工期限较短。公司与项目管理层之间签订超额利润分成合约，在项目完工后作整体核算，如果项目在上缴利润之后仍存在超额利润，合约规定超额利润按照一定分成比例在公司和项目管理人员之间进行合理分配；如果不存在超额利润，则按照事前合约约定的惩罚措施予以惩罚。由上面的分析，项目管理层薪酬等于基本薪酬与项目超额利润合约分成之和。
这种方法适合于单个项目建设与经营期限运营时期相对较短的项目管理人员的人力资源定价。
其次，我们从公司的角度进行研究，并进一步假定当年高管层劳动创造价值能全部体现在当年的企业净利润之中，则高管层薪酬由两部分组成，即基本薪酬与本年超额利润的分成薪酬。
根据普遍接受的公司治理基本原则，在这种假定的情况下，公司高管报酬应是公司本年度净利润的函数。假设企业投入仅资本和劳动力两种生产要素，进一步假设两种生产要素又进行如下细分：资本分为自有资本和外部资本，高管层的劳动分为可测度的劳动与不可测度的劳动，而其他人员的劳动均可测度。
企业产出第一次分配完毕之后，大致能得到企业会计利润。在形成会计利润之前，企业投入的各类生产要素按照市场机制进行分配，外部借入债务资本通过市场利率（考虑该借入资本承担风险的利率）分配得到利息，可测度的劳动按照计时工资、计件工资、岗位工资、劳务外包等分配取得工资薪酬，企业高管层的可观测的劳动则按照经理人市场的价格分配到“基本薪酬”（相当于岗位工资）。在第一次产出分配完毕之后，自有资本与高管层不可测度劳动之间仍然期待设定游戏规则进行再分配。
会计利润继续进行第二次分配：投入自有资本应该按照股东设定目标的自有资本报酬率计算收益（包含了风险溢价），分配给股东所有。在第二次分配后，会计利润减去自有资本要求的收益，即为超额利润。
超额利润进行第三次分配：股东与高管层之间签订超额利润分成合约，公司高管层取得超额利润分成，称作分成薪酬；而股东也取得自己相应的超额利润，至此，企业产出已经完全分配。
由于上述假设显然存在一定的局限性。因此为了与真实企业情况更加吻合，我们将进一步探讨发展中的企业如何对高管层薪酬进行合理定价。
最后，我们从真实的公司角度进行研究。企业高管层工作绩效不但对当前特定时间内的企业绩效产生深刻影响，而且在未来一定时间内对企业绩效产生持久的影响，因而可以推论出企业高管层薪酬理论定价由基本薪酬与所有年份的分成薪酬的现值两部分组成。
高管层分成薪酬另外一种表现形式为高管层创造企业超额价值的分成。
理论上，本文超额利润的分成薪酬概念给我们的思辨提供了一个研究高管层薪酬全新的视觉。
在实践操作中，由于企业价值估算过于笼统，与其相关的数据来源不完全客观。因而需要设计一套可实践的高管层薪酬定价方案。
三、高管层绩效考核方案的整体思路设计
1、总体方案
从理论上，公司高管层薪酬定价为基本薪酬与所有年度的分成薪酬的现值之和。
从实践上，实践方案设计为：公司高管层薪酬相当于本期的基本薪酬、本期的奖励薪酬与未来的发展薪酬三者之和。
下面分别阐述在实践中基本薪酬、奖励薪酬、发展薪酬定价的设计思路。
2、高管层基本薪酬定价
高管层基本薪酬由经理人市场机制定价。在市场上，公司的高层管理者与公司的出资方进行谈判，首先双方确定公司战略目标及生产经营目标，分析高管层岗位职责，依据目前经理人市场上相当岗位的薪酬水平确定一个基准薪酬，再依据行业特点和管理难度经过双方协商确定管理难度系数，即：高管层基本薪酬等于基准薪酬与管理难度系数的乘积。
3、高管层奖励薪酬定价
公司与高管层之间分配本年度综合加权平均超额利润，按照双方签订本年度兑现超额利润分成比例分配。本年高管层奖励薪酬相当于本年度综合加权平均超额利润与本年度兑现超额利润分成比例的乘积。
在实践中，本年度综合加权平均超额利润测算过程如下。
（1）利用本年会计净利润、净利润/总资产指标、人均净利润指标、净资产利润率指标核营业毛利率等指标的实际指标值与考核指标目标值的差异，测算初步加权平均超额利润。
如果本年会计利润是客观真实可靠的，则针对会计利润考核的超额利润相当于本年会计净利润与本年考核净利润之差。
然而，本年会计利润往往并不能全面反映企业的财务状况，单个财务指标来衡量一个公司的整体财务状况不现实不全面的，也容易被人为操控，因此，企业根据发展战略设定了一套包含利润目标在内的财务指标体系来尽可能较全面地衡量企业当前的财务状况。
在这套财务指标体系中，一部分财务指标可以通过财务管理的相关公式转换可得到本期的超额利润。这些指标包括：净利润/总资产指标、人均净利润指标、净资产利润率指标、营业毛利率指标等，如果企业利润仅仅受到其中一项指标的影响，把本年度的实际指标值与考核指标值进行对比，则分别可以测算出针对这些指标考核的超额利润。
此外，中央企业引入EVA考核，这是另一种形式的超额利润。
以上按照六个不同的财务指标计算的超额利润，采取专家评估及层次分析法，推算出权重，而后加权平均，从而得到初步加权平均超额利润。
（2）利用经营现金净流量、存货周转率、已完工未结算比率、应收账款周转率等影响超额利润的质量指标，测算本年影响超额利润的质量综合系数，对上文的初步加权平均超额利润作进一步的修正。
另一部分财务质量指标则从一些关键角度揭示本年度企业超额利润的质量状况，例如经营现金净流量、存货周转率、已完工未结算比率、应收账款周转率等。为了客观评估这些财务指标对超额利润的质量影响程度，因而需要测算出一个本年影响超额利润的质量综合系数。我们采取以下步骤：第一，先对这些财务指标进行客观分析和专家评估，推算权重，并按权重乘以100赋予分值；第二，然后制定计分标准，以考核指标目标值为基础上下浮动一个标准单位则增减一分，并确定加减分上下限；第三，将各实际完成指标值与考核指标值对照，计算确定实际得分；第四，最后进行综合评分。各财务质量指标考核得分的总和除以100分，即得到本年影响超额利润的质量综合系数。
最后，计算本年综合加权平均超额利润等于初步加权平均超额利润与本年影响超额利润的质量综合系数的乘积。
因此，本年高管层奖励薪酬相当于本年度综合加权平均超额利润与本年度兑现超额利润分成比例的乘积。
4、高管层发展薪酬定价
本年度高管层的绩效行为导致企业未来的持续发展而带来的超额利润，本文称之为企业发展性质的超额利润。
本年度高管层的绩效行为导致公司未来的持续发展，而这种持续发展所带来的超额利润也按照双方签订合约的分成比例进行分配的分成薪酬，本文称之为高管层发展薪酬。高管层发展薪酬取决于企业发展性质的超额利润与该项超额利润分成比例的乘积。
为了测算企业发展性质的超额利润，我们先关注以下这个重要特征：本年度高管层的绩效行为对未来企业经济活动的影响力呈现逐步衰退状态，即随着时间的流逝，其影响力在逐步减弱，类似学习曲线的形态。
在第三节“高管层奖励薪酬定价”中，得到了“本年度综合加权平均超额利润”，本文在此基础上测算企业发展性质的超额利润，即企业发展性质的超额利润等于本年度综合加权平均超额利润与企业发展系数的乘积。
这个“企业发展系数”测算过程如下：
首先，借助本文改进过的平衡计分卡的方法，从可以测量财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（1nnovation&Learning）、企业管理等五个方面，提炼出各种财务指标、非财务指标来综合衡量和评价企业绩效。前四个方面基本分设定为70分，分别设置用于绩效评价的关键业绩指标体系，这些指标能综合反映管理绩效的财务与非财务信息对企业绩效的影响。最后的企业管理类基本分设定为30分，企业管理类不是采取KPI指标，而是由上级单位（或董事会）制定评分细则，对下属单位相应工作直接评分，主要目的旨在补充客观性指标有可能覆盖不到的情形和重大事件。
其次，设定各项指标的考核目标和计分标准；再将各项指标考核值与实际值进行比较，确定各指标评分值（得分）。
再次，由于各项指标值对未来企业绩效都会产生不同程度的影响，而且每项指标值对未来超额利润的影响也呈现不同程度的衰减。本文构建数学函数 （n代表年数），专家对X进行估值（注：各指标对以后年度超额利润影响衰减速度的快慢，决定X评估值的大小）， 指数函数图形“随着时间n增加而以不同速度向下无限接近横轴”特征描述了衰减强弱程度。
单个指标的指标评分值，从第0年一直到未来无穷年，按照 （n代表年数）函数不断衰减，数列为：（1/x）0，（1/x）1，（1/x）2，（1/x）3，…，然后依据资本资产定价模型确定折现率r，对以上数列进行折现。从而测算单个指标发展系数，公式为：
单个指标发展系数={各项指标评分值× }/100
={各项指标评分值× }/100
企业发展系数等于各项指标发展系数之和，公式为：
企业发展系数={ [各项指标评分值× ]}/100
因此，高管层发展薪酬取决于综合加权平均超额利润与企业发展系数及该项超额利润分成比例的三者乘积。
四、结论
本文通过对高管层绩效考核研究，找到高管层薪酬与企业绩效之间的相关关系，所涉及的各指标数据均为客观数据，不被人为事后操控。在指标数据之外，还存在需要专家评估事先确定的数据，虽然在专家评估确定之时这些数据一般存在主观性，但是一经事先确定则成为常量，也属于客观数据。
此外，公司高管层薪酬定价的关键点在于股东和高管层之间签订超额利润分成合约，也揭示了高管层薪酬定价的本质上是一个制度设计问题。
【参考文献】
[1] [美]罗伯特.S.卡普兰，戴维.P.诺顿.战略性绩效管理平衡记分卡的应用.
[2] 斯蒂芬.P.罗宾斯著，孙建敏，李原等译.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社.
【关键词】商业银行 绩效考核机制 思考 探讨
金融危机以来，商业银行的绩效考核问题引起了全社会的普遍关注。监管者和公众普遍认识到，科学的绩效考核体系对商业银行公司治理和风险管控具有重要的导向作用，也是推动其业务发展、提升经营业绩的重要手段。2012年中国银监会出台了《银行业金融机构绩效考评监管指引》，绩效考核机制在商业银行经营发展中正发挥着日益重要的作用。
一、我国商业银行绩效考核机制的现状
从人力资源管理角度看，绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对其经营活动过程做出的一种价值判断，其涉及多个层面的框架体系与制度安排。科学有效的商业银行绩效考核机制应满足三点要求：准确度量判断银行经营业绩，传达银行经营战略导向，发挥激励作用并促进银行战略目标的达成。
依据考核的导向性，我国商业银行绩效考核的模式大体分为三类：
第一类是利润导向型的考核模式。此类考核模式以实现当期经营利润最大化为主要目标，重点考核当期财务收入和能在短期内给银行带来效益的指标，如存贷款规模等业务发展指标和经营收入等财务指标。其优点是可以集中大部分资源完成重点目标，在短期内能实现规模和效益的快速增长，缺点是对风险管理和长期发展目标关注较少，不利于长期可持续发展。我国一些规模较小或业务需要加速发展的银行和部分银行的分支机构常采用此类考核模式。
第二类是以股东利益最大化为导向的考核模式。此类考核模式不仅要实现当期收益的最大化，还要为股东带来长期、持续稳定的回报。因此考核体系的设计和指标选取时，不仅要考核当期业务发展等短期性指标，还会涉及风险、客户、员工等有关银行竞争力和长期稳健经营的指标，对于利润的考核也不局限于会计利润，而是关注EVA、RORAC等指标，以实现短期收益与长期可持续发展相结合。从考核方法上看，该模式核心思想是平衡记分卡的平衡发展理念。目前我国的大中型商业银行特别是总行层面多采取这种考核模式。
第三类是以银行价值最大化为导向的考核模式。这种模式与第二类的区别在于不仅强调银行作为一个企业的经营性质，同时考虑银行的社会属性。因此在考核体系中会关注一些银行履行社会责任，提升社会形象、维护金融稳定的因素。如在考核指标的选取中考虑对社会弱势群体的支持类的指标，通过考核考核体系的设计，引导员工自觉维护银行的社会形象等等。目前虽然银行在考核中也强调银行的社会责任，一些银行也将支持弱势群体发展等方面的情况纳入考核，但多数银行在建立考核机制时都未从银行社会属性角度考虑，但此类模式应是今后银行业考核体系发展的目标和方向。
二、绩效考核机制中存在的问题
总体来看，我国商业银行的绩效考核机制经过多年的实践和发展，在考核内容、考核指标和考核方法上都日益完善，但从考核机制的导向来看，我国商业银行的绩效考核体系多属于第一类利润导向型或第二类股东利益最大化导向型的考核机制。绩效考核机制在促进商业银行快速发展的同时，也存在着一定的问题：
（一）过度强调利润、收益的考核机制加剧了银行业经营模式的粗放性
利润导向型和股东收益导向型的考核模式虽然短期内能实现利润的快速增长，但缺点是对长期发展目标关注较少，没有完全体现银行的价值创造过程，不利于其长期可持续发展。绩效收入与各项业务产生的利润挂钩，而利润与业务增长相关，在银行产品同质化的背景下，业务增长被简化为规模扩张，而贷款规模受限使得考核目标传导到基层则异化为存款的增长。所以虽然银行在考核中设计了不同种类的几十种指标，涵盖了几乎所有的业务品种，但决定考核结果的实质性指标是往往是存、贷款的规模指标。调查中发现有的银行的考核制度设计中，存款无论是在公司业务还是在个金业务条线，对考核结果的贡献度都在55%以上。在银行产品同质化的背景下，重利润的考核一定程度上容易使银行陷入重规模扩张、轻核心竞争力培养的粗放式经营模式，在业务发展中产生重规模和数量，轻风险控制和可持续发展的行为倾向。
（二）绩效考核机制以短期目标为主，不利于长期战略目标的实现和提升
首先，从考核指标上看，我国商业银行特别是一些中小银行的关键绩效指标（KPI）主要集中在存款规模、业务收入等财务指标，没有涉及到员工发展、内部流程改进或金融创新等非财务性指标。而且，对财务性指标的考核也仅停留在对会计利润的考核，而非是对经济利润的考核，缺乏成本核算和成本约束，各条线都在挤占人力资源，较少考虑投入和产出。其次，从考核内容上看，大部分商业银行虽设计了资产质量考核指标，但主要集中在不良贷款余额，贷后资金用途监控等事后性指标，对风险的事前约束和控制力不强。从激励机制的设计来看，目前我国商业银行绩效考核主要体现在其当期绩效收入、评先评优等当期激励方面，未建立起股票期权、员工持股计划等长期激励措施，而薪酬的延期支付机制也完全建立起来，考核评价的长期激励约束力和驱动力有限。
（三）考核方法简单，形式单一，不能全面评价员工的贡献和银行的社会价值
从考核方法上看，我国银行机构特别是分支行层面的绩效考核仍以分解计划下达任务为主，没有运用平衡记分卡等先进考核方法，对于支行或支行员工的考核以定量为主，没有采取定量与定性相结合的方式，不能全面评价员工的贡献。如在对某国有商业银行的分行员工进行的问卷调查显示仅有15.3%的人员认为目前的考核指标能覆盖其80%以上的工作业绩。从薪酬考核指标来看，我国的商业银行的高管薪酬与公司业绩相关性更高，尤其是中小银行机构，其高管的薪酬与营业收入、净利润和资产规模高度相关。以某农商业银为例，其员工薪酬与净资产收益率和不良贷款率走势关系不大，而与银行资产成正比（图1）。
（四）以薪酬兑现为核心的考核模式不利于战略目标的实现与全面风险管理
绩效考核不单是工作结果的判定与薪酬奖金的发放，其是一个涉及双向沟通、有效反馈与全面结果运用的绩效管理过程。但目前一些银把绩效考核简单等同于绩效管理，而忽略了绩效辅导等重要环节。如银行在考核目标制定仍偏重“任务下达”，与被考核者的双向沟通较少。有的银行反馈与申诉机制不顺畅，容易加剧考核者与被考核者间的信息不对称。而在考核结果的运用上，主要集中在绩效收入发放、评选先进、职务晋升等方面，在关注员工成长性、提升中长期激励、优化银行经营效率等方面运用不足。在以薪酬兑现为核心、忽视绩效管理的考核机制下，一方面被考核者会因为考核机制中的不合理因素，或产生消极作为的负面情绪，或采取非理性的激进手段来完成考核目标，另一方面考核者会因为“信息不对称”而致使银行经营行为与战略目标相偏离，不利于银行的全面风险管理。
三、意见与建议
（一）商业银行应构建起以中长期发展战略为导向、涵盖价值创造全过程的考核指标体系，实现考核目标由利润、收益最大化向银行价值最大化的转变
一是要突出价值核心指标，应进一步将EVA、RORAC等价值指标引入银行特别是分支机构的绩效考评，突出其在整个绩效考评中的核心地位，同时兼顾企业的社会价值目标，将支持弱势群体发展等相关业务纳入考核指标体系，保证考核的全面性。二是改进考核方法，引入平衡记分卡的理念，实现各项指标间的综合平衡。指标体系的设计应充分考虑短期业绩与长期发展的平衡，收益、质量与发展速度的平衡，经营效益与风险防范及社会责任的平衡，财务与非财务指标的平衡。第三，改进对员工绩效考评指标，应从工作业绩、工作能力和工作表现三个方面，准确地评价员工业绩，使考核内容能全面衡量和覆盖员工的工作内容。
（二）商业银行应加强绩效管理，实现从单纯的绩效考核向过程管理转变，进一步提升绩效管理效果
改变过去传统意义上用绩效考核替代绩效管理的认识和做法，完善绩效管理环节，加强绩效的目标/计划、监控/辅导、评价/检讨和反馈/激励，特别是要加强绩效考核结果反馈与意见申诉环节，扩大绩效考核结果的应用领域，逐步将绩效辅导贯穿于日常管理工作。
（三）商业银行应构建多元化薪酬激励结构，实现短期激励与长期激励相协调
逐步引进高级管理人员和员工持股计划，建立包括股票期权在内的中、长期激励方式，使高级管理人员和员工重视企业长远发展，避免短期性冒险行为。严格绩效薪酬递延支付，使延期支付比例和期限直接与相关人员的岗位、责任和所承担的风险挂钩，进而使工作人员的行为更加长期化，使短期激励和长期风险控制更加平衡和一致。
随着铁路多经企业的不断发展,尤其是近年来铁路整体改革步伐的不断加快,铁路多经企业的市场化程度越来越高,对企业管理水平、运行质量的要求也越来越高。如何科学准确地考核和评价铁路多经企业的运行质量,已经成为摆在决策者面前的一个重大课题。为了解决这一问题,哈尔滨铁路辅业投资管理集团经过调研论证,引入了现代绩效考核评价机制,依据绩效考核基本原理,结合实际制订了绩效考核体系,取得了较好效果。
一、铁路多经企业为什么要实施绩效考核
(一)实施绩效考核,是铁路管理体制改革的客观要求。
铁路局直管站段的变革,催生了铁路多经系统新的管理模式。路局层面的多经管理机构由过去的对下行政指导型,变成了经营实体型,构建了以资产为纽带、建立投资与被投资的母子公司的市场化法人体制。从而实现了由行政管理向资产经营管理市场化的实质性转变。这种转变确立了“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的市场企业的主体地位。因此,在这种体制变革的大背景下,引入符合市场经济运行规律、推动企业内在发展动力的绩效考核机制就成为必然的选择。
(二)实施绩效考核,是改变铁路多经企业经营管理现状的重要手段。
长期以来,多经企业始终没有走出只注重短期效益,忽视长期发展;只注重外延扩张,忽视内涵发展和收益质量的“怪圈”。实施绩效考核,系统剖析影响企业经营和长远发展的因素,全面判断企业真实状况,可以促进企业克服短期行为,将近期利益与长远目标有机结合,不断提升管理和发展质量。
(三)实施绩效考核,是促进铁路多经企业快速发展的内在动力。
目前的形势下,铁路多经企业创效的责任愈加重大,这就要求企业必须加快发展。绩效考核通过确立符合实际的指标体系,解决了管理无序的问题;通过经营者权利与风险联挂,解决了责、权、利不统一的问题;通过建立考核、预警机制,解决了资产运营质量不高和经营风险问题;通过绩效评价,确立不同的分配档次,解决了分配不合理的问题;通过职工利益与企业效益联挂,解决了企业向心力和凝聚力的问题;通过企业依据绩效水平划档定类,引导企业向优秀企业看齐,激发了企业发展的内在动力。
二、哈尔滨铁路局多经绩效考核的核心内容
国家对国有大型企业制订的绩效考核评价标准体系庞大、评价计算复杂,对目前铁路的多经企业来讲,简单套用不具实用性。为此,我们根据绩效考核的基本原理,结合实际制定了《企业绩效评价考核管理办法》。
(一)科学确定绩效考核指标体系。
针对多经企业的现状,建立了定量与定性、重大事件否决共3类31项指标体系。定量指标包括收入、利润、投资回报、净资产收益率、不良债权下降率、当期收入回款率6项。对收入、利润的考核主要是保证企业发展规模、综合效益的提升。考核投资回报的目的是确保国有资本的投资收益。当期收入回款率全面反映企业销售质量,引导企业加快资金周转。净资产收益率的目的是激励企业最大限度的创效。不良债权下降率促进企业盘活债权资金,降低债权风险。定量指标占绩效考核指标权重的80%。定性指标包括领导班子作用、经营管理质量、基础管理水平三个方面,占整个权重的20%。企业重大决策失误、重大安全事故、重大经济损失等作为否决指标,一旦发生,一票否决。
(二)科学划分企业绩效考核类别。
为了客观公正对企业进行绩效评价,依据企业经营的难易程度将企业划为三类七档,并将职工的绩效奖励与企业的类别档次紧密联挂。企业分类定位,增强了职工对企业发展的关注程度,促使企业向先进企业看齐。
(三)科学制定绩效工资联挂标准。
企业在实现经营目标,取得本档企业的绩效联挂奖金后,实施二次分配。一是集团的平均绩效工资是其下属企业绩效工资加权平均的2倍,出现亏损企业,相应核减。二是职工效益同工作业绩联挂,业绩突出、贡献较大的员工,绩效工资相应较高,反之则给予扣减。收入同业绩联挂后,解决了人浮于事、效率低下的问题。三是经理人业绩同绩效联挂,指标完成的好坏,直接关系到经理人的个人收益和提职晋级。
三、哈尔滨铁路局多经绩效考核体系的特点
(一)指标的修正性,有利于正确引导企业的经营管理行为。
在设立定量考核指标时,各项指标不仅是单独的考核标准,而且存在着内在的联系,指标之间互相修正。当期收入回款率与收入指标相互修正,引导企业加快资金周转,提高资金利用效率。净资产收益率与利润指标相互修正,在确保企业创效的同时,提高资产运用质量。不良债权下降率是对企业资产质量的修正,促使企业加强不良债权清理力度。指标之间的相互修正,促使企业在注重当期效益的同时考虑长远发展。
(二)指标的互补性,有利于调控企业的经营管理过程。
定量指标侧重经营结果的分析,定性指标注重于经营管理过程的考核。通过定性指标与定性指标的互补,促使企业发挥管理团队决策能力、执行能力、创新能力,提高管理的有效性、合理性以及对环境的适应性。一票否决指标是企业必须遵循的红线,一旦突破红线,整个经营结果将失效,这就要求企业在注重经济效益的同时,还要确保经济效益和社会效益同步发展。
(三)指标的综合性,有利于提升企业的经营管理水平。
绩效考核改变了以往只注重经营结果的考核形式,任何一项指标的缺失,都将影响考核结果。企业在经营中要想完成收入、当期收入回款率指标,就要在增收的同时,抓紧货款的回收;要想完成利润、净资产收益率指标,就要严格控制成本,加大创效力度;要想完成不良债权下降率指标,就必须大力清收不良应收款;要想定性指标取得好的结果,就要强化整个经营过程的管理,提高管理团队的综合素质。
四、哈尔滨铁路局绩效考核的实施效果
(一)实施绩效考核,增强了全员责任意识。
1.考核责任层层分解,增强了管理层的责任意识。辅业投资集团作为资产运营层,考核所属区域(专业)集团及直属企业;区域(专业)集团作为经营实体层,考核本集团所属企业;基层企业负责落实各项考核指标和考核职工岗位执行情况。逐级负责的考评体系,增强了管理层的责任意识。
2.绩效与职工利益联挂,增强了职工的责任意识。职工个人收益与企业规模、创效能力、岗位责任、贡献大小紧密联挂,做到了岗位决定系数、系数决定岗薪、岗薪决定责任、责任保证结果、结果联挂奖惩,有效激励职工做好本职工作,争取企业与个人“双赢”。
3.绩效与经营者任用联挂,增强了经理人的责任意识。为了保证企业的良性发展,我们将绩效考核结果与经营者的聘任紧密相连。优秀企业的经营者在评先选优中优先评选,优先提拔使用;未达标企业的经营者根据实际情况予以警示或调整,企业无客观原因连续亏损三个季度,经理人将被免职,从而解决了企业亏损无人负责的问题,增强了经理人的责任意识。
(二)实施绩效考核,提升了企业增收创效积极性。
1.企业分类定位,促进了企业晋档升级。企业分类定位,拉开了不同档次企业间员工的薪金标准,使员工和企业形成了紧密的利益共同体。为了提档升级,增加收入,员工的责任意识明显提高,由过去的只有经理人筹划企业经营,变为全员关注企业发展,企业管理质量有了本质提高。
2.利益层级挂钩,促进了企业结构的优化。各级企业绩效奖纵向挂钩,区域(专业化)集团绩效奖基数是其所属企业人均绩效奖的二倍。各集团所属企业集约化程度越高、规模越大、质量和效益越好,集团层的绩效奖基数也会提高,反之,集团层的绩效奖也随之下浮,如出现亏损企业还要扣减。这就促使集团层努力优化企业结构,促进企业群体整体提升。
3.奖惩按档兑现,促进了企业注重长远发展。根据企业年度绩效考核的实际得分,评价出优秀、达标和未达标三个档次。对优秀企业经营者,按抵押金的双倍予以重奖;达标企业经营者给予抵押金等额奖励;扣罚未达标企业经营者全部抵押金。按10%的比例预留获奖经营者的奖金,待其离职审计无误后予以兑现,促使企业经营者克服短期行为,为企业长远发展承负责任。
(三)实施绩效考核,确保了集团总体目标的实现。
1.指标分解与风险抵押,保证了集团经营目标的实现。集团公司与其子公司、集团子公司与其所属企业层层签订《绩效考核责任书》,被考核企业的经营者以绩效抵押金的形式承担考核指标完成与否的风险。被考核企业对各项考核指标进行层层分解,使每项指标都对应到具体责任部门和责任人,制订落实措施,保证了集团总体目标的实现。
2.自我评价与动态监督,保证了集团管理目标的实现。被考核企业按月进行自我考评,考核主体对被考核单位的自我考评结果进行审核,向因非客观因素亏损的企业提出预警。实施绩效考核后,各企业强化了成本预算管理,编制出切实可行的成本计划,大大减少了经营成本和管理费用,使管理更加趋于精细化。
3.综合评价与潜能分析,保证了集团发展目标的实现。企业要想获得良好的评价,就必须把发展作为第一要务。实施绩效考核以来,各企业都把既有项目挖潜和新项目开发作为发展重点,按照“立足优势、整合资源、开拓实业、整体互动”的原则,促进实业发展。2005年以来,全集团已经投入近4亿元资金,开发了40余个新项目,为集团的长远发展奠定了基础。
五、实施绩效考核应注意的几个问题
绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系、目标责任体系、指标评价体系及评价方法等内容,在绩效考核的整体推进中要把握好以下几个问题。
(一)目的必须要明确。
开展绩效考核,其主要目的是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标,人是最关键的因素。通过有效的绩效考核,使人力资源发挥最大效能,使企业各级管理人员都有使命感、全体员工都有责任感,进而发挥创造力,使企业具有强大的生命力;通过绩效考核,对人力资源进行合理调配,使能者上,庸者下,以确保企业目标的顺利实现。因此,设计和实施绩效考核体系,要紧紧围绕考核的目的和要解决的主要问题,切不可流于形式,为了考核而考核。
(二)指标体系要科学。
在设立指标体系时,一定要紧密结合企业实际,从实用性和可操作性的角度出发,尽量使指标体系能客观、公正地反映企业的现实情况。可以量化的指标,要突出可比较性,通过横向和纵向的对比,反映出企业所处的地位和运行质量的优劣;难以量化的指标,要做到描述具体、细化,能够反映企业的管理情况。在指标值的设定上,要保证企业能够通过一定的努力而完成。如果不顾实际,盲目求高、求快,企业即使付出再大的努力也无法完成,就将影响企业的积极性,使绩效考核无法推进。
(三)目标责任体系要有效。
企业各项指标能否完成,关键点还是要落实到各个企业、每一名员工身上。因此,实施绩效考核,一定要建立起健全而有效的目标责任体系,将考核指标分解到每个企业,企业指标分解到每一名员工,并将指标同个人收益相联挂,从而激发员工和企业创效的积极性。同时,要制定出劳资双方共同认可的职位说明,明确岗位工作内容,让员工有章可循,主动对标衡量个人绩效,从而避免单向考核的弊端,使员工主动融入到绩效考核之中。
(四)对员工考核要落到实处。
对员工个人绩效的考核是由其上级主管完成的,是一种人对人的考核。往往会出现人际关系的问题,比如主管人员对员工的差错和不足视而不见,或者夸大员工的差错和不足,这都会影响到绩效考核的真实性。因此,必须要注重绩效考核的公正性和公平性,通过监督、抽查、沟通等方式,建立起主管人员与员工的互动机制,以确保绩效考核的顺利推进。
Abstract With the enlargement of enrollment scale and the rapid development of higher education， the teaching quality of the teachers group has been put forward. At present， the overall trend of "heavy research and light teaching"， the lack of teaching power makes it difficult for the teachers to be qualified for the new teaching requirements under the new situation of higher education. It is the key to improve the quality of teaching to explore the teaching potential and improve the enthusiasm and initiative of college teachers. Therefore， to crack the university teachers lack of enthusiasm for teaching， should improve the scientific and effective teaching of teachers motivation mechanism， make it better adapt to and guide teachers， fundamentally improve the teachers' teaching initiative and eventually improve the quality of undergraduate teaching.
Key words college； dynamic mechanism； performance appraisal
教学是高校教师重要和基本的职责，其关涉人才培养的质量和水平，因而在教师角色的职责体系中地位和作用非常重要，教师参与教学的数量和质量是教师工作水平的重要体现。然而，由于高校考核、技术职务晋升、聘岗中科研导向的影响，教师都会逐渐缺乏教学上的动力，无法有效发挥积极参与教学的作用，甚至对本科教学质量造成了影响。
为提高高校教师教学质量，教育部在2012年出台的《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》中，明确提出要巩固本科教学的基础地位，把本科教学做为高校最基础、最根本的工作。教学质量是检验教师教学成效乃至教师素质的重要尺度。目前我国高校由于鼓励教师教学的政策尚不完善，教师重科研轻教学成为一种普遍现象。因此，若要破除制约教师积极参与教学的障碍，调动教师教学的积极性，必须完善教师教学动力机制。
从当前的研究状况来看，多数研究者在探究提高教师教学积极性和主动性的时候，都会或多或少涉及教师教学动力机制，并将其作为改善教师教学现有状况的重要因素加以分析。如有研究者提出用外部机制刺激教师内部动力，构建一个学习共同体，在关注教师外部动力的基础上与专业发展相结合。这不仅可以消除高校教师的孤独感，也能支持其终身学习和发展，从而有效提高高校教师的教学质量。①有的研究提出要调整教师的教学内容，教学理念要向实践推进，更加注重教师的教学可能给学生带来什么影响，使教学工作得到的认同和学术工作相平衡。②这些研究从不同角度涉及了教师外部的动力机制与促进教师教学动力之间的关系，以及教师动力机制对调动教师教学积极性的重要作用。
因此，在高校教师普遍缺乏教学兴趣和动机的情况下，需要构建和完善要一套科学有效的教师教学动力机制。本文通过分析N大学与教师教学相关的考核等制度，访谈教师了解教师有关教学的动机和态度，提出完善教师绩效考核制度的具体化建议，为进一步调动教师教学积极性、提高本科教学质量提供参考。
1 概念与意义
1.1 动力机制的概念
“动力机制”是内外部力量共同作用的一种方式从而推动整个系统的运动和变化，是系统各部分通过互动过程形成的一个良性的运行体系和结构。动力机制是一个可以激发和协调系统各部分力量并产生推动力的机制，促进整个系统的运行体系从被动走向主动。
教师的教学动力机制还没有形成严格意义上的定义，从管理学的角度讲，需要有稳定内部动力和外部动力相互作用，才能保证机制的正常运行。与教师教学相关的外部推动力即制度和政策，而内部驱动力即教师的态度和责任心。两者必须相互作用，外部的制度和政策会对教师的产生内在影响，教师自身也需要外部的制度和政策对其产生积极的引导和促进作用。内外部动力共同参与、协调作用构成了教师的教学动力机制。
1.2 完善教师教学动力机制的意义
对于促进教师的专业发展和提升高校教学质量有很大的意义。高等教育质量建设进入了一个新时期，大学教师成为影响高校教育事业全面发展的重要因素。对于学校的管理者而言，若要提升教师整体的教学积极性，促进高校教师教学发展，就要从教师教学动力机制入手，从实质上提高教师的专业发展水平。目前，针对教师群体普遍存在的“重科研、轻教学”现象，各高校都逐渐开始关注教师教学这个环节。要提升教师整体的教学水平和专业发展水平，就必须要对教师教学有一个合理的定位，认可教师的教学工作在整个高等教育事业中的地位。
现在高校教师大多处于一个被动的地位，基本上只能根据学校和学院的教学计划从事教学活动，缺乏了教学活动的创新性，也抑制了教师采用多种教学方式组织教学的积极性。强化教师教学的动力机制是改善教师教学的重要举措。针对这一机制，要深入分析与教师相关的规章制度存在的问题，提出具体的完善政策，使教师产生更多的动力，真正调动起教师教学的积极性，从而提高高校的教学质量。
2 N大学教师教学动力机制的实证研究
2.1 调查概述
高校中与教师发展相关的制度主要有考核制度、晋升制度、聘岗制度等，本文主要从教师考核制度中存在的问题入手展开研究。在研究方法方面，首先采用结构式访谈法，进行访谈的目的是深入了解有关教师教学内外部动力状况，调查教师对于规章制度，也就是教师绩效考核制度的满意度，把教师访谈的结果与绩效考核制度研究结果相结合，找出高校教师教学动力缺乏的根本原因，再根据具体问题提出针对性的解决措施，为完善教师教学的动力机制提供有效的依据和参考。为此，笔者访谈了N大学不同学院的13名教师，了解教师对于绩效考核制度的满意程度。访谈显示，学校和学院有关考核的规章制度对教师具有重要的引导和制约作用，教师自身的教学态度和教学投入往往受到这些制度的影响。本文收集了N大学16个专业学院和2个公共教学部的考核细则。通过研究，发现各单位所列考核项目涉及教育教学、科学研究、社会服务、奖优惩劣、师德师风和学术活动等几个方面，但在具体内容和衡量标准方面存有差异。
2.2 制度展示
所有学院都把教育教学工作和科学研究工作列进了教师考核体系；95%的学院设立了奖励与惩罚的考核指标，注重奖惩性评价；89%的学院把教师的社会服务与教师兼职纳入了考核体系，60%的学院把教学、科研、社会服务占考核的比重设为7：2：1；32%的学院将师德师风作为教师考核的一部分；只有10%的学院把学术活动、召开会议等从社会服务与教师兼职中单独出来，作为一个独立的评价指标。除此之外，文学院、外国语学院、经济学院对教师进行了不同类型的分类，分为教学为主型和科研为主型以及科研教学平衡型三种类型，其中教学、科研、社会服务的考核比重也有所不同。
研读各个学院的绩效考核细则，可以发现所有学院都重视本科生的课程教学和本科生的论文、项目、竞赛等的指导，也都涉及研究生、博士生的课程讲授及其论文的指导；12%的学院把教师开设新课程纳入到教育教学的考评中；41%的学院把指导学生社会实践、社会调查实习工作加入到教育教学方面的考核中；31%的理科学院把指导、辅导实验和与教学有关的获奖情况、研究成果也放入了教学绩效考核中；有六个学院把新开课程计入到教学考核的指标中，并提出如果新开设课程可以为教师增加20%～25%的教学工作量。
2.3 制度分析
教师考核是对教师一段时间内工作业绩的检验。设立考核制度旨在引导和规范教师从教行为，督促教师按照要求进行教学、科研、社会服务等项工作。所有学院都把教师的教学和科研工作纳入到教师绩效考核体系中，将教师教学、科研工作置于考核的首位。各学院教师的教学考核主要包括本科生、研究生教学工作量以及指导其论文和项目竞赛的工作量，只有少部分学院把教师开设新课程以及指导学生社会调查和社会实践纳入到教师教学的考核中。由此可以发现，相当的学院忽略了课程体系和内容的更新问题，没有根据经济社会发展和专业发展，引导教师开设更具有时代气息的新的课程。此外，只有29%的学院把教师的教学质量考评加入到教学考核中，这就可以看出大部分学院除了对教学的工作量有所要求之外，对本科教学的质量、教学成果等都缺乏相应的考核指标，相对来说各学院更看重教学的结果性考核，而缺乏过程性的考核。虽然有的学院把学生的评教环节纳入到绩效考核指标中，但是比重较小，而且学生评教结果对于教师的影响有限，这就导致很多教师在完成了学院规定的基本工作量之后，很难再有动力将其精力投入到教学中去，更难去关注其教学本身的质量。另外，只有6个学院将师德师风作为绩效考核的一部分，但教师在访谈中普遍反映师德是很重要的一个考评因素，教师教学的责任心和工作态度是教师教学的动力之一。如果在考核体系中缺乏师德师风的约束和引导，将难以激发起教师更优异的教学行为。
访谈中教师反映教学与科研的奖励机制失衡问题。对此虽然各学院都有奖优惩劣的机制，但在教学和科研两方面存在较大的差距。从两者的奖励设置和力度来看，科研奖励明显重于教学奖励。从国家层面上看，科研奖项有很多，而教学奖项相对较少；从奖励力度上看，教学也远小于科研的奖励。从两者的工作量的计算来看，科研的工作量与科研课题的级别有着很大的关系，而教学工作量是按照课时量来计算。同样的课时，教学效果好与不好在工作量上区别不大。这就导致很多教师在完成基本教学工作量之余，都把精力放在了科研项目上。在奖惩制度方面还不够完善，只有对特别优秀的教师有奖励、对出现严重教学事故的教师有惩罚，缺少了对中间层次教师的奖励。此外，只有三个学院对教师进行了分类，按照不同的类型采用不同的比重考核；对于未进行教师分类的学院，有些教师的科研负荷重、工作量大，难以很好地兼顾科研和教学，更没有动力去关注教学质量。还有整个教师考核制度缺乏考核的核心内容，想调动起教师教学的积极性，就要从实质出发，实现科学合理的考核，真正从源头完善教师教学的动力机制。
从以上分析中我们可以总结出，目前的教师绩效考核制度在师德考评指标、教学质量衡量指标、教师分类考核、教师教学和科研奖励平衡、教师奖优惩劣等方面尚存在一定问题。发现考核制度存在的问题并进行改善，可以使外部动力更好地引导教师自身，形成完善的教师教学动力机制。
3 构建合理有效的教师绩效考核制度
通过制度文本分析和访谈，可以发现，高校现有的教师考核制度尽管经过多年实践得到了系统建设，但还存在着未完善之处。为提升教师整体的教学质量，优化教师队伍，提高教师的教学积极性，应进一步对教师考核制度予以健全。
3.1 增加师德的考评指标
师德师风是教师队伍建设的重要内容，师德师风状况直接反映教师素质的高低，是衡量教师责任心、教学态度以及专业素养的重要指标。在国外，许多大学都把师德指标作为考核的内容之一，而在我国还应加强对其足够的重视。师德的内容较为丰富，其涉及师品、师智、师能、师技等诸方面。在高校教师的考核体系中，应当选择师德中的关键内容作为考核的要素，并提升其考核的权重，以切实引导教师端正教学态度，树立起高度责任心，提高自身的专业素养和专业技能，自觉将教书育人作为自己的神圣使命。
3.2 提高教学质量的考核比重
目前高校在具体实施教学工作的考评时，都是对教师的教学工作量进行考核，对教师的教学质量的考核比重所占很小，使得考核的触角没有真正深入到教师的日常教学工作中。对教学质量进行考评，可以督促教师注重教学工作，深入思考教学内容、教课方式等方面，有效提高教师教学的主动性。因此，在教师教学考核中应该提高教学质量的考核比重，经由学生评教的问卷调查和征求相关教师意见，明确教师教学质量的评价标准，并使之体现在学生评教和教师考核中去，从而形成对教师教学质量监督的合力，促进教师不断提高教学质量。除此之外，还可以在教师教学方面的考核中加入过程性评价的环节，对教师在教学工作之前的备课情况、教学工作展开之后的调整情况以及对学生学习情况的负责程度等方面进行考核标准的细化，从源头上确保教师的教学质量和教学体系的完整。
3.3 实现教师的分类考核
把教师进行分类，有利于减少和减轻教师工作量和压力，也为教师明确了工作的重点。国外的高校，例如美国、加拿大、瑞典等国的高校在很早就已经开始实行教师的分类。在此基础上，明确教师分类考核的标准。而在我国高校教师分类及其考核方面做得还比较欠缺。因此，高校应当在学校的主导下实施各学院教师的分类工作，可以将教师分为教学型、科研型以及教学科研兼顾型三种类型，对不同类型的教师采取分类考核的方式，制定三种类型的教师在教学、科研、社会服务方面比例不同的考核标准，明确不同类型教师的工作重点，使教师可以有效协调教学和科研的关系，减轻教师的工作负担，把更多的精力放在自己擅长的方面，在注重研究成果的同时也有助于教学质量的提升。
3.4 明确奖优惩劣的规定
目前，各高校虽然都制定了奖励和惩罚教师的相关规定，但没有得到教师整体的足够认可，其相关规定也存在着一些问题。深化教育改革，有效提升教师的教学积极性和教学质量，是建立在肯定教学工作、明确奖励制度的基础上，因此必须完善奖优惩劣的规定。一方面，要平衡科研和教学的奖励力度，充分肯定教师在教学研究上的成果，不能只停留在精神奖励的层面，要给予教师相应的物质奖励，按照科研成果一样对教学成果进行奖励，消除教师“重科研、轻教学”的思想意识，使教师们乐于开展教学工作；另一方面，扩大奖励和惩罚的范围，不能只对特别优秀的教师进行奖励，也不能只对出现严重教学事故的教师进行惩罚，应该扩大奖惩的范围，对中间层次的教师有所关注并实施精神和物质激励，使教师时刻保持忧患意识，努力开展教学和科研工作。
注释
摘要：绩效考核管理工作是事业单位各项工作中的重点之一，绩效考核与每个员工的工作绩效息息相关。因此事业单位中建立科学完善的绩效考核管理机制是极为必要的。本文通过分析事业单位绩效考核管理工作存在的问题，提出适合事业单位发展的解决对策，进而提高事业单位的工作效率。
关键词 ：事业单位 绩效考核 激励机制
一、事业单位绩效考核管理工作的不足之处
1.职工对绩效考核机制认识不清晰。目前事业单位的绩效考核机制仍然停留在传统的人事管理机制当中，部分职工对绩效考核缺乏足够的重视和理解，单一的认为绩效考核制度只是在年终的总结上，人事部门督促各个部门组织进行绩效考核，统一填写绩效考核报表，考核的形式过于简单，部分职工应对绩效考核，持以敷衍了事的态度，不足以引起高度的重视，为绩效考核的工作带来困扰。
2.绩效考核机制不完善。当前形式下，事业单位的绩效考核机制不够健全，未根据绩效考核的基本构建体系进行计划、实施、评估与反馈的整个过程。无法针对事业单位的自身特点，建立完善的绩效考核机制，绩效考核机制存在一定的漏洞，未针对季度或年度考评进行综合性的制定，未针对具体的岗位将绩效指标进行具体的细分与量化，缺乏对职工的制约能力，对不同岗位的工作效果没有制定具体的考核机制，进而导致出现优秀职工与普通职工的考核评分一致的现象，考核的结果均显示合格，丧失了绩效考核的公平性原则，失去了人事部门的绩效考核机制的实际意义。
3.绩效考核内容缺乏创新性。目前我国的事业单位现行的绩效考核机制，其内容只是对道德、能力、出勤以及业绩等指标进行空泛的考核，不能够反映出职工的整体水平，部分事业单位对职工的工作表现和业绩过于重视，而忽略了对职工思想道德以及企业凝聚力的建设，事业单位的绩效考核内容缺乏对职工工作的积极性、人际沟通能力以及是否具有工作潜力的综合考评，对定量与定性的考核指标不够合理，与实际情况严重脱轨，标准的制定过于单调，从而对日后的绩效考核反馈工作产生一定的影响。
4.缺乏绩效考核的激励机制。事业单位在建立绩效考核评价体系的过程中，往往注重考核的形式和内容，从而忽略了绩效考核的激励机制，直接导致职工对绩效考核机制不够重视，忽视绩效考核结果，大多数事业单位在绩效考核的标准上，规定给予小额奖金的精神鼓励，但在实际的工作中，不能够发挥真正的现实激励作用，不能够充分调动职工的工作积极性，绩效考核不同绩效奖金与职位晋升相挂钩，会导致职工存在渎职的现象，严重影响工作效率。
二、加强事业单位绩效考核管理工作效率的措施
1.加强职工对绩效考核机制的思想认识。人事部门需要根据本企业的特点，制定科学合理的绩效考核机制，定期组织开展各项绩效考核培训，加强职工对于绩效考核制度的认识，人力资源部门需要建立科学的绩效考核评价体系，在职工心中树立绩效考核机制的重要性，才能够从根本上提高事业单位的绩效考核的工作效率。
2.建立科学合理的绩效考核机制。建立科学合理的绩效考核机制是事业单位提高工作效率的关键环节，建立具体的量化积分考核机制，将各项考核指标量化成具体的评分的形式，根据不同岗位职责和权限，科学合理的进行量化考核，使人事部门在绩效考核方面做到有据可依。将工作标准与业绩指标有机结合，摒弃原有的绩效考核中存在的硬性、死板等不足之处，建立更加科学合理的绩效考核机制。
3.加强建立绩效考核激励机制。通过绩效考核，能够将职工的综合素质进行系统性的评价，从而将职工分为核心职工、骨干职工、僵化职工和问题职工等类型，建立绩效考核激励机制，对于核心职工与骨干职工，给予适当的物质以及精神激励，从而激发其工作的积极性与进取心，对于僵化职工与问题职工，给予相应的惩罚措施，帮助其改善自身存在的问题，积极向核心员工学习，从而提高其工作效率。将绩效考核与薪资待遇和晋升指标相结合，能够有效提升事业单位的工作效率，影响员工的积极性和进取心，从而将事业单位的人力资源的应用实现最大化的价值体现。
三、如何创新事业单位绩效考核制度
1.充分细化绩效考核指标。充分细化绩效考核指标，能够有效的提高绩效考核结果的信度与效度，考核应针对不同类别、不同等级的对象，给予不同指标的绩效考核体系。针对不同层级的考核对象，应给予不同权重的考核办法。加强定量分析与定性分析相结合，重点突出绩效考核的结果。弥补原有的绩效考核指标针对性不足以及过于机械化的缺点。针对不同层级的考核对象，实施与之相适应的绩效考核办法，能够在提升事业单位绩效考核管理水平的同时，使考核的结果的信度与效度有所提升，有利于事业单位绩效考核工作的开展与评估。
2.遵循日常考核与综合考核相结合的原则。目前，创新事业单位绩效考核机制，应从多方面客观真实的了解到员工的日常工作表现，与综合绩效考核的各项结果进行结合，使绩效考核结果更加准确、真实。事业单位的人力资源部门应制定月度考核、季度考核、半年度考核以及年度考核的方式，将其各个阶段的考核结果进行综合的评估分析，最终得出整体的绩效考核结果。采用日常考核与综合考核相结合的方式，能够避免出现因“近因效应”产生的不良影响，从而提高了绩效考核结果的准确性和公平性。
3.创新绩效考核的设计方法。事业单位绩效考核可以通过评级量表法、目标考核法、关键事件法以及关联矩阵法等考核方法。评级量表法主要是对员工的整体工作情况进行评价，通过将考核结果的绩效分解为个性指标与共性指标，从而增强绩效考核的针对性。目标考核法是综合考评员工工作目标的完成程度、工作努力程度以及目标的复杂程度等基本考核要素，目标考核法能够在一定程度上对员工起到一定的激励与约束作用，使事业单位根据员工工作目标的达成情况，作出进一步评价，为绩效考核的标准提供参考依据。关键事件法是将工作中的“关键性事件”作为绩效考核过程中加分或减分的重要项目。在考核的过程中，对员工的表现进行客观的评估，从而排除考核过程中主观因素的影响，为绩效考核提供事实依据。关联矩阵法是将考核的各个要素在整体评价中进行区别对待，根据被考核者的不同职责和工作情况制定不同的考核指标，利用计算机系统对相关考核数据做出处理，从而减少人为的考核因素的影响，使绩效考核更为科学合理。科学的绩效考核设计方法，能够帮助事业单位在绩效考核管理中，发挥重要的作用，进而推动事业单位的良性、全面、可持续发展。
综上所述，当前形势下，在职工对绩效考核机制认识不清晰方面，应大力加强职工对绩效考核机制的思想认识，从根本上提高事业单位的绩效考核的工作效率。在绩效考核机制不完善方面，应建立完善的绩效考核机制，建立量化积分制度。在绩效考核内容方面，根据不同的绩效考核标准，创新绩效考核内容。建立健全的绩效考核激励机制，对不同类型的员工，实施具体的奖惩措施，从而充分调动员工的积极性，将事业单位的绩效管理工作充分落到实处。
参考文献
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在我国，高校的后勤企业是一个实体单位，为适应社会发展，后勤企业正在进行的社会化逐渐被认可，但在社会化过程中，高校及高校后勤企业仍然面临着问题与挑战，其管理体制与运营机制在整个社会化过程中会发生较大变化，而后勤企业的绩效考核与薪酬分配机制也随之发生变化，本文针对上述变化予以简要分析，并对相关问题提出建设性的建议。
二、高校后勤企业绩效考核与薪酬分配的现状
我国的高校后勤企业正在进行社会化改革，在改革后后勤企业逐渐与学校的行政机构分离，在这个过渡阶段，后勤企业成为独立的个体，后勤的员工也逐渐脱离高校行政体制的控制，有后勤企业直接进行企业化的管理。由于正处在社会化改革的初期阶段，因此会出现一些不同于传统高校后勤企业员工的现状及特点。
（一）后勤企业员工的在改革后出现知识结构断层，使绩效考核无法有效进行
改革前，高校后勤的员工主要是兼职工子弟以及集体工人，而改革后，高校后勤企业逐渐育高校的行政体制相分离，其在招收员工时更多的会考虑到工作人员的职业道德、学历及综合素质，传统高校后勤的工作人员在知识学历等方面与改革后相比较发生明显变化，使后勤企业在进行绩效考核时不能将现行的考核方式使用于较低知识结构的后勤员工，使绩效考核不能有效反映改革后的管理与运营机制。
（二）改革过程中薪酬分配出于过渡阶段
高校后勤企业社会化改革过程中，后勤工作员工的薪酬分配与传统高校后勤薪酬分配方式相比发生变化，改革前后勤员工的工资是由学校发，而改革后逐渐演变为员工挣。另外，由于后勤企业逐渐独立于学校行政体制，在市场经济的推动下，员工的技能及知识结构与工资直接相关。
三、高校后勤企业绩效考核与薪酬分配存在问题
（一）绩效考核的评价指标不明确
由于当前高校后勤企业仍在进行社会化改革，因此在这一阶段其绩效考核评价指标也呈现出复杂多样的特点，没有具体的量化标准。绩效评价是后勤管理的重要组成部分，对整个高校后勤企业起重要的作用，该评价体系包含后勤员工的工作能力及工作效率等诸多内容。另外，后勤企业在各个岗位的职责要求及工作强度不同，因此在进行绩效考核时应依据对应的价值体系进行制定明确的评价量化指标。但是，由于绩效考核体系较为复杂而未能对绩效考核评价指标采取有效量化标准，使后勤企业在进行绩效考核时缺乏量化的评价指标，造成最终无法客观有效的反映后勤员工的工作状况。
（二）薪酬分配的结构得不到规范
在高校后勤企业进行社会化改革的初始阶段，其薪酬分配结构不规范，标准多样化。后勤企业对正式编制的工作人员的工资为能量化薪酬的级别，对非正式编制人员为能实行对应的工龄工资机制，使员工的工资缺乏结构性。另外后勤企业也没有对不同岗位、不同能力及不同等级的后勤工作人员制定与之相对应的岗位工资标准，工资不能有效体现劳动价值。对于员工的加班时间及加班费未能予以规范，对加班费未能专门发放，而是附于员工的奖金里，不能体现劳动者的权益，因此，高校后勤企业在进行社会化改革的过程中，需要规范薪酬分配的结构，使使工资与劳动价值相一致。
（三）薪酬分配未能与绩效考核相结合
绩效考核与薪酬分配是高校后勤企业管理与运行的重要内容与控制方法，高校后勤的管理与运行的效率更多地体现在绩效考核与薪酬分配二者相结合的程度。但是，我国目前高校后勤企业使二者未能有效相结合，普遍呈分离状态，薪酬分配不能体现绩效考核，绩效考核也不能有效体现薪酬分配，往往将薪酬分配与绩效考核独立开来，视为后勤企业的不同构成要素，用来反映整体的管理与运行状况，而未能使薪酬分配与绩效考核相互反映，通过彼此相关联的要素，优化和完善二者存在的不足。
四、完善高校后勤企业绩效考核与薪酬分配的建议
（一）完善高校后勤企业员工的绩效考核机制，使考核及评价指标明确具体
对于完善绩效考核的机制，首先要明确考核的各项指标及原则，使绩效考核客观公正；其次，要熟悉掌握绩效考核的基本方法，尤其是绩效工资的考核方法。要完善绩效工资的考核机制，需要收集和总结各个高校后勤人员的绩效工资的考核方法，再结合具体高校的特征采用有效的方法确保绩效工资的计算。再者，要结合绩效考核的原则，只当清晰的考核及评价指标，使员工清楚自己的职责，了解自己的岗位，是考核的原则及评价突出量化，让员工在后勤管理与运行过程中发挥最大最用，体现最大价值，使考核机制更加公正有效。
（二）完善高校后勤企业员工薪酬分配机制
高校后勤企业地随着社会化改革不断加深，其工资的分配与传统的后勤薪酬分配明显不同，已经不是完全按照原来的事业单位工资制度予以分配，更多的体现了员工工资分配的主动性，与员工个人的能力、学历及知识相结合，使劳动者的劳动投入与收益呈正相关。另外，高校后勤企业在对薪酬分配进行完善时要注重将效益薪资与岗位薪资相结合，将具体岗位的工资设置为效益薪资+岗位薪资。岗位薪资根据具体岗位的价值效益予以确定，效益薪资在年终绩效考核后，根据实际的效益按相应的比例予以分配。这样，既可以保证后勤员工在对应时间完成相应任务，也能保障具体任务完成的质量与效益，也有力促进了高校后勤企业员工薪酬分配机制的完善。
（三）促进薪酬分配与绩效考核机制相结合
我国高校后勤企业在进行社会化改革的过程中，要始终坚持全面推进改革，避免单方向过度发展造成“畸形改革”，要协调各要素、各内容同步发展。薪酬分配与绩效考核作为高校后勤企业社会化改革的两项重要内容，在改革过程中不能顾此失彼，一定要做到同步进行，使二者在改革实践过程中尽量发挥其在具体方向及内容方面的效益最大化，也使二者相结合的意义及作用得到展现，体现两种机制结合共进的巨大价值。薪酬分配是后勤管理与运行机制具体行动的动力来源，也是对后勤员工工作状况及效率的重要的约束手段；绩效考核是对后勤员工工作能力及效率的衡量标准，也是后勤员工执行对应岗位具体工作的量化要求。因此，绩效考核与薪酬分配相互的结合将更有利于促进高校后勤企业社会化改革目标的实现，保障高校后勤企业管理与运营的顺利进行。
五、结语
关键词：国有企业；绩效考核制度；分析研究
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01
绩效考核是一种有效的科学的企业管理手段，对于激励与评价员工，加强企业竞争力与活力、促进企业发展与提升企业市场地位等方面，都发挥着非常重要的作用，为企业人力资源管理的核心。现阶段我国国有企业在发展和改革过程中，一直存在诸多问题，导致企业的效益不尽人意。很多学者从多方面需找出现问题的原因，且提出了相对的解决措施。不过，本文笔者认为，我国国有企业出现问题的关键原因在于人，管理好、应用好人是提升国有企业效益的有效途径。所以，必须分析探讨怎样妥善的管理好国有企业的员工，而绩效的考核是我国国有企业实施有效管理员工最为主要的途径之一。现阶段，很多国有企业的绩效考核在实行中非常困难，其绩效考试和企业的发展战略相互脱节，各级的管理者与员工的参与度远远不够，绩效考核的时间僵化，绩效评价不现实，没能形成有效的、科学的反馈机制等，导致整个国企绩效的考核体系可有可无，或者形同虚设，企业员工出现逆反心理，很难达到考核的预期目标。本文就现阶段我国国企绩效考核中的问题进行研究分析，并提出了相关策略，希望对国企绩效考核有所帮助。
一、我国国企构建绩效考核机制的现实意义
所谓的国有企业，本文主要是指国家或是国家授权的直接或者间接控股（或是部分所有）的经济实体，主要包含由国家控股的股份有限公司与有限责任公司、全面所有制企业以及国有独资企业等多种的组织形式[1]。而所谓的绩效，主要是指具备一定素质的企业员工在其职位与职责的要求下，所实现的工作结果与在这个工程中所表现出的行为。实际上，绩效是对工作结果和工作行为的一种反应，同时也是员工内在潜能与素质的一种体现。国有企业，其绩效考核必须是一套结构化的、正式的制度，绩效考核是用来反馈、衡量以及影响、评价员工的工作结果、行为与特性。绩效的考核能够评价企业员工的现实工作效果，且对其实施有针对性的惩罚与奖励，最终实现企业与员工的共同发展。目前，我国很多国企都建立在计划经济时代，通常存在机构繁多、对市场信息反映迟钝、以及人员冗杂等问题，只有充分建立起符合我国国企自身实际情况的绩效考核机制，才能真正改变现阶段国企发展不合理的现状，并且重新建立起国企在激烈的市场竞争中的核心地位。
二、我国国企绩效考核机制存在的问题
（一）我国国企绩效考核的方法较为混乱，不够系统、科学
绩效的考核通常包含三个方面，即员工绩效、组织绩效以及部门绩效，加强改进组织绩效能够有效提升企业的核心竞争力，然而组织绩效大多数情况下来源于每个部门的绩效整合，各个部门绩效和该部门员工的自身努力密不可分，以此，三者是一个整体[2]。现阶段，绩效考核的其方法不够系统、科学主要体现在以下几个方面：
1.缺少系统的绩效目标以及刚性的体制约束，员工绩效和组织绩效向分离。
2.没能建立起系统的绩效经营和管理考评系统，很多国企只有对地层员工的考评机制，没有对中层领导者的绩效考评机制，并且主要以非正式谈话作为基础对员工进行考核，企业员工绩效的考核和实际工作完全分离。
3.企业绩效考核的标准不清晰、不切实际，绩效保证机制不严密、可操作性差以及随意性强、透明度低等。
4.绩效的管理缺少全过程的沟通或者沟通不恰当，企业绩效考核的最终结果对员工而言没有准时的反馈。
5.人力资源管理中的其他环节和绩效考核相分离，约束和激励不对称，没有一致性。由于很多企业的绩效管理缺乏系统的支持，导致绩效管理出现头痛医头和脚痛医脚的现象，仅有的绩效考核机制也流于形式，并且奖励制度在企业业绩较为低下的情况下，对员工通常缺少激励，而如果业绩水平能够达到某个高度时，其对员工的激励由明显不足，企业员工的薪资支付并没能和企业的效益实现共享。
（二）企业绩效考核的指标设计不恰当，易出现误导
从企业的绩效考评来看，绩效过分强调于指标的考评，而忽视了定性考核指标的使用，而且在定量指标中的选取上，和企业的发展战略出现偏差。而从员工的绩效考核来看，其定性考核指标权重过大，而对于定量的考评指标却相对较少，而且把员工的素质考核和绩效考核完全混为一谈[3]。导致在员工的绩效考核指标中，对于企业员工基本素质的考核占据了很大的比重。
（三）忽视激励的差异性，而过分强调于激励的统一性。
受大环境的影响，很多企业内部各个组织之间和员工之间一直存在较大的差异，甚至是同一个员工，于企业不同的发展过程中，其需求同一也存在非常大的差异，这也就客观上与主观上决定着企业激励的层次性。对员工与环境的需求没有实施具体的分析，只是一味强调企业激励机制的统一性，这样就必然导致其激励效果停滞与较浅的层面上，结果终究是流于形式。
三、我国国企绩效考核机制的解决措施与意见
（一）建立科学合理的人力资源管理体系，确立好绩效考核的地位，将绩效考核的最终成绩作为职务升降、人员任用、薪资调整以及工作调动的根据。
首先应该让所有员工理解绩效考核并不是用来为难员工的，而主要是为他们提供一个平等以及公平的竞争平台，使所有员工从心理接受这项制度，而并非被迫屈服的接受。利用对所有员工的绩效考评，对所有员工的态度、能力以及专长形成一个整体的、系统的评价，以此确定其应该从事的职位，并依据此评价决定是否需要职务升降或是工作调整，以此最大的发挥所有员工的专业特长。
其次，将绩效考核的成绩和企业员工的薪资浮动以及奖励挂钩，这样能最大限度的发挥员工工作的积极性，且树立起绩效考核的权威性与主要性。
（二）将企业的生产实际相结合，进一步完善、强化绩效考核系统。每一个企业有每一个企业自身的特点，所以，并没有任何一种绩效考核系统能够完全使用于所有企业，要想将绩效考核系统合理、有效的贯彻落实下去，就必须要结合企业自身的实际特点，具体问题具体分析。总体来看，建立绩效考核系统要明确下面几方面：
1.第一要明确绩效考核适用范围，相同标准的绩效考核机制不但要适用于低层的员工，同时也要适用于领导者。
2.转变国企避重就轻的考评模式，把各类考评指标明确与量化。企业绩效考核的关键是成绩和效率，所以应该改变很多国企在绩效考核中过分强调“关系”的现象，将工作中的绩与效作为其考核的核心依据，把创造价值与生产效益作为考核的主要标准。
3.设置科学的考核周期。要充分改变以往很多国企在绩效考核中出现打游击的现象，明确规定好绩效考核的时间。例如，企业销售部门可以每一个月的1号对定期员工进行考核，而生产部门则实施每星期考核一次。加入企业建立了完善、科学的考核系统，但是没有固定的考核时间与周期，那么再完美的绩效考核机制也会形同虚设。
（三）要做好绩效考核之后的沟通。现阶段，每一企业都提倡以人为本，所谓的以人文本就是要充分尊重每个人所不同的个性，，使每个不同的人在相同的企业中获取自身的发展，且各自发挥出属于自己的特长，以此为企业的发展做出贡献。要做好这点，沟通是非常重要的。比如很多企业在考核中，某些员工的不理解，导致员工可能会出现自卑心甚至是自暴自弃的思想等，这样的情绪对于工作的开展都是非常不利的[4]。企业对员工实施绩效考核其目的是为了让他们自身能更好的发展，并非阻挡他们进步。因此，当考核成绩下发之后，领导者要和那些成绩不好的员工开展交流，适当的帮助他们分析出现问题的原因，以此协助他们进行提升与改变。
我国国有企业出现绩效考核等问题时，一定要具体问题具体分析，理论结合实际，分析绩效考核问题出现的原因，并制定措施积极进行改进，也只有这样才能使国企在激烈的市场竞争中走的更远，为我国经济发展做出更大的贡献。
参考文献：
[1]王义秋，彭静.关于国有企业绩效评价实施题目的若干探讨[J].东北大学学报：社会科学版，2010（06）：411-413.
[2]颜剑英.经理行为的激励方式与国有企业激励机制的改革[J].江苏大学学报：社会科学版，2010（02）：104-109.
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