时间：2023-06-25 16:22:33
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效管理和考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
个案介绍:
王君最近情绪糟糕透了,坐在办公室,冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪,全公司23个办事处,除自己负责的A办事处外,其他办事处的销售绩效全面看涨,唯独自己办事处的作犬牙状,不但没升,反而有所下降。
在××公司,王君是公认的销售状元,进入公司仅五年,除前两年打基础外,后几年一直荣获“三连冠”,可谓“攻无不克、战无不胜”,也正因为如此,王君从一般的销售工程师,发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任,最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座,王君的发展同他的销售绩效一样,成了该公司不灭的神话。
王君担任A办事处主任后,深感责任的重大,上任伊始,身先士卒,亲率20名弟兄摸爬滚打,决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己, 经常给下属传授经验。但事与愿违,一年下来,绩效令自己非常失望!
烦心的事还真没完。临近年末,除了要做好销售总冲刺外,公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
王君叹了一口气,自言自语道:“天天讲管理,天天谈管理,市场还做不做。管理是为市场服务,不以市场为主,这管理还有什么意义。又是规范化,又是考核,办事处哪有精力去抓市场。公司大了,花招也多了,人力资源部的人员多了,总得找点事来做。考来考去,考的主管精疲力竭,考的员工垂头丧气,销售怎么可能不下滑。不过,还得要应付,否则,公司一个大帽子扣过来,自己吃不了还得兜着走。”
好在绩效管理也是轻车熟路了,通过内部电子流系统,王君给每位员工发送了一份考核表,要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现,利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作,时间过去那么久了,下属又那么多,自己不可能一一都那么了解,谁好谁坏确实有些难以的区分。不过,好在公司没有什么特别的比例控制,特别好与特别差的,自己还是可以把握的。
排完队,员工的自评差不多也结束了,王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通,乌拉!OK!问题总算解决了,考核又是遥远的下个年度的事情了,每个人又回到“现实工作”中去。
案例分析:
看到这桩案例,不知道你有何感想,但有一点恐怕大家都会想到:“这样的绩效考核到底有什么好处?这算不算是绩效管理?”
从人力资源部来讲,王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中,并且很可能被遗忘掉!考核内容是人力资源部费尽心血,不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的,但到了各级管理者手中,它象一个死程序、死循环一样,日复一日,年复一年的在重复使用着。
从员工来讲,年复一年的、重复撰写的工作总结,公司和管理者根本就没有仔细看过,考核真的是一种“形式”,一种真正意义上的“手段”,只要别出错,结果差不到哪里去,平日再用力,不如年底一锤子。只要年底努把力,考核结果准不错。干活不如把上司的脉,做人比做事更重要。
从管理者来讲,平时工作已经够忙了,人力资源部还要插一杠子,如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部,那将是一件极为开心的事情。
但从实际上来看,王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务;他们对谁应该做什么不是很清楚,造成有些事没有人做,而另外的事大家又重复做;同一个错误重复发生,致使每个人都感到了手足无措,但是好像没有人知道为什么会这样;而大多数情况下,王君对正在发生的事都不太清楚,他只知道他很忙,他的员工也很忙,经常忙得“不知道为什么忙”。
在上面的案例中,王君错误地认为绩效评价就是绩效管理,而绩效管理就是填表和交表。
因此,要想使绩效管理成功,必须对一些常见的错误概念有清醒的认识,因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
绩效管理不是:
· 简单的任务管理;
· 评价表;
· 寻找员工的错处,记员工的黑帐;
· 人力资源部的工作;
· 经理对员工做某事;
· 迫使员工更好或更努力工作的棍棒;
· 只在绩效低下时使用;
· 一年一次的填表工作;
· 绩效考核;
· 对事不对人;
绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定:
· 期望员工完成的工作目标。
· 员工的工作对公司实现目标的影响。
· 以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。
· 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。
· 工作绩效如何衡量,即绩效标准是什么。
· 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
实际上,绩效管理是一个完整的系统,这个系统包括几个重要的构件:目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈,仅盯住系统的一个构件,是不能很好地发挥作用的。
绩效管理不是一个什么特别的事物,更不是人力资源部的专利,它首先就是管理,管理的所
有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制,因此,绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分,想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨:“管理者不做绩效管理,还能做什么!” 绩效管理是一个持续不断的交流过程,该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
[关键词]医院绩效管理 管理水平 激励机制
在2009年9月份召开的国务院常务会议上,温总理就把卫生部门实施绩效管理提到了日程上来,医疗制度改革势在必行,加强医院的绩效管理就尤为重要了。基于目前我国医院的绩效管理存在的问题与不足,笔者对我国医院绩效管理问题进行了如下探讨。
一、新时期医院绩效管理的缺点和不足
医院的绩效管理系统往往还停留在人事部门或财务部门根据科室收入、成本等指标对科室负责人和员工进行绩效测评。缺少有效的激励措施,即使制定了绩效的定量考核指标,但对考核过程和环节重视不够,反映的多是已有的成果是过去式的秋后算账,无法真实客观的起到公平公正的管理效果,无法促进形成全体医护人员共同立足本岗,共同推进发展医院文化氛围。虽然医院管理者对绩效管理工作很重视,人力资源部门及财务部门也下了很大功夫推进绩效管理工作,但各科室负责人和医护人员对绩效管理认识不够,总认为绩效管理是人事部门或财务部门的事情。甚至有的科室负责人认为填写绩效考核表格会影响正常医务工作,总认为应由人事部门、财务部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下,就会对绩效考核产生消极应付的心理,使绩效管理流于形式。此外,在绩效管理过程中,部门之间、科室之间、上下级之间缺少必要的沟通,是绩效管理反映的结果过于片面。绩效管理实施过程中,医院的管理者对绩效考核工作比较重视,但对绩效计划制定环节重视不够,认为绩效管理就是绩效考核,把绩效考核作为约束控制员工的手段,通过绩效考核给员工增加压力,绩效考核不合格作为辞退员工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制,其结果当然是不公平也不公正的。
二、新时期医院绩效管理的策略探讨
1、要将绩效沟通作为绩效管理的核心内容
绩效沟通主要是指在基层医院的领导者和组织者、绩效考核者以及员工之间通过绩效管理行为进行的沟通。它是绩效管理的核心内容,在绩效管理中起着决定性的作用。它主要通过绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通这三个绩效管理的过程来实现的。具体过程是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程中进行绩效计划的沟通,在指标的设定阶段,实行自上而下的沟通,在培训中将医院的战略分解与员工岗位职责相结合。对于医院管理者和组织者而言,通过及时有效的沟通,有助于全面了解被考核人员的工作情况和各种信息,以便有针对性的提供相应的辅导资源;有助于客观公正地评价医务人员的工作绩效;有助于提高绩效考核的实效性,提高医务人员对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。在绩效指标体系的目标的确定过程中通过混合式的沟通,以便科学合理的确定目标值,避免因目标设定得太高或太低而失去激励或实施的价值。通过绩效考核者与医护人员之间充分地沟通,使员工充分了解自己的考核指标和目标,便于他们对目标要求的达成。绩效结果应用的沟通是让医务人员对自己过去的行为和结果负责,引导员工树立正确的绩效观念。在绩效反馈的沟通中,反馈的手段就是沟通,通过沟通帮助医务人员对自己的工作绩效获得及时、客观和准确的绩效反馈,从而了解产生良好绩效途径和查找不良绩效的原因,并制定下一阶段绩效改进的措施和方法。离开了沟通,医院的绩效管理将流于形式。绩效管理强调医务人员与医院管理层的共同参与,这种共同参与的关系在绩效辅导计划及阶段主要表现为持续不断的沟通。而对于医务人员来说,及时有效的沟通,不但是与医院管理层共同解决问题的一个机会,更是参与工作管理的一种形式。
2、 要能够运用有效的激励机制
绩效管理发生作用的最根本原因是绩效管理能通过恰当而有效的激励机制,激发基层医院中医务人员的主动性和积极性,通过充分利用医院内部资源来提高员工的能力素质,最大限度的提高个人绩效,从而促进医院、部门、科室的绩效提升。建立激励机制要考虑到医护人员的成熟度,正激励和负激励要平衡使用。只罚不奖则容易使员工产生抗拒心理,无法调动员工的积极性;只奖不罚则容易使员工产生懈怠情绪,认为不思进取无非少得奖励。此外,设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征。激励内容要符合员工的真正需求,处罚力度也要考虑员工的承受能力。
3、 要科学选用绩效管理手段
绩效管理和衡量需要制度的保障,也需要科学合理的手段的帮助。在市场经济发达的国家,管理学者和企业管理人员不断更新绩效管理和衡量的理念,探索新的考核工具,如目标管理、关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值等。当前,适合于基层医院的绩效管理手段的选择即要考虑绩效管理实践是否适合本医院,又要考虑绩效管理手段是否有助于医院长期可持续发展和形成适合自身情况的独特医院文化。绩效手段的选择还应体现以人为本的思想,体现对员工和患者的尊重,鼓励创新保持医院的活力,使医护人员和医院得到同步成长。当前,不少医院在引入绩效管理时对于绩效管理和衡量的手段求新、求全,片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业和医院采用的绩效管理和衡量方法一定能够帮助自己的医院提高绩效,忽视绩效衡量手段所要求的医院管理信息系统的匹配程度。当前基层医院较为适合的绩效管理手段是“共同参与”“德能勤绩”这两种。
总之,随着医院绩效制度的进一步完善,医学的管理水平也会不断地得到提高。但是,在整个改革中也存在不足与弊端,这就要求管理者运用正确的管理方式方法,进而提高医院的绩效制度趋于完善化。
参考文献:
[1] 胡静. 关于加强医院成本绩效核算的一些思考[J]. 财经界(学术版), 2009,(07)
关键词：财务预算 绩效管理 结合性 对策
前言
影响企业生存和发展的因素有很多，企业的财务问题以及绩效问题是影响和制约企业生存和发展的重要因素，企业的绩效管理和财务预算在企业中得到了广泛的重视，企业财务预算的好坏直接影响到企业的长足发展。因此，必须加强对企业财务预算的管理，提高对企业绩效管理的认识，重视发挥企业绩效管理的作用。
财务预算和企业的绩效管理在企业的管理中都占据重要的地位。但是，财务预算和绩效管理之间是否存在这一些联系或者相互作用呢？探讨企业的财务预算和内部的绩效管理之间的关联性，对于综合各项因素分析企业的财务预算具有重要的意义，对于研究绩效管理的财务性指标，更好的提高企业的绩效管理的水平意义重大。
1、企业财务预算和内部绩效管理的关系分析
在企业日常的经营管理中，企业的财务管理和绩效管理都占据了重要的地位。他们对于企业的发展战略目标都起到了关键性作用。在企业实际的发展过程中，二者之间的发展并不是独立的，财务预算和绩效管理在企业中相互制约，相互促进，因此，对于二者之间的关系的处理和研究，具有重要的意义，可以促进企业的战略目标的实现。下面是对财务预算及内部绩效管理的关系进行分析。
1.1企业财务预算和内部绩效管理之间的关系
首先，企业的财务预算对于企业的绩效管理而言具有基础性的作用。在编制财务预算的过程中，科学的财务预算目标的制定是衡量企业的财务部门的绩效考核评价指标的重要的要素。财务管理中的财务预算可以成为绩效考核指标的参考依据。对于企业财务指标的绩效考核，能够使绩效考核的指标体系更加的健全、完整，从而保证了绩效考核指标的量化指标的加强，确保了绩效考核指标更加合理，能够实现绩效考核的监督、激励作用的实现。
其次，在财务预算的过程中，绩效考核是其中的关键环节。企业的财务预算涉及到了企业管理的方方面面。企业的经营管理活动，可以借助企业的财务预算的执行，强化对企业的各项管理活动的监控。财务预算的执行报告对于评价企业绩效管理的水平具有重要的作用。因此，在企业的绩效管理的过程中，应该积极的利用财务监督机制，对企业绩效管理或定中存在的问题进行有效的制约和监督。企业的财务预算以及内部绩效管理的指标体系相互要做适当的调整和完善，相互的配合实施，从而使企业的发展能够不断的适应市场环境的变化，实现企业既定的战略发展目标。
1.2企业财务预算与内部绩效管理的相互作用
首先，现代企业的财务预算不仅包括了传统意义上的企业财务预算的主要内容，而且还要确定企业年度的经营管理规划，企业战略发展目标的阶段性指标，从而实现了企业财务管理的战略性目标，实现企业的财务预算和企业的发展战略相互配合。
其次，企业绩效管理考核指标中的财务指标，是企业绩效考核中十分关键的依据。因此，企业的财务预算能够与企业的内部绩效考核相结合，从而促进企业员工的考核科学、合理、规范和实现企业的绩效管理的切实可行和高效合理，从而使得企业绩效考核能够符合企业战略发展目标的要求。企业的财务预算和内部绩效管理，以及企业的战略管理，前两者相互作用、相互配合，对于实现企业的发展战略目标具有十分重要的作用。
2、企业财务预算与内部绩效管理的结合性研究
企业日常经营管理的过程中，财务预算和企业绩效管理之间的发展并不是独立的，财务预算和绩效管理在企业中相互制约，相互促进，因此，对于二者之间关系的处理和研究，具有重要的意义，对企业财务预算与内部绩效管理的结合性研究，能够科学的制定预算，高质量的提高企业绩效水平。接下来，从以下几点来探讨企业的财务预算如何与企业的内部绩效管理进行有效的结合。
首先，企业绩效指标的制定需要有财务部门的参与。在企业的绩效管理中，企业的各个层级，包括企业、部门以及个人的绩效目标的制定，都需要围绕企业的财务指标作为依据，许多的绩效指标是量化的，量化的指标诸如企业产值、增加值、利润、成本、费用等，都是需要财务部门进行财务预算和核算的，财务部门要负责绩效管理部门的数据的汇总和计算。财务部门通过财务核算对部门和个人的绩效进行考核，因此，财务部门应该明确对企业的绩效管理指标的界定。财务部门配合绩效管理部门对各个部门以及个人的绩效指标进行划分，财务部门通过会计核算和财务预算来设定绩效评价的指标，只有结合财务部门的财务预算的数据，才能够制定出完整、科学的绩效考核指标。
财务部门对于企业的产值、成本、利润等数据的把握具有特殊的优势，因此，财务部门可以为企业的绩效管理制定部门以及个人绩效目标的时候，提供有力的历史数据。这样，有了财务部门的参与，才能够保证企业内部的绩效管理能够与企业的战略目标相一致，不发生偏离。
其次，企业内部绩效目标的分解应与企业财务预算相结合。企业预算管理的目的是为了实现企业预期的利润，对企业未来一定时期内实现企业的预期目标所需要的人力、物力、财力资源等进行的规划。企业的财务预算是为了实现企业的经营目标而设定的，企业财务预算的目标需要经过层层的分解，落实到公司的部门以及个人身上。这与企业的绩效管理是一样的，都是对目标进行层层的分解。企业的预算管理分解出来的指标和企业的绩效管理所分解出来的指标具有相当程度的关联性，但是，企业的财务指标是具体和量化的，不能够完全的替代企业的绩效管理指标。财务预算的指标都是可以用货币来衡量的，而绩效管理的指标许多是定性的指标，这些都不能够通过财务的方式进行衡量。因此，相对于定性的指标而言，企业财务预算的定量指标更具有说服力。
企业的财务预算和内部绩效管理都是对于一定阶段内的企业具体目标进行分解。财务预算和绩效管理的指标在某些地方是重叠的，因此，这两项管理工作可以在一定程度上相结合。财务预算和企业绩效管理的有效结合对于企业的管理目标与企业的战略目标可以有机的统一起来。
最后，企业的财务部门应配合绩效管理企业进行财务预算工作。企业的财务预算在企业的管理中十分的重要，企业的财务管理与企业的绩效管理等共同构成了企业管理的整体框架，因此在这个管理体系中，企业的财务预算和绩效管理都不是独立发生作用的，必须相互配合，相互作用，才能够促进企业管理的效能最大程度的发挥。企业的绩效管理可以和企业的财务预算有效的结合，财务部门配合绩效管理工作的顺利展开。财务部门利用自身在财务方面对企业的经营管理信息的全面了解的优势条件，配合企业的绩效管理工作，从而促使企业的财务预算和管理在企业的管理中实现最大的价值。
结束语
企业的财务预算和企业的绩效管理在企业的战略发展中都起到了至关重要的作用，它们关系到企业战略目标的实现，关系到企业竞争力的培育。但是，它们对于企业的管理目标并不是单独发挥作用的。企业的财务预算和企业内部的绩效管理只有实现有效的结合，相互促进，相互作用，才能够更好的推动自身功能最大限度的发挥作用，促进企业的飞速发展和战略目标的实现。
参考文献：
[1] 张长胜，《企业全面预算管理》 北京，北京大学出版社，2007 年，第 1-13 页
1.“胡萝卜+大棒”等同于绩效管理。一些HR往往将考核奖罚等同于绩效管理，导致管理者只关注考核的结果，不注重管理的过程，不重视通过精细化的流程管理和标准化的规范操作实现绩效目标，导致短视行为。
2.目标与指标“南辕北辙”。企业发展战略不明确，目标不清晰，就无法合理地分解为更具体和细化的考核目标，或者在目标分解的过程中由于能力或者技术的问题，不能保持目标的一致性，导致绩效管理南辕北辙。
3.“拔苗助长”挫伤积极性。一些管理者在制定目标的过程中往往盲目乐观，不符合企业实际，缺乏与员工的沟通，员工心理接受程度低，消极对抗，最终无法实现目标。
4.“双刃剑”剑走偏锋。绩效考核只能关注影响企业绩效的关键行为和结果，往往出现考核的事情才做，不考核的完全不做。考核面面俱到不行，不考核没人做也不行，考核陷入两难境地，最终导致员工责任感下降，组织丧失凝聚力。
5.“孤掌难鸣”缺乏合力。将绩效管理完全交给人力资源部门，作为实际的绩效管理的主体，各级管理者不能及时发现并指导员工工作中的问题，帮助其改进，等到已成定局，为时已晚，绩效考核失去作用。
解“痛”之“道”
传统中医用“望闻问切”四诊法，全方位了解病人的症状和发病根源，从而对症下药，快速有效地解除患者病痛。面对企业绩效管理的复杂性和系统性，用“望闻问切”的基本理念和逻辑关系，对绩效管理进行全面的管理诊断，与“治疗病痛”有异曲同工之妙。
1.“望”。《难经》中说，“望而知之，望见其五色，以知其病。”就是通过观察表象，推断内在病因。“望”之于绩效管理，主要通过观察生产经营状况、职工精神面貌、现场文明管理情况以及组织绩效，避免激励手段与企业战略、管理目标和绩效“南辕北辙”，充分发挥绩效管理对员工、管理者和组织的激励作用，持续推进企业生产经营和发展目标的实现。
2.“闻”。《难经》中说，“闻而知之者，闻五音以别其病。”“闻”之于绩效管理，主要通过听员工对绩效考核各个环节，尤其是绩效考核的方式、绩效考核的内容、考核周期、评价标准、绩效目标等问题的反映和接受程度，在“闻”的过程中既要“闻悦耳之音”，也要“闻逆耳之言”，更要“闻建议之声”，全面判断员工对绩效管理的“可接受程度”。
3.“问”。《难经》中说，“问而知之者，问其欲五味，以知其病所起所在也。”“问”之于绩效管理，主要是通过与员工交流，管理者和人力资源工作者“问不知之事”、“问所惑之疑”，真实了解绩效考核体系各个环节在实际操作中的可行性和合理性，全面判断绩效管理的“可操作性”，以保证绩效考核顺利推行。
4.“切”。《难经》中说，“切脉而知之者，诊其寸口，视其虚实，以知其病，病在何肺腑也。”“切”之于绩效管理，主要“把脉”绩效管理在践行企业发展战略、生产经营目标和培育核心竞争力等方面的实际效果，系统改进绩效管理体系的“可靠性”，使绩效管理的导向和激励作用充分发挥，使之成为企业战略落地的有效工具。
绩效管理之“偏方”
传统中医讲究辨证施治，对症下药，避免一药治百病，特别是对疑难杂症，往往偏方更有神奇效果。治疗绩效管理之“痛”亦是如此，要“因人”、“因时”、“因事”、“因位”而异。
1.因人而异。绩效管理有时要依据“工作能力-工作态度”构成的四象矩阵（见图）对员工进行分类采取不同的管理方式和考核办法。对于A类员工，绩效管理主要是设定目标，如果干涉太多，会影响其积极性；对B类员工的KPI设计要在考虑结果的前提下关注过程指标，促使其端正态度；对C类员工要突出量化绩效指标，用具体的目标任务牵引其提高工作能力；对D类员工要设计台阶递进式指标，引领其不断提高能力和改善态度，同时负激励措施也要加以利用。
2.因时而异。首先是及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标；二是当员工表现优秀时给予及时表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现；三是当员工表现不好，没有按照计划完成工作的时候，也要真诚地提出，帮助其改正和调整。
关键词：人力资源；绩效；管理；现状
前言
2l世纪的竞争是人力资源管理方式的竞争,在社会主义市场经济条件下,人力资源管理能否适应客观形势的要求,直接关系到企业的生存与发展,因此,探索企业人力资源管理的有效途径和方法显得格外重要。
绩效管理的涵义
理论界在20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念,80年代后半期和90年代早期,随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视,绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心过程。大量研究表明,提高人力资源管理有效性的途径是进行绩效管理。绩效管理是市场竞争条件下催生的产物,是造就强大企业的必由之路。据2004年资料统计,世界500强中已有400多家企业在人力资源管理中采用了绩效管理。
阿姆斯壮认为,绩效管理是一种达成组织的持续成功的战略性和综合性的方法,是通过改善组织内员工的绩效以及提升团队整体和团队中个体的能力来实现的。Hedry等人则认为,绩效管理是提高个人和团队绩效以达成组织目标的系统方法,绩效管理具体使用方法根据组织的情况而定。
我国学者也从不同的研究角度对绩效管理给出了相应的定义,但普遍认为,绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动。绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。可以说,绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动,其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核,从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导,整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。因此,绩效管理是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环,它能有效激发员工的潜能和聪明才智,最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。
所以,系统的绩效管理理论认为,一个完整的绩效管理系统主要由4个环节(如图l所示)构成：结合组织战略,制定绩效评估：绩效反馈面谈,促进绩效结果改进。简而言之,绩效管理过程包括目标与计划、辅导与教练、评价与检查、回报与反馈。
图 1 绩效管理 的程序与环节
二、绩效管理的目的
绩效管理的目的实际上并不是一成不变的。各个企业根据自身的情况和需要所运用的绩效管理系统也可能有不同的目的,且侧重点不同,归纳起来其目的有3个特点。
1．实施战略
绩效管理系统把员工的工作活动与组织战略目标和人力资源战略目标联系在一起,通过提高员工的个人绩效来提高组织绩效,从而实现组织的战略目标。组织战略制定之后,要想得到成功地实施,需要对其实施过程进行有效的管理,精心设计的绩效管理控制系统是必不可少的,它具备引导与控制企业战略实施的功能和作用。
2．加强管理
绩效管理不仅为组织的管理决策提供绩效管理信息,而且为企业进行薪资管理决策、晋升决策、保留或解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等提供必要的信息依据。绩效管理通过绩效计划为企业战略目标的分解和战略实施确定具体的行动方案；通过对实施过程的监督与控制,确保企业优化配置人力资源以实现既定目标：特别是通过绩效评价与反馈,暴露出潜藏于企业内部的问题,使企业管理层能够及时应对。
3．利于开发
绩效管理的过程能够让组织发现员工的不足之处,以便对其进行针对性地培训,从而使他们能够更加有效地完成工作。然而绩效管理系统并不仅仅是要指出员工不佳的一面,同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在,这样才能更加有效地提高员工的知识、技能和素质,促进员工个人发展,实现绩效管理的开发性目的。
总之,一个完善而有效的绩效管理系统应该将员工的活动与组织的战略目标和人力资源战略目标联系在一起,并为组织决策提供有效的信息,同时向员工提供；准确实用的绩效反馈,使企业人力资源管理通过利用绩效管理系统获得竞争优势力,实现组织目标。
三、我国企业人力资源绩效管理的现状
1．对绩效管理认识不足,致使绩效管理和绩效考核概念混淆
我国现在许多企业的管理观念还比较落后,对绩效管理的认识比较模糊,往往用绩效考核来简单地进行绩效管理。更有很多企业认为,绩效管理就是对员工完成任务、实现目标的绩效进行考核,然后将考核结果与工资、奖金挂钩,用于激发员工工作热情。结果,奖金发放成为绩效管理的惟一目的。这种对绩效管理断章取义理解的状况,导致绩效管理没有按照完整的程序运行。
2．传统的中庸之道的思维方式,使绩效管理的实施难以执行
通常,作为被考核者的员工是最容易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕暴露自己的弱点,因此对绩效考评采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,更是抱着一团和气的态度,在对管理者的评议上,坚持原则、敢抓敢管的管理者的员工评议平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理,不能将绩效融于管理的过程中,只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,绩效管理的过程也相对简单,缺乏过程的沟通和辅导,只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作,造成绩效管理流于形式。
3．管理者缺乏相应的能力和必要的培训,出现人力资源管理能力的薄弱
现代企业要求中层管理者不仅要精通业务、敬业勤奋,同时还必须善于调动下属的工作积极性,能够对员工进行有效管理,通过团队合作来实部门和组织的目标。但是,许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是,许多企业忽视对中层管理者的培训开发,没有及时为他们提供有关的能力培训。这就造成一些管理者不会做计划,或者在工作中忽视与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。而绩效管理体系中最重要的是对绩效考评结果的运用,应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面,但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱,人员培训、职业生涯规划等工作的空白,使得绩效考评结果仅仅与薪酬调整挂钩。其结果必然是把绩效管理改善管理双方关系的初衷,变成了管理双方更为敌对的局面。
4．绩效管理缺乏系统性,对员工缺乏激励作用
绩效管理是一个持续、系统的工作,绩效评价仅仅是其中一部分,还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等内容。目前有的企业缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束,组织绩效与员工绩效相分离；绩效考评标准模糊、不切实际：绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当,绩效考评的结果对员工没有及时地反馈；绩效考评与人力资源管理的其他环节(如培训、职业发展)相分离,造成仅有的绩效考评也流于形式。
5．现行绩效管理方案不合理,大多流于形式
许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标,或者仅是简单地考核其出勤率等同于量化的指标。此外,许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来,简单地认为绩效管理就是在年底对员工1年的工作进行一下评估。此外,一些企业员工个人收入中的固定部分所占比例过大,而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。有些企业尽管也存在着各种形式的考核,但没有将员工的收入与其考核结果联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法,但年终时并没有完全兑现。这些都使得考核流于形式,企业不能有效地对员工进行激励和约束。
四、企业人力资源绩效管理的实施策略思考
1．提高对绩效管理的认识,让绩效管理易于实施
首先,提高对绩效管理的认识。绩效考核与绩效管理有明显的差异：绩效考核是一套结构化的制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性和结果,考察员工的实际绩效,只是绩效管理中的关键环节。绩效管理是人力资源管理的核心内容,是为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标,并指导员工做出有目标达成的行为。所以,绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统性管理。其次,让绩效管理易于实施。绩效管理其实就是一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程,它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。西方绩效管理理论提供了平衡记分卡、关键绩效指标等工具,但目前国内某些企业不一定要生硬地照搬这些工具,可以针对绩效管理的不同目的,选取一些符合自己实际情况、便于操作的指标。随着企业发展,逐步地参考并完善绩效指标,形成绩效管理体系。
2．灵活运用绩效管理
企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本,其实可以将经常性的柔性管理和间歇性的硬性考核相结合,适当拉长对员工考核的周期,降低硬性考核的频度。但在日常的柔性管理中,管理者要始终保持绩效管理的意识,学会观察员工表现并及时地进行反馈,以对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果,多样化运用考核结果,特别是与员工能力培训、职位晋升以及员工的职业生涯发展等相结合,提高绩效管理的灵活性。
3．充分运用沟通激励的管理手段
著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起,以实现共同目标的手段”。没有沟通,也就没有管理。在现代绩效管理中,沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节：在绩效计划阶段,需要上下级在共同沟通基础上,达成对工作任务的一致认识；在绩效管理过程中管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务而且使得员工的工作满意度大大提高,关键岗位的人员流失率大幅度下降：在绩效反馈阶段,管理者与员工更是进行深入讨论,寻找问题所在,探求解决方法,让绩效管理真正起到激励员工、提高绩效的目的。因此,有效的绩效沟通是提升管理者素质的重要手段。
关键词：绩效管理 问题 体系设计 KPI
一、绩效管理的概念
20世纪70年代后期绩效管理的概念被提出。绩效是指员工按照职责所达到的阶段结果以及在达到阶段性结果过程中的行为表现。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来。经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的愿景规划和战略目标。绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。
简而言之，绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、进行绩效日常管理，并将绩效考核成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进、最终实现战略目标的一种正式管理活动。
二、我国绩效管理的现状及存在问题
1.我国绩效管理的现状
（1）企业对绩效管理认识不够。从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是绩效管理的主要目的。只有28.9%的被调查者企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”。只有19.3%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。从绩效管理制度的制定来看，只有59.3%的被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制定，16.5%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制定。从绩效管理制度所起的作用来看，绩效管理在“传递公司战略”方面并没有发挥很大的作用。在“推动员工工作业绩的提升”方面并没有发挥很大的作用。调查数据都表明，国内企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。
（2）企业绩效管理体系尚未完善。在绩效计划方面，被调查企业分别有46.78%的高层、40%的中层管理者和53.1%的普通员工没有正式的、书面的绩效计划。在培训计划方面，被调查企业分别有73.11%的高层、71.08%的中层管理者和78.27%的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。在绩效管理培训方面，被调查企业分别有63.5%的高层和61.7%的中层管理者没有进行过任何绩效考核的培训，有40.6%的被调查企业对“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”没有正式的要求。
（3）企业对绩效管理的满意度不高。大部分被调查企业对绩效管理的满意度不高，主要体现在对“绩效计划的制定（目标设定）”、“绩效考核的过程”、“绩效考核的方法”、“绩效考核结果的运用”、“绩效考核的实施效果”、“绩效辅导（反馈）”和“培训发展计划的制定”不是很满意。
2.我国绩效管理存在的问题和误区
有的企业甚至把绩效考核当做绩效管理，其中最明显的就是把绩效管理“做实了”，即在组织上设立正式的机构，在流程上刻意制度化。比如：规定正式的“PDCA”循环，绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效改进;为了强调人性化，有的企业还把“绩效沟通”单列出来，为了使之达到战略执行系统的功能（所谓战略绩效管理），还会加上“战略化指标”的前奏，把这六个方面变成显性的制度和工作流程。总之，摆出了推行绩效管理的架势，将绩效管理视为一个“管理模块”，而非一种理念和管理习惯，为了“绩效管理”而“绩效管理”。因此成功的绩效管理是不再看得到当初建设它的时候的那些理论和名词，而设想中的目标已经达到。
三、绩效管理的体系设计
建立新的绩效管理体系要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度;必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识;建立顺畅有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件，这些前提条件包括以下四个方面。
1.完整的绩效管理流程
一个完整的绩效管理过程应包括绩效计划、绩效执行、绩效评估和个人绩效改进以及绩效管理系统的诊断和提升4个部分。
2.绩效管理中的责任分配
实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任。通常一个组织有四个层面的角色，即总经理、HR经理、直线经理和员工。根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同，分别是：总经理提供赞助和支持，推动绩效管理深入开展;HR经理设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施;直线经理执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通，帮助员工提升绩效;员工作为绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。
【关键词】绩效考核 绩效管理 问题 对策
随着市场经济的发展, 医疗卫生行业面临着难以准确把握的、快速变化着的、复杂的环境。国家医疗卫生改革的探索期的不明确性医疗卫生行业竞争的不断加剧长久不变的组织结构,僵化的用人机制, 越来越不适应不断变化着的环境需要。任何一家医院要想独揽其他所有市场是不可能的, 因此, 医院必须用其所长, 避其所短, 紧紧结合制度, 流程加强医院人力资源管理, 才能于竞争中脱颖而出, 创造独有的竞争优势。人力资源管理是医院管理的基础和核心, 在医院人力资源的所有问题中, 岗位的设置与分析, 绩效管理和薪酬管理又是医院人力资源的核心。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工积极性、主动性和创造性, 提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此, 笔者就目前医院绩效管理存在的问题, 提出一些个人的看法和观点, 共同仁参考。
一、医院绩效管理存在的主要问题
1、医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。确定绩效指标的程度与方法一般先确定医院的总体目标, 再将总体分解到科室和部门, 然后各科室和部门再将指标分解到员工个人, 这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素与依据。如果绩效管理中出现了科室、员工对医院总目标分解理解不清, 或者漠不关心, 必然导致医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。这种脱节的结果又势必导致绩效考核的流于形式。
2、绩效管理缺乏规范的流程与标准, 仅仅确定目标和分解目
标是不够的, 还必须确定实现目标的工作流程及其医院对科室部门, 及科室、部门对岗位员工的考核标准。
3、绩效考核与绩效管理相混淆。通常人们把医院的绩效考核与绩效管理混为一谈, 认为有了绩效考核就有了绩效管理。其实绩效考核仅仅是绩效管理的一个过程中的环节而已。
4、角色定位不清, 认为绩效管理就是人力资源部门的事。如果医院高、中、基层都不能确认自己在绩效管理中的角色, 在观念和行为上都置身于事外, 仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核, 是无法将医院绩效管理坚持下去, 落到实处的。
5、缺乏有效沟通。如果实施绩效考核时搞得轰轰烈烈, 考评后相安无事, 对考评结果的利用, 也是执行强制的“ 机械式” 奖惩、升职或加薪, 没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉。这样的考核必然导致员工的反感。因此考核过程中和结束后必须注重双向沟通。
二、医院绩效管理的对策
1、采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核。由于医疗行业的特殊性, 医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实, 对所有的绩效指标进行量化并不现实, 也无必要。关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源一是医院的总体经营目标, 在明确医院关键业绩指标后, 就需要把目标分解到各个部门和职位, 形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标二是通过职务分析, 明确过程目标, 也就是在工作过程中必须做能量化的指标, 把它设计为个人的关键业绩指标, 同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作, 并有时限要求。
2、以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估。确定了医院目标, 与此相配套找出了各科室、各岗位的关键业绩指标, 紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间, 以利根据医院管理重点的变化, 医院资源的整合, 经济效益的高低, 社会经济水平的增长不断修订和完善。
3、将绩效考核与绩效管理有机结合, 实现绩效考核向绩效管理转变。绩效管理是一个完整的系统, 他包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈个环节。绩效管理是管理层面的事情, 而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程, 而绩效考核侧重于判断和平估绩效管理强调的事先沟通, 而绩效考核则着重于事后的评估。通过绩效考核向绩效管理的转变, 使绩效考核成为绩效管理的一个重要组成部分,也转变成医院日常管理中的一部分, 并充分发挥其绩效考核对部门、科室、岗位工作的促进作用。
绩效管理脱胎于企业的人力资源管理，在传统意义上是企业用于分配利益的依据。随着经济发展，人类社会从劳动经济时代跨入知识经济时代，绩效管理的内涵大大拓宽。单从绩效来讲并不仅仅只注重结果，也将行为过程囊括其中，而且在实现当前目标的情况下持续关注未来可能产生的结果。绩效管理是针对绩效计划制定、评定、考核等一系列管理工作，是民办高校质量管理的重要组成部分，也是维持民办高校人力资源稳定的重要工具。很多民办高校在职人员没有编制，师资流动性较大。如何分配现有薪资，在“不患寡，而患不均”的大环境下显得尤为重要。若绩效管理手段不合理，将会导致民办高校的优秀人才大量流失;只有通过合理的绩效管理对教职员工进行激励，通过绩效综合评定适时调整教职员工薪资、发放绩效奖金和评优评先等手段，才能激发教职员工潜能，增加其对学校的认同感，为学校创造价值，稳定师资队伍。
二、民办高校绩效管理现状
近年来民办高校发展迅速，绩效管理在民办高校中被重视的程度良莠不齐，暴露出很多问题。分析现存的问题和其产生的原因，能够为绩效管理策略制定提供有效的依据。
(一)民办高校绩效管理存在的问题
1．认识不足，缺少沟通民办高校绩效管理过程中，无论是普通教师还是管理层对绩效管理的认识都存在误区，认为绩效管理只是人事部门在考核教职工工作量。在进行绩效考核与管理时缺乏与其他部门沟通，使制定的绩效考核指标与各部门实际情况不相匹配。绩效考核与绩效管理作用没有得到充分的发挥，各部门之间不但没有改善协作沟通，反而像是学校硬把绩效管理灌给教职工。此外很多民办高校的绩效考核制度都是由中层领导干部以上制定，普通教师没有发言权，且考核对象只针对底层教职工，忽略了学校长远发展。2．绩效考核结果单一，反馈机制闭塞民办高校的绩效考核结果评价比较单一，绩效比重小，绩效考核结果等级划分少，绩效考核结果差距难以区分，且大多数民办高校考核结果唯一作用就是作为年终考核依据，没有和学校的办学规模和发展规划相结合，没有充分结合学校的办学目标，也没有发挥其对教职工的激励作用。在绩效考核过程中，绩效管理缺乏有效的监督机制和反馈机制，很多民办高校虽然有绩效考核方面的工作，但却没有对考核的结果进行反馈，扭曲了绩效考核提高工作效率的初衷;有些民办高校作出反馈，却没有指出考核过程中员工成绩和存在不足，也未给出相应建议，使绩效管理水准和技能停滞不前，绩效管理的目标无法实现。3．绩效考核程序不健全很多民办高校绩效考核指标制定缺乏科学缜密的依据，指标概念模糊不清。且绩效考核只从个人自评和学生评价两方面入手，个人自评没有实事求是，而学生评价往往被作为学生选课的先决条件，学生缺乏热情应付了事。导致绩效考核结果有失偏颇，不能反映教职员工的真实情况。
(二)绩效管理问题产生的原因
1．只注重当前效益，忽视长远发展民办高校是以市场作为主导的社会组织形式，不少民办高校领导干部和管理者缺乏长远的眼光，一味注重招生规模寻求短期的利益。对教学管理和教学任务的重视程度偏低，严重违反高等教育的办学理念。甚至很多民办高校为了节约成本采取一人多用方式，致使教职工工作任务繁多，工作质量得不到保证。2．人才培养经费投入少，培养模式存在不足民办高校强调效益为第一位，教学、科研等经费投入不足，致使一些积极上进的教职工有心无力，久而久之后被削减了热情，安于现状。其次学校管理者只注重招生规模，对招生环节投入了大量精力，在学校人才培养方面投入精力却明显不足。由于人才培养经费缺乏，上层干部注重程度低，民办高校的师资队伍流动性大、稳定性差，人员岗位职责要求、任务目标混乱不清。
三、民办高校绩效管理改进策略
从绩效管理的重要性和现状中，可以看出合理有效的绩效管理能够使民办高校在竞争中占据优势，保持自身生命力。因此针对民办高校当前绩效管理存在问题，可从意识、实践以及结果三层面进行改进。在意识上要注重绩效管理;在实践中要选择合理的绩效管理方式;最后要善于利用绩效管理的成果。
(一)加强绩效管理意识，推行绩效管理观念
民办高校管理层普遍缺乏对绩效管理的认识，大多注重眼前效益，缺乏长效发展机制。因此管理层应重新定位学校的发展战略，加强对绩效管理的认识和学习。在人力资源管理和学校质量管理的过程中推行绩效管理观念，提升学校办学质量和竞争优势。在绩效管理实施过程中，绩效管理者应与各部门进行及时沟通，联系各部门实际制定绩效管理指标。管理层要确保绩效管理以自上而下传播的形式顺利进行，取得高校内部各部门的配合和各方面资源的支持。
(二)激励先行，绩效考核和评价结合
民办高校中的教职工大多是一岗多责，在绩效管理的实施过程中，民办高校应当实施激励制度，让高校员工从绩效管理中获益，加强教职工对工作专注力。同时也应避免因激励制度，使教职工产生对于绩效管理的排斥心理。在绩效考核过程中，要与考核评价相结合，绩效考核极容易让不了解的教职工产生曲解心理，排斥绩效评价，认为这是新的薪酬标准，是由部门领导大权在握的薪酬决策机制，所以在实施之初，应当公开进行绩效评价宣传，让教职工认识到绩效评价对高校的意义和对自身的好处，获得教职工支持和理解。在推行的过程中由点到面、从上到下的进行，并公开绩效评价结果，加深教职工对绩效评价的认识。
(三)有效利用绩效管理结果，提高办学质量
绩效管理目的在于提高民办高校的工作效率和办学质量，建立绩效管理体系是为了使教师与教师之间、部门与部门之间能更紧密的协调合作，依据绩效考核结果为教职工的薪酬进行调整。因此不管是管理者还是教师本身都应客观地看待绩效考核结果。绩效管理者应当根据绩效考核的结果进行科学分析，当受考核者对考核结果存在疑问时，管理者应及时进行详细解答。并将绩效考核的结果反馈给被考核者，使被其发现自身存在的问题，从而进行行为校正提高个人能力。民办高校是我国高等教育的重要组成部分，提升其办学质量对社会具有重大意义。就民办高校的内部管理来看，绩效管理是民办高校质量管理的重要手段，是人力资源管理的重要工具。深入研究绩效管理内涵和其在民办高校中的作用，能为有效的绩效管理提出提供借鉴。当前绩效管理除了要具备发展的眼光、政策的支持、科学的指标、有效的沟通和长效反馈外，还要与时俱进顺应市场要求。不断修正和调整指标，保持自身的先进性和可持续发展，才能实现人力资源的有效管理和开发，实现学校的战略目标。
作者:汪艺明 单位:福建师范大学闽南科技学院
参考文献:
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关键词：组织战略 财务管理 绩效管理
在现代企业的内部管理过程中，其财务管理以及绩效管理就是最为核心的两个部门。根据系统论的有关角度来看，企业内部各种管理职能和要素之间都是存在各种联系的。但是在我国的企业管理过程中财务管理以及绩效管理因为是两个并行的存在就不利于强化财务管理功能，同时也不利于提高绩效管理效率。本文就对此进行研究和探讨。
一、对财务管理和绩效管理关系的分析探讨
在企业内部的财务管理，指的就是对企业的财务活动进行组织以及对财务关系进行处理的一种经济管理活动，这是企业实现其经济效益的基础。绩效管理指的是企业在对内部组织以及员工的行为和工作结果进行管理的系统，其目的就是充分的挖掘出员工的潜力来提高员工绩效以及组织能力。但是不论是企业的组织财务还是组织绩效，其主要目的都是围绕着企业的组织战略以及组织目标来实现的。从本质上来说企业的绩效管理就是一种实现企业战略性的管理工具，其所有的活动都是围绕着组织战略目标实现来进行展开的。企业财务管理在实现企业组织战略目标的过程中其作用主要为设定战略目的以及实施。所以从企业组织战略出发就一定可以找到企业绩效管理与财务管理的交叉点。从企业活动内容来看战略性的绩效管理分为绩效计划和监控以及评价和改进等几个环节，其内容上都是互相关联的，以此形成了一个封闭系统。而企业的财务管理则是一些较为独立的工作来进行组合从而形成一个强大的整体。因此在企业中以战略性绩效管理为主线，让财务管理辅助其中来提升绩效管理效率。
二、财务管理在绩效管理中的功能性分析
在企业统一的组织战略指引之下，财务管理活动可以紧紧的围绕着绩效管理的四个有效环节来进行展开。这样一方面可以有利于把我组织战略的方向，另一方面有利于为绩效管理的四个环节提高有效服务。
绩效计划阶段主要分为目标的确定以及指标的设计两个部分。在确定企业绩效目标的过程中，部门以及个人的目标都是来自分解组织目标的过程中，组织目标的核心就是财务目标。所以在确定部门以及个人的绩效目标时财务部门就需要提供准确清洗的财务目标，并且协助企业的人力资源部门对此进行目标分解，让企业员工可以更为明确自己的工作权限以及职责。
在实施绩效活动完成之后，就进入了绩效管理的核心环节，也就是绩效考核。从方式来说绩效管理的主要目标就是追求一种全面并且客观的绩效考核，所以360度考核就成为了目前企业组织绩效考核中较为通用的形式。现在还要较为常用的形式就是第三方考核，财务部门的考核就是其中的重点。因为财务部门进行的考核其主要作用就是反映出企业不同部门或者不同员工在财务上的表现，第二就是考核指标都是可以进行量化的指标。所以在考核的方式上来说财务部门的考核是必不可少的。这样就可以有效的增强绩效考核的信度。
从绩效考核结果来看，在完成考核之后进行审核是必须的环节。这样才可以更好的确保考核结果可以跟企业战略目标相一致，从而确保企业绩效管理的目标得以实现。在这个审核过程中主要就是对部门和员工工作结果与企业财务目标进行一致性的考核。除此之外，从运用考核结果方面财务管理也发挥着重要的作用。从企业人力资源管理角度来看绩效考核其结果一般在薪酬以及培训等几个角度得以实现。其中在薪酬提升方面其额度的设定也需要符合企业的财务经营状况。通过设定合理的薪酬形式以及水平设计来实现积极性的激励。
在绩效管理中的最后一个环节就是绩效改进。在这个阶段首先就是对企业部门和员工绩效的改进，其次就是对于绩效管理系统的改进。在第一个方面主要是通过改进绩效计划让其目标可以更加具有现实操作性。在第二个方面就是借助企业财务管理活动来改进绩效管理系统。
三、绩效管理中运用财务管理程序设计分析
如何更好的在实现企业组织战略中的绩效管理上运用财务管理，可以从以下几个环节来进行设计：
首先就是确定企业组织和部门的绩效目标，然后通过组织会议等来进行目标的分解。在这个过程中企业财务部门就需要参与到设定企业绩效目标中来。通过合理的发挥财务预算的作用来实现绩效目标确定的科学化。进入到了绩效的监控阶段之后，就需要从成本支出的角度来发挥出财务部门在控制和监督上的作用。在绩效管理的第三个阶段，也就是绩效考核阶段，财务部门主要负责数据的审核和质量的佐证，在分析出考核结果之后就需要对考核结果的准确性进行分析和检验，并且为下一步的绩效反馈进行材料的准备。在最后一个阶段也就是绩效改进方面，财务部门主要负责改进计划在财务科学性以及可行性的检验。
最后就是在绩效管理中运用财务管理的人员管理因素。首先就是可以通过在财务部门内部设置绩效员工来从事有关工作，或者在财务部门中选出一批员工从事兼任绩效管理工作。但这两种形式都有所不足。
四、结语
企业绩效管理是其进行人力资源管理的重点也是难点，所以结合企业财务管理来推进企业绩效改进就是企业工作中关键所在。同时因为绩效管理和企业组织管理都存在很大联系，于是就更应该在企业战略目标基础上来实现绩效管理与财务管理的有效结合。
参考文献：
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随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧,人们越来越认识到,人力资源是企业发展的第一资源,是企业获取竞争优势的核心。人力资源管理已成为当今企业成功的关键。然而企业在人力资源管理中的每一个环节都与绩效管理有着千丝万缕的关系。随着人力资源开发和管理在企业经营中地位的不断提高,人力资源绩效管理己成为当今人力资源管理的一个热点问题。作为农垦企业从长远发展战略目标出发,更应重视人力资源的绩效管理。
2我国农垦企业人力资源绩效管理存在的问题
2.1缺乏科学的绩效指标体系
由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中国农垦企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多企业没有从战略的高度去理解、设计考核指标体系,结果在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。同时,不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力,这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此,他们在战略实现驱动力的间接性,部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匾乏,中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标,在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工,导致考核者无法正确地指导与准确地评估,最终导致绩效流于形式。
2.2缺乏日常有效的绩效指导
由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中,对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导,完全只是和管理者个人的管理风格有关。
2.3个人回报未能与绩效挂钩
目前,几乎有70%中国农垦企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩,有的只是凭评估者印象发放,有的干脆在分配中采取平均主义,没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长,也没有考虑个人绩效成绩。
2.4实施中人员的问题
高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法,没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术,在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系,人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施,而且自身的专业人员缺乏应有的培训,并且过分着眼于文档管理。
3我国农垦企业人力资源绩效管理存在问题对策分析
3.1存在问题的原因分析
(1)忽视了系统的思想
绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统由五个重要部件组成、绩效计划—设定绩效目标、绩效沟通与辅导、建立员工业绩效档案、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常,绩效考核只有两个部件组成一是,设计绩效考核量表一是填表考核。这并不能算是一个系统,当然也就不能称之为体系,很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系,这种提法是错误的,绩效考核不能独立成为体系,充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系,这也是不妥的,因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序,是不可以颠倒的。
(2)忽视了合作伙伴的思想
绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里,而是与绩效沟通一样,贯穿于绩效管理过程的始终。要沟通就要以合作伙伴的关系进行,要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好,不断提高员工的绩效,就要进行持续不断的双向沟通,这二者是相辅相成,缺一不可的。另外,绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间,也体现在经理和直线经理之间。人力资源经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者,应作为直线经理的绩效合作伙伴,帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具,为他们解答实施过程中的问题,通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系,使他们的绩效管理技能不断得到提高,更好地理解和执行企业的绩效管理政策,使之落到实处。
(3)忽视了持续改进的思想
成绩管理只有开始,没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后,它就不该停下来了,它会随着企业的战略一直运行下去,并不断得到改善和提高。这一点,从绩效管理系统的最后一个部件也可以看得出来,即绩效诊断与提高。绩效诊断与提高即是上一循环的终点又是下一循环的始点。作为两个绩效管理循环的连接点,绩效诊断与提高起着桥梁作用,通过对前一个循环的诊断,找出其中存在的问题和不足,然后制定期工程应该改善计划,放入下一个循环,使之得到改进,如此循环往复,永不停息。
3.2发展对策
(1)由企业的企划人员根据公司领导的战略构想,对国家的发展战略及有关政策,对外部的市场竞争环境和内部的资源状况作出充分地分析研究后,提出具体的发展规划和各阶段、各年度的总目标及实施方案,经专家论证和集公司领导批准后加以实施。在制定所属企业的目标任务时,借鉴现在国际上流行的平衡记分卡的方法,既设定近期一个年度的财务指标,也设定一些影响企业长期发展的指标,如流程设计、客户管理、员工发展等方面的目标。而下达给管理人员的目标任务,则尽可能“量化”、“硬化”,通过具体规定数量、质量、时限、成本等方面的要求,使指标更具可衡量性、可操作性。
(2)让绩效考核思想深入员工。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处,短处,以扬长避短,有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的沟通过程,这一过程包含了考核者与被考核思想上的沟通,使他们在思想上达成共识,绩效考核是公司管理制度的一部分,是实现公司战略发展规划的必要手段。绩效考核不是为了考核而考核,考核是手段不是目的如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长,那考核结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工,往往令员工惊讶、反感和对抗。因此,尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在公司的各个管理层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发,是企业不可忽视的一个重要课题。
关键词:企业文化绩效管理
企业文化和绩效管理
企业文化包括企业物质、行为、制度和精神文化等,它有助于增强组织系统的稳定性和凝聚性,而价值观是企业文化的核心。
绩效管理是按照一定的指标和标准,对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动,实现其总体战略目标的一系列管理活动。
“匹配”主要是指一种双方的配合关系,本文研究的是绩效管理和企业文化之间相互联系、相互影响和相互制约的关系。
企业文化的分类
本文从价值观角度对企业文化进行分类,可以分为以下几类:利润导向型企业文化:企业的全部管理决策和行动都围绕着如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。
以人为本型企业文化:要求企业的所有活动都要本着关心人、爱护人的思想来进行,充分注意到了人的全面发展问题。
服务社会型企业文化:统筹考虑员工、企业和社会利益,企业采取的各种降低成本、提高效率、扩大市场份额的方法都是为了向社会提供更好的服务。
不同企业文化下绩效管理的匹配
绩效管理应明确企业的核心价值观,建立与之相匹配的绩效管理体系。
利润导向型企业的绩效管理
绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平,而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。
企业采取各种手段来谋求利润的最大化,包括降低成本,提高市场占有率等,但是这种绩效管理往往过于注重企业的经营利润,只能鼓励企业的短期行为,不利于企业长期发展。
以人为本型企业的绩效管理
绩效管理让员工参与到计划的制定并发表意见,同时赋予相应的权限和充分的信任,重视反馈和沟通,要与员工的薪酬、培训和晋升相挂钩,以此推动员工的工作热情和绩效的提高,必须兼顾目标管理和过程管理。
以人为本的绩效管理不单是对以往的绩效考核,更是为了员工和企业将来更好的发展,有利于员工的职业生涯规划和企业的长期战略规划。服务社会型企业的绩效管理
绩效管理不只考虑企业的利润、员工的发展,还注重企业上下游联盟和服务对象的整体利益,所以除上述经营业绩和雇员绩效指标外,还应从更多角度进行考虑。
顾客角度:顾客满意度、保持现有的客户的能力和顾客的忠诚性。
债权人角度:债权人满意度、资本成本、投资密度、负债率与还债能力。
供应商角度:供应商满意度、与供应商的谈判和侃价能力。
国家角度:国家满意度、合理避税能力、向税务机关申请减免税的能力。
这种企业文化下的绩效管理需要定性和定量相结合,以对社会提供服务作为企业长期的战略目标推动企业更好的发展。
绩效管理对企业文化的影响
现代企业有效的绩效管理不仅是技术问题,更是考核方法的选择,而这些考核的方法、流程和指标反过来又影响到员工对企业文化的认识。
KPI:可以使部门主管明确部门的主要责任和人员的业绩衡量指标,有针对性地制定目标和分配工作,同时也让员工明白企业对他的要求以及工作的报酬,有利于调动员工的工作积极性,促进员工开发自己的潜力。
360度绩效考核:相较于单一考核,能防止因特定人的偏见而产生偏差,进而影响评量的结果,所以拥有比较高的信度及效度。此外,由于员工参与整个考核的过程,考核结果容易取得员工的信任,让绩效的考核更加公开和透明。
平衡计分卡:BSC的框架体系包括四部分,通过财务指标与非财务指标达到过程管理与目标管理并重,兼顾短期和长期目标的目的,保持了两者之间的平衡。
绩效管理是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能,使企业文化不断强化和优化的管理方法。通过绩效管理可以激励员工,促使员工开发自身的潜能,提高他们的工作满意感,增强团队凝聚力,改善团队绩效,不断的工作沟通和交流,建立学习型组织的文化。
综上所述,文化决定了表现形式,企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提,为绩效管理提供一种道德约束和行为准则;而绩效管理对企业文化也产生很大的影响,可以产生维持和优化企业文化的效果。绩效管理是一种绩效导向的管理思想,其最终目标是建立企业的绩效文化,形成具有激励作用的工作气氛,以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩。
参考文献:
关键词：宜宾电业局；绩效考评；绩效管理
中图分类号：C93 文献标识码：A
文章编号：1009-0118（2012）08-0128-02
绩效管理是企业人力资源管理的重要环节。现代人力资源管理理论一般认为绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统，其目的是通过提升员工绩效实现企业战略目标。但在实践中很多企业往往未能领会绩效管理的真正含义，而错误地认为绩效管理就是绩效评价。绩效评价是绩效管理的一个重要环节。对其利用的程度直接影响评价本身的功能和权威性，绩效评价结果的有效利用有利于导向绩效预算，促进资金的有效利用；根据绩效评价结果进行人事制度改革，建立绩效评价的激励与反馈机制；通过绩效评价结果的比较功能，实施标杆管理；以绩效结果为导向，避免平均主义。如果企业把绩效管理只局限在绩效评价，对评价结果只应用到薪酬确定与调整甚至不加以应用，则可以说该企业没有绩效管理。
一、绩效考评与绩效管理
绩效考评是按照事先确定的工作目标、衡量标准和工作时间，考察员工实际完成的绩效情况的过程。绩效考评是系统收集、分析、评价和传递企业员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考评主要包括：工作业绩评价、工作能力评价和工作态度评价。
而绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略之上的一种管理活动，绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、绩效评价，并将绩效用于企业管理活动之中，激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及个人目标，是为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通和绩效的持续提高，强调事先沟通与承诺，贯穿于管理活动的全过程。
因此，绩效管理和绩效评价存在较大的差异，绩效管理是人力资源管理系统中的核心内容，而绩效评价是绩效管理中得关键环节。但二者又是密切相关的，通过绩效评价可为组织绩效管理的改善提供参考依据，帮助组织不断提高绩效管理水平和有效性，使得绩效管理真正帮助管理者改善组织管理水平，帮助员工提高绩效水平，帮助组织获得满意的绩效水平。总体来说，绩效考评与绩效管理具有如下区别：
（一）绩效管理是一个完整的系统，绩效评价仅仅是这个系统的关键环节。
（二）绩效管理师一个过程，注重整个过程的管理，而绩效评价仅仅是阶段性的总结。
（三）绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地看问题，有效规划组织和员工的未来发展，而绩效评价具有滞后性，它是对组织过去的某一阶段成果的回顾和分析。
（四）绩效管理注重能力的培养，而绩效评价只是提取绩效信息的一种手段。
（五）绩效管理能建立管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效评价可能会引起管理者和员工之间的冲突，破坏双方关系并造成紧张气氛。
二、宜宾电业局绩效管理现状
从2006年开始实施绩效管理以来，宜宾电业局已初步建立了完整的绩效管理和考核体系、绩效意识得以基本树立、“工分制”考核在生产班组初见成效，有效的促进了全局目标任务的完成。但是，传统的绩效考核结果主要运用在绩效奖金的发放中，在其它方面的运用很少，为帮助员工提高能力，发挥潜力，实现发展，使绩效管理的有效性得以充分发挥，优化绩效评价结果应用势在必行,必须变绩效评估为绩效管理。
宜宾电业局目前对绩效评价结果的应用主要包括以下几个方面：
（一）绩效等级结果与薪酬调整。根据员工年度绩效评价结果，次年绩效岗级在原有岗级基础上进行相应调整。对于年度综合考核结果为A级的员工，次年绩效岗级在原有岗级的基础上上调2岗；员工年度绩效等级为C级的员工，次年月度绩效工资原有岗级的基础上下调1岗。
2011年我局用于绩效年薪发放的比例占整个工资计划额的60％，因此，员工的绩效得分，决定了个人收入的高低，提高了员工的工作积极性。各团队员工所得绩效年薪与员工本人及所在团队的考核得分挂钩，并将绩效考核结果在月度、年度与绩效年薪兑现。2011年，全局的绩效工资40％进行月度考核分配，60％进行年度考核分配。
（二）绩效评价结果与岗位调整。绩效评价结果作为劳务派遣员工交流、升降职的重要依据之一。在岗级较高的缺员岗位竞聘时，绩效评价为A级、B级的员工优先聘用。绩效评价结果为D级的员工，直接退回劳务公司。绩效评价结果作为劳务派遣员工交流、升降职等重要依据之一。
（三）绩效评价结果与教育培训。根据不同绩效评价结果，运用适合的方法对员工潜在能力进行培养开发。拟定培训计划，安排有针对性的各种培训。优先安排绩效评价结果为A级、B级的员工参加各级各类培训，对参加学历、学位教育的，可按规定报销相关费用。绩效评价结果为C级的员工，必须参加各种技能、业务等基本知识培训和考核，培训不合格费用自理。
