时间：2023-06-25 16:22:50
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核存在问题的原因，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
伴随经济全球化和市场经济的不断发展，国有企业面临着越来越大的竞争压力，要想在激烈的竞争中占领有利位置，国有企业必须从自身管理入手，加快企业转型和升级。绩效考核是人力资源管理的重要手段，企业在发展过程中，必须不断丰富绩效考核的内容，加强运用绩效考核制度调动员工的工作积极性，促进企业和员工双方共同进步。鉴于此，本文首先介绍了国有企业人力资源管理绩效考核的现状，然后就当前存在的问题提出了一系列改善措施，以期对企业的管理工作有所帮助。
关键词：
国有企业；人力资源管理；绩效考核
人力资源在企业发展中发挥着至关重要的作用，健全的人力资源绩效考核制度有利于企业公平公正的处理人力资源问题。但是，当前在很多企业中，绩效考核制度仅仅是以一种形式存在，其实际效用并没有充分发挥出来，为了促进企业更好更快的发展，相关管理者必须采取一定措施以发挥绩效考核制度的作用。
一、人力资源管理的发展
人力资源管理是指企业在经济学和人本思想引导下，通过招聘、培训等形式对人力资源进行有效利用，从而实现组织的健康可持续发展。人力资源管理在国际上主要经历了四个发展阶段：第一阶段是人事管理阶段，以岗位安排、工作评价和管理职业化等内容为主；第二阶段是六七十年代的人力资源管理阶段，该阶段在人事管理的基础上又强调了员工在管理工作中的重要性；第三阶段是在八十年代，相关学者认为人力资源管理工作应该上升到战略性层面，并根据组织的战略方向确定人力资源的招聘方向和培训方向，使其发展适应企业发展需要；第四个阶段始于九十年代，发展至今，其特点是互联网的普遍使用和管理效率的显著提高。
二、国有企业人力资源管理绩效考核的现状
1.考核环境方面。企业人力资源考核环境方面存在的问题主要是人才结构不合理、人才市场发展滞后，国有企业的人力资源管理工作在现阶段尚处于粗放型管理阶段，价格机制和竞争机制都不健全，绩效考核的综合环境也较差，这不利于人力资源管理工作的顺利开展。另外，行政单位对人力资源管理工作的干预程度较高，导致市场价值规律在人力资源管理工作中不能发挥其应有的作用，因此，为了促进企业绩效考核工作的顺利开展，企业必须要完善考核环境，促进人才市场的健康发展。
2.考核管理方面。国有企业人力资源考核管理方面存在的问题主要表现在考核措施不科学，由于分配体制的制约，市场和企业效益在绩效考核工作中得不到足够的重视。其次，绩效考核系统不完善且缺乏规范性和严谨性也是造成企业绩效考核管理存在问题的重要原因之一。此外，国有企业参与人力资源管理的工作人员专业素质存在较大差异，管理理念和管理思想较为落后，无法与现代化社会相适应，这也是造成企业考核管理存在问题的原因。从员工的角度来看，企业在绩效考核完成之后没有建立员工申诉制度也将影响考核管理公平性。因此，国有企业在日后的管理工作中要加强完善绩效考核管理工作。
3.原因分析。造成国有企业人力资源管理中绩效考核制度存在问题的原因主要有两个方面：第一，人力资源管理理念落后。相比外资企业和民营企业，国有企业人力资源管理的现代化程度和信息化程度都较低，在规划、分析等很多工作中都存在需要改进的地方。在实际应用过程中，很多企业仅将信息化管理方式应用于人才招聘工作中，在其他具体事务中很少应用先进的管理理念，导致绩效考核制度难以发挥其有效作用。第二，企业选拔机制存在缺陷。高素质、高水平的企业管理者对企业决策制定和未来发展都有至关重要的作用，而一个综合素质较差、思想落后的企业管理者则容易受到传统管理方式的禁锢，国有企业的发展面临很多历史遗留问题，这是企业缺乏生命力的重要原因，比如，一些国有企业的领导者选拔制度过于传统，从而导致企业缺少现代化管理者。
三、国有企业人力资源管理中绩效考核的合理应用
1.健全考核制度环境。健全考核制度环境首先要加快企业产权制度改革，将产权作为企业所有制的核心内容，在物权、债权和知识产权等各方面进行明确的权责管理，在企业内部形成良好的信用基础，从而在市场竞争中树立优秀的企业形象。同时，将产权法制化也有利于维护经营者和投资者的权力，激发企业员工的积极性，为绩效考核制度的顺利实施提供环境基础。其次，要建立健全的人力资本投资制度。在引进先进人才的同时对企业现有的工作人员进行培训和合理配置，建立专项人才发展基金满足不同人才的不同培训需求，鼓励员工主动提高自身的素质，增强各项业务技能。
2.创新考核理念。创新考核理念需要将人力资源绩效考核制度提升到企业发展的战略高度上，从人力资源的科学管理制度入手推动企业管理理念的升级，在建立绩效考核制度的同时结合社会发展实际，积极引进现代化考核理念并虚心学习其他企业的先进经验，随时更新考核理念，促进绩效考核制度的顺利实施。
3.健全考核系统。要保证绩效考核的有效性，企业不仅要为每个员工制定不同的考核标准，还要建立完善的考核系统。首先，考核系统的目标要与企业发展战略相适应，考核系统不仅要体现企业发展方向，还应与企业业绩挂钩。其次，在制定系统目标的时候要充分考虑其可行性，与员工的实际岗位职责关联起来，促进员工责任心的培养和工作积极性的提高。4.做好考核监督。在企业人力资源绩效考核的过程中，考评者掺杂个人情感不仅将严重影响相关员工的考核成绩，还会使企业绩效考核制度的实施效果大大降低。为了避免类似问题的发生，企业应建立一系列监督制度，加强对考评者的监督工作。国有企业的管理层人员也应以身作则，为员工起表率作用，促进人力资源管理中绩效考核的公平性。对于在考核过程中存在作弊行为的考核人员，要给予通报批评并采取一定的惩罚措施。
5.强化考核结果运用。绩效考核的结果不仅仅表现在绩效奖金上，还体现在不同员工的不同层次需求上。因此，企业管理者应更多地考虑员工对经济奖励、自我实现的需求，除了设置奖金奖励外，还可以拓宽奖励维度，给予员工优质的培训、短期的假期或其职务外的更多技术性职务等，让有能力的员工承担更多企业责任，促进其价值实现的最大化。当然，这一系列的考核运用方式应在绩效考核之前通知员工，方便每个员工根据自己的实际情况制定不同的发展目标，从而营造出富有积极性和竞争性的氛围。
四、结语
人才是企业发展的第一要素，在社会改革不断深化的大背景下，国有企业作为经济发展的支柱，也面临着前所未有的挑战和机遇，在激烈的市场竞争中，国有企业要想谋取转型、实现改革和发展，就更应该深刻认识人力资源管理工作的重要意义，采取科学的管理手段，积极转变传统思想，紧跟时展潮流，促进企业竞争力的不断增强。
参考文献：
[1]张伟,王博文.高绩效工作体系中人力资源管理措施的结构调整与管理回归[J].经济科学,2015(02).
[2]徐弘毅,王晓梅.绩效考核制度在企业人力资源管理工作中的应用[J].科技与企业,2015(06).
[3]黄涛,王琦.关于绩效考核制度在企业人力资源管理工作中的意义[J].科技论坛,2015(10).
摘 要：本文针对供电企业绩效管理存在的问题，进行问题表现归类，问题原因分析。提出从整合优化指标体系、开展绩效考核诊断分析、提高绩效管理培训针对性以及完善绩效看板制度等方面入手，构建绩效管理闭环机制，有效发挥绩效管理效用，提高企业管理水平。
关键词：绩效管理;问题;原因;改进
翻开新华词典，管理的释义是“指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人与自己一起实现既定目标的活动过程。”由此可推断企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的根本是绩效管理，绩效管理是一种非常重要的企业管理方式。在企业发展战略正确前提下，绩效管理具有突出的管理作用，促进企业内部组织机构履行职责、达成目标，促进员工努力工作、快速成长，促进企业提升效率效益、持续健康发展……绩效管理的作用如此突出，却不能得到员工的广泛认可，考核者和被考核者都会有或多或少的抵触情绪，问题症结究竟在哪里呢？
2012年，“三集五大”体系建设全面推进后，国家电网公司下发了“全员绩效管理制度”，统一规范全员绩效管理工作，健全激励约束机制。按照宁夏电力公司《全员绩效管理实施细则》要求，银川公司在深化机关本部目标任务制考核和推进一线员工积分制考核方面做了大量的工作，也取得了一定的成效。但在制度执行、指标设定、机制建设、氛围营造和管理效果等方面仍然存在一些问题，突出表现在以下几个方面：
绩效管理不深入，管理仅停留在考核环节。一是管理者有“老好人”思想，顾虑重重，放不开手脚、抹不开面子，被动应战、心里抵触。二是管理者有“特权”意识，在团队管理中凭借经验和权威开展管理工作，管理者独自完成团队绩效考核流程，一人“说了算”，绩效考核失去了应有的公平公正及合理性。三是绩效管理的过程不是为员工打出一个绩效考评分数就结束了，管理人员要与员工进行绩效面谈，完成反馈与沟通，促进绩效的持续改进和发展，实现员工能力的不断提高。绩效考核指标设置不科学，考核未落到实处。一是绩效考核指标分解不彻底。二是指标考核可量化性差。三是绩效指标和同业对标指标重复率高。体制机制不健全、制度执行不到位。一是跟踪分析机制不完善。二是班组积分不实用。三是基础性工作不扎实。考核效果不明显、激励作用不突出。一是全员绩效考核落实不到位。二是不能打破班组界限在工区界面开展绩效考核，考核兑现局限在班组内平衡，影响关键性生产班组工作积极性。三是奖金分配注重平衡，员工薪酬没有拉开差距，未充分体现多劳多得的分配原则。
认真分析上述问题的产生原因，根源在于绩效管理未形成闭环管理机制，“以考核代管理”，绩效管理未充分发挥激励约束作用，员工没有深刻体会到绩效管理的优势和重要作用，绩效管理理念未深入人心，各级人员对绩效管理意义和作用认识不够，仍停留在扣罚奖金层面。针对存在问题和不足，建议从以下方面进行改进。一是整合优化指标体系。借助“五位一体”体系建设，建立健全岗位职责，逐级完善绩效考核指标体系。改变传统岗位价值评估思路，创新评估方法和评估手段，探索基于岗位承担工作多少和重要程度对岗位价值进行科学评价，优化岗位职责指标。认真探索流程绩效监控方法，通过衡量端到端流程在时间、质量、成本等方面的“产出”情况，实现对流程执行过程的监控和对问题的追溯解决，通过流程绩效考核促进岗位责任落实，将流程绩效监控结果纳入全员绩效评价体系，科学评价部门、岗位绩效，管理责任更清晰，目标支撑更具体，量化考核更精准。二是开展绩效考核诊断分析。三是提高绩效管理培训针对性。定期开展绩效管理业务知识培训，重点宣贯绩效管理理念，着力提升绩效经理人的履职能力和协调沟通水平。四是完善绩效看板制度。利用考核看板，动态展示各单位、部门月度绩效考核得分、排名等情况。单位内部通过部门、班组看板，按月展示管理机关员工目标任务完成情况，实时展示一线班组员工工作积分，实现考核公开化。
绩效管理的过程是一个循环往复的闭环过程，包括绩效目标设定、绩效过程监控、绩效评估、结果反馈、制定绩效计划等。为使绩效管理发挥最大效用，必须做好每个环节的工作，保证各级绩效经理、被考核者理念认同，执行规范，考核结果与薪酬分配紧密挂钩，同时兼顾灵活性。总之，绩效管理是一项“用心”工程，用心做了，就一定会有收获，有回报。
参考文献：
[1] 《企业人力资源管理师》（国家职业资格培训教材）
关键词：企业；蜻效考核；问题；措施
一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。试图通过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。
一、企业绩效考核存在的问题
(一)绩效考核流于形式
在许多企业中绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正认真对待绩效考核。
(二)存在工作机会歧视
许多企业对员工的绩效考核完全依据其业绩，根本不考虑员工所处的市场环境或不同区域之间的文化差异等不对等因素。一些员工由于所处外部环境不同或变化的影响，虽然和其他员工一样兢兢业业的工作，甚至付出更多努力，却没能取得较好的业绩，并因此影响到他们的考核结果。这种对工作机会的“歧视”，对员工来说极其不公平。
(三)信息不对称
在企业中一般都存在多种职位多名员工。企业领导或人力资源部门一般不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不可能全面了解每一个下属员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中的信息不对称。一方面考核者不能深入了解员工工作的特点，努力的程度和效果等方面，导致考核者可能对员工作出不合理的评价：另一方面员工也可能不全面了解企业对自己的要求和期望，因此在工作中弄错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。
(四)考核者的主观随意性较大
绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、首因效应、分布等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。
二、原因分析
1、绩效考核工作不到位
绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但许多企业对绩效考核的管理思想和行为导向不明晰，把绩效考核看成是每年一度的例行仪式——将上一年度搜集的关于员工的所有信息加以归类整理，按部就班填写考核评估表，最后花尽可能少的时间向员工提供反馈，甚至不提供反馈。没有加强对考核过程的跟踪、督导和沟通，未能通过绩效考核促进企业管理，导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期效果，使绩效考核失去了应有的意义。
2、考核指标不够科学
在绩效考核实践中许多企业的考核指标在设置上不够科学，主要表现为三点：
(1)考核指标设置不合理。许多企业在确定考核指标时缺少考虑各种岗位的独特性，没有找出与每一个员IT作岗位关系最为紧密的关键指标加以深化和细化。
(2)指标权重设置不合理。有一些企业在绩效考核指标权重的设置上，采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点。未能通过绩效考核指标的权重使员工认识本岗位的工作重点并引导员工很好的完成岗位职责。
(3)考核指标不能及时调整。考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，而考核的指标不变，体现不出新的岗位职责与工作要求。
3、缺乏严谨的考核标准
选择和确定什么样的绩效考核标准是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。目前多数企业的绩效考核标准不严谨，主要表现在考核标准太过笼统，考核标准的说明含糊不清，考核标准中有太多难以衡量的因素，或者考核标准与员工的工作职能偏差较大等方面。以这样的标准来对员工进行考核，就难以避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而影响考核工作的客观性、公正性和有效性，考核结果也就很难使员工感到信服。
4、考核结果运用不当
企业在实施绩效考核中，通过各种资料相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果本可以充分运用到人力决策中，诸如员工的职业规划、培训、晋升、薪酬管理等。使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，从而重新认识自我，找准方向，努力工作，并最终获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是由于许多企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。
三、解决企业绩效考核存在问题的措施
(一)建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制
绩效考核作为企业人力资源管理工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善。企业应从整体发展战略的高度来建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源管理的培训与开发、人事调整、薪酬管理等环节相互联结，有效促进。同时要使绩效考核成为企业文化建设的价值导向。设计能配合企业战略实现的绩效考核体系，开展战略性绩效考核与激励，促进企业全面和可持续发展。
(二)优化绩效考核指标及标准
优化绩效考核指标及标准，不仅要明确绩效考核的战略导向，更要在考核方法上下大功夫，对不同的工作岗位进行深入分析。在岗位分析的基础上，确认每个岗位的绩效考核指标及标准，并做好“三个结合”：
1、业绩考核与素质考核相结合。绩效考核不仅仅只有业绩考核，还应包含素质考核。业绩考核引导员工注重实效完成岗位职责；素质考核引导员工注重个人的全面发展和培养团队精神。二者相辅相成，既突出重点，又互相促进，使企业和员工之间和谐发展。
2、重点考核和一般考核相结合。企业在确定考核指标方向之后，应该确立重点指标和普通指标。对于影响大，难度大，关系到企业成果，
体现岗位重要职能的指标，应设置为重点考核指标：对于影响较小，容易实现，完成时间较短的指标，应设置为一般考核指标。这样才能使设置的考核指标主次分明。起到很好的引导作用。
3、定量考核与定性考核相结合。定量考核是企业绩效考核科学、合理、公平的前提，在考核指标的设置上，对重点的，影响业绩的，权重大的指标都要采用可量化指标，一定要使员工非常清楚自己要干好什么事情。上级领导是如何进行考核的。定性考核是企业绩效考核人性化的表现，一些难以量化的指标，要根据企业文化的特点，采用比较灵活的考核方式。企业在设置绩效考核体系时，要注重考核指标的完整性，以定量考核为基础。把定性考核作为辅助，建立一套既科学又容易操作的考核指标及标准。
(三)培训考核者
绩效考核结果的客观性、公平性和公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核方式和方法等的建立，同时也受到考核者的业务能力和素质水平的影响。因此对考核者进行专项培训和辅导就显得尤为重要了。培训和辅导的内容至少应该包括以下几个方面：
1、考核者思想教育。研究表明考核差别大的原因在很多情况下是因为考核者不够重视企业绩效考核，采取应付的态度所致。因此要通过动员和宣传等途径从思想上引起考核者对考核工作的高度重视。
2、考核指标培训。为确保所有的考核者都能准确的理解和把握各条考核指标，必须向每个考核者解释清楚考核指标和维度分解的根据，以及每个考核标准的确切含义。
3、考核者的观察力和判断力培训。考核者通常会根据自己对员工日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。因此要通过各种类型的模拟练习以提高考核者观察员工行为表现的能力，以及根据相关信息进行综合判断的能力。新晨：
(四)综合运用考核结果
绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环t如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；否则将会影响整个绩效管理工作的有效性。因此必须高度重视绩效考核结果的综合运用，一是要将考核和结果挂钩，通过绩效考核，对员工的薪酬，职位和职业发展等进行调整，同时帮助和鼓励员工端正态度、提高能力、改进方法：二是要不断探索和丰富考核结果兑现的载体，综合运用物质的与精神的，短期的与长期的等多种激励方式相结合，满足不同层面员工的需求，实现综合性激励。
关键词：企业；绩效考核；战略目标
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01
绩效考核指的是在企业整体战略目标指引下，通过特定的考核指标与评价体系，对员工的业绩行为与工作行为进行评估，进而产生积极性引导的过程。随着现代化企业的建立与发展，企业绩效考核被逐渐应用在人力资源管理中，并发挥日益突出的作用。由于我国绩效考核起步比较晚、发展不完善，存在一定的问题与不足，制约着企业战略目标的实现。针对绩效考核的不足与缺陷，针对性的进行科学优化，是摆在我们面前的重要研究课题。
一、现阶段，企业绩效考核中存在的主要问题分析
1.缺乏科学、合理的绩效考核体系。从本质上说，绩效考核属于一个比较完整的过程，主要包括绩效计划的制定、计划的实施以及绩效考核结果与反馈。由于我国现代化企业制度建立比较晚，企业很难建立完善、科学的绩效评价体系。虽然部分企业已经进行了人力资源改革，积极引进科学的绩效评价体系，但是，在企业实际运行中未发挥应用作用。
2.绩效考核方法与企业实际发展情况不相符。随着对绩效考核重要性认识的提高，越来越多的企业致力于绩效改革，积极引进多种形式的考核方式。但是，大都是机械性的引入较为先进的考核方式，比如说，360考核方式、要素评定法、目标管理法等等，没有真正考虑到企业的实际情况，缺少全面性、基础性的分析，未能有企业自身的规模、性质、资源等相匹配，考核流于形式。各项指标体系设计不合理，没有做到标准化与量化，主观性因素较大，难以保障考核的公平性。
3.绩效评价缺乏公开性与反馈机制。大部分企业都会建立员工绩效评价档案，考核员工的业绩与工作行为，但是，绩效考核缺乏一定的透明度与公开性。部分评价指标的选择，完全出于领导喜好，员工参与度比较低。另外，忽视反馈、缺乏必要沟通。在考评过程中，缺乏与员工的交流、沟通，只是简单的公布结果、与薪资挂钩，忽视绩效反馈，影响绩效改进效果的提高。
二、新形势下如何更好的开展企业绩效考核工作
1.明确绩效考核的重要目标。召开全体职工参加的绩效动员大会，详细阐述绩效考核的方式、方法、考核的最终目的，提高全体员工对于绩效考核重要性的认识，积极营造良好氛围。绩效考核动机必须定位在员工全面发展的角度，考核会涉及到职业发展、晋升、培训、薪酬等多方面内容，归本到底是为了提高员工绩效、实现企业战略目标、促进员工全面发展。绩效考核是持续改进绩效的方式，不是目的，对绩效考核结果进行合理应用，通过绩效考核，进行员工绩效薪资分配、薪酬调整、员工职位调整与晋升、教育培训等多个方面。
2.建立健全完善的绩效评价体系。在进行绩效考核体系设计时，必须站在企业实际上、以企业战略发展目标为导向，从任务目标、工作实际、管理制度以及职位分析开始入手分析，明确企业战略发展目标，制定科学、合理的绩效考核标准。在进行相关指标设计时，必须注重其标准化与定量化，尽可能选择操作性强、能量化、可衡量的考核指标。进一步提高考核的公正、客观性，减少主观因素的影响，针对不同岗位设计出适合的岗位考评体系，对考核指标进行合理取舍，多方面保障考核体系的完善。
3.科学合理的选择绩效考核方法。必须结合企业实际情况，合理选择考核方法与考核方式。现阶段流行的行业标杆方法，可以供我们借鉴、参考，但是，应结合企业自身情况，合理取舍。全面考虑企业的发展阶段、规模大小、人才结构以及技术、资金、效益各个方面，避免盲目抄袭。确定考核方式之后，需要与各个部门进行充分沟通、交流，做好岗位职责分析，保证指标设计的合理性、科学性。进一步完善“双向”考核机制，有效监督、制约考核中的权力滥用和暗箱操作行为，最大限度保障考核的公正性。
4.加强对绩效考核人员的培训教育。加强对绩效考核人员的培训教育，指出考核过程中存在的偏差、误区，让其充分了解偏差原因，从而在实际操作过程中，有意识的避免。针对考核过程中的“平均倾向主义”，必须进行对比法和强制比例法，找出被考核人员之间的差异，进行绩效改进。针对考核过程中的晕轮效应，以过去工作表现论将来工作表现的问题，需要进行不定期评估或增加评估次数。考核中以客观事实为依据，从实际出发，实事求是，避免主观性影响。
5.重视员工参与积极性以及绩效管理的反馈机制。绩效管理是一门艺术，员工积极参与，有助于考核指标的完成，有助于考核目的的实现。为了保证绩效考核作用的发挥，必须全面提高员工参与积极性，充分吸收员工的建议与观点，提高考核指标的可信度与有效度。
在绩效考核结果公布之后，必须强化反馈机制的重要性。通过评价依据与考核结果的及时反馈，结合员工工作实际情况，及时找出问题与不足，使考核结果说服力更强，形成完善的结果反馈制度与反馈流程：首先，将员工当期的考评结果进行通报。其次，全面分析预期结果与考评结果之间的差距，找出绩效差距的原因，制定针对性的解决措施。最后，在综合分析基础上，制定下一考核周期的目标与任务，确定与之相匹配的各项资源。鼓励参与、正面激励、注重改进发展、勿忘参照、适度保密，通过多方面努力，共同做好绩效反馈工作。通过反馈流程，充分发挥反馈机制的重要作用，为提升业绩、改进工作提供支持，真正将绩效考核与员工工作积极性、薪资体系密切联系在一起，提高员工参与积极性，保障绩效考核重要性的发挥。
三、结语
总之，绩效考核中存在问题不可避免，清楚问题的根源所在，及时、针对性采取多种方式，激发员工参与积极性，进一步发挥绩效考核在员工激励、企业文化培育、企业综合竞争力提升中的巨大作用，进一步促进企业健康、快速发展。
参考文献：
[1]刘舟平.企业管理中全员绩效考核科学实施的研究[J].中国新技术新产品，2010 （18）.
摘要：公务员绩效考核是公务员管理的重要组成部分，也是发现、选拔优秀行政管理人才的重要途径。我国地方政府公务员绩效考核制度还处于初创阶段，在理论上还不成熟，在制度设计和实际执行中也存在着很多的困惑和误区。本文深入分析了我国地方政府公务员绩效考核中存在问题的原因，并提出相应的对策建议。旨在进一步完善我国地方政府公务员考核体系，不断提高地方政府的行政效能。
关键词：地方政府 公务员 绩效考核
一、我国地方政府公务员绩效考核中存在的问题
我国公务员考核制度实施十几年以来，在取得成绩的同时，具体操作中也暴露出很多问题。具体表现在以下几个方面：
1、考核标准笼统
《公务员法》是公务员考核的指导性规范，各级地方政府均制定了相关实施办法。但共同的缺点是标准笼统，指标难以量化，可操作性不强。确定公务员的考核标准，必须以公务员的岗位职责为依据，对同一机关的同一职类要实行统一标准，对不同岗位则有不同的要求。但是，由于工作性质和工作特点的差异大，被考核者之间缺乏可比性，考核者无所适从。标准的过于笼统，使公务员考核时的优劣难以区分，考核结果只能依据主管人员和考核官员的主观判断。考核结果容易出现失真。
2、考核周期不合理
许多地方政府只重视年度考核，平时考核没有得到应有的重视。一些地方的平时考核流于形式化，只是限于个人出勤及日常工作的记录，缺少双向的交流和沟通。尽管公务员考核明确规定:“年度考核以平时考核为基础”。但现实情况是平时考核被忽视，年度考核考之无据，导致考核结果不全面、不真实，缺乏权威性。这样不仅不利于衡量公务员平时的工作表现，而且不利于对公务员的工作及时进行评价和反馈，妨碍了工作的及时改进。
3、考核程序不规范
在公务员考核实践中，有些地方政府部门的领导未能深刻领会公务员考核的深刻意义，没有严格遵守公务员考核的基本程序，使公务员考核的程序流于形式。考核过程中缺少与被考核人之间的有效沟通，被考核人仅仅作为一个被动的客体接受考核主体的单向评价。这样使得考核程序很难做到合理化、规范化、科学化，直接影响了考核结果的真实性。
4、考核等级比例分配不科学
《公务员考核规定(试行)》只是规定了优秀等次的人数一般应掌握在本机关参加年度考核的公务员总人数的15%以内，最多不超过20%，并没有规定“基本称职”和“不称职”等次的比例。因此，在实际中，真正被确定为“基本称职”和“不称职”的总是极少数，绝大多数被考核者都集中在“称职”这一等次上。这样一来，就无法真正做到奖优罚劣，也不能将优秀人员和称职、基本称职甚至不称职人员拉开距离，使考核流于形式，造成干好干坏一个样，干多干少一个样的逆向激励现象。
二、对我国地方政府公务员绩效考核问题的原因分析
1、体制方面
我国公务员制度摈弃了“政治中立”的原则，固然有许多优点，但是这种政事统一的管理模式也给公务员绩效考核带来一些困难。政务类公务员担负着政策制定，掌舵政治、经济和社会发展方向等战略任务和政治目标，而业务类公务员则从事微观层面的管理和技能工作。他们的考核目标、内容、方式、标准都应区别对待。否则，就会给考核带来一定的混乱，达不到有效考核的目的。
2、法规方面
我国现行的《公务员考核规定(试行)》是在《公务员法》基础上所作的具体规定。其中许多内容缺乏可操作性，很难与现行政策相配套。比如考核标准笼统、考核等次偏少、考核程序形式化等。现实中有的部门和地方已经进行了许多有益尝试，但是总体来看，考核的随意性还很大。
3、公务员自身特征方面
公务员的工作成果通常是以公共产品和服务的形式表达的，相当一部分的产品是无形的，对其进行准确测量的难度很大。另一方面，公务员作为政府内部的工作人员，政府绩效的复杂性决定了公务员绩效的复杂性。公务员绩效考核的内容包括德、能、勤、绩、廉。这些标尺往往缺乏相对精确的刻度，这样增加了绩效定量分析的难度，使公务员绩效考核变得困难重重。
4、观念方面
“人治”色彩在我国历来比较浓厚。在这种环境下，人情关系、主观臆断往往取代科学、客观的考评标准而成为左右考评的主要因素。公务员绩效考核要求的客观性与考核过程的主观性矛盾一直是困扰地方政府公务员绩效考核有效开展的一个重要因素。虽然地方政府尽量使考核指标量化，但考核的具体实施过程是由人来操作和完成的。考核者的自身素质、文化修养、专业知识等都能对考核结果产生重要的影响。
三、完善我国地方政府公务员绩效考核的建议
1、制度层面
首先，地方政府要不断修正并完善公务员绩效考核的制度规范。公务员绩效考核的内容、标准、方法、程序和考核结果的使用等都要尽量做到无懈可击。其次，地方政府必须要保证公务员绩效考核制度在实际操作中的正常运转，杜绝绩效考核流于形式的现象，必须使地方政府公务员绩效考核的各个环节和步骤都落到实处。最后，地方政府还必须进一步完善公务员绩效考核的行政监督制度。不断拓宽行政监督主体的范围，引入第三方监督机制，建立一支由专业人员组成的行政监督队伍，确保他们能够独立行使职权，不受外界环境的影响。
2、主体层面
目前我国的公务员考核主体主要是党委组织部门和政府人事机关，这种内部封闭式的考评己经很难提高公务员乃至整个政府部门的工作绩效。因此，公务员的绩效考核主体不仅要包括党委组织部门和政府人事机关，而且应该囊括诸如专业评估机构、公众、社会团体等主体，以确保公务员绩效考评的民主性和科学性。地方政府应该采用科学的参与途径，如网上评议、调查问卷、电话、投票、访谈等，定期了解社会公众对政府工作的满意程度，然后将其转化为公务员的工作绩效。
3、方法层面
一方面，地方政府在绩效考核中要继续强化定性与定量相结合、平时与定期相结合、领导与群众相结合的考核方法。另一方面，地方政府也可以根据自己的实际情况采用现代化的考核方法。公务员的绩效考核可以借鉴现代企业中的考核方法，例如全面质量管理法、标杆管理法、360°考核法、平衡计分法、关键事件法等等。但地方政府在使用时，应结合自己的实际，具体问题具体分析，选择最适合自己工作特点、最能满足考核需要的方法，促使考核结果日益客观准确。
参考文献：
[1]李中放.论我国公务员绩效考核[J].湖南行政学院学报(双月刊)，2005，(2):24一25
Abstract： ZS division has been actively seeking corporate system management mode. According to the reality of the current ZS， this article analyzes the performance appraisal status of ZS division and the cause for the problems in it， and puts forward improvement measures， which can provide reference for the reform of state-owned enterprises on the performance appraisal system.
关键词： 绩效考核；机制；KPI
Key words： performance appraisal；mechanism；KPI
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）16-0189-02
1 研究的背景及意义
1.1 研究的背景 论文旨在通过对ZS事业部向公司制改革过程中，发现存在的问题，设计出符合事业部发展的绩效考核管理模式。绩效考核管理体制是企业战略实施的有效保障，它发挥着推动企业达成其战略目标的重要作用。
1.2 研究的意义 事业部在公司制变革的过程中，在人力资源的管理中存在着一定的问题，比如：在绩效考核过程中，对于部门内部人员的二次分配上仍存在不合理、制度体系不够透明公开化、考核模式没有及时的更新。
1.3 研究方法 结合当前的现行模式，进行实际的调查与分析，主要采用调查研究的方法进行研究。
2 绩效考核的相关理论知识概述
2.1 绩效与绩效考核的概念 不同的学者对绩效的定义有着不同的解释。员工的绩效主要体现在自身工作行为和成果在企业评估后得到的评价。绩效考核是指通过有效的考核手段对现行的人员进行考评，考评的结果直接纳入到奖惩中去。国外的学者StephenRobbins（美国）认为：“绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。”Gary Dessert认为：“绩效考核应该包括界定工作本身的要求，评价实际的工作绩效和提供反馈这三个环节。”
2.2 绩效考核的原则 绩效考核无论是年度还是月度考核，都涉及到员工的基本利益分配问题。在考核的过程中，会受到多方面的阻力，关键是将各种存在的阻力降到最低，因此要遵循一些原则，原则既是考核的根据又能确保考核工作的顺利进行，一般会遵循以下几项原则：①公平、公开性原则：相关企业的管理者或绩效考核管理员在考核的过程中，要确保被考核人员了解考核的细则、考核的方法等，确保做到公开、公平。②责任与权利相统一的原则：将惩罚与奖励相结合，目的不是为了考核而考核，是通过考核来提升企业综合管理水平。
2.3 绩效考核的方法 目前国内学者对绩效考核的研究，主要有以下几种研究方法：关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、平衡计分卡法（BSC）等。①关键绩效指标法：理论界认为，关键绩效指标（KPI）考核是通过对员工工作绩效特征的归纳和分析，找出最能代表企业绩效的关键指标，并以其为基础对企业的员工进行考核。KPI能将企业的几大关键目标转化为衡量的依据。②目标管理法：目标管理法（Management by Objective）是由著名管理大师彼得・德鲁克提出的一种科学的绩效管理方法。目标管理注重根据企业在发展过程中制定的一系列目标，以目标进行逐级分解、逐级落实到员工。
3 ZS事业部绩效考核现状分析
3.1 ZS事业部现状 ZS事业部是一个从事外壳制造和生产历经25年的事业部的产业部门，依托于研究所，一定程度上进行独立核算的部门。其在推动发展的过程中起到至关重要的作用。2013年技术、管理水平、工艺、采购流程等方面都进行了规范化的管理，为成功转型为企业起到推动作用。
3.2 ZS事业部人员构成 ZS事业部由7个小部门组成，分别是综合部、技术部、制造部、质量部、条件保障部、市场部、财务部组成，从生产到后勤管理，逐步完善，如图1。员工的学历构成，主要体现在研究生18人，工程师15人，本科10人，研高1人，高工5人，专科及专科以下是115人，从人员分布上看专科人员、线上人员的所占的比例较高。
3.3 ZS公司员工采取的考核方法 ZS采取月度考核与年度考核相结合的考核方式进行，按照成文的《月度考核细则》、《年度考核细则》，主要以员工的业绩作为考核的依据，逐级分层针对不同类别的员工，按照其岗位系数进行考核。考核指标见表1。
月度绩效考核的流程主要由被考核部门根据考核指标进行考核，通过会议评审，得出考核得分。年度考核主要通过年初下达的各项指标进行分解，设计符合事业部发展的各项KPI指标进行考核，考核的指标大多是定性指标，考核的方式过于死板，不能人性化的实施，对于员工的晋升、薪酬管理方面没有更多的体现员工的基本需要。
4 ZS事业部绩效考核存在的问题及成因
①ZS事业部绩效考核存在的问题。ZS事业部采用的传统的绩效考核机制，考核的标准较少不够全面，员工存在工作积极性不高，指标体系不够完善，员工参与度不够、缺乏有效的反馈机制，考核的结果公式化，没有达到考核提升的效果。②存在问题的成因。对于人力资源考核的重视度不够、人力资源管理水平不够，部门的考核指标多是部门内部领导自主制定，没有更多的参考员工的意见，考核的过程中基层员工难以参与到考核工作中，考核的结果不能合理的运用。在ZS事业部的绩效考核过程中，考核结果经过分析，但仍有很多不妥，不能针对具体的岗位进行考核，存在许多不合理之处。
5 未来公司制转变过程中需要改进的措施
5.1 采取不同方式的考核 ①针对生产一线员工。采取直接指标加权的方式，这一类员工所占比重较大，按照相同员工的工作内容，采取相同的考核指标。②一般管理人员及高层管理者。采取目标管理法：按照既定目标作为考核的依据来考核员工，作为考评的依据。③技术及研发人员。采取KPI指标考核法，按照技术水品，综合能力等方面设定既定目标，将这些综合水平作为考核的依据。
5.2 通过企业文化来提升绩效管理水平 良好的企业文化氛围是实现企业发展的关键因素，特别是由事业部转变为公司，作为独立核算的个体，更应该努力实现；同时，实现企业价值的关键在于完善的绩效考核体系，高效的绩效管理水平有利于企业文化的形成，未来转变的ZS公司需要打造一个完善的绩效管理体系，得到员工的认可与支持，才能促进企业文化的发展。
6 结束语
本文主要通过对ZS事业部现状进行分析，结合当前的考核形式，从存在的问题及成因，最后提出了适合ZS公司发展的改革措施，研究结论主要有：①科学的绩效考核方式。②针对问题得出解决的办法，提出高效的考核防守。③和谐的企业文化氛围，有利于其促进绩效改革的推动与实施。员工绩效考核体制的建立与完善是一个长期的过程，ZS公司必须根据公司的实际，具体设计出适合公司发展的绩效考核管理模式，在实践中得以提升。
参考文献：
[1]徐恺.生产企业薪酬管理模式设计[J].机械工业出版社，2008，6.
关键词：现代企业；绩效考核；存在问题；对策分析
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
绩效考核是企业人力资源管理的关键和基础，它是企业对员工的工作业绩和工作效果进行客观和系统的评价，它是员工教育培训、薪酬调整、职位晋升、转岗和调动的理论依据。科学的绩效考核，在现代人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用与沟通作用，它的最终结果是通过改善员工的工作行为方式，提高员工的工作积极性和工作效率，进而提高企业在市场经济中的核心竞争能力。
根据对大多数企业的调查和分析，现阶段企业绩效考核存在的问题主要有：
1.员工对绩效考核工作的不理解。大多数员工对绩效考核存在较多的抵触情绪，管理者对绩效考核总是力不从心，不少员工认为绩效考核就是领导跟下属过不去，要砸他们的饭碗，扣他们的工资和奖金。
2.绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。当前很多企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得企业高度关注。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。
3.绩效考核主观性太强，考核关系不够合理。有些企业把考核结果等级划分为“优秀”、“良好”、“基本合格”、“不合格”等，但这些等级缺乏准确标准，不能让员工心服口服，考核者往往根据自己的印象、主观判断进行评分，难免在考核过程中夹杂一些个人因素。有些企业采用考核小组来实施考核，这种方式相对客观、公正，但如果考核小组不能直接获得某些绩效指标，同样会导致考核结果的偏差。
4.绩效考核可量化指标所占比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化的“绩与效”简略带过。
5.绩效考核周期设置不合理。目前多数企业是每年进行一次考核，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期；对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。
6.绩效考核结果反馈不及时。绩效考核结束后，没有进行有效的绩效结果反馈，考核的结果不能有效的传递到被考核者手上，这样的考核既耗费了大量的人力物力，也让被考核者云里雾里，不知所云。
企业要走出绩效考核的窘境，使绩效考核真正有效地发挥作用，需要从以下几方面着手：
1.树立科学的绩效考核观念。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。企业的领导层首选要打破旧的传统的观念，树立科学的绩效考核观念，并在企业内部建立绩效考核制度和考核实施细则，让员工从思想上领会实施绩效考核的最终目的。
2.建立科学的绩效考核制度。首先，要进行科学的工作分析，企业应根据公司的发展战略规划、组织结构，对各岗位重要程度和任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪酬结构和等级，这是绩效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一结合起来，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴科学的绩效考核方法，如平衡计分卡BSC、360度考评体系等。第四，考核周期系统化，把日常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来，全面的对员工一个考核周期的绩效进行客观的评定。
3.提高员工对绩效考核的支持度。任何制度最终被接受都需要一个过程，绩效考核不同于企业传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想，企业应设法利用各种不同的渠道，宣传绩效考核制度，提高员工的认同度。
4.做好考核人员的培训工作。绩效考核制度虽然只是一个制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。因此，企业必须切实抓好这方面的培训，通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。
5.及时反馈考核结果，改善和提高员工绩效。企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：制定绩效考核计划、实施绩效考核、反馈面谈和效果评价。其中，绩效反馈面谈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上，通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈，可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，也可以通过实际的交谈与沟通，进而帮助员工客观、有针对性的制定下一绩效周期的绩效改进计划和绩效目标。
然而，中小企业也面临着发展中的许多问题，如外部有资金、技术、人才等方面的问题，内部有管理方面的问题。许多中小企业为了提升其竞争力，试图通过加强绩效管理，以充分调动员工的积极性、提高工作效率的方式来提升其整体绩效水平，从而使企业能够生存、发展并壮大。绩效管理是否能够真正在企业中发挥作用？目前中小企业绩效管理普及性如何以及其中存在那些问题？带着这些问题我们以实地调查的形式对北京市的部分中小企业进行了调查走访。本文将我们在调查过程中发现的中小企业在实施绩效考核中出现的一些情况进行整理，并在此基础上提出相关建议。
1 调查情况及结果
1.1 调查对象及调查内容。我们通过实地走访的形式，主要对我校周边及中关村的50家中小企业以口头交流和发放问卷调查的形式进行调查。由于部分企业以“调查内容涉及公司机密”为由，拒绝接受调查，因此只有27家中小企业提供相关绩效工资的情况。这些企业构成情况如下：4家为服务业，占调查总数的14.81%；10家为高科技型产业，占调查总数的37.04%；13家为制造业，占调查总数的48.15%。调查内容主要是单位是否有绩效工资制度，主要内容及其执行情况。
1.2 中小企业绩效制度实施现状及特点。通过对27 家中小型企业在制定绩效工资制度及执行情况的调查资料，经过总结分析以后，我们认为中小型企业绩效工资制度的实施现状可以分为以下三类：
1.2.1 没有实行绩效工资制度的企业。我们在调查中发现，一部分企业工资制度较为简单，他们并未实行任何绩效考核形式的工资制度，而是每月给予职工固定的工资。这类企业共有9家。实行这种单一固定工资制度的企业主要有以下几种类型：①顾客的主要来源与职工努力程度没有太大关联，如餐饮企业，他们的客流量与店面的地段和菜品的品质有较大的关系。②企业市场份额的拓展与职工努力程度没有太大关联。这主要是一些处于垄断或者寡头地位的企业，由于他们的产品适用于某种特定的行业，提供和他们类似产品的供应商也较少，顾客群相对确定并且稳定，在顾客源方面没有很激烈的竞争，如销售煤矿企业使用的挖掘机配件的企业。③还有一种是类似于“家族”式的企业。这类企业处于刚刚起步的阶段，规模较小，他们的管理制度尚未健全，企业员工也较少，有些甚至只有企业的股东，他们的收入基本上靠企业的利润分配，在企业没有利润的时候可能会出现没有工资的情况。总体上，实行固定工资的中小企业，其市场由领导确定，其员工承担的工作大多不具挑战性。
1.2.2 绩效制度不完善的企业。在调查中我们发现，部分中小企业有绩效制度但不完善。这类企业共有5家。绩效制度不完善在实际执行时可能会存在多种后果，如某企业制定的绩效制度规定员工的绩效工资按利润的8%提取。这个制度的目标导向不很明确， 甚至会产生不利后果。因为毛利润等于营业收入减营业成本，作为员工来说，为了得到更多的绩效工资，他既可以提升营业收入，也可以在成本方面进行控制。而成本控制如果是在合理的范围内将值得鼓励，但如果通过“短斤缺两”的手段则会对企业的信誉造成损失，这对企业的长远发展来说极为不利。因此绩效制度本身的不完善，会在实施的各个环节产生偏差，最终都不能完成绩效制度的初衷。调查中还发现，这种情况一般出现在企业的初创期，此时企业管理层缺乏管理经验，并且可能不了解绩效工资的本质和作用，随波逐流，通过简单地模仿，建立了一套与企业自身实际情况不符的绩效制度。
1.2.3 有较完善绩效工资制度的企业。调查中，我们发现部分企业的绩效考核制度相对完善，但深入了解后又发现他们在执行方面又分两种情况。①有一套较完善的绩效工资制度但没有得到很好执行的企业。这种情况一般出现在管理制度比较不完善的小企业。这类企业共有10家。我们通过研读其绩效工资制度内容，发现这些制度内容完整，既有制订绩效工资制度的宗旨，也有具体思路和计算方法。但进一步调查却发现，这些绩效工资制度并未得到很好的执行。究其原因主要有以下几种情况：一是由于部分企业缺乏监督机制，对职工的考核不够规范，考核结果难以作为绩效工资的依据。二是有些企业的管理权掌握在高层领导一个人手中，员工的工资受掌权者的主观因素影响很大，掌权者的个人情绪成了绩效工资不能很好执行的主要阻力。三是部分企业的绩效工资制度不符合企业的特点和发展方向，绩效工资制度的执行对企业的发展未能起到应有的推动作用。②有一套较完善的绩效工资制度并且也得到很好执行的企业。这类企业共有3家。通过深入了解发现，这种情况一般出现在经营多年、规模相对较大并有较完善的管理配套制度的一些企业中。
2 调查结果分析
2.1 中小企业绩效工资制度存在的问题。通过调查，我们发现中小企业在实行绩效管理中存在如下问题：
2.1.1 绩效考核的目的不明确。绩效管理活动实质上就是通过绩效计划的制定、绩效的考核、绩效的反馈和控制等一系列活动使员工的个人目标和企业的战略目标相一致，从而更好地实现企业整体的战略目标。因此，绩效管理的出发点是为组织的战略服务，通过绩效管理促成企业目标的实现。并且，企业在不同发展阶段由于其战略重点不同，绩效考核体系应该具有差异性。从我们调查的情况看，部分企业由于对绩效考核的目的存在认识上的片面性，未能上升到战略的高度，甚至直接照搬其他企业的绩效工资考核制度。
2.1.2 考核指标设置不科学。由于部分企业对绩效考核的目的认识不到位，导致考核指标的设置过于简单，指标评价权重分布不科学，指标之间缺乏关联性和方向性，甚至存在矛盾。
2.1.3 绩效考评不透明。由于绩效考核制度的制定权在企业的高层管理者手中，而绩效的考评权一般由企业的人力资源部负责，这样普通员工的参与度不高，很多员工对于绩效考核的内容和过程并不是很清楚。这无疑会在一定程度上影响员工积极性的发挥，削弱绩效考核的作用。而绩效考核的不透明，就会导致考评过程中舞弊现象的存在，使绩效考核制度在员工心中的公信力下降，甚至会导致员工离职。
2.2 中小企业绩效工资制度存在问题的原因分析。我们认为中小企业绩效工资制度存在上述问题的原因主要有以下几个方面：首先，缺少相关专门人才。一般而言，整个绩效考核的管理思想应该与企业的战略目标相匹配，通过绩效管理最终要达到辅助企业良性成长的目的，而不仅仅是一种形式。中小企业最缺乏的就是能够站在企业全局以战略眼光看待企业的发展，并熟练掌握绩效考核各方面工作的专门人才。其次，对绩效考核的作用宣传不到位。虽然有些中小企业已经制定和实施了较为完善的绩效考核体系，但是员工在思想上并没有引起重视，没有把绩效考核与企业的发展相联系，甚至认为绩效考核是一种形式主义，每年必须的走过场，从而出现应付考核的现象。最后，对绩效考核的作用认识不到位。有些企业确实把绩效考核这一工具实际运用到工作流程之中，但其目的性有了偏差，太过注重把绩效考核的结果与奖惩措施联系在一起，忽略了其管理工具的作用，因而不能起到激励员工的作用，不利于充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能，也不利于员工与企业同舟共济，积极参与管理。
3 相关建议
绩效考核对企业的生存和发展乃至提高企业持续核心竞争力起到至关重要的作用。它以激励员工的方式使企业和员工达到共赢，一方面员工为达到自身利益最大化保持对工作的积极性，努力工作甚至做额外工作，赚取高工资；与此同时，企业由于员工的努力得到了较好的发展，可以提高自身的竞争力，实行自身的战略目标。因此，中小企业应根据自身情况设置科学的绩效考核制度。
鉴于绩效考核的重要性以及中小企业缺乏相关的专业人才的现状，我们提出如下建议：
3.1 政府有关部门应对中小企业提供绩效考核方面的辅导和培训服务。由于中小企业对绩效考核的作用认识不到位，从而导致在制订和执行绩效考核制度时出现“照猫画虎”的现象，因此需要进行专门的学习与培训。由于中小企业规模小、人员少，相关专家信息有限，单独组织学习培训一方面花费成本较高。因此，中小企业的相关管理部门可以将中小企业组织起来，聘请绩效管理方面的专家统一授课，以提高中小企业绩效管理水平。
3.2 企业在实行绩效考核前应进行广泛和深入的宣传工作。企业绩效考核的实施既影响职工个人利益也影响自身战略目标的实现，因此既要让全体员工了解绩效考核的目的，也要让他们了解绩效考核的内容和考核办法，通过广泛和深入的宣传工作，引导他们发挥工作积极性，共同实现企业的战略目标。
关键词:民办高校;专职教师;激励
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)19-0165-02
0 引言
陕西民办高校经过二十多年的发展,已有了长足进步。目前,陕西民办高校已进入内涵式发展阶段,以教学质量为中心的综合实力的较量成为决定民办高校竞争成败的关键。专职教师是民办高校的核心资源,拥有一支稳定的、高素质的、充满活力的专职教师队伍是民办高校提高教学质量的关键所在;然而,陕西大多数民办高校在专职教师激励方面的观念落后,不少民办高校存在专职教师工作积极性不高、稳定性差等问题,这一定程度上阻碍了陕西民办高校的发展。如何做好陕西民办高校专职教师的激励工作,激发陕西民办高校专职教师工作的主动性、积极性和创造性,保持陕西民办高校专职教师队伍的稳定是民办高校管理者迫切需要解决的问题。
1 陕西民办高校专职教师激励的现状及存在的问题
(1)缺乏科学的绩效考核体系。虽然陕西大多数民办高校都对专职教师进行绩效考核,但绩效考核本身存在许多不足,如重定量考核轻定性考核、考核指标定的过高等,都挫伤了专职教师的工作积极性。
(2)缺乏完善的培训体系。陕西民办高校普遍存在对专职教师重使用、轻培养的倾向。不少民办高校专职教师岗前培训几乎没有;对在岗教师进行的专业性培训也很少,即使偶尔进行培训,也缺少完整、全面的培训计划。
(3)缺乏必要的职业发展指导。由于民办高校与民营企业很相似,专职教师只是另外一种意义上的打工者,所以民办高校专职教师的工作不像公办大学的教师那样稳定,这样使得许多年轻的专职教师只把在民办高校工作作为一个过渡,而不想在民办高校长期发展。陕西民办高校没有针对专职教师的这些情况,对他们进行相应的职业发展指导,帮助专职教师尤其是年轻的专职教师进行职业生涯规划。
(4)缺乏有效的薪酬制度。相对于陕西公办高校的教师来说,陕西民办高校专职教师的总薪酬水平则低得多,缺乏明显的竞争力;再加之福利薪酬差,所以薪酬激励的效果相当有限。
(5)缺乏必要的精神激励。陕西民办高校对专职教师的激励目前主要集中在绩效考核激励、薪酬激励等物质激励方面,而忽视校园文化、情感激励等精神激励对专职教师的激励作用,激励方式比较单一。
2 陕西民办高校专职教师激励存在问题的原因
(1)管理层对激励的重要性认识不够。因为在民办高校专职教师是特殊的打工者,尤其在当今人才供大于求的社会背景下,有的管理者认为你愿意干就干,不愿意干拉倒,想来的人多的是,根本没必要对专职教师进行激励,因而对专职教师激励的重要性认识不够。
(2)缺乏完善的制度化的激励机制。陕西的许多民办高校由于办学历史较短,所以没有形成一套完善的制度化的激励机制,在对专职教师的日常管理中,激励充满随意性,这样不利于对专职教师的激励。
(3)管理者与专职教师之间缺乏必要的沟通。激励是以人为中心的,它追求管理活动的人性化,所以在制定激励制度之前一定要进行调研,认真听取员工的建议,了解员工的需要;而在激励制度的执行过程中一定要及时与员工沟通,积极听取员工的的反馈意见,这样才能使激励制度起到应有的作用。陕西民办高校在这方面做得很不够,管理者与专职教师之间缺乏必要的沟通,所以许多看似非常科学的激励制度却没有起到应有的激励效果。
3 加强陕西民办高校专职教师激励的对策
(1)建立科学的绩效考核体系。陕西民办高校可对现有的绩效考核体系进行修订,合理地制定定量考核与定性考核的权重以及考核标准,使绩效考核体系更加科学、有效,从而发挥应有的激励作用。
(2)建立完善的教师培训机制。陕西民办高校可根据自己学校的实际情况,对专职教师进行岗前培训;这种培训既包括一般性的培训,即向新入职的专职教师介绍学院的发展历史与现状、学院的办学理念与价值观、学院的组织结构与规章制度、学院的绩效评价体系与薪酬制度等,使新入职的专职教师了解学院的各方面情况,增加对学院的认同感;同时也包括专业性培训即对新入职的专职教师进行职业道德与教育教学方法的培训,使他们对即将面临的工作有个整体认识,掌握基本的教学技能,更好地适应以后的教学工作。此外,也要经常、持续地采用多种形式对在岗专职教师开展在职培训,提高在岗专职教师的专业知识、教学能力和科研能力,激发他们的工作积极性。
(3)对专职教师进行职业发展指导。陕西民办高校应对专职教师进行职业发展指导,从而使专职教师清楚地看到自己的未来,增强在民办高校长期工作的决心和信心,激发专职教师的工作积极性。
(4)建立科学的薪酬制度。陕西民办高校应在学校自身发展的基础之上适当地提高专职教师的总薪酬,尤其是福利薪酬,使专职教师分享学校发展的硕果,提高专职教师工作的积极性和主动性。
(5)建立精神激励制度。陕西民办高校要对专职教师进行校园文化激励,以优秀的校园文化来影响、管理专职教师,挖掘专职教师的潜能,激发专职教师的工作积极性,使专职教师自觉为学校的发展贡献自己的力量。陕西民办高校要对专职教师进行尊重激励,要充分认识到尊重专职教师的重要性,树立起“尊师重教”的思想,并把“尊师重教”的思想渗透到日常管理中。陕西民办高校对专职教师进行情感激励,要主动关心专职教师的工资待遇、职称、进修培训等,并在专职教师结婚、生病住院、去世、孩子出生、结婚、老人去世等这些重大红白事情发生时,能派人及时到场表示慰问、庆贺,从而使专职教师有一种归属感,增加专职教师对学校的感情,激发专职教师的责任感、事业心。
4 结论
总之,陕西民办高校要深刻认识到专职教师激励的重要性,并从各方面采取对策去激励专职教师,只有这样才能切实提高各民办高校的教学质量,使各民办高校在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]韩忠春.高校教师管理工作中激励问题研究[J].北方经贸,2004,(5).
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[4]章荣琦.论高校人力资源管理中的激励[J].现代管理科学,2004,(7).
一、对绩效管理的现状及存在问题的分析
（一）把绩效考核当作绩效管理
一些企业直接把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，并没有认识到绩效管理的重要性。在一些职务的升迁上，更多的还是依靠高层的喜好进行，而忽视了绩效管理的客观公正性。
（二）责任分工不明确
许多企业管理人员普遍形成了这样一种观念，即绩效管理是人力资源部门的工作。很少有人会将其视为一个有机系统，更没有人意识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，在实际执行过程中，变成了只是企业管理层的事情，缺少全体员工的参与，导致绩效管理没有引起足够的重视。
（三）对绩效计划制定工作重视不足
绩效管理工作是一项长期系统性的工作，它由计划、辅导、考核、反馈等环节组成。其中，计划的制定是基础。但是不少企业却忽视了计划制定的重要性，从而导致了绩效管理的失败。
（四）考核重结果轻过程
简单的将绩效管理与绩效考核等同起来，片面追求绩效考核结果，没有充分发挥出绩效管理的真正作用，导致许都员工认为绩效管理就是奖惩手段。错误的管理导向使得员工容易形成错误的价值观，使得一些员工为了考核而想尽办法，于实际工作绩效的提升没有任何作用。
（五）绩效沟通存在诸多问题与缺陷
实际中，企业中上层管理人员与普通员工沟通较少，企业内部上下级沟通存在诸多无形障碍和阻力，一些管理人员没有耐心听取员工的诉求和意见，严重限制了员工个人职业发展。同时，绩效考核结果公开不透明，许多员工不知道导致个人绩效考核分数偏低的真正原因，使得绩效管理没有充分发挥促进员工绩效提升的作用。
二、有效实施绩效管理的对策及建议
企业绩效管理不仅是要实现绩效考评模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。
（一）树立正确的绩效管理观念，采用科学的绩效管理方法
绩效管理不是惩处员工的“鞭子”，也不是“和稀泥”的工具。企业开展绩效考核不是为了创造等级制度，而是要充分发挥员工个人聪明才智，为企业发展注入活力，在帮助员工改进自身工作绩效的同时，实现企业总体绩效水平的提高。因此，企业绩效管理人员要树立正确的绩效管理观念，采用科学的绩效管理方法，让绩效管理成为促进员工个人成长的有利途径，为企业发展注入源源不断的活力。
（二）加强工作分析和绩效目标管理，提高绩效考评的可操作性
企业在管理实践当中，要坚持“以岗位为核心的人力资源发展战略”。事实上，它是要求企业人力资源管理要建立在工作分析基础之上。要根据工作分析要求，明确每个工作岗位的操作要求和目标，为开展绩效考核奠定坚实基础。在设置科学合理的绩效考核目标基础上，将员工绩效目标层层分解到每项工作任务当中去。要坚持SMART原则，科学合理设置每个工作岗位绩效目标， 促使企业与员工利益追求一致。在选取绩效考评指标时，要本着易量化、可操作原则，尽量简化考核指标，有效提高绩效考核方案的可操作性和可执行性。
三、加强沟通、建立反馈机制。要发挥绩效管理的作用，还得做好沟通、面谈和反馈工作
绩效沟通是绩效管理的重要内容，绩效沟通有利于强化被考核者执行观念，最大程度争取其对绩效考核工作的支持，其主要目的是帮助被考核者找到引起绩效考核得分偏低的原因，并帮助其找到有效的改正措施和手段，不断提高其实际工作能力。通过开展绩效沟通，上下级之间、考核者与被考核者之间进行良性互动，共同解决绩效考核工作过程中遇到的各种思想障碍，为提高绩效考核水平奠定良好的群众基础。
绩效面谈是指考核者与被考核者通过开展面对面交谈，共同制定下一个考核周期的目标和办法。只有采取良好的绩效面谈方式，才能够帮助员工更好的认识绩效考核的重要意义，为制定下一个绩效管理目标做好准备。因此，管理者要在每一个管理周期结束后与员工开展一对一面谈，帮助员工增加工作信心，积极地改进，达到绩效目标。
绩效评价是绩效管理的重要环节之一，它是建立在绩效沟通基础之上的，在开展绩效考核过程中，考核者与被考核者之间要进行充分的沟通，考核者根据考核工作目标，在科学分析基础上得出客观结论，帮助员工找到改进方法。绩效评价要通过良好的信息沟通机制来实现，一旦发现员工对绩效考核存在异议，必须要高度重视并解决。
关键词：绩效管理；高职院校；体育教师；辽宁省
中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）13-0200-02
引言
高职院校的蓬勃发展拓宽了高等教育资金的投资渠道，在很大程度上改变了长期以来高等教育由国家财政全部承担的局面。高职院校扩大了我国高等教育的紧缺资源，缓解了我国高等教育供求关系严重失衡的矛盾，为社会培养了大批经济建设和社会发展需要的人才。但是，高职院校在快速发展的同时也出现了诸多的问题和矛盾。力图通过对绩效管理的理论研究，并对辽宁省高职院校体育教师绩效管理的现状调查分析，针对其存在的问题，分析其原因，提出对辽宁省高职院校体育教师绩效管理一些建议。
一、绩效管理
绩效管理是通过有效调动员工的积极性和潜力，持续提高企业与个人的绩效水平，达成企业战略目标的过程。主要包括：对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为表现及素质等的管理。因此，绩效管理不是仅仅停留在结果考核水平上的事后管理，而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。
二、辽宁省高职院校体育绩效管理中存在的若干问题
（一）缺乏对绩效管理的科学理解
高职院校体育教师对绩效管理的目的和意义普遍存在认识不足的问题，管理部门及教师本人常常把绩效考核等同于年度考核，并当作例行工作敷衍了事，或仅把绩效考核主要作为一种利益分配的工具，忽略了绩效考核的其他功能，使绩效考核工作流于形式。
（二）没有认识到体育教师工作的特殊性，工作岗位职责划分不清
由于体育教师教学工作的特殊性，在制定绩效管理制度人员没能按照体育教学工作的规律制定考核制度，由学校统一的考核制度对体育教师进行绩效考核，没有因体育工作的特殊性而区别对待。高校体育教师承但体育课堂教学、运动队训练、群体竞赛、群众体育锻炼、体育科研等工作，各项工作岗位都有明确的职责划分，各个岗位所取得的成绩都应具体到考核制度中去，而不是“一刀切”，用一个标准去考核这么多岗位。
（三）考核评价结果主观随意
高职院校实施绩效考评主体有系领导、教师和学生组成。绩效评价结果随意性的产生源于两个过程：一是民主平移过程。这个过程中，教师之间通过互相评判和学生测评来产生初步考评结果，但由于存在人缘关系的干预以及对考核对象缺乏足够的了解，导致在这一过程的考核结果出现较大的主观随意性。二是集中处理过程。在第一阶段考核结果的基础上，由系领导根据个人述职，民主测评和平时考核情况集中确定考核等级，这一过程仍存在一定的主观性。
（四）考核结果缺乏分析与反馈
通过科学、合理的绩效考核系统实施绩效考核得出的结果，可以帮助体育教师改进工作，谋求发展，还可以为日常人力资源管理工作提供依据。但是，由于缺乏对绩效考核深层次意义和内涵的正确理解，普遍存在为考核而考核的观念，在考核等级评定后，没有人对体育教师绩效考核的结果进行认真客观地分析，考核者也缺乏与体育教师进行必要的沟通和交流，没有将考评信息完整、准确地反馈给每一位教师，更谈不上利用绩效考核过程和绩效结果在绩效、行为、能力和责任等方面帮助体育教师实事求是地了解自己的成绩和不足，确定努力的方向，不断地改进和提高。考核结果只作为业绩奖金发放的依据或仅在职称评定时参考，没有与体育教师的岗位调整、专业培训、晋升等方面结合起来，不能提高体育教师工作的积极性，对体育教师的个人和团队的发展起不到激励作用，没能实现绩效考核的真正意义和作用。
三、绩效考核的实施原则
确立了高校体育教师绩效考核的基本原则在高校体育教师绩效考核的建立过程中，形成了一套必须遵循的基本原则，这些原则是绩效考核制度建立的依据，是维持高校体育教师绩效考核制度正常运行的基本条件。这些基本原则包括：（1）民主客观原则：民主客观才能使考核做到客观公正。（2）普遍性与特殊性相结合原则：普遍性与特殊性相结合才能使教师绩效考核科学合理，切实可行。（3）全方位考核原则：要能客观公正地反映高校体育教师实际工作情况，应从多角度、全方位地对其进行考察，考核指标上既有教学、科研，又有师德修养等方面。（4）及时反馈原则：及时的反馈不仅能有效地激励教师提高业绩，还能找出考核制度本身的不足，为完善改进考核制度提供方向。
四、完善人力资源绩效管理的对策
（一）转变观念提高意识
科学全面地认识体育教师绩效考核是开展这一工作的先决条件，也是保证绩效考核工作有效运转的重要前提。考核前对体育教师进行宣传和培训，通过转变观念，消除“考核走过场”等陈旧观念，提高对绩效考核的认识，树立科学绩效考核理念，正确理解绩效考核深层次意义和内涵，形成对绩效考核的认同感，进一步从情感、思想、态度、观念等方面加强与体育教师的沟通和交流，消除体育教师对学校绩效考核的误解，真正提高体育教师参与考核的积极性、自觉性和持久性。
（二）明确绩效考核目的
学校通过对教师的考核，既可以使教师发现自身存在的问题，又可以使学校在提升教师教学水平方面做到有的放矢，不致于盲目浪费大量的人力、物力和财力，从而有效缩减了学校的管理成本，提高了管理效率。学校可以通过各种形式、各种渠道宣传绩效管理的目的，加强教师对绩效考核的理解，将教师对绩效考核的抵触情绪降到最低，保证学校绩效考核的顺利和有序的进行，同时充分利用绩效考核结果，实事求是地向教师通报各自的优势、劣势、问题与不足，用其所长，避其所短，引导教师持续改进和提高工作绩效，为实现学校的发展目标和提高教师的未来成就感提供有效的保障。
（三）加强沟通重视反馈
学校对教师的绩效考核是一项学校和教师都必须参与的管理活动，这一过程的顺利进行，是建立在考评执行者和被考评者之间充分沟通了解的基础上的，这样既可以使考评执行者充分了解被考评者的实际情况和基本诉求，又可以使被考评者明了考核执行者真正的考核意图，有利于减少考核过程中的冲突和阻力。
教师绩效考核作为学校绩效管理系统的重要组成部分，不能将其目的简单地停留在对教师以往教学绩效、工作能力和工作态度的了解，能够帮助被考核者持续改进工作绩效才是绩效考核的真正目的。因此，对考核结果的充分利用和有效反馈是教师绩效考核中的重要环节。在考核结束时，针对得出的考核结果，考评执行者和被考评者要进行充分深入的交流和沟通，帮助被考评者找出问题所在，分析原因，寻求症结，同时给予被考评者充分的话语权，接受其合理的解释，双方共同探讨有效的改进措施和提升路径，从而持续提高和改进教师的个人绩效，促进学校发展目标的实现，真正发挥绩效考核的积极作用。
（四）平时考核与年终考核相结合
平时考核应作为教师绩效考核的重要组成部分，将其作为形成年度考核的重要基础来看待。首先要明确平时考核的具体做法，可以建立相应的教师日常工作手册登记制度，平时要认真做好记载，为年度考核提供重要参考依据，可以按月考核、季考核、半年考核的形式进行。年度考核时，考评执行者可以根据平时考核记录，综合各方面的考评意见，对教师做出准确、真实、客观的评价。二者的有效结合，可以充分发挥平时考核的作用，避免了用近期工作情况替代全年工作情况的发生，能够体现绩效考核的真实性和有效性，有利于克服考核过程中重年度考核轻平时考核的倾向。只有如此，才能准确衡量教师在整个年度中的工作绩效。
（五）完善考核主体和考核机制
作为绩效考核的直接执行者，考核主体的完整与否是能否获取客观、真实、全面、综合的考核结果的关键。针对辽宁省高职院校体育教师绩效管理的实际情况，我们认为其考核主体的确定还是不够准确和完善的。在此，我们引进人力资料管理中的考核方法并加以改进，意在进一步完善教师绩效考核主体，形成一种全面、综合、有效的考核机制。在具体实施过程中，要注重使所有参与者正确理解学校实施绩效考核的目的和作用，建立对该方法的信任，使该方法在使用过程中有广泛的群众基础。
结论
通过对高职院校体育教师绩效管理中普遍存在问题的分析，深究问题根源，提出相应对策，运用先进的管理理念和管理方法，通过优化绩效管理，进一步提高工作质量和效率，提高教师积极性，提高管理效率。由于高校体育教育有其自身的独特性，高校体育教学管理也有其系统结构合理性、运行动态性、组织原则性、评价多元性、组织科学性等特点，所以在高校体育教师绩效管理体系的构建过程中必须兼而广之，和谐发展。
参考文献：
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[2] 王玲，等.大学体育课成绩综合管理系统的设计[J].武汉理工大学学报，2006，（28）：143-145.
[3] 刘诚芳.高校教师绩效考核体系中多元化的思考[J].中国成人教育，2007，（5）.
关键词：班组 绩效管理 异常考核
班组是企业的细胞和根基，是企业各项运营生产工作的落脚点，企业各项工作任务最终都要通过班组去落实，班组绩效的高低，直接影响着企业的整体效率和利益。绩效管理作为一种重要的管理职能和现代人力资源管理的基本理念，它不仅有利于员工的能力开发与职业发展，也是企业实现其战略目标的重要手段与途径。近年来，电力行业不少供电企业通过创先争优、同业对标等活动，不断探索和优化班组绩效管理模式，为企业实现可持续发展奠定了基础。佛山供电局自推行全员绩效管理以来，不断探索卓越的班组绩效管理模式，结合企业实际，2010年进行了基于异常考核的班组绩效管理模式探索。
一、现状分析
为便于班组绩效管理的持续改进，绩效管理实施过程，佛山供电局人力资源管理工作者不断深入基层班组，了解班组绩效管理现状，收集和分析存在问题，大致可归纳为以下三点：
1．实施量化考核后，一些考核结果过于刚性不一定能完全反映绩效差异。
2．绩效计划相对复杂，由于班组员工水平参差不齐，对绩效计划的理解和掌握差异很大程度上影响到绩效管理工作的成效。
3．绩效考核操作带来了比较大的工作量，容易造成绩效管理流于形式。
针对当前班组绩效管理过程存在问题，佛山供电局集思广益，结合企业实际，综合分析，深入探索班组绩效管理模式优化工作。
二、工作思路
以“规范高效、化繁为简”为目标，将班组员工绩效考核内容区分为基本业绩和显著业绩两部分，其中基本业绩的内容是指班组员工必须达到的基本要求与职责，是班组能够正常运作的基础，显著业绩的内容突出班组员工在价值创造方面的成果。采取异常考核的方式，通过加、扣分标准进行考核评价，便于理解，操作简单，可长期通用，实现班组绩效管理“简单化、表单化、程序化”。
图1 绩效模型
三、过程管理
为保证绩效管理的高效运转，班组绩效管理实行计划、辅导、考核、反馈和激励的全过程闭环管理。
1．绩效计划
绩效计划采取绩效合约的模式，绩效合约以班组为单位，适用于班组全体员工，广泛征求班组员工意见，由单位统一印发或公示。绩效合约包含考核项目、考核内容、编号、考评标准、考核岗位、考核数据来源等内容，相应考核周期的班组工作计划、工作总结、工作会议记录及其它涉及工作安排和总结的相关记录性文档作为班组绩效合约的有效补充内容。
（1）考核项目。包括基本职责、关键指标、荣誉贡献和其它情况。基本职责指岗位说明书中的基本职责、内部分工职责等岗位职责基本要求相关的内容；关键指标指能直接体现岗位主要业绩的指标，源于上级指标分解和岗位本职工作；荣誉贡献指员工获得的各种荣誉以及为班组业绩作出的突出贡献；其它情况指工作数量、工作难度、劳动纪律、工作态度、工作能力、通报批评等综合情况。（2）考核内容。指围绕相应考核项目进行归纳分类的具体考核内容，因班组类型而有所差异。（3）编号是用于区分不同的考评标准，以便于考评标准的执行。（4）考评标准指相应考核内容的具体考核评价标准。（5）考核岗位指考评标准对应的考核对象。（6）考核数据来源指考评标准涉及的考核数据来源，用于考核评分依据收集。
2．绩效辅导
绩效辅导以有效沟通为基础，在班组员工绩效实施过程中随机和例行开展。相应上级在日常工作中寻找契机并结合班组员工工作状况给予随机的、非正式沟通的辅导，通过不断的辅导使员工从一开始就把工作做正确，省去大量事后解决问题的时间；同时还应采取班前班后会等形式与班组员工进行面对面的正式沟通，总结上一阶段工作的成绩和问题，并取得共识，探讨原因，协商解决办法，并明确下一阶段行动方案。
3．绩效考核
绩效考核是绩效管理的关键环节，其成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。班组员工绩效考核以月度为考核周期，采取异常考核的方式，对照加、扣分标准进行考核评价，基准分为80分，考核得分在基准分上下加减。班组工作计划、工作总结、工作日志、工作会议记录、上级通报等作为考核评分依据，考核操作程序化，按考核得分在所在层级员工范围内进行排名确定绩效等级。
图2 绩效考核流程
表1 绩效考核加扣分审批表
4．绩效反馈
绩效考核结束后，相应上级应及时将绩效考核结果反馈给班组员工，对被考核人的绩效情况进行详细介绍，指出被考核人的优缺点并提出改进建议，被考核人如有异议，可在一定时期内向单位绩效管理监督小组提出申诉，申诉裁定的结果为最终结果。
5．绩效激励
绩效激励是对绩效考核结果的运用，如何根据员工的绩效考核结果确定合理的物质和精神激励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。以绩效为导向，建立绩效考核结果在薪酬分配、人事决策、培训开发等多方面综合应用的有效机制，有效实现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”，激励班组员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘其内在潜力，促进企业与员工共同发展，保障绩效管理的有效性。
四、 工作难点及解决措施
1．如何突出重点考核内容
解决措施：通过各细项考核内容加扣分值的差异体现考核内容的重要性差异，并结合班组工作会议，通过工作计划或安排明确重点工作内容。
2．量化考核解决措施
（1）将侧重对结果量化考核的关键业绩指标（KPI）纳入考核内容，并明确具体的考评标准，如：98%≤远动通道运行率≤99.5％，加1分；远动通道运行率＞99.5％，加2分。远动通道运行率＜98％，扣2分；＜97％，扣4分；＜95％，扣8分。
（2）在考评标准中提出具体的工作行为标准，如动作标准、频率次数、步骤顺序、时间要求、成本高低、工作记录、存放位置、沟通回复等，明确具体的优异和不符合要求情况，并进一步列出其程度差异，对应不同的加扣分值。
3．平衡评分的主观差异措施
（1）建立评分（加扣分）的多重审核机制，逐级缩小评分人员的范围，以减少主观差异。如：考核期末班组长对全体班员评分后，再报相应上级审核。
（2）缩短评分周期，以班前班后会上的表扬批评等作为评分依据。
（3）精细化考评标准，印发或公示考评标准。
4．如何平衡做多错多、做难分低的情况
（1）考核内容设置工作数量和工作难度，按超出当期所在层级员工人均工作数量、工作难度的程度进行加分处理。如：考核周期内工作量超出所在层级员工人均水平10％、20％、30％以上，分别加1/2/3分。
（2）对于客观上工作不均的情况，坚持下列原则：按职责要求，分配的工作必须尽职完成，特别超出职责常规要求且工作完成卓越的，可以加分；在职责范围或常规要求内的，按正常情况处理。由于本人工作能力低下而不得不多次分配低于常规工作量、无技术难度工作，从而导致本人工作数量偏低的，可以进行适当扣分处理。
5．如何平衡普遍加分的情况
（1）在关键业绩指标和工作管理方面原则上只有相应考核周期的重点指标和重点工作才可进行加分处理，以体现班组员工当期的主要绩效；但相应考核周期的所有指标和工作均可作扣分处理，以体现基本业绩要求。
（2）按照绩效等级优秀或良好人数的比例，原则上某一项考核内容当期最多只能有相应比例的人员加分。若某项考核内容出现普遍加分的情况，应及时修编考评标准，体现绩效进步与要求标准同步提高。
6．如何体现组织与员工间的绩效联动
（1）班组与班员间的联动。个人最终考核得分＝班组考核得分×权重比例＋个人考核得分×权重比例。
（2）班员间的联动。对于协作性的考核内容，考评标准体现不同角色人员的关联和差异。如：发生有责任的一般交通事故，负主要或直接责任者/次要或关联责任者/管理责任者/领导责任者分别扣8/5/3/1分。
五、结束语
佛山供电局2010年试点推行基于异常考核的班组绩效管理模式，成效显著，有效激发了班组员工的主动性和创造性，重点关注业绩优异和偏差的员工，既操作简单，又大大缩窄了管理范围，大大节省了管理成本，实现班组绩效管理“简单化、表单化、程序化”，达到“规范高效、化繁为简”的目标，为基于异常考核的班组绩效管理模式进一步优化和全面推广奠定了基础。
