时间：2023-06-25 16:23:02
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【摘要】人力资源管理水平的提升对于企业的长远发展而言十分重要。文章综合探讨了企业人力资源管理水平提升的三种对策，并借鉴武汉港务集团案例，对人力资源管理水平的提升进行了实践分析。
【关键词】武汉港务集团；人力资源管理水平；提升；实践分析
一、人力资源管理水平的提升需充分考虑到自身实际
一般而言，这要求企业对如下几个方面进行考虑。第一，编制符合自身企业特征的人力资源管理方案。企业的发展往往具有多个时期，而在每一个时期对人才的需求也并不相同，因此，人力资源的管理计划与方案也往往会不断进行改变。但是，每一个计划于方案的改变都必须以促使员工努力、开心工作为前提，最终确保员工才能能够得到最大限度的发挥，为企业带来效益。第二，人力资源管理需要从基础性工作入手加以控制。企业的人力资源管理部门是与员工最为贴近的部门，有责任对员工的各项活动及能力有着清晰的了解与指导。因此，基础性的工作务必要做好，这包括对工作岗位的详细描述、对人员绩效考核的有效开展、对人员晋升等工作的合理完成，以保障更高层级的人力资源管理工作的开展。第三，创造有效持续的员工激励机制。企业人力资源管理部门对员工的工作绩效应有着充分的了解，并且清晰知道员工的需求，从而制定出合理的激励方案，以确保员工工作热情的保持，为员工提供一个科学合理的晋升与发展空间。
二、人力资源管理水平的提升需要建构长效机制
人力资源管理作为企业发展的长久推动力，持续为企业提供着所需的人才，因此，企业的人力资源管理部门应从企业长远战略角度出发，制定人力资源管理的长效机制，以确保员工成长及企业发展永续进行。首先，企业应转变观念，尽量留住人才（林治中，2004）。人力资源管理部门，要通过科学规范的公开、公正的人才开发制度和程序，促使企业急需的人才能够脱颖而出，引进、使用人才，提高用人的透明度。其次，强化人才培养机制。这要求企业人力资源管理部门在确保人才竞争环境透明的前提下，有目的性的开展员工的持续培训与学习，从而努力提升员工素质。最后，设置合理的薪酬体系。
三、武汉港务集团人力资源管理水平提升实践
武汉港务集团前身是武汉港务管理局。2005年6月，由武汉市国资委与上海国际港务集团、上港集团物流有限公司三家合资组建。武汉港务集团辖九大港区，主要从事集装箱、煤炭、钢铁等各种货物的港口装卸、仓储、运输、修理及清洁服务；水陆旅客中转运输、旅游及驳船水上编解队作业服务；经济信息咨询服务；餐饮娱乐、机械加工和广告等。武汉港务集团在人力资源管理当中，充分运用了多种方式，大大提升了管理水平。第一，强化与效益挂钩的分配管理。企业的效益与员工的利益紧密相连，有了效益才能保障利益，有了更多的利益才能创造更好的效益。3月份因集团产量下滑，效益下降，机关员工收入随之下调；5月份则与之相反。第二，修改完善业绩考核办法。随着港口发展步伐的提速，原办法在考核对象、分类标准、考核指标等导向上需要调整，因此，制定下发了《武港集团关于对企业经营者年度经营业绩考核办法》。新办法不仅遵循了定量考核与定性考核相结合，责、权、利相统一的原则，坚持了结果考核与过程评价相结合、考核结果与薪酬和任免相挂钩的考核制度，而且完善了考核对象，明晰了不同性质单位的考核指标体系，同时逐步建立了以激励为主的考核机制。为了进一步激励集团员工创绩创效，不断提升集团生产经营管理水平，促进集团又好又快发展，结合《武港集团关于企业经营者年度经营业绩考核办法》，又制定下发了《武港集团关于对经营者实行特别奖励的试行办法》，全面综合考核公司的经营业绩，进一步增强了考核办法的科学性、严谨性、可操作性、实效性。第三，积极稳妥进行人员交流与安置。根据基层单位和集团部门用人需求，有序组织集团内部单位之间人员分流与安置，确保在岗员工有一个相对稳定的岗位和人才合理利用。采取“定向招聘”的形式，积极稳妥有序地完成了客运站员工分流，汉阳分公司员工分流安置到集装箱公司、物流公司工作。同时，根据市人民政府文件精神，完成了10名复员退伍军人接收安置工作。第四，着眼于教育培训，培养人才。为努力提高集团中高层管理人员的战略执行能力、后备人才的综合管理能力、专业技术人员的知识更新能力、一线操作员工的岗位履职能力，为集团发展提供智力支持和人才保障，制定下发了《武港集团2011年员工教育培训计划》，全年组织参加了上级各类调训班40期，自办各类培训班10期，共培训在职干部865人次，其中，培训局级领导干部26人次，处级领导干部246人次，科级及以下干部593人次。
参考文献
[1]王俊丽．强化绩效管理，提升人力资源管理水平[J]．科学之友．2011（2）
[2]林治中．国企人力资源管理新探讨[J]．全球科技经济望．2004（11）
实施背景
创建“两个一流”的需要
面对“十二五”发展的新形势，国家电网公司提出加快创建世界一流电网、国际一流企业的战略目标。人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，必须顺应创建“两个一流”的需要，不断创新管理体系，形成分工明确、高效协同的人力资源管理机制，有效提高资源配置效率，激发员工工作热情，实现人力资源管理的“三个转变”，即由总量控制向结构调控与总量管控相结合的方向转变；由事后控制向事前计划控制、事中流程控制和事后结果控制相结合的方向转变；由单项工作的推进向体系建设和系统集成的方向转变。
建设“三集五大”体系的需要
按照“总体设计、效率优先、安全稳定、与时俱进”的原则，“三集五大”体系建设将进一步优化“五大”业务模式、缩短管理链条、实现协同运作。建设与“两个一流”相适应的“三集五大”管理体制和运行机制，需要按照新的组织架构和管理模式规范机构、岗位和人员配置，需要以创新的手段加强考核、考试和考勤，以有效服务于公司发展战略调整和人力资源配置效率的提升。
人力资源工作自身发展的需要
当前，国家电网公司面临的改革发展任务繁重，对人力资源管理产生新影响、提出新要求，需要我们在开展人力资源管理的过程中，跟紧环境变化，适时优化调整，以进一步提升人力资源管理对业务发展的有效支撑。
具备完善的实施条件
公司集团化运作格局基本形成，集约化发展成效显著，精益化管理和标准化建设持续推进，信息化建设水平整体提升，初步实现了由传统企业向现代企业的战略转型。以信息化为支撑的管理基础全面夯实，为公司推行“三定”“三考”、深化人力资源集约化管理提供了基础条件。
内涵和做法
深化人力资源集约化管理的内涵
（1）以“三定”管理为抓手，优化组织体系。“三定”管理工作包括人力资源管理中的“定编、定岗、定员”等内容，是依据业务组织模式和生产管理流程，在特定的组织架构下，核定与发展目标相适应的企业内设机构、岗位设置和人员配置的过程。作为企业管理的基础性工作，公司“三定”工作的开展为企业发展提供了重要的支撑和保障。
“三定”工作的目标是：适应公司“两个转变”的深入推进，根据构建“三集五大”体系建设和推进直属单位重组整合的工作部署，全面推进“三集五大”体系机构设置和人员配置方案的实施，进一步规范直属单位机构设置和人员编制管理，建立和完善机构、编制、岗位和定员标准，加强“定编、定岗、定员”规范管理，形成统一集约、高效协调的组织、岗位和人员配置体系。
（2）以“三考”管理为抓手，提升管理效益。“三考”管理工作包括人力资源管理中的“考核、考试、考勤”等内容，“三考”工作是提升企业管理水平和队伍素质的重要手段，推行全员量化考核，深入开展全员培训考试和专业领军人才考试选拔工作，以考促学、以考提绩，持续提升队伍素质和工作业绩，是全面提升员工业绩、能力和工作作风的重要抓手。
（3）围绕“三定”“三考”，深入推进“六统一。一是深化人力资源规划和计划衔接，用规划指导计划。建立人力资源需求预测机制和管理咨询机制，滚动修订完善人力资源规划；建立完善计划管理指标体系，实现传统劳动计划管理向现代人力资源计划管理的转变。二是深化机构设置和人员编制统一，着重解决定岗问题。三是深化劳动用工管理，提高新入职员工整体素质。全面优化各类人力资源的配置，用工计划和员工入口的规范管理从长期职工扩展至农电用工、劳务派遣用工和集体企业用工，重视提高各类用工的整体素质。四是深化薪酬福利制度改革，规范收入分配管理。全面加强人工成本管控，收入分配的规范管理从工资性收入扩展至福利保障等领域，加快实现薪酬福利制度的统一。五是以量化考核为重点，健全分类分级考核机制。在统一规范考核体系的基础上，增强考核的实效性和可操作性，构建与业务类型、员工结构和地区条件相适应的差异化考核模式，提高企业和员工的价值创造能力。六是建立人才分级分类管理制度，提高人才培训效率。在全员培训基础上，注重整合培训资源，打造品牌培训项目；在各类人才队伍建设基础上，注重培养高层次人才、创新型科技人才、紧缺专项人才。
实施“三定”管理，搭建适应集团发展战略的组织体系
（1）搞好顶层设计，构建集约化、扁平化、专业化的组织架构。围绕深化“两个转变”开展顶层设计，着力构建“三集五大两中心”（人财物集约化管理和“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销、运营监测（控）中心、客户服务中心”）管理体系，提高集团化运作的效率和效益。按照集约化、扁平化、专业化要求，统筹设计“三集五大两中心”体系框架下的组织管理模式和人力资源配置标准，实现总部、省公司（直属单位）、地市和县公司各层级职能管理部门和支撑实施机构的规范统一。全面梳理工作流程和岗位职责，制定613项核心业务流程，明晰总部各部门职责、管理界面和协同关系。推进组织架构变革，建立集约化、扁平化、专业化的核心业务管理模式，有效解决长期以来困扰电网企业管理层级多、链条长、小而全、小而散的问题。
（2）坚持集约高效，统一组织、岗位和人员配置标准。制定定编标准。制定《“三集五大”体系机构设置补充方案》《县公司机构设置和人员配置补充方案》，本着职责全覆盖、无交叉、相衔接的原则，明确省、市、县各层级机构的主要职责和工作界面。
一是编制《供电企业组织机构规范标准》和《直属单位组织机构规范标准》，明确组织机构分类、名称、负责人称谓、规模、信息规范等标准；二是制定定岗标准。制定覆盖全口径业务的《岗位分类标准》，将岗位性质划分为核心、常规、一般和通用四种类型，为规范用工形式、优化用工策略提供了重要参考。三是制定供电企业2012版劳动定员标准，按照各板块业务范围和特点，运用设备定员法、工作量定员法、效率定员法、比例定员法、岗位定员法、同业比较法等多种技术手段研究编制而成，为指导直属单位精干劳动用工、提高劳动效率提供了依据。
（3）注重规范管理，完善定编、定员、定岗制度体系。完善机构编制管理制度。制定颁布《国家电网公司机构编制管理办法》，明确各层级和部门的管理职责，建立统一规范、动态可控、高效有序的机构编制管理体系，实现公司各层级机构编制的统一规范管理。编制《供电企业组织机构管理办法》和《直属单位组织机构管理办法》。强化组织机构归口管理原则，规定各层级单位以及省公司本部内设机构的设立、变更和撤销，均须总部审批。
健全劳动定员管理制度。修订《劳动定员管理办法》，建立定员标准动态完善机制，规范定员管理工作流程；完善劳动定员工作评价指标，建立与“三集五大”体系建设有机衔接的定员工作评价体系，持续推进定员达标工作。各单位结合“三集五大”体系的推进，将定员评价工作与“三集五大”体系建设验收工作有机衔接，推进了“三定”工作的持续深化。
建立“三定”工作绩效考核制度。对各单位“三定”工作情况进行考核量化评分，并将“三定”工作纳入企业负责人和业务部门负责人考核得分，纳入同业对标指标体系进行对标分析，为促进“三定”工作的深入开展提供有效的制度保障。
（4）健全岗位责任体系，形成与岗位职责相匹配的激励约束机制。岗位责任体系是分解、实现部门责任体系、企业责任体系的基础。国家电网公司坚持以流程为载体，以岗位为核心，以绩效为杠杆，完善三个体系（工作流程体系、工作标准体系和全员绩效管理体系）、形成三个成果（规范各单位组织机构、形成公司统一的岗位分类标准、形成各单位标准岗位名录）、实现三个匹配（岗位与工作流程的匹配、绩效指标与工作流程的匹配、岗位与绩效指标的匹配）。通过明确岗位职责、岗位目标，科学评价岗位目标完成情况，建立以“明责、尽责、考责、问责”为主线的岗位责任体系，提高了基于科学管理的能动执行力。
（5）建立长效机制，运用信息化手段固化“三定”工作标准。国家电网公司编制《组织机构信息规范业务操作指南》和《组织机构规范示意图》，通过ERP信息系统全面反映“三集五大两中心”体系建设后，集团所属各单位组织机构、岗位设置、人员调整情况。按照《组织机构规范标准》和《岗位分类标准》，调整ERP系统相关设置，编制修订了“三集五大”体系下的组织机构相关报表，将“三定”各项标准通过ERP系统进行固化。
强化“三考”管理，全面提升员工业绩、能力和工作作风
（1）建立分类分级考核机制和差异化考核模式，提高考核工作实效。
①统一组织体系，加强考核制度建设。建立“分级管理、分类考核”的全员绩效管理组织体系。管理分为两级，总部考核省级单位、省级单位考核地市县级单位；考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和一线员工考核。公司总部设立企业负责人年度业绩考核委员会和业绩考核委员会办公室，负责制定制度和指导工作；省级单位设立绩效管理委员会和绩效管理委员会办公室，负责细化办法和组织实施；各级管理部门负责制定方案和具体实施。逐级制定考核制度，修订印发《企业负责人年度业绩考核管理办法》和《全员绩效管理暂行办法》，明确考核原则、考核内容和考核流程等；省地县公司逐级制定实施细则，细化考核方案。
②统一指标体系，规范考核内容和程序。实行分类考核，根据企业性质和功能定位，将所属单位划分为供电公司、科研教培、专业公司、产业公司、金融企业五类，对省公司的关键业绩指标，重点从提升电网企业核心业务价值创造能力、电网发展能力、安全供电水平、供电服务质量等方面进行设计；对科研教培、专业公司的关键业绩指标，重点从为电网发展提供科研支撑、技术服务和智力支持等方面进行设计；对产业公司、金融企业的关键业绩指标，重点从提高市场竞争能力、企业盈利能力以及风险防范能力等方面进行设计，突出考核重点。统一过程监控，规范考核流程，开展“双定（定指标、定任务）”工作，推行《重点工作任务计划书》，将工作任务落实到每位员工，实现由注重“事后总结”向“事前计划、事中监控、事后总结”全过程管控的转变。建立“绩效看板”制度，按月将所属单位关键业绩指标完成情况进行分析排序并公布，鼓励先进，鞭策后进。
③统一评价方法，深化考核结果应用。明确考核主体，实施全员签订绩效合约。完善评价标准，采取“完成考核目标得标准分100分，超额完成最高加20分，未完成按指标评价标准扣分”的方式，客观反映各单位业绩贡献。统一考核结果分级，将各类单位年度绩效考核结果分为A、B、C、D、E五个级别，各级管理机关和一线员工分为A、B、C、D四级，合理拉开了考核差距。建立员工年度绩效等级积分制度，按照年度绩效等级进行累计积分。明确绩效结果兑现方式，企业负责人年度考核结果，既与被考核单位领导班子薪酬总额挂钩，也与被考核单位工资总额挂钩；管理机关和一线员工绩效考核结果与其绩效薪金挂钩。绩效薪金原则上不低于薪酬收入总额的40%。考核结果应用拓展至人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、考核培训等人力资源管理的各个方面。
（2）建立全员常态培训考试机制，深化人才分级分类管理。
①开展全员培训考试活动。建立完善各类培训考试管理制度，逐步形成覆盖各类人员、各个层级、各个专业、各个阶段的全员常态考试机制，激励员工主动学习，提高履职能力。全面落实教育培训专项计划，高度重视全员培训效果，强化培训项目过程控制，实现培训全过程闭环管理，提高培训针对性。按照统一考试内容和要求，对各级领导班子、管理人员、技术人员和技能人员开展全员普考。
②建立人才分级分类管理制度。制定并下发了《关于规范公司系统人才分级分类管理的意见》，建立健全公司系统四级（国家级、公司级、省公司级、地市公司级）、四类（经营、管理、技术、技能）人才选拔培养体系，拓展完善各类人才成长通道。
③加快专业领军人才选拔培养。专业领军人才每两年选拔一次，研究完善十大专业领军人才培训培养方案，采取集中培训、跟踪培养、国际合作培训相结合的方式，进行为期三年的重点培养。每年开展集中培训，制定并实施个性化的岗位跟踪培养方案，通过领衔和参与重大课题研究、工程项目、交流锻炼和授课等方式，提升综合管理能力和解决实际问题的能力，加快造就权威型、复合型专业领军人才。
（3）健全考勤管理制度，提升考勤规范化管理水平。印发《关于进一步加强考勤管理工作的意见》，督促基层单位紧紧围绕考勤工作的总体思路，加强组织领导，加大宣传力度，狠抓工作落实，确保完成各项重点工作。各单位在建立各级考勤组织的基础上，不断完善各类考勤制度并全面组织执行。每半年对考勤工作执行情况进行督导检查，并将督导检查情况上报公司人力资源部，确保考勤管理常抓不懈，促进考勤管理工作制度化、常态化，不断提升考勤管理规范化水平。
创新劳动用工和薪酬福利管控模式，提高人力资源集约化管理水平
（1）深化人力资源规划和计划衔接，用规划指导计划。
①建立人力资源需求预测模型。建立与公司发展战略、管控模式相适应的需求预测指标体系和数学模型，指导所属各单位开展2013-2015年人力资源需求预测工作，滚动修订“十二五”人力资源规划。根据劳动用工管理和人才队伍建设的需要，在加强各类用工需求预测的基础上，着力解决各类人才的配置。
②统一计划管理总体策略。国家电网公司人力资源计划管理的总体策略是：控总量、调结构、提素质、控成本。一是控总量。严控公司全资控股、代管和集体企业的用工总量，采取各种措施，加强劳动用工管理，力争到“十二五”末用工总量控制在166.24万人以内。二是调结构。按照公司确定的基本用工策略，推广业务委托用工，减少全资控股单位、代管单位的劳务派遣用工、农电用工、非全日制用工等用工总量，将相关业务和用工转至集体企业和社会性企业。加强集体企业规范管理，控制用工总量，优化产业布局，提高劳动效率。三是提素质。加强员工入口管理和培训开发工作，优化员工队伍结构，不断提高队伍素质。四是控成本。健全人工成本管控机制，加强薪酬福利管理，提高人工成本投入产出效率，促进企业持续健康发展。
③优化人力资源计划指标。总结提炼劳动计划管理和同业对标的经验，优化增加计划指标，统一编制下达各单位人力资源综合计划，加强用工总量、专项补员、人工成本、人才开发、劳动效率等方面的计划管控。调整后人力资源计划指标体系共设置指标27项，包括：全资控股单位人力资源计划（18项）、代管单位用工总量计划（4项）、集体企业用工总量计划（5项）。不断深化全资控股单位人力资源计划管理，加强代管单位、集体企业用工总量管控，构建“指标科学、流程规范、管控有效、全面覆盖”的人力资源综合计划管理体系。
（2）深化劳动用工管理，提高新入职员工整体素质。
①优化劳动用工策略。根据企业发展实际，明确国家电网公司劳动用工的基本策略：电网企业、金融和产业公司严格控制长期职工总量，适量使用非全日制用工和劳务派遣用工，不再使用直接建立劳动关系的短期职工和农电用工，推广业务委托用工。严格控制集体企业用工总量，加强与电网企业的劳动用工协作。
②严格员工入口管理。国家电网公司新增人员原则上均实行考试考核等方式。适量减少招聘高校毕业生，提高主干专业和重点院校的招生比例，从2013年招聘毕业生开始，公司实行统一招聘考试。面向社会招聘智能电网、金融、国际业务等领域的高层次专业人才。
③推进内部职工转岗分流。根据“三集五大两中心”体系建设要求，利用3年左右时间，通过电网发展、拓展新型业务、劳务输出以及减少劳务派遣、非全日制等其他用工，拓宽内部长期职工的转岗分流渠道。
④推广业务委托用工。统一组织加强业务委托用工模式的研究，指导各单位根据运维检修、客户服务、信息通信、物流管理等业务特点，理清核心业务和常规业务、一般业务的界面，确定业务委托的岗位范围。通过公开招标等方式确定业务受托单位，加强规范管理，防止“假外委、真派遣”问题。培育业务受托主体，逐步扩大委托规模。
（3）深化薪酬福利制度改革，重点解决收入分配问题。
①优化工资结构，增强收入分配的调控能力。全面实行岗位绩效工资制度，主要包括岗位工资、绩效工资、辅助工资和其它工资四个单元。岗位工资以岗位评价为基础，依据岗级确定工资，按照职工能力发展和绩效考核结果确定工资晋升，用薪级和薪点数设置工资标准和分配关系，用点值计算工资发放额度。绩效工资体现职工实际工作业绩和贡献，与职工的工作绩效考核结果紧密挂钩。辅助工资综合反映职工劳动积累。其它工资是以津贴、补贴、加班工资等形式支付给职工的工资性收入。岗位绩效工资制度实行动态管理，职工工资变动主要依据岗位变动、能力发展和绩效考核结果确定，工资水平随效益上下浮动。
②理顺收入分配关系，增强收入分配的激励作用。落实国资委《关于进一步规范中央企业职工收入分配管理的指导意见》，坚持业绩贡献优先等原则，研究建立与绩效考核、岗位职责、能力素质等挂钩的收入分配机制，促进传统保障型薪酬制度向创新激励型薪酬制度的转变。注重用好工资总额增量，向高端人才和关键岗位、生产一线及艰苦地区的员工合理倾斜，发挥激励调节作用。坚持“双控”等原则，通过各项监督检查工作的开展，进一步规范收入项目、发放标准和来源。继续抓好企业负责人薪酬报告制度和典型岗位收入报告制度的实施。加强各单位本部职工收入管理，建立未休年休假补助、五项补贴等计划外单列项目的发放核准制度。
③加强福利制度建设，全面规范福利保障管理。建立健全福利制度，制定印发《关于加强福利保障管理的意见》，统一了福利保障管理的工作思路、工作内容、工作目标，明确人力资源部门福利保障的管理职责。分类规范福利列支渠道和项目管理，有效遏制福利项目列支渠道不规范、挤占福利费等问题。加强福利计划管理，印发《国家电网公司福利计划管理暂行办法》，进一步明确福利有关内容释义、管理原则、管理职责、工作流程、管理要求、考评内容，实现福利管理从分散粗放到统一规范。开展福利规范管理评价工作，建立月度工作简报和福利保障执行情况分析、评价、预警制度，督导各单位扎实开展。
实施效果
人力资源集约化程度不断增强
理顺了总部、省公司（直属单位）、地市公司间的管理职能和管理关系，增强了各层级、各单位、各业务领域间的管理协同和工作协同，实现了对公司核心资源的统筹运作和高效利用。2012年，根据“三集五大”体系建设的部署，国家电网公司完成第一批“三集五大”推广单位验收。制定了全业务覆盖的2012版劳动定员标准，全面优化定员项目，业务定员标准较2008版的7个增加至10个，定员项目由44项增加至97项。根据直属单位业务范围广、业务特征差异大、多种发展阶段并存等特点，针对性采用多种定员技术方法，开创性研究制定了直属单位劳动定员标准，标准分4大板块、13个子版块，共计124项业务定员标准，有力推动了直属单位人力资源管理标准化水平。适应“三集五大两中心”体系建设对企业组织架构和业务模式带来的调整与变革，制定了统一、规范、完整、科学的《国家电网公司岗位分类标准》，将公司岗位体系大类由原来的4个扩展为经营、管理、技术、技能、服务5个大类，中类由原来的44个扩展为59个、小类由原来的135个扩展为357个，实现了岗位分类标准对电网业务和直属业务的全覆盖。完成中国电力科学研究院等16家重组单位机构人员编制审核、批复工作，管理人员用工水平提高31%。
员工队伍素质进一步提高
通过推进人才分级分类管理，国家电网公司完善了人才选拔培养体系和竞争性选拔人才机制，以考试考核等方式定期组织开展人才选拔工作，在广大职工中产生了强烈的震动和反响，为各级各类人才提供了科研攻关、决策咨询、培养人才的广阔平台，对实现人才闭环管理、打破人才聘用终身制、调动人才积极性、更好地发挥人才作用产生了积极意义。组织实施了国家电网公司有史以来涉及单位和专业最广、考生人数最多的选拔考试。对12855名报名员工，通过考试、考核和综合评价等方式，在人力资源、财务、物资、规划、建设、运行、检修、营销、金融和国际商务十大专业遴选产生546名专业领军人才，承担了各专业部门提出的116个课题。2012年全员培训率达到93.5%，同比增长0.5%，全员培训考试人员达93.96万人；人才当量密度达到0.8915，同比增长2.85%；教育培训经费达到34.5亿元，与上一年持平。此外，通过引入高端人才、对外交流合作、公司内部培养等机制建设，2012年公司新增664名特高压、智能电网、金融、国际化等领域的高层次紧缺人才，新增18名享受政府特殊津贴专家。
企业经济效益大幅提升
实现了机构编制和劳动用工管理的规范和统一，减少了管理层级，缩短了管理链条，构建了公司系统内部人力资源市场运营模式，优化了劳动用工策略，人员总量得到有效的控制，专业结构日趋合理，人力资源配置效率和集团运营效益均得到了大幅提升，并取得了显著的经济效益。2012年底公司用工总量182.54万人，比2010年减少10.44万人；在岗职工劳动生产率达到61.11万元/人年，同比增长13.5%。
业绩考核体系建设取得重大突破
公司实行分级分类考核体系，充分发挥了考核的导向作用，公司价值创造能力与经营业绩显著提升，在较为严峻的宏观经济形势和复杂的外部环境下，保证公司主要经营业绩指标平稳较快增长，公司连续八年、两个任期获得中央企业业绩考核A级，人均利润同比增长21%。公司统一规范了各级单位2913项考核办法和2108项考勤制度，健全了“责任层层传递、考核层层落实”的绩效管理体系，增强了考核的科学性和实用性，提升了各级单位和干部员工的执行力，为全面落实公司发展战略和年度重点工作提供了强有力的支撑。公司全面拓展和深化绩效评价结果应用，完善企业负责人薪酬与考核结果挂钩机制，创新员工年度绩效等级积分制度，建立了绩效评价结果在薪酬分配、人才选拔、升迁竞聘、评优评先等全方位的应用体系，将个人绩效与企业整体绩效、自身职业发展紧密结合，激发了员工的创造性和成才动力，促进企业与员工共同发展。
【关键词】现状 改革策略 人力资源 对策
事业单位主要是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织举办的从事教育、科学、文化和卫生等活动的非营利社会的服务组织，与政府机关和企业不同。同时，和企业等组织相比，现代人力资源管理在政府和事业单位还未得到相应的重视。从而，针对我国社会主义建设中事业单位社会服务的职能需求以及事业单位改革对人力资源管理工作的需求，现代事业单位应加快人力资源管理的改革。
一、我国事业单位人力资源管理现状
由于事业单位自身特殊性的影响，事业单位人力资源管理可以分为宏观和微观这两个层面。宏观层面指的是国家对于事业单位人力资源所进行的管理，主要包括制度、政策、管理权限等的安排；微观层面主要是指事业单位自身在相关政策的范围内依法对单位内部的人力资源进行规划、招聘、配置、培训和使用、考核以及薪酬的管理等活动的过程。目前，一是我国事业单位人事制度改革正在进行深入的推进，国家也正在进行合理的规划、统筹安排，科学地推进我国事业单位的改革进程，在一定程度上改变了一些弊端，但是，由于我国事业单位的特殊性以及传统计划经济体制下运行规律的影响，我国事业单位在人事制度改革进程中存在的一些问题是避免不了的，那么，这也就直接影响单位人力资源管理工作的顺利展开。二是，目前我国大部分事业单位都在积极探索从传统人事管理向现代人力资源管理转变的途径。但是，由于事业单位人力资源管理效率与效益双低的局面，所以，很难激活事业单位的人才队伍活动以及达到正真地达到事业单位改革的最终目标。
二、对人力资源管理的分析以及出现的问题
（一）人力资源管理落后
事业单位的人力资源管理的思想比较保守，现在，已经达不到市场经济发展的要求。进入改革开放发展后期，为了适应现在的社会经济条件，我国的事业单位体制进行了一系列的改革。但是，改革的深度还没有触及到管理制度的根源，管理水平还是处在计划经济时代。大多数的事业单位的人力资源职能只有工资分配、员工分配、晋升以及培训等，不仅没有将事业单位的发展战略与员工统一的统筹规划，也没有对员工的选择、任命以及激励制度按照国家的政策要求进行规范。在保守的人力资源管理的政策下，事业单位的工作人员的工作积极性不是很高。事业单位中普遍存在因人设岗的现象，导致事业单位活力、效率都得不到有效地提高。
（二）重视程度的欠缺
现今，人力资源管理在事业单位中还未得到重视，无论是在哪个机构中的地位都是不被重视的，人力资源管理工作只是针对一些科室的员工进行培训、薪资管理等这些方面来体现，他们仅仅是停留在领导层的下面，至于对别的部门的影响力是非常的有限。
（三）管理理念过于陈旧
长时间以来，我国的事业单位严重缺乏“公平、公正、公开、合理、统一”的人员选拔机制，岗位晋级是由组织里内定的，平常的工作循规蹈矩，严重缺乏创新，工作人员的综合素质不高，整体水平低，也正由于裙带关系非常严重，致使事业单位人员不能被很好地配置。
三、解决事业单位人力资源管理问题的对策
（一）人力资源的理念的转变
在人力资源的管理过程当中，第一，要改变事业单位的保守思想，鼓励独立思考和创新。第二，强调以人为本的管理理念，营造出适宜人才成长的工作氛围，发展激励、保障、服务以及培训等具有引导和开发的管理功能。第三，要重视对人才的工作条件、福利的关心，实行弹利制、可以给员工可选择的工作时间表和人才为中心的监督管理。第四，注重人才的引进以及培养，用他们的能力来决定人才的选拔和任用，努力凝聚人才、尊重人才。
（二）人力资源管理机制的完善
建立科学的绩效考核制度，通过实施定量评估能够正确的评价员工的工作业绩，提高考核的准确性以及有效性。健全人才激励的机制，事业单位的员工的工作危机感以及责任感不是特别的强，只有建立优胜劣汰的竞争机制，才能够提高工作的工作激情。构建人才合理的流动机制，在这种机制下，拓宽人才的进出界面，疏通人才发展通道，促进人才合理流动，提高组织活力。
事业单位在我国是一个特殊的行业它的宗旨是提高社会效益视为我国社会主义市场经济服务的因此事业单位对我国经济的发展有着重要作用。事业单位一定要充分认识到人力资源在决定本单位发展中的重要作用，加强对所需高层次人才的适时引进，从实际出发加强对本单位现有人才的再培训和再教育，通过业绩考核和评价机制的不断完善，努力发挥薪酬激励机制在促进人力资源管理中的积极作用，从而达到人尽其才的目标。
参考文献
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关键词：晋升;职位;彼得原理;方案
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）31-0018-02
引言
由于现在人才的竞争越来越激烈，老板们都想方设法挖掘和留住人才，从而获得企业持续快速的发展。其中企业最常用的策略是企业内部晋升。在传统的层级企业中，公司往往根据员工的在职经验或工作业绩来判定一个员工是否可以予以晋升。而没有从根本上分析这个员工的能力是否真的胜任晋升后的岗位，长此以往，出现“彼得原理”所指现象的可能性也就较大，对企业的经营管理将造成很不利的影响。我们如何避免“彼得原理”的产生，也成为了人力资源乃至公司管理的一项重要课程。
一、员工晋升现状
管理学大师彼德・德鲁克曾说：“21世纪的经理人只有两类，一类是具有全球视野的经理人，一类是下岗的经理人。”当年，这个预言看起来还有些遥不可及，而今天，全中国的职业经理人都开始面临这种非此即彼的情境。而且，加速这种情境实现的不仅是全球化，互联网的创新、新一代年轻工作人群的加入等因素，都已经使得企业必须拥有应对这一系列挑战的管理团队以适应新经营环境。如若不然，不具备竞争力的团队将是最劣质的不良资产，就像生锈的发动机一样，无法带动企业快速行驶在正常的轨道之上。
接下来让我们看一下在大多数企业都会发生的案例：大刘在一家网络公司从事网络开发工作。由于他工作努力，技术能力强，与同事相互很融洽，很受领导赏识和同事好评，从各方面看他都比较适合这个岗位。不久前他被公司提拔为项目主管。大刘非常感激上司对自己的赏识和肯定，决心以加倍的努力来回报上司。于是他更加埋头苦干，无论下属有什么难处他总是一揽子全包了。但上任不久，大刘却发现自己累得很，且总抽不出身去做技术上的事，工作进程很不顺利，经常要加班到很晚还不能按时完成进度，同事怨言很大。渐渐小组中资历比自己深的很多技术人员对自己不服气，自己又不好意思说什么。结果，上司、同事、自己都很不满意，大刘从优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。
二、问题分析
原因一，技术管理岗位和业务管理岗位的区别。企业员工管理条线通常分为两大条线，即技术条线和业务条线，除非纯技术研发型公司，一般公司都会以业务条线为主管理条线，而技术条线为辅助管理条线，这样的话对这两个条线的岗位要求就不一样了，业务线以经营为主，以盈利为导向，以跟人或市场打交道为主，而技术线则以技术研发为主，以成本控制为导向，以跟物或无形的东西打交道为主，综上，正因为这两类的人才要求不一样，所以上述案例中的大刘应该是走技术路线和员工岗为主，却走了业务线和管理岗，所以被动。
原因二，企业的晋升标准和晋升决策是否完善。通常一个成熟的企业会有相对完善的企业员工晋升标准，并且有非常细化的量化指标，有成熟的晋升路径，绝少破格提拔或突然空降，同时又有一套非常完善和理性的晋升决策流程，使用人风险降到最低。
原因三，企业工作环境的优劣和约束条件的限制也是人事管理的一个重点。人的成长归根结底是受环境影响的，企业有一个良好的工作环境会有利于员工的成长和晋升，万丈高楼平地起，任何一个员工的晋升实际上也是员工的成长路径和工作人生积累，同时也是企业的成长过程。另外，企业任何一个员工都是在约束条件下工作的，而他的工作能力也是在约束条件下增强的，就像杂技、体操等竞技体育中运动员的能力就是在极端约束条件下实现的。
原因四，企业员工的心理因素和工作态度也是影响其晋升的一个因素。根据马斯洛需求理论，人的内心有五大层次需求，这些需求就是员工真正的的心理状态，如何管理员工的心理因素也是每个企业面临的问题。另外，企业中每一个员工的工作态度非常重要，态度决定一切，行动源于态度，行为也源于态度，态度是每一个成果、每一个成就、每一成功背后的推动力量。
员工问的最常见的一个问题是，“我能做些什么来得到提升？”这可以理解：员工认为有一个关键的行动，一个特定的行动，一个显眼的项目，或他们应该承担的一个关键的角色，等等。如果他们做到了，升职就得到保证了。也许这就是企业真正的晋升决策。
三、对企业产生的负面影响
从人力资源管理角度来看，公司的人员晋升是企业人力资源配置的重要部分。人员的盲目晋升直接反映着企业人力资源配置的不合理性，企业有限的管理岗位，员工间为了争取该岗位的晋升，相互竞争，如企业盲目晋升员工，将使得员工对企业晋升机制的不满乃至员工间的不满。不利于员工间的和谐与沟通。从而严重打击了不满员工的工作积极性，不利于员工能力的发挥。晋升人员无法胜任该职位工作，往往出现了人浮于事的现象，员工与岗位不匹配越来越重，同时又都想得到上级领导的赏识，想要晋升的更会极力在领导面前表现，长此以往在企业内部容易形成领导层的“派系”，并以此繁衍，从而加剧员工不能胜任工作的现象，对企业引才、用才、留才产生严重的影响，离企业战略发展目标越来越远，从而影响企业的可持续发展。
四、企业可采取的解决方案
激励是一个企业留住人才的最有效手段。激励要有成果，要对员工起作用，使员工的获得归属感、认同感、满足感，人才留住了，从而才能发挥其人才的潜能，更好地为公司的发展付出努力。员工只有在工作中获得了重视，才能更加努力工作，积极进取，相对使得企业的绩效提升，达到双赢的效果。激励人才最有效的方式有资源、工作环境和工作任务，其中物质满足是最容易的，也是最不容易的，说容易是因为物质好给予;说不容易，是因为人的物质欲望是无限的，你给予了员工好的物质报酬，另一公司一旦给予了比你更好的福利报酬，就很容易被挖走。所以一个公司要想留住员工，除了物质报酬外，要给予员工一定归属感，满足感和相应的机会，例如，个人学习发展机会、专业技能培训机会、职位晋升机会等等，让员工在这个企业里始终能够找到希望，动力，从而为企业努力工作，尽职尽责。如果发展前景没有了，晋升机会没有了，归属感也就没了，员工待下去的欲望也就没有了。因此，恰恰正是以上这些激励，才是留住员工的关键，才能让员工获得被重视感及满足感。
员工晋升考核制度的完善。我们在选人用人时，要减少主观意识的影响，不能仅仅将好印象作为评判标准，选人用人之前，首先要清楚，我们需要什么样的人，公司内有什么样的人，他们的特长和缺点是什么，如果予以晋升，他们能够做到什么程度，一一进行分析后，再纵观全公司、各层级范围内去挖掘匹配人员，不要求其全才，只挖掘适合的人才，用其所长。对员工晋升的考核，不仅仅是从业绩考核出发，还需要从他的工作实践，部门综合评价、其档案经历分析等全方位的进行能力考核，判定其是否胜任。针对技术能力或业务能力强但是管理能力不够的员工可以选择奖励的激励方式，使其在其擅长岗位，充分发挥其才能，而非统一实行晋升的方式。
提高对晋升培训体系建设的重视度。随着科学技术的发展和社会的进步，“事”对人的要求越来越高、越来越新，人与事是否匹配也一项重要问题。今天是很称职的职工，但是如果不坚持学习，没有得到相应的培训机会，让其自身得到一定提升，晋升到更高一级的岗位上时，可能就不一定称职。所以晋升不是单纯地将一个人放到更高一级的岗位上就可以了，他需要有一套系统的培训机制，对其进行晋升培训，以便其晋升到新的岗位后，能够与其岗位匹配，胜任其岗位内的工作任务。晋升培训是一种有效的激励手段，是一个企业人才队伍建设的重要部分，人才一个靠引进，一个靠内部培养，晋升一个合格的管理人员，培训是不可或缺的环节。
建立宽带薪酬体系，拓宽晋升渠道。薪酬福利待遇、职业生涯发展前景等是一个员工最为关注的因素。每一个企业要想对人才上有一个长期的发展，必须完善薪酬制度。制定一套最为合理的薪酬体系。实行“宽带”薪酬，根据各岗位的职责、担负的责任、任职条件、工作环境等因素，从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬，根据员工的工作业绩，员工的薪水有了更加灵活的升降幅度，很可能一个业务能力强的业务员的工资比市场部经理的工资还高，员工的工资不再仅仅依靠岗位来升降了，这样对于企业内部员工来讲，保证了公平性。和调动了员工努力工作的积极性。将员工的职责、业绩、利益进行了有效的结合，有利于员工在同类的不同岗位上顺利转换，传统按照岗位设置工资的方式，往往会因为工资的微小差距而阻碍人员的流动。鼓励员工在自己的专长岗位上发展和加强技能，员工通过绩效的提升和能力的提高就可以获得薪酬的提升。
综上所述，良好的晋升机制给员工创造了追求晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障。于是，为了获得荣誉上的满足感，员工会努力工作，以求以更快的速度得到提升，他们的使命感增强，延缓了工作流动的行为，降低了工作流动的几率，是企业长期有效发展的有力保障。
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关键词：事业单位 全面预算管理 意义 问题 对策
事业单位是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举
办的从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。它作为一种社会组织实体，具有与企业组织、党政社团等不相同的特征。
全面预算管理是一种管理方法，它具有系统性、全面性、全程性、全员性、效益性等特征。它是一种用于对企业的财务、人力、实物等资源进行分配的方式，通过这种方式来实现企业投资最小化，收益最大化的目标。
一、事业单位全面预算管理的现实意义
事业单位进行预算管理，就是对经济的一种管理，它也是实现收益的一种手段，那么，事业单位之所以要进行全面预算管理是有一定的必然性的。事业单位不是以盈利为目的的，它是一种以国有资产为存在基础而进行公益性活动的，比如，教育、文化、卫生、交通等组织。那么，事业单位全面预算就是指，根据其财务标准，对从事服务的各项收入和支出进行计划，用来保证事业单位各项工作的顺利开展。
（一）提高资源的优化配置效率
对事业单位进行全面的预算管理，就使得事业单位的各项收入和支出有一个明确的记录，能够帮助事业单位进行科学的经营和管理，从而保证财政资金不出现浪费的现象，减轻国家财政压力，做到财政资源的科学合理利用。通过实施全面的预算管理，还能够保证事业单位的资金收支符合国家的法律法规，同时还实现了事业单位资金的分配合理化，效率化，做到了成本节约。
（二）全面预算管理统筹安排资金，推动各项社会经济政策的顺利实施
事业单位在社会生活中按照预算管理制度，从政治经济形势发展的需要和国家整体利益出发，运用预算手段进行资金的征集和统筹安排。通过预算征集来的资金，一方面为保证事业单位各部门职能的正常运转提供了重要的物质条件，同时也有效地保证了各级事业部门和单位各项社会经济政策的顺利实施。
（三）为事业单位的监督提供方便
事业单位之所以会进行全面预算管理，就是为了实现资源和合理分配，在降低成本的同时相应的提高经济效益，即实现对资源进行有计划的控制。那么，通过结果与预算标准的对比，可以提高各部门的工作积极性，同时，能够通过对比结果加强对各个部门的监督控制，同时，对预算的执行程度和结果还可以作为各部门业绩考核的一个标准，也可以作为单位奖惩行为的实施标准，根据结果对单位员工进行奖惩，这也调动了员工的工作积极性。
二、事业单位全面预算管理的不足
随着我国社会主义市场经济的发展，市场化的进程也越来越快，同时，我国事业单位体制也伴随着市场化的发展而进行着改革，因此，对事业单位的预算管理也提出了更高的标准和要求。但是，事业单位在实际进行全面预算管理的过程中，还是存在着一定的问题。
（一）全面进行预算管理的意识还有待加强
当前，我国很多的事业单位工作人员的意识还停留在原有的旧层面，并没有因为体制改革而发生新的变化，他们对事业单位进行全面预算管理的重要性认识还不到位，对其作用还不够明确。很多人并没有认识到管理其实是需要整个单位共同进行的，除了进行财务上的预算管理，还有人们工作情况的管理，还有自我管理，这些都是管理的一部分。在他们的意识里，预算管理仅仅是财务部门的事情，与他们无关，参与意识相当淡薄。并没有真正的建立一个全面的预算管理系统，各部门的积极性都很欠缺，这也导致了全面预算管理的执行还不到位，作用还没有被人们认识到，从而形成了一个恶性循环。
（二）监督考核机制还不够健全
在我国，很多的事业单位还没有真正的进行全面预算管理，因此，也就尚没有针对于预算的监督考核机制。有的事业单位，虽然实行了全面预算管理，但是，其实施上并没有一个严格的监督考核机制进行监督执行，因此，在实施预算管理过程中，对预算的责任名没有进行明确的分工分配，大部分都还是落到了财务部门，尤其是在财务支出上。所以导致了财务部门压力过大，而其他部门并没有承担起责任，整体上并没有形成一个完整的预算体系。
同时，由于没有完整的预算监督考核机制，还有一部分单位出现了权利的滥用，在考核时也就蒙混过关，并没有进行真正的处理。这些都是当前我国事业单位全面实施预算管理的障碍。
（三）全面预算管理体系还有待健全
虽然我国很多的事业单位都在进行全面预算管理的实施，但是，其实施的预算体系还不够完善，还有很多的事业单位预算编制的内容还不够完整，考虑的因素还不够全面，中间缺少控制环节，总会出现到核算时资金的花费远远超过了预算，或者资金的花费比预算少了一大截。从中我们不难看出，预算在执行的过程中严肃性比较差，都在很随意的执行，甚至在执行过程中都忽视了预算的存在，到核算的时候才想起来。这都是编制内容空白、预算体系不完整所造成的，使得在执行过程中没有一个完整的依据。
三、事业单位实现全面预算管理的有效对策
针对以上事业单位全面预算管理中存在的问题，本文提出了以下几点建议：
（一）强化事业单位工作人员和各部门的参与意识
首先，在事业单位进行全面预算管理知识的普及，从认识深度上进行提升，让他们真正认识到全面预算管理对整个单位的意义，教育他们要放弃个人的小利益，成全集体利益和国家利益，提高思想觉悟。其次，要进行纵向教育，从领导到普通工作人员都要认识到事业单位实施全面预算管理的重要性，做到意识的全面提高，统一他们的思想，从而实现充分的调动各个员工和部门的参与积极性，强化人人参与意识，并及时的进行监督和检查，为全面实施预算管理奠定统一的思想基础。
（二）完善监督考核机制
针对监督机制不健全的问题，我们要及时采取措施，来解决这一问题。那么，我们就要加强对全面预算管理的监控和监督，完善监督考核机制，从而加强对预算管理的监督力度，保证全面预算管理的切实执行。监督机制的完善，首先就要把重点放在预算执行力度和预算制度上。通过科学的方法，把各个部门的责任分清，切实的把责任和义务分配到各个部门，让每个部门都为本部门的收支情况负起责任，从而通过大家共同的努力来实现全面预算管理的目标，实现协调管理。同时，事业单位还要完善考核机制，严肃考核态度。要真正的进行考核，而不是敷衍了事，通过完善考核体系来实现考核制度的完善，加强对考核的重视。对严格实施考核的工作人员给予一定的奖励，对态度不认真的人员和部门进行相应的惩罚。
（三）建立完善的预算体系，保证全面预算管理的实现
事业单位的预算包括两个大部分，一个是财务预算，一个是业务上的预算。因此，首先我们就业建立一个业务预算体系。业务预算的功能在于指出单位活动的收入和支出，还包括相应的经营活动所获得的收入等的预算。它能够反应一段时期内单位可能出现的收支情况，提高单位的整体管控水平。其次，我们还要建立一个财务预算体系。财务预算体系的主要功能就是核对单位的经营成果与其财务状况是否相符，具有总结核算的意义。这样就能减少预算体系上的空白，减少支出超预算或者支出少预算的情况。
四、结束语
全面预算在提高我国事业单位效益、合理分配资源的同时，还有利于提高我国事业单位的管理水平。针对当前全面预算实施过程中存在的不足，我国事业单位一定要结合自身的实际情况以及我国经济发展的实际情况进行相应的调整，从而实现事业单位全面预算管理，保证预算管理的可持续发展。那么，全面进行预算管理的意识还有待加强；完善事业单位的监督考核机制；建立完善的预算体系，保证全面预算管理的实现等措施都是当前我国事业单位可以而且急需落实执行的措施。
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