时间：2023-06-25 16:23:04
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工考核机制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘 要 进入二十一世纪以来，人力资源在企业发展过程中的价值不断提升，企业员工培训工作业已成为企业发展中比不可少的工作环节之一。企业员工培训工作能够全面提升员工的岗位技能与综合能力水平，充分激发员工的工作积极性，将员工的个体价值企业利益紧密的联系起来，实现企业与员工个人发展的双赢目的。基于绩效的企业员工培训管理考核机制是通过合理的评价方法对员工的在培训环节的表现进行考核的管理模式，其作用在于能够将通过绩效结果提升员工投入培训工作的热情，在培训环节中有效获取相应知识与方法，更好的提升自身价值。现阶段，飞速发展的经济水平对企业建立员工培训管理考核机制提出了更高的要求，需要行业工作者们加以深入的研究分析，提出针对性的优化策略，全面提升员工绩效。
关键词 培训管理 考核机制 绩效管理
一、企业员工培训管理考核工作中存在的主要问题
（一）培训管理考核体系不完善
企业员工的培训工作应与企业发展规划相适应，结合短期与长期生产经营目标制定相应的人员培训方案，以此提升人才队伍的综合素质，适应企业发展的现实需求。但当前部分企业的培训工作缺乏系统性的规划管理，与企业发展规划的结合不够紧密，管理者对待培训的态度较为随意，仅仅将培训看做一项周期性的固定项目，在培训方向与内容设置方面缺乏战略层面的考量。就培训管理考核体系的构建而言，培训考核目标的制定多为短期目标，缺乏长期的连续性知识能力体系构建方法，各阶段培训工作难以形成联系，无法形成系统性的流程化管理。另外，部分企业内部为能针对培训管理工作设置专职部门，培训管理责任不明，难以开展有效的考核与管理。
（二）员工培训以内部培训为主，师资力量相对薄弱
在当前的企业培训工作中，内部培训是主要的工作形式。就培训工作开展的灵活性而言，内部培训具有较为明显的优点，培训由企业内部人员负责，管理者与员工相互熟悉了解，培训内容也能与企业工作实际情况相贴近。但内部培训也存在一定的不足之处，制约着企业培训管理考核工作的进行。就培训内容与方法而言，内部培训由企业内部人士组织进行，培训工作的专业程度不高，在资料准备方面存在部分信息不全面的问题，对于行业发展与岗位技能知识的培训具有一定的局限性，行业前瞻性不足，培训人员讲解技巧往往不如外部培训专业人士，师资力量相对薄弱。
（三）培训管理效果评估科学性不足
企业员工培训管理考核评价工作是保证培训效果的重要手段，同时也优化改进后续培训工作的基础条件。在当前的企业培训考核评价过程中，部分企业对于考核评价指标体系的选择不够全面准确，不能真正反映员工通过培训获得的相应能力提升，培训考核往往仅以培训考试结果为依据，缺乏过程性指标的选取，也未能有效的对员工培训结束后岗位工作中的变化与提升进行跟踪调查，培训评价与实际工作相脱离。同时，培训效果评估环节对于数据的挖掘分析不够深入，不能对培训评价结果进行有效的收集整理，借助数据分析技术获得量化性的培训反馈，准确把握培训工作中要点、难点以及实效点等关键部分，难以对企业员工培训工作进行更为精细化的管理，浪费了企业宝贵的培训资源。
二、通过企业培训管理考核机制提升员工绩效的策略
（一）构建基于绩效的培训管理体系
企业在构建培训管理体系的过程中，基于绩效的考核机制选择应兼顾培训效果与员工的认可度，应通过绩效考核机制充分激发员工的培训投入度，全面提升培训工作的复合化作用，促进员工的岗位知识技能、专业素养以及职业道德等方面要素的全面提升。培训管理绩效考核体系，应与企业经济发展与企业文化建设向适应，能够适应企业短期与长期经营发展目标的实现。基于绩效的培训管理体系其关键环节在于对员工个人发展需求的满足，当企业员工具有较强的进取性的条件下，培训工作与绩效考核将会为员工提供循环式的提升与激励作用。因此，在基于绩效的培训管理体系中，应强调激励的作用，定期组织培训先进集体和个人评选工作，在企业内部营造良好的培训绩效考核氛围，让员工更为积极主动的投入到培训工作当中来。
（二）展开基于绩效的培训需求分析
基于绩效的培训需求分析应与企业战略目标相结合，逐步细化成为员工培训过程中各项细部指标的达成，以此确定具体的培训需求，有针对性的在企业内部各部门间开展培训工作。培训需求分析过程中，首先是发掘出企业为实现业务目标而必须要做到的理想岗位绩效，然后是构建绩效模型。培训管理人员应该将教学结果量化与绩效评价体系相结合，将书面的教学目标进行分类，而且直接地或间接地与工作要求联系在一起。培训目标绩效成分所描述的是学员工作的熟练程度，绩效成分应当包含培训过程中员工的活动或行为特征，及其对后续工作的实际提高效果，同时应能够有效衡量学员能力水平，以及适应未来企业发展需求的能力等。
（三）确立基于绩效的培训课程设计与开发
课程体系包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程项目设计分析等。一个相对完善的员工培训课程内容应包括以下主要内容：培训指导与导入资料，主要为学员指南或记事一览表等；培训授课内容，主要为讲义和辅助材料等教学材料；培训效果测试材料，主要为培训前测试、进展测试和事后测试等；培训讲师指南，主要是相应培训过程与培训目标达成情况的记录性资料。
上述课程内容的设计与开发过程中，不仅要关注知识与方法的传授，更要关注训练实践，其重点在于改变习惯，改变员工在实际工作环境中的思维习惯和行为习惯，要认真设计学完之后如何改变行为习惯和思维习惯，如何能够让学员反复练习，如何训练那些与组织绩效相关的习惯。
（四）建立基于绩效的培训效果评估机制
绩效评估模型中每一个环节都有自己的评估指标，这些指标共同构成培训评估的指标体系。培训前的评估指标体系包括：培训需求的定位、培训模式的选择、培训方案的完善、培训师的资力、场所是否适宜等。过程指标体系包括：培训方法的应用、培训工具、培训师与学员的互动、气氛等。课程结束评估指标体系包括：学员感受、收获、应用和业绩等。评估不能止步于走过场和评估程序本身，更重要的是要从评估结果中寻找企业的优势和不足，使企业的员工培训能够得到持续的改进。最后还要将培训的结果及时向企业决策层、各部门和员工个人进行反馈，并将培训的有效性切实与企业管理层和员工个人的业绩联系起来，进行适当的激励，鼓励培训中的各个主体积极改善培训的效果。
三、结语
综上所述，企业建立员工培训管理考核机制是一项科学而系统的工作，对于企业优化自身生产经营流程，发掘人力资源价值，提升人才队伍建设水平有这着重要的作用与意义。企业应将建立员工培训管理考核机制的实践探索重点放在构建基于绩效的培训管理体系、展开基于绩效的培训需求分析、确立基于绩效的培训课程设计与开发以及建立基于绩效的培训效果评估机制等环节之上，结合企业自身发展规划制定有效的绩效考核方案，提升培训工作的实际效果。
参考文献：
[1] 覃珠瑜.在培训管理中应用绩效考核的探讨[J].东方企业文化，2013.02.
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[3] 刘晓铁.在人力资源培训管理中应用绩效考核的价值分析[J].劳动保障世界，2015.S1.
激励机制建成企业与员工之间的有效沟通渠道。改变国企“大组织”思维模式，分解企业
整体战略目标，才能开发员工潜能，保持考核激励机制的活力。
关键词：考核； 激励机制； 工作导向； 沟通渠道
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
建立有效的考核激励机制，就是从现实出发，注重制度的科学性、系统性、严密性和可行性，最大限度地发挥员工潜能［1］。很多企业都在实施绩效考核与员工激励，但较多企业在实施过程中遇到迷茫和困惑，绩效考核不能够被员工所接受。原因主要还是企业在建立考核激励机制时没有真正认识其对企业发展的作用，没有赋予其强大的生命力。考核激励机制表面看上去是约束机制，而在实际工作中运用得好，是为每名员工提供了清晰的工作导向，是在企业和员工之间建立一种有效的沟通渠道，把大组织的思维模式变成小组织的思维模式，使普通员工都能站在企业管理者的角度看问题，最大程度的释放员工的工作积极性和创新能力，从而提高企业的综合竞争能力。
1 发挥考核激励机制的工作导向作用
企业的考核激励机制应该能够为企业的员工提供清晰的工作导向。企业的考核激励机制可以分成2个方面的内容。
（1）考核激励机制的内容应尊重员工，诚恳而积极地评价员工。对他们做出客观的判断［2］，包括个人素质、工作态度、工作业绩、学习能力等方面的评价。
（2）对员工为企业创造效益的方面给予应有的奖励，对其中给企业带来负面影响的表现给予批评与惩罚。要建立1个有效的考核激励机制，为每个员工制定出本岗位的工作职责和工作目标，让员工清楚地知道在工作中应该做什么，做到什么程度。考核过程中要对员工在整个工作过程中的表现有一个客观的评价，明确哪些是企业所期望的，期望员工达到的程度，哪些又是企业所不提倡的，应该在以后的工作中避免的，从而为员工提供1个行为导向的依据。例如，企业鼓励员工一岗多能，那么就应该给员工提供更多学习其它岗位技能的机会，同时制定出详细的标准，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬［3］。当企业的考核标准和激励方式紧密地与企业所倡导的行为规范联系在一起时，员工就会积极主动地向企业所倡导的行为靠拢，从而为企业创造更高的效益。
2 实现企业与员工之间的有效沟通
企业在制定考核激励机制时，应着重开展自愿、非正式、秘密的抱负谈话和基于每年1次的业绩评估非正式工作进展会议［4］，听取员工的意见，从而保证考核激励机制在运行过程中有深厚的群众基础。反之，如果在制定考核机制时，不愿下属提出异议，不能坦诚倾听被考核人的意见，就会为考核激励机制的执行埋下导火索，矛盾随时都可能爆发。因此，在制定考核激励机制时，一定要坚持“公开透明，信息对等”的原则，清晰地传达企业的利益和管理者的意图。
在机制运行过程中，将考核结果反馈给员工本人，同样是企业管理者与员工之间良好沟通的手段。企业管理者在对员工进行绩效考核的时候，要本着“公平公正、一视同仁”的原则。员工通过考评结果可以了解到自己哪些方面做得比较好，在以后工作中继续努力，不断进取；同时了解自己在哪些方面还没有达到企业的要求，还需要在以后的工作中进一步改进。同时管理者也可以通过考核激励了解到员工在哪些方面做得较好，哪些方面存在不足；哪些方面是多数人的差距，需要提供整体的培训，哪些方面是个体的不足，需要进行针对性训练提高。
因此，作为企业重要的沟通手段之一，考核激励机制能够将企业管理者的意图准确的传达给员工，同时了解到员工的意愿，保证了企业信息渠道的畅通，达到企业与员工的“双赢”的目的。
3 分解企业整体战略目标
考核激励机制可以将大组织的思维模式变成小组织的思维模式，将企业的整体战略目标分解成每个人的工作目标。有人认为国有企业人多、效率低。原因就是企业是国家的，企业的好坏与每个人利益没有直接关系，从而形成了企业中多数员工存在的“大组织”的思维模式。
建立考核激励机制的目的，就是将企业的整体战略目标与每个人的个人工作紧密地联系在一起。有效的考核激励机制可以通过严密和规范的考核体系，将企业的整体目标分解到各部门，再将各部门的目标分解到每个人的身上，每个人在工作过程中都站在企业领导者的角度去为企业的发展思考问题，立足自己的岗位为企业做好工作。只要每个人都按照考核激励机制的要求，不断地完成适应企业战略发展的个人目标，所有人的目标之和自然就会达成企业的整体战略目标。因此，企业在建立考核激励机制时要紧紧围绕企业的整体战略目标，注重每个人的业绩考核紧密围绕企业的中心工作，企业的总体目标必须分解成每个人的个人目标，从而提高每个人为企业创造效益的能力。
4 调动员工的创新能力和工作潜能
考核激励机制的建立，可以最大程度地释放员工的工作积极性和创新能力，从而为企业创造更大的效益。在很多企业中，由于没有建立有效的考核体系，吃大锅饭、平均主义、得过且过的现象依然存在，造成了一些员工不学无术、不思进取，逐渐丧失了工作的积极性和创新能力，严重地损害了努力工作的员工的工作热情，最终使整个企业失去了持续发展的人力资源。而有效的考核激励机制将会改变企业中干好干坏一个样、干多干少一个样、干与不干一个样的现象，充分体现多劳多得，少劳少得，不劳不得，员工的工作积极性将被充分调动起来。同时由于员工为企业创造的效益会直接体现在自身的收入上，因此优秀的员工将会积极发挥自身的创新能力，把精力投入在工作上，放在为企业创造效益上，在提高收入的同时也体验到自我价值实现的成就感。可见，在考核激励机制中做到消灭平均主义，拉开收入分配差距，会让优秀员工发挥更大的潜力，释放工作积极性和创新能力，从而提高企业的综合竞争能力。
5 结束语
建立有效的考核激励机制，不但可以为企业培养和留住更多的优秀人才，还可以为企业创造更高的效益，是关系到企业在未来激烈的市场竞争中是否能够立于不败之地的关键。企业在建立考核激励机制的过程中，一定要充分考虑到建立该机制的最根本目的是为企业的中心工作即最大程度的提高生产经营效益服务的，同时也要仔细体会考核激励机制在以上几方面所发挥的重要作用，从而保证所建立的考核激励机制在运行中具有强大的生命力。
参考文献：
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一、我国国企构建绩效考核机制的现实意义
绩效，主要是指有一定能力的企业职工在履行其工作责任时，所做出的行为表现和工作成果。在某种程度上，绩效不仅反映了企业员工的表现和工作效果，而且也体现了它们的内在素质和潜力。绩效考核可以对员工的实际工作进行衡量和评估，并能针对评估结果对员工采取相应的奖励和惩罚措施，促进企业与员工的共同进步。然而当前，许多在计划经济时期成立的国有企业都存在很多问题，比如组织机构繁多、人员冗杂、对市场信息反应迟缓等。为了改善我国当前国有企业不景气的局面，必须针对我国发展的实际情况，全面建立系统化的绩效考核制度，让国有企业重新占据市场竞争的核心位置。
二、我国国企绩效考核机制的解决措施与意见
1.将绩效考核机制与企业的生产实际相结合（1）确定绩效考核机制的作用范围，一样标准的绩效考核体系不应该只适用于低层员工，也要对领导适用。（2）转变国企避重就轻的评价模式，明确、量化各类评估指标。成绩和效率是绩效考核的核心所在，国有企业要转变绩效考核的评估模式，将关注重点从关系上转移到工作成绩和工作效果上，将生产成效和社会价值作为考核的标准。（3）设置合理的考核周期。为了避免之前很多国有企业在绩效考核中的打游击行为，对绩效考核周期应进行确定。比如，企业销售部门可以在每月1号考核员工，生产部门则可以每周周一实施评估。如果没有明确的考核时间和周期，那么即便绩效考核机制再健全，也只能是空中楼阁，没有任何作用。
2.建立科学合理的人力资源管理体系
第一，所有员工都应该了解绩效考核的目的和作用，在主观上愿意理解和接纳这项机制。绩效考核不但不是给员工出难题的，而且还为员工提供公平合理的竞争平台。对员工进行绩效考核，全面系统的评价员工的工作能力和行为态度，明确他们的优势特长，并在此基础上进行职位或工作的调整，在最大程度上发挥员工的优势，为企业做出更大的贡献。第二，将绩效考核的结果与员工的工资奖金相关联，这样能极大地提高员工的积极性和工作热情，确立绩效考核机制的核心地位。
3.做好绩效考核之后的沟通
当前时期，各企业都倡导以人为本，充分尊重每个人的个性发展，，让不同的人在相同的企业中都能展现出自己的优势和特长，在获得自身发展的同时，为企业创造更大的价值。沟通在整个过程中起着非常关键的作用，例如，许多企业在进行考核时，一些员工不能接受，产生自卑、郁闷等很多消极的情绪，这种状态不仅对员工的身体健康有害，而且也不利于企业工作的进行。所以，在绩效考核完成之后，管理者需要与那些成绩不理想的员工进行沟通，让他们明白企业对员工进行绩效考核是为了发展员工的个性和特长，并不是阻碍他们的进步，同时和员工一起分析成绩不好的原因，以便使他们更快的进步和提升。总而言之，中国的国有企业要想在激烈的市场竞争中长远的发展，必须健全绩效考核机制，而企业在绩效考核等方面出现的问题，必须理论联系实际，具体问题具体分析，研究问题出现的原因，并积极找出对策及时改进，这样国有企业才能重新占据主导地位，为我国经济的发展做出更大的贡献。
作者：陈发藏 单位：温州机场集团有限公司
关键词：现代企业 人才激励 考核机制
一、构建多元化的人才激励考核模式
科学合理的人才激励考核机制，应当要随着市场的变化以及企业的发展作出不断的调整，走多元化的道路，才能更好地满足最新形势的需求。首先，职务晋升所带来的激励作用要远远大于福利、薪酬等形式上的激励。企业领导者应当在结合企业发展实际以及员工的最新工作动态的情况下，构建出比较畅通的优秀人才职务的晋升渠道，通过对日常工作业绩、工作能力、工作态度、人际评价等多个因素的考核，选拔有能力的人才进行晋升，使得核心的人才能够得到重用，并且起到良好的带头示范作用。其次，宽松的工作环境、良好的工作氛围有助于促使企业员工保持着愉悦、放松的状态。为了获取良好的激励考核效果，企业可以根据发展实际，尝试根据个人的工作能力，制定不同的任务目标，让其在具有弹性的工作制的模式下，根据自己的作息习惯去上班，但前提是要遵守企业的规章制度。如此一来不仅有利于优秀人才能力的进一步发挥，而且为企业管理手段的完善奠定了扎实的基础。再者，多元化的激励考核模式，还要求企业领导者经常性地深入到员工的日常工作和生活中去，与员工进行更多的沟通和交流，了解与掌握员工尤其是核心人才的最新思想动态以及工作状态，并且给予其必要的帮助与疏导，从而为人才激励考核模式的完善提供更多的活力源泉。这样也更能夯实企业人员的使命感和归属感，督促他们在今后的工作中更加严格要求自己、严肃对待工作。
二、建立新型化的考核管理体制
其一，企业要结合未来的发展走向以及现实的发展实际，探索更多的人才激励的考核办法，逐步地建立以贡献和能力为重点、以岗位需求为基础的评价体系，将企业员工的业绩成果、岗位绩效、基本素能以及考核答辩等重要因素更加具体化地融入到考核机制中去。同时针对企业人员的职业道德、发展潜力、创新意识等不易被量化的内容，作出切实可行的完善措施，比如可以通过拓展训练活动、模拟训练等手段掌握员工在这些不易量化的内容方面的发展动态，以便将其更好地融入到考核标准中去。其二，要在更大程度上完善企业人才成长的激励机制。制定一系列有利于人才自我实现的管理办法与政策制度，对于有较突出贡献的人才实行重奖的激励性的引导策略，从而更好地满足人才发展的需要，为企业培养更强大的人才队伍。其三，要大力从精神上鼓动员工积极融入到人才培养与教育体系中去。可以尝试每年设置一些先进表彰名额以及专项奖项等，大力宣传优秀人才的贡献与重要作用，大力弘扬尊重人才、开拓进取的良好氛围，让考核管理体制更加具体、完备。
三、探索前瞻性的人才激励考核机制
前瞻性的人才激励考核机制不仅有利于为企业谋取更加广阔的发展空间，而且为市场经济的稳定发展凝聚了更多优秀的人力资源，可谓一箭双雕。前瞻性要求企业采取灵活的报酬方式，除了传统意义上比较常见的诸如奖金、公司股票、纪念品、免费旅游等物质奖励外，还要尝试通过“课题承包、竞争上岗”等为主题的方式，激励员工积极、踊跃地挑战自我、表现自我，在更大限度范围内开发出他们的潜能，从而为企业的发展开发出更多潜力股人才，也在满足了他们需求的情况下为员工的个人发展提供了强而有力的催化剂成效。还有，企业领导者可以充分借助多媒体信息技术的强大作用，派遣专业人士，建立专属企业内部的人才激励考核系统，定期或者不定期地将考核结果、优秀人才工作业绩展示、企业发展宗旨等内容曝晒于网络平台中，并且开设员工意见交流箱，通过物质奖励或者精神鼓励的方式，引导员工积极表达自己的观点，让人才激励考核机制能够更加符合员工的现实发展需要以及企业发展走向，而且多媒体信息技术的运用为该机制的可持续发展提供了前瞻性的保障。
众所周知，人才在社会的各个行业中都发挥着举足轻重的作用，企业在管理经营中需要更多优秀人才的共同努力，才能拓展日益广阔的发展空间。我们要不断地总结实践经验和借鉴精华，探索更多的利于人才激励考核机制得以顺利构建的良好途径和方式，让人才激励考核机制在企业的发展乃至整个社会主义市场经济的飞速繁荣等方面散发出更加璀璨的光芒。
参考文献
煤炭企业薪酬管理市场竞争
一、推行人本管理战略提升煤炭企业向心力
（一）人本管理的意义
所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。企业中的人本管理，就是首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业中人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力。台湾著名管理学家陈怡安教授，把人本管理的核心总结为三句话，即：“点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福”。这三句话，全面地体现了人本管理的目标和最高宗旨。
（二）煤矿企业人本管理的途径
煤矿企业要有效地进行人本管理，必须建立一整套完善的管理机制，激励员工奋发向上，形成“以矿为家、矿兴我荣、矿衰我耻”的意识，使员工和煤矿企业真正形成命运共同体，实现员工与企业的共同发展。
一是建立健全人本管理机制。主要有动力机制有，实施利益激励机制，即：创造满足员工各种需求的条件，激发员工的上进动机；压力机制，即：在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，充分发挥优胜劣汰的竞争机制；同时，建立企业福利制度，因为企业福利也是一种激励和增强企业凝聚力的手段等等。二是开展人本管理工程。主要有精神风貌工程，即：通过各种精神激励手段，振奋员工的精神。教育员工树立正确的人生观、价值观，增强事业心、责任感、职业道德；环境影响工程，即：进一步加快煤矿企业技术装备的现代化进程，加强煤矿安全生产管理，改善煤矿员工的工作条件和环境，加快矿区绿化、美化建设；煤矿员工培育工程，即：全面提高煤矿员工素质，不断培育员工成长和进步等等。
总之，当前煤矿企业只有逐步推进精细化管理向更高层次发展，通过转变观念、强化责任、严格考核，建立健全人本管理机制，切实开展好人本管理工程，才能在激烈的市场竞争中取得优势，才能真正实现煤矿企业与员工的共同发展。
二、建立健全薪酬激励机制
（一）建立健全薪酬体系的有效途径
体系企业管理中的激励机制至关重要，而科学的薪酬体系在激励机制中起着不可替代的作用。主要从以下三个方面建立健全薪酬体系：首先，形成标准的职位管理体系，包括标准的职位设置、职位序列、职位说明书等；其次，做好职位评估工作，建立科学的量化评估系统来评价职位价值；再次，根据员工为企业所做的贡献确定员工应该获得的报酬，从而使员工从重视职位的高低转变到重视提升自身能力方面。只有员工充分认识到自己为企业所做的贡献大小，认识到自身价值的高低并树立一个正确的努力目标，才能为个人、企业的长远发展做出贡献，最终实现企业价值的最大化。
（二）建立健全绩效考核制度和激励淘汰机制的方法
可以使用“绩效・考核・激励淘汰・绩效”这一流程来对绩效考核和激励淘汰之间的关系进行描述，由此我们可以看出，由于绩效而考核，由于考核而激励淘汰，由于激励淘汰而有绩效，绩效考核和激励淘汰之间存在着非常密切的联系。
只有建立健全绩效考核制度和激励淘汰机制，实现科学的考核，才能够为员工的奖惩提供重要的参考。企业应该重视科学标准的评价机制的利用，对员工及时进行准确、公平的考核，从而对员工实现科学有效的激励。绩效考核制度必须具备科学性，有效结合定性考核与定量考核，实现考核的制度化和规范化。对于所有员工的贡献和过失必须准确的不带个人感彩的进行判断，准确评定所有员工所做出的贡献的绝对量和相对量，对于奖励谁和惩罚谁要做出公正的决定。公正和公平的奖惩，应该建立在公正和公平的考核基础上。以“绩效”为主线的员工考核是建立健全激励机制的核心内容。科学有效的绩效考核制度和激励淘汰机制，一方面可以使员工比业绩、论贡献的积极性得到激发；另一方面，也可以为发现人才、培养人才、使用人才找到可靠的依据，从而使得员工队伍整体素质的提升得到有效的促进。
（三）将文化精神激励与物质激励相结合
企业必须在完善物质激励的同时，建立起精神激励机制，在较高层次上调动员工的工作积极性，这样能够取得较好的激励效果，维持更长的激励时间。在满足了员工的物质生活条件、生活环境和福利待遇等基本需要之后，他们肯定会追求更为高层次的需求。如果只采取物质激励的形式，就不利于员工工作积极性的继续发挥。企业一方面要提供给员工一份和他们的贡献相对应的报酬，使他们能够分享到自己所创造的财富，另一方面，也应该通过满足他们的精神需求来激励员工。
三、结语
煤炭企业搞好安全管理，必须认清企业安全生产面临的新形势、新任务，牢固树立以人为本的思想，以提高职工安全意识和素质为切入点，加大投入，打牢基础，实施精细化管理，只有这样，才能实现安全生产的健康、稳定发展。在当今时代，企业管理中的激励机制是否有效直接关系到企业能否长远发展。企业员工充分发挥工作的积极性的动力来源就是企业管理中的激励机制。采取最好的方式实现员工的激励，对于企业的管理是至关重要的。企业一定要对员工的激励引起足够的重视，结合企业自身特点，对各种激励机制进行综合运用，保证企业的激励机制与企业自身特色相符合、与时代特点相适应、与员工需求相一致，企业管理中的激励机制值得相关人士进行进一步的研究，从而促进企业的长久生存和发展。
参考文献：
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关键词：绩效考核；人力资源管理；作用策略
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01
一、绩效考核在企业人力资源管理中的作用
1.绩效考核是任用员工的标准
作为一种现代科学的企业评价员工的机制制度，绩效考核能够综合全面的评价每个员工的情况，充分了解每个员工的职业专长、能力水平、工作态度以及工作效率等等。在做好这些员工的基本情况调查的基础上，可以根据实际情况将员工安置在合适的工作岗位，达到匹配员工与工作职位的理想效果。这样不仅仅可以了解出每个员工真实能力，为挖掘优秀员工的潜力与能力做出充分的前提与激励机制，从而提高企业的经济效益与工作效率。
2.绩效考核是员工职务升降和工作调动的依据
没有与利益联系的考核是作用不大的，企业员工通常都会为两个部分工资：绩效工资和固定工资。员工的绩效考核分数与分配绩效工资息息相关，员工对于考核的第一反应一般是发放多少绩效工资。员工们的工作信息只有通过考核来获得，如工作态度、工作成就、技能与知识的运用水平等。而这些都可以作为任用人员的依据，对个人来讲既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。把绩效考核作为当今企业评价员工的一个标准，有利于员工力争表现优秀，是其职务升降以及工作调动的重要依据，也是具有一定科学道理与管理智慧的。
3.绩效考核是奖励与确定薪资的标准
现代企业管理要求遵循效率与公平两大薪酬分配原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资分配、调整时应依据员工的绩效和工资表现。员工的薪资水平与绩效考核相挂钩不单单可以激发员工工作的工作积极性，促进员工提高工作效率，从而为员工自身带来福利，还可以为企业的长远发展与经济效率的提高做出一个隐形的鞭策与激励机制。在这种隐形鞭策与激励机制中企业员工能够自觉的相应企业生产号召与工作要求，在此基础上还会激发出其最大潜能。
二、当前企业绩效考核存在的主要问题
虽然我国企业已经实施多年的绩效考核制度，但是真正达到绩效考核的预期目的的企业还是处于少数水平。企业在绩效考核实施过程暴露出不少问题：首先，不明确绩效考核目的。很多企业把员工薪酬和绩效考核联系作为简单目的，但是在实际的企业管理中应该“把结合绩效与薪酬”当作是绩效考核的次要目标，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。绩效考核最终主要目的是用来促进员工绩效的提高，进而达到提升企业整体绩效的目的。其次，员工误解绩效考核工作的情况较多。绩效考核总是达不到预期目的，员工存在抵触情绪，不少人认为搞绩效考核增加了工作的不确定性。最后，指标中可量化比重较低。绩效考核的核心是“绩”和“效”，但是不少企业绩效考核往往避重就轻，着重于员工的出勤与德行，对实际生产工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。这种方式容易使得绩效考核流于形式，没有真正发挥出绩效考核的实际意义。
三、完善国有企业人力资源绩效考核的举措探讨
1.更新绩效管理理念
在当今企业管理者中还存在着落后的人力资源管理观念，企业管理层肤浅的认识绩效管理重要性。两种错误认识存在于企业的人力资源管理的绩效考核方面，第一种是认为企业用绩效考核作为管理员工的工具；第二种是认为绩效考核就是绩效管理。所以针对这两种情况要想有效实施绩效管理，尤其要改变管理者的观念，增强全体员工的绩效观念，因此：
（1）高层管理者应该把绩效考核上升到战略高度。进而考虑如何运用绩效管理来拉动整个企业的管理水平，以达到企业的经济效益目标。管理者以及企业其他人员应该重视绩效管理，而不能抱着一种敷衍，甚至是反对的眼光来看待绩效管理。
（2）企业要必须构建绩效主导型的企业文化，使得能够顺利实施绩效管理。企业的管理的重要方法是有关员工的各项决定，比如薪酬、岗位安排、员工解职、职位升降等，运用优秀的绩效企业文化来促进员工积极配合与企业目标相一致，这也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。
2.建立科学的绩效管理系统
企业应根据自身战略目标和发展状况，构建绩效管理战略体系。同时，要积极发挥使用人力资源管理系统中的相应手段作为配合绩效考核的方法，改进绩效管理的传导机制以及动力机制，建立健全绩效管理系统，加强辅导与沟通，克服绩效管理中容易出现的问题，充分挖掘绩效管理的效果。企业员工与管理者的积极参与是绩效管理关键，培养员工与管理者的绩效概念，要具体化每一项企业工作任务，并做好工作记录，做到有据可查，科学规范。增强管理者的绩效意识，要努力积极地与员工沟通，培养员工之间相互鼓励、相互支持的工作氛围，通过共同的承诺与参与的方式，实现企业战略目标。
四、总结
绩效考核作为当今先进的企业人力资源管理的重要手段与方法，是今后企业建立员工激励机制的一个方向与举措。在认真分析绩效考核的重要作用与地位的基础上，本文认真分析了目前中国企业绩效考核存在的问题与不足，在针对这些问题的同时提出了相应的改进措施与策略。如何进一步的发挥绩效考核在企业经济效率方面的经济效应是当今人力资源管理者一个长期奋斗研究的课题。
参考文献：
[1]邵尚林.国有企业经营者激励机制存在问题分析[J].滁州职业技术学院学报，2005（1）：39-40.
[2]王义秋，彭静.关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[J].东北大学学报：社会科学版，2004（6）：411-413.
激励机制对一个企业的生存和发展有着至关重要的作用，现代企业也需要有效的实施激励机制，以吸引和留住人才。激励机制是一把双刃剑，运用得当将最大程度的调动员工的工作积极性，加强其对企业的归属感，进而提高工作效率，使企业有效的达到组织目标。
关键词：人力资源；管理；核心；激励机制
现实中很多企业由于激励机制制度的不完善和执行过程中的偏差，使得非但无法达到预期效果，甚至降低员工对企业的归属感，而出现消极怠工现象。如何合理构建并有效运用T工激励机制也成为各个企业面临的一个十分重要的问题和严峻的考验。
一、激励机制的内容
所谓激励机制，即通过运用一系列激励的方法来充分调动员工的积极性、主动性，统一员工的价值观以达成对公司的高度认可，形成良好的工作态度，提高员工的工作效率，从而使企业的利益达到最大化。人的需求多种多样，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励环节过程中去。
二、激励机制的作用
激励分为内在激励和外在激励。所谓内在激励是指工作本身带给人的激励，包括工作本身有趣味、让人有责任感、成就感等：外在激励是指工作以外的奖赏，包括增加报酬、提升职务、改善人际关系等等。一个员工的绩效如何，由许多复杂因素综合作用的结果，但其中激励机制的有效性起着重要作用。而一个企业的激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织技能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即促进性和致弱行，也就是说，激励机制对组织具有促进作用和致弱作用。
1. 激励机制的促进作用
激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。这样的激励机制为良好的激励机制。在良好的激励机制下，企业员工的积极性和创造性被最大限度的发挥，员工的满意度会大幅度提升，进而提升员工的工作效率，使企业的组织目标得以实现。
2. 激励机制的致弱作用
激励机制的设计者希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标，但往往存在着激励机制本身的不健全、不完善和激励机制执行过程中的错误执行行为，使激励机制不具有可行性。从而对部分员工的积极性起到抑制和削弱的作用。
三、激励机制存在的问题
现代企业的人力资源管理中，激励机制已成为吸引人才和留住人才的重要因素。激励机制的好坏，很大程度上影响决定了企业员工的工作积极性和创造性，从而影响着企业目标的实现。但执行过程中，往往或多或少存在着各种各样的问题。
1. 激励缺乏差异化，缺乏有效的个体激励机制
企业中的个体努力程度、层次需求，在不同个体甚至不同阶段都呈现出多样的形式。但多数企业往往在激励机制的建立中忽略个体化的差异。每个人都是独立个体，所受教育程度、家庭背景以及所处时期不同对于需求也往往也不尽相同。如果组织对于物质需求强烈的个体只采用感情投入的方式，又或者对于以满足了基本生活需求而需要得到认可和尊重的个体还是单一的采用加薪等物质投入的方式，通常会觉得事倍功半，难以达到企业预期效果。
2. 考核制度不科学、不透明，降低员工积极性
绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。有效的激励机制如果没有科学、透明、公正考核机制，没有奖惩措施，再完善的激励机制终会变成形式主义。很多企业存在“领导一言堂”现象，各部门领导对于本部门员工的奖惩往往是一拍脑袋，在升迁、加薪甚至年底评定时常是领导一句话；有些领导则变成“平均主义”者，这样的“平均主义”通常会使组织中优秀员工的积极性和工作效率严重下降。组织中也会出现各种“浑水摸鱼、得过且过”的员工。
3. 缺乏考核制度的反馈渠道
绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。由于沟通渠道的不畅通，使企业中的考核制度变成形式主义，久而久之企业的员工对考核制度的信任度也随之降低，甚至对考核制度变成“应付差事”的心态，而失去了考核制度的意义。
4. 缺乏健全的企业文化
企业文化是企业生存和长足发展的重要基础，企业文化也对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。由于很多企业忽视对员工进行企业文化相关信息的输送，使员工对企业缺乏一种认同感，或者归属感，缺乏主人翁的意识。长此以往，工作动力和积极性必然受到制约。员工对企业文化认识的不足，也会是部门之间，部门内部员工之间缺少凝聚力，会出现“事不关己高高挂起”、部门之间相互扯皮推诿的现象；部门之间、员工之间只关注自身利益，而无法站在企业全局利益的角度出发，置全局于不顾。
四、针对企业中激励机制存在的问题应采取的措施
1. 增加激励方式的多样性，实行差别激励原则
激励的目的是为提高员工工作的主动性和积极性。根据马洛斯需求层次理论影响员工工作积极性的因素也有所不同，激励方式也应呈现多样性以满足员工的不同层次的需求。要根据不同的类型和特点制定激励机制，而且要考虑个体差异。例如：对于相对年轻、初入社会的员工，往往缺乏经济储备，更注重于物质方面的激励；对于已踏入社会多年，有相对经济基础的中高层员工，而更注重自我价值实现，即精神需求的满足。管理者和一般员工的需求也不相同，因此企业可以制定一套完整的激励机制，在保证公平、科学的前提下，给予员工相应的自主选择权利，来满足不同需求的员工，这样能收到最大的激励效果。
2. 建立科学绩效考核制度
在建立了有效的激励制度之后，企业必须有与之相匹配的科学的绩效考核制度，才能使激励制度更大限度的发挥作用。而科学性也是绩效考核制度必不可少的因素。要使绩效考核有科学数据为依托，对工作标准、绩效做出公平、透明的评定。
3. 建立完善的反馈机制
企业要重视沟通，反馈渠道。使部门之间、员工之间能够能建立顺畅、有效的沟通反馈渠道，使之企业管理者能有效、快速的掌握员工的感受，提高员工的满意度。
4. 加强企业文化建设、建立良好的企业文化
建立企业员工的基本信念、价值标准，增强企业员工的主人翁精神、团队协作精神和部门之间、员工之间的凝聚力，使员工的潜能得到最大限度的挖掘，使得企业资源得到最佳配置、使企业文化得到最好发挥。
总之，激励对于一个企业组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对于企业的发展更为重要。如何建立一个适应企业实际情况的激励机制就尤为重要。而企业应该从实际出发，结合自身问题建立一套有效可行的激励机制及相应的绩效考核相关人力资源管理机制，并使之发挥最大效用。
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关键词：中小企业；员工；绩效考核；问题研究
一、引言
在整个国民经济发展过程中，中小企业都具有十分关键的作用，如何实现中小企业的健康长期发展成为当前社会各界关注的重要问题。绩效考核能够对员工的工作态度、工作能力等进行全方位的评价，进而通过利用考核结果充分激励员工，提升员工的工作积极性和主动性，进而发挥其对中小企业发展的促进作用。当前，我国中小企业在员工绩效考核方面还存在一定的问题：对绩效考核的重视程度低、绩效考核目标与企业的整体发展战略目标相脱节、绩效考核指标设置不合理、绩效考核缺乏沟通反馈机制、绩效考核结果得不到有效的运用等，都使得中小企业的员工绩效考核难以取得预期的效果。因此，必须要对这些问题进行有效的分析，并提出相应的解决措施，以完善中小企业的绩效考核机制，促进中小企业的健康长期发展。
二、我国中小企业员工绩效考核存在的问题
1.对绩效考核的重视程度较低
由于中小企业的规模较小，其面临的市场竞争越来越激烈，因此其在日常的发展中，将主要的精力集中在生产和运营方面，对人力资源管理的投入较少，对员工的绩效考核工作重视程度较低。一方面，中小企业管理层对员工绩效考核重视程度较低，其认为员工绩效考核是人力资源部门的工作，与其关系不大，因此难以对其注入太大的关注。另一方面，中小企业人力资源部门的职权有限，其在进行绩效考核的过程中一般都是为了考核而考核，将其视为一项流程化的作业，难以在根本上提升对绩效考核的认识，因此使得中小企业的绩效考核难以取得预期的效果。
2.绩效考核目标与企业整体战略目标相脱节
中小企业的绩效考核本质上是通过提升员工的工作积极性和创造性，进而服务于企业整体的发展战略的。但是当前，在中小企业的绩效考核过程中，其各部门都会根据自身的业绩目标制定相应的绩效考核目标，其与整个企业的整体发展战略目标出现脱节的现象比比皆是，这在很大程度上使得中小企业难以通过对员工的绩效考核来全方位的服务于其整体战略目标的发展。这也使得中小企业绩效考核工作难以得到有效的提升，其考核的有效性也得不到企业的重视，因此显得过于形式化。
3.绩效考核指标设置不合理
在绩效考核过程中，其涉及到的方面较多，包括员工的工作态度、工作能力、业绩完成情况、与同事的关系等等，因此在不同的考核方面要设置差异化的绩效考核指标。绩效考核指标的设置因人而异，需要对员工的需求进行分析，对其绩效进行针对性的考核，因此是一项长期性的任务，也是人力资源部门进行绩效考核过程中最重要的任务之一。但是，当前很多中小企业在绩效考核的过程中难以制定有效的绩效考核指标，现有的绩效考核指标体系难以对员工进行全方位有效的考核，因此其考核的有效性得不到认可，还会在很大程度上引起员工的不满，对中小企业的人力资源管理造成一定的不利影响。
4.绩效考核缺乏沟通反馈机制
企业的绩效考核过程其实就是上下级员工之间的沟通过程，在这一过程中管理者可以清晰认识到员工工作存在的问题，了解员工的诉求，并在此基础上提出改进对策。当前，很多中小企业在进行员工绩效考核的过程中还缺乏沟通反馈机制，使得很多员工在整个绩效考核的过程中难以将自身的意见和建议向上级部门进行传递，其工作的诉求也长期得不到满足。由于缺乏与上级的沟通，绩效考核的结果也得不到有效的反馈，管理层难以在第一时间内了解绩效考核的整体情况，因此使得中小企业的绩效考核所取得的效果难以提升。
5.绩效考核结果得不到有效运用
绩效考核结果的应用对绩效考核工作而言显得十分关键。当前，中小企业的绩效考核结果得不到有效的应用，是其在整个绩效考核过程中面临的最为严重的问题之一。一方面，由于缺乏沟通反馈机制，绩效考核结果难以在短时间内反馈到公司的管理层，管理层也很难根据绩效考核结果进行相应的人力资源管理。另一方面，中小企业的绩效考核结果与员工薪酬、奖金、职位晋升等的联系度不强，其结果得不到有效的证实和运用，使得很多员工对绩效考核工作存在严重的不满情绪。
三、中小企业员工绩效考核的对策建议
1.提升对绩效考核的重视度
一方面，要对中小企业的管理层人员进行相应的培训，使其充分认识到员工绩效考核的重要性，在日常的工作中主动参与到员工绩效考核中，确保绩效考核工作的顺利实施，并将其视为对管理层进行考核的重要内容之一。另一方面，要重点加强人力资源部门对员工绩效考核的重视程度，使其在制定和实施绩效考核的过程中，确保其科学性和公正性，以此提升整个绩效考核的有效性，以完善的绩效考核体系促进中小企业的健康长期发展。
2.根据企业整体战略目标制定绩效考核目标
中小企业在制定和实施员工绩效考核的过程中，必须要充分认识到其绩效考核实际上是为企业的整体发展目标而服务的，因此其必须要根据企业的整体发展目标对其绩效考核的目标进行设定。最重要的就是要使得各部门制定分别的绩效考核目标，并经过管理层的一致表决，依据中小企业整体的发展目标对其进行修正和完善，使其能够服务于企业的整体目标。这样一来就能够使得中小企业的绩效考核目标与其整体的发展目标实现完美的结合，进而可以通过绩效考核来促进中小企业的健康长期发展。
3.设置科学合理的绩效考核指标
一方面，中小企业的人力资源管理部门要根据不同部门员工工作的不同性质对绩效考核指标进行设计，使其能够充分满足员工的不同需求，切实对员工的具体工作情况进行有效的反映，这样一来就能够增强员工对中小企业绩效考核的认可度，提升员工的满意度水平。另一方面，要综合考虑整体和各部门员工绩效考核指标的差异性，对其进行修正和完善，形成具有科学性和客观性的绩效考核指标体系，并根据企业的发展不断对其进行修正和完善，使其能够切实服务于中小企业绩效考核工作的实施。
4.完善绩效考核的沟通反馈机制
完善绩效考核沟通反馈机制，一方面，要在绩效考核的过程中建立完善沟通机制，使得员工能够在第一时间内通过这一机制与上级部门进行沟通，及时发表其意见和建议，并提出自身的工作诉求。同时要促使管理层主动与员工进行沟通，形成良好的互动关系。另一方面，要建立反馈机制，组建专门的绩效考核监督小组，对其绩效考核工作的具体实施情况进行调查，通过员工的反馈及时发现和处理其存在的问题，以进一步优化中小企业的绩效考核机制。
5.科学合理的应用绩效考核结果
对考核结果的应用是提升绩效考核质量的关键。一方面，要促使管理层在第一时间获得绩效考核结果，并对其进行有效地分析，避免客观因素的影响，以此作为对员工进行管理的重要依据。另一方面，要将对员工的薪酬激励、奖金、职位晋升等于其绩效考核结果进行挂钩，将其作为一项重要的参考，使得绩效考核结果能够在中小企业人力资源管理过程中能够得到真正的运用，以此提升中小企业员工绩效考核的有效性。
四、总结
有效的员工绩效考核能够充分调动员工的工作积极性和主动性，进而能够有效促进中小企业的健康长期发展，是当前中小企业必须要采取的重要战略之一。从当前中小企业员工绩效考核存在的问题来看，必须要从提升对绩效考核的重视度、充分结合绩效考核目标和企业发展战略目标、设置科学合理的绩效考核指标体系、完善绩效考核的沟通反馈机制、科学合理的应用绩效考核结果等方面出发，切实完善中小企业的员工绩效考核机制，进而全面促进中小企业的健康长期发展。
参考文献：
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摘 要：实现企业绩效考核机制的有效性是维持企业发展、提高企业综合实力、创造企业生产效益的根本手段。绩效考核机制能够帮助企业始终坚持走可持续发展的道路，兼顾科学与环境的综合效益，充分发挥企业员工的积极性和能动性。基于此，本文分析了中石油黑龙江销售员工的绩效考核现状，并针对其中出现的问题提出相应的解决对策。
关键词 ：中石油 销售员工 绩效考核 发展对策
引言：
为迎合市场经济发展的需求以及社会时展的趋势，我国各大企业在经营过程中面临着各式各样的发展挑战。在市场激烈的竞争环境中，企业人力资源绩效考核制度的建立与完善成为企业实现人力资源有效管理的核心措施，黑龙江省中石油集团现已迈开了坚实有力的改革步伐，对企业内部的人力资源管理模式以及绩效考核机制进行了大规模的重组改建，对企业销售员工绩效考核做出了科学决策，以期促进中石油集团的发展与进步，提高企业经济效益和社会效益，实现企业人力资源配置的最优，充分发挥人力资源的绩效作用。
一、中石油黑龙江销售员工绩效考核的现状
由于中石油黑龙江企业具有自身发展的独特性和现实性，中石油黑龙江销售员工的绩效考核机制存在以下两点主要特征：第一点，中石油黑龙江销售员工绩效考核管理较为复杂，我国中石油黑龙江企业的发展规模在黑龙江各大企业中屈指可数，职能部门的数量大且市场行业跨度大，中石油黑龙江企业的总部下设21个市级分公司和8家股份持有公司，黑龙江省加油站的数量更是数不胜数，全面实现企业员工的绩效考核管理具有一定的操作难度；第二点，中石油黑龙江绩效考核的销售员工构成复杂，之所以说中石油黑龙江销售员工绩效考核的难度大，是因为销售人员的聘用机制多样化，在企业内部现存的销售员工有上万名之多，原中石油系统内配员工仅占总数的0.9%，3.3%的销售员工为合同化的大学应届毕业生或者是往届毕业生，其余部分都是来自社会公开招聘的人员，社会公开招聘的企业员工学历各不相同，有职业技术学校出身的，也有初高中毕业靠能力和体力打拼的，致使企业员工之间存在文化素养差异和学识技能差异。
面对中石油黑龙江销售员工绩效考核的真实现状，必须建立健全系统科学的绩效考核机制，将绩效考核的最终成果作为企业发展的战略绩效管理目标，以适应市场竞争的环境压力和企业管理模式的转变，从而提高我国中石油黑龙江的企业管理水平，强化绩效考核管理的先进理念，为企业发展提供科学、健康的环境。
二、中石油黑龙江销售员工绩效考核中存在的不良问题
（一）中石油黑龙江销售员工绩效考核的模糊定位
实现中石油黑龙江销售员工绩效考核的准确定位，其本质概念是准确把握员工绩效考核所要解决问题的特征以及该问题所属的范畴，并且明确员工绩效考核的管理目标[1]。在中石油黑龙江企业内部人力资源管理的运作中，销售员工绩效考核定位模糊的问题十分显著，销售员工绩效考核的定位模糊主要表现在以下几点内容中：一是绩效考核在人力资源管理中作用的定位模糊，绩效考核的目的在实际工作中尚不明确，亦或是对绩效考核作用的认识过于浅薄，为了完成绩效考核任务而机械实践，使绩效考核工作过于形式化；二是绩效考核的动机不单纯，在一定程度上，绩效考核制度即为奖金分配制度，多数员工对企业绩效考核的现实意义没有深刻的认识，更没有充分了解绩效考核对人力资源管理以及促进企业发展的积极作用，反而过分注意了绩效考核制度中的奖惩措施，企业销售员工对绩效考核的抵触心理也随之诞生。
（二）销售员工绩效考核指标缺少科学依据
制定科学、合理的销售员工绩效考核指标是加快解决绩效考核管理问题的先决条件，追求并制定全面、完善的指令标准是现今中石油黑龙江企业解决绩效考核问题的着手点。中石油黑龙江销售员工绩效考核指标的选定要首先分析企业销售指标的完成情况，其次紧抓销售员工工作态度以及思想境界等一连串对绩效考核成果有所影响的因素。销售员工绩效考核指标主要包括企业生产安全指标、产品质量指标、设备安全指标等，只有在销售员工绩效考核工作中充分实现各个指标特有的价值意义，才能最终达到销售员工绩效考核综合性以及科学性的高标准要求。
（三）销售员工绩效考核缺乏客观性
科学的绩效考核制度能够客观评价企业员工在一段时间内的工作态度和工作水平，发掘企业员工的发展潜力，并作为销售员工绩效考核的奖惩标准。在中石油黑龙江企业销售工作的实际操作过程中，绩效考核机制的判断标准会受到主观人为因素的影响，对绩效考核的现实意义产生理解偏颇，这些常见的错误认识主要表现为以下几点：一是“晕轮偏差”，又称以偏概全，借对绩效考核的部分认识认定绩效考核的整体作用；二是“类己效应”，找出对方与自身的相似之处并给予有利于自身的评估；三是“趋中效应”，将事情发展的趋势及规律折中，在销售员工绩效考核的工作中表现为“凡事主张平均主义”；四是“近因效应”，忽视人和事物发展之前或之后的特有属性，将印象最深或是发生在眼前的特征作为判断事物性质的标准[2]。个人的主观性以及片面性势必会对绩效考核造成可信度缺失、有效度下降的不良影响。
（四）销售员工绩效考核结果缺少沟通与反馈环节
中石油黑龙江销售员工绩效考核的管理工作中存在较强的严密性和不公开性，致使销售员工对绩效考核的程序与结果十分担忧且不信任，另一方面降低了绩效考核对销售员工的积极影响作用，致使企业员工工作积极性不高、缺乏发展动力和创新热情。仅仅得出销售员工绩效考核的结果是远远不能满足中石油黑龙江企业人力资源有效管理的要求的，后续沟通与反馈机制的缺失导致企业绩效考核机制发展畸形，企业员工按照绩效考核的标准完成工作任务，但并不了解绩效考核的流程和目的，对绩效考核指标尚不明确，对绩效考核结果的应用一无所知。沟通与反馈机制的缺失，致使中石油黑龙江销售员工的绩效考核机制无从改进。
三、中石油黑龙江销售员工绩效考核的发展对策
（一）明确中石油黑龙江销售员工绩效考核的目标
明确中石油黑龙江销售员工绩效考核的目标要从召开企业职工动员大会着手展开，使绩效考核的目标和理念深入人心，在企业发展过程中营造一种绩效考核不可或缺的积极氛围。再者，要端正销售员工的绩效考核动机，以促进员工发展为工作重心，利用加薪、分红、晋升等有效手段实现销售员工之间的公平竞争，提高销售业绩的基础上推动中石油企业发展。最后，发挥绩效考核结果对企业发展状况和员工工作态度的积极作用，进而实现绩效考核薪酬的合理分配。
（二）完善销售员工绩效考核指标
完善销售员工绩效考核指标的方法有多种，科学标准的制定策略依赖于系统的数据资料以及专业技术学者的结合作用，同时销售员工绩效考核指标的制定要遵循SMART原则[3]。满足中石油企业始终处于可持续发展状态的前提下，制定企业销售员工更乐于接受的绩效考核指标，切实做到绩效考核指标的具体化及度量化，凸显绩效考核指标的可实施性、时限性以及现实性，依照绩效考核指标的科学标准为企业销售员工营造良好的工作气氛。
（三）强化销售员工的绩效考核教育
中石油黑龙江销售员工对绩效考核的认识缺乏客观性，对企业绩效考核目的的理解存在偏误，因此，要着手加强对销售员工的绩效考核教育。针对“晕轮偏差”，可以增加绩效评估的频数，或者采取不定期考核的评估形式；针对“类己效应”，可以强调发展企业员工长久眼光的重要性，突出企业个人的贡献价值和地位作用；针对“趋中效应”，应强化个体差异性的体现，加强绩效考核的改进，使比例法和对比法在绩效考核中并行；针对“近因效应”，要生成绩效考核的综合记录，将员工近期的工作表现以及日后的工作计划作为绩效考核的标准。强化销售员工的绩效考核教育，深化员工对绩效考核的认识，坚持实事求是。
（四）建立健全绩效考核沟通与反馈系统
充分实现绩效考核在企业发展中的积极作用，最重要的是在绩效考核中落实绩效考核的沟通与反馈系统，将绩效考核沟通与反馈系统的数据信息整合，并分析出企业发展中存在的问题以及销售人员的管理缺失，为促进中石油黑龙江企业的可持续发展打好基础。绩效考核交流系统可以利用双向模式建立畅通无阻的申诉渠道；反馈系统可以是私下的，也可以是公开的，切实满足了企业销售人员的发展需求并维护了销售人员的合法权益。
总结：
总而言之，在经济与社会迅猛发展的当下，企业绩效考核机制的确立与完善日益成为保持企业核心竞争力和发展活力的关键因素，科学合理的绩效考核不仅能够调动企业员工的积极性和能动性，还能大幅度地推动企业的发展与进步，为企业实现经济效益与社会效益的有机整合提供优势条件。
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山东能源龙矿集团海湾大酒店山东龙口265700
摘要 企业内部市场化是企业内部控制成本、提高经济效益的最为先进的一种精细化管理模式。推行内部市场化管理，把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部，从而实现企业内部经营机制的根本转变，既是提高经济效益、增强竞争力的一种管理创新，也是通过市场化考核手段明确考核目标，进而量化绩效考核，确定考核目标权重，使绩效考核体系更加科学、合理、实用和有效。
关键词 企业内部市场化；完善管控机制；合理确定价格；严格绩效考核
改革开放的实践证明，国有企业必须与市场接轨、必须遵循市场价值规律才有活力、有希望，否则就只有死路一条。山东能源龙矿集团海湾大酒店在引入市场化机制之前，采用集中管理的经营模式，存在员工应对外部市场变化滞后，工作行为随意导致材料浪费，工作效率不高等现象。而在推行内部市场化管理之后，不但摆脱了原有管理机制的一些弊端，激发了单位员工的积极性、主动性，降低了生产成本，经济效益也明显提升。具体来说，海湾大酒店内部市场化管理的主要举措如下：
1 建立市场化运作管理机制袁全面推行市场化考核
针对酒店产品的特殊性，酒店统一认识，成立市场化管理办公室，以全面预算管理为基础，确定了内部市场主体、产品类型、价格、考核兑现细则，由各专业岗位由分管领导牵头，部门经理为实施组织者，岗位员工为执行者，以经营指标为指导，灌输“为谁服务向谁收钱，谁受益谁付费”意识和“企业增效、员工增收”的目标，实施市场化考核，促进员工市场化考核理念和工作积极性。
2 构建市场化运作基本格局
根据集团公司“三级内部市场”构建格局，酒店市场化管理办公室对内部市场格局进行了初步构建。酒店作为一级市场主体，对外向客户提品服务、对内按既定价格收购部门产品和服务；酒店二级市场体系即一线经营部门与后勤部室，根据酒店全面预算管理指标分解，各部门作为独立的核算实体，对外或交叉提品和服务，产品价值以预算指标为指导，核算到个体后进行价格结算；酒店的三级市场体系即部门各岗位，各岗位员工做为三级市场主体，提供不同的服务和价值。
3 合理制定内部交易价格袁构建内部市场运作体系
酒店店根据内部市场化运行相关规定，在明确服务关系的基础上，建立结算流程，形成从上至下闭合的结算系统和内部结算流程。3.1 成立核算机构，完善工作任务考核流程。根据全面预算指标分解指导，酒店市场化管理办公室按酒店寅各部门寅各岗位运作体系进行市场核算：酒店财务部门负责酒店（一级）市场核算，负责对各部门的经营情况月清月结，为酒店指标考核提供数据依据，通过数据公示指导部门调整经营步骤。部门（二级）设有核算员，每日核算部门收入、成本、费用等指标完成情况，做到“日清日结、一周一汇总”。服务班组设立统计员负责（三级）市场核算，统计、分析班组及岗位的实际费用与计划费用的产生、影响因素、工作量划分等，作为三级市场体系业绩考核依据。
3.2 合理制定内部交易价格，通过三级市场运行提高经营效率。按照酒店内部市场相互提品的实物形态，酒店分为实物产品、劳务（维修）服务和资产租赁三种，其中以劳务（维修）服务为主。价格核定原则是以酒店成本价值为基础，经过分析和平衡确定内部承包经营价格作为内部市场价格。酒店在制定产品价格的时候，遵循了四个原则：公开、公正、科学、合理原则；完成预算指标原则；不低于成本费用原则；不超过外部市场价格原则。首先由部门按照这四个原则，制定初步价格方案，提交市场化管理办公室审核，最后确定价格表。
4 完善管控机制袁细化考核标准袁构建市场化运作的考核体系
市场化运行的落脚点是科学、系统的绩效考核机制。酒店将全面预算管理和全面市场化运作、全面风险防控与绩效考核挂钩，使“四全”管理成为有机的整体。
4.1 建立市场化运作管控制度，保证内部市场化有序进行。酒店依据《关于推进全面市场化运作的管理办法》，制定了《海湾大酒店重大（紧急）接待人事调配管理规定》、《海湾大酒店工程部有偿服务工作流程及收费标准》、《海湾大酒店洗衣房布草洗涤质量规范》等制度，保证各利润中心提供的产品保质保量，促进市场化运作机制的顺利开展。为保证酒店整体利益的最大化，酒店保留对各部门的监督权和调控权，建立市场化运作仲裁机构，通过市场化管理办公室、质检部、部门三方监管数据准确性，保证酒店的内部市场化机制能够稳定、有序、高效地运行。
4.2 完善考核办法，为内部市场化运行提供有力保障。酒店以全面预算为指导，实行经济指标考核、费用指标考核，部门绩效工资与经济效益同比增减挂钩考核分配，制定了《海湾大酒店绩效考核分配办法》，即酒店将各部门的绩效考核数与部门的经营指标完成情况挂钩兑现，部门按照各指标完成比例综合考核绩效，物耗、能源类辅助考核指标一月一考核，考核后的奖罚数据在部门绩效中兑现。
5 酒店全面市场化推进过程中取得的效果
5.1 促进各岗位的工作流程标准化。为了实现个人利益的最大化，员工能够自觉的把好每一个环节的质量关，做到“不接收、不制造、不传递”不合格的产品，做到每一个工序都能够严格把关，提高产品质量。近两年来，酒店的顾客满意度逐年提升，实现产品服务质量“零”投诉。
5.2 降低了成本费用。为了提高利润，各部门、岗位都想办法节支降耗，形成人人为成本而算，人人为效益而干的工作氛围，部门、班组鼓励员工小发明、小改革，员工参与酒店管理的主动性也大大增强。
5.3 内部制约机制逐步形成。各连接环节相互制约，出现问题及时追查责任，通过理顺流程，不断优化资源配置，降低生产成本，提高产品质量，降低管理难度，内部管理机制日趋精细化。
5.4 提高员工工作积极性。通过与预算指标、绩效考核挂钩，员工学会了算大账、算细账，自觉做到节支降耗，降低成本。员工工作积极性的提高直接反映在工作效率的提升上，利益分配机制促使各部门自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置。
一、集团企业考核机制的现状与存在的问题分析
（一）集团企业考核机制中的优势分析
首先，?效考核制度趋于完善。目前我国大部分集团企业中比较重视考核机制的构建，现行的考核方法对考核原则、流程、考核目标、周期等都进行了明文规定。如：某集团企业每年都会按时召开工作总结会，各分公司和部门负责人都会根据本部门的经营业绩和存在的问题进行述职，并在全体员工大会上进行部门工作总结，然后再由全体员工对其进行测评计分。
其次，集团企业绩效考核方案的实施实现了与KIP思想的融合。很多集团企业在每年的11月份都会召开关于集团企业下一年度的全面预算、经营计划等工作会议。下属各单位根据集团单位已经拟定的关于下一年度的工作指导思想、经营发展目标来制订本部门和本单位的下一年度的经营计划，或者制定下一年度的全面预算指标。集团公司的各职能部门、下属单位结合对未来市场的预测，本部门的历史业绩和预算的执行情况，根据集团的总体利润总额目标、营业收入等统一制订出下一阶段的发展规划。在经过多次上下沟通、协商、修订、完善后制定出下一年度的绩效考核指标。
（二）集团企业考核机制中的缺陷分析
首先，集团企业的战略发展目标并未与集团员工的工作业绩之间实现耦合。如：有的集团企业在将战略发展目标转化为经营目标后，只是实现了对各部门负责人的考核，基层单位的管理者的有效约束，并未将这些战略目标进行进一步细分，也未将这些目标分解到每一个员工的身上；还有的集团企业的战略发展目标直接定位在经济利润的提升、经济收入的获得等方面，作为集团公司的各职能部门为了能够完成集团下达的任务，甚至不择手段想办法完成。
其次，考核的标准缺乏针对性、实用性、科学性。进行绩效考核机制的构建并不是一蹴而就的，它是一个庞大的、繁杂的系统性工程和体系。这主要是由于该机制涉及的员工种类繁杂、工作性质存在显著差异，因此，在进行考核时就不能采用完全一致的标准来进行。但是，有的集团企业考核目标的设定并不清晰，对员工每月按计划完成的工作情况只是进行了比较笼统的说明。如员工的工作质量、工作完成是否及时、是否高效、数量如何等问题，都无法实现更加细致地量化分解，而只是凭借考核者和主管领导的主观判断来进行。
第三，缺乏完善的、科学的量化分析。目前我国很多集团企业的考核项目中存在的普遍问题就是：重结果、轻过程。很多集团企业的管理者对绩效考核指标的关注点集中在是否完成这些指标上，而对于员工在完成绩效指标的过程中所体现出的价值并不关注。如：某集团对于一线员工的考核主要集中在能否按时完成集团制定的任务量上，那么员工能够平均分配奖金，这就出现一个问题，一线员工的工种是不同的，有的工种比较复杂，有的工种比较简单，对于那些比较复杂的工种如果仍采用这种简单的方式进行考核，很多员工都会无法感受到自己价值的体现，更无法对自己的工作成效进行准确的判断，对于自己在工作中的问题也不知道如何改进。还有的集团企业十分注重量化分析，如果没有定性分析，很容易使企业和员工都陷入到一种数字游戏的怪圈中，长此下去，企业集团的员工就更不会关注集团的长远发展规划，工作缺乏信心、缺乏积极性。因此，科学的量化分析并不是所有的考核指标都适合的，需要一个合适的度和比例来进行约束。
第四，集团企业的领导者、管理者、普通员工对考核机制构建的认识还存在一定的片面性。虽然很多集团企业的管理者已经认识到考核机制构建的重要性，这些集团的领导们并未真正认识绩效考核的内涵，也就缺乏对绩效考核程序的研究。如：有的集团企业的员工认为自己工作只要完成本部门的任务就可以了，而各部门的管理者就会放松对下面员工的约束，从而降低考核标准，如果本部门的指标尚未完成，管理者就会对员工管理十分严格、苛刻，并人为抬高考核标准，这种方式使得考核机制成为一种“秋后算账”的形式，大大打击了员工的工作积极性、主动性。
二、未上市集团企业考核机制的创新策略
（一）构建科学而合理的目标选择机制
科学的、合理的、适宜的考核目标并不是一句简简单单的口号，而是应该让集团内各级被考核者的目标都具有一种“紧张性”，实现起来并非易事，也就是人们通常所说的：你不努力就够不着，你只要使点儿劲儿就能够得着。这也正是目标管理的实现和绩效管理取得成效的关键环节。因此，在制定考核目标前，考核者应该先做出详细的调查与研究，根据可量化、先进性、可行性、可考核的要求确定绩效考核目标，对各级被考核者产生一定的压力。考核机制的构建是否有效，合理的目标十分重要。
（二）增加长期绩效考核――引入虚拟股权激励
在很多集团企业的绩效考核中，很多员工包括集团企业的高管都比较重视近期的目标，而对于长远的目标、战略目标并不重视，因此，针对这种情况必须构建长远目标和远期考核机制。
股权激励主要是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、高级管理人员以及其他核心员工的长期性激励。针对未上市集团企业可采用虚拟股权激励的方法。由于随着集团的发展，家族性的集团企业近几年随着我国市场经济的快速发展，通过收购、兼并等方式，新公司的加入，由于新的职业经理人员或技术骨干未持有公司或原集团企业的股份，随着时间的推移，集团企业老股东的退休，但股份依旧存在，从而造成他们凭借原始的投资，始终享受着每年丰厚的回报，但新的职业经理人无法享受每年的分红，从而造成诸多不良因素。因此有必要引入虚拟股权激励，参与公司的分红并享受股价升值的收益，但不能转让和出售，且在离开公司时自动失效。如果公司上市，可以转为真正的股权。
（三）深层次渗透全员考核
当前在很多企业中，收入分配存在不公平现象。针对这一状况，只有使集团企业上下一条心，实现企业战略发展规划与员工个人能力的提升、实现员工职业发展规划与企业发展的有机融合，才能真正??现考核的全方位覆盖、全员参与的局面。如：企业集团应将考核的范围拓展到企业的高管、各职能部门以及普通员工。同时，还必须将资产保值增值、经济效益的最大化的巨大压力和责任实现从上至下的层层传递，并对全员业绩考核方法不断进行创新，在上下齐心、形成合力的情况下保证目标的实现。
（四）实现考核的科学性
一、公益事业单位现行激励机制的特点
从以上两点对公益事业单位的特点及激励机制的作用分析中，我们可以清醒地认识到：如要使得员工积极性、主动性大幅度提高，各项工作扎实有效开展，单位长足良性运转，一个科学、高效的激励机制就必须建立。那么，现行的激励机制能否全面调动公益事业单位员工的积极性呢？我们对800位公益事业单位员工进行了问卷调查，调查内容有四个方面：所得工薪是否能体现按劳分配，绩效考核是否公平属实，职务晋升空间是否顺畅，是否满意当前工作氛围。评判标准分为：满意、较满意、一般、不满意。通过对数据整理后我们发现：能做到对各项满意的只占1%，有80%的人认为工薪一般，有75%的人认为当前的绩效工资不能做到公平、属实，有60%的人认为当前的职务晋升空间较小，有80%的人认为当前工作氛围一般。再对一些公益事业单位进行实地考察后发现，当前公益事业单位执行的激励机制呈现以下特点：
第一，大体不差的平均工资模式，调动不了员工积极性。这一点由公益事业单位的特性所决定。由于公益事业单位员工的工资均由国家财政统一调配，不能体现工种差异，工资数额的差异主要显现在工作年限上，与员工的工作态度、工作时间、工作效率等没有直接联系。这种高度集中统一调配的分配模式，一方面它打击了青年员工奋发向上的工作激情，另一方面它也使得老员工产生偷懒耍滑的懒惰情绪，很容易使人滋生“干与不干一个样”“干好干坏一个样”的不良思想。再则，公益事业单位缺乏企业对资产的支配权利。没有支配权利，其所制定的一系列内部分配激励政策，对员工来说也只能是“画饼充饥”，这种平均的类“大锅饭”模式也就自然使得公益事业单位对员工的激励做起来有心无力。另外薪水的多少不仅是一个人应得的劳动报酬，同时也是一个人价值大小的评价参照物。过度僵化的调配模式，使得众多人才淹没于俗物之中，长此以往，优秀人才往往会产生怀才不遇的感慨，人才流失无可避免。按照市场经济发展的客观规律，员工所得的工资难以在公益事业单位中发挥调节作用。
第二，绩效考核体制没有发挥公平、公正、高效的作用。绩效考核在单位的人力资源管理中占据重要的位置。绩效考核的目的在于体现员工的工作状况，指导其改善工作表现，提升员工对自身价值的认可度，达到单位与员工两方面的共同进步。而这些目的实现的前提为是否有一套适合本单位情况的绩效考核体制，是否按照考核体制公开、公正、公平地严格执行，在笔者所走访了解的几个公益事业单位中，在这两方面均体现出不同程度的漏洞。
首先，很多不同类型的公益单位执行内容类似的考核标准，考核内容宽泛、空洞、缺乏科学性。考核形式单一、机械，多为一些描述性语言，缺乏客观性。对于品德、勤奋度等隐性因素的评价操作性较差，因而这样的考核模式下生成的考核标准价值不大。其次，由于公益事业单位不以盈利为目的，经济效益产生能力较差，所需经费大部分由国家负担“旱涝保收”，因而此类事业单位在应对绩效考核时，没有一个明白、确定的目标，有的仅仅是为了完成上级布置的考核任务而进行，只是为了“走走过场”。那么考核态度上的随意，必定导致考核结果的虚假，绩效考核对人力资源的调控也不能发挥其应有的作用。同时，无价值的考核标准、虚假的考核结果必定也不能作为奖先惩后的依据，即不能与工资、奖金、职务升迁等激励因素挂钩，这也使得考核失去了它应有的激励意义。
第三，僵化、刻板的管理制度，难以提高员工的归属感。现在很多管理层面都提出“以人为本”的管理概念，和谐人性化的管理模式能较大程度上得到员工精神上的认同，富有内涵、蓬勃向上的管理文化会使得员工内心充满归属感，从而提高员工凝聚力。但是目前有相当一些公益事业单位在管理上因循守旧，不采用“导”而是“压”的模式，、教条主义大行其道，例如在一所学校内，一位老师因事外出需要开出4份请假条交与年级、教务、教研、办公室。更有甚者，在岗位督查期间，无论任何理由，只要是员工没有适时出现，一律按脱岗处理。像此类僵化、刻板、落后的“高压人治”怎能不引起员工的反感、厌恶，职业幸福感、归属感更无从谈起，这样也就不存在所谓的激励作用了。
二、公益事业单位激励体制的创新与改进
1.转变思路，增强危机感公益事业单位要至上而下改变固有的“懒、散”的工作作风，建立科学、公正、高效的公益事业单位员工评价机制，打破分配上的类平均主义，奖先惩后，促使其产生不进则退，落后则废的职业危机感。
2.根据单位特点，创建职务说明库职务说明也被称为职务分析，就是单位根据本单位工种的需要，把各项工作所需要的职业技能、知识储备、具备能力、责任职责、执行标准等逐一进行具体说明及详细划分。建立职务说明库，既可以让每个员工明白自身应具备的能力及工作应达到的标准，同时也方便公益事业单位依此来进行科学、有效的考核，也才能从根本上解决有事无人做、出事相互推的恶劣现象。
3.建立客观高效的绩效考核体系绩效考核是员工管理方面的一把利器，客观高效的绩效考核体系的建立，能迅速实现员工工作积极性的突变。要想使得绩效考核发挥其应有的作用，一是要从提升员工、优化单位这个目的出发，明确绩效考核的重要地位，严肃绩效考核的态度；二是依据单位特点细化考核内容，可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等具体指标来进行评价。第三，充分利用考核结果，发挥其激励作用。管理者要就考核内容中出现的具体情况与员工进行沟通交流，制定出整改方案及整改目标。再有，考核结果要与人动，单位福利相联系，可根据单位实际情况加大不同层次间的差异，从而体现出优异者的自豪感。
