时间：2023-06-25 16:23:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇国有企业考核指标体系，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：全员业绩 考核 评价指标 体系构建
一、全员业绩考核评价指标与体系构建的理念与原则
1、全员业绩考核评价指标与体系构建的理念
在国有企业内部建立客观、全面的员工业绩评价指标与评价体系，需要重点强调以推动企业持续发展为主要指导思想，推动考核指标体系不断发展成为能够真正反映企业内部各部门管理绩效以及员工个人业绩的重要指标，从而深入激发员工的工作积极性与科学发展理念的持续完善。另外，还需要重视考核与效率之间的关系，通过考核来找到差距，进而推动企业管理水平与整体绩效水平的提高。企业要重视考核的中心地位与作用，强调通过考核建立一种良好的内部环境与氛围，并与各部门之间形成一种良好协作的关系，进而推动企业内部整体调控能力、领导能力、执行能力的发展[1]。在国有企业内部坚持以考核来推动创新的发展理念，按照不同部门的工作内容构建不同的业绩考核评价体系，深入推动部门思想解放，激发员工工作创造力。另外还需要深入挖掘考核与企业整体建设之间的联系，通过考核来打造一批具有国际竞争能力的机关，大力加强企业内部文化建设，推动内部廉洁高效的工作氛围的出现，进而推动企业实现和谐与可持续发展。
2、全员业绩考核评价指标与体系构建的原则
企业内部业绩考核评价指标与体系的构建，要求企业要以整体发展目标为指导，制定具体的、有针对性的部门工作目标，同时要求员工要按照不同岗位完善自己的职责，建立分类与分层的考核机制，坚持定性评价与定量分析的充分结合，强调考核与激励的结合，以突出体系的科学性与完善性。
二、全员业绩考核评价指标与体系构建的基本思路
通过对企业体系构建理念与原则进行分析，提出如下指标与体系构建的基本思路：
1、总体设想方案
企业全员业绩考核指标与体系主要包括部门绩效指标体系与员工个人绩效指标体系两个组成部分，其中部门绩效指标与体系包括部门关键绩效指标、部门工作满意度、部门共性指标与基督重要工作事项；个人绩效指标体系包括个人的职责与任务、个人关键绩效、个人职业素养与个人基本工作技能等几部分。部门绩效考评由企业业绩考评领导小组进行考核，考核分为半年量化考核与年度总考核；个人绩效考评主要分为两个层次，部门负责人绩效由企业每季度进行一次考核，部门内的管理人员由部门进行每季度考核。部门绩效与个人绩效将作为考核的整体进行评价，二者的加权总和构成综合考核与评价的结果。
2、指标框架设想方案
企业绩效考核的内容主要包括如下几方面：首先，部门内部关键绩效指标，即考核部门所承担的集团公司年度关键业绩指标的完成状况，主要为企业内部具体的考核内容；其次，共性指标，即考核时与企业主要的业绩指标具备一定相关性的指标，包括部门的成本利润率、销售增长率、收益率等指标[3]；再次，部门的满意度指标，主要包括提高办事效率、转变工作作风、协同工作等内容；最后，季度内重要的工作内容与事项，主要对临时安排的阶段性工作任务进行的考核。个人绩效与部门绩效类似，其主要指标包括个人的职责与任务完成状况、个人关键绩效、个人职业素养、个人基本技能等几个方面。
3、综合考核评价方案
对企业内部门的绩效考核指标体系与个人绩效指标考核体系可以单独进行考核，也可以合并实施综合考核。为了保证考核的科学性可先在部门内进行部门绩效考核，待经验成熟后，可将二者进行综合考核。综合考核的满分为一百分，部门绩效与员工个人绩效的考核评价结果加权为综合考核评价结果，通过特定的计算公式进行综合评价，依据考核分数对企业内部管理人员进行分级，90分以上为优秀，80-89分为胜任，60-79分为基本胜任，59分及以下表示不能胜任。
三、如何全面提升企业发展动力与业绩
实行全员业绩考核评价指标体系构建的主要目的在于突出考核的客观性与真实性，而考核的目的又在于全面、准确的了解企业内部管理人员的整体工作状况，激发管理人员积极工作，实现企业的深入、持续发展。有效运用考核评价结果是推动企业管理人员综合考核评价实现的重要环节，通过对国有企业考核评价结果的运用状况进行分析，得出如下结论：
首先，认真做好对考核评价结果的反馈。企业考核评价工作小组一方面要对考核对象进行考核评价结果的反馈，另一方面还需要肯定其做出的成绩，指出工作中存在的缺陷与不足，提出未来努力的方向。
其次，充分发挥考评结果在人员选拔中的作用。对部门及个人的综合考核评价结果应该充分应用在被考核人员的培训、上岗与选拔任用等方面，方案设计要提出对连续三年考核成绩优秀的予以晋升或者奖励；对考核结果基本胜任的要提出工作中的不足并要求其在限定时间内改正，对考核成绩不理想的要做出适当的岗位调整；对考核成绩连续两年不理想的应对其做出岗位调整，必要情况下需要对其进行降职。
最后，需要将综合考评结果与被考核者的晋升与薪酬进行挂钩。个人晋升机会与绩效薪酬的比例不能低于整体的40%，要明确企业管理人员的综合考核与评价结果优秀的才能在晋升与薪酬（奖励薪酬、基本薪酬、绩效薪酬）上获得奖励；综合考核与评价结果为胜任的可获得晋升机会与薪酬奖励和基本绩效薪酬的一半；综合考核与评价结果为基本胜任的可获得基本薪酬和一半绩效薪酬；综合考核与评价结果不能胜任的只能获得基本薪酬。
参考文献：
[1]王淑霞.矿山国有企业全员考核体系创建问题的思考[J].现代国有企业教育，2010；10
关键词：国有企业；绩效管理；对策
中图分类号：F272 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2010）32－0030－02
绩效管理作为人力资源管理的基础和核心，其成效直接影响企业发展战略落实、标准化管理实施、员工激励机制和企业文化的形成。当前，许多国有企业为了加强经营管理，纷纷引进了绩效管理系统。然而，在实际应用中，国有企业的绩效管理效果并没有达到预期目标，甚至有流于形式之嫌，面临较为尴尬的境地。
一、国有企业绩效管理现状分析
目前，国有企业在绩效管理的制度建设与意识方面有了很大的提高，从一定程度上解决了国有企业自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快以及只升不降等问题，加快了企业效益的增长。但是，通过近几年国有企业的绩效管理体系建设及发展过程来看，大部分国有企业对于绩效管理的认识还不够清晰，其绩效管理水平仍存在较大的不足，呈现出较多弊端。其主要问题主要集中在以下几个方面。
（一）将绩效管理简单等同于绩效考核
很多国有企业简单地把绩效管理等同于绩效考核，认为其全部内容就是制定考核计划以及完成考核结果。而实际上，一个有效的绩效管理体系应具备四个主要的流程：（1）制定绩效计划；（2）绩效沟通与辅导；（3）绩效考核与反馈；（4）绩效诊断与提高。企业管理者绩效管理的重点不应在于回顾和检讨绩效完成过程中的得与失，而只是简单地注重评价员工最终的工作结果，其后果就是严重忽视绩效沟通与绩效反馈、诊断，不但使绩效管理失去了其本质意义，起不到提高人力资源管理与企业经营管理水平的作用，也造成员工在工作过程中得不到绩效管理结果的有效支持。
（二）绩效考核指标体系设计不当
主要体现在三个方面：（1）指标体系设计与企业战略脱节。大部分国有企业没有从战略的高度去理解、设计考核指标体系，使得考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接。（2）指标不能很好地协调短期绩效与长期绩效之间的关系。（3）从员工的绩效考核来看，空泛的定性评议指标权重过大，将员工的素质考评与绩效考核混为一谈。
（三）绩效评估受主观影响较大
健全的人事考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，很多国有企业绩效评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，如公司内部经常会出现月晕效应、类己效应、趋中效应、近因效应。种种缺陷大都来自评估的主观性与片面性，其结果势必影响考核结果的可信度与效度。
（四）人力资源管理基础工作薄弱
由于体制因素影响，国有企业人力资源管理基础仍相当薄弱。由于缺少对岗位职责、任职资质、绩效指标和岗位价值等基本管理因素的明确界定，造成职务管理行政化、绩效考核模糊化、薪酬激励缺乏公平性和竞争性等一系列问题，绩效管理工作与薪酬管理、培训开发等人力资源管理其他职能无法有机结合。
（五）考核结果缺乏有效的应用，与员工回报之间的关系较弱
绩效管理的结果可以应用在薪酬、晋升以及培训等方面，尤其是在薪酬方面的应用，直接影响了员工在下一个绩效管理周期的行为表现。薪酬对于绩效管理的作用在于用物质的因素鼓励正确的行为，惩罚不正确的行为。由于国有企业薪酬方面的限制，所以在绩效考核的结果在薪酬方面的应用上面，缺乏必要的支持。
二、国有企业绩效管理对策分析
（一）结合国情，注重消化、吸收和创新
由西方国家起步并发展起来的绩效管理体系具备相当多值得国内国有企业借鉴和学习的地方。但是从世界各国的社会、经济发展背景的差异性来看，各国的企业在引入管理系统时都会考虑自身的“特殊国情”。我国也不例外，尤其是国有企业，更要从自身具体情况和体制出发，不能生搬硬套，要积极的吸收和创新，从而建立起适合于国内国有企业的绩效管理模式。
（二）建立全面科学的考核指标，定性与定量相结合
国有企业设立科学的绩效管理指标，应对公司支持部门进行全面的工作分析，明确各部门与岗位的职责，从而才能为部门绩效指标和个人绩效指标的设定提供科学的指导。在绩效考核的体系设计中不能一味地追求量化或定性的考核指标，要通过两种指标的结合，确保考核指标与企业战略目标相匹配，确保员工岗位胜任能力的提高。因此，国有企业员工的绩效管理考核指标应确立为岗位工作绩效指标和岗位胜任能力指标，实现定性与定量相结合。
（三）加强人力资源基础性工作，建立整合绩效管理系统
改进绩效管理，应当从基础性工作做起。要澄清岗位职责，针对职责交叉、职责不清、职责真空等不合理现象，理顺工作关系，界定工作范围，明确责任权限，规范工作流程，保证岗位设置的合理性。规范不同岗位的任职资格，确定岗位所需要的知识、技能、经验和素质要求，为培训开发和职业生涯发展提供依据。建立岗位目标责任制，是实施目标管理的前提和基础。
（四）注重绩效沟通，建立绩效反馈机制
绩效沟通是绩效管理的重要环节和本质组成部分，是管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍问题、解决问题的可能措施以及管理者如何才能帮助员工等信息的过程。良好的绩效沟通能及时排除障碍和最大限度地提高绩效，不懂绩效沟通就不可能打造一个高绩效的团队。
绩效反馈机制是绩效管理的核心环节。绩效反馈首先清楚地界定目标，如工作绩效、员工的满意度、缺勤率、流动率、客户满意度等；然后在实施之后对目标情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业以及员工须要反思在哪些方面存在问题，以谋求改善。
（五）加强员工激励
绩效管理是为了提高管理水平、提升企业和员工的绩效水平。而提高项目人员的绩效，必须采取有效的激励手段。激励机制是绩效管理的一个重要配套机制，包括正激励和负激励。激励手段包括物质激励和精神激励两个方面，既要在工资、奖金等薪酬方面得以体现，也要满足员工的高层次需要，如晋升、自我实现等。应以人为本，遵循公平公正的原则，团体激励和个人激励相结合，针对不同岗位有差异化地进行激励。
总而言之，绩效管理在国有企业的经营管理中仍是较为薄弱的部分，国有企业必须重视绩效管理水平，更新绩效管理观念，针对自身状况谋求改进绩效管理的方法，以提高国有企业的经营管理水平。
Analysis of the present situation of the performance management and countermeasure
of the state owned enterprise
YU Shao-hua
(East China communication university,Nanchang 330013,China)
关键词：绩效管理 kpi 国有企业 民营企业
0 引言
随着市场经济的不断发展，对于一个企业来说，企业绩效体系对于企业的管理和发展至关重要，而在这些复杂的绩效指标体系中，kpi绩效指标体系[1]，即关键绩效指标体系是通过寻找关键工作点之间的关系而建立kpi之间的关系。通过这种方式可以将企业未来的发展战略转变为企业内部各部门之间的关系机制，从而提高企业的整体竞争力。而如何设计符合企业自身的kpi绩效指标体系成为了引导企业良好发展的关键。
1 案例分析
本文以国有企业和民营企业为案例，来说明不同性质企业中如何设计kpi。
某国有电力公司根据企业自身的发展，采取了以结果导向的绩效管理[2]方法。该公司使用如下方面实现公司的绩效管理。
1.1 以年经营目标为方向，规划公司的kpi指标考核体系 根据公司内部各部门和组织机构的不同，采用金字塔塔式的方式将公司的kpi指标分解为公司kpi指标、部门kpi指标和岗位kpi 指标。公司的考核指标体系如图1所示。公司kpi指标主要由公司的最高决策层负责，由公司的上层领导进行考核；部门kpi指标由承担该项目的部门负责，通常由部门上级领导进行考核；岗位kpi 指标由岗位的员工负责，由员工所在的部门负责人进行考核。通过对这三层绩效的监控，来指定公司的管理责任制，最终确保公司业绩的实现。
1.2 按照部门的工作标准和岗位职责，制定过程指标考核标准 采用过程控制可以更好的实现kpi指标。公司按照各部门的性质，可以将公司分解为多个部门进行管理，这样使得各部门的工作标准和各个岗位的员工职责也有很大差异。通常按照部门的不同，可以将考核标准分为行政考核指标、生产考核指标、安全监督考核指标和人力资源考核指标等过程指标考核标准。由公司主管对各部门进行考核，各部门负责人对各部门的员工进行考核，并按照考核结果按照kpi指标考核标准换算到本月绩效成绩，以此做为绩效结果。
1.3 采用相互评价监督的方式，执行特征绩效考核标准 就市场而言，企业的目标是实现企业和客户的双赢，这样才有利于自身的发展，对于自身而言，企业要做到提高生产效率，提高工人素质。要提高生产效率需要良好的监督和评价体系，公司提供多个平台供员工，员工可以针对对部门管理中的不足提出建议，部门领导要及时反馈员工的建议。同时各部门要按照实际情况对员工的素质给予正确的评价，及时发现员工的不足，并提供良好的学习环境，对员工加强学习不断的提高员工的自身素质，从而建设成一支素质高的团队。
1.4 贯彻落实全部员工的绩效管理 对于现在的企业来说，绩效管理既是熟悉的又是陌生的，绩效管理是较为科学的管理方法，需要企业不断的摸索改进。为了让绩效管理能够发挥更有效的作用，公司进行了大量的宣传和指导，让员工充分的认识到绩效管理对公司发展和自身发展的影响。邀请绩效管理专家对公司的全体员工进行绩效管理知识讲座，并印制大量的关于绩效管理的手册供员工进行学习，对各部门的主要负责人参加绩效管理方面的专业学习，争取利用最短的时间让全体员工切实的明白绩效管理的管理体系和它所发挥的作用。实行按月为周期的跟踪考核，这样可以根据完成的进度来调节下个月的进度，从而确保整体进度。员工奖金的发放主要按照绩效成绩进行发放。
1.5 实行计量工资制度，辅助绩效管理 推动员工积极进步的主要动力是发放给员工的工资和奖金，但是绩效管理还存在一定的不足，在管理种发现，实行绩效管理后存在“多做多错，不做无错”的现象，使得处在公司前线的部门所得的绩效成绩较低，如果只按照绩效成绩发放相应的奖金，会导致严重的奖金分配不均的问题。在进行绩效评价中还应该根据相应岗位的工作性质和工作强度来适当修改绩效方法。
以某钢铁民营企业的kpi绩效管理为例，企业使用鱼骨分析法[3]将企业的战略目标进行分解，如图2所示。然后使用头脑风暴分析法提取分解目标的主要业绩指标。
通过以上指标分解后，获得企业的主要指标，然后再将主要指标细分为多个关键指标。分解如下：将财务指标细分为获利能力和资产运作；顾客、市场和员工指标细分为顾客、市场和员工；内部业务指标分解为产品质量和安全；创新与学习指标分解为学习角度。然后企业各个部门的主管根据该部门的性质将关键指标再进一步细分，分解为更细的kpi。公司具体的实施步骤如下。
公司的职能部门使用平衡积分卡将公司的战略目标进行分解，寻找战略目标中的关键要素；将目标分解后，使用分解矩阵的方式，将关键要素对应到相应的部门身上，从而明确相应的目标负责人；规划年度目标，提出本年的全年工作量和预期目标，然后将全年的工作量和目标下发给各个部门，各个部门根据自身情况在保证完成计划任务的情况下制定详细的工作计划。从而制定每个部门及每个岗位的考核指标。
2 两案例中kpi设计的对比
对案例分析后，首先两个公司的企业性质和发展不一，两个企业都属于国民生产中的支柱企业，从企业发展角度来看，人民用电量在不断的增加，公司正处于高速发展阶段，适合采取结果导向型的方式进行管理[4-5]，而民营钢铁企业要考虑到自身存在和发展的需要适合采用稳健的过程导向的方式进行管理，所以从管理方式上两个企业就有着本质的不同。其次在指标分配上，由于电力部门属于垄断地位，受到的竞争压力较小，所以国有电力公司采取的是根据公司内部职能对kpi指标进行分解，然后分配到每一个岗位，该方式更有利于对公司内部进行监管；而钢铁公司则是根据公司发展所涉及到的各个因素进行分解，更有利于拓展外部市场和提高市场竞争力。
3 总结
良好的管理绩效体系对企业的发展至关重要，在实施绩效管理时，企业应当根据自身的特点和发展需要制定相应的kpi指标，要不断的将kpi指标体系进行细分，随着企业的发展，要不断的对kpi指标进行更新，不断制定适合企业自身需要的绩效管理指标体系。
参考文献：
[1]苏义林.基于kpi的绩效管理体系设计[j].科教文汇.2010:187-189.
[2]徐珊珊，郑建辉.论kpi在电力企业的有效应用[j].中国电力教育.2010（24）:233-234.
[3]阿热孜古力.吾布力.民营企业基于kpi的智能部门绩效考核设计[j].中国管理信息化.2008.11（15）:100-103.
重视和加强国有企业思想政治建设，是我们党的优良传统和成功经验。近年来，随着市场经济的不断发展变化，国有企业的思想政治工作出现了许多新情况、新特点、新问题和新矛盾。正确判断企业遇到的新情况，有针对性地做好思想政治工作，是企业发展的需要，也是管理的需要。因此，有针对性地开展思想政治工作，是我们当前面临的新课题。从思想政治工作的时代任务看，国有企业正处于深化改革、推进改制、实现集约发展的关键阶段，市场竞争有待于我们正确面对，环境与经营的不断变幻，管理与效益的不断提升，这就要求企业要充分认识到加强国有企业思想政治建设的重要性和紧迫性，必须适应市场经济条件下实现快速发展的要求。抓好国有企业党建思想政治工作责任制的落实，既是加强和改进企业思想政治工作的有效措施，也是发挥思想政治工作优势，促进企业改革发展顺利进行的可靠保证。当前，许多企业正在进行的绩效考核为我们提供了有益的尝试，需要我们用科学发展观审时度势，不断探索出一套有利于企业发展的思想政治工作绩效考核的新机制。
一、思想政治工作绩效考核机制的意义与作用
建立企业党建思想政治工作绩效考核机制，就是按照企业党建思想政治工作责任制的要求，建立一个用以考核党建思想政治工作绩效的考核体系，采用一定的方式和程序，对企业党建思想政治工作的绩效进行科学客观的检测和评定。按照不同企业的特点，找出有共性的考核机制，指导有个性的企业政治工作管理，建立和完善企业党建思想政治工作考核机制，无论对保证企业党建思想政治工作责任制的落实，还是促进党建思想政治工作的改革和创新，都具有十分重要的意义。
（一）思想政治工作绩效考核机制的有效途径
道路决定发展，中国特色社会主义道路决定中国发展的前途和命运，而思想政治工作绩效考核机制的不断完善，需要经过有效途径去实现。当前，国有企业改革正在不断深化，竞争日趋激烈，各种思想文化相互激荡，不同的思想在经营实践中打下了不同的烙印。坚持党的政治工作方向是首要任务，也给做好新形势下党建思想政治工作带来新的挑战，这就要求企业党建思想政治工作必须适应企业改革发展的需要，必须在落实责任、改进方法、提高效率上有所突破。要善于创新，善于实践，善于探索规律，取得新突破，谋求新发展。因此，通过建立党建思想政治工作绩效考核机制，有利于探索新形势下落实党建思想政治工作责任制的规律和方法，为加强、改进和创新思想政治工作提供客观依据。
（二）思想政治工作绩效考核机制是党政工团齐抓共管机制的有效手段
思想政治工作绩效考核机制，凝聚了企业党政工团的合力，它不仅有效解决了企业在生产经营过程中遇到的各种矛盾，而且也给企业精神文明和物质文明建设带来了动力。企业正确运用思想政治工作的考核机制，是解决各种矛盾和处理各种问题的有效途径。建立完善的党建思想政治工作绩效考核机制，有利于层层了解情况，层层落实责任，有利于调动党政工团齐抓共管党建思想政治工作的积极性、主动性和创造性，从机制上和制度上保证思想政治工作责任制的落实。思想政治工作机制的形成，是正规化管理的前提，要把这一机制坚持下去，不断完善，不断提高，不断发展，全面推进企业在中国特色社会主义建设中发挥作用。
（三）思想政治工作绩效考核机制是政治和经济统一的有效措施
政治工作是一切经济工作的生命线，政治思想工作绩效考核机制则是实现政治和经济统一的有效措施。只有经过不断考核，不断总结经验和教训，才会实现企业经济建设任务的全面完成。
企业党建思想政治工作责任制的要求，不仅包括目标任务的制定和实施，而且应包括对思想政治工作绩效的考核。通过考核，一方面可以客观地反映出企业思想政治工作阶段性目标的实现程度，另一方面，又可以有效地解决“一手硬，一手软”的问题，从而保证党建思想政治工作向着预期的目标发展。
二、思想政治工作考核机制的体系与组织实施
（一）考核指标体系
考核指标包含了企业经营过程中实现人与企业关系调整，政治工作与经济工作的和谐发展，企业与市场矛盾的合理解决等内容。建设考核指标体系是企业永恒发展的主题。要在深入调研和总结经验的基础上，建立符合企业实际的思想政治工作考核指标体系。考核指标体系中既有定性指标，更有定量指标，建立党委统一领导，党政工团齐抓共管的思想政治工作管理体系、运行体制，和覆盖全员的思想政治工作岗位责任制，做到守土有责，牢牢守住员工思想稳定的防线，为企业改革发展提供强有力的思想保证。
（二）考核方法步骤
考核指标体系建立后，需要采取全方位、多角度的方法和步骤，对企业党建思想政治工作进行严细认真的检查考核，以此实现思想政治工作的科学化、程序化和规范化。
1.考核的基本形式。首先，通过思想政治工作信息网络进行。各基层支部定期对党建思想政治工作进行收集、整理和加工，企业党委及时了解掌握各单位党建思想政治工作情况。其次，通过思想政治工作会议进行。定期召开思想政治工作有关会议，总结工作，交流情况，部署任务。再次，通过专项检查和调研进行。由党群工作部门牵头组织对各基层支部党建思想政治工作责任制落实情况进行检查和调研，进一步促进党建思想政治工作的开展。
2.考核的基本步骤。考核的步骤要细，要科学衔接，每一步都要承上启下，只有把步骤的结合点不断地联结起来，才会形成考核工作的求真务实，达到预期的目的。一是制定标准。根据党建思想政治工作责任制提出的总的指导思想和原则，结合企业实际，制定既切实可行，又便于操作的考核评分标准。二是组织考核。按照公开、公平、公正的原则，对党建思想政治工作责任制的落实情况进行综合考核。三是通报结果。及时向有关部门通报考核情况，反馈考核结果，同时，不断修改完善考核体系的方法和内容，确保考核工作更趋科学合理。四是考核结果运用。将考核结果，作为领导干部奖励、惩处、选拔、任用的重要依据。同时作为一个指标纳入企业正常的考核评价体系中，与工资奖金挂钩。
3.考核的基本方法。一是定量考核与定性考核结合，以定量为主。二是上级考核与自查考核相结合，在自查考核的基础上，上级组织开展检查考核。三是定期考核与不定期考核相结合。
关键词:国有企业；预算管理；绩效考核
一、国有企业预算管理与绩效考核的契合问题
市场经济的推动下，国有企业发展思路从规模扩张转变到核心竞争力的构建上来，越来越重视整体的经济运作。要实现整体运作链的长期有效运行，就需要有效的预算方案作为支撑，绩效考核由此产生。研究中，作为预算管理的助推器，绩效考核常常与预算管理联合起来，二者相互促进、相互影响，从而促使国有企业核心竞争力的建设，确保企业长期稳定运行。根据目前的经济发展形势来看，企业之间的竞争越来越激烈，竞争的重点逐渐转向内部财务管理工作方面，企业的预算管理工作受到普遍的重视。国有企业的内部考核系统是开展预算管理工作的前提，可以保证预算管理工作的有效运行，有利于保证国有企业的长期有效运行。国有企业预算管理工作与绩效考核工作之间的结合，有利于促进预算管理系统的完善和进步，可以将决策和资源之间的分配进行量化；预算管理是国有企业实现财务战略目标的重要手段，也是提高国有企业利润和管理水平的重要途径，可以在很大程度上规避金融风险，保证国有企业的资产安全，提高内部控制管理工作的质量和效率。国有企业的预算管理工作可以了解财务状况的方向，调增经济管理结构，但是现实中的预算管理和绩效考核工作效果较差，存在着较多的问题，因此国有企业在进行预算管理分析时，首先要找到内部经济结构中存在的问题，并及时采取有效的措施逐步解决。
二、国有企业财务预算管理工作中存在的问题
(一)预算管理观念淡薄，预算编制方法不合理
部分国有企业内部的管理层混淆了财务管理和预算管理工作之间的关系，导致预算管理和财务管理工作内容混乱，造成预算管理工作难以得到真正的落实，预算管理制度形同虚设。部分国有企业的预算管理目标的制定缺乏实际性，没有根据自身的实际情况来设定预算目标，也没有将国有企业的战略目标进行分解和细化，导致国有企业的战略目标和预算管理目标缺乏衔接性，预算管理并不能反映整个国有企业的真实情况。其次，国有企业的预算编制由编制依据、编制方法和编制内容三个板块共同构成，部分国有企业的预算编制依据不够详细充分，预算编制手段缺乏合理性和科学性，导致预算编制成本过高，严重降低了预算管理工作的质量。同时，部分国有企业的预算指标没有根据企业的实际情况和业务特点来设置，预算编制内容不够完整和全面，预算范围不合理，往往将财务收支和对外投资作为预算测算的主要内容，难以反映全面预算工作要求，导致预算编制范围过于片面。
(二)国有企业内部关系复杂，导致预算执行效率较差
国有企业具有与一般经济组织结构完全不同的性质和内部关系，具有较强的行政性质，预算管理工作也受到行政权力的影响和限制。部分国有企业预算组织的责权关系不够明确，管理人员在开展预算决策时难以发挥积极主动性，往往受到国资委权力的影响和约束，忽视了国有企业在开展预算管理工作中的独立性。其次，国有企业内部关系复杂，上下级层级设置较多，导致信息交流和传递缺乏有效性，导致国有企业的预算目标和预算管理制度的执行效率较低，正常的预算管理目标难以顺利实现。同时，国有企业的预算管理数据信息的收集和分析工作质量较差，信息口径不统一，导致信息录入工作难以顺利开展，信息数据偏差问题严重，进而影响了国有企业预算管理工作的质量。
(三)部分国有企业的内部控制工作质量较差，形式主义过强
部分国有企业的绩效考核指标设置没有充分考虑自身实际情况，财务内部控制体系不够完善，单位内控机制中存在着较多问题。部分国有企业内部控制工作量较大，工作任务繁重，内控工作人手相对不足，造成了内部控制岗位设置的不合理和无效性，不相容的岗位没有做到合理分离，岗位职责不清。其次，一些国有企业内部没有有效的绩效考核体系，预算管理形式化严重，预算管理体系没有完整的绩效考核体系作为基础和支撑，没有了执行体系的支撑，预算管理工作的作用就难以真正发挥作用，员工开展预算绩效管理工作的积极性就会严重下降，导致预算管理制度流于形式。
三、国有企业加强预算管理和考核工作力度应该采取的措施
(一)国有企业全体应该提高对财务管理的整体认识
国有企业要要求财务部门、纪检部门和审计部门做好本职工作，要适当加强对财务管理工作的监督和审计，进而提高财务部门做好财务管理工作的意识。其次，财务管理人员要加强自身对财务知识的更新和学习意识，要有竞争概念和对财务工作结果负责的觉悟，要有自我克制、自我约束、自我改进的意识，同时国有企业应该加强对财务管理人员工作的指导和培训，要不断提高财务管理人员的工作技能，建立良好的竞争机制并民主制定奖惩办法，促进财务工作人员的工作积极性。再者，国有企业要改良财务管理的工作环境，营造严谨的财务管理氛围，充分发挥员工自，渐渐在员工之中树立对工作结果负责的意识，改变原有对上级负责的概念，进而做好财务管理工作，提高管理水平。
(二)国有企业要优化预算编制程序，深化财务改革模式
随着经济发展进程的不断加快，互联网和计算机技术逐渐得到了普及，这对国有企业的发展环境产生了巨大的变革，国有企业改革程度需要不断深化，预算管理工作制度也应该不断调整和优化。但是国有企业的预算编制程序应该根据国有企业改革和转型的实际需要进行适当的调整，在预算编制方法等方面，应该充分考虑到不同的经济环境和政策法规要求，要根据国有企业不同性质和不同周期的业务来采用相应预算编制方法，并要制定合理科学的预算方案，提高预算方案的可行性，保证预算管理目标的顺利实现。再者，国有企业要明确自身的财务状态，了解自身的业务发展情况，深化财务改革模式。国有企业可以根据企业的实际财务状况建立科学的计量模型，识别市场的机会和风险。同时，国有企业应该跟进市场发展的实际情况，了解市场的需求和发展要求，加强财务管理能力并提高财务内部和外部资源整合能力。国有企业应该优化财权配置和财务治理结构，变革财务组织结构，提高企业适应市场的能力，调整财务战略和政策，建立财务动态分析模型，提高财务监控能力，进而实现预期财务战略目标。国有企业要加强专业化管理人才，同时加强绩效考核工作力度，要定期开展培训工作，不断提高财务人员的职业素养和道德素质。
(三)国有企业要建立科学有效的考核指标体系
预算方案的有效执行需要有科学的考核指标体系作为支撑，因此国有企业要根据自身产品和业务的生命周期来调整预算方案，可以根据业务性质和国有企业的发展需要来优化考核指标，提高考核指标的科学性和合理性。其次，国有企业要尽快建立预算执行的责任制度，要提高预算管理制度的执行效率，保证预算管理目标的顺利实现。同时，应该对预算执行情况进行定期考核，将实际财务信息数据与预测的财务数据进行对比，检验预算管理方案的效果；国有企业要强化预算考核工作力度，提高员工工作的积极性，将预算执行工作与员工的切身利益联系起来，保证预算方案的顺利实行。
(四)国有企业要积极发挥财务预算对风险管控的职能
再者，国有企业要做好财务机构职能的转型，深化市场化改革程度，可以适当将市场机制引入国有企业当中，可以借鉴现代企业绩效考核模式，同时，国有企业的财务管理工作要摆脱以往的职能观念，应该转变财务管理机构的职能，要建立健全财务信息管理系统，做好财务信息的收集、筛选、汇总和分析工作，同时要注重构建财务信息平台，以便实现财务信息资源内部共享，以便提高财务预算工作的合理性，让预算管理工作范围更加全面要及时通过财务信息分析和处理工作来识别财务风险，建立风险预警机制和风险防控制度，保证财务预算职能的有效发挥。
参考文献:
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关键词：企业国有资产监督管理；业绩；考核；管理
国有资产经营公司的核心问题是确保国有资产安全、完整、实现国有资产的保值增值。建立健全国有资产公司经营业绩考核体系是履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的必要措施。在基本完成系统内部资产整合重组的基础上，我市于2010年8月下发了《常熟市市属国有资产经营公司主要负责人年度经营业绩考核及薪酬管理暂行办法》（常办发[2010]60号），自2010年开始，对市属国有资产经营公司主要负责人年度经营业绩进行考核。经过近三年的探索、实践和完善，取得了较好的考核激励效果，促进了公司的发展。
一、我市国有资产经营公司负责人经营业绩考核与薪酬管理工作情况
根据市委市政府深化市属国有资产管理体制改革的总体要求，市国资办作为市国资委常设办事机构，代表市国资委对市城市经营投资有限公司、市发展投资有限公司、江苏江南商贸集团有限公司三大市属国有资产经营公司进行主要负责人经营业绩考核与薪酬管理工作，逐步形成了公司负责人“业绩考核与薪酬管理”两大相互融合、配套并相互制约的制度体系，并在实践中建立了一套较为科学的工作模式和方法，为健全我市国有资产监督管理体系，激励资产经营公司经营者更好地发挥人力资本价值，推动国有企业又好又快发展创造了较好的制度环境。
（一）业绩考核与薪酬管理制度体系较为科学统一
在吸收借鉴上级国资监管部门对国资经营公司经营业绩考核办法及本市原有国有企业资产保值增值经营责任监管考核办法的基础上，我市结合当时市国资经营公司实际运行情况，研究制定了《常熟市市属国有资产经营公司主要负责人年度经营业绩考核及薪酬管理暂行办法》（以下简称《暂行办法》），实现了统一办法，统一考核和统一奖惩。该办法最大的特点是通过建立一套考核体系实现了经营业绩与奖惩挂钩的业绩考核与薪酬管理原则，规范了过去各考核单位自定薪酬、薪酬标准不一，高低悬殊、能升不能降等不合理状况，更加符合现代企业制度要求和市场化发展方向。
（二）业绩考核与薪酬管理制度指标较为全面合理
《暂行办法》从出资人监管职责出发，结合资产经营公司实际，对经营业绩实行百分考核，总体指标体系分基本指标和分类指标两个部分，主要有以下特点：
（1）注重考核公司的综合经营、管理状况。基本指标主要包括年度利润总额、国有资产保值增值率、净资产收益率三大经济基础指标，一方面体现了企业经营利润最大化、经营效益最优化原则，能够反映国有资产经营公司经营规模和管理运行效率；另一方面又体现了出资人追求国有资产保值增值和强调可持续发展的原则，反映出资产经营公司长期核心竞争能力的强弱。这些指标能够体现国有资产经营公司的基本经营状况，并且能够实现不同国有资产经营公司间的相互比较。
考核体系考虑到不同资产经营公司各自所承担的社会职责确定了不同的分类指标，其主要包括社会公共责任和公司年度工作管理目标两项考核指标，从而既能反映国有资产经营公司的综合经营情况，又比较科学地体现不同资产公司运营特点和承担社会责任的履行情况。
另外，考核对在公司上市、发债、创建名牌产品和受到市级及以上表彰的项目给予加分设置；对超额完成任务及在自主创新、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩，做出重大贡献的经营管理负责人设置了特别嘉奖项目。
（2）考核指标规范实用。考核体系中的基本指标多为财务核算中经常用到的指标，表达的范畴简单易懂，经济数据以会计师事务所年度报表审计结果为准，易于取得；分类指标、加分项目及表彰嘉奖项目则根据公司提供的自评得分依据对照考核要求公开审核评定，体现了考核的规范性和可量化原则，保证了业绩考核结果的公正性和可操作性。
（三）业绩考核与薪酬管理操作体系较为规范实用
（1）建立了多部门协调配合机制。考核工作由市国资办牵头，成立了以市国资办、市委组织部、市人社局、市监察局、市安监局等相关职能部门人员组成的业绩考核小组，负责开展业绩考核工作。各职能部门根据分工，结合日常职能工作掌握的管理信息，分别对执行法规制度、收益收缴责任、组织劳动人事工作、安全生产及党风廉政建设等工作分别开展考核工作，既强化了考核结果的权威性，又加强了部门间的沟通协作，确保了数据信息质量。
（2）建立了业绩考核结果审核工作机制。业绩考核基本指标中经济数据考核的真实、准确、完整是确保业绩考核工作质量的关键要素，也是国资监管工作的重要基础，基于国有资产经营公司财务核算现状，市国资办对负责资产公司年报审计的会计师事务所对会计报表审计明确了具体工作要求，审计结束后，还须对会计师事务所提供的审计结果进行复核；对分类指标中各公司的年度目标管理情况，须逐项进行现场了解核准；对加分项目、特别嘉奖项目，须在听取专题情况汇报的基础上对照考核要求进行复核验证。业绩考核结果审核工作机制，保证了考核数据信息的质量。
（3）建立了考核薪酬同考核业绩挂钩的薪酬考核管理制度。资产经营公司负责人的考核薪酬，以市国资委确定的年度标准考核年薪及百分考核评分计算确定，真正实现了薪酬同考核挂钩，同时又建立了考核风险保证金制度，将考核薪酬的10%作为当年风险金上缴国资办专户存储，考核期满三年后，滚动发放，形成了激励与约束相结合的薪酬考核管理制度。
二、我市市属国有资产经营公司经营业绩考核与薪酬管理存在的难点与问题
市属国有资产经营公司经营业绩考核与薪酬管理工作既与整个社会经济发展环境密切相关，又离不开本地区和资产经营公司自身的发展实际，需要不断地研究探索。我市市属国有资产经营公司负责人经营业绩考核与薪酬管理制度也存在一定问题需要进一步探讨。
（一）考核指标体系的针对性有待于进一步加强
我市市属国有资产经营公司的功能定位各有不同：市城市经营投资有限公司主要是开展城市基础设施、城市信息化产业、城市交通建设等城市发展方面的投资，承担政府发债、项目融资和担保平台等功能；市发展投资有限公司是全市性的以投资管理为主的公司，主要履行国有资产的功能性投资，实施政府提出的国有资产和资源的战略投资，承担政府融资担保平台功能；江苏江南商贸集团有限公司则是以实体经营为主。同时三家公司规模不一，管理难度各异，共用一个考核办法缺乏针对性。
（二）考核指标体系的长期激励功能有待进一步发挥
资产经营公司的经营管理是一个长期复杂的工程，业绩影响往往不能当期显现，特别是当前经济形势下，由于客观环境以及市场形势的复杂多变，公司在特定时期的经营战略和业绩导向也会有所变化，而业绩考核工作又相对稳定和滞后，这就带来了一定的矛盾，使业绩考核工作的矛盾和压力进一步集中。目前的考核方式缺乏长期的考核指标设置，这样会导致公司只注重当前短期效应，以使公司缺乏长期可持续发展的战略规划。
（三）考核指标体系对企业价值创造能力的评价有待于进一步完善
目前考核体系中的基本经济指标比较注重利润指标绝对值和相对值的考核，基本上只考核利润总额、资产保值增值率和净资产收益率三项指标。应该说，在现阶段强调利润和净资产收益率指标是比较必要的，但它并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。而作为出资人，不仅需要关注企业实现的利润，而且需要重视关注投入的资本，创造的价值，同时带来的风险。因此，需要积极探索实施经济增加值指标考核，以更好地综合客观评价企业的经营业绩。
三、进一步完善市属国有资产经营公司负责人经营业绩考核与薪酬管理的建议
为增强针对性，提高有效性，充分发挥经营业绩考核激励约束机制效应，就需要改进目前资产经营公司经营业绩考核工作，更好地调动经营者的积极性和主观能动性。
（一）探索“一企一策”考核方式，提高考核针对性
针对三个公司不同的功能定位，最为理想的考核方式是实行“一企一策”，根据各资产经营公司不同实际，设置不同的考核指标体系和考核重点，但由于客观条件的限制，短期内却难以做到。因此，目前只能建立一个统一的制度框架，从宏观上对考核体系和方式做出规定，按照统一的考核体系和标准进行业绩评价。考虑到精准考核，建议可以先从易于着手的方面开始，例如设置管理难度系数等方法探索科学合理的考核路子。
（二）探索公司战略规划和中长期激励机制，建议增加任期经营业绩考核内容
我们现行的年度考核制度，激励手段偏重于短期激励，这有可能导致公司负责人短期行为的产生。为确保公司长期可持续发展，减少公司短期行为，建议建立中长期薪酬激励机制，增加公司负责人任期经营业绩考核。公司负责人任期经营业绩考核以五年为一个考核期，具体考核内容可以参照年度考核的方式，对连续完成任务的公司负责人可设立期权奖励、任期奖励等激励方式，在负责人任期届满经考核后兑现，以防止追求短期效应。
（三）探索试行经济增加值考核指标
随着市场经济的深入开展，收入和利润类静态指标已无法满足人们对一个企业的全面了解，而经济增加值是从动态的角度反映企业价值的变化情况，可以弥补静态指标的不足，有利于企业绩效的全面评价。2012年1月，苏州市国资委也调整了原有资产经营公司考核的经济指标，改用经济增加值指标替换原有的利润总额指标，但考虑到经济增加值是一项复杂的综合性考核指标，需要调整的因素比较多，在当前会计核算水平条件下，可在维持现有考核体系不变的基础上，单独作为一项指标进行考核评价。
（四）探索分类考核新路子，完善企业负责人薪酬体系
论文关键词：现代企业制度国有企业负责人，业绩评价
一、建立国有企业负责人经营业绩评价制度的背景
党的十四届三中全会上提出了建立现代企业制度的国有企业改革总体思路，并将其明确为国有企业改革的基本目标。现代企业制度的一个重要特征就是所有权与经营权的相互分离。然而，所有权与经营权的分离最终也导致了委托问题的产生。国有企业作为现代企业制度的组成部分，也同样存在上述问题。那么，在如今的这种情况下，作为国有资产出资者代表即“大股东”定位的国资委应该如何正确的评价与考核国有企业的经营业绩以实现出资人财富的最大化和国有资产的保值增值成了我们重点关注的问题。
对于经营性国有资产而言，没有国企负责人经营业绩的考核，也就无所谓国有资产的监督管理。作为国有资产出资者代表的国资委，必须通过考核国企负责人的经营业绩来掌握国有资产的收益和保值增值状况，实现对国有资产的监督管理，避免国有资产的流失。国资委对国有企业负责人进行的业绩考核，是为了提高国有企业负责人的责任心和积极性，从而促进国有资产运营质量和效率。其目的是要把国有资产经营的责任落实到企业负责人，对国有出资企业实现的国有资产经营目标进行考核。
二、相关的理论依据
（一）委托理论
信息经济学在很大程度上把整个社会经济关系归结为委托—关系。即在执行契约的过程中人获得某种私有信息企业管理论文，而委托人无法获得这些信息，导致人的行为对委托人的利益造成损害。国有企业出资者并不直接支配资本的运用，而是委托专门的管理人员在满足自身利益的前提下决定其资本营运。在道德风险和逆向选择现象普遍存在的情况下，经营者的财务目标会偏离出资者的目标。为了充分调动经营者的积极性，实现股东财富的最大化，需要构建一套完整的经营者激励机制，而激励机制的基础问题就是业绩评价。
（二）超产权理论
泰腾郎（1996）、马丁和帕克（1997）等学者，以竞争理论为基础提出超产权论（BeyondProperty-Right Argument）。超产权理论认为企业效益主要与市场结构有关，即与市场竞争程度有关。在竞争比较充分的市场上，企业私有化后的平均效益有显著提高；在垄断市场上，企业私有化后的平均效益改善不明显。国有企业是一种适应适应市场经济制度的产权安排，效率的决定与产权形态、组织形式无关，只与信息的充分程度有关，而信息是否充分，不是由产权决定的，而是由竞争决定的。竞争可以让企业经营者的努力与努力程度更加充分公开，从而做到更有效的监督经营者。
因此，根据超产权理论的观点，只有对国有企业负责人进行公开、公平、公正的经营业绩评价，将其置于一个相互竞争的环境之中，做到透明考核，明确国有企业负责人的责任，使国有企业负责人的努力成果和最终的考核结果相符，才能真正的将国有企业处于一个竞争的环境当中。如果没有竞争，高效率企业的负责人和低效率企业的负责人都不会被淘汰，最终只会导致国有企业的停滞不前以及国有资产的流失，也无法实现所有者利益的最大化。
（三）激励理论
哈罗德·孔茨认为，激励是指挥与领导工作的一项重要摘要把企业负责人的报酬和公司的经营目标联系起来企业管理论文，建立合理的激励机制，降低委托成本，最大可能的为股东创造财富。
三、我国国有企业负责人经营业绩评价的现状
2004年1月1日，国资委颁布实施了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第二号）国资委按照此《暂行办法》以出资人的身份对中央企业负责人进行业绩考核。这一业绩考核制度体现了：明确了评价主体是国资委———它行使国有资产出资人角色；考核对象是企业负责人；确定了“年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩”的制度规范；考核内容为年度经营业绩与任期业绩相结合。其中，年度业绩核心指标为利润总额、净资产收益率；任期业绩核心指标包括国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率等。中央企业经营业绩考核制度的全面推行，结束了中央企业负责人“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，使业绩考核有法可依、有章可循，走上了规范化和良性发展的道路。部分地方国资委也建立了相似的国有资产经营责任制度，从而扩大了国有资产经营责任制的发那位，促进了地方国有企业的发展。2007年1月1日正式实施新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委第17号令）。该办法中年度经营业绩考核指标和任期经营业绩考核指标中的基本指标都没有变化，分类指标由国资委根据企业所处行业特点，综合考虑反映企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定。值得注意的是：经济增加值将被引入业绩考核。新的《暂行办法》更加突出发挥业绩考核在国有资产监管中的导向功能，注重把考核导向的重点放到提高目标管理水平、推动战略管理、引入价值创造理念、提升可持续发展等能力方面。2010年1月1日又颁布实施了新的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委第22号令）。年度经营业绩指标仍然包括基本指标和分类指标，但基本指标有所变化，包括利润总额和经济增加值，正式将经济增加值作为一项业绩考核的指标。分类指标由国资委根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定。
四、我国国有企业负责人经营业绩评价存在的问题
（一）偏重财务指标，忽视非财务指标
一般情况下，财务指标无法涵盖影响企业业绩的所以因素，尤其不能涵盖那些对企业业绩具有重要影响却又难以量化的因素。我国目前会计信息披露制度尚不完善，企业财务报表存在着信息不对称等问题，在企业会计信息发生严重异常的情况（如数据失真等）或受外部环境因素影响程度提高的情况下，如果只偏重财务指标，所得的结果必然有很大的片面性。此外，目前对国有企业负责人的考核多以盈利能力指标为主企业管理论文，这会刺激管理者操纵盈利指标，比如净资产收益率指标，在利润总额不变的情况下，管理者有动机操纵分母，通过发行更多的债券和回购股票等方式，大幅提高净资产收益率。财务指标过分依赖会计数据，容易引起国有企业负责人经营业绩的不实。而采用非财务指标进行评价，可以从外部环境和非财务角度对财务指标评价结果进行修正和补充。
（二）考核程序不够完善
考核指标确定后，如何科学地确定目标值是考核能否达到效果的关键环节。实际工作中，考核目标确定主要依据企业历史数据，进行环比，并没有真正与企业战略、年度预算相挂钩，更不用说向行业标准、国际标准靠拢。为确保完成业绩指标，企业存在“雪藏”部分业绩的可能性很大。此外，还缺乏严格的动态监管机制，对企业经营的具体过程缺少关注。企业经营业绩考核不是目的，而是出资人履行权利，落实资产经营责任的一个重要手段。所以，考核不仅是对考核期经营情况算总账，更要加强日常的动态监控，及时发现问题，解决问题。做好企业经营业绩动态监控，对于促进企业完成和超额完成目标，具有重要作用。
（三）考核体系不够科学化
各地国资委对其管辖地区的国有企业都采取了统一办法，统一考核的方式，但由于企业所处行业不同，规模不一，发展阶段千差万别企业管理论文，所有企业共同运用一个考核办法，按照统一的考核体系和标准进行业绩评价，很难做到合理科学的考核。处于不同环境的国有企业业绩其结果的差异可能来自于行业差异，而不是管理者的经营能力和努力程度差异。如果国资委不区别所辖企业在垄断性领城与充分竞争性领城的巨大不同，而以‘一刀切’的考核指标来奖惩，科学公正的目标肯定会打折扣。现有考核指标容易出现“鞭打快牛”的问题，各个企业行业、规模、现实条件、市场环境和业务起点等都不一样，但面临的基本考核指标都是一样的。实际考核的结果，往往出现效益好的企业因起点高而达到的绩效得分不高、起点低的企业绩效得分反而高的现象。
五、对国有企业负责人业绩评价的改进建议
（一）对国有企业负责人业绩评价改进的必要性
效用是指对消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望等得到满足的一个度量，可以解释一种经济行为是否带来了好处。国资委所辖的各个国有企业有其自身性质、所处行业以及竞争状态等的差异，同时目前对国有企业负责人的业绩评价基本上都采用了统一的考评办法，缺乏差异化的评价，很多国有企业的负责人出于自身利益的考虑往往会有一些就职的偏向，导致一些没有垄断地位的国有企业出现了人才缺乏的现象。因此，国资委只有对当前的业绩评价体系做进一步的改进，才能够让在不同国有企业中任职的负责人获得的效用在同一条无差异线上，使其无论在何种情况下都能获得相同的效用，以遏制有的国有企业人才缺乏的现象，促进国有企业全面健康持续的发展。
（二）改进的建议
1、重视对非财务指标的运用
非财务指标可以弥补财务效绩评价导致的短期行为，有利于实现企业长远利益最大化。非财务指标的设定考虑了创新能力、竞争能力等与企业战略密切相关的因素。同时，非财务指标受会计政策的干扰较少，也能够更加顺应现代经营环境的需要。非财务指标的外延比较宽，但大致可分为客户、员工、市场、内部业务流程、创新、社会责任等方面。在对国有企业负责人进行业绩评价时可以引入一些诸如市场占有率、客户满意度、员工满意度、技术创新、社会生态环保等的指标，将其与财务指标相结合，才能对国有企业负责人的经营业绩给出综合全面、科学严谨的评价，克服国有企业短期行为。
2、完善对国有企业负责人的考核程序
国资委应对国有企业负责人报送的年度经营业绩考核目标建议值严格把关，了解是否存在低报目标值的现象。国资委在核定年度经营业绩考核目标值的过程中，应根据“相同行业、相同尺度”的原则企业管理论文，结合当前的宏观经济形势、企业所处的行业发展周期、企业实际经营状况等，对其目标建议值进行严格审核。此外，应加强对考核具体过程的监督与控制，建立相应的动态监控机制，及时发现问题、解决问题，以激励被考核者超额完成目标。
3、促进考核体系的科学化
了解各个行业以及企业各个发展阶段的情况是国资委对国有企业进行业绩评价的前提，国资委在制定国有企业业绩评价体系的过程中应引入差异化业绩评价的策略。在制定具体的考核方式时应当考虑被考核企业的特点、发展阶段、战略目标等因素，并结合行业的差异,建立能够满足不同需求主体、体现行业差异的多重权重的评价体系。与此同时,应明确规定每种具体权重指标体系的适用范围及适用情况,并要求评价者在公布企业绩效评价结果时,充分披露所采用的权重体系。
4、构建基于EVA的企业业绩评价体系
现代企业制度下，要求建立一种符合资本效率有效发挥的新型激励机制。即要在保证所有者财富增加的前提下，将价值创造的部分奖励于经营者。EVA是经济增加值的英文缩写。它是公司税后净营业利润与全部投入资本成本之间的差额，是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企业的经营业绩，反应管理价值的所有方面，是为股东创造财富的关键驱动因素。目前新出台的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》已在年底考核的基本指标中引进了EVA指标，使对国有企业的业绩评价进一步的客观化、合理化。各地国资委也应根据当地的情况积极的引入EVA指标，在对其经营业绩做客观、公平评价的基础上进一步完善公司治理机制，以促进国有资产的保值增值。
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文章结合M集团在对所属二级单位的绩效评价及管理过程中，从原来单一的BSC绩效评价模式到“BSC+EVA”综合绩效评价考核体系的演变，通过近四年的实践数据进行对比验证，得出“BSC+EVA”相结合的绩效评价考核体系比单一指标及BSC评价方法更能客观、真实地反映公司的整体状况。EVA指标的引入将有助于国有企业从规模导向转向价值取向，更重视质量和长远发展。
关键词：
绩效；考核；评价
2010年，国务院国资委出台了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，要求各中央企业要切实加大国有企业负责人业绩考核的力度、广度和深度。并指出，各中央企业要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念，鼓励使用EVA、BSC、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的考核方法。中央企业从2010年开始全面引入考核方案，经济增加值（以下简称EVA）将成为国企负责人业绩考核的最核心指标。云南省国资委也随之积极响应国家号召，并建立和完善了企业绩效评价管理办法，同时将EVA纳入省管国有企业负责人的绩效考核指标中。
一、BSC与EVA概述
传统的平衡计分卡（以下简称BSC）作为一种战略绩效管理及评价工具，主要是从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度评价和改善公司的绩效管理，紧紧围绕企业制定的长期战略目标，展示业绩改进与业绩动因之间的关系，创造性地将财务评价指标与体现企业关键成功因素的非财务指标结合起来；但BSC也存在指标太多，易分散管理者的注意力，需要不断研究和发展，确立核心指标，完善评价方法。EVA是指公司在扣除了投资者的机会成本后所创造的价值，它主要通过测算投资资金的“机会成本”,突出强调企业真正的利润和价值。从根本上看，EVA关注的是企业是否真正盈利，是否创造了财富和价值，并更多关注投资者是否在企业的经营活动中得到价值增值和回报。BSC注重所有的利益相关者，综合平衡他们的利益最大化，促使企业价值最大化。EVA强调股东第一,但不否认利益相关者；其认为股东和其他利益相关者之间虽然存在短期利益冲突，但两者的利益最终是一致的、互补的。规范国有企业的运行需要有有效的绩效评价体系，EVA与BSC结合的企业绩效评价体系有助于企业的长远发展,并且会在实践中得到验证。将BSC和EVA整合构建企业的价值管理体系，提出EVA和BSC能够互相取长补短，两者的结合，可以实现股东价值创造与企业战略的融合，使企业战略落地，做强做大，持续发展。
二、BSC和EVA在M集团的应用实例
（一）战略与绩效传递途径M集团是一家省属的大型生产制造型企业，M集团对所属二级单位的绩效评价及管理过程为：“中长期规划年度董事会工作钢要总经理年度工作计划年度预算制定各项责任书分解签订绩效合同绩效考核与评价评价反馈考核兑现”。形成了以业绩评价引导战略执行，通过战略逐层分解，进一步明确新管控模式下的岗位要求和业绩期望；通过科学设定关键业绩指标，实现对运行过程和结果的控制与掌握。具体体现为：一是将集团战略逐层分解到子公司、部门、岗位的重点工作措施，通过以计划考核为主的考核方式，实现战略自上而下的拆分、岗位自下而上的支撑，保证战略的有效落地；二是在指标设计上通过重要性和紧迫性的分析手段，突出部门和岗位的重要工作，使业绩期望和考核更具针对性；三是规范业绩管理各个环节，强化业绩辅导和绩效沟通意识，促使考核双方在考核目标和结果上达成一致；四是将评价结果与薪酬对接，强化绩效管理的正向激励作用。
（二）评价考核依据M集团对所属二级单位的评价考核依据包括：基本制度—职能管理制度—考评办法及标准（包括单项重点工作评价及考核办法）—计算规则。1.企业基本制度包括公司章程、董事会、总经理办公会等工作规则。2.职能管理制度包括人力资源、财务核算、项目规划，产品营销、安全环保、纪检监察、内部审计、行政管理、党群工作等一系列管理规范。3.考评办法及评价标准包括预算管理、资金管理、工程管理、薪酬管理、市场营销、节能减排等若干专项工作及任务的考核管理办法。
（三）指标分级及权重确定年度目标：大类—分项指标—1级指标—2级指标（KPI）。根据评价指标体系内部各指标对评价目标重要程度，采用层次分析的权重确定法（AHP），确定各项指标权重。
（四）组织保证1.集团薪酬与绩效考核委员会确定权重结构。2.指标对应的责任部门分别制定各自的评价考核依据、评分标准及办法、计算规则等；年终根据年度评价及考核办法进行评分。3.人力资源部门做好统筹、协调、复核和汇总等工作。
（五）绩效评价和考核结果M集团对所属二级单位的绩效评价经历了从单一指标到综合绩效指标，再从参照BSC的综合指标到BSC与EVA相结合的，不断优化评价指标的过程。1.参照BSC的综合绩效评价指标。2009年以前M集团还没有引入EVA考核指标，绩效评价及考核表是参照BSC原理和上述原则确定绩效指标体系及权重，指标层级单一，指标项目相对较多，考核以利润为导向，这一时期的绩效评价一级指标为：利润总额（20%），净资产收益率（10%），销售收入（15%），工业增加值（8%），资产负债率（2%），销售回款率（4%），预算管理（4%），资金管理（4%），重大工程项目建设管理（7%），工资总额调控（4%），安全责任目标（5%），节能减排（5%），制度执行（3%），党建工作（3%），稳定工作目标（3%），党群工作（3%）。2.BSC与EVA相结合的综合绩效评价。2010年起，M集团分别构建了包含财务、客户、内部流程、学习和成长以及EVA五个维度的评价指标体系，其中非财务方面（指标有职能管理、对标管理、客户、内部流程、学习和成长、领导班子评价等），和财务方面(财务维度和EVA)结合在一起，逐步系统地构建了“BSC+EVA”的企业绩效评价体系，将绩效评价和战略管理的理念联系在一起，有效地弥补了以财务指标为核心的传统业绩管理系统的不足。经过改进，出台了“BSC+EVA”构架的绩效评价及考核表。当然，由于是第一次引入新概念，集团及所属企业有理解和接受的过程，EVA的权重值初定较低，采取的是逐年提高的方式。经济增加值（EVA）从2010年开始纳入集团对所属二级单位的考核指标，2010年至2013年共四年的指标权重分别为：8%、10%、12%、15%。并统一规定了计算公式：经济增加值（EVA）=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率（资本成本率原则上定为5.5%，资产负债率在75%以上的单位资本成本率上浮0.5个百分点）。税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）。调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。M集团优化后的绩效考核表如表1所示。3.近4年以来的经营业绩及绩效评价考核结果。（1）M集团2010至2013年所属单位资产总额、净利润及EVA计算如表2。（2）依据所属企业的实际情况，按BSC及“BSC+EVA”两种模式进行绩效评价考核打分，2010至2013年M集团所属单位绩效考核得分如表3。从以上计算结果可以看出：随着M集团的EVA计算值在BSC考核中所占的指标权重不断增大，从2010至2013年，M集团的资产规模也在不断壮大，利润总额却在不断下降直至亏损，若从单一指标利润总额看，整个集团的盈利能力已呈现较大幅度的下滑；就单一EVA指标看，集团所属的二级单位从2010至2013年的EVA计算值也均呈下降趋势，整个集团的可持续发展后劲明显不足；再从BSC及“BSC+EVA”两种模式考核计分结果比较看，M集团经营考核得分也在趋同下降；并与国务院国资委每年的《企业绩效标准值》，进行同行业对标后，E集团处于全国同类化工行业的中偏下水平，整个集团企业经营绩效明显欠佳。通过对比，进一步验证了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企业的真实情况，具有更高的客观性和可靠性，特别是三家核心生产制造单位（A、B、C公司）的EVA负值趋势相当明显，在企业总资产不断增大的同时，其资产负债率也不断提高，利润总额大幅下滑，充分表明M集团的经营业绩已向不利形势发展，企业在借用外债加速膨胀，有盲目扩张的迹象，其主营业务盈利能力下降，新投产项目在短期内未实现实质效益贡献，M集团已无竞争核心力和长远发展优势，公司价值不够理想，应遏制好投资冲动和规避风险，加强内部控制管理，多投入研发，尽快调整产业布局实现产业转型和升级，开辟新的利润增长点。
三“、BSC+EVA”绩效评价考核的启示
从BSC综合绩效评价再到“BSC+EVA”综合绩效评价考核模式的演变。M集团对所属二级单位的绩效考核已实现了“BSC+EVA”结合的绩效评价尝试，并以四年实践数据对“BSC+EVA”计算方法在实际绩效评价工作中进行验证，得出“BSC+EVA”评价方法比单一指标及BSC评价方法更能客观、真实地反映公司的整体状况，体现股东对企业价值创造的期望。加入EVA考核指标，意味着国有企业的考核导向从重利润到重价值的重大变化，避免企业片面追求规模扩张的发展模式。此前的业绩考核主要体现为以财务指标为主，而财务指标最终又体现为以利润为中心的考核导向，这样的结果，容易造成国有企业不计成本，盲目扩大规模，追求做大，大肆的施行收购、兼并、新建等行为，形成了“看数量，重规模，轻质量”的现状。换而言之，企业如果不能获得超出资本成本的利润，不能具备可持续的健康发展，即使其会计报表利润为正，对股东而言实际也是处于亏损的状态。EVA指标的引入将有助于国有企业从规模导向转向价值取向，更重视质量和长远发展，以巩固其在市场经济舞台上“做大、做强、做久”。
参考文献：
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中图分类号：F272.9 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）10-000-03
摘 要 绩效管理――目前企业中最流行的管理名词。很多企业的管理者都希望借助绩效管理来提高企业的效益。许多国企也开始实施绩效管理，但是效果却并不理想。作为一名国企员工，本人查阅了一些资料，结合我们企业绩效管理的实际应用情况，对目前绩效管理在国企中的实施现状进行了分析，指出国企绩效管理中普遍存在的问题，并就此提出了建议和改善办法，希望对大家有益。
关键词 绩效管理 国企 应用
近年来，为充分调动员工工作积极性、创造性，做到人人肩上有指标，提升员工的绩效及上级的要求，我们企业开始引进绩效管理的概念，但和大多数国企一样，起步阶段困难重重。截止目前，公司绩效管理制度已经修订了两次，还在不断完善。绩效管理本身就是一把双刃剑，应用得好可以充分调动员工工作热情，有助于战略目标的实现，否则可能适得其反，打击员工的积极性，引起新的矛盾，从而影响企业整体绩效的提升。国务院相关部门的调查报告显示，在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果一般，选择非常好和很好的比例合计才20%，选择考核效果非常好的企业只有18家，仅占11.7%。国企因其性质的特殊，面临的问题更多。
一、背景介绍
由于历史遗留原因，许多国企的员工一直工作、生活在相对封闭的自然和人文环境里，且国企的建立时间一般比较早，员工流动性小，随着时间的推移，都会存在不同程度的员工老龄化，他们在工作中更喜欢用自己的习惯方式方法，甚至就想安稳休闲的等着退休，不太愿意接受新的事物，思想比较保守。
国企因其性质和产品的特殊性，形成了长久以来大部分国企实质上对员工是没有考核的局面，突然要引进绩效管理，打破类似“吃大锅饭”的格局，有些员工肯定会非常抵触。
二、目前国企中实施绩效管理出现的主要问题
（一）缺乏沟通
有些国有企业引入绩效考核，常常是上级要求或追随“潮流”，而并不是真正因为企业本身实际管理工作的需要，而是作为一项任务来完成。从而在规划绩效管理之初，要么是请一般的咨询公司协助完成整个体系，要么是到其他类似企业进行调研后，由人力资源部起草制度，各级领导直接开会商讨决定，包括后续绩效指标体系设计和评价结果反馈、运用，均很少与员工直接沟通。特别是评价结果反馈和下一步绩效计划，需要有一定地沟通技巧和有效的双向沟通。整个绩效管理过程，员工都是被动参与绩效管理，没有体现员工真实想法。在实施过程中，员工带着抵触情绪，绩效管理结果达不到预期效果，甚至背离初衷。
（二）员工意识及企业文化问题
目前，有很多员工认为绩效考核的作用在于提供奖金分配的依据，包括公司的中、高层管理人员。而这种认识也直接导致绩效管理成了薪酬制度的补充，企业为了“薪酬”而不是“绩效”开展绩效管理。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。当提到绩效管理时，很多人第一反应是绩效考核、扣工资，认为绩效管理就是绩效考核，所以打心底排斥绩效管理。其实，绩效管理循环共有五个环节：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。可见，绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，而绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，所以不能盲目的以绩效考核来代替绩效管理。企业实施绩效管理的最终目的，不是为了评判员工的优秀、不合格，而是为了通过这样的管理方式达到促进员工绩效和企业绩效的共同提升。
由于企业职责特性，绩效考核工作由人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部门做此项工作。因此，绩效考核成了人力资源部门的“专利”，而其他部门则将其理解为被监督、被监管、被惩罚，在绩效考核过程中不积极配合，消极应对，且进行自我保护，也使绩效考核成了企业职能部门的负担。
考核者认为绩效管理破坏了和谐的团队氛围，将自己置于不利地位，进而在实施时就敷衍了事。特别是绩效考核时，因国企的部分员工是所谓的空降兵、关系户，企业内部亲戚多，大部分员工间都有着千丝万缕的P系，考核者为了不得罪人，就按照“你好，我好，大家好”的原则打分，造成宽松误差，或者是更倾向于那些服务年资较久的员工，即年资倾向。
我们企业在实施绩效考核初期的一个实例：为避免考核成绩的平均化倾向，绩效考核结果采用强制分布法，优秀不超过10%；优良、良好不超过80%；合格、不合格不少于10%。其中一个部门的员工考核得分（满分100）为：100、99.9、99.8、99.7……，最低99，优良以上一般都是所谓的老员工，而且存在着轮流坐庄现象。
可以看出就算有强制分布比例，考核者由于理解偏差和人情方面的因素，实质的绩效考核结果是没有多大意义的。其实绩效管理也是人事管理的一项工具，就看考核者怎么科学有效的运用。
优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要想成功的实施绩效管理，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理相匹配的文化土壤。而事实是，国企遗留的“特有文化”使绩效管理的开展举步维艰。
（三）绩效考核指标体系设计不合理
选择和确定什么样的绩效考核指标，才能做到公平、公正，本身就是一个难题。在人员配备上，由于对绩效管理工作的不重视，国企的绩效管理专员一般是其他人力资源专员，如岗位管理专员或培训专员兼任的，那么其自身的专业技能和花费在绩效管理的精力就有限。当急于完成任务时，考核指标体系就直接由人力资源部的领导和绩效兼职人员来确定，每个岗位的考核指标设计相差无几，都主要由经营指标的完成情况、工作态度、工作能力三方面组成。存在的问题是，每个员工的考核指标都大同小异，不能真实地反映出员工的绩效；定量判断少，定性判断多，受考核者主观的意识影响很大，很难保证考核的公平合理性。
在国企，一直有着较深的“”情结，员工的表现都是由其直属和上级领导评判，绩效考核也不例外。员工的绩效考核都是由其直属和上级领导完成，即使其中有员工自我评价的部分，但最终还是得其直属和上级领导来确定，这样就缺乏同级或下级人员对其评价。
（四）评价结果反馈、应用不善
绩效结果的反馈，一般是通过面谈的形式进行，或至少也要内部公告，以让被考核着知晓自己的考核Y果。但在国企，考核者担心反馈会引起下属的不满，会在将来的工作中采取不合作的态度，也有可能考核结果本身无令人信服的具体依据，也会引起争议。再则考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，其原因可能是考核者本人未能真正了解绩效考核的意义和目的，加之缺乏良好的沟通技巧，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力。所以，考核结果通常由主管确定后就统一交给人力资源部，作为上级检查的资料备案，不会及时有效的反馈给员工。被考核者无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与岗位所要求的素质能力之间的匹配程度。员工在经历了种种考核后，并不知道自己的优缺点，更不知道怎样改进自己的工作方式、方法，久而久之员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极，不主动。这样，绩效考核工作就失去了持续改善员工工作绩效这个最重要的作用。
绩效考核结果的运用，除了工资增长、绩效奖金的奖励，还应将评价结果作为对企业及管理层评价、选聘、关重岗位锻炼的机会、职位晋升和奖惩的一项重要依据。但目前国企绩效结果仅作为资料保存，结果如何运用基本没有，即使有也只是与工资、奖金挂钩，形式过于单一。
（五）执行力不足
曾经有这样一个实例，一个日本企业收购了一家中国国企，日方没有照搬自己的一套管理模式，没有投入新的设备、人员，而仅仅是严格按照之前这家国企的各项规章制度流程执行，却使该企业起死回生。说明国企很多时候缺乏的不是先进的管理方法、一流的生产设备、高能力的员工，而是强有力的执行。
国企很多时候在开展一项新计划时，总会有大张旗鼓的启动会，慷慨激昂的誓词，一些国企还会为了推行绩效管理，花高成本请来专业的机构作培训，制定完善的绩效管理制度，可到计划执行的时候就开始搞“变通”，要不就是不了了之。制度里对每个环节都作了明确的规定，如要将评价结果反馈给被考核者，被考核者也可以对结果申述，评价结果要怎样与薪酬、换岗、晋升挂钩等等，但现实遇到诸多阻碍，没有得到严格的执行，最终也无法达到预期的效果。
三、绩效管理在国企应用中的建议和改善办法
（一）做好培训和沟通工作
绩效管理实施前，应该做足够的、有针对性的绩效相关知识培训，让大家了解绩效管理的基础知识，避免把绩效考核视同绩效管理的错误理解。利用正确的理论对员工进行引导，并且让其知晓绩效管理对自己和企业发展的益处，让考核者建立起“对事不对人”的观念，被考核者减少戒备心理，积极配合各项绩效管理工作。
绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式沟通是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈等。非正式沟通的形式如闲聊、走动式交谈等。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效管理的整个过程。实施前首先要和员工深入沟通，让其打破吃大锅饭的思想，真正接受这项新的管理方法。吃“大锅饭”的初衷是好的，让人人都有饭吃，但是每个人的思想觉悟不是一样的，可能最后导致人人都没有饭吃。这些年破产的国企很多，想在如今的市场经济中求生存，求发展，就必须改变。同时，在实施过程中要有耐心的不断沟通，并预留大家理解并适应的时间，不能操之过急。如果员工在沟通中逐渐明确了自己的绩效目标，并认可了考核办法，那么考核只是对自身工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，从而使考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
（二）设计更科学的绩效考核指标体系
绩效考核指标非常多，包括关键绩效指标（KPI）、工作任务指标（GS）、工作能力或态度指标（CM）、临时性工作任务指标等。在设计绩效考核指标体系时，应该保证员工的充分参与，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致并根据工作性质的不同，遵循定量指标为主、定性指标为辅、少而精、可测性、独立性与差异性和目标一致性六大原则，设定符合被考核者工作实际情况的考核指标。
绩效考核一般有直接领导、同事、下属、考核小组、自我评价等多种方式，为全面、客观反映被考评人的综合情况，可采用360度考核反馈法，综合考虑各评价者的评价结果，使用加权业绩考核评估对各评价者的考评结果赋予不同的权数，对不同评价者的考核结果进行加权平均，以力争做到客观公正。
（三）考核结果的及时反馈及合理应用
绩效管理的目的之一是最大限度的激发员工的工作积极性，那么我们就要把考核结果进行实质性的落实，不要流于形式。特别是考核完毕后，一定要将结果反馈给被考核者，最好进行绩效面谈。绩效面谈在整个绩效管理过程中有着很重要的作用。它能让员工知道哪些方面做得好，哪些方面还需要改善、提高，这样的绩效管理才能使员工和企业受益。应用绩效考核结果时，不仅要与工资和奖金挂钩，还应该从多方面对员工进行激励，包括职务升降、岗位调动和调配、员工培训和特别奖励，从全方位调动员工的工作热情，为企业作出更大的贡献。
（四）加强执行力度
在一次绩效培训课上，有位学员（某企业绩效专员）向授课老师提出这样的问题：我们企业在实施绩效管理，尤其是应用考核结果时，很多部门都不是很配合，领导很想通过绩效管理来提升个人和企业整体绩效，又怕因此影响企业正常运行，在执行绩效管理制度时很矛盾，该怎么办？老师的回答是：既然要做绩效管理，就要严格按照制度执行，否则就不要做了。
由于绩效考核可能会触动某些人的个人利益，在执行过程中必然会遇到阻力，如果考核结果因此不能得到完全执行，不仅考核的效力无法显现，还会带来长远的负面导向。只有建立起强有力的执行程序。有章必依，有令必行，才能将考核落到实处，确保行之有效。
（五）建立健全绩效考核申诉制度
由于国有企业的绩效考核一般涉及人员较多，员工的整体素质也不尽相同，绩效考核机制也在不断持续改进，那么在考核过程中难免存在一些问题，影响了职工的切身利益。因此，企业应建立绩效考核申述制度，解决职工对考核结果不满意，对考核标准运用不当等问题。以事实为依据，对照标准，合理解决员工申诉的问题。使员工的意见有渠道反映，且参与到绩效考核当中，有利于增进对绩效管理的认同感。
上述改善方法有些是我们企业正在做的，并取得一定效果，有些是即将做的。绩效管理本身也是持续改进的过程，所以只有不断完善，才能逐步解决问题，以维持企业自身的生存与发展。
四、结语
在实施绩效管理时，必须要做好充分的准备，不仅包括整个流程的整体规划，还要注重管理理念的改善，特别是思想观念的转变。在国有企业，要想真正把绩效管理做到位，还需要企业其他方面的改变，甚至是重大改革，形成与之匹配的文化。当然，绩效管理本身就是现代管理实践与理论研究的难题之一，需要大家投入更多的精力来参与实践和研究。最后，对于任何先进的管理理念和方法，企业只有找到适合自己的，才是最好的。
参考文献：
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关键词：林业；企业；员工；绩效考核；效果
一、做好员工绩效考核准备工作
为了提高林业企业员工绩效考核效果，应当从做好绩效考核准备工作入手，由企管科牵头会同人力资源部门编制岗位职责和绩效考核体系，将绩效考核办法落实到位。首先，林业企业应当成立专门的绩效考核工作小组，负责考核目标的确定，选用具有一定知识、技能、道德素质的考核人员，组建综合素质较高的考核队伍，确保员工绩效考核的公正性和客观性；其次，绩效考核工作小组应当制定符合本企业战略发展目标的绩效考核方案，包括细分考核对象、确定考核内容、建立考评体系、明确考核指标、优化考核方法等；再次，对考核人员进行培训，使其掌握考核指标体系的设置、考核方法的运用、考核偏差的处理以及考核结果的反馈流程，确保绩效考核工作顺利开展。
二、确定员工绩效考核内容
绩效考核内容的科学合理确定与企业员工绩效考核的质量息息相关。对林业企业各类人员的绩效考核主要涵盖“德、能、勤、绩”四个方面的内容，根据各类人员工作性质和岗位要求的不同，对四个方面的考核侧重点也有所不同。就林业企业基层员工的绩效考核而言，其考核内容应当以工作业绩为考评重点，兼顾道德考评和自律性考评。结合基层员工的岗位特征，可将考核内容定为个人素质、工作技能和工作业绩三大方面。
其一：个人素质，主要包括工作态度和个人品质两个方面。在工作态度考核中细分为敬业精神、纪律性、工作主动性、出勤率等考核指标；在个人品质考核中细分为职业道德、自律性、进取心、责任感等考核指标。
其二：工作技能，主要包括人际关系能力、专业技术能力和学识水平三个方面。人际关系能力中细分为沟通能力、表达能力、协作能力等考核指标；专业技术能力中细分为创新能力、技术运用能力、新技术掌握能力、业务处理能力等考核指标；在学识水平中细分为专业理论水平、政策法规掌握程度、职称等考核指标。
其三：工作业绩，针对不同的工作岗位，其工作业绩的考核指标也有所不同。就园林绿化工而言，考核内容应当包括苗木资源管理、苗木栽植质量和苗木种植技术推广三个方面。苗木资源管理中细分为苗木资源保存与利用两个考核指标；苗木栽植质量细分为苗木的选择、苗木栽植成活率、苗木养管等考核指标；苗木种植技术推广中细分为苗木种植技术推广面积，以及所取得的经济效益、社会效益和生态效益等考核指标。
三、综合运用绩效考核方法
企业员工的绩效考核方法多种多样，每种方法均拥有其各自的适用范围、优点和缺陷。林业企业员工绩效考核应当根据绩效考核目标，在结合各岗位特征的基础上，合理选择和综合运用先进的绩效考核方法，确保考核结果的客观性、有效性和科学性。
（一）业绩评定法
业绩评定法是传统的考核方法之一，是针对员工工作行为进行评价的方法。该方法将员工的绩效划分为若干项目，并在每个项目后设置一个评级量表，由考评者负责考核工作。业绩评定法可设置多个评分档次，并增加与此相适应的辅助要求，以确保考核内容具备全面性，其优点在于操作简单、适用性强、可满足多个考评目标。但是，由于业绩评定法对评定等级的确定存在较大的主观判断，缺乏客观的理论和实践依据，从而导致评定结果欠缺针对性，难以根据评定结果指导员工改进工作行为。
（二）目标管理法
目标管理法是当前得到广泛使用的绩效考核方法。该方法由考核部门根据不同岗位制定出相应的考核标准，明确各岗位需要达到的目标和绩效水平，在考核中，考核人员以员工的实际工作绩效作为依据，以分值的形式对不同岗位进行评分，评定员工是否达到了规定的目标，并帮助员工找出未达到目标的原因。目标管理法通过目标的制定强化了对员工工作行为的有效监控，有助于增强员工自我管理意识，促进员工提高工作绩效。该方法能够反映出各岗位人员完成本职工作的效果，现在被我们所采纳。
四、重视考核结果的利用
由于企业员工绩效考核效果在很大程度上取决于对考核结果的利用，所以企业必须从多方面着手将考核结果运用于人力资源管理的实际工作中，充分发挥绩效考核的作用，提高绩效考核效果。首先，将绩效考核结果与员工部分薪酬挂钩，按照考评得分来确定员工该部分薪酬的实际收入，以发挥绩效考核的激励作用；其次，将绩效考核结果与员工职位调配挂钩，通过对绩效考核结果进行分析，判断员工是否具备胜任本职工作的能力和水平，做出相对应的换岗等调配决定。同时，对于绩效考核成绩突出的员工，要给予适当奖励，如职位晋升、奖金等；再次，将绩效考核结果用于员工的职业发展规划和培训中，通过绩效考核结果反馈，使员工正确认清自身优势和不足，为其制定合理的培训计划，确定职业发展目标提供参考依据；最后，企业可利用绩效考核结果不断完善绩效考核体系，根据考核结果分析人力资源管理中存在的问题，掌握员工综合素质水平高低，并结合企业发展需求，建立健全人才选聘、调配、培训机制。
参考文献
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1工资管理的概念
所谓工资管理，是指一个企业针对所有员工提供的服务来确定他们应该得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程，在这一过程中，企业必须对工资水平、工资体系、工资结构、工资形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策，并进行工资调整和工资控制的过程。工资调整是指企业根据内外各种因素变化，对工资水平、工资结构和工资形式进行相应的变动。工资控制是指企业对支付的工资总额进行预算和监控，以维持正常的工资成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。
2国有企业工资管理存在的问题
21国有企业工资管理对象复杂、工作繁重
自工资制度改革以来，我国国有企业每次进行工资的调整都要求工资管理部门做出相应的变更，工资变化次数的增多，使工资的组成也更加复杂。同时，因为职称职务的变化、人员的加减、调动、退休以及各类病事假等人员工资的变动等因素的存在，导致在实际操作过程中工资管理难度加大，致使工资管理人员在耗费大量的时间和精力的同时，也增加了他们在实际工作中出错的概率。
22国有企业工资管理各部门之间的协调配合不足，影响企业工资管理水平
国有企业工资管理工作是国有企业财务部门以及人事部门的日常工作之一，是一项看起来简便、做起来却十分烦琐的工作。它与人事、财务等部门的相互配合具有十分紧密的关系，若任何一个部门配合不好，就会出现差错。而且，工资管理也具有一定的时限性，若因某些原因拖延几天，那么就会有员工询问。所以，应有明确的工作流程的时间规定，人事部门应于每月的几号前把与发工资有关的个人资料送达财务部门，以确保工资按时准确地发放。由此可见，相关部门的紧密配合是企业工资准时、正确发放的前提。然而，目前国有企业工资管理中存在的一个较大的症结就是各个部门配合度较差，从而导致企业工资管理水平低下。
23国有企业的工资管理制度缺乏激励作用
由于我国许多国有企业工资管理制度相对统一，管理过程僵化，企业广大干部职工在工资待遇上缺乏差异化，一定程度上还存在“吃大锅饭”的现象，导致国有企业的劳动工资管理制度缺乏激励作用，没有很好地调动广大干部职工的积极性。因此，我们必须对这些问题引起足够的重视，保证国有企业的工资管理制度发挥出积极作用。
24多数国有企业绩效工资考核过程不够严谨
绩效考核是一个复杂连贯的过程，在这个过程中，企业领导、经理和人力资源管理部门需要相互配合，共同努力才有可能较好地完成绩效考核。而目前多数国有企业员工绩效考核过程还存在很多问题，如企业上下没有建立共识，缺乏统一指导性原则，导致双方在绩效考核过程中配合不紧密，影响考核的准确性；又如：一些国有企业考核评审委员会成员结构单一，往往只由上级领导组成，缺乏对员工的充分了解，不可避免地导致考核结果产生误差，从而大大影响员工的积极性；再如：一些国有企业没有科学的考核指标体系，考核方面的选择以及各方面的权重都会影响到考核结果，也有引导员工的作用，而很多国有企业的绩效考核指标体系在这方面存在相当大的缺陷。
3完善我国国有企业工资管理的具体对策
31积极做好工资管理的基础工作
现阶段国有企业工资管理主要根据企业员工的工作年限、工作时间、学历、任职年限等数据来对企业员工进行工资待遇评定，而且，在这些因素的影响下，每个员工的工作变化情况也有所不同，其中更有很多员工的工资发生多次调整，如果对基础工作做不好的话，势必会影响到企业工资管理工作质量，因此，应积极做好企业工资管理的基础工作。重点注意以下几点：①要针对不同岗位人员建立相应的工资档案，要确保档案信息的全面性、完整性、准确性。②要及时做好企业减少人员以及新增人员工资的调整，尤其是对新增人员的各项基本信息，必须保证核对准确，一旦发现某个环节的信息出现问题，必须及时进行纠正，避免影响到后期员工工资发放。③要对国有企业内存在的身兼多职的员工建立特殊工资档案，避免对这部分人员发放工资时出现混乱的现象，而且，建立完整有效的工资档案，也便于后期工资管理时的查证。
32加强国有企业相关部门之间的沟通与合作，提高工作效率
在国有企业工资核算中，工资发放部分包括岗位、薪级、津补贴和其他项目，各项目的调整和变化与有关部门密切联系，需要及时、完整提供各项信息，因此，加强国有企业各部门之间的通力合作，促使企业工资管理工作顺畅化、规范化及科学化，使得发放至每位员工手中的工资均不会出现错误，且有理有据。如劳资科在每月工资核算时，应主动与有业务关联的财务部门、资产管理部门、社保管理部门等相关部门沟通，而各相关部门也需要自觉地相互配合，及时提供变动信息和数据，财务部门再次认真核对纸质和电子版数据，确保工资信息的完整和准确，最终保证工资核算及时有效地完成，按时准确发放。
33国有企业应实行绩效工资制，向关键人才倾斜
所谓的绩效工资就是指，以岗位职责作为基础，增添对员工的绩效考核工作，使得员工的工作积极性得到提高，来调整职工的工资收入，还要将以往的工作岗位、基本工资定薪改为和绩效考核相联系的以岗定薪和薪随岗变的绩效工资分配制度。在实践应用中，企业要对员工的工作表现和业绩进行定期考核，通过对各岗位特点的分析，建立专业的技术岗位和不同的管理岗位等。而对于不同的岗位和等级，采取的是一个岗位一种薪酬，薪酬随着岗位改变的政策。这样才能改变传统的工资制度，使岗位管理和绩效管理更加有效，使员工的工作积极性更强，更主动。
34不断完善国有企业绩效工资考核的过程
绩效考核是一项综合性很强的工作，需要国有企业最高领导和直线部门经理、人力资源部门共同配合。对于国有企业绩效工资考核过程的完善，笔者认为必须要注意以下几点：首先，企业上下建立共识，主要是建立国有企业的统一指导性原则，包括对绩效考核重要性的认识，考核制度的确定等，在建立共识的基础上，才会有企业上下的紧密配合；其次，丰富国有企业考核评审委员会的结构层次，成员不仅仅包括领导，也要包括老员工、技术骨干、外界专家等，这样考核过程才能更加客观、科学。最后，通过咨询相关专家，征求企业员工意见和总结经验教训等多种途径，不断改进现有的考核指标体系，明确考核方面、方法。另外，为了提升人力资源管理的成效，需要将绩效考核工作的结果应用在企业的报酬结构中，根据员工的贡献来确定报酬，防止绩效考核工作出现流于形式的问题。强化考核结果的实际性应用不仅可以充分提升工资的保障性作用，也可以起到良好的激励效果。
论文摘要:绩效评价是企业改善内部管理，提高经济效益的重要手段。由于工业化起步阶段、地域分布及所有制结构不同，欧美、亚洲其他国家和地区以及中国企业绩效评价体系演变发展路径也各不相同。随着经济的发展和知识经济时代的到来，绩效评价正发生着巨大的变化，总的趋势是在传统绩效评价的基础上进行完善和拓展，形成充分体现企业战略管理要求、体现企业核心竞争力和知识与智力资本作用的绩效评价体系。
企业绩效评价是指运用数理统计和运筹学原理，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩作出客观、公正和准确的综合评判。通过经营绩效评价，可以为利益相关者提供决策依据，有利于促进企业改善内部管理，提高经济效益，实现战略目标。
绩效评价产生的历史十分悠久，自从人类有了生产活动，就产生了绩效评价思想。但真正意义上的绩效评价是随着工业革命后现代公司制企业的建立而发展起来的，而严格意义上的企业绩效评价则产生于20世纪30年代以后。
一、西方企业绩效评价的演变
以英、美为代表的西方企业绩效评价大体上经历了四个阶段，即观察性评价、统计性绩效评价、财务性绩效评价、战略性绩效评价。
1、19世纪以前的观察性评价。19世纪以前，原始的企业组织形式如手工作坊、贸易货栈等业主制逐步被近代企业组织形式—合伙制所代替，并逐渐成为家族企业。这些企业规模很小，对其进行评价的意义不大，故评价以观察为主。
2、工业革命以后到20世纪初的统计性绩效评价。随着英美等国公司法规制度的建立，企业所有权和经营权实现分离。为了加强资本所有权控制和公司内部控制，加强绩效评价的需要大大增加。但这一时期的评价指标与财务统计均无必然联系，只是统计性的，如产量、产值等指标。
3、20世纪初至90年代的财务性绩效评价。到了20世纪之初，资本主义市场经济已进入了稳步发展时期，随着资本市场的发展和所有权与经营权的进一步分离，企业的经营状况和财务状况进一步被利益相关者所关注，对企业评价的内容进一步深化，新的理论、方法不断涌现。20世纪初美国学者亚历山大·沃尔提出了信用能力指数的概念，1932年英国管理专家罗斯提出了评价企业部门绩效的思想，20世纪50年代，莫迪里亚尼和米勒提出了MM资本结构理论，同期杰克逊·马丁德尔提出了一套比较完整的管理能力评价指标体系。1971年，麦尔尼期发现最常用的绩效评价指标是投资报酬率。20世纪60年代以前，运用得比较广泛的绩效评价指标是销售利润率，60年代以后，运用得最为广泛的绩效评价指标主要是预算、税前利润和剩余收益等。20世纪80年代以后，对企业经营绩效的评价形成了以财务指标为、非财务指标为补充的绩效评价体系。
4、20世纪90年代以后的战略性绩效评价。20世纪90年代企业的经营环境发生了巨大变化，企业要生存和发展，就必然有战略眼光和长远奋斗目标。企业绩效评价体系也从传统意义上的财务评价，向更加注重有机结合与互动影响评价方向发展。1992年，美国的罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿发明了“平衡计分卡”，1991年Stewa提出了经济增加值(EVA)指标用来评价财务绩效，对企业绩效评价产生了重大影响。
二、亚洲国家和地区企业绩效评价的演变
1、韩国国有企业绩效评价。韩国国有企业在其工业化过程中发挥过重要作用，但从20世纪70年代开始，韩国国有企业经营状况普遍不佳，为扭转困难局面，韩国政府采取了强化和扩大企业经营自主权，调整政府同企业的管理关系的做法，由直接管理变为间接管理。韩国政府于1983年12月了《政府投资机构管理基本法》，其主要内容是:从1984年开始实施国有企业绩效评价管理制度，并为此制订了一套较为完整的评价指标体系。该指标体系从形式上分为产量指标和定性指标，从性质上分为综合经营指标、经营目标和管理目标三类。指标权重大致按定量指标占60分，定性指标占40分进行分配。评价结果分为秀、优、美、良、可五个等级。
2、印度国有企业绩效评价。印度国有企业的监管主要由政府国有企业局实施，该局每年对国有企业按协议条件进行一次考核。其考核指标中既有绝对指标，也有相对指标，即有生产指标，也有财务指标，除此之外，还要考核其是否促进了国家工业化目标的实现，是否增加了就业，是否促进了地区平衡发展等。在考核方法上鉴见了韩国国有企业办法，分5等进行奖罚。
3、台湾地区公营事业绩效评价。第二次世界大战后，我国台湾地区的公共事业发展较快，但经营发展不理想，甚至连年亏损。为改善管理、提高效率，台湾当局建立了公营事业绩效评价制度。一方面以盈亏为主要目标来衡量其绩效;一方面以社会效果的观点来衡量其社会绩效及执行政策的程度。其评价内容包括业绩经营、财务管理、生产管理、人事管理、企划管理、政策执行与社会责任、加强环境保护与污染防治等七个方面。
三、我国企业绩效评价的演变
我国企业绩效评价大体上经历了三个阶段:20世纪70年代以前的以实物产量为主的绩效评价、80年代以产值和利润为主的绩效评价、90年代以来以投资报酬率为核心的绩效评价。
1、20世纪70年代以前以实物产量为主的绩效评价。计划经济时期，政企不分，企业没有经营自主权，国家对国有企业的评价不重视价值和成本的考核，只从实物和产出的角度来评价。
2、20世经80年代以产值和利润为主的绩效评价。改革开放后，国家对国有企业开始实施放权让利式改革，逐步扩大了企业经营自主权。国家从价值的角度开始强调经济效益，开始注重企业的利润、成本、产值等价值指标的考核，并以企业的利润完成情况决定企业的报酬和激励方式。1982年，国家经委、国家计委等六部委制定了包括总产值和增长率、上缴利润和增长率、产值利税率和增长率等16项主要经济效益指标作为考核企业的主要依据。80年代后期，承包制成为深化国有企业改革的主要形式被广泛采用。 转贴于
3、20世纪90年代以投资报酬率为核心的绩效评价方法。1991年中央提出将经济工作的重点转移到调整结构和提高经济效益上来，在考核上要淡化产值指标，强化效益指标。1992年，国家计委、国务院生产办和国家统计局提出了6项考核工业企业经济效益的指标，主要是从企业各项生产要素的投入产出对比关系以及工业产品满足社会需要等方面设计的。1993年财政部颁布《企业财务通则》和《企业会计准则》，规定了8项财务评价指标，分别从偿债能力、营运能力和盈利能力三个方面来评价财务状况和经营成果。1995年财政部根据国有企业监管要求，公布了一套包括销售利润率、总资产报酬率、资本收益率等10项指标的企业经济效益评价指标体系。1997年国家统计局会同国家计委、国家经贸委对1992年颁布的工业经济效益评价体系进行了调整，由原来的6项指标调整为7项指标。1999年6月，财政部等4部委颁发了《国有资本金效绩评价规则》，规定评价内容包括财务效益、资产营运、偿债能力和发展能力四个方面，采用24项定量指标和8项定性指标评价企业绩效。2002年3月，财政部等五部委对《国有资本金效绩评价操作细则》进行了修订，将原来的32个指标减为28个，其合理性、可操作性和适应性有了较大改进。
四、企业绩效评价的发展趋势
21世纪是经济全球化、经济信息化和高科技化的世纪，企业的经营环境发生着前所未有的变化，企业的经营管理理念和方法正在进行着一场深刻的变革。与此相适应，绩效评价的理论与方法也正在进行一次重大的变革，企业绩效评价出现新的特点和趋势。
1、注重与企业发展战略相结合。以财务为主的绩效评价方法主要是事后评价，已不适应现代企业的管理要求，应将绩效评价纳入整个管理过程当中，把企业既定的奋斗目标作为绩效评价和管理的起点。通过绩效评价体系把企业的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作的并为大多数人所理解的目标，使企业的高层管理人员清楚达到长期战略目标的关键因素，具体执行人员懂得所担负的任务对总目标完成的影响，有效地克服在传统管理制度下，制订战略和实施战略之间存在差距的问题。
2、注重企业经营过程的适时评价。传统的财务评价指标一般根据上年财务报表中的数字计算而来，面向过去，只能反映过去期间的绩效，不利于管理者在经营过程中及时发现和解决问题。知识经济时代的战略性绩效评价体系必然强调加强过程管理，采用过程适时跟踪评价。在这一方式下，管理人员能够及时、连续地对所要控制的项目进行跟踪监视，使问题得到及时解决，并易于分清责任，使控制更为有效。
3、重视知识和创新的评价。新时期经济发展的核心特征就是创新，也正是因为有了不断创新才使新时期经济发展具有旺盛的生命力。企业要想获得生存和发展，就必须不断增强其学习和创新能力，培养和巩固自身竞争优势的形成。只有注重技术创新能力，并将技术创新转化为核心竞争能力的企业，才能在激烈的市场竞争中不断扩大已有的市场份额，开拓新的市场领域从而进入良性循环，为企业带来长远的业绩效益。因此，企业绩效评价体系应适应社会发展的需要，把创新能力的评价放在重要地位，重视无形资产和智力资产的评估管理，全面衡量企业业绩。
4、关注企业可持续发展能力的评价。企业的可持续发展能力反映了企业社会经济环境和自然环境的协调，也是自然环境、社会、利益相关群体对企业的共同要求。因此，对于企业的评价不仅要考虑企业对社会的贡献，还要考虑企业给社会带来的负担，尤其要保护好人类自身的生存环境。按照可持续发展要求经营，企业不仅要考虑市场的扩大和利润的增加，还要考虑企业长期稳定的发展和企业总价值的不断提高，除了要关注企业内部管理水平及生产率的提高外，还要充分注意外部因素的影响作用，否则，绩效评价就不可能做到客观、结合、合理。
参考文献
[1]张涛、文新兰《，企业绩效评价研究》，北京:经济科学出版社，2002。
[2]财政部统计评价司，企业效绩评价工作指南，北京:经济科学出版社，2002
