时间：2023-06-25 16:27:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇高校预算管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
高校财务预算管理的形式主要是运用价值形式，对财务经营活动进行预算、决策、调节和目标控制，主要包括预算调整、编制、执行、分析和评价等方面。在实现高校办学目标的过程中，财务预算管理有着重要作用。
1.明确工作目标，协调各部门关系
高校财务预算管理是对办学方针的定量反映，通过财务预算管理的价值尺度编制相应的办学计划，能够规定高校在某一时期的总目标和各部门的具体财务目标。高校财务预算管理工作能够让各部门更为直观地了解本部门业务活动与高校总体目标之间的关系，明确各部门的工作职责和发展方向，从而由各部门之间形成合力，推进高校总体目标的实现进程，而且财务预算管理工作将高校的各方面工作统一纳入计划中，各部门能够根据各自的工作方向与其他部门协调，加强各部门之间的联系，使得各部门的工作达到最优化。
2.高校管理制度化
通过确立相应的指标，高校财务预算管理工作能够监督和考核各部门工作的完成情况，从而明确高校财务预算管理标准通过实施奖惩制度和业绩考核，能大幅度地调动各部门的工作积极性，并通过制度对高校员工进行激励和控制。对于各部门及员工的日常活动，高校财务预算管理也进行了相应规范，加强高校办学活动的制度保障，消除了随意更改指令、随意变换活动的现象，使高校内部逐渐形成制度管理的习惯。
二、高校财务预算管理的现状
1.预算管理体系有待完善
高校财务预算管理规定在制订过程中缺少相应的科学论证，资金的使用情况较为复杂。如在目前办学经费中，高校财务预算在很大程度上依赖于上年度的收支基数，这使得高校的财务预算工作与实际需求产生了较大的差距，制约了事业发展布局的调整，也打乱了高校的财务预算支出结构，降低了高校资金的使用效益。缺少高校财务预算管理体系的保障，在财务预算拟定的过程中，高校往往会缺乏长短期目标的整合思想，导致规划缺乏远见，很难充分发挥出高校财务预算的资源配置功能。
2.预算管理意识薄弱
长期以来，高校的办学经费主要是依靠国家财政拨款，所以在编制预算的过程中，通常只按照上级的拨款计划进行分配。这种管理模式过于单一，缺少对资金使用效益的考虑，只重视资金的拨付，缺少全局性和统一性的财务预算，使得高校财务预算管理缺少连续性、科学性和统一性。
三、高校财务预算管理流程的优化策略
1.完善财务预算管理体系
在市场经济环境中，高校财务预算管理程度决定了资金的使用效益，也反映出高校财务的宏观调控水平。因此，高校应当转变传统的观念，建立科学的财务预算管理体制，推进我国财务预算管理的科学化与制度化进程。各类高校应当根据自身发展特点，完善财务预算管理制度，建立科学的预算管理机制，明确财务预算管理的原则与程序，规定财务预算的编制方法、内容，从而强化高校财务预算管理的系统性，使得财务预算管理工作能够按照规章制度进行。
2.强化财务预算管理意识
【关键词】预算管理；问题；对策
随着高校经济体制改革的不断发展，预算管理已成为高校财务管理的核心。加强预算管理，是为了最大限度地节约资金，科学地细化预算编制，提高预算管理水平和资金使用效益。当前，在高校财务预算中存在较多问题，希望高校对此引起重视。
一、高校预算管理中存在的主要问题
（一）预算管理意识淡薄，预算制度未能得到应有重视
由于历史原因形成学校长期缺乏自主性,对学校事业计划缺乏长期规划，导致学校在预算时缺乏长远性，科学性和连续性。高校预算一般是编制一年执行一年，预算的主要任务是保证学校年度内的正常运行。目前，有的学校尚未真正建立健全财务预算管理制度，有的学校没把财务预算制度作为组织财务经营活动的法定依据。有章不循、随意更改的现象比较普遍，使预算成为摆设。不少学校制定了财务目标，也制定了一些相关的财务预算，这些财务预算表面上也表现出一定的先进性，但由于学校管理基础差，所编制的预算从一开始就缺乏生命力，难以据此对各项费用、支出加以有效控制，造成财务目标与财务预算的严重脱节。
（二）预算管理虚，资金管理散
在高校预算管理中，缺乏完整的预算控制系统，难以令高校的预算管理部门对由于预算执行过程受到各种主客观因素的影响造成的变化进行快速反应。一些高校尚未建立健全预算管理制度，有的虽然有了预算管理制度却有章不循，随意更改，预算形同虚设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，资金使用混乱、资金的流向与控制脱节，资金体外循环严重，事前监督，事中控制不力，事后审计监督因受多种因素影响效果不佳。不具备高校预算是大收大支的全额预算的特征，既无法反映预算资金全貌，也不利于考核预算资金执行情况。
（三）预算编制有一定的随意性和盲目性
一些高校在编制支出预算时，缺乏量化分析和科学论证，没能真正做到以收定支。一些高校编制公用经费预算，依然沿用“基数+增长”的粗线条估算方法，预算项目安排与会计科目缺乏合理的接口，不符合财政部门的预算编制要求。预算项目立项的完整性及部分项目预算金额确定的科学性，有待进一步提高。一些高校在预算下达后，没能实施监控、跟踪管理和指标考核。对下属各学院(部门)的预算执行情况和问题，财政部门心中无数。一些高校所属学院(部门)的负责人，盲目地使用资金，有钱用完再说，使预算执行偏离计划的轨道。部分预算项目直接或变相改变用途和使用方向。有些学校为达到上级部门对某些经费在金额上的要求，将部分不应该在该项目中列支的费用列支。由于财政收支矛盾突出，部门预算的编制和审定过程复杂，高校预算一般在上年决算完成后才开始编制，通常到当年的3、4月份才能下达，少数高校的预算到5月份才正式出台，形成一段时间的“预算真空”，这在一定程度上影响了年度预算的正常执行。
（四）缺乏完整的预算控制网络
从学校实际情况看，缺乏一个完整的财务预算控制网络，往往是费用预算控制较好，而收入预算执行情况较差；费用预算控制较好，而固定资产购置预算、资金预算控制较差，这种不健全的财务预算体系往往顾此失彼，难以发挥综合的整体效应。预算资金管理不规范。从学校预算资金的运行看，预算资金的收支缺乏统一的筹划和控制、随意性大，使用混乱、挪用资金从事长期投资的现象屡有发生，从而导致现金流量不平衡，支付能力不足，特别在上半年，很多学校实际上靠借新还旧来维持学校的正常运转。
二、加强高校预算管理的对策
（一）加强组织领导，重视预算管理
对于年度预算的编制，高校要组织学习财政部门、教育部门等有关部门预算的文件精神和要求。为了做好部门预算工作，学校应组织召开校内各单位和部门主要负责人和财会人员参加的部门预算工作会议，组织学习有关文件，并对做好学校预算工作进行动员部署，提出明确的工作任务和编制的具体要求。学校财务处更应把预算工作作为重中之重来抓，积极对参加具体预算工作的人员进行培训，建章立制，统一认识，统一口径，统一做法，确保预算的质量，实现高校预算的制度化管理。根据现阶段的实际，建立健全校(部门)二级预算管理体制。通过制定高校内部预算管理等制度，强化预算的严肃性，同时要明确预算的收支范围、编制程序、编制原则和方法，预算执行和调整的具体规定，明确学校与下属学院(部门)各自在预算编制和执行中的职责和权限。
（二）改进预算编制方法，实行零基预算
零基预算是以零为基础编制计划和预算的方法。在编制成本费用预算时不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，所有的预算支出以零做为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算。这种预算方法，有利于提高高校资金的使用效益和限制资金支出的随意性。在具体执行过程中，将学校所有活动都看作重新开始，然后根据高校的总体目标，审查每项活动对实现总体目标的意义和效果，在“费用——效益”分析的基础上，排出各项管理活动的先后次序。资金和其他资源的分配，按照已认定的先后次序来排列，按照预算年度所有因素和事项的轻重缓急来测算每一单位部门的支出需求，将预算编制到具体项目。对赤字项目则建立滚动项目库，按重要性排序，视财力按顺序分步专项落实整个预算编制过程。根据高校的总体目标和分解的部门目标经过自上而下和自下而上的多次反复沟通，形成预算初稿，经学校审核批准，形成正式预算，逐级下达给各部门执行。
（三）强化预算执行管理，严格控制经费支出
第一，严格审批权限。学校各单位的经费审批，必须在年度财务预算或财务收支计划数额以内使用，特殊情况下的超计划经费应按照规定先申请调整预算，经批准后按规定执行。各经费申请单位负责人对申请经济业务的合法性负责，按规定权限审定签发经费申请的校级领导必须检查所处理业务的合法性与真实性，并对其合理性、完整性及用款进度负责；财务部门的审批依据是原始凭证和资金运筹情况，并对所发生的经济业务的合法性、资金运作以及原始凭证的合理性负责。
第二，充分调动二级单位理财的积极性，实行“经费本”控制管理。实行计算机跟踪监控，采取“经费本”控制是实现学校财务预算管理，调动二级单位自觉理财的积极性。“经费本”办法即根据年初批准的各部门各项目的预算实行电算化管理，对各部门用款实施监控，随时向各院系处领导提供经费使用结余情况，使他们做到心中有数。财务人员要做到无经费本或经费本上余额不足不予办理，严格按照经费本规定的项目、内容、范围审核报销。
（四）加强预算支出绩效考核,提高预算管理水平
预算绩效考核是对经费支出产生的效果和影响进行评价的行为，是以支出“结果”和“追踪问效”为导向,以定性分析与定量评判为手段的预算支出管理模式。绩效的评价必须通过建立一套科学、合理并行之有效的评价方法、评价体系和评价标准来实施。高校应确定绩效考核评价的领导组织机构，建立预算计划、决策、管理的监督制约机制，实现绩效考核工作制度化、规范化、法制化。预算绩效考核要从经济效益、社会效益和项目投资评价三方面考虑，绩效指标的设定应遵循短期效益与长期效益相结合、定量和定性相结合的原则。针对大的预算项目和重点开支及部门的包干经费，设定不同的考核指标体系和评价标准，进行追踪问责。建立学校各部门预算执行评比考核机制，考核经济活动的真实性、合法性，重大经营决策的科学性、效益性等，并将其与各经济责任人的业绩考核相结合，对完成经济指标好的单位，采取必要的奖励措施。同时，建立相应的责任追究制度，对发生经济损失的责任人追究其应承担的行政、经济、法律责任。
[参考文献]
[1]赵勤.高校预算管理中存在的问题与对策研究[J].经济师，2007（1）.
一、回顾高校预算模式的变革
伴随着我国预算决策过程由功能预算决策过程向部门预算决策过程的转变，财政预算编制模式也经历了由传统渐进式基数加增长预算模式向现代零基预算模式的转变。高校预算管理的改革也得到了广大学者、专家的关注。
(一)基数加增长预算编制方法
以往高校编制预算大多使用的是增量预算法，即基数加发展的编制方法，以过去水平为基数，综合考虑经济社会发展速度与各项增支因素，在做适当增减的基础上形成新的预算。这种预算编制模式，操作简便、延续性强，工作效率高，财政部门拥有较大的自，预算编制成本低。但其存在的问题是这种编制方法实际上是在认定过去是合理的、正确的前提下，无需改进，沿袭下去的。可是往往基数本身很难说明其具有合理性，很可能使偶然性收入或原来不合理的支出继续存在，造成预算的浪费或是不足。因此，这种增量预算模式便伴随着预算管理过程的改革而逐渐由零基预算所替代。
(二)零基预算编制方法
零基预算其全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，是指部门或单位在编制年度预算时，不以上一年度的预算安排为依据，而是一切从“零”开始，按照一定的标准重新审查和评价预期安排的各个项目，并根据效率优先的原则对项目进行排序，最后结合事业发展的需要和财力的可能作出预算决定，以此为基础编制预算。此预算编制方法是由20世纪60年代美国皮特，A.菲瑞在得克萨斯仪器公司创立。70年代首先在美国被引人政府预算，80年代以来，这一新方法在世界各国获得广泛应用。、2000年起我国高校财务预算编制开始采用零基预算法。
与增量预算编制方法相比，零基预算法虽然具有：能合理、有效地进行资源配置；考虑项目的重要性及子项目之间的平衡关系，能够按照重要级别进行优先筛选；有利于提高员工的积极性和创造性；有利于发挥基层单位参与预算编制的积极性和创造性；有利于提高预算编制科学性等。但是由于我国正处于经济的转型期，单纯使用零基预算方法在我国高校中存在许多不足。
二、引入绩效预算的必要性
正是由于传统的预算编制方法、管理方法中存在许多问题。已经无法满足高校办学规模不断扩大，资金来源渠道多元化，竞争越来越激烈的现状，那么将绩效预算引入高校是很好的尝试。采用新的预算编制方法，改变原有只重视费用支出，不重视费用支出使用效益的局面，使资金的支出结构更加合理，资源配置更有效率。
(一)传统预算管理存在的问题
1.传统预算编制方法不够科学合理、资金使用效率不高。长期以来，大部分高校一般都沿用“增量预算法”，以上年度收支为基数，结合多年收支影响因素来确定当年收支计划。这种方法过于依赖上年度的收支基数，不够科学合理，容易使某些不合理的支出继续存在。而高校规划发展的新项目往往难以得到安排，这样会导致部门之间横向攀比，形成“重要钱，轻效益”的现象。后来推行的“零基预算法”是对高校预算管理的一种尝试，但处在经济转型中的大环境下，高校在推行“零基预算法”的过程中也存在许多不足。它在运行过程中只重视成本费用支出，不重视费用支出的使用效益。在年初预算分配时只考虑部门人员和学生规模的因素，而没有考虑部门的绩效情况，各部门基本上是没有钱就申请追加预算，到年底突击花钱不留余额，不管预算合不合理，钱花得有没有效益，单纯地把预算指标的完成当成预算执行情况的好坏标准。
2.预算管理意识淡薄，奖惩力度不够。长期以来，高校的办学经费基本上靠国家财政拨款，学校只是按照上级批准的拨款计划编制预算，简单地按开支标准管理支出，学校的教学、科研及其他管理部门没有积极主动地参与预算编制，只是被动地接受财务部门下达的预算指标，未能充分调动各部门理财的积极性。
高校缺乏有效的预算管理激励和约束机制。考评绩优部门没有奖励、绩差部门没有惩罚。各部门只是盲目地争夺资金，抱着只要争来的就是自己的。到年底通通花光的思想，既无长期打算又无统筹规划，更谈不上绩效管理。财务部门只能在部门之间争取平衡，导致对于资金使用跟踪调查的疲软。
3.预算监管体制不健全，执行力度弱。由于大部分高校没有建立预算网络管理，预算的执行和监管一直处于无力的状态。往往高校预算经费下达至4各部门、院系后，使用权就在各部门负责人手里，预算在执行上财务难以控制。有的高校在预算执行中随意调整，使预算管理失去其严肃性、严格性。一些高校尚未建立健全预算管理和监督制度，致使预算的控制力度不够，预算执行的约束力不强，监管也流于形式。
如预算考核评价缺乏有力的参考依据。大多数高校还在采用传统“基数加增长型预算法”或“零基预算法”编制全年预算，并没有将预算资金的分配与各预算执行单位的绩效紧密结合。高校内部各部门的经费预算也没有与他们的工作任务和取得绩效相挂钩。所以预算管理没有充分发挥考核、评价功能，预算管理工作绩效与高校内部各部门的考核和奖惩脱节。
目前西方国家绩效评价主要通过绩效指标，运用绩效指标提供高校运行状况的准确信息，衡量高校完成战略目标情况。而我国目前有了衡量教育类专项经费的指标体系，对于部门经费预算执行的评价尚处于研究阶段，没有可参考的有力依据。
(二)运用绩效预算管理的现实意义
1.绩效预算的简介。绩效预算是美国在1949年首次提出的一种预算编制方法，它把市场经济的一些基本观念融入到公共管理之中。绩效预算是指要阐述和明确请求拨款所要达到的目标，为实现这些目标而拟定的计划需要花费多少钱，以及用哪些量化的指标来衡量其在实施每项计划的过程中取得的成绩和完成工作的情况，包括绩、算、效三要素。绩效预算的核心是通过制定支出的绩效目标，建立绩效预算评价体系。逐步实现对资金注重投入管理转向注重对支出效果的评价，所以绩效预算是一种结果导向型的预算。
2.为了适应高等教育发展变化。高校作为全额拨款事业单位，在当前全球经济危机不断、市场经济日益深化、高等教育规模不断扩张、竞争不断加剧、资金来源渠道不断增多的背景下，如何提高高校预算资金的
使用效率，减少不必要开支、降低成本、最大限度发挥资源效用，成为政府或投资者对高校的考评标准。高校也应更加重视自身的经济效益，追求教育成本的回报率。实行绩效预算管理，能够提高高校的“用钱效益”，优化资源的配置，对于解决经济快速发展对教育经费的需求和有限教育资源供给之间的矛盾具有重要的现实意义，也将成为今后财政改革的必然选择。
3.为了高校长期稳定的发展。高校虽然不属于盈利性组织，但是在实现社会效益的同时能够追求经济效益也是不容轻视的，这也关系到高校的长期稳定发展。因为高校的办学规模扩大、教学质量提高、人才培养、科学研究等活动都是以资金为后盾的。那么怎样管好资金用好资金，对资金的使用效率进行评价、考核，改进资金的配置方案，提高高校的资金效益和管理水平，就对高校的长期发展具有了重要意义。
绩效预算管理就能将高校的战略目标与绩效联系起来，并用指标体系监控部门资金的使用情况，对其绩效完成情况进行评价，从而能够合理地筹集、分配和使用资金，保证学校的长期稳定发展。
三、构思绩效预算的管理模式
(一)确立高校绩效总目标和部门目标
绩效总目标是高校预算管理中的“灵魂”，是绩效管理的起点和基础，处于管理的核心和支配地位，掌控整个目标体系的全局，对学校或部门持有长期有效的宏观指导作用。建立系统、科学的目标体系是绩效预算管理能够顺利运行的基础条件。
部门孤算是高校绩效管理的基础工作和最重要的环节，是绩效管理具体落实、完成绩效评估的基石。高校总目标具体化就是部门目标，那么部门预算是部门目标的反映。部门目标应是对总体目标的分解，使各部门目标之间不再是各成一派的分割状态，而是在总目标的统领下既相互协调，又相对独立的关系(如图1)。
(二)制定年度绩效计划，提交绩效报告
年度绩效计划是连接学校或部门战略目标和日常工作的纽带，通常在编制年度预算时根据部门战略目标确立。各部门年度绩效计划必须明确确认以结果为导向的绩效目标，还要具体规定衡量目标的评价指标和标准。
要求部门管理者定期或不定期提交绩效报告，通过指标衡量、跟踪考评部门年度绩效计划的进展情况，绩效目标的完成情况。
(三)实施绩效考评，完善激励约束机制
1.建立绩效评价小组。尽管绩效报告能够从一定程度上对年度绩效计划与实际完成绩效情况进行比较，反映绩效目标完成情况，但毕竟绩效报告是由部门自己提供的，在公正性、客观性上缺乏说服力，所以需要建立一支脱离部门之外的组织进行评价。目前，许多西方国家绩效评价工作由财政部、审计署、国库部等独立部门完成，对于高校的部门预算管理我们可以选择财务、审计、国有资产、教学等职能部门代表和专家组成评价小组。
2.科学设置评价指标，确定评价标准。绩效评价指标是衡量目标实现情况的依据，所以指标的设置要遵循整体性、科学性、可比性、可操作性等原则，要与部门工作目标有关联性，把经济性、有效性及效益性结合起来。再确定评价标准作为考核的基本依据，将各项指标与评价标准进行比较，分别对现象的各个方面进行单因素考核。最后，运用指数法对各项指标盼考核结果进行汇总，形成一套全面反映预算绩效的综合考核数值，用以掌握预算在执行过程中是否偏离目标，判断预算执行是否合理，完成预算的全程跟踪监控过程。
3.运用绩效评价结果，完善激励约束机制。通过专设的绩效评价小组对部门绩效评价评比的结果，分出绩优、绩差等级，并反馈于管理层，从而安排、调整下一年度预算和工作计划。对于绩优部门可以将本年预算结余结转到下一年度继续使用，或下一年度按比例多安排预算；对于绩差部门可以考虑对其资源配置适度减少并追究责任主体。这样部门管理者不会再像以前那样担心本年度预算结余年底会被全额收回，导致下一年度削减预算，出现年底突击花钱的现象。同时可以宣传学习绩优部门的执行经验，促使高校整体预算执行优化，使资金分配高效合理，缓解资金压力。
一、管理会计的含义与重要性
（一）管理会计的内涵
管理会计是会计的一个重要类别，是会计的一个重要的分支。管理会计开展工作的基础就是信息系统的相关信息，以管理学为重要的知识背景，将管理学与财务会计学融合在一起而形成的一个从传统会计中分离出来的会计分支。从管理会计开始形成到现在，在理论研究方面我们已经取得了很大的进步，但是在实际的应用中仍然存在一些问题。
（二）管理会计在高校预算应用中的必要性
从2014年开始，我国财政部就开始颁布一系列的管理会计体系建设的征求意见稿，通过一系列意见稿的征集，明确了管理会计的服务范围，并将其管理范围定义为企业和行政事业单位，这充分的显示出了国家对于管理会计在行政事业单位财务管理工作中应用的重视。除了上述的外部原因，财政拨款方式的改变，是显示出管理会计应用于高校预算工作中的重要性。
二、高校预算管理中存在的问题
（一）预算管理意识淡薄
一些学校的管理者对于财务预算的管理工作的重视程度不够，一般过于注重现阶段的学校财务状况，而很少从长远的角度考虑。而且在实际工作中不重视预算的管理，会影响实际的资金的使用效率，往往容易导致一些资金浪费的现象。
（二）预算的编制不合理
由于学校在部门的职能分配上划分的问题，使预算管理工作完全的归财务管理相关部分负责，所以其他部门很难参与到预算的编制中。但是每个部门的经费开销情况只有这一部门的员工才有最深刻的了解，财务部门的人员很难深入到个部门的工作中了解情况，在编制时就容易造成预算编制的不合理。
（三）预算控制力度不够
目前，虽然有很多学校逐渐重视起了财务的预算管理工作，但是对预算的控制方面，往往没有足够的重视，主要就表现为预算控制体系不完善，对预算的控制力度不够。这样往往就造成年末的报表结果显示与当初预算的数据相差较大，使预算本身失去了意义。
三、管理会计在高校预算管理中的应用
（一）根据预算确定开支项目
学校应根据对收入和支出分别的预算合理的进行总资金的预算，而学校的各个部门，应该根据管理会计对学校资金的总预算和对各个部门的分预算进行支出项目的确定以及每个项目支出资金的百分比，为了财务管理工作的有序开展，各个部门还应该对每一个支出项目的用途和必要性进行客观的评价。
（二）成本-效益分析
对每一项开支的费用进行成本-效益分析是管理会计在高校预算管理中最主要的应用之一。在成本分析背景下的效益分析才更能反正真实的情况，而在效益分析下的成本分析，才能进行合理的预算，使每个项目支出发挥出最大的价值，提高资金的利用效率。
（三）资金的择优分配
资金的择优分配主要是指将在预算范围内的资金按照各个项目的实际情况进行择优分配，事实上是体现了一种项目资金的分配原则。在实际的预算编制时要注意总结前一年的预算分析总结情况以及各个项目的资金分配及利用情况，并以此作为今年预算编制的一个重要参考因素。而且预算应该在保证资金分配合理的前提下留有使用空间，防止资金周转出现临时问题。
高校教育经费管理机制不断改革，教育经费核拨方式也随之创新，预算管理已日益成为高校财务管理的重要组成部分。目前，高校预算管理整体水平不高，预算编制缺乏科学性和前瞻性，支出绩效评价机制不健全，预算编制与预算执行脱节，这些已影响到高校的健康可持续发展。因此，如何提升预算管理水平，统筹各项财力配置，增强收支安排的科学性，是当前高校迫切需要研究的主要问题。
关键词：
高校;预算管理;主要问题;对策分析
引言
高校预算管理是充分发挥财务管理和监督职能、提高资金使用效益的前提和基础,是高校教育事业发展的有力保障,加强预算管理不仅有利于高校控制财务风险,全面推进依法治校、深化财务体制改革、优化支出结构，更有利于促进高校教育事业稳定、健康和可持续发展。当前，高校预算管理普遍存在着一些突出问题，这些问题已成为高校健康可持续发展的制约因素。因此，高校如何加强预算管理，提升预算管理水平，提高预算编制的科学性、前瞻性以及预算执行的可操作性，发挥资金投向在实现教育事业发展中的保障、导向和激励作用，确保学校支出结构优化、资源有效整合、教育事业稳定发展，是当前高校预算体制改革的急需研究的主要问题。
一、高校预算管理存在的主要问题
1.预算编制缺乏全面性和科学性。当前，许多高校预算编制缺乏全面性和科学性，突出表现为：（1）预算编制随意性大，缺乏必要的调研和论证，预算编制人员根本不清楚学校的运行及建设发展情况，闭门造车。（2）只考虑当年年度发展任务及资金需求，支出安排“碎片化”，力求做到收支平衡，没有分析上年度项目执行情况，只有评估上年度项目执行的基础上，才能调整原列入预算项目；预算编制没有考虑学校的战略需要，没有与学校的中长期发展规划相衔接。（3）预算编制缺乏弹性，没有根据预算执行情况做必要的调整。（4）预算编制与预算执行脱节，内外预算“两张皮”现象明显。2.预算评价考核机制不健全。调查发现：一些高校“重编制，轻分析，轻评价”，在预算管理过程中，存在着项目绩效观念淡薄，成本效益意识缺乏，没有引入绩效评价因素，没有建立有效的激励约束机制，与相关责任人的经济责任脱钩；或者考评流于形式，方法过于简单，评估指标不健全，支出安排与预期经济社会绩效目标结合不严密，支出盲目性大，与预算执行效率、监督检查结果、实施效果等脱节，预算支出绩效评价机制不健全，预算执行缺乏有效监督和问责机制，导致高校不能适应预算绩效管理的需要，无法发挥预算资金的导向作用。3.预算控制体系不完善，预算编制与执行相脱节。当前，许多高校只注重预算的编制和下达，而对于预算的执行过程缺乏有效的监督，高校领导以及预算管理相关负责人对预算执行情况无法掌握，造成实施结果与高校预算的目标相背离。一些学校由于监督控制体系不完善，编制预算中的项目和用途出现随意变更和增减现象，还有的学校预算执行进度很不均衡，上半年执行进度特别缓慢，年底为完成年度指标任务，突击花钱，甚至擅自变更预算支出用途，还有部分高校出现项目资金结转结余较多的现象，较多的结转结余资金直接影响本校下年度财政资金的拨付额度，造成该校不必要的损失。尤其是实行国库集中支付后，高校在实际操作过程中普遍存在项目之间资金互相挪用的问题以及“寅吃卯粮”的现象，导致该项目建设任务完成，控制指标使用完毕，而国库支付系统中项目资金尚有结余；或者出现国库支付系统中某些项目资金已使用完毕，预算项目控制指标尚有结余，项目建设尚未完成的情况。高校普遍存在项目资金循环使用、“拆东墙，补西墙”等挪用资金现象，导致国库集中支付系统的项目支出与实际项目支出相背离，预算编制与预算执行相脱节。4.领导层重视度不够，经费管理部门预算管理意识不强。高校编制预算一般是按照财政预算批复，结合学校实际情况在确定收入和上年结转结余资金的基础上安排年度支出，按照“以支定收，收支平衡”的原则编制的收支财务预算。多年来，许多高校缺乏自主办学的理念，全面预算管理意识不强、宣传不力，重视度不够，缺乏中长期规划管理意识，高校领导关心的是学校的年度收支是否达到平衡，是否会出现预算“赤字”的状况，根本没有考虑学校的中长期发展规划来科学编制预算；高校各职能部门没有发挥其经费预算管理的积极性，由于财务处自身条件有限，仅依靠财务处无法完成预算的编制、预算执行监督以及绩效评价；预算项目的立项论证、预算项目的分配指标、预算项目支出范围、项目经费的使用审核、审批等必须由各职能部门共同参与，才能形成科学、合理、全面的预算方案。
二、加强高校预算管理的对策建议
预算管理是高校财务管理的主要组成部分，是高校提升办学水平，激发办学活力的重要因素，也是高校实现健康和可持续发展以及实现战略目标的财力保证。因此，高校应加强预算管理，建立和完善预算绩效考核机制，加强预算执行的控制和监督，丰富预算编制内容，提高预算编制质量和预算管理水平，强化预算管理意识，实现高校资源的优化配置，提高资金的使用效益，促进高校的健康可持续发展。为此，笔者提出以下对策：1.强化预算管理意识，健全和完善预算管理机制。高校的领导者要在思想上认识在预算管理在高校财务管理中的重要性，要按照“总结经验、正视问题、明确目标、突出重点、务求实效”的思路，进一步深化预算管理体制改革，充分认识到预算管理对加强财务管理的重要性，科学的预算管理对学校资源的优化配置起到的重要作用；将有限的资金用在刀刃上，真正组织好学校预算管理的有效实施。领导者应带领相关人员发挥预算监督职能，在完善配套制度、机制等方面取得新突破，使预算的编制和执行有章可循，增强预算管理的执行力和约束力，建议成立预算管理委员会，主要负责预算编制和预算调整的审议、学校各项经济政策和制度的审议、对学校重大财经决策进行科学合理的论证、研究学校的重大经济问题，并向校长办公会或党委会提出决策建议和意见。预算管理委员会由各主要职能部门的直接领导组成，充分发挥各职能部门的积极性，群策群力，对学校预算项目进行论证、监督和管理，避免预算编制及执行的盲目性。现代化的高校更应该运用现代化的信息化管理手段，对预算管理进行全过程的监督、控制和管理，及时向学校预算管理决策机构反馈各预算项目执行情况的即时信息，以便做出科学的预算调整。提升规划编制质量，促进财政可持续发展。2.建立和完善预算绩效考核机制。高校应建立健全预算绩效考核机制，确定预算绩效考评的领导组织机构，把绩效管理的理念全面引入到高校的财务预算管理中，从资金分配管理转向重预算编制、执行和监控全过程的绩效管理；从预算规划、编制、执行及管理全过程全方位进行监督和管理；在优化预算资金分配的同时增加绩效考核内容，实现绩效考核工作规范化、法制化、制度化；制定一套适合本单位的预算绩效评价指标体系，将支出安排与预期经济社会绩效目标相结合，与预算执行效率、监督检查结果、实施效果等挂钩，对预算绩效执行情况进行评价，根据一定的评价程序，做出科学的分析判断，为下年度的预算编制提供依据，根据对预算执行效果，增减下一期的预算分配数额。3.加强预算执行的监督和控制，建立跟踪问效机制。建立事中绩效报告和跟踪问效机制，定期召开预算执行进度汇报会并对预算执行情况进行定期通报，以加快预算执行为突破口，转变预算惯性思维，对预算执行进度缓慢的单位，由项目管理人员从资金申请、预算细化、预算执行、绩效考核等各链条逐项分析存在的问题，围绕存在的问题展开自查，对监督检查中发现的不符合项目资金使用规定的问题，限时及时整改，并且督促整改到位，保证预算编制与预算执行的对接，使预算管理向着健康合理的方向发展。4.充分调研和论证，完备预算编制内容，提高预算编制质量。高校财务部门应逐步适应财务管理新常态，集中财力，全面深化预算体制改革、优化支出结构，提升预算管理水平，提高预算编制质量，强化预算编制的前瞻性，增强收支安排的科学性，统筹各项财力配置，形成“全员参与、全过程、全方位、即时动态的预算管理模式。具体要求：（1）预算编制前期，财务部门一定要到时各院系部门调研，因为自身编制条件有限，所以要充分听取二级院系的意见，并要求各院系部门根据本部门所承担的工作任务和发展重点，压缩一般性支出，自行编制本单位下年度预算，接下来，财务部门对各院系部门上报的预算项目组织专家进行评审论证，在对项目进行充分可行性分析的基础上，做出预算分配方案。（2）完善预算控制系统，使预算管理与适时的动态调整相结合。一方面要强调资金使用单位预算编制的精确度；另一方面，给予资金使用单位一定的预算执行弹性，在有效的监管机制下，允许资金使用单位根据自身发展实际需要，适时适度进行动态调整，确保有限的资金用在刀刃上，提高项目资金的使用效率。（3）利用科学的预算编制方法，把有限的资源合理配置到最能达到高校发展规划目标的项目上。要全面了解各部门的工作计划及经费需求，编制中长期规划，分别建立师资人才队伍建设、学科建设、科研管理、教学管理、后勤管理等专项建设项目库，并不断更新和完善。（4）高校预算编制应全面落实“收支两条线”的规定，把各项收入全额纳入预算管理，推行综合财务预算，全面实行“以收定支”的规范化管理。（5）建立资产管理与预算管理相结合的新模式，打破两种管理“两张皮”的状况，丰富和完善预算编制的内涵，国有资产管理软件与财务管理软件及时对接，及时掌握国有资产的安全、完整、配置及有效利用情况，从而使得部门的预算编制更为系统和完整，提高预算编制的合理性和科学性。
三、结语
总之，高等院校应进一步强化综合预算管理的意识,完善预算控制系统，突出预算管理职能，全面考虑预算编制因素，缩短预算编制周期，规范审批流程，实现高校整体发展战略与预算管理的对接，严格遵循预算管理的闭环运行模式，强化预算的严肃性，提升预算的执行力和控制力。通过逐步渗透，最终形成“全员参与、全过程、全方位”的预算管理格局，达到严格按预算控制支出的目的；同时，认真研究预算方案，实现计划与执行的对接，提高预算方案的可执行性以及可操作性。
参考文献：
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[2]郭海平.高校财务预算管理存在的主要问题及对策建议[J].武汉轻工大学学报，2016（5）
[3]邢渊媛.事业单位预算管理[J].经济研究导刊，2014（1）
一、高校预算管理概述
预算管理是组织加强内部管理和控制的重要工具，无论是盈利组织还是非盈利组织，都需要通过预算管理来有效地配置内部资源，提高经营管理效率，实现组织发展目标。高校属于非盈利组织，主要承担社会公益职能，其预算管理虽然在管理手段、过程方面与企业等盈利组织具有相似性，但更偏重于预算管理的合法化、规范化等方面，呈现出高校自身的一些特点。一是多层次。即髙校预算分为校本级预算和所属各级预算，是一个多层次的预算体系。二是全域化。即高校预算管理活动涉及高校教学、科研、管理等各个方面，对资金应用的每个环节都具有指导性作用。三是有效性。即预算管理应尽量提高预算资金使用效率，防止出现预算资源不当配置。四是优先性。即预算管理必须分清主次，优先保障教学科研活动的正常开展。五是战略性。即预算管理应服务于高校战略，并随着战略的变化进行调整。六是约束性。即经过审批的预算方案是对高校所有人员的一种制度性约束，任何人都要遵照执行。作为一个系统，高校预算管理贯穿高校资金运动的全过程中，包括预算编制、审核、执行、绩效评价等基本环节。其中，预算编制是预算管理的起点，也是预算管理的基石；预算审核保证了预算的合法性和权威性；预算执行是预算管理的核心，预算执行中，允许恰当的预算调整；预算监督是预算有效执行的保证；绩效评价是预算管理的生命线，不仅评价预算单位预算执行情况，而且据此对预算单位实施奖惩，并决定下一周期的预算编制活动。缺少这一环节，预算管理将失去意义。
二、高校预算管理现状审视
预算管理是高校开展各项经济活动的基础，它不仅能帮助高校加强收支管理，合理配置有限资金，为高校的教学、科研、管理提供有力的资金保障，也有助于促进高校改进决策机制，制定合理的发展计划，减少运行风险，避免重大损失。同时，预算管理能明确校内各部门职责，并提供绩效评价标准，这不仅能合理协调校内各部门间的关系，减少相互间的矛盾，提升整体工作效率，而且有助于规范高校职工日常活动，便于对职工实施激励与控制。可见，预算管理对于高校发展具有不同寻常的意义。但从现实来看，情况并不乐观，高校预算管理中尚存在很多问题，影响了预算管理作用的发挥。其主要表现在：其一，高校领导及相关部门对预算管理的重要性认识不足。高校预算管理是一项全局性的工作，既需要高层领导的支持，也需要校内各部门的参与和配合，而不仅仅是财务部门的事情。但实际上不少高校并未从战略高度来认识预算管理，高层领导、相关部门参与和支持不足，预算管理的真正作用难以发挥。其二，预算编制不合理。一方面，预算编制多由财务部门承担，而财务部门对学校未来发展难以精准把握，对学校整体工作安排也不尽清楚，对其他部门业务不十分熟悉，这样编制出来的预算必定存在诸多不合理的因素，很难贴近实际，预算作用不大。另一方面，预算编制方法不科学。不少高校仍旧采用基数加增长的预算编制方法，造成不合理支出继续存在，预算执行脱离预算编制，预算成为摆设。其三，预算执行控制机制薄弱。体现在预算执行不全面、预算执行过程缺乏有效监督、预算调整不规范等。具体就是：一些高校对支出预算较重视，而忽视对收入预算执行的管理；预算执行过程没有实施跟踪管理和监控；预算调整方面缺乏规范的制度，某些领导漠视预算的严肃性，随意调整预算，预算经费得不到有效控制。其四，缺乏有效的预算考评激励机制。高校预算能否得到执行，与内部各预算单位及全体职工的配合密切相关。这需要构建有效的预算考评激励机制。但一些高校并未重视预算绩效评价，未将预算执行与个人利益相挂钩，缺乏科学的预算执行考核制度和相应的奖惩措施，这很难保证预算执行获得良好效果。
三、优化高校预算管理的建议
（一）增强高校领导层的预算管理意识，健全预算管理体系。
高校领导层要加强学习，从思想上真正认识预算管理对学校发展的意义，从而重视这项工作，为这项工作的开展提供人才、资金等方面的支持，并通过宣传，在学校积极传播预算管理的优点，使校内各单位和全体职工都能认识到预算管理的作用，从而予以配合和支持。由于预算管理是一项事关高校发展的全局性工作，为保证其顺利开展，必须健全预算管理组织体系，建立专门的预算管理机构，确保其权威性和专业性，负责全校的预算管理工作，使预算编制更加符合学校的实际，预算执行的约束力更强，预算监督更有力，预算考评更权威。
（二）抓好预算编制，提高其科学性。
首先，建立合理的预算编制系统，包括建立预算编制机构及相关制度，明确各部门的权责，构建有效的信息沟通渠道，健全原始数据信息网络等。其次，明确预算编制的原则。包括量入为出，收支平衡；超前谋划与科学发展相结合；保障重点，兼顾一般；广泛参与，公开透明等原则。再次，采取科学的预算编制办法。高校预算编制方法有很多，比较而言，零基预算法较基数加增长的传统方法更科学，它可以将资源合理地分配给学校各个预算执行部门，更注重预算资金的效益和使用效果。此外，滚动预算法克服了年度预算的缺陷，它采用“长计划，短安排”的办法，使预算更加契合不断变化的实际，具有较强的灵活性。当然，各种方法都有其优缺点，实践中可根据具体情况结合使用。四是，将所有收入和支出全部归入预算控制科目，提高预算编制内容的完整性。
（三）加强预算执行管理，强化预算约束力。
科学的预算需要执行来落实。首先，加强预算执行流程规范化管理。通过制定科学、符合实际的预算执行流程，规范各类人员的行为，减少预算执行成本，提高预算执行效率，尤其要强化预算调整的程序与手续控制，维护预算的严肃性和执行的一致性。其次，.强化内部控制力度。高校内部要建立预算执行信息传递与反馈的网络系统，对预算执行进行实时监控，并将有关信息传递给学校决策者和责任单位，使其及时了解，尽快做出相应决策。再次，加强内部审计监督。通过内部审计对预算执行情况进行常规性检查，有助于总结其中的问题，发现偏差，严肃预算，强化财经纪律。
（四）构建科学的预算考评机制。
一、高校财务预算管理普遍存在的问题
1.组织管理机构不健全，分工不明确
美国高校普遍设有专门负责管理学校预算性资源的独立于财务处之外的预算办公室，由校长直接负责，由各个职能部门共同参与的预算管理机构。与美国相比，中国部分高校预算管理相关机构不健全，有的虽设有预算管理委员会，但发挥作用不大，主要由财务部门既负责预算编制，又负责预算执行和监督，其他部门参与少，缺乏透明性和全面性，影响了预算的严肃性。
2.高校财务预算管理的目标不明确
高校预算管理目标一是优化高校资源配置。二是协调高校经营管理，统筹兼顾合理安排，完成高校的总体目标。三是加强高校财务控制。四是财务预算为考核各部门工作业绩提供依据，促使各部门及时采取措施，解决问题，完成任务。很多高校财务人员在编制预算时常常是根据经验做预算，对学校的长期规划和整体发展不了解，目标不明确。
3.成本核算意识淡薄
新的高校会计制度2013年执行后，强调了成本核算的重要性，但因高校多是以财政拨款为主，所以高校财务管理人员成本意识淡薄，成本核算的基础工作做得不够，重投入，轻产出现象较严重。
4.预算编制不科学
（1）前期调研少，对各院系具体业务不了解，与学校发展脱钩，编制预算时缺少科学的论证和量化指标，缺乏全面性。项目预算编制时缺乏前瞻性和连续性，购置的设备往往浪费较多，使用较少，不能实现资源的有效配置。
（2）预算编制多采用增量预算法，即以上年实际支出为基数，增加相关的变动因素，编制下年的预算计划。这种方法虽然简便易行，但不是十分科学和规范，这种方法会使预算和实际发生有较大差异。这种方法不是以各单位的实际需要制定预算，缺乏量化分析和科学论证，没有做到以收定支、统筹兼顾的原则，使得预算缺乏了它的严肃性和公平性，预算编制缺乏科学性。
5.预算执行不力
高校年底结余较多已成公众关注的问题，是拨款太多，还是执行不力，各有说词。依多年的财务经验来看，两者都有，后者是主要原因。以北京教委统计数据为例，教育投入远高于外地高校，年终结余经常达十几亿，结余的原因一是有些项目前期论证不充分，执行时难以执行，调整程序复杂；二是有些学校上半年不着急，下半年才督促进度，以致年底达不到进度要求；三是下半年追加经费较多，时间紧，来不及执行。
6.缺乏有效的考核与激励措施
近几年主管部门加强了对高校项目经费的绩效考核，但对基本经费的考核还很少。大多数学校对基本经费的执行并无考核，有的即使有考核，但考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。考核和奖惩措施落实不到位已经成为影响高校预算目标无法很好实现的重要原因。
7.预算管理人员业务水平不高
近几年，财政改革力度较大，先后进行了部门预算、收支两条线、政府采购、国库直接支付，政府收支分类改革。这些改革使高校内外部理财环境发生了深刻变化，对高校预算管理人员提出了更高要求。但有些老的财务人员素质不高，不能很快接受新事物，新来的经验不够，所以提高预算管理人员整体素质和业务水平是提高预算管理水平的关键因素。
二、预算管理的建议和对策
1.完善预算管理机构设置，分工明确
健全预算管理机构的第一步是建立独立于财务处的预算管理办公室，由校领导、财务处、资产处及各部门代表组成。主要负责汇总学校各单位上交的预算建议，经过初步审核后编制预算草案；为学校管理部门提供及时、准确的财务信息，为各单位提供财经法规政策的咨询；规范学校财务预算编制的程序和过程，提高资源的使用效益，支持学校行使教学、科研和服务社会职能。财务处的主要职责是具体实施预算，同时负责学校财政收入的分析、收集和管理。预算监督除学生和教职工外，还有内部监督部门和社会中介机构共同完成。分工明确的机构设置有利于执行预算过部各单位权力的相互制衡。
2.提高成本核算和全局观念
在预算编制时要充分考虑到教学科研运行成本，全面考虑学校的现状、发展和规划，综合考虑平衡各方面资金需求，做好前期调研工作。根据运行成本确定资金预算分配基数，怎样用最少的钱办更多的事，怎样使有限的资源发挥最大的效益，更好为实现学校的发展目标服务。同时应该探讨成本核算相关问题，引进固定资产折旧，建立相关的成本核算数据收集制度规范，做到真正的成本核算。
3.创新预算编制方法
改变以往增量预算法为零基预算法，同时引进绩效预算方法，弥补零基预算的不足。基本经费人员经费预算按人数测算，公用经费按定额测算，项目经费按项目管理。校内部门提出部门项目建设目标和预算规划，预算管理部门形成部门约束性预算，按照项目管理要求进行预算控制和调整，并根据项目绩效评估和部门预算执行情况考核，奖惩。该模式能促使资源配置机制转变，实现“目标—投入—产出—效果—新目标”的良性循环，促进高校服务能力的提升。
4.建立有效的激励措施和监督机制，保证预算有效执行
不仅从预算编制环节引入绩效概念，在执行过程中和执行后都要重视绩效的考核，这样预算才能更好的执行。现阶段上级部门和学校都比较重视项目经费的绩效考核，但对基本经费的绩效考核比较少。部门预算执行得好坏无奖励也无处罚，所以随意性大。可以通过预算管理部门和内部审计部门对所有经费进行监督考核，对合理开支、节约经费、执行情况好的单位给予奖励，并在下年经费分配中体现出来，对单位负责人的考核中引进经费使用绩效考核，充分调动其合理使用经费的积极性。
三、结论
高校财务预算是高校一段时期内各类活动安排的货币表现，对其有效管理有利于控制高校财务风险和提高财务资金使用绩效。与我国现行高校预算管理模式不同，美国高校财务预算管理模式有专门的管理机构，预算编制程序严格，预算有完备的法规可以遵循，注重提高预算绩效。要优化我国高校财务预算管理模式，应建立专门的财务预算管理机构、提高财务资金使用绩效、加强预算管理的民主性和实行分线预算。
关键词:
高校财务预算;管理模式;预算编制;预算方法
美国高等教育无疑代表了当今世界高等教育发展的最高水平。在全球最好的大学中，70%至80%是美国大学。美国促进高等教育高质量发展的众多经验中，重要一条就是通过完备的财务预算管理，有效控制财务风险并提高财务资金使用绩效。这种科学的财务预算管理模式，使得美国高校“即使在2013财政年度联邦开支削减额接近854亿美元，持续到2022年总共削减约1．2万亿美元，高等教育投入急剧减少”［1］的背景下，仍然有效防范了财务风险，并取得了骄人的成绩。因此，我国在经济增长速度放缓与高校财务风险增大的背景下，借鉴美国高校财务预算管理模式的成功经验，并从中探讨我国高校(本文仅指公立高校，下同)财务预算管理模式优化的具体路径，对提高财务资金使用绩效与防范财务风险具有重要意义。
一、新常态下我国高校优化现行财务预算管理模式的迫切性
凡事预则立，不预则废。高校财务预算是高校一段时期内各类活动安排的货币表现，在控制与防范高校财务风险、实现财务安全、提高财务资金使用绩效与解决不断涌现的财务新问题上有着重要作用。然而，我国公立高校现行财务预算管理模式仍然存在一些问题，而面临的形势又不断改变，迫切需要对其进行优化。
(一)我国现行高校财务预算管理模式仍存在一些弊端
一是预算编制不够科学。部分高校预算安排缺乏科学论证，立项依据不足;人员经费增长过快，超过自身可承受的财力范围;年初预算把关不严，年中预算进行调整，影响预算严肃性。二是预算执行进度慢。以2013年XX省为例，省财政给各高校财政拨款预算结余近10个亿，专户非税收入结余7．4亿元，银行存款年末余额达45亿元，一方面单位结存大量的资金，而另一方面一些重大教育事业发展项目资金紧缺，财务预算不科学也由此可见一斑。三是预算表过于复杂，高校领导看不懂，造成决策失误，而且预算平衡只是宏观数据平衡，不是分线分类的平衡。四是高校预算是软预算，单项预算又过多，造成资金浪费［2］。这些弊端的存在，增加了高校财务风险，降低了高校财务资金使用绩效，因而在经济发展新常态下，我国需要借鉴发达国家财务预算管理模式的成功经验，优化财务预算管理模式，确保财权高效、稳健运行，推动教育事业科学健康发展。
(二)高校财务风险不断增长需要通过优化财务预算管理模式加以控制
改革开放尤其是高等教育扩招以来，随着我国高校办学规模的不断扩大，许多高校通过大力借贷加强基础设施建设，实现“扩大再生产”，负债规模不断扩大。尽管这几年中央财政与省级财政通过化债降低了公立高校的负债规模，但总体看来，公立高校的负债规模仍然较大。同时，我国经济增长速度已经破七，经济危机爆发可能性加大，高校面临的筹资风险、债务风险、投资风险与管理风险增长明显，这迫切需要我国高校通过优化自身的财务预算管理模式有效控制不断增长的财务风险。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》(2010—2020年)为此明确要求，“建立科学化、精细化预算管理机制，科学编制预算，提高预算执行效率，控制财务风险”。
(三)高校财务新问题需要财务预算管理模式优化予以回应
一是与原来高校主要收入来源于财政不同，目前高校投入呈现多元化特征，尽管政府投入仍占主体，但各种捐赠、企业与个人入股、学费收入、合作办学、二级民办学院收入不断增加，因此如何通过预算对非财政收入进行管理，需要预算管理模式优化寻找适当的方法。二是与原来高校办学类型主要是公办不同，目前我国高校有公办、民办、公办民助、民办公助等多种形式，在这种双轨制下，如何使公办、民办高校协调健康发展?如何确保国有高校有形、无形资产及权益不受侵害?需要财务预算管理模式优化来予以实现。三是与以往高校每年可支配资金较少不同，现在高校每年可支配资金一般在几亿乃至几十亿人民币，如此大的资金流量，财务预算如何加强内部管理，科学确定投资方向?如何降低成本，提高资金使用效益?如何防止“内部人控制”?都是需要通过高校财务预算管理模式优化来解决的新问题。
二、中美高校财务预算管理模式的几点差异
美国公立高校的办学经费来源包括预算收入(budgetingfunds)和外部收入(extramuralfunds)两部分，其中预算收入包括联邦、州、地方三级政府的拨款(一般拨款和专项拨款)、学费收入、捐赠收入、社会服务和商业性收费收入，外部收入包含联邦、州、地方政府和私人企业的科研合同。一般支出项目分类包括教学、科研、公共服务、图书馆和其他学术支持设施、学生服务、日常开支、设施运行与维护等。中美公立高校的财务预算管理模式的差异主要集中在以下几个方面:
(一)专门预算管理机构设立与否
高校财务预算管理是一项历时较长的系统工程，如果没有专门的预算管理机构，预算管理的执行力度就会大打折扣。美国高校成立了专门的预算管理办公室，执行预算管理工作。预算办公室的成员包括了校长、预算委员、部门领导、教职员工;它需要随时向学校各级管理部门提供准确、及时和有意义的预算和财务信息;预算管理办公室负责管理学校的预算性资源，通过科学的预算，最有限地利用有限资源，支持高校的教学、科研和社会服务活动;利用自身的信息优势与财务数据掌握的优势，为各部门提供财税政策与实践、预算编制、预算执行、预算效果评估等方面的高质量财务咨询，同时还需要牵头组织与管理校内各单位预算制定的过程［3］。我国高校进行财务预算时，也会成立一个预算委员会，但其只是一个临时机构，完成预算编制后基本上就自行解散，不会在此后的预算执行与预算评估中发挥作用;预算委员会成员主要由校级领导干部(特别是校长与分管财务的副校长)、总会计师、行政职能部门负责人、财务部门负责人、个别学院负责人组成。预算委员会中只有领导没有普通职员，业务人员不参与预算编制，参与编制预算的人员对纷繁复杂的业务活动及变化情况的了解又非常有限，极易导致预算信息不全面、预算以领导意志为准与暗箱操作等问题。
(二)预算编制程序严格程度不同
严格的预算编制程序才能保证预算的科学性。美国高校为了让预算更能符合学校的发展战略，实现学校的发展目标，制定了严格的预算编制程序，规定了高校财务预算编制的流程，以此保证预算编制的科学性与民主性，如图1。当预算办公室提出预算初案后，依次向校长、校董事会提批，当批准后再向州高教委、州议会、州长提交预算方案，后三者会根据绩效目标对预算方案提出修改建议并向预算办公室反馈，预算办公室根据反馈意见再进行修改，再循环上述流程。美国的预算编制程序是一个循环过程，需要在不同的机构之间反复循环，利益相关者都会在预算编制流程中表达自身的利益的诉求，最终达到利益均衡，保证了预算方案的科学性。美国高校预算年度一般为每年7月1日到次年6月31日，预算要提前一年编制，即每年4月份开始编制一年度预算，为预算的科学编制提供了充分的时间保障，经审查论证不断完善后，最后报到州长处，州长最迟必须在每年6月份确定各高校下一年度预算，经批准的高校预算各高校都必须严格遵守，不得随意更改，否则就要追究高校相关人员的责任［4］。我国高校预算编制实行“二上二下”制，但编制流程不严肃也不科学。一是与美国州议会等机构会根据绩效对高校预算方案提出修改建议并向校预算办公室反馈不同，我国财政部门只是下发编制预算的一些基本要求，内容笼统，对高校提交的预算案初不会基于绩效提出反馈建议，只会根据财政“总盘子”增删预算基数，“二上”对保障高校财务预算编制的科学性没有多大帮助。二是与美国高校预算管理全员参与不同，我国高校预算编制往往只有校领导、部门领导与财务人员参与，专项安排又通常由部门领导敲定，尽管编制出预算初稿后，也会通过“二下”向广大员工征求意见，但由于预算案过于简单、很多科目设计又比较“高深”，教职员工也基本提不出什么建议，“二下”也有流于形式之嫌［5］。三是预算编制时间过短。我国高校一般每年8月才开始考虑下一年度的预算编制，实际上很多高校要12月份才着手下年度预算编制工作，预算编制时间过短，易造成项目论证不充分，预算编制不能体现学校工作重点［6］。
(三)预算管理重心相别
大学是非营利性的社会组织，着重追求人才培养与科学研究等非经济效益，但这绝不表示大学不考虑成本与收益。可以说，大学在一定时期与一定程度上也在追求投入最小，产出最大。美国高校进行预算管理的过程中，倾向将财力资源投入绩效较高的项目之中。校预算管理办公室进行预算时，对那些有社会发展需求、有发展前景的项目会适当增加预算，而对那些失去社会需求或评估成绩的项目则适当减少其预算。同时校预算管理办公室在对二级预算单位进行预算资金分配时，在考虑各二级单位的人员、学生规模、业务特点等因素的基础之上，还会考虑各二级预算单位的绩效水平［7］。与美国高校财务预算管理的重心是以产出或结果为标志的绩效控制不同，我国高校预算管理的重心偏向于过程控制［8］，“以投入为主”的传统观念在我国高校财务预算管理中仍占据主导地位。大部分高校进行财务预算管理的过程中，非常注重预算编制与预算执行［9］，但对预算所产生的组织绩效与个人绩效，却缺乏应有的评价。即使现在有些高校也逐渐开始对预算进行评估，但评估的往往不是预算执行所产生的绩效，而是预算完成情况。
(四)相关法律规范完备情况迵异
美国高校财务预算管理严格遵循相关法律法规进行。高校预算办公室进行预算编制时，大到原则、绩效目标与总体方案的确定，小到各个项目、数目的变动，都必须依照相关的法律来实施。即使因为经济社会环境的改变或高校核心目标的变化，会使预算编制过程遇到新的问题，美国立法部门也会不断更新相关的法律规范，逐步使预算法律法规与新形势下的高校财务预算管理相匹配［10］。目前我国很少有专门将有关高校财务预算理论与实务方面的表述，上升至国家或者部门层次的规范性指导意见。仅仅在《预算法》、《事业单位财务规划》、《高等学校财务制度》三个法律规范的某些章节中有此类表述，但其中有关预算编制的表述更是少见。而且，在高等教育大众化、高校财务资金不断增长与财务风险压力不断增长的背景下，这些法律规范中少有的有关高校财务预算的内容已不太符合现今高等教育实际。相关法律规范的缺失，使得高校财务预算管理实务工作者在实践中面临较多困惑。
三、我国高校财务预算管理模式的优化路径
高校预算管理是高校财务管理的重要内容，更是控制高校财务风险的重要手段。在我国高校财务风险不断增长的背景中，有必要借鉴美国高校通过财务预算控制财务风险的成功经验，优化我国高校财务预算管理模式。
(一)高校建立专门的财务预算管理机构
预算管理是一项系统工程，不仅需要专业的机构，而且需要专业人员。在我国经济发展速度放缓、高校财务风险增加与高校资金流量不断增大的背景下，我国高校有必要在计划财务处之外，设立一个专门的财务预算管理机构。管理机构由校长、分管财务的副校长、预算委员、部门领导、教职员工组成，它的职能进一步细化财务收支情况，实现各项预算的全过程管理，突出预算的事前控制作用，实现预算微观管理的延伸，及时向学校各级管理部门提供准确、及时和有意义的预算和财务信息，指导与监督二级单位的预算编制、预算执行、预算效果评估［11］，使高校财务预算能更好地控制高校财务风险。
(二)提高财务资金使用的绩效
在中国经济发展进入新常态之后，我国有必要通过财务预算管理模式优化来提高财务资金使用绩效。一方面，推动预算编制、执行、监督与评价适当分离，实现高校内部各种权力制衡，避免财务部门既负责预算编制、又负责预算执行和分析所导致的独权问题［12］，增加预算执行部门提高财务资金使用绩效的动力。另一方面，我国高校应逐步完善预算绩效考评体系，将各部门预算申报的准确性、及时性，预算执行结果与各部门年度考核挂钩，执行问责制，奖惩分明［13］。同时，根据绩效能否被测量的特征，进行绩效评价时采用定量与定性相结合的方法。如对教学活动绩效的考核，定性指标可以有学校教师聘用培训与学生录取培养政策等，定量指标有师生比、学生课程通过率、就业率、考研率等。又如财务及资源管理绩效的考核，定性指标有学校生活质量、办学学平，定量指标有学生人均成本、行政人员与教师人员比例等。
(三)加强财务预算管理的民主性、及时性与法制性
我国高校的财务预算管理模式应从集权式向分权式过渡，给予院系更多的人事、财务和管理自。二级单位在财务预算中获得更多的自，也会增加二级学院职工参与预算的积极性与可能性，增加了预算的民主性，进而增加预算的科学性。同时，高校预算编制要从每年的8月份正式开始，在专门的预算管理机构的推动下确保预算编制有充足时间，提高高校预算编制的及时性。还有，需将《中华人民共和国预算法(2014年修正)》、《高等学校财务制度(2012年)》中有关预算管理职权、预算收支范围、预算编制、预算执行、预算调整与监督的新内容条款融入到高校财务预算管理过程之中［14］;在条件成熟时，可将有关高校财务预算理论与实务方面的表述，上升至国家或教育部的规范性指导意见，使高校财务预算管理有完备的法律规范可以遵循，增强高校财务预算管理的法制性。
(四)预算方法向分线预算转变
传统高校预算编制是按照财政部门预算口径统计数据，不能全面反映高校预算资金的特点，领导决策层通过传统高校预算编制提炼不出管理的信息，对学校重大经济活动和发展建设的资金保障不能及时准确做出反映。高校分线预算是指依据学校实际可支配财力，根据高校事业发展目标和计划编制年度财务收支计划，结合高校实际特点、刚性需求、重要性等原则将支出确定为刚性运行支出、可调节运行支出、发展支出等类别，达到分线预算，分类控制的目的。分线预算在处理学校运行发展建设的内部关系上更加科学:先吃饭，后建设，先运行、后发展，分线预算结构。分线预算首先将可分配收入与不可分配收入严格区分，学校可支配财力情况更加清晰，让领导层在重大经济决策时对资金的来源做到心里有底;分线预算根据可分配收入的来源，对应学校支出项目分别给予定义:刚性支出、可调节支出、发展支出、偿债支出等，学校可分配收入安排的各项预算支出结构和资源配置层次分明，解决了刚性需求和调节发展的矛盾。
作者：钟云华 肖国安 单位：湖南省教育科学研究院
参考文献:
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［11］高静波．高校财务预算管理的问题、原因及对策［J］．黑龙江对外贸易，2009，(7)．
【关键词】财务管理 预算管理 绩效预算
在高等教育快速发展的形势下，地方高校由于资金规模小、科研经费少、专项经费竞争力弱等因素，收入经费不能满足内涵建设快速发展的需要，这就要求地方高校要适应新的业务需求对预算管理进行优化。
一、地方高校预算管理问题分析
除国家宏观层面的问题外，地方高校在预算编制方法、过程、内容及预算执行过程中存在的问题主要表现为以下几个方面。
（一）预算编制方法不科学。
很多地方高校预算管理理念淡薄，缺少科学的编制方法，如往往是只设定学位点、学科点、科研项目、科研经费等一些指标，而没有根据学校账务状况统筹考虑实现这些目标所需要的经费投入，这样，造成编制预算时只是简单地在原有基数基础上进行增量支出，缺乏科学的论证，更不用说对基数本身存在的不合理因素的调整和优化。
（二）预算编制过程不合理。
预算编制必须有充足的时间，要通过“几上几下”来完成，但是很多高校安排在本年底至下年初这一学期结束时间段，由于事务性工作较多，预算编制单位难以有精力对预算项目进行科学的论证，预算缺少合理性和前瞻性，导致预算执行过程中不断追加经费，使得预算成了事后预算，缺乏应有的约束力和控制力。
（三）预算编制内容不完整。
据调查，由于地方高校资金来源已经多元化，在编制预算时，有些收支是很难预测的。很多高校在预算编制时就简单地先给出一个大收大支总数，一些收支分项没有纳入学校总预算，或简单地根据历年预算执行情况进行预算增量分配，不能完全以收定支，这样就带来了预算内容的不完整和偶然性。
（四）预算执行过程监督不严。
很多地方高校没有制定严格的预算管理制度和健全的组织机构，也有一些制定了但并没有严格执行。如有些地方高校校长说了算，不对预算执行过程进行监督，预算执行情况好坏都一样，从而导致预算执行过程中随意性很强，一些项目随意调整，从而严重影响了预算的执行，甚至造成恶性循环。
（五）预算执行缺少有效的绩效评价。
预算考评是预算执行效果的重要依据，有助于优化配置资源，体现成本―效益原则。随着地方高校之间竞争的加剧，很多高校在高层次人才引进、学科建设上投入了巨量资金，但对预算执行绩效缺少足够的重视，往往只强调资金分配，缺少资金使用效率的横向比较；或者预算考核指标不明确，问责和激励机制不健全，造成预算科学合理的没有奖励反而吃亏，随意超支预算的没有惩罚反而得到好处。
二、地方高校预算管理优化
预算管理深刻地影响着高校财务管理的全过程，地方高校如何在新形势下适应发展的需要，如何加快自身改革，把管理、预算和绩效评价有机结合起来，是迫切需要解决的问题。党的十八届三中全会提出了要透明预算、提高效率，建立现代财政制度；要改进预算管理制度，实施全面规范、公开透明的预算制度等，也将对高校预算管理产生重要影响。
（一）预算管理流程的优化。
根据地方高校的实际情况，预算管理可规范为预算编制、预算审批、预算执行、预算监督和预算评价等环节。
预算编制是预算管理的基础，高校预算应该以“量入为出、收支平衡”为总原则，制订合理透明的预算文件。
预算审批是指编制的预算必须经过学校的最高决策机构如校长办公会的批准，同时，依照国家预算支出分类和管理权限，经上级部门批准后组织实施。
预算执行是预算管理的核心。必须充分调动各级预算单位的积极性，强化预算责任。同时，也有随着内外部环境的变化，在预算执行过程中对进行必要的调控或调整。
预算监督是保障预算严格执行的关键，高校必须建立严格的预算监督制度和预算监控体系，对预算执行好坏进行奖惩，保证预算的严肃性和执行的严格性。
预算评价是预算管理的最后一个环节，要通过建立科学合理的评价指标体系，对预算执行好坏进行分析，对预算执行效果进行反馈，查找预算管理过程中出现的各种问题，并提出相应的改进措施。
（二）建立绩效预算管理模式。
绩效预算管理在传统预算管理流程的基础上还包括绩效计划、绩效报告、绩效评价等环节。绩效计划是预算编制前根据学校的发展战略目标确立的计划，包括绩效目标、绩效指标和绩效标准等内容。绩效报告是为跟踪绩效计划的进展情况，由各预算单位阶段性提交的报告，根据考核指标描述绩效目标的进度或完成程度。由于绩效报告是部门自己提供的，很难保证结果的客观公正性，需要由第三方机构再进行绩效评价。目前，高校绩效预算管理的有效模式还处于探索阶段，其主要因素有三个方面：
首先是要建立绩效评价指标体系，它是绩效预算管理的关键和衡量高校战略目标实现程度的依据，这在国外高校已得到普遍应用。根据国内地方高校情况，绩效指标可设置为学科、教学、学生、科研、党务、后勤6个一级指标，其中，前3个一级指标可根据学校具体情况设置量化的二级指标，科研一级指标可采用投入、产出方式的货币计量二级指标，后2个一级指标可采用非量化方式评议绩效。
其次是建立绩效预算奖罚机制，绩效评价的结果要对预算分配产生影响，只有这样预算管理才可以真正发挥优化配置和预算控制作用。学校要依据绩效评价结果组织编制、调整下一年度预算，对绩效好的给予奖励，给予更多的资源，对绩效差的进行惩罚，适度减少其资源配置。甚至要建立绩效问责机制促进整体预算的优化。
第三是要建立绩效信息畅通机制和信息反馈机制，公开绩效管理整个流程，使学校各预算部门、预算人员熟悉、理解绩效评价指标体系内涵，只有这样才能建立完善的绩效预算管理模式并保证其有效实施。
三、结语
加强高校预算管理是高校保持良好财务状况、实现稳定和可持续发展的重要保障。地方高校财务预算管理的优化就是要在规范预算管理流程的基础上，建立有效的绩效预算管理模式。
关键词：高校；预算管理；财务管理；制度；建设
高校进行预算管理改革，是高校自身发展的需要也是适应财政部门预算改革的需要。虽然随着高校发展模式的转型，对传统的预算编制已经做出改进，在预算编制、预算执行和控制、预算分析、预算评价等方面都取得了一定的进步和发展，但是仍没有达到现代高校财务管理中预算精细化管理的要求，因此需要进一步的深化改革。
一、高校预算管理存在的问题
（一）不完善的资产管理制度
高校的资产管理要制度化规范化，但是很多高校的财务部门都只重视对货币的重视而忽视对资产的重视，尤其在固定资产核算方面，存在固定资产核算折旧计算方法不科学，没有形成定期核算的制度等。这直接导致高校在资产管理方面出现损坏、闲置、重复购置等问题。
（二）科研经费会计核算不规范
高校科研经费是财务管理重要的环节，关系到高校的科研制度的规范。通常，很多高校都没有重视对科研经费会计核算的重视，而是将关注重点放在科研内容上，没有放在制度建设上。学校的科研管理部门，重视对科研项目的价值审核，忽视了对科研经费的会计核算工作。大多数高校都将科研经费与教育事业费归在一个账套核算，没有将其区分，深的科研经费与教育经费使用混乱不清难以核算。由于各高校在科研经费核算方面口径不尽相同，会计数据不可比，没有一套完整规范的制度，从而也直接影响了相关会计指标的真实性和准确性。
（三）执行力度不够
预算编制的最终效果是要通过预算执行来保证的，但是很多高校的预算执行力度不够，没有树立预算编制的权威，随意调整预算的现象普遍。部分高校在进行预算目标编制以及预算报表时，仅仅是按照上级审批而确定，对预算编制的执行却没有进行跟进，并且很多高校对调整预算也有严格的流程，并且存在审批不严格的情况，使得预算管理作用没有充分发挥。
二、预算编制
高校应当实行全面的预算管理模式，将预算管理分为基本的三个大环节，即预算编制、预算执行与控制、预算评价与考核。预算编制作为全面预算管理的第一个大环节，必须进行科学的规划，否则直接影响到整个财务管理的工作质量，严重的还会阻碍企业的经营发展。
（一）成本测算
成本测算是预算编制的第一步。高校在预算编制之前，除了要对本校的整体情况有一个全面的了解外，还要做好分析评估以及结合高校未来的发展规划等高校发展策略上，而成本测算则是以具体数据为基础的。高校的预算编制团队要在现有的条件下，根据近几年的会计核算资料，以责、权、利为原则，与预算项目相匹配，统计各部门直接的、可控制的教育成本。人员类成本、材料费用成本、设备折旧类成本是成本核算的主要三大类。在高校的日常成本测算工作中，对设备折旧类的测算最容易出现问题，由于此项计算复杂，计算结果不明显，因此很多财务工作人员都简化此项工作的流程，从而造成成本核算的结果存不完全准确的问题。高校在进行成本测算的工作时，应当对各个部门开展摸底式调查，核实和掌握基础资料才能做出准确的成本测算。
（二）预算编制的具体项目及依据
目前很多高校的预算编制都存在一定的问题，例如收入预算的编制相对简单，同时也没有进行分类，过于统一。
支出预算的编制是我国高校预算编制的重要内容，根据我国《高等学校财务制度》的要求，教学支出、科研支出、业务辅助支出、行政管理支出、后勤支出、学生事务管理支出和福利保障支出是高校主要的财务支出类型。高校再进预算支出的编制时，以《高等学校财务管理制度》内的支出划分为基础，在进行进一步的划分，进行科学的归类、调整、细化，从而使得支出预算编制既与教育成本的核算相衔接，又符合预算管理的需要。
高校为了将预算编制的具体项目可以明确的分类，基本上可以整体先分为两个大层次，即人员经费和非人员经费，并在这两个层次下在具体细分，从而使得预算编制能够更好的归类细分。人员经费可以根据人员的类别，具体分为在职人员经费、离退休人员经费、学生人员经费、其他人员经费等。高校的人员预算编制相对特殊，不能根据学校的实际情况具体编制，因为人员预算编制受政策性影响较大。但是预算编制的工作人员应当灵活编制，既要根据国家政策办事，又要尽可能的接合学校发展情况，从而使得人员费用预算编制科学合理。对于非人员经费来说，学校的可操作性较大，并且可以具体细分为日常经费和经常性专项经费。此类预算编制受国家政策影响较小，可以依据学校的实际情况具体编制。虽然非人员经费具有相对较高的自由性，但是因为少了政策的制约，所以其制定的标准很难把握，高校应当以定额、生均、人均为核定标准，并按标准进行预算编制，以免因为随意性过大而出现舞弊问题。
（三）预算编制的流程
高校的预算编制应当严格按照规章制度进行，根据统一的财政部门预算和校内综合预算的思路，在校内综合预算的基础上通过一定的转换，完成部门预算的编制。因为每一个项目的预算编制是以各个项目的会计数据和具体实际情况为编制基础的，所以每个项目的预算编制都是这部门项目的经济科目反映，从而这些项目的预算汇总，就直接形成了整体的部门预算，简化了预算编制的流程，提高了预算编制的效率。
三、预算执行与控制
高校预算管理的第二个大环节是预算执行与控制。做好预算编制工作，如果执行力度不够，则失去了预算编制的意义，使得整体的预算管理工作流于形式，失去了存在的作用。因此，预算执行与控制是预算管理中至关重要的环节。
（一）严格按照预算执行
预算已经下达，各个部门要严格执行，在没有特殊的情况下，不得私自调整预算，特别是追加预算。但是，预算执行很难达到百分百，因此对预算的调整也属于正常情况，高校预算管理部门应当建立完善的预算调整程序，避免出现预算随意改动的现象。通常情况下，只有出现以下情况，各部门才能申请调整预算。
1.上级或外单位有经费拨入的项目。2.教灾等突发性事件的项目。3.上级交办的项目。4.有文件规定执行标准的项目。5.为完成学校事业发展计划必须进行的项目等。
（二）增强预算信息的公开透明性
推进高校预算管理改革的重要工作之一就是推进预算信息的公开透明性。增强预算信息的公开透明度，不仅能顾促进高校各个部门的预算执行自觉性，同时也是我国财务部门的相关政策要求，方便上级财务部门的审查监督。例如在广州，2009年起便率先公开了114个部门的预算，随后，我国中央和地方政府也陆续公开了“三公经费”和行政经费，因此高校公开预算也是大势所趋，以便自觉接受来自内部监督和外部监督。高校预算管理公开，可以加强预算执行的力度，同时提高高校员工的预算意识，增强预算的约束力，从而稳定高效的整体的财务管理工作。
四、预算评价与考核
作为高校预算管理的最后一个大环节，同样十分重要。高校在做完预算编制，并最终实行完后，通过预算评价与考核可以为下一次预算编制提供会计数据的依据，以便下一次的预算更为科学合理。同时，对预算的评价还可以发现在预算编制过程中存在的问题，并有助于高校及时改正。最后通过预算考核，进行奖惩，可以督促各部门在下一次的预算执行中提高质量。如果高校的预算管理不论预算编制质量的高低，预算执行的优劣，都没有相应的评价和奖惩措施，长此以往，必然难以提升预算管理的质量。
一、推进高校预算管理精细化的背景
随着教育体制改革不断深入，高等教育快速发展，经费来源多元化、经济活动多样化，传统的预算管理已不能完全满足高校快速发展的需要，推进高校预算管理改革，加强预算精细化管理，提高资金使用效益势在必行。
（一）预算管理精细化是实现内涵式发展的需要
随着教育经费拨款的增长，使学校的收支结构更加复杂化、多元化，对高校预算管理提出了更高的要求。高校的预算管理贯穿于教学、科研等经济活动的全过程，直接影响到资金的使用效率和高校职能的充分发挥。如何最大限度地使有限资源发挥最大效益，支持高校全面持续发展，已经成为目前高校预算管理工作的重中之重。因此，推进预算管理精细化是促进高校内涵式发展的必然要求。
（二）预算管理精细化是提高预算执行效率的需要
预算既要围绕人才培养、学科建设、科学研究等事业发展目标，又要与具体工作事项相结合。预算管理的精细化程度，将直接影响预算执行效率和资金效益的发挥。制定科学、规范的预算管理办法和管理流程，明确职责分工，加强职能部门之间有效的协调配合，才能使预算管理的各个环节得到有效控制，提高预算执行率，减少跨年度结转。
（三）预算管理精细化是保证预算执行权威性的需要
“量入为出，收支平衡”是预算编制的基本原则，也是维持高校财务良好运转的保障。保持健康财务状况的关键是坚持预算执行的权威性，不得随意突破和调整预算。维护预算执行的权威性需要预算管理的精细化来支撑。预算管理精细化，可以不断提高预算的编制水平和预算执行力，确保各类经费的高效利用。严格预算审批，规范预算调整、追加，强化预算的“刚性”约束。为财务健康发展提供预警，为学校领导决策提供依据，为财务健康发展提供导航。
二、高校预算精细化管理存在的问题
（一）预算工作缺乏筹划，预算编制方法单一
高校的财务预算工作涉及高校整体规划、工作计划和任务，涵盖各个单位和职能部门。许多高校管理理念不足，部门参与度不高，精细化财务管理意识淡薄。预算编制工作完全依赖财务部门。职能部门对工作缺乏前瞻性和前期科学论证，导致预算执行差，资金效益不高。高校的预算编制的方法过于单一，易造成预算与实际资金需求之间的差距，对于跨年度执行的连续项目，无法实现动态管理，无法全面反映项目实施进度及年度资金需求。
（二）预算编制不科学，绩效预算机制尚未健全
预算编制不科学，一般高校的校内预算启动时间与行政工作要点时间倒置，导致部分预算事项与学校的年度事业计划形成偏差；一些校内部门工作任务未作中长期规划，预算编制未履行内部相关审批程序，预算编制粗放，可行性差，导致执行存在很大的随意性。目前高校的绩效预算大多还停留在理论阶段，未进行全面的预算监督和评价工作。对于预算绩效管理工作如何开展没有清晰的思路；对于资金使用的有效性和效益性还没有相应的考核措施。
（三）内部审计监督力度不足，预算信息公开程度不高
目前高校内部审计业务范围较窄，对预算管理方面的审计较少，对预算编制的合理性、规范性，资金使用的安全性、效益性缺乏必要的监督。高等学校信息公开在法律保障方面日益完善，在公开的范围及程度等方面取得了一定的进展，但是与公众的期待仍有很大差距。
三、加强高校预算管理精细化的对策
（一）建立系统的预算管理制度体系
完善预算管理制度体系是促进预算精细化管理的长效机制，高校应补充完善预算执行、预算监督、预算考评等预算管理的相关制度，对预算编制方法、程序、内容，以及各预算单位的职责等予以明确规定，规范预算管理的各个环节，强化预算的严肃性。同时，借鉴国外高校做法，依据相互制约的原则，将高校预算的编制、执行与监督相分离，使各预算组织各司其职，各尽其责，确保高校资金使用符合高校发展的需要。
（二）科学、规范、精细化编制预算，加强预算执行
高校预算编制要适应现代财务管理和高校财务制度改革的需要，预算编制一要目标明确，做到重点突出、结构合理；二要内容完整，综合考虑学校办学空间、资产存量和资源的有效利用，编制资金预算与资产预算结合的全面综合预算；三要论证充分、依据科学、安排合理，采用实地考察，现场评估等多种论证方式，结合学校的财力，合理安排校内预算，避免多头投入、重复投入；四要采用科学的预算编制方法，运用最合适的方法或方法组合来编制预算，突出“以事定钱，钱随事走”预算安排原则，提高预算资金的效益。
加强预算的事中、事后控制，是推进预算管理精细化的重要手段。事中控制是预算管理部门在预算执行过程中对资金的使用进行检查、分析，以实现资金支出与预算统一，保证预算按计划实施。依托会计核算与预算进行比较，分析原因，及时纠正预算执行的偏差；通过预算项目的跟踪审计，强化预算执行监督，有效控制执行过程中调整资金使用方向的情况。事后控制是预算执行完成后，对预算的完成效益同预算偏差进行分析，并提出改进建议，为今后预算编制提供经验和依据，提高高校预算管理水平。
（三）强化预算管理审计，推进信息公开
强化预算的内部审计是推动预算管理精细化的内在动力。要加强对预算编制的管理审计，对预算执行过程的审计，积极开展预算执行绩效审计，对高校预算执行结果进行审计，评价执行效果，促进提高项目资金使用效益。推进信息公开，接受社会公众的监督是推动预算管理精细化的外在因素。
关键词：高校后勤 预算 措施
随着高校后勤社会化改革的不断深入，高校后勤大多已从学校母体中分离出来，逐渐成为自主经营、自负盈亏的后勤实体。因此如何最大限度节约资金，提高资金使用效益，为高校教学科研提供保障服务，推进全面预算管理是新形势下高校后勤财务管理的必然选择和核心工作。
一、全面预算管理的含义
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。进行全面预算管理则是利用预算对企业内部的各种资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既经营目标。凡事预则立，不预则废。全面预算管理对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义，逐渐成为推动企业成熟与发展壮大的重要手段。
二、高校后勤实施全面预算管理的意义和作用
（一）有利于实现后勤二级预算与学校总预算的衔接
后勤实体的主要功能是为高校教学科研提供保障，其主要服务资金由学校拨款且纳入学校年度总预算。因此只有做好后勤全面预算才能保证后勤服务资金的拨款到位和有效利用。
（二）为高校后勤各级管理人员提供行为导向，促进后勤资源整合和优化配置，实现社会效益和经济效益双丰收
通过预算，管理层可以知道各部门的经费安排和使用方法，避免部门各自为政，造成资源浪费，也可以明确后勤刚性支出经费金额和经营目标利润，使得各级管理人员都聚焦预算，通过全面预算管理推进内部管理和决策科学化，以达到后勤资源的有效整合，最终提升服务质量和经济效益。
（三）有利于高校后勤短期目标和长期计划的沟通和衔接，是高校后勤战略发展目标实现的有力保证
全面预算管理对高校后勤自身管理要求很高，要真正做到全面预算管理，高校后勤必须先做好中长期发展规划及每年的工作计划，才能编制与自身发展规划相适应的财务预算，确保各项投入符合自身发展要求。
（四）全面预算管理是一种针对预测结果采取的风险补救和防范系统，是防范风险的重要措施
通过全面预算可以初步揭示下一年度的经营情况，使可能出现的问题提前暴露，以便管理层及时发现潜在风险，预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
三、高校后勤全面预算管理的现状和存在的问题
（一）全面预算管理意识淡薄，预算缺乏科学性和长远性
首先大多高校资金主要来源于国家财政拨款，学校无偿使用，因此各管理层缺乏成本管理意识，没有对全面预算管理高度重视，只重视后勤服务的社会效益，不注重经济效益，节约经费的意识淡薄。其次由于历史原因，高校后勤对预算管理的认识不足，使编制的预算过于机械化和流于形式，不能很好地服务于后勤的长期发展目标。最后对预算的执行也不够重视，往往编制是一回事，执行是一回事，且更改预算较为随意，造成预算管理目标与执行结果脱节，使得预算管理形同虚设，失去意义。
（二）缺乏健全的全面预算管理绩效考评监督机制
绩效考评是全面预算管理的重要环节，着眼于责任落实和绩效成果。目前多数高校后勤缺乏有效的绩效评价机制，在执行过程中没有将经费使用情况与目标、经济效益和社会效益、个人的考核等挂钩，也没有与部门及个人的绩效奖励直接挂钩，往往是绩优无奖励，绩差也不处罚，使考评工作流于形式，失去了权威性和严肃性，从而导致责任意识不强，重视程度不够，也就很难取得实质性的成果。只有通过考评机制才能明确目标，落实责任，赏罚分明，调动员工的内在积极性，才能同心协力完成既定目标。
（三）缺乏一支高专业素质的预算管理队伍
目前多数高校后勤参与预算编制的都是后勤管理层和普通员工，而非专职人员，缺乏必要的专业知识，即使是财务部员工大多也对预算工作接触甚少，因此编制的预算较为粗放，缺乏全面预算应有的科学性与准确性，也容易使预算在执行过程中失去严肃性，导致修改频繁和随意。
（四）全面预算管理的信息手段较为落后
目前多数高校的预算管理还采用手工抄录和Excel电子表格的方式操作，靠人工进行数据统计汇总、对比分析，差错率较高，且数据处理速度较慢，分析水平也完全取决于工作人员的专业水平，容易导致预算编制不准确；其次由于缺乏有效的预算信息网络，严重影响信息流通、传递和反馈，不能及时采取有效措施纠正偏差，影响预算管理目标的顺利完成。
四、构建高校后勤全面预算管理的有效措施
（一）强化全面预算管理意识，建立健全全面预算管理体系
1、思想上要重视全面预算管理工作
首先高校后勤各级领导应高度重视全面预算管理工作，加强对预算管理全程工作的组织和领导，落实各部门的目标管理责任制，并以书面形式将应实现的预算管理目标与经济指标下达至各责任者，并将目标完成情况以绩效考评模式进行衡量，最终和责任者的绩效奖惩相挂钩。其次要加强对全面预算管理的宣传力度，让员工意识“预算管理、人人有责”，提高员工的工作热情和主动性，形成全员参与预算管理的良好局面。
2、建立健全全面预算管理体系
（1）明确预算管理的组织机构。高校后勤要实现全面预算管理，首先要明确组织机构，建立预算管理委员会，它是预算管理的决策机构，是组织领导高校后勤全面预算管理的最高权力组织。
高校后勤预算管理委员会一般由后勤实体的董事长或总经理担任主任委员，分管各大责任中心的副总经理、办公室主任、财务主任、人事部主任、资产办等人员担任成员，并在各部门设立兼职预算员。对全面预算管理来说，预算管理委员会则是最高管理机构，主要承担对目标进行预测、审查、研究、协调各种预算事项，并进行最终下达的职责。同时成立预算监督小组，由监控部主任担任组长，各部门抽取员工担任小组成员，对预算管理的全过程进行监控，发现问题及时整改，保证预算的公平公正公开。
（2）制定预算编制流程和方法。全面预算管理的主要流程包括明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等。
预算编制采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由后勤管理层提出总目标和部门分目标；各部门根据分目标制定部门预算报管理层，管理层初审后报预算管理委员会；预算管理委员会审查各部门预算草案，进行综合平衡调整后拟订整个后勤的预算方案，再将预算方案反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经后勤实体最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达至各部门执行。
（二）建立全面预算管理绩效考评监督体系
预算绩效考评是管理者对执行者实现的一种有效的激励和约束机制。它有利于既定目标的实现，能够帮助管理者了解和衡量目标实现程度和效益，也是完善全面预算管理体系和编制下期预算的有力依据。
高校后勤应建立全面预算绩效考评监督体系，即综合运用科学、合理的考核方法，对各部门的预算管理成效进行全面的监控与评价，逐步建立以后勤服务保障为核心，以目标责任制为导向，以强化预算管理、开源节流为手段的，贯穿预算编制、执行、监督、考评等全过程的预算绩效考核体系。具体应包括绩效考核原则、程序，指标体系设计，权重比例分配，奖惩措施，考核监督机制等等。通过考评和监督体系及时发现预算的支出是否符合后勤的总体目标和发展方向，是否存在违规操作等等，以便针对问题及时纠正偏差，使得整个预算管理体系健康有序地运行。
（三）加强全面预算管理人员队伍建设，提高预算管理的科学性
提高全面预算管理的科学性就必须依靠高水平的专业人才，因此建设一支具有进取心、责任心、高素质和实战经验的队伍是不可或缺的。
一方面高校后勤可以通过邀请校内外预算方面的专家，对参与预算的相关人员进行专业培训；也可参照兄弟院校的成功经验并结合自身实际情况，找出预算的突破点和关键点，为编制科学合理的预算打下良好基础。另一方面，应在后勤各部门设立兼职预算员，并进行定期培训，协助部门领导做好本部门预算工作，对预算执行过程进行监督、控制，并及时提出意见和建议，减少预算管理的随意性，使得预算编制逐步走向科学化，预算管理水平走上新台阶。
（四）构建全面预算管理信息系统
面对信息技术高速发展的时代，高校后勤需加强信息化建设，根据需求构建全面预算管理技术运用平台。运用技术平台可以快速高效地实现管理层及各部门对全面预算管理的需求，能够适应需求不断变化的实际情况，能够保证预算数据采集的口径一致，增强数据的准确性及可比性，有利于进行预算分析和控制。
参考文献：
[1]唐灼.试论高校预算流程现状与改进[J].财会通讯.综合2010年第3期（中）：111-112
[2]孙思惟.高校预算精细化管理的探析[J].会计之友.2011年第9期中：109-110
