时间：2023-06-25 16:28:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核奖惩办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、探索长效机制，注重科学管理
我局按照“突出以人为本、政务分开、定量定性结合、序列分类管理、平时考核为主、奖惩兑现”的原则，注重考评指标的科学性和针对性、考评指标的可量化性、考评指标运用的便捷性，探索建立了以岗位目标绩效考核与奖惩办法为核心的，内容涵盖队伍管理、行政管理、涉诉、宣传调研等地税局工作各个方面的绩效考核体系。在日常管理中把各项任务量化为不同指标，工作责任明确到部门和个人，成立了考核领导小组和办公室，确定了专职考核员，各部门设立兼职考核员。实行部门自查、考核办每月考核、局领导定期抽查的三级互动监督考核制。目标任务和地税评核关口前移，由政治部（政工科）牵头，局办公室、配合，各负其责，形成了较完整的全面监控、全局参与、部门联动的岗位目标绩效管理长效机制，把事前监督、事中监督和事后监督有机结合起来。在加强职能目标运用监督的同时，充分发挥监督的作用，确保了绩效考核体系的有效运转和各项目标任务的全面完成。
二、权利规范运行，目标有效监控
为了增强岗位目标绩效考核工作的有效性、针对性和透明度，充分体现公开、公正、公平，制定了《部门岗位目标责任制考核管理办法》，对岗位目标考核的对象、考核内容、考核原则、考核程序、评分标准、考核等级、奖惩办法做了明确规定，做到了指标科学设定、责任落实到人、考核公正透明。
一是规范目标任务设置。在设定目标考核指标时，根据形势的变化，每年初都广泛征求意见，适时调整考核指标，力求突出内容全、条理细、可行性、公开性的特点，使之科学合理、贴近实际。对部门从精神文明建设和职能目标任务两个方面进行考核。
二是规范岗位目标考核操作程序。为了加强公务员岗位目标的落实、检查、考核和奖惩，实行“两个评价体机”即部门评价体制和个人评价体制，建立了部门和个人二个业绩档案。做到“考核公开”，即考核的项目、方法、结果、奖罚公开，对考核结果和排序有异议的，实行限期复议制度，既体现了工作成绩的全面性、客观性、公开性，又调动了全体公务员的工作积极性，通过个体的进步促进了全局整体水平的提高。
三、强化制度建设，提高目标质效
为了确保岗位目标绩效考核体系的顺畅运行，我局非常重视与考核体系系统化建设相关制度的配套建设。制订了《岗位目标责任制奖罚规定》、《岗位目标责任制考核末位处理办法》、《民主评议制度》、《述职述廉制度》、《审判质量责任追究办法》。同时，建立和完善了领导议事决策制度、管理制度、监督评查制度、接处制度、行政管理制度以及党风廉政建设制度等，这些制度在考核体系运行过程中发挥了积极的保障促进作用，初步形成了一个较为完善的综合性绩效管理制度体系。
把岗位目标责任制引入局公务员人事管理制度体系，有利于排除人事管理中的人际化因素，提高人事管理活动的透明度，是局人事管理工作的一大进步。但是，由于制度本身的局限性和各种主客观因素的制约，目前该制度还存在设计不合理、运行不畅通、应用不充分等问题。人事管理中引入岗位目标责任制，是一项系统工程，我们认为，要重点“把握五个原则”、“突出四项内容”、“抓住四个环节”。
1、把握五个原则。
一是共性标准与个性标准并重原则。二是业绩考核与素质考核相结合原则。三是定性考核与定量考核相结合原则。四是坚持考核标准的严密性与操作性相统一原则。五是目标控制与过程控制并重原则。
2、突出四项内容。
一是职业道德考核。二是工作业绩考核。三是调研能力考核。四是奖惩考核。
3、抓住四个环节。
一抓制度环节。二抓考核环节。第三，要坚持动态考核。三抓应用环节。四是抓住配套环节。在开展公务员考核及竞争上岗工作中取得的几点成效：
一是提高了领导司法决策水平。
二是提高了地税质量和效率。
三是提高了公务员队伍业务素质。
四是提高了规范化建设水平。
五是提高了公务员管理工作水平。
六是提高了地税局整体工作水平。
存在的问题和差距
1、在流程管理方面，还不同程度存在信息录入不全的问题等问题。
3、在宏观管理方面，不同程度地存在作用发挥不够的问题。
4、在质效评估方面，仅仅停留在应付向上级报送相关数据的层面上，没有形成相对完整评价机制和具有可以操作性的评估指标体系。
5、按照上级对于质效评估工作的要求，随着这项工作逐渐规范，任务将日趋繁重，管理人员不足与管理任务繁重的矛盾曰显突出。
关于完善质量评估和人员岗位目标考核的思考
结合工作实际，就下一步审判管理和质量效率评估工作提出如下意见和设想：
1、制定试行办法，对公务员进行综合评估。按照评估办法，每季度进行一次评估工作，年底进行一次综合评估排序。
所谓绩效考核，就是企业在战略目标的指导下，依据制定标准，对员工工作的一种测评手段，绩效考核还是企业员工升职加薪的重要依据，是公平公正原则的合理体现。在供电企业中，既要看到绩效考核的优势所在，也要看到绩效考核的不足之处。对于供电企业的员工来讲，公正合理的绩效考核制度可以激励企业员工积极向上、认真公正，提升供电企业员工归属感与认同感的同时还能为企业盈利贡献力量。但是，不合理的绩效考核体系会导致员工不满情绪增加，甚至出现消极怠工现象，不利于企业的可持续发展，因此供电企业要从思想上认识到企业绩效考核体系的重要性，并不断完善、创新绩效考核体系，为实现企业的可持续发展夯实基础。
1 浅析供电企业绩效考核体系
1.1 供电企业绩效考核内容
供电企业制定绩效考核体系的根本原因在于增加员工的归属感与认同感，在企业遇到困难时，能够与企业共进退，为企业创造出更大的价值。在供电企业中，对企业员工某项工作的评估以及掌握企业员工完成某项工作时的周期与状态是其主要内容。一方面，供电企业根据各类指标具体评估企业员工完成工作的质量、数量，并依据参照标准给定评估结果等级，这类日常评估被称为“任务绩效考评”，根本目的在于全面掌握任务完成的基本状态；另一方面，通过考评还可以大致了解员工的综合素质以及任务完成过程中的状态，这种考核被称为“周边绩效考核”，总之，科学化的考核体系要包含“任务绩效考评”“周边绩效考核”基本内容。因此，在实际的考核操作过程中，可以根据一定标准来对任务完成的质量、周期以及数量进行客观评估，对于员工的工作状态以及工作行为则可以通过“周边绩效考核”来确定，要不断加强两种考核机制的关联，从而逐步完善供电企业绩效考核体系，不断提高供电企业绩效考核体系的科学化水平，为供电企业的可持续发展奠定基础。
1.2 供电企业绩效考评的价值
在供电企业中，绩效考核相关标准的制定是由人事部门主导的，旨在全面掌握供电企业内部工作人员的工作状态，通过各类激励制度来提高员工积极性，增加企业核心竞争力。此外，还可以根据考核的结果来确定对员工的奖惩机制，因此不断优化、完善、创新供电企业绩效考核体系，是提升企业综合实力的关键所在。要进一步明确供电企业绩效考核体系的功用与价值，具体体现在以下方面：增加员工对供电企业的认同和满意；主动调动企业员工的积极性，提升员工的绩效；是供电企业员工升职加薪以及人动的主要依据之一；是供电企业人力战略资源的重要途径；是制定企业员工职业规划的关键所在；是加强企业员工与管理人员沟通交流的方式；是稳定人事关系的主要手段。当前，众多供电企业仅仅把利益的分配看成是绩效考核的终极目的，没有认识到绩效考核体系的本质，过于简单化与片面化地理解绩效考核体系会对企业员工的积极性造成一定的影响，不利于供电企业的可持续发展。
2 优化供电企业绩效考核体系的途径
2.1 明确绩效考核体系的关键指标
在供电企业中，决定绩效考核体系的关键是进一步明确绩效考核体系中的重要指标，不仅能够实现供电企业绩效考核科学化发展，还能够为实现企业的可持续发展贡献力量。众所周知，绩效考核体系当中核心指标的制定是一个难点问题，尤其是在属于电力资源的供电企业中，其绩效考核的核心指标的问题更是难点中的难点问题，具体可以从以下方面入手：对现有的工作进行全面的分析。要依据供电企业绩效考核的特有标准分门别类地对工作的性质、类别进行归纳整理，然后按照不同类别设计考核指标。一般而言，供电企业的业务范围较为单一，因此要依据操作简便、贴合实际的原则进行绩效考核体系指标的设计。在实际操作过程中，可以按照职称将工作人员分为中级、高级技工人员等，也可以按照电网局域分布进行分类。对于乡镇一级供电企业而言，可以把绩效考核作为主要的测评手段，对于偏行政岗位的考核指标，可以主要依据周边绩效为主，因为在供电企业中，并不是所有工作内容都能够纳入到绩效考核的范围中来。具体而言，企业员工的职位、岗位的行为规范等都明确规定了工作的目标，这些也要纳入到绩效考核体系制定的依据中来。但并不是所有的工作都能够纳入到绩效考核中，这时候就可以偏重主要内容了，这里可以参考国外绩效考核的基本内容：给出需要完成的内容，制定考核办法；给出关键指标，外加80%的任务完成质量与20%的主要行为，再进行量化设计，达到最终目的。因此，对于供电企业来讲，还需要进一步明确周边绩效的界定。在具体的操作过程中，周边绩效的设定标准可以参照如下模式：纪律性、积极性、团队协作能力、企业认同。对于供电企业的中高层管理人员，周边绩效考核标准要更为规范：责任心、指导下属能力是核心指标。周边绩效考核的标准要始终围绕具体的员工来制定，编制考评尺度图表来进一步规范员工行为，以期达到理想目标。
2.2 规范供电企业绩效考核周期与关系
当前，国内众多企业中，360度考评方法是运用作为较为广泛的绩效考核标准，但是在供电企业中，这种绩效考核方式并不适用。在一些公司考核体系中，设立了专门的考评小组，制定专门的考评制度，集中组织进行考核，这种集中考核的方式存在着诸多弊端，不利于企业留住人才，更不利于企业的可持续发展。具体而言，绩效考核体系的制定都必须与企业主体相适应，要成立专门的队伍制定企业绩效考核标准，工作人员必须是最为了解企业现状的人。一般而言，管控关系是衡量考评关系的主要手段，因为管理人员相较于一般员工来讲，更为了解供电企业的发展状况及一系列的绩效考核机制。这种情况下，考评小组不能全面掌握健全的人事信息及相关的绩效目标，而管理人员也不能及时掌握这些信息，对此还需要通过多种方式来拓展信息来源的途径，从而获得有用信息。在供电企业中，采用小组考评与部门主导相结合的方式较为合理。
在供电企业考核中，考核的周期不确定且考评的随意性很大，不利于供电企业的可持续发展。一些供电企业往往以业务繁忙为由，随意延长考核周期，甚至擅自终止考核活动，不仅不利于供电企业绩效考核工作的顺利展开，在一定程度上极大地损害了供电企业绩效考核体系的权威性与严肃性。导致以上现象产生的原因主要体现在以下四个方面：第一，供电企业管理高层对绩效考核的工作不重视；第二，负责考核的部门没有明确各个岗位、各个级别之间的绩效关系；第三，考核体系缺乏严谨的科学论证；第四，对于绩效考核的宣传力度不够。对此，人事部门要具体问题具体分析，采取相应的解决办法。在供电企业的绩效考核中，可以运用月度考核与年度考核相结合的方式进行，通过职工的月度考核，可以提高员工的工作积极性，通过年度考核，可以更为全面地了解月度考评结果，保证考评结果的公平公正。
2.3 重视绩效考核的宣传与培训
在供电企业绩效考核体系中，一方面要不断提高考核体系的科学性；另一方面还要不断提高考核人员的专业水准。对此，要建立一支科学化的考评队伍，必须要加大对考评业务人员的培训力度，定期定时地开展与绩效考核相关的技能培训，并进行结业考试，只有通过培训考试的方能上岗，对于不能通过结业考试的，则需要继续进行培训学习。当供电企业内部培训力量不足时，可以找专业化的培训机构来进行培训，达到理想中的培训效果，从根本上提高全体员工对于绩效考核的认识。另外，通过加大培训力度，要使得考核人员达到以下目标：第一，进一步认识到绩效考核对于供电企业长远发展的价值；第二，全面掌握供电企业绩效考核的要点内容；第三，保证考核人员制定统一的考核标准，从根本上保证绩效考核的公平公正；第四，要不断加强考核人员与供电企业员工之间的沟通交流，建立考核人员与被考核人员之间的信任；第五，不断优化供电企业绩效考核体系的科学性，保证考核工作的顺利开展。只有达到上述目的，对于供电企业考核人员的培训才算合格，才能真正意义上不断提高供电企业绩效考核体系的科学化发展。
2.4 考核结果反馈制度化
对于供电企业而言，绩效考核旨在提升企业的综合竞争力。站在这个立场而言，只有及时反馈考核结果，并把“反馈考核结果”制度化，才能在根本上保证绩效考核的公平与公正，一般而言，考核结果的反馈也是供电企业容易忽视的地方。在供电企业的绩效考核中，考核面谈与结果的反馈是进一步保证考核结果真实的主要方法。所谓的反馈就与考评对象进行面谈，使得每一位职工知道自身的长处、短处以及如何扬长避短，以期更好地开展工作。因此，在供电企业中，一定要及时公布绩效考核的结果，把具体的奖惩办法公开，使得每一位职工都能够客观看到与自身考核结果相对应的奖惩办法，保证考核结果的透明，对于进一步推进绩效考核体系的创新发展意义深远。
【关键词】医院 绩效考核 实践
2004年，韶关市铁路医院作为一家二级甲等的企业医院移交到市政府属下的卫生局管辖，经济运作模式发生了根本的改变。首先是经济来源发生了根本的改变，由原来的企业按服务对象计划拨款改为财政差额拨款（每年拨款还不足医院业务收入的1/10）。其次是服务对象发生了根本改变，由原来的服务内部改为面向全民。再者是结算方式发生了根本改变，由原来的企业职工免费医疗改为按医保规定的方式结算。由于经济来源发生了根本变化，年人均一万元的经费拨款难以满足医院的运作需要，医院面临着前所未有的经营压力。目前在韶关市内就有十几家医院及几十个私人诊所，但服务人口不多，医疗资源严重过剩。在竞争日趋激烈的医疗市场中，韶关市铁路医院在规模、地理环境、人员素质、医疗水平及服务质量方面都缺乏优势，并且服务内部长期的“等、靠、要”陈旧思维束缚了人们的思想观念。面对严峻的现实，医院要生存、要发展、要摆脱困境靠什么？这是摆在医院管理者和全体职工面前最重要的问题。依靠信念、管理和制度，我们建立并不断完善绩效考核制度，最终走出了发展的困境。
一、制定适合本院的绩效考核办法与实施
所谓医院绩效，就是院长和职工持续不断的双向沟通过程，在这个动态过程中，院长和职工就工作目标达到一致，院长和医院管理者作为职工与部门的辅导员、教练，使职工与部门的业绩与能力不断提高，最大限度地促进医院的发展和医院管理工作的开展。医院绩效考核是指医院作为考核主体对照工作目标或绩效管理的标准，采用科学的考评方法来评定职工和部门履行职责、任务完成和发展的情况，并将结果反馈给考评者的工作过程。其目的是改善职工的组织行为，充分发挥职工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的管理目标。因此，制定一套结合医院方针、目标管理和财务预算的绩效考核办法至关重要。
1、设定考核指标
设定考核指标主要是对医院管理目标的分解、细化，通常分为可量化指标和非量化指标，我院目前设置了八项量化指标。一是业务收入，根据年度职代会通过财务预算，综合考虑科室的现状和潜能，把医院的目标数分解到各临床科室。二是业务成本，业务成本又分为可变成本和不变成本， 我们重点考核可变成本部分，可变成本着重考核药品耗材、人力成本及水电消耗等指标，特别是药品及医用耗才的成本。三是药品占业务收入的比例，在低于国家规定比例的基础上，结合科室的实际情况划定各科室的比例。四是每诊次费用，门急诊每张处方的平均费用。五是每床日费用，每个住院病人每日的平均住院费用。六是医疗安全指标，包括等级事故件数、严重差错件数及一般差错件数。七是医疗质量指标，包括治愈好转率、抢救成功率、诊断符合率及处方合格率等。八是护理质量指标，包括基础护理合格率、重症护理合格率等。通过上述指标的设定，科室有了明确的奋斗目标，也为医院的绩效考核提供了操作依据。
2、制定绩效考核的实施细则
（1）制定绩效月度考核的奖金分配办法。医院奖金作为一种激励员工的重要手段，带有直接的物质刺激性，在现阶段是必不可少的。由于奖金不是全员性的报酬，所以其在发挥激励作用时也会产生一定的负面效应，因此，医院必须制定科学的、适合本院特点的奖金分配制度，以避免其激励功能被负面效应所代替。制定奖金分配办法首先不能违反国家政策及卫生部的有关规定；其次要坚持按效取酬、按劳分配、统筹兼顾的原则；再者，奖金分配要向临床一线倾斜，向学科带头人及有突出贡献者倾斜，逐步拉开档次。奖金分配主要取决于业务收入（不含药品收入）、业务成本及分配系数。在确定分配系数时必须根据财务预算进行测试，还要结合科室实际情况（如创收能力、职能、关联性等）。
（2）制定绩效月度考核的评分办法。根据医院方针目标的考核内容及医院质量管理年的要求，我院制定月度对部门的医疗安全、医疗护理质量、医疗收费、医德医风、劳动纪律、卫生环保等考核指标的评分标准。该标准主要采取扣分制，视考核指标完成情况而扣分（当科室发生了严重医疗事故或重大的医疗纠纷时，考核就进入另一个扣罚程序），这是上述奖金分配的辅助形式。
（3）制定绩效考核的年度奖惩办法。制定年度奖惩办法，主要是根据年初下达的任务指标、质量指标及责任人签订的责任状进行综合评价并兑现，这也是激励机制的一种常用形式。
为了制定出一套科学合理、行之有效的绩效考核办法，我们向有管理经验的先进医院学习，结合本院的特点，摸索出适合自己的管理办法。我院考核办法的出台首先由职能部门（人、劳、财、办等部门）起草、院长修改，再发到科室征询意见，召开医院中层干部会议商讨修改，再经过院长办公会定稿，最后交职代会（或职代会联席会议）通过。绩效考核办法的制定坚持民主集中制原则，真正体现了广大职工参政议政的民主管理意识。由于本院的绩效考核办法体现民意、深得民心，在实施中得到了大多数职工的支持。
二、绩效考核的评估与研讨
医院绩效评估，是指医院的工作衡量过程与行政活动，用以评估医院的工作绩效、任务能力、工作效益以及技术层次与能力。绩效评估主要有五个目的：一是使科室目标与医院目标保持一致；二是提供领导与科室的沟通桥梁；三是肯定科室的成就；四是改善科室的工作；五是提供调整科室绩效奖金分配的依据。
医院要建立一项能让职工努力工作、发挥所长，让医院整体利益的实现达到事半功倍效果的绩效管理与绩效评估制度，并不是一件容易的事。首先，整个绩效评估必须与医院的方针目标互相配合，并建立具体可行的规范与准则作为考核评估的依据，这样才能真正发挥评估的效用。其次，应尽量使用客观的准则来设定科室或职工的工作标准，以使评估更具有客观性、透明性、公平性、全面性、统一性。同时，要建立定期检查制度，以评估实际工作情况是否与预期目标有差异，若差异超出正常的控制范围，则应采取校正措施。
在每年年初，医院都会对所实施的绩效考核制度进行评估，形成绩效规划、执行、评估、检讨、更新的五步循环。而在绩效评估中，我们选择医疗安全、医疗服务质量、奖金分配制度作为评估的重点。医疗安全和医疗服务质量是医院生存与发展的基础，而奖金分配作为按效取酬的一种形式，又有着提高医院生存质量和发展速度的良好作用，因此对它们进行有效评估显得尤为重要。
在绩效评估中，我们对上述各项指标进行比对分析，研讨计划是否合理、科室执行的难易程度及计划完成率等，通过对各项指标的评价来调整下一个年度的计划指标。在对上述奖励办法的条款进行研讨时，我们还研究这些办法是否对贯彻执行医院的方针目标有推动和促进作用，评价其合法性与合理性、客观性与公平性，剔除或修改不适宜的条款，添加或更新能促进医院发展的新内容，使绩效评估体系日臻完善，达到绩效管理的最佳效果。
摘 要 全面预算管理是为实现企业内部资源统筹和规范配置，降低企业经营风险，不断提高经营管理水平和经营效益，实现企业经营目标的一项管理工作。全面预算管理的绩效考核，是通过一系列的标准、指标、程序等对预算执行情况进行检查，并对预算管理工作做出综合的评价，为企业实施奖惩提供依据。本文从全面预算管理及其绩效考核的内涵作为切入点，阐述铁路疾控实施全面预算管理的意义、铁路疾控实施全面预算管理的各环节及绩效考核的应用实例。
关键词 全面预算管理 绩效考核 铁路疾控
铁路疾控实施全面预算管理是内部控制的一种有效方法，它对明确单位总目标、协调单位内部各部门之间的关系、控制日常生产经营活动、考核评价部门、员工工作业绩等具有明显的推动作用。铁路疾控实行全面预算管理，在实施过程中仍然存在诸多问题，需要建立一套符合行业特点的完善的评价体系对全面预算管理进行评价，以保证实施的效果。因此，建立和完善铁路疾控全面预算管理的绩效考核体系，是保证实施监管的有力措施，也是提高铁路疾控管理水平的重要途径。
一、全面预算管理及其绩效考核的内涵
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全员、全过程及全方位参与的预算管理。全面预算管理是市场化的企业管理；是企业的综合管理；是目标化的管理；是企业责权利的制度安排。
全面预算管理绩效考核是企业为了实现生产经营目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工的工作业绩进行评估，并做出客观、公正的综合评价，为企业实施奖惩提供依据。绩效考核是全面预算管理的重要组成部分。在优化企业资源的配置；建立企业的激励机制；企业人材的培养，实现企业长远发展目标等方面起着重要的作用。
二、铁路企业实行全面预算管理的重要意义
1.提高铁路企业的市场竞争能力；
2.促进铁路企业现代企业制度的建立；
3.协调铁路企业内部各部门之间的关系；
4.强化铁路企业的监管；
5.整合铁路企业的组织结构；
6.有助于铁路企业实现成本实时控制。
三、铁路疾控实施全面预算管理的各环节
铁路疾控是铁路集团企业下的基层单位，服务对象定位于铁路卫生监督、环境保护、运输生产、防病保健等四个领域。铁路疾控除需要完成上级的指令性任务外，凭借现有的服务资质开展其他业务工作，主要为铁路系统内其他单位提供技术服务，同时接受地方政府的委托对当地企业提供相关的技术服务。
为了完成既定的经营目标，建立了一套适合自身特点的全面预算管理方法，包括以下七个环节：
1、全面预算管理遵循的四个原则：
①全面性原则，将铁路疾控全部资源统一纳入预算管理范畴，以整体效益最大化为目标进行统筹配置；
②协调一致原则，通过对各项预算的综合平衡和落实以及责任分工，实现铁路疾控各部门之间协调配合；
③分级分类管理原则，按各自职能和权责承担预算管理责任，并进行严格考核和责任追究；
④实事求是、保证重点、效率优先的原则，客观分析内外部经营形势，统筹考虑安全生产、提高服务质量和发展规划的需求，体现提高效率的要求。
2、明确全面预算管理的内容和编制部门。预算的主要内容包括财务预算、业务生产预算、更改大修预算、用工与工资预算等。财务预算由财务部门负责编制；业务生产预算由业务部门和综合部门负责编制；更改大修预算由综合部门负责编制；用工与工资预算由劳资部门负责编制。
3、设立全面预算管理的组织机构。设立全面预算管理办公室，负责预算管理的编制，由各部门执行预算，执行部门对本部门预算执行结果负责。
4、确定预算的编制方法。预算编制程序采取“自下而上，自上而下，上下结合”的程序。
5、全面预算的执行与控制，预算一经确定下达，必须严格执行。将指标层层分解、细化，落实到每个部门和每个人身上，让每一个员工明确自己所在岗位的责任和义务。通过对生产过程的管理控制，监督各项预算的执行情况和执行结果，加强对预算完成情况的动态控制。
6、全面预算的调整，为确保经营目标的完成，建立预算动态调整机制。按照以收定支原则，根据各项收支之间的联动关系和支出的轻重缓急程度，确定收支弹挂关系，以收入完成情况确定和控制有权支出，实现预算的动态调整。
7、全面预算管理的考核和责任追究，通过经营业绩考核的形式落实对预算完成情况的考核。为强化预算管理责任，保证经营目标的实现，制定一系列规定，对预算管理中出现的问题进行责任追究。
从全面预算管理的各环节来看，各环节之间相辅相成。预算管理是绩效考核的基础，绩效考核是预算管理的保证，仅有预算没有考核，预算只是空中楼阁，预算就会丧失积极性，而使其流于形式。预算管理和绩效考核都是为了提高企业的管理水平，提升企业的经营业绩水平。
四、铁路疾控实施全面预算管理绩效考核的实例
伴随着铁路改革加速发展，铁路疾控实施绩效考核的重要性越来越突出，因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，形成了新的业绩考核评价模式。
根据铁路企业内部全面预算管理考核奖惩及经营业绩考核办法，结合铁路疾控实际情况在单位内推行绩效考核工作，通过《年度工作任务目标责任书》建立了一套综合的绩效考核体系，在全面预算管理工作中取得了一些成效，达到了既定的目标。绩效考核体系主要由指标体系、管理办法、支撑体系三部分构成。
指标体系主要基于任务目标来制订，指标项目和指标值以能满足上级下达年度经营任务指标、生产任务指标、上级实施的年度和专项考核指标、中心编制的七个年度预算指标为前提。指标体系具体包括业务生产指标、质量效果指标、经济效益指标、基础性工作指标、突破性工作指标五个模块。其中基础性工作指标和突破性工作指标为共性指标（模块权重分值、指标项目、评价标准相同），业务生产指标、质量效果指标、经济效益指标为特性指标，三个特性指标模块按七个业务生产部门的实际情况单独制订，其中各模块权重分值、指标计算公式基本相同，而任务目标值、指标项目、指标分值却各有不同。
绩效考核管理办法采取由单位负责人与部门负责人签订《年度工作任务目标责任书》的方式进行，责任书采用合同协议书的形式制订，由九个章节构成。具体包括责任有效期限、业务生产部门资源投入、指标订立依据、考核指标及考核相关规定、考核评价与奖惩、责任书变更解除与终止及责任、效力等九个方面。其中，考核评价与奖惩办法规定，单位将完全根据《责任书》的兑现成果来评价部门一年的工作绩效和评定部门年度等级类别，评定总得分与部门年终奖挂钩（部门年终奖总额=类别年终奖基数×考核总得分×部门职工人数÷100），部门负责人的年度目标责任奖也直接与部门考核总得分挂钩（责任人年终目标责任奖=[目标责任奖基数×考核总得分÷100]-上半年预发责任奖数额）。还订立了因政策调整或客观因素变化导致有关业务生产和经济指标难以完成时的指标变更与调整条款。
支撑体系是工作任务目标责任制管理得以推行的基础和必要条件，具体包括上级下达的年度经营指标、生产任务指标、考核标准。在指标考核认定上的职责分工是，业务生产指标考核数据，以业务部门月度业务报表为依据，按月审核、统计、分析，年底由业务部门集中汇总、计算确定；质量效果考核数据，由业务部门负责按考核项目逐季度收集相关资料进行统计、分析、评价，年底集中汇总、计算确定；经营效益指标考核数据，由财务部门月度财务报表为依据，按月审核、统计、分析，年底由财务部门集中汇总、计算确定；基础性工作考核数据，由综合部门负责按考核项目逐季度收集相关资料进行统计、分析、评价，年底集中汇总、计算确定；突破性工作考核数据，由业务部门负责按考核项目逐季度收集相关资料进行统计、分析、评价，年底集中汇总、计算确定。
五、总结
全面预算管理是集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统管理过程，全员强调的是所有人员的参与，而非仅仅是财务人员、管理人员的责任；全过程强调的是过程控制和结果控制的均衡性；全方位强调的是预算管理的整体性。实施全面预算管理优化了企业的资源配置，控制了经营风险，提高了企业的管理水平，从而提升企业核心竞争力，促进企业不断发展壮大。
参考文献：
[1]张长胜.企业全面预算管理.北京大学出版社.2007.3.
关键词：高职院校 师资队伍 现状 建议
二十世纪初，高职院校陆续成立，满足了企业用人的需求。随着高等教育结构的进一步调整，高等职业院校也进入了快速发展的时期。在发展的过程中，招生规模的扩大，师资力量不足、毕业生素质下降等问题凸显，给高职院校带来严重的挑战。当前高职院校正处在开展岗位设置管理及绩效工资改革阶段，了解高职院校师资队伍建设现状、存在的问题，寻找解决的办法很有必要。
一、我院师资队伍现状
我院是2004年由一所中专学校升格为高等职业院校的，属于差额拨款事业单位。现有在校学生1.2万人；现有编制的专兼职教师229人，其中正高职称10人，副高职称58人，中级职称68人；硕士研究生56人，本科学历硕士学位58人，本科学历110人；年龄56岁以上的6人，51-55岁22人，46-50岁有31人，41-45岁有19人，36-40岁15人，31-35岁50人，30岁以下86人。
二、师资队伍存在的问题及原因
1.在编专兼职教师年龄结构不合理
35岁以下教师占59%，36-50岁教师占28%，50岁以上教师占3.5%。青年教师所占比例较重，而中年教师所占比例较少。原因是学院2004年以前是中专学校，1993-2003年十年间总共引进教师18人，学院升格以后至今引进教师130人。造成学院教师年轻化。
2.在编专兼职教师职称结构不合理
正高职称占4.5%，副高职称占25.5 %，中级职称占30% 初级职称占40%。职称结构不合理的原因主要是2004年以后新进的教师较多，2007-2008年职称评审工作停了两年，导致这期间新进教师无法申报职称。
3.在编专兼职理论教师多，“双师型”教师少
2004年以后，学院每年从高校毕业生中引进专业急需人才，2004-2006年主要是本科生，2007年开始主要以引进硕士研究生为主，但从企业或其它高校引进人才较少。尤其是工科专业的硕士研究生很难引进，更不用说到企业引进了。因此，大部分教师从学校到学校，没有专业实践经验，师资队伍知识结构单一。虽然学校重视“双师型”师资队伍的建设，但没有落到实处，在引导教师达到“双师”标准方面没有采取切实有效的措施，只是停留在拿证上，没有真正利用实践、实习等机会提高教师的实践能力和水平。
4.教师教学任务重，很少有进修机会
这几年学院招生每年都在4000人以上，年年引进教师，年年专业教师告急。新进教师7月报到，9月就要承担教学任务，根本没有学习的机会。我们是工科学校，大部分人都没有经过教师培训，对如何做一名合格的教师还不是很清楚，缺乏完整、科学的培训体系，对中、青年骨干教师和学科带头人的培养和培训重视也不够。
三、加强师资队伍建设的措施和建议
1.加大人才引进力度和奖励制度
学院应在引进人才方面加大投入，制定人才引进奖励及考核办法，拓宽引进人才途径。历年我们都是参加招聘会和在专业招聘网上刊登招聘启事，效果不是很理想。对于一些紧俏专业，一是要深入到重点高校直接和毕业生面谈，达成共识；二是要有针对性地深入到企业引进既有本科以上学历又有实践工作经历的中级以上职称人员来校任教；三是聘请有实践经验、身体健康的退休工人来校担任实训指导员；四是外聘既有理论基础又有实践经验的兼职教师；五是从企业里聘请有实践经验的高级工程师定期来校讲座。要让他们感受到学院的发展需要他们，学院能给他们提供很好的发展平台，提供很好的工作环境和生活条件以及物质条件，这就需要我们有一套完善的人才引进奖励及考核办法。这是解决年龄结构、职称结构、专业结构不合理以及双师型教师少的唯一途径。
2.建立长效的培训机制
学院虽然重视师资培训工作，每年都派有教师参加专业培训，但随意性较大，没有制定完整的教师培训和进修办法及计划，也没有设立专项培训基金。考虑到学院的可持续发展，应分层次分专业有计划地对教师进行专业培训。一是做好新进教师的岗前培训工作。省高校师资培训工作近几年抓的非常有成效，把教师的岗位培训考试与全省申报高校教师资格的教育学和心理学考试结合起来，使培训达到了预期的效果。二是建立导师制，给每个新进教师指定一名导师，负责指导他们的教学，并纳入考核机制。三是培训“双师型”教师，利用寒暑假安排教师到校企合作企业锻炼，把教师到企业锻炼列入考核项目之一。四是鼓励教师在职进修。学院应加大教师进修奖励力度，鼓励教师继续专业学习，在提高本专业学历或学位的同时提高业务水平。
3.建立和完善教师管理制度
在学院里专职教师都不愿意从事行政管理工作，原因在于行政人员既要忙于行政事务又要从事教学工作，否则就不能评职称，没有职称待遇就上不去，而专职教师就相对清闲，只要完成教学工作量就可以享受全部的津贴和奖金。造成这种现象的原因还是教师管理制度不完善，教师没有竞争意识。只有建立和完善科学、规范的管理制度，打破“吃大锅饭”、“搞平均主义”的传统心理，才能使教师既有压力又有动力。
第一，严格教师资格和准入制度。按照《国务院关于加强教师队伍建设的意见》（国发[2012]41号）（以下简称意见）文件提高教师任职学历标准、品行和教育教学能力要求，全面实施教师资格考试和定期注册制度。
第二，严格实行岗位设置管理，实现由身份管理向岗位管理转变，按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、以岗定薪、合同管理、严格考核，实现教师职称评审与岗位聘用有机结合。
第三，完善教师工作考核办法和奖惩办法。按照每级岗位职责要求制定具体的考核办法和奖惩办法，各院系应该给每一位教师建立业务考核档案，每学期按岗位职责要求的考核项目对教师进行评分，并与绩效考核工资挂钩。
第四，制定符合职业院校教师职称评审办法。职称晋升体现了教师的教科研水平，《意见》里提出要加快教师职称制度改革，完善符合各类教师职业特点的职称评价标准。因此，我们也要制定符合职业特点的教师职称评定条件，引导教师既重视学术论文数量更重视论文质量。
第五，制定合理的绩效工资考核方案。坚持“多劳多得，优劳优酬”的分配原则，在绩效考核项目设置上，考虑设高学历津贴、学术带头人津贴、双师型教师和中青年骨干教师津贴、科研津贴等，合理拉开分配差距。真正做到感情留人、事业留人和待遇留人，只有这样才能建立一只稳定的高质量的师资队伍。
一、时间节点和要求
1、3月21日-23日摸底并签订承诺书。
（1）耕田机械台数，包括所在村大户和散户耕田机械。
（2）不自耕需代耕面积和名单，且签订承诺书，承诺费用自愿从耕地地力补贴中支出。
（3）自愿种植和自愿翻耕情况。
2、自耕者必须3月26日前翻耕，未实施自动翻耕，由村强 行代耕，并从耕地地力补贴中支付费用。
3、3月26日前高标田区完成进水和土地平整。在3月26日前已平整完成的，尽快实施翻耕；且三个高标田项目村3月30日前翻耕的大户和农户种植了水稻的，市政府补贴70元/亩。
4、3月25日前对确实多年撂荒而无法开垦或土地沉陷而无法耕种的定位上报，并取消该承包户耕地地力保护补贴，直至开垦种植水稻为止。
5、4月1日前必须完成所有早稻和一晚田的翻耕。
二、奖惩办法
1、列入第一季度镇村干部绩效考核。
2、对按期按量翻耕到位的，奖励村委会办公经费按种粮大户播面每亩1元，散户播面每亩3元的标准，可直接作为工作补贴。
随着医疗事业的不断进步发展，现代医院规模得到了快速扩张。作为医院管理的主要手段，内部控制的重要性越来越得到医院管理者、管理研究者的重视。然而，医院管理观念及方式上还存在一些欠缺，工作中心偏向财务控制，而忽略了现代管理对内部控制的需求。为了给患者提供满意的医疗服务，增强内控设计的完整性，加强各科室和全体医护人员的绩效管理尤为必要。
二、关于内部控制的设计
（一）抓住内部控制的基点、难点、关键点
从点上看，首先内控设计要以人为本，并以此作为控制的基点和核心。医院管理层和内部控制的制定者要转变观念，将员工作为内控主体与客体的重要角色，将管人与自管有机结合。内部控制制度的实施需要员工来完成，提高员工的综合素质，发挥医院员工的主观能动性。其次，内控设计要以还要药品及其配比、医疗设备的采购和使用以及医院的各项基础设施建设等难点问题作为内部控制管理的重点。另外，医院进行内部控制还应注意以下几个关键点：一是控制不相容岗位。根据医院的业务流程及特点设定岗位，对于一些不相容的岗位，各业务岗位安排应相互牵制、相互制约。二是严格执行授权制。设置严格合理的医院授权批准制度，既简化业务手续又起到控制的作用。对于相关业务的处理，医院工作人员必须按既定程序，取得工作授权，审批通过才可开展。三是监督制约内部控制的执行。将内部控制设计与医院的方方面面，对内控制度进行整合、协调，避免出现控制盲区；在医院内部设立审计部等监察组织监督制约内部控制制度的执行，防止制度形同虚设的问题出现。实行不定期的内部控制监督检查，配合定期组织检查小组检查医疗质量达到制约促进作用。
（二）抓牢内部控制的两条主要脉络
从内部控制管理的脉络上看，会计控制和内部管理控制是医院内部控制的两条主线。所谓会计控制，即为了有效利用医院资产，保护医院资产安全性，保证会计信息的真实性可靠性，从社会效益和经济效益两方面促进医院健康发展而采取的一系列财务控制管理措施。进行有效的会计控制有利于医院会计工作的正常运行，也有利于提高经营管理水平。会计控制的规划设计包括总会计师、审计科等组织的设置、岗位责任制的建立、物资采购与全面预算的控制。总会计师一般由具有相应资质、懂得相关财务业务的医院分管财务的院领导兼任，主要职责是协调医院行政与财务的关系，协调医院成本预算和财务支出，减少错弊的发生。审计科由院领导直接负责，是由各部门各岗位抽调德才兼备的员工建立的独立内审机构。也可以根据医院的发展水平和财务状况适当引入外部审计，提高审计独立性，防止内部人员联合舞弊现象的发生。建立职责和事故负责机制，会计人员明确自身职责，并在做好本职工作的同时，相互之间进行监督，彼此制约。全面预算控制即根据医院当期项目管理目标，对收入、支出、货币、固定资产、药品及库存物资、工程项目、对外投资等方面的工作内容编制明细的预算或计划。医院关于财务方面的各项工作必须经过预算授权，其完成情况与科室经济利益挂钩。尤其是医院药品和设备的采购，必须进行严格的项目预算计划，保证资源的合理配置和有效利用。明确规定采购项目名称、内容、金额、执行期等，并对预算的执行全程跟踪，实现公开、公平、公正的财务操作。
（三）画全医院内部控制的完整面
医院内部控制的完整设计还需要考虑从两个大方向规划系统的控制面。一是内控设计要符合医院的实情性质以及各组织部门和人员结构特点。内部控制制度要适用于各科室、个岗位员工，确保内部控制制度对每个员工都具有约束力；确保每个员工在内部控制中作为主客体存在，积极参与，自我控制，互相监督。二是内控设计要立足全部医疗服务活动和经营管理活动，包括医疗、护理、医技及其他特殊业务。
三、绩效管理体系的建立
绩效管理是医院进行内部控制的重要部分，通过对医院管理总目标的建立、目标分解、业绩评价、绩效反馈的一种管理活动。在确保医疗服务提供的公益性的前提下，实施绩效管理，进行公平的人才竞争机制，是为了最大程度地发挥医务人员的积极性，提高工作效率，使医院人力资源得到合理配置；及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而提升医院管理能力，提高医院服务质量水平，增强医院的核心竞争力。要达到以上目标，需要建立起科学有效的绩效管理体系，具体实施办法如下：
（一）建立绩效管理组织体系
建立一个专门的绩效管理委员会组织，由院长担任主任，联合人事、护理、医保、病案和感控等多部门医护人员代表为管理人员，管理层下面设有绩效数据登记组，专门绩效管理组、绩效考核评估组。明确各组的职责与权利：绩效数据登记组负责提供绩效数据的报表；专门的绩效管理组负责与绩效管理委员会协商、讨论，制定绩效考核方案，对绩效数据结果进行分析统计，形成考核报告并在医院内部公示；绩效考核评估组则负责各科室分管工作的考核指标的制定以及相关考核工作的实施。
（二）健全绩效考核指标体系
不同科室具有不同职能，绩效考核指标的规定必须要根据政策要求和医院现实情况以及各个科室的个性特点而定，并将指标纳入到日常管理工作中，由各主管部门负责日常考核和管理。为了公平起见，各项硬性指标要统一化科学化，纵向比较诊疗量、诊疗费用等差异性绩效指标。绩效考核指标的规定要全面综合，各个科室的考核包括财务状况、内部运作流程、服务对象评价、学习与发展等，财务状况评估可以反映医院运行的综合结果；内部运作流程评估可以反映各科室业务流程和机制的完善度，体现工作质量和效率水平；服务对象评价可以体现工作人员医疗水平、服务水平以及社会责任；学习与发展关系到医院的可持续发展，对科室的学习与发展进行绩效评价可以体现医院的科研水平与医疗成果。
（三）制定绩效管理流程体系
绩效管理流程体系包括绩效计划、绩效考核和绩效反馈三各部分。在医院高层领导的带领下，自上而下地推行绩效管理。在全院公公示各科室、各岗位在不同阶段要完成的任务指标，以及任务完成量及完成效果的考核流程和奖惩办法，以公平为原则制定客观的考核目标、可行的管理方案。将年度绩效考核指标传达到各科室。按月、季、年等不同阶段进行绩效统计。将绩效与科室工资、科室奖金、福利津贴等挂钩，按照绩效系数分配医院资产，刺激医院职工的积极性，促使员工按置按量完成工作。
四、结语
医院药学部门管理体系首先应强化管理的整体观念，在此基础上管理体系的各层次之间应该职责分明、有效管理。自2007年起，我院在原有医院药事质量监督管理体系的基础上进行了持续改进和优化，首先对医院整体的药事管理工作制度及管理体系进行了梳理和完善，规范并优化了医院药品质量管理组（医院药事管理与药物治疗学委员会下设组织）、药学部质量监督管理组和药学部各部门质量监督管理专员三位一体、互相配合、层级管理的医院药事三级质量监督管理体系，明确各级人员和职责，制订年度工作计划并监督实施，紧紧围绕保障患者用药安全的管理目标，结合管理工作中遇到的具体问题，持续改进药学部门质量监督管理流程和工作重点。
1.1医院药品质量管理组的构成在确定该组人员构成时充分考虑相关规定及评审标准要求，从医院药学质量管理工作实际需求和医院药品管理主体出发，在以药学部质量管理人员为主要人员构成的基础上，尽可能将与医院药物使用管理过程紧密相关的部门如临床科室、护理部等人员纳入。如我院药品质量管理组由1名主管副院长、4名药学部质量管理人员（从药学部主任，各科科长、副科长，专职质管人员中选择）、1名护理部大病区护士长和1名临床中心专职质管人员组成，且人员构成、工作任务和工作职责由医院以正式文件的形式予以明确，以充分发挥该组在全院药品质量监督管理上的宏观调控和全面监管职责。
1.2药学部质量监督管理组的构成因我院药学部下设药品供应调剂科、制剂科和临床药学科3个部门，为确保日常质量监督管理工作的高效、专业、细化，将药学部质量监督管理组分为3个小组。每小组人员构成原则：由1名科室负责人带队，组员分别从3个科室中各抽调1～2人组成，组员经由药学部专门会议讨论决定，以确保每月末的药学部质量监督检查工作的权威性、专业性和公正性。药学部质量监督管理组设专职秘书负责例如报表汇总、质量监督检查结果定期分析总结的撰写和上报、质量持续改进项目的确立及推进等日常工作，以确保体系有效运行；该组工作职责、工作任务和奖惩办法由药学部会议讨论决定，成员名单交药学部秘书备案，作为质量监督管理人员每月绩效考核的参考依据。
1.3药学部各部门质量监督管理专员的构成药学部各部门均设质量监督管理专员1名，由各部门组长指定并按季度调整人员，专员的工作职责、工作任务和奖惩办法由药学部质量监督管理组会议讨论决定，人员名单交药学部秘书备案，作为质量监督管理人员每月绩效考核的参考依据。
2修订、规范各级质量监督管理考核标准和指标
实现目标管理的关键在于科学规范地确定岗位工作的质量管理考核标准和指标。近几年，医院药学部门的工作内容和模式发生了很大的变化，为保证我院药学部门质量监督管理体系适应相关管理标准和要求的更新，药学部依据相关法律法规要求、等级医院评审标准和美国医疗机构评审国际联合委员会国际医院管理标准（JCI评审标准），以患者用药安全为核心目标，针对药学部员工对合理用药知识、药品不良反应处理、突发事件应对等方面的能力进行考核，对药学部各部门的质量监督管理考核标准进行了重新梳理和规范，结合医院药学工作实际和药学部不同工作部门的工作性质，修订了我院药学部门全面质量监督管理考核标准和指标并详细赋分。药学部质量监督管理组每月末将检查结果以评分形式上报汇总并在科室全体员工大会上定期予以公示。在更新、规范考核标准的同时，为鼓励药学部各部门及其员工积极工作并发挥其管理、科研创新能力，管理组在药学部各部门每月末的质量监督管理检查过程中会收集整理各部门的工作亮点和有效建议，汇总并上报药学部，经科室领导集体讨论制订考核加分项目及绩效奖励方案，在每次的检查中加分项目由该管理组负责人予以界定和加分，并在月末的药学部绩效考核中予以体现。此措施施行以后，员工的工作积极性和创新思维能力得到了明显提高。
2.1医院药品质量监督管理重点在医院层面，对于药学部整体的质量监督管理的重点，应建立在以患者和医护人员的满意度、采购药品质量、院内各药品储存和管理、使用部门的药品规范化管理情况、情况、经济效益等质量监督管理考核指标上。
2.2药学部质量监督管理重点在药学部层面，对药品供应调剂，应以处方调配差错率、盘点符合率、药品供应情况、药品规范分类存放、药品效期管理、特殊药品管理、药品库存管理、库存药品周转率、药品报损率等为重点建立考核指标；对制剂生产，应以自制制剂生产量、批记录、全检率、一次检验合格率等为重点；对静脉药物配置中心，应以药品管理、药品调配供应完成情况、静脉药物配置管理等为重点；对药品检验，应以外购药品检验完成情况、自制制剂检验完成情况等为重点；对临床药学，应以药品不良反应报告、治疗药物监测（TDM）、处方和医嘱合理性评价分析、合理用药咨询、临床药师工作考评体系等为重点；对科研教学，应以研究课题申报及完成情况、实验设备和试剂的日常管理、教学工作完成情况等为重点建立考核指标。
2.3药学部各部门质量监督管理重点在药学部各部门质量管理专员层面，要明确细化其每日、每周、每月和每季度工作内容及工作职责，并作为其绩效考核的重要参考依据。指定其负责本部门各类质量管理记录、资料的收集存档工作，并做好交接工作，保证各项质量管理记录的完整性、准确性和可追溯性，确保管理工作的常态化和规范化。
2.3.1每日：部门质量监督管理考核指标的控制及有效执行、相关记录的登记（特殊药品管理，温湿度记录，冰箱温度记录，近效期药品登记，近效期标识检查及更新，药品再分装登记，破损药品登记，药品调配差错登记，消防安全记录，实习生、进修生考勤登记，病区储备药品检查登记，小组学习记录等）。
2.3.2每周：依据本部门质量监督管理考核指标对本部门工作进行自查和评分，对存在的问题提出改进措施并做好记录。
2.3.3每月：针对每月本部门质量监督自查结果，撰写本部门质量管理总结，并上报药学部质量监督管理小组（电子版和纸质版各1份）。
2.3.4每季度：收集汇总本部门药品质量管理及药事管理相关的问题、建议，按照质量持续改进工作模式[如：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）质量管理循环即PDCA循环]进行问题分析并提出持续改进的措施。每季度撰写本部门质量检查总结分析报告并上报药学部质量监督管理小组（电子版和纸质版各1份）。
3强化药学专业技术人员全面质量管理意识和教育
人员配备和对人的管理是现代管理科学的重要课题。近几年，在我院药学部门质量监督管理考核工作过程中发现存在3个方面的质量管理薄弱环节：首先，接受考核的药学部各部门及其人员对质量考核标准和要求的掌握程度高低不一；其次，实施考核的检查组成员对药学部各部门质量监督管理考核标准和要求的理解和判定不统一、不规范；最后，药学部部分新进人员质量管理意识淡薄。针对此现象，药学部质量监督管理组从多方面着手，邀请院内或院外质量管理专家，分别针对质量监督管理组成员、各部门质量管理专员和新进人员进行了定期专项培训；同时，在药学部全面质量监督管理实施方案中明确规定以下内容，确保相关制度标准的落实到位以及质量监督检查的公平公正：（1）严格按照相关法律法规要求药学部各部门人员资质；（2）新进人员岗前教育必须进行医院药学工作相关法律法规、部门规章制度和工作规范及质量管理等内容的学习和培训；（3）定期进行药学部全体员工与质量管理相关知识的培训和学习，并纳入药学部专业技术人员目标考核内容；（4）对违反医院药学工作相关法律法规、规章制度和工作规范的人员进行个别强化教育；（5）建立药学部专业技术人员工作质量考评体系。
4规范医院药学部门质量监督管理检查模式
4.1医院药品质量管理组监管模式依据年初制订的医院药品质量管理组工作计划和方案，定期组织相关质量监督管理考核专家进行检查，有重点地对医院整体药品质量和药学工作质量及服务水平进行考核和评价，对考核结果进行反馈并在下一阶段的检查中督导相关部门持续改进。
4.2药学部质量监督管理组监管模式依据药学部各部门质量监督管理检查标准及药学部质量监督管理小组分工，各小组由本组组长带队定期（每月1次）对药学部各部门进行检查，通过现场抽查和提问等多种形式考核药学部各部门管理情况，及时分析、处理存在的问题，督促标准的落实和持续改进。定期（每月）检查临床科室储备药品质量及管理和特殊药品管理情况（每月末检查由药房质量监督管理专员具体执行，药学部质量监督管理组每季度检查1次，督导持续性改进情况）。针对之前质量管理专员检查临床科室储备药品和特殊药品管理情况中出现的检查内容和标准不统一的问题，管理组优化设计了病区药品检查记录，以表单勾选方式将临床科室储备药品质量监督检查内容和标准统一和规范化。
4.3质量管理专员监管模式明确细化药学部各部门质量管理专员每日、每周、每月和每季度工作内容及工作职责，确保工作的常态化和规范化。
5制订奖惩办法，提升员工工作积极性和创新性
5.1月末绩效考核
5.1.1部门考核：每月药学部质量管理监督管理组依据检查标准对药学部各部门当月工作情况进行综合评分，评分实行百分制，每扣除1分扣50元，每加1分奖励30元。
5.1.2质量监督管理组考核：该组成员以出勤率、按时完成率等指标进行评价，要求均为100％，达标则每月奖励80元，一项不达标则不予奖励。
5.1.3质量管理专员考核：以工作实际参与情况、各类记录完成情况及月末、季末总结分析报告上报情况等进行综合评价，完成情况良好者，每月奖励50元+（5×部门人数）元，完成情况较差者当月不予奖励。
5.2季度评优选先
依据每月检查评分结果，每季度在药学部范围内以科室为单位评选药学部质量管理优秀奖并予以奖励。
6利用现代质量管理工具及模式持续改进医院药学部门药事管理水平
在药学部质量监督管理体系建设中，如何充分利用现代质量管理工具及模式，持续改进医院药学部门药事管理服务水平是现代医院药学部门需要面对的一个重要课题。如品管圈（QCC）活动能提高全员解决问题的能力，强调“团队合作、自主改善”，倡导以一线部门为中心，组成质量改善圈，共同学习和运用品管手法，讨论、发现、解决工作中存在的问题，形成自下而上卓有成效的质量改善机制，使质量改善真正成为一种文化、习惯及团队工作，是一种以人为本的新兴的药学服务方法和品质管理模式。在近几年的等级医院评审标准及JCI评审标准中，无论从医院层面还是部门层面，均将是否进行质量持续改进项目作为评审的一个重要内容进行考核和评价。为适应相关评审标准和要求，推动药学部质量监督管理体系建设，近几年我院药学部通过建立绩效考核方案的激励机制，以医院药学部门三级质量监督管理组织工作实践为基础，在质量持续改进项目的立项和推进方面做了很多显著而有成效的工作。例如：为减少临床科室不合理医嘱发生、减少配制输液过程中的玻璃碎屑等，通过上述一系列质量持续改进项目的实施，在提高工作效率、防范用药错误等方面均取得了良好效果。
7建设效果
通过不断完善和持续改进药学部门质量管理控制体系，我院药学部门质量监督管理控制标准及监督管理模式得到了细化和规范，药学部门质量管理工作水平得到了明显提高。如2012年药库盘点符合率保持在100％，药品调配差错（包括患者取药前发药人员发现的差错及患者取药后投诉的差错）率＜1/10000；门诊处方收费前审方率达到100％，全年平均处方合格率由2011年的62％提高到2012年的94％，覆盖科室由2011年的24个提高到2012年的37个；药品不良反应上报例数由2010年的113例增加到2012年的163例；抗菌药物合理使用各项控制指标基本达到国家卫生和计划生育委员会管理要求，抗菌药物用药医嘱点评数量从2010年的1835份病历增加至2012年的20970份，用药合理医嘱百分比从11.99％提高至80.73％，全院医师合理使用抗菌药物的意识和行为有了明显改善和提高。
8结语
说到从校园思维模式到职场思维模式的转变，就不得不提到角色定位。从进入公司伊始，就要求自己以职场人员的标准要求自己，不能将学生行为带到工作环境中，但是在学习新的问题时依旧要像学生那样保持谦虚的态度。
（一）项目工作总结
一路走来，从开始的懵懵懂懂，到逐渐理出思路，目标逐步明朗。期间不仅熟悉了工作环境以及公司运作基本流程，更是学到了很多专业技能。
初始接触的是某移动传媒公司的项目。该项目主要分为两部分，一是制作公司制度全案；一是制作公司人力资源管理制度及体系，包括薪酬制度方案，绩效管理手册。
在制作绩效管理手册中绩效考评指标一部分时，前期准备需要做到以下三点：
1 对媒体行业概况及公司的背景信息做详细深入的调查
2 熟悉公司的基本工作流程及组织结构
3 熟练掌握绩效管理制度及绩效考核指标体系的方法论
在制作绩效考核指标中也遇到了很多难题：
1 制定部门kpi时，部门负责人的对抗，基于此我们与其上级领导进行沟通，使考核指标与目标值的确定更加趋于客观化合理化。
2由于媒介工作的特殊属性，使得对节目制作编播人员的考核成为难点。对此我们将节目编播制作人员的绩效考核指标分为定性指标和定量指标，定性指标另行订立奖惩办法进行考核，这样就避免了一些影响较大的指标设置到kpi中分得的权重较小，体现不出激励作用。
3 由于对工作流程不熟悉，影响kpi推导过程的准确把握。对此我通过各种途径熟悉理解各部门工作的内涵和流程。例如像财务部门，综合处的工作内容和流程同其他行业有很多共性，所以学习起来难度相对小些，对于业务部门有其独特性，则需要认真分析总结。
（二）培训课件制作
“工欲善其事，必先利其器” 培训课程就是培训师手中的利器，因此培训课程的设计成为整个培训系统的关键环节之一。在培训课件制作过程中，我逐步总结出其基本流程。
1 前期准备
在制作课件前首先要调研客户需求，即要弄清楚学员是谁；他们需要什么；希望通过此次培训达到什么样的目的；解决什么问题等，弄清这些问题才能做到有的放失。
了解以上信息后就需要确定培训的主题。
2 设计具体内容
首先搭建课程框架，然后填充内容，最后对课程润色，最后形成标准化课程。
3 注意事项
前期准备工作中要尽量使自己关于某方面的知识完善，形成逻辑严密的系统；课件制作中的案例要丰富，多增加互动游戏，使课程不枯燥，生动有趣，生活中很多例子都可以成为素材，例如三鹿奶粉事件可以成为危机公关很好的案例；注意整个ppt的格式统一和标题美化。如客户开发换成客户开发的七大武器更加夺人眼球。
（三）关于工作方法的问题
在公司实习期间除了工作内容的学习外，我还掌握了几点工作的方法，以此来提高工作质量和增加工作效率。
如联想三问（why what how）,即领导分派任务时要充分了解领导的目的，了解的越详细，工作实施起来才会更加到位和顺利。 明白了为什么之后在做一个详尽规划，最后才去实施。这样就可以避免很很多无效劳动和重复工作。
二八原则：80%的产出来自20%最至关重要的行动，所以每天首先要做的就是当日工作计划，哪些工作是重要紧急的，哪些是重要不紧急的，先做什么后做什么，合理安排时间。
会议的基本程序：open(开场白) clarify(澄清观点) develop(展开讨论) facilitate(推动达成一致) close(总结)
要勇于承担工作任务，不懂得地方尽快学习，边工作边学习，不断的遇到新问题去面对和解决，才会迅速成长。
还有很多工作的方式和方法自己做的都不够到位，比如如何与上级汇报工作和沟通等，在今后的工作中我将继续努力学习，力求做到更好。
本文从树立“低油价”思想，改进传统的预算模式，建立以业务路程为支点、以责任分工为基础、各职能部门相互配合、各管理层联动的全面预算管理体系；建立预算管理流程，建立以“平衡积分卡”为主导的绩效考核体系，将“低油价”下的全面预算贯穿生产经营全过程，提高企业经济效益。
关键词：
低油价；全面预算管理；平衡积分卡
面对全球经济的发展缓慢，国际油价持续下跌，油田各项业务都面临巨大挑战，为贯彻集团公司可持续发展战略，如何开源节流、降本增效成为亟待解决的问题。油田企业要取得良好的经济效益只有充分发挥企业内部的经营管理，实行全面预算管理体系，才能给予决策提供强有力的支持，为企业战略发展打下坚实的基础。
一、全面预算管理的必要性
（一）全面预算管理是实现企业发展的需要
全面预算管理是面向未来的，它的目标不仅仅是该预算期结束时所要达到的目标，更重要的是进行全面预算管理是为了最终实现企业的战略目标。企业发展建设要与国际同行敢比肩，就应从企业的战略目标出发，根据企业各部门在企业发展中的地位与作用，对有限的资源在各种不同用途方面做出合理的规划与配置，全面预算管理是实现企业战略目标过程中企业目标分解、实施、控制和实现的基准和参照。
（二）全面预算管理是适应市场经济的需要
市场经济是信息经济，能否把握信息，抓住机遇是企业能否驾驭市场的关键。全面预算在预算和控制方面具有较强的灵敏度，它通过一系列科学有效的方法对市场进行预测，并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整，根据企业特点和市场信心，有计划、有步骤、有目标的实施财务对策。在此基础上，明确发展愿景、发展战略、发展目标、发展举措、保证措施。
（三）全面预算管理是提升员工积极性的需要
通过全面预算管理指标考核体系的建立是指标责任层层落实，为企业各层级确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范，是企业业绩评价的基础和比较对象，对生产经营活动发挥引领、约束作用，以预算为依据进行考核、奖励、激励员工，从而提升内部经营管理和员工积极性。
二、全面预算管理的实施
（一）建立“大预算”为核心的预算管理体系
1.建立“全面预算”的管理理念
“全面预算”的思想根植于企业管理理念中。全面预算管理特点之一就是全员参与性，是对企业责权利的精准化匹配，没有全员的配合，预算就很难实行下去，而企业管理理念是只看不见的手，可以让全员达成基本共识，往一个方向去努力，全面预算管理才能“接地气”，才能把常态工作做实，把疑难工作做优。充分发挥管理理念的导向、激励、约束和凝聚作用。
2.建立直线型管理机构
为了加强全面预算管理，要建立全面预算管理机构，由预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构、预算考核机构构成。预算管理委员会是由总经理及总会计师领导，相关部门负责人参与的全面预算最高权力机构。预算管理办公室一般设在财务部，进行日常的预算管理，拟定年度预算编制方案，为预算管理委员会提供必要的资料，组织预算分析小组开展预算的监控。预算的执行机构即为各级预算责任中心，包括公司职能部门、业务部门及下属分子公司、各业务单元。预算考核机构由财务部、审计部、经营管理部人员构成，以企业战略规划为指导，以企业绩效考评为抓手，将预算与绩效考核相结合，与绩效及评优挂钩，确保各级预算指标的实行。
3.建立全级次的预算管理制度
体系的构建离不开制度的约束，企业应建立有效的全面预算管理制度：一是职责明确。责权利分配公平是制度建立的基础；二是操作有序。工作程序是制度建设的主要内容，主要包括预算编制、执行控制、预算调整、预算分析。有了清晰的流程图，更有利于预算管理的实际操作。
（二）建立以“价值创造”为目标的全面预算管理流程
持续创造价值最大化是企业追求的目标，全面预算管理流程全面体现“价值创造”的思想。
1.预算编制坚持以战略目标为导向，以价值创造为主线
预算编制按照“自上而下，自下而上”相结合的原则进行，以价值最大化来实现可持续竞争优势。
2.预算执行坚持以制度为依据，以现金流为抓手
预算执行必须符合国家法律法规，在油田及企业的制度约束下进行，树立“大预算”思想，以收定支，用全面预算管理规范核算，控制成本。预算执行过程中坚持三个原则：一是以制度为依据，以流程为控制点；二是以成本为基础，以现金流为抓手；三是刚柔并济，收放结合。
3.预算分析坚持以实际生产为依据，以财务管理为支撑
建立具有动态、实时的预算分析。一是坚持实事求是的分析制；二是开展专项调研，建立各产业板块的专项预算分析流程制；三是建立预算执行预警制。
（三）建立以“平衡积分卡”为主导的绩效考核体系
预算执行结果应与绩效考核相对接，为绩效考核提供数据来源。没有适当的奖惩办法，预算管理只能是纸上谈兵。
1.选定考核目标，规范考核周期。可分为按月度、季度和年度。
2.创新考核模式，确定考核组织。预算考核的目的在于促进预算责任部门改进预算、执行预算。
3.借鉴管理理念，选定考核指标。绩效考评指标借鉴“平衡积分卡”的绩效管理理念，从科学选定业务指标、合理制定考核办法，采用共性与个性相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法确定。“低油价”下的全面预算管理是一项需要全员同心共创的长期工作目标，通过实施新模式进一步优化组织架构，明确职责分工及权限划分，完善经营活动的流程控制及考核机制，探索出一条符合企业实际的全面预算管理模式，对油田企业的低油价长远发展有较大的指导意义。
参考文献：
【关键词】 平衡记分卡；学生工作；绩效考核；体系构建
随着我国改革开放的不断深入，特别是2010年全国教育工作会议的召开，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》的颁布，我国高等教育体制改革也进入了一个新的阶段。为进一步贯彻学校第一次党代会精神，落实学校十二五规划的任务，西南石油大学正在启动新一轮内部体制改革。站在新的历史起点，迫切需要紧扣时代战略主题，正确把握高等教育质量的根本标准——“促进人的全面发展、适应社会需要”，也就是要紧紧围绕“两个满足（满足学生发展，满足社会需求）”根本标准，科学构建学生工作绩效考核体系。
一、问题分析
1、管理观念陈旧
当前，我国产业结构不断优化升级，各产业之间融合的深化，投入、产出比例和产业内部结构也在发生有序变动，要求高校培养各类创新型、技能型、应用型专门人才。同时，雇主的用人标准、学生的诉求也在发生变化，这些都对高等教育提出了更高的要求。学生工作是学校实现与学生及社会沟通的重要渠道，是提升教育质量、实现教育目标的实施阵地。我们缺乏对基于市场需求导向下的学生能力提升进行研究、探索的联动机制，我们缺乏对不断变化的形势进行及时的科学研判和实践创新。
2、工作职责模糊
长期以来，学校将学生教育管理相当部分的过程管理集中在学校机关职能部门，管理重心在学校层面，工作职责不够明晰，遇到事情，大都需要通过会议安排部署，以致造成学校会议多、职能部门下达任务多，学院请示多的现象。
3、考核激励淡化
近年来，学校对学院学生工作有考核，但是考核指标模糊、缺乏操作性；考核主体单一、缺乏客观性；考核结果淡化，缺乏激励性。由于缺乏配套的奖惩细则，结果是“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”，缺乏激励竞争机制。
二、理论依据
平衡记分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是一种先进的绩效管理系统，同时还是一种战略管理工具。1992年哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和复兴国际方案总裁戴维·诺顿（David Norton）在《哈佛商业评论》发表的《平衡计分卡—评价指标驱动业绩表现》，首次提出平衡计分卡。平衡记分卡问世以来，在西方企业界已经得到了广泛的应用，并被《哈佛商业评论》评选为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一。1993年，Robert Kaplan和David Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益。我们认为，将平衡记分卡引入学生工作绩效考核是可行的，可以从以下三个方面进行论证。
1、价值层面
《国家中长期教育改革和发展规划纲要》提出战略主题：“坚持以人为本、推进素质教育”。高校学生工作必须以学生为本，创新工作理念，改革工作绩效评估方法。平衡计分卡的一个重要优点是把使命分解到各个层面、各项指标，它可以使“人本价值”贯彻始终。实际上，平衡计分卡四个维度中的客户、学习成长这两个维度，本身就体现和坚持了以人为本的思想。
2、制度层面
对组织而言，再好的价值理念，都需要有合理的制度安排来支撑。平衡计分卡注重各维度的平衡，内部流程维度作为绩效评估的一方面，能够健全学院内部规章制度，规范学生日常管理，使其更加科学、合理、有效。
3、技术层面
学生工作内容丰富，涉及面广，对考核指标的设置带来了一定的技术难度，使得考核指标的设置中往往存在指标脱离战略目标、指标重复设置、忽略了劳动投入等技术性问题。平衡计分卡从组织使命、远景与战略出发，从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度对组织进行全方位的量化考核，它将战略变成具体的行动，使得考核指标的设置更加全面、科学，真正发挥绩效评估的价值。
三、体系构建
1、维度转换
将平衡记分卡引入学生工作绩效考核，需要对这四个维度进行相应的调整和转换。具体从以下几个方面考虑：
（1）财务与“满足社会需求”的转换。平衡记分卡在财务方面要解决的主要问题是：“我们应该怎样满足股东？”通过各种财务指标来衡量企业的经营情况，反映了企业生存发展的能力，体现了股东的利益。在我国，高校投资的主要来源包括：国家的补贴、学生交纳的学费以及企业、个人或社会群体的赞助等，从这个意义上讲，这些出资人都是高校“股东”。虽然，他们的投资不要求金钱上的回报，但是同样要求有产出，学生工作的产出就是所培养的学生被国家、被社会认可，符合雇主用人标准，适应社会需要。因此，我们采用“满足社会需求”替换“财务”维度。
（2）顾客与“满足学生发展”的转换。平衡记分卡从顾客角度进行评估，也就是我们要清楚“顾客的要求是什么？”学生工作实现使命或战略目标的直接对象是学生，其目的是为学生提供优质的服务，促进学生全面发展。因此，我们采用“满足学生发展”替换“顾客”维度。
（3）内部流程与“日常管理”的转换。企业内部流程主要体现在工作效率的提高上，也就是“我们必须擅长什么？”，依据顾客目前与未来的需求，对内部经营过程适时创新。对于学生工作来说，内部经营过程就是日常管理。因此，我们采用“日常管理”替换“内部流程”维度。
（4）学习成长与“队伍建设”的转换。企业必须不断学习和创新，清楚“我们如何改变和提高能力？”应对不断变化的环境，并推动企业的发展。学生工作的具体实施者是学生工作人员，这支队伍需要不断地学习和成长，不断提高自身素质和业务能力。因此，我们采用“队伍建设”替换“学习成长”维度。
2、指标体系
本文将转换后的四个维度（满足社会需求、满足学生发展、日常管理、队伍建设）作为学生工作绩效考核一级指标，根据中央16号文件相关要求，结合学校实际情况，我们进行了深入调研，广泛征求各二级学院意见，建立了28个二级指标。
（1）“满足社会需求”下设6个二级指标：学生毕业率、学生就业率、党员发展率、学生获奖率、四六级通过率、考研录取率。
（2）“满足学生发展”下设10个二级指标：学生思想动态掌握、思想文化素质教育、学生工作特色教育示范基地、校级示范教育活动、学生骨干培养、学风建设、学生资助工作、心健教育与咨询服务、职业指导与咨询服务、团学工作。
（3）“日常管理”下设8个二级指标：组织领导、条件经费保障、学生班级建设、寝室文化建设、学生日常违纪处理、学生考试作弊处理、维稳及突发事件预警干预、材料报送与出勤。
（4）“队伍建设”下设4个二级指标：辅导员配备选聘、辅导员管理考核、辅导员培训学习、科学研究与教学。
四、考核实施
1、绩效计划承诺
学院学生工作绩效计划是用于指导工作开展的一份计划书，是学校、学院经过充分沟通，逐步达成共识的契约，我们将绩效周期确定为一学年，即每年的9月至次年7月，各学院在每学年第一学期初（每年9月）完成绩效计划的制定。
2、绩效实施沟通
绩效实施中主要包括两个方面，一是我们要求学院以书面报告、口头汇报等形式及时将工作进展情况、存在的问题及解决措施进行反馈。二是学校以通知、公告、会议、抽查等形式对各学院的学生工作进行检查、督促和交流。
3、绩效考核评价
绩效考核体系中各指标采用百分制，为避免考核的片面性，我们采用360度绩效考核方法，从学院自评、学院互评、学生评议、学校评议四个角度进行考核。在考核方式上，我们通过召开答辩会的形式进行学校评议和学院互评，通过随机抽取学生代表填写问卷的形式进行学生评议。
4、绩效反馈改进
通过制定《学生工作奖惩办法》，设立学生工作综合奖（如：学生工作先进集体）、学生工作单项奖（如：学生党建工作先进单位、学生寝室建设先进单位、学生安全稳定工作先进单位、学生资助工作先进单位、学生就业工作先进单位、共青团工作先进单位、学生心理健康教育先进单位、学生素质教育先进单位、学风建设先进单位等）。对于考核总分较低或者单项得分较低的单位，应责令及时整改。此外，我们还设立了1票否决制，对于重大责任事故，实行1票否决。
在实施学生工作绩效考核过程中，还存在诸多问题，需要我们在观念上有新飞跃，在思路上有新突破，紧紧围绕“两个满足”根本标准，更加科学的构建学生工作绩效考核体系。希望本文的研究能够起到抛砖引玉的作用，该考核体系中各级指标的权重、考核具体考核标准还需进一步研究。
【参考文献】
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在市场经济条件下，企业之间的竞争更加激烈，企业要想可持续发展，在竞争中处于不败之地，就要重视人的因素，拥有一流的人才才能增强国有企业的核心竞争力。我国国有企业当前的人力资源管理还停留在比较滞后的阶段，在工作实践中存在许多问题，与发达国家的管理水平有一定的差距，国有企业人力资源管理的改革势在必行。
一、我国现有国有企业人力资源管理中出现的问题
第一，高级管理者及人力资源系统管理部门人员专业素质偏低。大部分国有企业管理者是由上级直接任命，并没有经过严格的考核和培训。根据有关研究调查，国有企业高级管理者中拥有高学历的管理者比例较低，这说明国有企业大部分管理者缺乏专业知识教育，知识结构已跟不上时展的步伐，不利于企业应对市场变化做出有利的决策，不利于企业改革与企业创新，不利于企业的经营和长远发展。人力资源部门作为一个传统和保守部门，许多国企的人力资源部门工作人员专业知识和技能都达不到科学的人力资源管理工作的要求，也无法为管理者提供人力资源管理方面科学有限的决策依据，直接影响着企业人力资源管理的成效甚至制约着国有企业的当前与未来的发展。
第二，缺乏科学有效的绩效管理体系。绩效考核是人力资源管理的一个比较重要的内容。现在大部分国有企业也已经实行绩效管理，许多单位的绩效管理办法形式化，没有上升到企业战略管理的高度。国有企业对绩效考核的认识深度不够，在绩效管理中，并没有严格的考核办法和依据，在实践中，许多国有企业，工资大致有岗位工资和绩效工资两部分构成，只要不违反纪律和规定，员工基本都能拿到全部的绩效工资，平均主义严重。有些国有企业的绩效考核办法比较单一，只从考勤来评定绩效的标准，没有全面的科学的绩效考核办法。国有企业中领导与一般员工绩效差别较大，业务岗与行政岗绩效差别较大，收入不均现象存在。不完善合理的绩效考核容易造成员工的工作积极性不高而情绪较高，责任心不强，工作中没有主动性和创新性，对企业提高劳动生产率有极其不利的影响。
第三，国有企业没有完善的晋升体制。由于国有企业没有严格和完善的考核办法，使员工的晋升也缺乏足够的依据和标准，使得晋升机制缺乏公正性和公平性的现象时有发生。岗位竞聘并不是一个常规性的机制，部分管理者并不能胜任当前的职位，由于考核制度没有设置量化指标，只要工作中没有太大的过失，职位就会比较稳定，工作能力比较强、态度比较好的人不能通过晋升机制到合适的岗位去发挥自己的优势。总体来说，现在国有企业的晋升机制不能有效的激励员工的积极性，影响团队的合作，不能满足企业中真正有能力的人的职业需求，会造成人才的流失，进而使企业的效率降低。
第四，对员工综合素质的培养缺乏重视。许多国有企业也对员工进行培训，只是进行和岗位相关的培训，培训形式比较单一且不具有固定性，采取的形式一般是面授、网络学习和电视电话培训。很多情况下，单位并没有对培训结果进行检查，员工也采取敷衍了事的态度。这样的培训不仅浪费了人力财力物力，而且员工的实践操作能力和业务素质也没有得到根本的提升。由于员工年龄、工龄和工作能力参差不齐，没有科学长期规划的培训，使得培训的效率低下，员工的综合素质没有得到提升，影响企业的长期稳定发展，在激烈的竞争中没有核心优势。
第五，大部分国有企业用工形式不规范。国有企业用工形式与以往相比呈现多元化，当前国有企业中存在的用工形式有：正式工、劳务工和临时工等。在实践中，劳务工和临时工无法获得和正式工一样的福利待遇，比如有些企业不给劳务工和临时工缴够五险或者是不给缴住房公积金，劳务工和临时工的存在虽然减少企业的管理成本，减少企业中正式工的数量，但容易造成企业人员的不稳定性，不利于加强企业的凝聚力。
二、针对我国国有企业人力资源管理中出现的问题提出的几点建议
第一，组织国企的高级管理者深造学习，对人力资源管理人员进行专业化培训。使企业和一些高校进行合作，让一些国企中处于核心领导地位的管理者学历上达不到岗位设置标准的管理者在业余时间去高校进行深造，取得相应的学历证书。由政府设立专业的监督机构对企业的管理者进行多种形式的专业知识培训教育然后进行考核，对于培训考核达不到要求的管理者进行降职或者停职学习。对于人力资源管理部门的工作人员，要进行专业化系统化的培训，培训的形式可以采用内部培训或者外派培训，鼓励大家学习人力资源管理方面的新技术，还有关注有关政策的新导向，以及采取持证上岗的方式进行约束，对其灌输正确的人力资源管理理念，让其对人力资源管理有全面的认识。此外，也可以在新招聘的员工中，人力资源管理专业出身的，可以进行人才储备，经过培养和考核达标后，去人力资源管理部门进行从事相关工作。
第二，根据国有企业自身的情况，借鉴绩效管理的先进经验，建立适合自身发展的科学的绩效管理体系。制定科学严谨的考核办法，使考核结果与薪酬合理挂钩，根据考核成绩确定一个绩效工资系数。制定全面科学的绩效管理办法，与绩效挂钩的不仅是日常的考勤，而是与岗位匹配的能力、对企业做出的贡献、对工作的创新和对领导部署工作的执行力等进行综合考核。调整因岗位而带来的绩效工资的过高差距，对一些非业务核心部门，可以使其绩效工资与整体业绩挂钩，而不是固定不变的绩效工资。
第三，规范晋升机制，引进外部优秀专业人才。使岗位竞聘常规化，而不是一些管理岗位出现临时空缺才进行岗位竞聘，对处于管理层的人员，进行定时的考核，如果考核结果不能达标，就可以使其降职或者其他调动，这个岗位就由有能力的基层员工去参与竞聘。如果不能参与职位晋升的考核优秀的员工，在薪酬上应该也有晋升奖励，实行同岗位差别化待遇，对员工的工作积极性有促进作用。如果在工作单位内部，没有合适的员工担任特殊的管理岗，可以采取公开竞聘的形式，经过多重专业化考核引进外来优秀人才。
第四，加强对企业员工的综合素质的培养，创建稳定长效的培养机制。由于培训需要一定的资金作为基础，首先领导层必须对培训有全面的认识和足够的重视，加大对培训的人力物力财力投入。对培训建立相关的考核制度，对组织培训的效果进行实时监测，确保培训的效率，对于参加培训的人员经考核后评定等级，制定一定的奖惩办法，可与晋升和员工的绩效考核挂钩。鼓励员工自身参加一些对于提高自身职业素养相关的培训，并制定一些对费用给与报销的政策。
第四，严格执行有关法律法规的规定，规范用工形式。新《劳动合同法》规范了用工形式，明确规定3种用工合同：固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。国有企业在用工的过程中严格按照法律法规对用工形式作出的新规定，并且在用工过程中，应该按照同工同酬，使企业正式员工和其他形式员工享受同样的福利待遇。而不能为了减少管理成本，使员工有被受歧视的感觉。
三、总论
