时间：2023-06-25 16:28:59
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医生的绩效考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
随着医药卫生体制改革的深化,农村医疗网底的重要性逐渐凸显,而服务于医疗网底的乡村医生还处在待遇偏低、老无所养的执业环境中,笔者认为要建设好农村医疗网底,乡村医生的地位不可忽视。为了能够让乡村医生获得合理的待遇,目前有些省市开始尝试“乡村医生绩效考核制”,笔者从事基层医疗工作多年,认为做好乡村医生绩效考核应首先明确以下三点:
一是绩效考核不是绩效工资。目前,村卫生室有多种举办形式,如村委会举办、乡镇卫生院举办、乡村联办、有执业资格的个人承办等,不属于事业单位,不具备实施绩效工资的条件。因此,对乡村医生绩效考核,特别是承担公共卫生服务任务的,不应等同于乡镇卫生院的绩效工资。国家从2009年10月1日起,在乡镇卫生院等基层医疗卫生事业单位实施绩效工资。一些有条件的地区也在积极探索在村卫生室配备和使用基本药物,以及“零差率”销售。这样,乡村卫生一体化管理下的村卫生室人员工资模式,势必会受到影响。
二是绩效考核的目的不是减少乡村医生收入,而是奖优罚劣,逐步提高乡村医生工资待遇。目前乡村医生多数仍然“半医半农”,工资待遇普遍较低,主要依靠乡镇卫生院药品“返利”和每月几百元的工资收入,严重影响了乡村医生队伍的稳定和发展,不利于基层医疗卫生的发展。《国家基本公共卫生服务规范(2009年版)》明确了村卫生室以及乡村医生的公共卫生职责。对于承担社会公共服务的乡村医生,国家是否可以考虑将其纳入统一编制,明确乡村医生的性质,改善乡村医生福利待遇。
三是绩效考核目的是调动乡村医生的工作积极性,切实利用农村有限卫生资源维护广大农民的健康。但是,目前乡村医生面临着收入偏低、政府补助不足、缺乏养老保障的窘境,乡村医生最基本的物质生活得不到满足。在此基础上开展绩效考核,无异于“隔山打虎”。近年来,全国范围内乡村医生上访、事件日益增多,已引起国家高度重视。《关于加强乡村医生队伍建设的意见》指出,乡村医生养老保险可结合新型农村社会养老保险等多种方式予以解决。
目前,全国22个省、自治区、直辖市已制定了乡村医生补助政策的文件。笔者认为,国家应该将乡村医生纳入新农保统一管理,建立乡村医生个人缴费、集体补助、政府补贴相结合的养老保险制度,解决乡村医生的养老保障问题。
【关键词】 优质护理；绩效考核；临床护士
作者单位：361003厦门大学附属第一医院神经内科
当今随着公立医院管理体制改革的深化和社会对护理工作的多元化要求，如何提高临床优质护理服务质量，进行科学护理绩效考核，成为摆在护理管理者面前的迫切问题。神经内科自2010年4月创建“优质护理服务示范工程”迄今1年来，积极探索优质护理服务中护士工作绩效考核指标，如何更好的进行护理质量监控，并将绩效考核结果与绩效分配结合起来，充分体现多劳多得，优劳优得原则，调动护士工作积极性和主动性，促进护理管理逐渐规范化、科学化，最终实现医疗服务安全、优质、高效的目标，提高患者及医生满意率。
1 设计绩效考核指标
1.1 工作分析 为进一步深化卫生部“优质护理服务示范工程”各项护理工作，夯实基础护理，转变服务理念，调动护士工作的主观能动性和积极性，为患者提供优质护理服务，提升专业技能,从而提高护理质量及患者满意度。考核的目的不仅与利益分配相关，更侧重于通过考核手段提高员工的工作绩效和职业能力［1］。因此明确临床护士的工作职责是制定绩效指标的基础。在制定考核标准之前，对临床各级护士进行访谈，充分了解临床护理工作中最能体现技术、劳动价值、责任心的工作内容，掌握临床护理工作的重点、难点以及易出差错的环节，以指导考核标准的制定，使标准具有可操作性。
1.2 考核对象 神经内科全体护理人员48名，其中副高1人，主管8名，师级22人，士级17名。
1.3 制定考核标准
1.3.1 指标设计方法 根据福建省优质护理服务考核标准及护理服务项目内容，按照医院护理工作制度及要求，结合本科室实际情况，拟出绩效考核项目，从6大方面共100分进行量化考核，即分管床位日数20%、分级护理数15%(其中一级护理10%、二级护理5%)、生活护理数15%、满意度15%、技能考核10%、职称10%、岗位系数15%(其中日班4%、夜班10%、助夜1%)，即时评估患者自理状况，为生活不能自理患者提供生活照护，细化项目内容分值。制定星级护士考核标准，每月评选1名服务明星护士。
1.3.2 考核项目具体实施方法 践实卫生部“优质护理服务示范工程”文件精神，改变护理工作模式，实行责任包干优质服务整体护理，全体护士包干床位，普通病房每位责任护士分管8张床位，重病室每位护士分管2~3张床位，每位责任护士负责自己分管床位患者的治疗、护理、健康教育、康复锻炼、生活照护等。护士长每天依据患者数、患者病情、护理人力数、护理工作量等分配各级护士分管床位，评估患者自理能力，根据福建省优质护理服务考核标准及护理服务项目内容，提供相应分级护理，每位护士工作量考核项目包含分管床位日数、一级、二级、转入、转出、抢救、生活照护(如洗头、理发、洗脚、擦浴、肢体功能锻炼、修剪指甲、剃须、二便处理等)。护理文件信息化，使用电子病历，简化护理病历书写。科室成立持续质量控制小组(成员6名，除正副护士长之外，中级护士4名)，每月从病房管理、分级护理、消毒隔离、安全管理、技能考核、急救物品药品管理、病历书写及重点环节等方面进行监控。设立信息反馈本及患者意见反馈箱，鼓励人人参与质控管理，工作中发现的问题及完成情况，及时记录在反馈信息本，护士长利用每天晨会10~15 min小结及分析存在的问题，并提出有效防范措施。质控小组每月进行总结及讨论，对存在问题进行原因分析，提出整改方案，督促实施，并评价整改措施的有效性及可行性。
1.3.3 考核评价 护士长每月总核算每位护士护理工作量，考评护理质量，量化绩效考核，权重侧重于护理工作量大、夜班、技术难度大等方面，依据第三方对患者满意度调查情况，每月评选1名服务明星护士，实施激励机制，奖勤罚懒，充分体现多劳多得、优劳优得原则，并于护士会议公布考核情况，对表现好的给予表扬，不好的协助分析原因，给予鼓励和支持，帮助其改正工作态度。年终依据绩效考核情况，评选优秀护士、先进工作者、优秀带教老师，优先考虑外出学习机会等，并将患者与医生对护理工作的满意度与未进行量化考核、未实行优质护理服务的2009年度进行比较。
1.4 统计学方法 采用SPSS统计软件处理，计数资料采用χ2检验和确切概率法，以P
2 结果
2.1 护理人员量化绩效考核情况
按综合考评成绩，48名护理人员中，考核优良(>90分)者为45人，占93.75%，合格者(80～90分)3人，占6.25%，无不合格者，年度综合考评成绩平均为(96.34±1.26)分。
2.2 患者及医生的满意度
2009年4月至2010年4月(未量化绩效考核)调查患者895例：其中对护理工作满意者815例，满意率为91.1%，2010年4月至2011年4月(开展优质护理服务，量化绩效考核后)调查患者1285例，对护理工作的满意者1264例，满意率为98.4%，综上，量化绩效考核前、后患者对护理工作的满意比较差异有统计学意义(χ2=139.01,P
2009年4月至2010年4月(未量化绩效考核)调查医生54例：其中对护理工作的满意者47例，满意率为87%，2010年4月至2011年4月(开展优质护理服务，量化绩效考核后)调查医生62例，对护理工作的满意者61例，满意率为98.4%，量化绩效考核前、后，医生对护理工作的满意比较差异有统计学意义(确切概率法P=0.0242)，开展优质护理服务，量化绩效考核后患者及医生对护理工作的满意率均明显提高，共收到锦旗12面，感谢信25封。荣获卫生部“2010年优质护理服务考评优秀病房”，2011年5月神经内科荣获厦门市“优质护理服务示范病房”、卫生部“2010年优质护理服务考评优秀病房”。
3 讨论
3.1 量化绩效考核为护理质量持续改进奠定了基础 护理质量持续改进的本质是持续的、渐进的变革，它更注重了管理和环节的质量控制［2］。护理质量管理是护理管理的核心，提高护理管理水平的技术水平目的最终为了提高护理质量［3］。优质护理服务中量化护士绩效考核，提高了护士的积极性、主观能动性，加强了护士责任心及自我约束力，增强主动服务意识，促进人人参与管理，促进护士长对日常工作的检查力度，使之贯穿于工作的每一个环节，实现了护理质量持续控制、持续改进，确保医疗安全。
3.2 提高患者及医生满意率 神经内科护理工作量大，急、危重症患者多，患者致残率、致死率高，护理工作繁重，开展优质护理服务，量化绩效考核后，护士主动服务意识增强，护理水平提高，医护关系和谐，配合默契，治疗护理抢救成功率提高，患者致残率明显降低，提高患者生活质量，从而让患者与医生皆满意。
3.3 具有良好的指导作用 优质护理服务中的应用绩效考核，护理人员明确了自己的工作内容和组织目标,强化了岗位责任和护理安全意识，起到自我控制、自我加压的作用［4］，规范了护士行为；使护士在临床护理工作中自觉对照考核标准，改善服务态度，改进工作方法，降低了缺陷发生率，提高了护理质量。
3.4 激励机制具有管理导向作用 实施奖惩激励机制，该考核措施实行加分项上不封顶、减分项下不保底的方法，鼓励临床护士在工作中争取多加分、少扣分，极大调动了护士的积极性和创造性。通过绩效考核，改变了临床护士干好干坏一个样、干多干少一个样、白班夜班一个样、态度好坏一个样、责任心强弱一个样的陈旧观念，使优质护理服务整体护理水平得到了提高，打破了传统的分配模式，适应了医院管理体制改革的需要。
3.5 为年终护士评优评先提供客观依据 护士绩效考核标准的建立与考核方法的实施，使考核标准明确、严谨，考核内容具体，杜绝了人情分，克服了盲目性［5］。同时把护士绩效量化考核作为年终评优评先、晋升和外出进修学习的主要依据，使每位护士有了一种危机感，刻苦学习，力争上游，最大限度地促进护士整体素质的提高。
3 小结
在优质护理服务中量化护士绩效考核，通过临床护士绩效考核,护理管理者与临床护士有机会共同评价护理工作的成效与不足［6］, 充分调动了临床护士参与绩效管理的工作积极性和主动性，促进“优质护理服务示范工程”顺利开展，提高患者及医生满意率，从而达到患者、社会、政府满意，同时，在考核过程中不断纠正偏差，有效预防了护理缺陷的发生，提高了护理管理效率。
参 考 文 献
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[关键词] 责任护士；薪酬管理；绩效管理；优质护理
[中图分类号] R197.3 [文献标识码] C [文章编号] 1674-4721（2012）03（a）-0142-02
医院的护理队伍是一个提供护理技术服务的群体，在医院建设中发挥了重要作用。但是长期以来都没有一套科学的评价体系能很好地反映不同护理岗位的劳动价值[1]。本院为了深化优质护理服务，进行了一系列的护理工作改革，并探索了责任制护理模式下实施绩效考核的方法。通过改革，建立了一套临床护理工作模式，改善了护理服务流程；同时对护士的绩效考核、薪酬分配和激励机制等方面进行探索和实践，逐步建立长效机制，充分调动广大护士的积极性，更好地服务于患者。本院于2010年1月起实施，经过1年多的运行，取得良好的效果。
1 研究对象和范围
本院对全院医护人员都实施了管理模式和薪酬绩效改革，这次改革，提出了门诊与住院分开、医生与护士分开的管理模式。本文的研究对象为住院病区护士工作模式、护理流程，以及对应的薪酬分配、绩效考核和激励机制等方面的研究。
2 病区护士工作模式和护理流程
2.1 建立医护平等关系，强化护理服务的新型管理模式
即打破传统的一个科室配备一个医生组和一个护理组的管理模式。首先把住院病区进行区域划分，住院病区主要分为三个区域：一是内科系统区域，分布在医院1号住院大楼的2～6层，内科系统医生按心血管内科、神经内科、消化内科、感染内科、康复科等学科分组，每一学科划分为一个医生组；内科系统分5个护理单元，即每层楼一个护理单元，各医生组与护理单元之间不再建立一对一的关系。每个护理单元设若干名责任护士，分别承担3～5个病房的除公共护理以外的其他护理工作和非护理方面的其他帮助。每个病房的门上都有责任护理的基本情况简介，便于患者随可呼叫和联系责任护士。二是外科系统区域，分布在医院2号住院大楼的1～7层，其中骨外科系统在住院大楼的1～4层，骨外科系统医院按上肢骨科学、下肢骨科、创伤骨科、骨肿瘤科、关节骨科、脊柱外科等学科分组，骨外科系统分4个护理单元，即每层楼1个护理单元，各医生组与护理单元之间不再建立一对一的关系。普外科系统在住院大楼的5～7层，普外科系统医生按肝胆外科、血管甲状腺乳腺外科、胃肠外科、胸外科、泌尿外科、神经外科和显微外科等分组，普外科系统分3个护理单元，即每层楼一个护理单元，各医生组与护理单元之间不再建立一对一的关系。三是特护病种区域，分布在3号住院大楼的1～3层，其中妇科在1层、儿科在2层、产科和新生儿科在3层，这些学科面对的患者群体比较特殊，他们是妇女儿童，在护理专业方面也需要一些特殊技能，所以相对医生组来说，选择的范围可能受到一些局限。综合ICU病房在2号住院大楼的8层，这里的患者都是危重病患者，对护士的专业水平要求比较高；同时，综合ICU病房面对的是全院所有学科的患者。医院的手术室在2号住院楼的9层，主要是服务于外科系统的手术需要。
2.2 建立“以患者为中心”，强化患者满意的新型服务模式
即建立“患者选医生、患者选护士”的服务型管理模式。首先患者在门诊初步诊断后，在门诊接诊医生的建议下，由患者在病种对应的学科组选择经治医生，由经治医生根据患者需求，建议选择相应的护理单元和病房，由责任护士全程承担该患者除公共护理以外的其他护理工作和非护理方面的其他帮助。患者在住院治疗期间，如对经治医生的技术、服务不满意，可随时要求更换医生；如对责任护士的责任心不够、对护理技术和护理服务不满意，可随时要求调换护理单元或病房。
2.3 建立“双向选择”用人模式，为护士提供平等的发展条件
即：病区护士的调整，原则上采取护士申请，护士长同意，护理部备案的程序。护理单元的护士编配原则上根据工作量确定，可在一定区间内灵活调整。护士与护士长之间只有相互选择的权力，护士的入职与离职由护理部统一管理。
3 护士薪酬绩效管理模式
3.1 护士薪酬与绩效结构
护士的薪酬按照护士的专业基本知识和专业技能能力来确定；护士的绩效按照护士的工作量大小、服务满意度来确定。护士的薪酬和绩效总和为护士的月工资收入总额。
3.2 护士的薪酬制度
护士的薪酬根据职称分为护士、护师、主管护师、副主任护师和主任护师；根据学历分为大专、本科、硕士研究生；根据履历分为1档、2档到30档。其中履历工资档次是本院薪酬制度的关键内容。履历工资档的晋升原则上每年晋升一次，根据全年绩效考核汇总分排名，最后1名的护理单元护士全部不得晋升工资档次，倒数第2名的护理单元只能评选最优秀的1名护士晋升工资档次，倒数第3名的护理单元只能评选最优秀的2名护士晋升工资档次，以此类推，符合条件的，每年晋升一档。有下列突出贡献的，可申请加一档工资档次：（1）连续3个月绩效考核进入医院前10名的护士；（2）每年“5.12”护士节被评选的优秀护士；（3）获得市级以上政府部门奖励的护士；（4）获得市级以上科研奖的护士。出现下列情形的，年度内不得晋升工资档次：（1）在年度内出现过重大护理差错的；（2）在年度内出现过重大医疗事故的；（3）在年度内出现过重大医患矛盾和医疗纠纷的；（4）已经达到本职称最高工资档次的。
3.3 护士的绩效考核办法
加强绩效管理，充分调动护理人员积极工作的潜力，逐步建立按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬的奖金分配制度[2]。护士绩效考核分为护理单元绩效考核指标和责任护士绩效考核指标。遵循以人为本的原则，根据经济管理、工效管理方法、测算方式，科学合理地测算工效分配[3]。其中护理单元绩效考核指标包括：护理单元月度入院人数、患者住院总天数、床位使用率、护理单元当月出院结算医疗收入等指标。护理单元月度绩效总额=[本护理单元入院患者人数×提成额+患者住院总天数×提成额+当月出院患者结算医疗收入×提成比]×床位使用率。责任护士的绩效考核指标包括：月度入院人数、患者住院总天数、一级护理总天数、二级护理总天数、护理质量考评分、患者满意度。责任护士首先计算工作量得分，即：工作量得分=责任护士月度入院患者人数×工作量系数+患者住院总天数×工作量系数+一级护理总天数×工作量系数+二级护理总天数×工作量系数。责任护士的个人绩效工资=[本护理单元月度绩效总额×个人工作量得分/∑本护理单元全体护士个人工作量得分总和]×本人护理质量考评分×本人患者满意度得分。
4 效果
4.1患者满意度提升
实施责任护士薪酬绩效管理模式后，患者满意度明显提升。实行责任制护士管理模式后，护士的责任明确，不仅患者满意度与个人的绩效挂钩；同时，新的绩效管理也把工作量与个人的绩效挂钩，增强了护士的积极性，使个人利益与患者利益一致性，患者满意了，不仅能够得到较高的患者满意度得分，而且能够带来更多的患者入住自已责任病房，增加个人的劳动量，从而增加个人绩效、增加更多的薪酬晋档得分，提升个人价值。实行责任制护士管理模式后，护患关系明显改善，患者满意度从原来的89%提高到98%。
4.2 医院护理质量提高
实施责任护士薪酬绩效管理模式后，医院护理质量显著提高。实行新的绩效管理模式后，护士的护理质量与个人的绩效直接挂钩。只有护理质量提高了，医生才放心把患者交到你负责的病房。同时，护士为了得到更多的患者入住自己负责的病房，也会主动加强与医生的协作，积极配合医生的工作，更好的为患者的治疗服务，从而大幅提高护理质量。实行新的绩效管理模式后，护理差错明显减少，护理质量显著提高。
4.3 护理单元内部团队精神增强
实施责任护士薪酬绩效管理模式后，护理单元内部团队精神得以增强。实行新的绩效管理模式前，科室内部的护士之间容易互相竞争和攀比，明争暗斗。实行新的绩效管理模式后，由于护理单元月度整体入院人数、患者住院总天数、床位使用率、护理单元当月出院结算医疗收入等指标将直接影响到自己的切身利益，个人英雄主义将严重影响到个人的利益，于是护理单元内部护士之间的关系更加和睦，团队精神得以增加。
4.4 护理单元之间竞争日益激烈
实施责任护士薪酬绩效管理模式后，护理单元之间竞争日益激烈。实行新的责任制护理管理模式前，各科室的患者收容量和实现医疗收入的多少基本上由科室决定，而各个护士单元没有主导权，各科室之间的护理单元基本没有竞争，只有护理单元内部之间的竞争。实行新的责任制护理管理模式后，打破了科室与护理单元一对一的对应关系，护理单元之间需要靠护理质量和服务满意度来争取患者，争取优质患者。特别是那些特殊病种的患者，只要本护理单元具备该项护理技术，自然就能够得到这类患者。于是各护理单元之间就展开了“你无我有，你有我优”的护理技术竞争，开展了优质服务、标杆服务、感动服务等活动，使各护理单元之间的技术、服务得到全面提升。
现代管理理论认为，模式建立后并非永久使用，它受价值、科技、政策和机构改革的影响[4]，护理管理模式和责任制护理绩效模式要与临床护理工作的目标密切结合, 以患者的需要为宗旨。在实际护理过程中，通过考核指标来保证技术指标和服务指标。质量控制体系和管理方式应以患者为中心, 真正做到一切有利于患者，一切为了患者的康复，围绕这个中心制定管理模式和考核体系。
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关键词：医药销售人员；绩效考核；问题；成因；要求
中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）06-0097-01
近年来，对员工进行绩效考核越来越受到各类企业的重视，销售人员作为一个企业能否在激烈的市场竞争中立足的关键因素，对其进行的绩效考核更成为重中之重。由于药品的特殊性，医药行业销售人员在具备一般销售人员的素质外还必须具有更高的职业素养，对他们进行科学有效的绩效考核，筛选出合格的人才并帮助他们进一步提升绩效是每位企业管理者必须要完成的工作。
但是就目前来看，我国医药企业在对其销售人员进行绩效考核时仍存在许多亟待解决的问题。
1 现状及存在问题
对医药企业销售人员考核的现状
（1）销售人员个人绩效高，团队整体业绩下滑。
由于考核指标只重视个人销量情况，且由此来计算薪酬奖励，使得销售人员出于竞争的目的，放弃团队合作，从而虽然获得了个人绩效的提升却损害了集体的利益，导致企业整体业绩反而下滑。
（2）人员流动率逐年上升。
众所周知，医药企业销售人员跳槽率高是一个不争的事实，很多管理者认为是因其心思活跃，眼光高，但其实大多数人都还是希望能在一个熟悉的环境下稳定发展，只是公司的考核体系不能满足他们的要求，而他们提出的意见又不能得到及时得到反馈和采纳，使得他们只能寄希望于跳槽来实现自己的职业梦想。
（3）企业可持续发展能力差。
药品想要在一个全新的市场中获得认可需要投入大量的人力物力，且在短时间内可能无法获得可观的收益，而在比较成熟的市场中无论医生还是患者都更易接受相关药品，于是受绩效考核唯销量论的影响，销售人员不愿意投入过多精力在新市场的开发上，再加上企业本身没有对人员梯队建设引起足够的重视，而新市场的开拓和人才队伍的壮大是企业发展进步的必要因素，因此很多企业不具备可持续发展的能力。
（4）对销售人员考核目标单一且缺乏清晰的标准。
管理层对考核不够重视，使得其中有一部分人只是滥竽充数，真正有能力的人才反而流失，为企业发展埋下隐患。
2 存在问题
为了更好地了解目前医药企业在对其销售人员进行绩效考核时存在的问题，笔者对国内多家药企的考核指标进行了分析，并对不同企业的96名销售人员进行了问卷调查，通过分析研究，发现普遍存在以下问题。
2.1 绩效考核不以公司战略为导向，目的不明确
有16.7％的人认为企业对其进行的绩效考核与公司长远的发展战略关系不大，也就是说企业对销售人员进行的绩效考核并不能达到提高企业整体绩效的目标，这就导致了前面提到的员工个人绩效高而企业整体业绩却下滑的尴尬局面。
2.2 考核指标设计不够科学合理，缺乏完整性
有33.3％的受访者认为考核指标设计不合理，不能准确衡量他们的工作绩效。对多家公司的考核内容进行分析我们不难发现，指标体系主要存在这么几个问题：第一，定性指标偏多，定量指标偏少；第二，指标只涉及单一考评周期，不注重长远发展；第三，各区域考评指标相同，缺乏公平性。
2.3 考评结果没能进行充分合理的应用，反馈机制不够完善
有25.0％的人认为公司没有充分运用考核结果，50.0％的人对考核在今后工作中对自己的帮助提出质疑，由此可见，很多公司的绩效考核可以说是单纯的为了考核而考核，没能真正发挥出该项工作本应起到的作用。
2.4 考评周期不够合理，绩效反映不全面
很多企业都是采用半年或者一年为一个考核周期，有33.3％的受访者对此表示不认同。面对瞬息万变的市场环境，他们必须做好时刻面对不同挑战的准备，必须要有一个合理的考核时限以满足市场变化需求。
2.5 考评主体单一，信息把握有限
对销售人员进行考核的基本都来自公司内部，且大多为直属上司，缺乏外部客户的评价，且带有很强的主观性，公平程度大打折扣，影响考核的信度和效度。
3 成因探析
对于绩效考核中存在的问题，主要是出于外部和内部两方面的原因。其中，外部因素包括：（1）理论知识不足。绩效考核这一概念最早出现于欧美发达国家，在我国真尚属起步阶段，理论支持不够；（2）思维观念束缚。由于受到儒学文化的影响，中国人往往信奉中庸的思想，于是，对于某些无法定量的考核指标，每个人得到的评价总是不尽相同，有失公平，也导致了销售人员只重视结果不重视过程的情况。
而内部因素，则主要来自于企业管理层和销售人员两个方面。对于管理者来说，第一，对绩效考核的重视程度不够，很多企业的考核只是一种形式，没有发挥考核的全部作用；第二，对考核的定位不合理，管理者仅将考核作为了一种利益分配的工具和手段，而没有将其定位成一种可以实现公司整体调控的管理工具；第三，对考核配套机制的支持力度不够，很多企业在动态改进、反馈、激励等配套环节的支持上做得不够。从销售人员的角度来看，由于考核制度本身的不完善，造成他们主观上对考核的不认同，再加上有些不公平现象的存在，导致部分被考核者甚至有种抵触情绪，打击了他们的工作积极性。
4 建议要求
由于药品关系着人们的身体健康甚至生命安全，医药企业销售人员就需要比一般的销售人员具备更高的素质及能力，而企业对其进行的绩效考核也必须配合他们的特点，
充分考虑其能力发展及职业前景，运用适当的激励机制以调动其工作积极性。具体应包括以下要求：
4.1 要能从考核中反映出学习成长的能力
学习能力是作为一名医药企业销售人员必须具备的素质，已有药品新近发现的新的药物作用以及新药的推广上市，都要建立在销售人员对该药品知识充分了解的前提之下。药品知识的学习并不是一个简单的过程，对所负责药物的适应症、副作用、可能产生的不良反应以及与其他同类药物相比的优缺点都要非常熟悉，并能对接手的新药在最短的时间内熟悉其所有性能，因此，学习能力是医药企业销售人员的一大特点，而这一点要能在考核中充分反映，不仅考察该人员是否具备成为一名优秀的医药销售人员的素质，同时帮助管理者筛选出合格的人才，激发被考核者的学习动力，促进其更快成长。
4.2 要能结合外部考核体现工作积极性
医生是与医药销售人员交流最多的主体，也最了解他们平时的工作态度和热情，他们多数时间都是穿梭于各家医院的各大诊室，因此，直属上司对其工作积极性的了解并充分，必须借由医生的评价来全面反映。医生是该行业销售人员所特有的目标人群，结合医生和公司内部管理者的评价不仅能更全面的反映工作状态，体现公平，也能使其感受到努力被认可，从而增强工作积极性。
4.3 要能通过考核加强团队合作意识
医药企业大多以一类药物分组（如心血管类、抗肿瘤类等），组内人员再被分配到其中的一个或几个药物。在大中型企业，一个药物一般会有几个人同时负责，每人负责区域内的几家医院，以加强针对性，提高效率。这就要求组内成员能够具备团队合作精神，不能只考虑自己所负责的几家医院完成指标，甚至为了自己的达成率使得同事的业绩遭受损失，这样的结果即使个人绩效得到提升，团队的绩效却是下降的。因此，在考核过程中，要通过指标设置等手段将个人与团队结合，个人目标融入组织目标，希望通过考核将团队成员团结在一起，发挥出1+1>2的效果，最终提高企业的整体绩效。
4.4 要能通过考核提高销售人员的企业忠诚度
人员流动率高是医药企业销售队伍中普遍存在的问题，很大一部分原因是企业的激励工作做得不够。在绩效考核中加入更多的激励因素，建立完善的激励机制，可以加强销售人员对于企业的归属感，从而提高他们对企业忠诚度，减少人才流失。
4.5 要有能使其了解不足之处从而努力改进的渠道
医药企业对其销售人员进行的绩效考核必须包括完整的反馈程序，使他们充分了解工作中的不足之处，从而不断充实、提高、完善自我。另外，绩效面谈也是管理者与员工进行交流沟通的绝佳机会，通过有效沟通传达企业战略同时使管理者了解员工想法，能够更好地协调，改进，促进企业整体绩效的提升。
综上所述，我国医药企业正处于机遇与挑战并存的阶段，要想在竞争中建立优势就必须依靠人才的力量，绩效考核是检验人才、培养人才、留住人才的最佳手段，但目前我国医药企业对其销售人员进行的绩效考核却达不到理想效果。企业管理者必须抓住本行业销售人员的特点，针对不同的问题找出改进方法，重视销售人员的作用，加强销售人才队伍建设，用更科学合理的绩效考核帮助销售人员发挥更强的力量。
参考文献
［1］杨秀伦.正大福瑞达制药有限公司销售人员绩效管理体系研究［D］.山东大学硕士学位论文.
［2］张媛.恒心堂药业销售人员绩效考评体系研究［D］.西安理工大学工商管理硕士学位论文.
［3］蔡永红，林崇德.绩效评估研究的现状及其反思［J］.北京师范大学学报：人文社会科学版，2001，（4）.
关键词：人力资源管理;医院绩效考核模式;意义;问题;建议
中图分类号：F243 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）22-0164-01
一、绩效考核的意义
绩效考核是一种管理工具，通过一整套评估考核体系对员工实施考核，来评估一个人的工作能力、工作态度、工作业绩等，从而作为员工晋级、加薪、调岗甚至辞退的依据。同时科学合理的绩效考核模式，能调动员工的积极性，挖掘他们的潜力，促进企业的发展。许多企业包括医院，为了达到这种效果，往往都会对员工采用绩效考核，以期顺利实现组织目标。绩效考核其实是把双刃剑，科学合理的绩效考核模式能激发员工的积极性，但是不合理的考核模式却能使员工产生消极思想。所以科学地运用绩效考核工具，在提升员工的综合能力的同时也能提升企业的管理水平和经营效益。正因如此，绩效考核也越来越被企业所重视。
二、当前医院绩效考核存在的问题
当前医院在进行绩效考核管理时，往往不分岗位、专业、层次，都使用一个绩效考核标准，没有就具体岗位、具体工作拟定一些具体考核指标，这样就导致考核比较笼统，难以通过绩效考核发现一个员工的工作能力、工作业绩、工作态度等，在这种情况下，考核的最终结果仅作为发现薪资的一个依据。可见在绩效考核方面，医院缺乏全面把握，没有真正认识到绩效考核的目的所在，没有领会到绩效考核的精髓，绩效考核沦为了流于形式的管理工具。同时，绩效考核组织与员工之间缺乏有效沟通，没有及时进行绩效反馈，员工也很难理解绩效考核的意图，所以容易导致员工对企业产生对立情绪。
三、医院绩效考核改进建议
1.建立强有力的绩效考核组织机构。绩效考核作为一种管理工具，需要人去执行和推动，所以建立强有力的绩效考核组织机构是非常有必要的。在医院，绩效考核之所以流于形式，之所以缺乏科学的绩效考核指标，之所以没有达到绩效考核的真正目的，与缺乏强有力的绩效考核组织机构不无关系。绩效考核组织机构的主要任务，第一是建立科学合理的绩效考核模式，第二是监督和执行绩效考核流程，第三是进行有效的绩效反馈，第四是不断改善绩效考核指标和方法。在明确了任务后，可以建立以院长为组长，其他主要负责人为成员的绩效考核组织机构，组建一个强有力的绩效考核团队，才能有效地对员工执行绩效考核。
2.医院要明确各岗位工作职责，作为制定绩效考核指标的基础。岗位职责是指该岗位的员工具体实施的工作内容，作为医院，有不同的岗位、专业、层次等，这就需要对他们的工作内容进行明确，如医生的职责是什么，护士的职责是什么等等。这样，就便于根据他们的岗位内容来设定具体的绩效考核指标，从而能对不同的岗位、专业、层次进行具体的考核。
3.医院要建立科学合理的绩效考核指标。绩效考核指标的具体与否、科学与否是实施绩效考核的关键所在。考核员工的能力、态度、业绩等方面，不能单凭口头说了算的，否则员工也难以信服，但是如果有细化的指标对他们这几个方面进行考核，以事实为依据，则员工从心理上来说更容易接受，也更能意识到自己的不足，从而去改进、提高自己。
关键词：医疗；人事薪酬制度；三明医改
一、 我国目前医疗行业人事薪酬现状
1、 以药养医现象严重
由于政府方面的财政支持力度不够，导致国家的财政投入占医院收入的比重逐渐减少。且保障责任不清，政府应该如何保障、涉及哪些方面定位不准确，界限不明显，从而导致医院逐利，以药养医。此外，政府作为监督主体，对医院的财务、医务人员的行为监督不力。医药费用20%的过快增长已大于财政收入的增长幅度。基本医疗保障不完善、财政补助不增加，则会增加第三方即患者的负担。更严重的是，药品市场厂家多，监管没到位，且一药多名现象时常发生。药品回扣使得医生偏向于开大处方，如漳州医疗腐败案。此外，最好的药和器材不能自主研发才是高费用的症结。现在药品回扣在福建省三明市已经几乎没有了。但是国产的研发能力太差才会导致药品回扣问题，这是中国极大的短板。
2、 收入与医生级别挂钩
目前的公立医院人事薪酬制度是一种定编模式。首先根据医院的规模和隶属关系来确认医院的行政级别，而后再由此行政级别确定医院管理干部的职级和薪酬，主要特征是强调身份管理、单一化的人事制度。
3、 医院的薪酬体系设计不合理
医务人员的薪酬不能体现出其医务劳务价值，医务人员从业面临高压力、高风险，但其薪酬水平却与风险不对称，不能与一般事业单位拉开一定差距。以职级、学历等为薪酬发放标准，忽视医务人员的活劳动量，且薪酬的差距小，公平性缺失。且一定程度上造成医生开大处方、增加检查化验费用、乱检查等谋求利益的行为。
二、 三明医改相关内容
1、 改善医院的收入结构
寻根究底，医生的薪酬来源于医院的收入，而医院的收入除去政府财政补助和其他一些收入，其主要来源是医药总收入，这其中包括医务性收入和药品耗材收入（医务性收入包括检查化验、床位诊查护理、手术治疗等，是应该被提高的收入部分）。三明市经过医疗改革，医院的收入增速明显放缓，2014年三明市22家公立医院医药总收入222868万元，药品耗材收入82314万元，增速放缓，医务性收入140555万元，增速加快。结构趋于合理，医务性收入比重得到提升。
2、 改革医保体系，实现基金统筹
改革医保体系，使得医院的财务状况保持稳定，医保基金得以平稳运行。具体举措有：首先，将统筹水平提高，全市三类医保基金统筹管理，统筹城乡医保政策。其次，实行差别化的报销补偿标准，将病人引导流向基层的医疗机构。其三，推动建立按次均费用、按病种付费等多种复合付费方式。
3、 建立科学的考核评价体系
三明建立了一套包括6大类40项的院长考评体系，采取定性与定量、年度与日常考核相结合的方式，从医院服务评价、医院管理、医院发展等方面对院长进行综合考核，依据考核结果确定院长年薪。通过严格的考评体系，将更多的精力致力于加强对医院的科学管理，从而提高医疗服务质量、能力。
4、实行院长年薪制
由财政全额支付院长年薪。由卫计委每月按基础薪资预发工资，之后再到年终进行总结算，即按照绩效发放的工资。且如果院长有违法违纪或者医院发生重大医疗安全事故等，院长的年终考核会直接评定为不合格，从而取消绩效年薪，只发放基本薪酬。院长收入来源于政府，从而代表政府管理医院，从二级乙等到三级甲等年薪分别为20万、25万、30万、35万。
5、实行医生年薪制
在公立医院实行医生（技师）年薪制。根据国际上一般医生收入高于一般平均收入3-5倍的惯例，对三明市县级以上公立医院的医务人员，按照级别和岗位，来发放不同等级的薪酬，从而逐步提高医生的相关薪酬和待遇水平，住院医生、主治医生、副主任医生、主任医生封顶年薪分别为10万、15万、20万、25万。每月同样预发工资，基本工资占总工资的50%，且绩效考核必须合格，方能领取全额工资。且为遏制医生开大处方，医改中规定处方中基本药物所占比重要超过一半，且每日所开处方不得超过105元，用硬性规定强制医生回归到看病的本职工作中，医务性（手术、诊疗、护理等）收入显著提高，从而遏制其开大处方的冲动，吸引保留住人才。
以三明市第一医院和中西医结合医院为例，目前医院里医生的年薪较为可观。第一医院年轻住院医生工作前三年年薪就可达到10万，而中西医结合医院全院工作人员平均年薪也能达到5-6万，当然，这要根据绩效考核系统，由于年薪有上限，若医生工作达不到指标便拿不到上限的工资。
6、实行工资总额考核控制制度
首先，工资只与手术治疗等医护人员的活劳动量相关（与药品、耗材销售额、检查、化验收入无关），且严格按照‘不得突破核定的工资总额、不得亏损兑现工资总额’的两条红线和‘必须保证档案工资发放’的一条底线原则执行工资总额政策。由于医疗配置的不合理不均衡，必须要发挥财政兜底的作用。比如，保留基数工资，当然，东部补助的较少；西部有约80%的工资来源于补助。其次是调节系数为1.25，要求医院提高医疗服务水平，保证医疗质量。从而使得医生回归看病的角色，形成医生薪酬体系运行的良性循环，促使医生提高医术和相关的科研能力，提高医生的积极性。其次，工资总额的多少还与院长的考核得分挂钩，使对院长的考核又成为对医院的考核。其三，调整工资总额分配结构。医生、护理和行政后勤管理团队的分配分别占工资总额的50%、40%、10%。其目的是使得工资分配结构趋向合理，调动了一线医生、护士参与改革的积极性。
7、完善社区服务，医养结合
公立医院支持养老方面的服务，建设完善了养老机构内的相关医疗机构。推动实施老年康复医院、老年病医院、老年护理院、临终关怀医院等老年医疗机构的实施建设，并将相关医养结合的服务机构纳入医保定点医疗机构，减轻老年人负担，保障老年人退休生活。
8、三明医改推广的可行性
就三明医改能否在全国推广的问题。目前，就这个问题的看法，学术界还是有一定分歧的。一种声音认为可以推广，他们认为医药采购机制以及三医联动方案具有可行性。另一种声音认为不可以复制推广，他们认为三明医改是政府主导的，长期下去无法持续。个人认为三明医改长期实施无法持续的观点有待商榷，比如，有观点认为三明医改关键在于有强势的、且长期在药监部门工作，业务熟悉、精力旺盛的领导，个人认为，这种领导每个地方都会出现。此外，就政府与市场方面，有改革坚持政府主导的政府主导派以及市场派，市场派认为政府不能过度干预，结果典型的例子有“宿迁模式”，将公立医院卖掉，老百姓的看病问题更是难上加难，所以，改革保障监督管理的责任、整体改革必须是政府主导。其三，有观点说院长医生年薪制会导致攀比，但三明实践的事实证明医生院长年薪制没有发生社会上的攀比现象，医生接受教育的时间长，且根据投资回报理论需终身的继续教育，本就应该享有比公务员更高的工资。此外，由于医患纠纷、医闹事件等，使得医生是一项高风险的职业，再加上较为恶劣的职业环境，更不该产生社会中的不平衡心理。其四，有人认为经此番改革，药厂会掀起腥风血雨，但放眼国外，英国医务收入中药占比仅17% ，挤压药品流通领域的水分，防止药品招标垄断化、行政化和利益集团的集中腐败，才是正确的方法。“三明医改”提供的是一个框架，是一个新的理念。推广的实践需要国家财政的配套政策，如果投入不适当增加，则推行很困难。而在医疗服务质量改革的发展建议方面，除了医疗的精准需要不断加强，服务水平也要大幅度改善。
三、相关启示
（一）政府
1、加大政府财政投入力度。而政府在解决机制中的投入应该是多方面的。相关的政府配套投入，首先，在基本建设方面，审计债务，债务本金不还。其次，在社会采购方面，强化财务管理，加强对结余结转资金的分配、使用管理。其三，在学科建设，建议每年各地政府提供一定充裕数量的资金给三甲医院，用于建立研究平台。其四，人才培养的经费投入，政府与某些医科大学合作，和当地的部分考生签订降分协议，且每个生源补贴一定数额的补助，学成后回当地医院工作，从而培养大量本土医学人才。其五则是离退休方面的投入，参加机关事业单位的养老保险。其六是基本公共卫生服务，政府向医院购买服务。”由此可见，多样化多方面的政府投入能够以新颖的方式为医改创造更大的活力。
2、给予医院一定适度的人事和薪酬管理的权力。放权给医院，使得医院拥有较多的自，从而能将绩效考核与医生的薪酬紧密结合在一起，使得绩效考核更加有效的进行。
3、加强医养结合项目的推广。政府应切实行动，使得医疗服务范围扩大到社区、居委会等机构，使得医疗服务更加便捷，提高其可及性。将有关的医养结合机构纳入医保定点医疗机构，方便老年人退休生活，减轻看病负担。
4、提高基金统筹层次。实行三类医保基金的统筹管理，实行城乡医保政策的统筹管理。且推动实施差别化的报销补偿，从而能够合理分配各级医院间的资源，并将患者引入基层医疗机构。同时，在支付方式上，实行按次均收费、按病种收费等多种方式。
5、药品限价采购，政府监督医疗机构的采购药品的行为和相关流程、监管医保基金的运营。
（二）医院
1、建立科学公正的医疗绩效考核机制，对相关绩效考核结果以及绩效行为进行分析和进一步完善，充分研究、量化分析，保证考核指标的科学性和实际的落实水平，考核指标制定和考核环节要公平公正公开，透明化。主要因素一个是风险，另一个是劳动强度，还有服务质量。政府规定控制指标：教学、病历质量、科研水平也很重要。因为最好的医生要做到医教研三位一体。以医务性收入作为收入待遇的重要依据，按此绩效考核体系计发员工工资。如诊疗、手术等活劳动，体现收入分配与贡献挂钩的分配原则，按劳取得，多劳多得。
2、改善医院的医药收入比例，适度降低药品收入，压缩药品的利润，严格规定医生所开处方的金额，增加医务性收入，使收入结构更加合理。
3、重视科研水平的提高，激励医务人员的自主研发，建议将科研成果、科研水平纳入绩效考核体系，从而促使医务人员研究相关医疗问题，不仅能提高医院自身的竞争力，同时能推动当地医疗水平的提升。政府也应当加大对科研的财政支持力度。
4、提升医院服务质量。除了医疗的精准需要不断加强，服务水平也要大幅度改善。某些大型综合性三甲医院尽管技术一流，但服务环境以及就诊流程还有些欠缺，患者需要连跑好几栋大楼。医院要为患者提供方便，比如电子系统中卡一插就能查诊疗结果，医院中也有免费轮椅提供，建议特殊病人需要“差别化服务”，尽量为每位病人提供最适宜周到的护理与帮助。
（三）医生
1、医生需要提高服务质量，不光是操作技术方面，还有诊疗、手术、检查化验等方面。规范服务行为，完善制度职责，提升业务素质。开展便民服务。
2、医生还需要努力提高自身专业素质、医务水平、科研能力。不断增强继续学习能力，并进行相关领域的科研，实现医教研三位一体，不断提高自身能力。解决医疗问题，使患者受益是医学研究的根本目的所在。医生应针对医疗难点问题，在专业知识范围创新探索，开展相关研究。理论与实践结合，实地研究，进行实验，得出结论，解决相关医疗问题。
3、为提高绩效考评成绩，达到相关绩效考评指标，医生要严格遵守相关指标任务的内在要求，严格要求自身，完成相关定性与定量、日常与年度考核指标，提高医院整体的服务评价，切实履行医生职责。
[参考文献]
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关键词：工作量核算 医院绩效考核
一、浅析以工作量核算为基本前提的医院绩效考核模式
现代医院绩效管理工作以及绩效工资的分配制度得到进一步发展创新，衍生了以工作量核算为基本前提的医院绩效考核模式。就目前而言，随着社会的进一步发展，我国医疗改革的进一步深入，医院如果还采取传统形式的绩效考核模式将会被社会淘汰。在之前的绩效管理过程中一般会选择完全以收入为主要导向的成本核算模式执行，但是已经逐渐的被社会抛弃，迎合不了医疗改革步伐的进一步深入的需要。所以，医院绩效考核模式的设置需要抛弃之前的成本核算，转为以工作量核算为主要前提、以及以质量考核控制工作为工作核心、以综合评价为主要方法的医院绩效考核模式以及奖金分配模式。
二、绩效考核核算体系分析
（一）核算体系分析
绩效考核核算体系进行绩效奖金考核，一般是严格依照临床核算单元、 医技核算单元、 护理核算单元、 行政后勤核算单元等四个核算单元分别进行。以 以工作量核算为基本前提，主要方法是效益评价，主要的依据是质量控制。在此过程中还要影响的结合工作量考核分配以及质量考核分配为主要核心的综合性考评模式，将绩效工资的评价制度最大程度地得到贯彻执行，落实到每一个工作人员的身上，分配到每一个具体的部门以及科室。临床则主要以科室为主要的核算单元，门诊核算则需要核算指至医生个人的工作量大小。医技科室的可算单元则是科室，护理的主要核算单元则是病区， 非病区的核算单元则是各个护理组。每一个核算单元使用“院科二级分配制度”，在进行科室二级分配的过程中，由科主任负责分配医生的绩效工资，由护士长分配护士的绩效工资，在科室内部进行分配的过程中需要将绩效工资落实至个人身上。财务科需要在各个部门上交之后才可以将绩效工资落实发配到各个工作人员身上。想要有效的体现质量控制以及工作量有效结合的原则就需要做到以下原则：科室绩效奖=（工作量考核所得额×30%×质量控制考核分）+（工作量考核所得额×70%）。其中由相关职能部门提供质量控制考核分数大小。
（二）绩效核算工作量收入分析
绩效核算工作量收入主要由住院诊查费、会诊费、床位费、手术费、麻醉费、化验费、治疗费、挂号费、护理费、检查费、氧气费等费用组成。其中，所产生的药品收入以及材料收入是不纳入绩效收入核算范畴的。所以我们需要积极的鼓励医疗服务项目的实施，有效的对药占比绩效控制，与此同时还要定期的核对材料收入以及支出实际情况。临床科室跟 ICU、 体检科以及康复科等之间产生的绩效核算收入，双方需要按照100%的工作量进行计算，与此同时还要相应的承担成本费用。
三、以工作量核算为基础的医院绩效考核模式的应用
（一）工作量核算的基本形式
在医院内部关于全部医师总体绩效的考核体系当中，其工作量基本的核算方式是按照院内对所有的医疗项目进行整体的统计之后，按照最终的统计量相应的算出医师对应的个人总体绩效考核的全部费用，之后除掉医师本身可控的成本量以及质量的可控指标后，再对其的工作总量进行综合性的考核，这当中可控成本是他们的基本工资，药品以及价值性较低的材料不纳入可空成本的范围。同时，在计算医师相应的绩效过程中需遵照如下相关的计算原则：所纳入绩效考核项相关的医疗项目需是本医师亲力亲为的服务项目，其中血液服务、药品材料以及医疗设备不应纳入相应的绩效考核体系中；假如某个医师其日常的工作总量较高，并且提供的医疗服务项目涉及的风险性较高，要求提供的技术性也较高，那么相应的该医师的绩效考核总费用会相对较高，反之则会相对较低。假如某个医师所提供的医疗服务项目中，会消耗较多的医疗材料、需要参与的人力资源更多，那么相应的他们的绩效考核总费用会相对较高；假如某个医师在某个服务项目中，其角色只是负责提供指导性的服务，并不亲自实施医疗操作，那么他的绩效考核总费则会相对较低。医院绩效考核涉及的对象不仅是医师组织人员，还有医院内部的护理组织人员。针对院内护理组织人员其工作量基本的核算方式是根据护理人员所涉及的护理项目总体的统计数量，进而根据统计所得的总数相应地计算出他们的护理费用以及护疗费用，之后除掉护理人员的可控的成本量，再对其的工作总量进行综合性的考核，一般情况下，护理人员护理的时长越长，其相应的绩效也会更高。这当中可控成本是护理人员的基本工资，药品以及价值性较低的材料不纳入可空成本的范围。
（二）工作量核算下的考核管控以及奖金配置
随着我国医疗卫生事业改革的深入推进，传统的质量控制模式已经奖金配置的形式已难以适应医院现代化的发展要求。这主要体现在：一是在整个医院的记下考核模式中，以质量作为考核的标准是该模式下评价绩效的重要指标，这也是为了提高医院整体服务水平与保障公益性质的重要方式，所以需要选择综合性较强的评价方式，通过将质量考核的形式进而实现目标管理的效果，并最终实现质量考核管控的最终目标。此外，基于达到这个控制目标，应该将医院内部各大职能部门以及各大诊治以及临床科室相应的职责具体化和细化，通过对这些指标进行量化之后作为质量考核的重要指标，并在医护人员内部进行责任确认书的同意签订，然后将其纳入质量考核体系中作为细化的指标要求在各大部门与科室中给予全面落实。二是在针对如何分配奖金环节中，传统的绩效分配方式已难以满足医院现代化发展的需要，并且传统的分配方式已经无法反映出医院内部各大部门以及科室岗位人员相应的工作状况，也难以反映出他们应负责的职责以及量化工作要求，这不仅弱化了每位岗位人员工作的主动性和热情，而且也抑制了医院对成本管控的效率。所以，为了激发每位工作人员开展各项工作的热情与主动性，应该选择和应用新的奖金配置模式，以正确将岗位人员每日实际的工作总量进行全面反映，以不断人提高他们日常工作的整体水平和质量。通过选择将工作量核算作为绩效考评和奖金配置的参考前提条件，这样既符合效率优先的原则，保持效益公平的相关原则，也是平衡经济效益以及社会效益的最佳利器，全面将岗位人员的工作总量真实反映在医疗服务内容上。因此，可选择美国上市公司开发出的RBRVS综合性评估系统，它是专门使用在科学支付医院医护人员服务项目赢得费用的绩效考评工作环节，它基本的考评方式是对比评价医护人员涉及的医疗服务项目环节所使用到的医疗设备、材料以及人力等多方面的资源，评价其使用程度以及成本的高低，根据这些准确得出每次医疗服务的相对值，之后通过综合在医疗服务项目环节中，所有的工作总量以及服务费用得出相对所值对应的货币对应系数，进而通过此系数同每个医疗服务项目的相对值之间的乘积数值，最终得出该项医疗服务项目所凝聚的费用总和以及相关医护人员的分配所得奖金。
（三）医疗技术人员工作量的核算方式
医疗技术人员工作量的核算方式基本原则有：风险评价（安全风险、辐射风险、责任风险）、工作量评价（检查总件数、服务总人数）、效益评价以及效果（科室每日总收入、成本管理总费）。其中奖金核算参照的公式为：奖金=工作指标总量×绩效提奖金额-基本工资-免费耗材总费-器材折旧费-平均水电费-药品领用费。技工工作量核算涉及的项目和比例涵盖的内容有：一是检验科。通过统计各项临床检查项目每日检查人次作为核算统计指标；二是放射科。通过统计每日放射科检查项目的人次作为主要核算统计指标；三是药剂科。通过统计西药与中药的每日处方数量、出库总金额、配液总数量以及存库总金额等作为核算统计指标；四是特检科。统计每日接受彩超、心电、肌电、脑电等检查项目的人次作为核算统计指标。
总之，上述新型的以工作量核算为基本前提的医院绩效考核模式受到了社会各界的广泛关注，已经发展成为目前医院绩效管理体制中的非常重要的组成部分之一，在进行实际的医院绩效考核工作的时候，上述的绩效考核模式将会主要体现在一下三个程序中，第一个是工作量的核算，第二个是质量考核的控制，第三个是奖金的分配。想要有效的完成医院绩效考核管理工作，就需要有效的完成上述三个绩效考核程序。所以我们需要根据实际情况的需要，进一步验证以工作量核算为基本前提的医院绩效考核模式的重要性，对其应用进行进一步的分析以及研究。
参考文献：
[1]朱永生，闻浩，张棣.以工作量为基础的绩效管理与奖金分配的实践与思考[J].江苏卫生事业管理，2012，01（04）：101-102
关键词：激励 医院 绩效管理 绩效分配
一、建立以激励为导向的医院绩效分配体系
以激励为导向的医院绩效分配体系，就是把绩效考核以及绩效分配作为核心内容，将按劳分配与按分配要素分配有效结合，把“绩效优先、兼顾公平”作为基本原则，在进行成本核算的过程中，根据各科室每月的实际成本核算结果，同时结合医院对每个科室的绩效考核结果，由医院统一将绩效分配的金额下发，并进行再次分配的一种管理方法。
（一）建立科学、合理的绩效考核指标体系
设计绩效考核指标体系的方法有很多，平衡计分卡（BSG）及关键绩效考核指标考核法（KPI）就是其中的两种，在实际设计并建立过程中应当充分考虑各类不同问题。
1、以平衡计分卡（BSG）为基础设计绩效考核体系
对于临床、医技科室的测评一般通过四个维度的综合绩效进行，即运用财务收益评价、病人评价、医疗质量评价及学习与成长。财务收益维度就是依据医院实际运营的具体数据来进行测评；病人维度就是通过以收治病人或家属对于医院或医生的评价为数据基础，来对医院的社会责任进行的测评；医疗质量维度就是依据实际医疗工作的质量、数量和效率的结果进行的测评；学习与成长维度就是通过对医院可持续发展能力、科研教学水平等方面进行的测评。
2、以关键绩效指标（KPI）考核法为基础设计绩效考核体系
在进行具体绩效考核过程中，根据既定的考核节点进行考核，首先，应由医院指定的绩效管理部门（一般为人力资源部），对医辅、行政管理及后勤等部门的实际工作量及既定的任务指标进行统计并汇总，以此作为绩效考核的依据，同时应重点关注其服务满意度，以下发《满意度调查问卷》的方式获取相关数据，并根据相关数据结合前期任务考核内容对各科室进行综合评分，形成最终考核结果。
3、以医院实际情况为基础构建具体绩效考核指标体系
医院设计的绩效考核核心指标主要依据是国家医改方案中要求的指标，通常应由各医院内部资深的管理人员组成专家组，根据医院运营的实际情况，综合选取各项考核指标，并且分配不同的权重，最终够构成临床、医技科室的绩效考核指标体系，并且将已确定的具体的考核项目及指标融入到日常医院管理工作中。
4、以科室业务独特性建立个性化考核标准
目前，大多数医院均为综合性医院，医院中各临床医技科室较多，科室间的实际业务类型也有不同，因此，此类医院应当考虑根据不同科室的实际情况，针对不同的科室或不同病种设立单独的考核指标，对于硬性指标也应对内容进行统一明确。对于绩效考核之中的各项定量指标，应当参照各科室的实际情况，并结合年度目标任务的权重，按照既定的算方法得出最终的科室考核得分。
5、逐步提升员工安全责任意识，严格执行绩效考核办法
对于医院来讲，病人的安全是最重要的，医疗安全考核也将是最严厉的，因为这不仅关乎医院内部的管理和考核问题，也会上升的法律和道德层面，因此，医院应当将医疗安全作为绩效考核的重点，不断进行安全责任相关培训，一旦出现医疗安全事故，实行一票否决制，并严格按照考核制度对责任部门和个人进行追责。
（二）建立明确的绩效分配体系
1、医院绩效分配的基本原则
医院绩效分配的基本原则是“效率优先，兼顾公平”，根据不同岗位的工作性质、风险程度、技术难度等因素条件，按照一线临床岗位和高风险及技术难度较复杂较高的岗位，到一般行政岗位的顺序进行分配，合理的将各岗位收入水平差距拉开，从而从激励的角度调动员工的积极性。
2、医院绩效分配的方法
医院绩效分配的方法一般为两种：第一种分配方法是业务收支结余点值法；第二种分配方法是组合分配法，即根据医院各科室的社会贡献度和收支结余的分配点值相结合，根据不同的权重比例综合计算出的绩效收入。
（1）业务收支结余点值法
医院各科室实际应发绩效奖金金额等于科室收支结余金额乘以既定分配点值再乘以可是绩效考核分数。
医院各科室实际可分配的绩效奖金等于科室实际应发绩效奖金金额减去按照一定比例预提的专项基金的金额（科室活动基金等）加上实际绩效奖金总额乘以固定百分比值（根据医院不同百分比值不同），各科室可以将计算出的实际可分配的绩效奖金金额作为科室进行二次分配的基础值，结合医院既定的二次绩效分配制度具体分配到个人。
（2）社会贡献度及收支结余点值综合分配法
由于医院各科室情况不一致，存在部分科室（急诊科、儿科等）因工作量较大但实际收支结余额却很低的情况，这种情况下，如果按照收支结余点法计算，收入金额较低，影响员工的积极性，因此采用社会贡献度及收支结余点值综合分配法进行计算和分配。
3、工作量激励法
对于责任和工作量较大的岗位实施工作量激励法比较合适，如手术室相关岗位，此激励方法主要是根据相关岗位具体执行的手术量进行绩效分配，首先由医院根据医院的实际情况设立具体的标准，如将手术类型分为一到四级，每个级次对于主刀医生、一助、二助、手术室及外科护士等人员的奖励标准进行具体明确，在每台手术完毕后，将手术费收入扣除一定比例的基础材料费后余额，再次按照既定的分配比例进行重新分配到个人，月度或年度进行绩效奖金的发放。
4、成本补贴法
由于客观原因可能导致部分科室工作量较小，收支结余也少的情况，对于这类科室一般采取成本补贴法进行绩效分配，即医院通过成本补贴冲减支出的方式加大结余，从而提高科室的绩效分配额度，一般建议的补贴期限是半年，在补贴期间，科室需要根据医院相关管理部门的指导进行努力整改，扭转亏损状况。
5、行政管理及后勤管理等辅助科室绩效分配
古人讲，兵马未动，粮草先行，医院行政管理及后勤管理等辅助科室的工作也很重要，这些辅助科室的工作完成质量和情况直接影响其他科室的工作，因此在进行制定医院年度预算和绩效分配政策时，应考虑和成本控制相结合，订立的明确的绩效分配标准，如将全院科室平均奖金金额按照一定比例计算，作为辅助科室奖金基线，并进行逐级分配。
二、实施以激励为导向的医院绩效分配体系的举措
（一）设立绩效管理委员会，对绩效考核工作进行统筹管理
建立以激励为导向的医院绩效分配体系的医院，首先应当建立绩效管理委员会，委员会主任一般以院长为主任，统筹管理相关工作；其次，绩效管理委员会应下设绩效管理组、数据统计组、绩效考核组等，每个小组成员由医院指定专门的部门人员参与，并且具有相应小组的职权。绩效管理组主要负责制定医院整体的绩效考核方案，并且统计数据组上报的考核数据并加以分析，考核结果，同时需要根据不同情况对考核方案进行修订，修订前需报绩效管理委员审批；数据统计组主要负责收集统计各科室考核数据，并提供数据报表；绩效考核组主要根据各科室的实际指标达成情况，实施具体的考核评分工作。
（二）群策群力，联合各部门实施绩效考核策略
由于医院的组织结构比较复杂，各科室及管理部门的专业性较强，仅仅依靠绩效委员会各组的人员很难有效完成，还可能出现“外行人考核内行人”的抵触声音，因此。在进行实际考核过程中，应当采取多部门联合进行考核的情况，即绩效考核组成员需要涵盖各部门精英人员，提出专业的指导意见，客观、准确地进行综合考核。
（三）建立明确的绩效考核管理流程
“有法可依，有法必依”是完善t院绩效考核管理体系工作中的重中之重，只有建立明确的绩效考核管理流程，才能使得全体员工在进行具体绩效考核过程中“有法可依”。相关流程至少应包括一下内容：应由医院管理者（院长及副院长等）根据医院整体情况，制定医院整体发展目标，再由绩效管理委员会根据医院的发展目标制定具体的绩效考核方案以及标准，医院各科室根据既定的绩效考核方案中的指标和标准，同时结合科室的实际情况，制定内部的二级绩效考核指标，全体成员应当严格按照既定的指标努力完成相关工作，做到“有法必依”。
（四）定期回顾并整改绩效管理过程中问题
在绩效管理体系建立初期，往往会遇到这样或那样的问题，绩效管理委员会各组应当根据实际情况，将全部阻碍绩效管理有效开展的问题加以收集、汇总和分析，需求相应的解决措施，并进行具体整改，与此同时，应当定期对已将制定的绩效考核方案进行科学、合理的调整和修订，确保绩效考核工作公平公正，对于特殊问题可采取试点的方式在个别科室进行操作，待完全验证后在融入整体绩效考核方案中。
参考文献：
[1]汪孔亮，胡翔，项莉.基于公益性和公共服务责任的公立综合医院战略绩效评价内容框架研究[J].中国医院管理.2010（30）
[2]张霞，李彤娟，朱玉彦.新医改下医院绩效考核设计及应用实例研究[J].中国医院管理.2011（31）
在记者的反复沟通下，最终赵建文面露难色地答应给记者一些宣传资料看看。资料上写道：“全县签约服务卫生室覆盖率达100%，签约家庭2.9万户，覆盖人口近12万人，群众满意度达到96.2%？？乡村医生每月能增加200元的收入。”
记者核实这些数据时，赵建文肯定了成绩：“覆盖率和签约家庭户数都没有问题，群众满意度可能有点水分。另外，每个医生200元的增收，因个体考核成绩情况不同，可能有些出入。”
记者询问开展乡村医生签约服务具体情况时，赵建文叹了口气说：“累，工作量大，4个人捆绑与村民签约，奖金压力也大。前期，每个医生200元已经兑现。以后，我们也会想尽办法争取达到。没有办法，我们是国家重点扶贫县，有时工资发放都成问题。这也是我不愿意接受采访的原因。我的内心确实不踏实啊！”
3+X：集体智慧的结晶
2013年7月，赞皇县被确定为河北省石家庄市乡村医生签约服务试点县之一。
赞皇县总面积1210平方公里，辖11个乡镇、212个行政村，总人口25万。全县设有县级医疗卫生单位6个、乡镇卫生院11个、村卫生室203个。
对于“中标”的原因，赵建文这样认为：赞皇县是全省基层医改首批试点县，一直走在各项改革的前列。他列举了这些年医改方面取得的成绩。
一是先后投入近亿元，完成了县医院、中医院、卫生监督所和11所卫生院的新改扩建项目，新改扩建了173所村卫生室，并为卫生院、村卫生室添置设备4000余台件，显著改善了基础设施条件。
二是陆续在乡卫生院、村卫生室和县级公立医院实现基本药物制度的全覆盖，先后完成了乡镇卫生院核岗定编，实施了乡村医生聘用制和绩效考核制。
三是实施“一室、两证、三制、五有、六统一”的乡村卫生服务一体化管理模式。“一室”：每村建设一所标准化卫生室。“两证”：卫生室具备医疗机构执业许可证和从业人员执业资格证；“三制”：对乡村医生实行聘任制、绩效考核制和养老保险制；“五有”：村卫生室业务做到就诊有登记、用药有处方、收费有凭证、转诊有记录、疫情有报告；“六统一”：乡镇卫生院对村卫生室实行行政、人员、业务、药械、财务、绩效考核统一管理。
四是县财政建立稳定长效补偿机制，每个卫生室年补助工作经费6000元，村医每月给予基础补助300？400元、每年不低于500元资助其参加新农保。这些都为乡村医生签约服务工作的开展奠定了坚实基础。
被确定为试点后，赞皇县卫生局积极行动，先是到较早开展乡村医生签约服务的山东省博兴县、邹平县专程考察学习，并多渠道了解其他地方的先进做法。
在做了大量调查研究后，依据国家指导意见，结合市局开展的驻村责任医生制度，赞皇县卫生局制定了《关于“建立3+X责任医生团队，开展家庭签约式服务”的实施方案》，这里的“3”，即由卫生院1名临床（责任）医生、1名公共卫生医生、1名护士组队驻村，“X”就是1名乡村医生。
谈起“3+X”的由来，赵建文一脸兴奋：“这是我们的创举，也在全国独树一帜。”赵建文接着解释，其他地方都是单纯由乡村医生与农户一对一签约，乡镇卫生院只是组织骨干医生划片包村，对签约乡村医生进行业务指导和考核。他们决定在卫生院“骨干医生”方面加大力量，这样有助于加强乡村医生的技术力量，也相对建起了一个高效的绿色通道，有利于一些疑难、急重症患者进行转诊。
“这一切都是为了提高群众参与的积极性。为了这一目标，我认为，卫生局和卫生院工作量就是大点也没关系。当然，这是我们局多次开会研究的结果，是集体智慧的结晶。”
随后，卫生局组建了领导小组和技术指导组，筹资8万元制作了宣传围裙、资料袋、彩色宣传手册，并通过发放“致全县农民群众的一封信”、张贴宣传条幅和标语等途径，广泛宣传3+X家庭医生签约服务工作。2013年7月下旬县政府召开启动大会，县乡村成立了相应工作机构，全面启动了家庭医生签约服务试点工作。全县11所卫生院组建了42支驻村团队、201支“3+X”模式的责任医生团队。
签约内容主要涉及四个方面：一是基本医疗服务。乡村医生要为签约农村居民提供一般常见病、多发病的诊疗服务，要建立工作台账，每月将门诊日志制表交由乡镇卫生院审核、存档。二是基本公共卫生服务。基本公共卫生服务实行乡村医生包户负责制，按照《国家基本公共卫生服务规范》做好基本公共卫生服务工作。三是重点人群跟踪服务。对留守儿童、空巢老人以及有需求的重点人群，乡村医生要提供上门健康咨询和指导服务。四是规范转诊。如遇有疑难、急重症或受条件限制需要转上级医疗机构诊疗的患者，乡村医生要及时提供转诊服务，并履行转诊手续。
多角色的卫生院
今年7月26日上午，记者来到赞皇县土门乡卫生院。院长尚清华告诉记者，“乡村医生签约服务工作，各方都很重视，卫生院则起到枢纽作用。”
尚清华介绍，土门乡面积63.09平方公里，人口13 518人，下辖17个行政村。“乡卫生院前期是宣传，中期是参与，后期是监督和考核。可以说，卫生院既是运动员、裁判员，还是教练员和宣传员。”
土门乡属于半丘陵地带，人口不多、面积不小，按照要求，卫生院每村都要去宣传。7月，正是石家庄最热的月份，整个世界就是一团火，卫生院一天要转战两个村庄，整整忙了9天才完成。但很多村民还是不理解，认为签约限制了看病的自由，认为是 “走形式”。也有人讽刺签约就是骗取医疗费，让他们只花钱不看病。大家都有“吃力不讨好”的委屈。
到了签约的时候，工作量就更大了，赞皇是个穷县，年轻人大部分都出外打工，卫生院就要挨个给他们打电话，征询意见，但效果并不理想，很多人都说：“我一年才回家几天，身体又好，签什么约啊。”
“碰到这些情况怎么办？那就一遍遍地做工作，仅电话费卫生院就花了好几千。”尚清华苦笑着说。
更大的困难还在于卫生院人员的参与。“与全国其他地方相比，我们的3是‘凭空’多出来的，这些‘3’全部由医院来落实。”尚清华坦言，这确实有利于调动群众积极性，好处不少，可这也给卫生院凭添了大量工作。
土门乡卫生院共有医生护士14名，分了4个小组，连院长也参与了进来。4个小组联合17个村卫生室与村民签约。按文件要求，每位村医签约的户数控制在150户左右，服务人数在600人左右，协议一年一签，期满后可根据意愿，自动续（解）约或另选签约乡村医生。
尚清华介绍，原本的设想是基本符合土门乡实际情况的，但一个突发事件随后打破了这个预想。
签约半个月后，有一个村医不干了，究其原因，那位医生认为医改实行药品的“零差价”后收入降低了，早就有到外面打工的想法，至于是不是因为这次签约的原因，就不得而知了。
有了“村医空白村”，卫生院只好从“驻村责任医生团队”中专门抽出一个人与村民签约，这样卫生院又成了村医的输出部门了。好在，县里在设计制度时，“3+X”责任医生团队中3名卫生院医生的奖金也会因签约服务有所调整，除获得与签约乡村医生同样补助外，一些补助经费由卫生院出，根据绩效考核向这些医生重点倾斜。“增加了奖金，也算对他有个交代了。”尚清华稍显安慰。
按县卫生局文件规定，驻村责任医生团队每周至少进行一次指导，这就是扮演“教练员”的角色。卫生院医生无论技术还是阅历一般都高于村医，指导也在情理之中，但村医是签约的主体，是责任人，又长期活跃在最底层，对于村民的情况更加了解。于是，怎么指导，又成为一个问题。指导不好，很有可能伤害彼此之间的纽带和共同体关系。“处理好3与X的关系，需要耐心，更需要艺术，对于卫生院领导来讲，也是个经常遇到的烦心事。”
在尚清华眼里，套用黄渤经典广告语，“感冒找感愈，那都不是事儿”，那真正的“事”又在哪里呢？
这就是绩效考核，兑现奖惩。国家卫生计生委文件规定，补偿经费实行预拨制，每年年初县级卫生行政部门将一定比例的补偿经费直接发放给乡村医生，余额经绩效考核后发放。绩效考核根据乡村医生的服务数量、质量、签约对象满意度进行综合测评，并作为经费分配、奖励的依据。
签约乡村医生考核由乡镇卫生院组织完成，考核结果与乡村医生补助挂钩。县卫生局又明确了考核标准：卫生室日常管理、签约户数、签约人数、服务落实情况、服务对象满意度等指标，每季度考核一次，卫生局至少抽查20%村卫生室进行复核。同时完善激励机制，对考核合格的乡村医生，在原有公共卫生服务经费补助、一般诊疗费补助核算的基础上，按20%的比例提高乡村医生补助；考核不合格的，按比例扣除补助经费，以调动其工作积极性。
“表面上看，卫生院既是运动员又是裁判员，权力大了，可这也是割裂卫生院和签约医生关系的主要因素。实际上，这20%最让我头疼，签约户数、签约人数，这些都是变化不大的‘硬件’，服务对象满意度也有据可查，可卫生室日常管理、服务落实情况等‘软指标’，处理不好就容易得罪人。”
为此，卫生院煞费苦心。在县文件基础上又细化了考核标准，同时加大平时的巡查巡访力度。
尚清华透露：“土门乡毗邻山西，是贫困中的贫困，乡村医生每月1900多的基本收入，大家都眼巴巴地盯着绩效考核的这部分钱，可这钱是有限的，我只能尽量做到一碗水端平。今年第一季度考核出来后，有一个平时关系挺好的医生，见面也不搭理我了，说话总是裹刀夹刺的。”他接着说，“乡里乡亲，同一个战壕的战友，我真不愿意看到这个局面，可谁让他工作没有做好呢？”
给记者诉了好几个小时的苦，对于签约服务，尚清华还是肯定的。在他的眼里，签约服务至少有以下几点好处。一是通过契约的方式，明确了卫生院、村卫生室分管的“责任田”，提高了服务的准确性、及时性、真实性，主动服务的意识更浓了。二是乡镇卫生院和村卫生室的力量有机地捆绑在一起，促进了卫生院、卫生室的优势互补。对村医难以处置的患者，向乡镇卫生院或上级医疗机构转诊，更加便捷有效。三是促进了乡村医生绩效考核方式更加科学。绩效考核经过一段时间地探索和实施，将来肯定能进一步调动乡村医生工作的积极性。
乡村医生：累并冲锋着
对于尚清华的评价，作为一线的乡村签约医生又是怎么看待的呢？随后，记者来到土门乡野草湾卫生室。
记者等待半个多小时，野草湾卫生室医生王皓德才背着药箱匆匆而回。“我到一个签约农家巡诊去了，她患有糖尿病，每隔20天，我都要去为她体检一次。”
2013年8月，王皓德与野草湾村1100多名村民签订了签约服务协议。之后，王皓德每天更加忙碌。“每天很累，程序比较复杂，体检、咨询等工作都要填表记录。”
签约后，工作明显多了。王皓德掰着手指一一道来，内容主要包括基本公共卫生服务和诊疗服务。一是建立签约人的健康档案，录入计算机，并根据签约对象健康发展及时修补和记录。二是提供上门服务，将原来的坐诊改为巡诊，每周巡诊入户服务不少于两次，每次不少于4小时。三是对孕产妇、新生儿、60岁以上老年人、残疾人、慢性病患者、精神病患者等重点人群，定期重点随访，提供家庭保健、家庭护理、健康咨询指导、康复治疗等服务和指导。四是提供预约服务，根据患者要求，可以通过签约医生预约县级、市级专家。五是提供电话随访，对情况稳定的慢性病患者，给出用药及检查指导意见，实现电话随访。
“这些都是硬性规定，纳入考核。既要接诊，又要服务400多户村民，有时一天工作下来，连晚饭也不想吃。”
“你怎么不向其他3位求助呢，你一个人精力毕竟有限。”听记者这样问，王皓德笑道，“我是签约主体，他们只是按规定时间巡诊，负责指导工作，大量工作还是。说起来是‘3+X’，名字响亮罢了，村民又能见到他们几次呢？最近，沿海不少企业不景气，回乡的农民工增加了不少，为这些乡亲们，我都忙了好几天了。这类阶段性增加的工作量，我又向谁说呢？签约团队也不管啊。”
“工作量大是一方面，签约后头上的‘紧箍咒’也明显多了。”王皓德“一肚子苦水”，他入户服务时，要佩戴胸牌，携带工作包、通信工具、宣传资料和工作记录本，对服务内容记入工作记录，这些都是考核的依据，但合格与否，还不是自己说了算。因为家家有本“家庭医生签约服务证”，该证由县统一制定，服务对象保存，只有他们写上满意，才算过关。
而最重要的“关口”还是乡卫生院的绩效考核。王皓德所讲，大致和尚清华介绍的内容一样，但王皓德也压低声音对记者爆料，“有人请人健康档案，有人故意和签约对象搞好关系，也有人常往卫生院跑。上有政策，下有对策嘛。”
当记者问他是不是其中一员时，王皓德赶忙否定：“我每次都能拿到足额奖金，我说的是极个别现象，也是苗头吧，村医的主流是过硬的。”
讲起村医这个集体，王皓德一下子打开了话匣子，说了很多抱怨的话。在他看来，这些都是老生常谈，却又很严峻，比如村医地位低、村医收入低、风险高、工作强度大。
记者表示很理解，并再次请他聊聊签约服务的情况，他这才回到了主题。王皓德讲了一些好处，签约服务在一定程度上保证了村医的收入，以前村医都是“散兵游勇”，如今告别“个体”时代，由政府购买“服务”，每干一点工作，都会有相应的报酬，虽然不高，但还是有保证的。
随后记者询问他工资多少，并拿出卫生局经验材料请他看。材料上写着：目前，赞皇县村医月工资约为1900元，实行签约服务后，每人每月将提高约200元。这些资金的来源，一方面，将原来的40%基本公共卫生经费提高5个百分点用于村卫生室建设，增加金额30万；另一方面，计划调整参合农民的综合预算，将原来设定的乡村医生诊疗人次提高20%。
对于这些内容，王皓德表示自己也不大懂，但他说，村卫生室大都由个人投资，60%以上的收入来源是药品利润。村卫室实施基本药物制度后，“以药养医”的体制被打破，乡村医生的收入来源转由“政府买单”。目前主要补偿方式主要有国家基本公共卫生服务补助、基药专项补助、一般诊疗费用三部分组成。
王皓德大体上的收入也就是这个数。因为，自己考核合格，拿的都是全额奖金。
对于尚清华抱怨的绩效考核方面村医怨言不少的现状，王皓德表示认同，他说，在医生眼里，现在又多了个“婆婆”，考核他们的除了签约对象还有“顶头上司”卫生院，他们就是“夹心饼”，身累心又累。“另外，权力容易滋生腐败，这也是广大乡村医最担心的。”
对于未来，王皓德表示还是有信心的，“我没有别的特长，喜欢医生职业，现在签约收入增加了，再累再难，我还是愿意干下去。再说，以后，国家的相关政策肯定还要向一线医生倾斜，国家医疗体系的网底不能破啊！”
签约群众：有肯定也有非议
“看到村里有很多上年纪的人得脑血栓、心肌梗死，心里也害怕。”土门乡北张家庄70岁的张老汉谈起与乡村医生签约时的感受时，“现在好多了，医生经常来给量血压，能有个准备。有个突况，还能及时联系乡卫生院及时转诊呢。”
与张老汉的情况相似，老人们对医生签约服务给予高度评价，“现在国家政策一天比一天好了，我们都有了退休金，现在还有了家庭医生，这在过去是想也不敢想啊。”
这与乡医签约服务的精神是吻合的，3+X签约的重点对象是慢性病患者、60岁以上的老年人、留守儿童、空巢老人、残疾人等，为他们提供24小时的主动、便捷、连续、综合的健康管理服务。
对于签约服务，很多年轻人却不以为然。在记者的调查采访中，不少年轻人表示，以前签约的时候自己打工不在家，都是家人帮填的，回乡后也没有在意，“我不想签，这样我想找谁看就找谁看。我姐夫就是邻村的村医，有个头疼脑热骑车就过去了。”这个20多岁的小伙子又说：“现在医生最不让人放心，虽然卫生室药也很便宜，但我宁愿去药房买，我更相信自己。”
从效果上来看，也出现两种截然不同的声音，没有参加新农合的人认为，实行基药零差价后签约医生方便实惠，打个电话医生就上门了。参加新农合的一位不愿意透露姓名的中年妇女则抱怨：“卫生室和卫生院报销额度差得太多，就是签约了，我们也会选择去卫生院，签约的作用对于我来讲基本为零。”
而对于签约团队的那些乡卫生院医生，很多人表示“很少见过”。“这些都是吃国家饭的，平时可能呆在卫生院吧，三伏天的，出来就是一身汗，多受罪，活跃在我们身边的，还不都是这些最底层的乡村医生啊。”
带着这些问题，记者再次电话采访了赵建文局长，他一一作答，对于尚清华反映的缺少村医的情况，赵局长坦诚，村医力量薄弱、人员配置不足是贫困的赞皇县面临的现实难题。目前该县212个村还有30个村没有村医，只有调拨卫生院人员签约。人员不齐，就基本没有竞争，这也容易使村医产生懒惰思想。3+X家庭医生签约服务要真正实现“下有竞争、上有考核”的良好局面，确实还需要进一步完善。
对于一些人不愿意签约，赵建文也很无奈，“牛不喝水不能强摁头。现在的人都讲究自主，我们也只能是引导、宣传，力求把工作做好！”
而对于其他的问题，他也看得很清楚，“确实存在着服务团队工作不够踏实、不到位的情况，一些卫生院人员积极性也不高，下一步我们要加大整改力度，对于签约医生工作中出现的弄虚作假和考核评比中的腐败苗头，我们发现一例就会处理一例，绝不姑息迁就。”
【关键词】乡镇卫生院 绩效考核 工资收入 存在问题
卫生人力资源是卫生资源最重要的组成部分，调动乡镇卫生院人力资源的积极性是决定基层卫生事业发展的关键[1]。绩效考核在基层卫生机构人力资源管理中发挥着重要作用。建立一套合理的绩效考核制度不但能调动员工的积极性，提高工作效率，而且以实现医疗机构的发展目标，为机构提供竞争优势。
1.基层医改前我市乡镇卫生院内部考核分配情况及问题
医改前我市乡镇卫生院工作人员的收入一般由三个部分组成：一是档案工资，每月发放50%；二是与个人业务量挂钩的业务收入提成；三是医务人员的值班费。在这三部分收入中，业务收入提成是乡镇卫生院工作人员特别是医生的主要收入来源，也是区分工作量多少的重要指标。
在与“以药补医”相关联的利益导向机制下，个人收入与经济效益直接挂钩，乡镇卫生院及其工作人员创收的积极性较高，收治患者的主动性较强，甚至超范围执业、超能力接诊[2]。一方面，为获得更多的提成收入，医务人员偏好开“大处方”和药品回扣多的药品，加重了患者负担。另一方面，受利益驱使，医务人员合理用药意识淡化，过度医疗、滥用药物问题比较突出，此外，乡镇卫生院为了多创收，不顾自身条件，经常截留病人擅自开展超范围手术，导致医疗事故和医患纠纷逐年上升，影响了社会和谐稳定。
2.基层医改后我市乡镇卫生院内部考核分配情况
基层医改分配制度改革的目标是建立科学公平、体现绩效的考核分配机制，主要内容是以服务数量、质量、效果和居民满意度为核心的基层医疗卫生机构绩效考核补偿机制和以按岗定酬、按工作业绩取酬为核心的内部分配激励机制[3]。我市事业单位实行绩效考核以后，各乡镇卫生院也相应的更改了工资收入方式。目前工作人员收入一般由四个部分组成：一是固定的基本工资收入。根据国家规定的事业单位工资标准和工作人员的职称情况，确定个人的基本工资。二是浮动的绩效工资收入。由基础性绩效工资和奖励性绩效工资组成。三是单位公益目标任务完成好，考核优秀或良好，人均收支节余多，报经区社会事业局和人力资源和社会保障局同意，在单位经营性收入可用财力范围内增核绩效工资总量，以不超过本单位绩效工资总量的10% 为限，四是院长奖励基金，对工作量大、关键岗位成绩突出的人员进行奖励，以充分调动医疗业务骨干的积极性。
3.现有绩效考核分配机制存在的问题
现有绩效考核分配机制充分体现了回归公益性的要求，但由于乡镇卫生院的特殊性，在调动积极性方面仍然存在着一些问题。主要体现在：一是部分医院原来的效益较好，实施绩效后绩效工资总量偏低，调控余地不大。例如，我市某区规定基层医疗卫生事业单位的基础性绩效工资和奖励性绩效工资两者比例为6：4，按照这个内部分配比例，实际上每年考核浮动的部分仅为24000元，在考虑效率并兼顾公平的基础上，业务骨干得到绩效工资平均数的1.2倍即26000元，一般最低的（病事假人员除外）按平均绩效的50%差距也有12000元，而较以前乡镇卫生院业务骨干与一般职工的实际收入差距在1—5万元这个区间来说没有太大体现工作量的奖励方式。二是卫生院考核直接影响职工考核、任务核定等因素是不科学。按照前三年医疗服务情况，核定乡镇卫生院的收支，没有考虑机构的服务能力与效率，影响机构和工作人员的积极性。三是部分人员的积极性受到影响，工作动力不强。俗话说，在城市看病，要选医院；在农村看病，要选医生。乡镇卫生院的发展主要是依靠于负责人和医疗骨干的努力，对于机构的服务能力和服务质量起着决定性的作用。实施基层医改后，乡镇卫生院用人、分配、药品设备耗材采购、财务、基建等方面行为逐步规范，负责人的权力明显削弱，导致积极性下降，对于抓好机构发展的动力不足。医疗业务骨干由于药品回扣、业务提成等灰色收入被取消，现有绩效工资政策倾斜程度不够，导致实际收入较改革前有一定程度的降低，积极性受到影响。一般职工由于工资收入得到保障，与工作数量、质量关系不大，干多干少一个样，容易引发“大锅饭”问题。
乡镇卫生院是基层医疗卫生服务体系的主体，承担着城乡居民常见病、多发病的诊治任务，应当成为基层群众看病就医的首选。乡镇卫生院的服务效率，不仅影响群众看病就医的方便程度，而且关系到群众看病就医的费用，事关基层医改给人民群众带来的实惠。因此，在坚持公益性的前提下，创新绩效考核方式，实行多重激励办法，调动乡镇卫生院工作人员积极性，提高医务人员服务的积极性、主动性，提升服务质量和效率，使病人留在基层就近方便看病就医，降低医疗费用，满足群众基本医疗卫生需求，以巩固提升基层医改成果，确实解决“看病难，看病贵”的问题。
参考文献：
[1]龚勋、陈子敏、张丽芳.社区卫生服务机构人力资源管理存在的问题与对策，卫生经济研究.2007（07）
[2]尤川梅、王芳等.社区卫生服务机构绩效考核实践研究，中国初级卫生保健.2011（1）
1.1调查对象
选取东部地区的北京和山东，西部地区的青海和广西作为抽样地点，采用方便抽样的方法，共有74所乡镇卫生院，465所村卫生室参与了此次调查。其中，东部地区乡镇卫生院40所，共有480名医务人员参与调查;村卫生室314所，共有411名乡村医生参与调查。西部地区乡镇卫生院34所，共有213名医务人员参与调查;村卫生室151所，共有182名乡村医生参与调查。
1.2调查内容与方法
调查内容主要包括乡镇卫生院医务人员及乡村医生的薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理及相关福利待遇等。根据调查内容分别针对乡镇卫生院、乡镇卫生院医务人员、村卫生室及乡村医生设计调查问卷，调查问卷由各乡镇卫生院及村卫生室组织填报，县(区)卫生管理部门负责组织、协调工作。经过课题组统一培训的调查员负责问卷调查现场的指导、问卷回收及问卷回答情况核对。接受调查的对象均对本次调查目的表示知情同意。
1.3统计方法
使用Epidata录入和管理数据，应用R软件(版本2.15.1)进行描述统计数据分析。
2结果
比较2008年与2012年乡镇卫生院医务人员及乡村医生的薪酬水平变化(见表2)。乡镇卫生院医务人员及乡村医生的薪酬水平在新医改后都有了显著提高。乡镇卫生院方面，东部的平均薪酬增长了15356元，增长幅度为41.8%;西部的平均薪酬增长了7756.61元，增长幅度为24.6%。乡村医生方面，东部的平均薪酬增长了3500.98元，增长幅度为18.6%;西部的平均薪酬增长了7405.53元，增长幅度为31.1%。乡镇卫生院医务人员的薪酬构成包括基本工资、绩效工资和津补贴3个部分。乡村医生的薪酬构成东西部地区的来源途径有所不同，但均可归纳为3类:财政补助收入、医疗劳务收入和药品收入(其他农副业收入不计入)。其中，财政补助收入主要包括各级政府补贴、公共卫生服务补助、药品零差价补助3个部分。
2.1薪酬管理对比
2.1．1乡镇卫生院医务人员
作为国有事业单位，乡镇卫生院执行的是绩效工资制度，人员工资费用全部来源于各级财政。在本调查样本中，东、西部地区乡镇卫生院的薪酬管理办法基本一致。对于基础性绩效，即薪酬结构中的基本工资和津补贴之和，包括:基础工资、岗位工资、节日补贴和特殊岗位津贴，该部分无特殊情况基本按月发放。对于奖励性绩效，则需要经过绩效考核，根据考核结果发放。绩效考核的标准和办法由乡镇卫生院自行制定，通过县级卫生主管部门备案。其中的考核指标通常包括考勤、值班、加班、工作数量、工作质量、医德医风、患者满意度等。
2.1．2乡村医生
对于乡村医生的薪酬管理主要体现在落实乡村医生补助政策及公共卫生服务的财政经费管理两个方面。对于乡村医生的补贴，在县级卫生管理部门核实乡村医生在岗的情况下，一般都会按年发放。对于公共卫生服务的经费管理，东、西部地区均制定了相应的绩效管理措施。其中的考核指标主要为乡村医生在规定的各项公共卫生服务内容上的完成数量，例如，建立居民健康档案数量、疫苗接种数量、完成孕、产妇访视数量等。
2.2福利保障对比
所有被调查的乡镇卫生院医务人员均享受城镇基本医疗保险、城镇职工养老保险、住房公积金三项主要保障，保障力度按照其工资总额比例计算，略高于同期社会平均水平。被调查的乡村医生绝大多数都加入了新型农村合作医疗保险，只有极少数乡村医生购买了商业医疗保险。养老保险方面，本调查结果表明:2012年，东部地区乡村医生有66%拥有养老保险，其中新型农村养老保险占85%;西部地区乡村医生拥有养老保险的比例则相对较低，只有29%，其中新型农村养老保险占93%。无论从是否拥有养老保险，还是从养老的险种构成情况看，东部地区都显著优于西部地区。
3讨论与建议
3.1农村基层卫生人员薪酬待遇仍需要进一步提升调研数据显示，从2008年至2012年，东部的平均薪酬增长幅度为41.8%，西部的平均薪酬增长幅度为24.6%，在2009年启动了新一轮医改后，农村基层卫生人员的薪酬待遇得到了显著的增长。但是，其薪酬水平无论从卫生行业内部进行纵向比较，还是从其他相似行业人员薪酬水平的横向比较，其绝对数值仍处于较低水平，这必然会影响农村基层卫生人员的心态稳定。同时，我国农村卫生人力资源依然面临严峻挑战，尤其对于西部边远贫困地区，基层卫生人力缺乏的问题更加严重。因此，需要进一步提高农村基层卫生人员薪酬水平。尤其对于工作在边远贫困地区的基层卫生人员需要实施倾斜政策，例如，加大津、补贴的补偿力度，使津、补贴在工资结构中占据一定的比例。
3.2需要创设更为科学的薪酬管理措施
调查结果表明，在基层乡镇工作的卫生人员固定薪酬大约能够占到七至八成，绩效薪酬则只有二成左右，且东、西部在薪酬结构上并没有显著差异。只有提高薪酬结构中的绩效工资比例才会对能力更高的医务人员产生激励作用。对于西部地区，固定补偿能够起到稳定和留用基层卫生人员的作用，但对于东部地区，由于对人才的竞争比较激烈，只有在薪酬设计中提高绩效工资的比例，才能更好的留用人才。针对乡村医生，财政性补助已成为其收入的重要来源，但财政性补助，特别是公共卫生补助还不足以补偿乡村医生所提供的公共卫生服务，这也是造成村级人才流失和不愿意进入的重要原因。当前政府已经进一步加大了针对公共卫生服务的投入，在此基础上则需要进一步考虑如何建立更加合理的绩效考核制度，以实现薪酬管理的良性循环。
3.3需要进一步加强基层卫生人员的福利保障
关键词 公立医院 绩效考核 问题 措施
一、前言
随着当今市场经济的发展，我国的公立医院也从计划型经济逐渐向市场型经济逐渐过渡，我国公立医院应该逐渐适应激烈的市场竞争。公立医院在保持公益性的基础上，采用合适的管理制度，实现医院利益的最大化，这样才能在激烈的市场竞争中实现可持续发展。而绩效考核对现代企业是不可缺少的管理方法，对于公立医院也不例外，实行绩效考核不仅使医院管理层实时的掌握医院的运营情况，而且有利于加强医院和员工的沟通、提高医院员工的积极性和加强对医院的管理，对医院的长远发展具有重要的意义。下面首先介绍了我国公立医院考核的相关概念，阐述了绩效考核对医院的意义，接着分析了我国公立医院绩效考核中存在的问题，最后分析了我国公立医院绩效考核问题的解决措施。
二、公立医院绩效考核简介及其意义
（1）公立医院绩效考核的相关概念。绩效考核通常是指根据一定的绩效考核制度，由考核人员对员工、部门或整个单位在一段考核周期内进行考核，通过对考核的结果进行分析，进而改进管理方法，最终实现绩效的提高。公立医院的绩效考核是利用管理学和财务学的相关方法，对医院的在一定时期内的经营状况、效益等进行分析，最终做出客观的评价。
（2）公立医院绩效考核的意义。一是实时的掌握医院的运营状况。在当今市场经济条件下，公立医院不仅要坚持公益性的本质，还要能够逐渐地适应市场经济的发展，能够产生一定的经济效益。通过绩效管理能够实时的掌握医院的运行状况，及时发现医院在运营过程中产生的问题，通过不断的绩效考核，将考核结果作为下一步管理的依据，争取通过绩效考核实现医院效益的不断增加。二是有利于提高医院员工的积极性。医院的整体效益的提高和医院员工的工作是分不开的，在当今市场环境下，医院的利益和员工的利益也是一致的。通过绩效考核，对于表现优秀的员工给予一定的奖励，这样充分提高了员工工作的积极性，这样整个医院的效益也随着提高了。通过绩效考核，把员工的切身利益和医院整体的利益结合起来。绩效考核促进医院的向上发展。三是有利于加强对医院的管理。通过绩效考核机制，对公立医院的员工、资源等各种资源都以量化业绩的方式进行配置，取代了之前公立医院不注重员工的工作情况，把员工效益一刀切的局面，这对医院的管理也是一种创新。这种创新管理不仅提高了医院的生产能力，而且把医院的管理的难度也大大降低。
三、我国公立医院绩效考核中存在的问题
（1）考核指标缺乏一定的科学性。当前我国的公立医院中绩效考核的管理办法还不是很成熟，在进行绩效考核时，制定的考核目标有时不能较好的反应医院的实际情况，制定的考核指标缺乏一定的科学性，还需要在实践中不断地积累经验。医院的考核需要切实符合医院的情况，结合自己医院的各种数据，在同一个标准上与其他医院进行比较，制定出科学的绩效考核指标。绩效考核指标关系到一个医院前进的方向。因此，制定将特别慎重。
（2）缺乏有效的绩效考核反馈政策和措施。很多医院都存在一种现象，在考核部门对相关的人员和部门进行考核之后，不能及时把考核的结果反馈给被考核的对象，这样时间久了，员工对考核的意识就会降低，医院对员工的绩效考核的效果就大大削弱。考核结果反馈的不及时还造成被反馈对象不能很好检测自己的情况，不但对员工的发展不利，对医院整体的发展也不利。考核部门应该及时地将考核结果反馈给被反馈的对象。
（3）绩效考核管理缺乏专业性。由于医院机构比较庞大，涉及的业务比较复杂，对不同部门的绩效考核方式就有差距，不能一概而论，这就要求医院的绩效考核管理必须有一定的专业性。但是当前公立医院对绩效考核管理还不是很成熟，这就造成缺乏专业性的人才进行管理。很多医院对医院的绩效管理还只是停留在理论阶段，没有形成专业的绩效考核管理。
（4）绩效考核忽视公益性的基础。很多公立医院对绩效管理的认识不够明确，存在一定的误区，过度追求医院的绩效，忽视了公立医院的公益性的本质，享受着国家的财政拨款，却不能承担起公立医院为人民服务的职能。有些医院的工作人员过度追求绩效，给病人开贵药、好药，这就偏离了绩效考核的本质了。
四、公立医院绩效考核问题的解决措施
（1）建立科学的绩效考核指标。公立医院的管理者要根据医院的实际情况，制定切合实际的绩效考核指标，对国家相关的政策也要积极关注，这样在制定绩效考核指标时就有了针对性，不仅符合国家政策要求的发展方向，而且对医院的长远的发展是有利的。在对医院的各个部门和员工设定绩效指标时，要根据各部门职能的不同制定合适的绩效考核指标。好的绩效考核目标能够起到好的激励作用，不合适的指标会起到相反的作用。
（2）建立有效的绩效考核制度。合适绩效考核指标是医院前进的风向标，而有效的考核制度是推进医院向前发展的动力。只有完善的绩效管理制定，医院的管理才能科学和有效，有效的绩效考核制度的建立，是实现公立医院有效管理的保证。公立医院应该建立一个专门的绩效考核部门，适时地引进专业的人才，建立专业的绩效考核制度。针对不同的部门，建立不同的绩效考核制度，让绩效考核制度得到真正的执行，不能成为一纸空文。
（3）绩效考核基于公益性。任何的绩效考核指标和绩效考核制度的制定都要基于公立医院的公益性本质，不能偏离公益性。公立医院的绩效考核的最终目的都是提高公立医院的效益，让医院更好地服务于人民。杜绝一些医院过度强调绩效，失去公立性本质的现象。
（4）加强绩效考核反馈机制。由于医院的特殊性质，一个病人的治愈的周期可能比较长久。因此，在对医生进行绩效考核时要特别注意，不能过渡的追求时效。公立医院也应该加强反馈机制的建立，对一个考核阶段表现优秀的个人要给你合适的奖励。对表现不佳的个人也要进行一定的惩罚，只有这样绩效考核才能真正地执行下去。同时，根据绩效考核的结果，实时的改变管理的政策，绩效考核的结果在一定程度上反映了医院管理是否合理。对于绩效考核体系中不相适应的部分也要进行及时的更正，不断完善绩效考核体系。
