时间：2023-06-25 16:34:46
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核量化管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：绩效考核 高职院校 两级管理
教学工作是学校的中心重点工作，而教学管理工作则是保证教学工作顺利进行的基础。高职院校教师的绩效考核工作作为深化人事制度改革的重要内容，不仅仅是关系到高职教师队伍水平的高低以及教师教学积极性的问题，更为重要的是它关系到高职院校人才的培养质量。绩效考核的量化为高职院校教师的全面绩效考评建立了一个系统完备的衡量指标，建立一个科学、合理、客观、全面的量化的绩效考核体系，对于完善高职院校教师队伍的绩效评估制度，对于建立一支拥有先进教学理念、结构合理的教师队伍发挥了巨大的作用。
1.高职院校绩效考核的目标定位
高职院校的根本任务与基本的职能就是为国家培养人才，支撑培养人才重担的是教学工作的重要承担者教师，为了使教师的绩效考评工作顺利完成，构造学校形成一个以科学筹划为基础，以严格执行、规范检查、及时改进为过程，并最终优质、高效的完成教学目标的良性循环系统，就必须明确绩效考核在高职院校中的目标定位。
1.1提升教师专业知识技能，锤炼教师教育教学能力
高职院校进行绩效考评并不断改进使其量化，其出发点与落脚点就是促进教师专业知识技能与教育教学能力的提升。毋庸置疑，主观能动性才能促使教师专业知识的增长，才能使教师的教育教学能力更加精湛，因此学校制定绩效考评体系，使教师明确考核的实质、内容、目的、形式以及其重要性才能因此重视绩效考核工作，才能主动投入到教学改革与自我能力提升的队伍中。
1.2提高学校培养人才质量，提升学校招生就业率
高职院校绩效考核提升了教师的专业知识技能，并锤炼了教师的教育教学能力的目的就是为了提高学校培养人才的质量，以此来促进学校的招生与就业率的提升。从长期发展的角度来说，高职院校要以不断提高学校教师教育教学能力为宗旨；要以不断提高培养人才的质量为目的；要以不断攀升的招生就业率为依托。为此要建立科学、合理、有效的绩效考核体系，对考评标准严格制定并量化考评过程。
2.我院在绩效考核量化体系调整后发挥的作用
为了使绩效考核能够发挥出激励全体教师积极投入教学工作并保持工作热情的作用，由此能够更好地促进学院教学部门工作的开展，学校在总结之前两年的试行情况之后对绩效考核量化体系提出了调整的措施意见。基于此下面对这些量化的绩效考评调整以后，发挥出的巨大作用进行分析。
2.1考核体系突出以教学质量为重点
高职院校的基本功能与其它高校一样，即为培养人才、科学研究以及社会服务，而其中基本功能就是人才的培养，这又与教学密切相关。在我院的绩效考评量化改革中，加重了教学工作所占比重，明确了师德建设的重要性，强化了高职院校教书育人的基本功能特点。
高职院校进行教师工作的绩效考核，在突出其目的性之外还要体现教师工作的个性化教学特点，量化的绩效考评体系突出了教师教学质量水平。我院在改进绩效考核的量化体系是设置了教学工作、科技工作、师资工作、学团工作、招生就业与校企合作工作、党建与安全稳定工作与突出成效七个一级指标，并在每个一级指标之下设置了多个二级指标，量化的绩效考评体系使考评结果更加公正，且教学工作所占权重为35%，体现了教学工作再学校工作中的中心重点地位，以此强化了高职院校教师的职责感。
2.2考核内容注意教学与科研之间的平衡
高职院校教师的工作具有很强的独立性，其工作中主体意识的发挥需要社会多方面以及同行的认知与认可，这是教师实现自我价值的基础。因此，注重教师教学水平的同时还应当重视其科研成果带来的学术权力，给予教师宽松并且肯定其成果的科研环境将会激发教师形成高度的职责感；激发教师提升自我能力的自觉性；激发教师的创新创造能力，并由此调动其工作的积极性。
高职院校教师的绩效考评工作是以教学工作为基础，以科研成果为考评重要指标。由于教师的科研成果能够直接明了的呈现出来，且能够体现高校科研建设水平，利于学校的招生工作，同时科研成果也是教师评定职称、晋升职务的重要考核指标。因此为了突出科研成果在绩效考评中的重要性，将年度工作目标与工作突出成效相结合，增设年度工作突出成效分项目，并将特色工作与成效部分的分值控制在了15-20分之间。这样就不仅利于提高教师的科研水平而且还保证了教师教学水平与质量，平衡了两者之间的关系，使得教师在教学与科学两手都要抓，两者都能兼顾。
3.结论
“教育是人类特有的遗传方式与交流方法，是人类的自身生产和再创造”，教育的目的就是以教师为媒介，通过知识、技能与信息的传递，影响人的思维、促进社会的进步并以此人类不断进步发展的目的要求。因此教师作为其中最为重要的媒介，小则是学生提升自我能力增加就业砝码的依托，是学习发展的第一资源，大则是社会乃至整个人类文明不断进步发展的基础。科学、合理、公正的绩效考核量化体系是促进整个学院师资教学队伍建设的长久举措，也是教师聘任、升职的尤为重要的依据。
参考文献
[1]王前新.《高等职业技术院校发展战略研究》[M].武汉：华中科技大学出版社，2005
关键词：企业；人力资源；绩效考核；管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01
新时期的企业绩效考核具有它特定的内涵，当前绩效考核是企业人力资源管理工作的非常重要的组成部分。它能够对组织或个人的工作效率和工作业绩进行全面、客观和中肯的评价，当然在实际操作过程中也出现了若干具体问题。绝大部分企业为了增强企业竞争能力，都各自建立和完善了相应的绩效考核管理制度，通过采取各种各样的考核方式和方法对员工进行考核评定，以此提高企业生产效率和经济效益。要利用和发挥好绩效考核的激励和约束作用，那么必须使绩效考核与自身的企业实际相结合起来，根据企业的条件和环境，让绩效考核成为企业人力资源管理中的“试金石”，在不断的完善中更好的激励员工、从而提升企业的竞争力。
一、绩效考核中存在的问题
1.考核目标比较单一。企业绩效考核应该是一种综合评定，但某些企业现有的绩效考核常常只是对职工纪律的一种约束，考核目标较为单一化，比如，有的企业人力资源管理部门只是提出了一些硬性指标，即没有达到某一个目标就罚多少钱，达到了某一个目标就奖励多少钱，罚款多，奖励少，使得企业职工都更多地在考虑如何避免被处罚，而没有真正调动企业职工在工作上的积极主动性。这就使得企业的绩效考核只注重形式而忽于内容，或者使得考核的方面过于片面，对企业发展贡献的作用甚微。
2.员工对绩效考核的主动性不高。很多企业员工对绩效考核的认识不足，主动性不高，甚至有的员工对绩效考核存在抵触情绪。细究其个中原因，主要是有的员工害怕绩效考核差，不仅受罚，还会遭受管理者的严厉批评。有些企业的许多管理者他们只是简单粗暴的处理一些问题，更使得员工的心理负担加重。还有的管理者认为绩效考核那是人力资源管理部门的事情，这就不仅对企业绩效考核的实际意义认识不到位，并且对企业的绩效导向也存在着一系列问题。正是因为基于这样一种状况，一些企业职工对绩效考核管理的主动性不高，甚至产生一定的抵制情绪，与企业绩效考核目标方案的初衷相差甚远。
3.绩效考核管理技术和能力偏弱。大多数企业的绩效考核主要考察的对象是职工的工作态度和工作效果，但是，绩效考核的标准却不是很明确，而考核标准又大部分都是一些定性指标，很多细则表述过于一般而未能量化到具体。基于此故，人力资源管理者在操作运用绩效考核方案时，存在着或者是方案的可操作性差，或者是考核标准的量化过程并不准确的问题。我们知道，制度和实践是有一定差距的，一套完整的制度在绩效考核管理实践中仍然会出现不尽如人意的情况。由此可见，管理者掌握与此相关的技术和运行这些技术的能力，对于执行整套绩效考核管理体系有着至关重要的作用。如果绩效考核管理的技术和能力不强，将直接影响到绩效考核的量化结果。
二、改善人力资源管理中绩效考核工作的几点措施
1.提高个人绩效考核公正性。绩效考核要发挥它应有的激励作用，就必须保证它的公正性。根据笔者多年的实践经验总结，可以参考诸如以下的具体建议：一是绩效考核的公开性。只有坚持公开，才有公正可言。因而要把制度和考核的量化结果实时公布，让企业职工自行监督，充分发挥绩效考核的作用。二是尽可能少的采用一些主观标准，更多的去采用客观的评估标准。这方面可以多借鉴一些先进的企业管理经验、科学的考核方法和测分标准。三是进行定期和不定期的绩效考核，开展多次的定期和不定期绩效考核，再计算考察出企业员工的平均水平，这样就更有利于保证企业职工绩效考核的公正性。绩效考核结果也更加具有说服力。四是鼓励职工参与企业的绩效考核。真正做到让企业的绩效考核是“从群众中来，到群众中去”。五是管理人员有针对性的提出评估的不足之处，逐步完善管理制度中的缺陷，并且建设一系列有效投诉机制，坚决及时制止绩效考核中的不合理现象，提高绩效考核的公正性。六是及时反馈，增加企业职工对绩效考核的满意度，真正做到在企业内部运行的良性循环。
2.建立多元化的考核激励机制。绩效考核应以正面激励为主，以反面惩罚为辅，尽量避免或减免一些不必要的惩罚，充分带动职工的自主积极性，摸索出针对企业职工的培训、加薪、晋级等多方面的多元化激励措施。企业进行绩效考核之后，要综合合理的利用绩效考核结果，以此来带动职工工作的积极性和自主性，赢得企业职工对于绩效考核发展的支持，从而推进人事制度改革，切实有效的提高企业员工的工作效率，为企业的发展赢得更强的竞争力和更宽广的生存空间。
3.设定科学合理的绩效考核指标。绩效考核指标分量化指标和效化指标。量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。我们知道，在企业内部，有着各种不同属性的工作岗位。属性不同，绩效考核的量化标准就不同。在企业的绩效考核中，有一些可以量化的指标设定，考核人比较容易操作，但在效化指标的考核过程中，特别是某一些职能部门的定性工作中，操控的难度和准确度往往难以很好的把握。这就需要管理者在绩效考核管理中不断摸索，总结和完善。只要绩效考核结果的趋于合理，绩效考核才具有充分的说服力，也才能真正的起到它所应具有的动力。
从以上的分析和探讨中，我们知道了绩效考核在现代企业人力资源管理中的重要作用。要利用和发挥好绩效考核的激励和约束作用，绩效考核必须与企业自身实际相结合，根据企业条件和环境，让绩效考核成为企业人力资源管理的一块“试金石”。企业通过摸索、借鉴、反馈等不断地更新、完善，最终建立起一套完整的绩效考核体系。并通过绩效考核结果的综合运用，激励企业职工不断进步，促使员工挖掘工作潜力，提高工作效率，为企业赢得发展空间和提升企业竞争能力。
参考文献：
[1]李振群.企业人力资源绩效考核工作管理探讨.现代经济信息，2013（01）.
[2]肖丹.试论绩效考核在人力资源管理中的作用.黑龙江科技信息，2012（12）.
一、基层机关事业单位绩效考核评估现状
基层机关事业单位是与群众联系的直接窗口，其工作绩效决定着政府行政绩效，决定着百姓对政府的满意度。我国基层机关事业单位绩效考核现存的问题，主要有以下几个方面：
1、服务意识不足，事业责任心不强。工作中不能很好地摆正自己与群众的位置，总觉得高人一等。
2、考核标准过于笼统。目前，我国大体把“德、能、勤、绩、廉”五个维度作为公务员绩效考核标准，但是在实际操作中，每个人的工作岗位不同、工作职责不同、工作标准不同等，仅仅以“千人一表”来考评所有职位，使得评估程序很难做到公平、公正。
3、考核程序流于形式，民主化、公开化程度不高。我国基层机关事业单位部门从事人事工作的人员缺乏专业知识和技能，对行政人员的考核是在缺乏相互交流的情况下进行的，致使考评主体与被考评者之间信息不对称，这就造成考核结果失真，使绩效考核程序流于形式。
二、基层机关事业单位考核制度中的问题成因分析
1、考核标准单一，量化困难。比如，有些单位绩效考核重经济指标，往往忽视了个人素质、文化道德、民生、社会公平等方面的综合评估。而素质、道德等偏抽象、偏主观的考核项目又往往难以量化。
2、岗位职责区分不明，考核目的难以实现。比如，没有对政务类和业务类公务员进行区分。政务类工作人员主要承担着行政决策、行政指挥的重大职责，在贯彻党和国家的路线、方针和政策方面起着决定性作用。而业务类工作人员主要负责执行相应的行政政策，从事具体的行政管理工作，履行相应的行政责任。因此，应该根据他们的岗位职责加以区分。否则，设置相同的考核目标、标准及方式，将不能实现对其工作绩效的考核目的。
3、考核过程易受人为因素影响。我国历来比较重视“人情关系”，在这种“人情关系”观念浓厚的氛围下，绩效考核应具备的客观标准就被主观臆断所取代，成为左右评估的主要因素，而现代绩效评估理念：工作绩效、科学考核、群众评价、法治管理等就很难深入人心。
4、职工对绩效考核的认识不准确。目前的做法往往是重管理、轻考核。原因是我们常常会将绩效管理和绩效考核的概念放在一起，但是绩效考核只是绩效管理的重要环节，也是不可或缺的一部分。只有通过绩效考核，才能准确衡量管理工作的效果，发现绩效管理过程中存在的问题和不足，并有根有据地改进管理方法和提高组织绩效。
5、缺乏科学的绩效考核指标体系。在一定程度上，基层机关事业单位的绩效考核指标体系还没有形成方向性和关联性一致的绩效目标与指标链。往往是只以班子或者团队为整体进行考核。他们的工作作风、工作态度以及所处地方的社会风气的好坏，将直接影响到考核结果的真实性。
三、基层机关事业单位绩效考核的改进策略
1、建立完善的绩效考核体系。建立完善的绩效考核体系是绩效管理在人力资源管理中的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，因为绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。所以，各单位应当根据自己的实际情况，建立多层次的绩效考核体系，并按照公正、公平等原则为本单位设计绩效指标考核系统。
2、构建科学的评价标准。能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化。很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好像都无法准确地衡量其价值，如会计等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，针对每一个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。
3、营造有利于绩效考核的社会环境。针对基层机关事业单位工作的特殊性，我们要树立以民为本、为人民服务的思想，坚持从群众中来，到群众中去的工作方法。加强职工服务社会、服务人民的思想理念，彻底摒弃有权利就高高在上的错误思想。
【关键词】 优质护理；绩效考核；临床护士
作者单位：361003厦门大学附属第一医院神经内科
当今随着公立医院管理体制改革的深化和社会对护理工作的多元化要求，如何提高临床优质护理服务质量，进行科学护理绩效考核，成为摆在护理管理者面前的迫切问题。神经内科自2010年4月创建“优质护理服务示范工程”迄今1年来，积极探索优质护理服务中护士工作绩效考核指标，如何更好的进行护理质量监控，并将绩效考核结果与绩效分配结合起来，充分体现多劳多得，优劳优得原则，调动护士工作积极性和主动性，促进护理管理逐渐规范化、科学化，最终实现医疗服务安全、优质、高效的目标，提高患者及医生满意率。
1 设计绩效考核指标
1.1 工作分析 为进一步深化卫生部“优质护理服务示范工程”各项护理工作，夯实基础护理，转变服务理念，调动护士工作的主观能动性和积极性，为患者提供优质护理服务，提升专业技能,从而提高护理质量及患者满意度。考核的目的不仅与利益分配相关，更侧重于通过考核手段提高员工的工作绩效和职业能力［1］。因此明确临床护士的工作职责是制定绩效指标的基础。在制定考核标准之前，对临床各级护士进行访谈，充分了解临床护理工作中最能体现技术、劳动价值、责任心的工作内容，掌握临床护理工作的重点、难点以及易出差错的环节，以指导考核标准的制定，使标准具有可操作性。
1.2 考核对象 神经内科全体护理人员48名，其中副高1人，主管8名，师级22人，士级17名。
1.3 制定考核标准
1.3.1 指标设计方法 根据福建省优质护理服务考核标准及护理服务项目内容，按照医院护理工作制度及要求，结合本科室实际情况，拟出绩效考核项目，从6大方面共100分进行量化考核，即分管床位日数20%、分级护理数15%(其中一级护理10%、二级护理5%)、生活护理数15%、满意度15%、技能考核10%、职称10%、岗位系数15%(其中日班4%、夜班10%、助夜1%)，即时评估患者自理状况，为生活不能自理患者提供生活照护，细化项目内容分值。制定星级护士考核标准，每月评选1名服务明星护士。
1.3.2 考核项目具体实施方法 践实卫生部“优质护理服务示范工程”文件精神，改变护理工作模式，实行责任包干优质服务整体护理，全体护士包干床位，普通病房每位责任护士分管8张床位，重病室每位护士分管2~3张床位，每位责任护士负责自己分管床位患者的治疗、护理、健康教育、康复锻炼、生活照护等。护士长每天依据患者数、患者病情、护理人力数、护理工作量等分配各级护士分管床位，评估患者自理能力，根据福建省优质护理服务考核标准及护理服务项目内容，提供相应分级护理，每位护士工作量考核项目包含分管床位日数、一级、二级、转入、转出、抢救、生活照护(如洗头、理发、洗脚、擦浴、肢体功能锻炼、修剪指甲、剃须、二便处理等)。护理文件信息化，使用电子病历，简化护理病历书写。科室成立持续质量控制小组(成员6名，除正副护士长之外，中级护士4名)，每月从病房管理、分级护理、消毒隔离、安全管理、技能考核、急救物品药品管理、病历书写及重点环节等方面进行监控。设立信息反馈本及患者意见反馈箱，鼓励人人参与质控管理，工作中发现的问题及完成情况，及时记录在反馈信息本，护士长利用每天晨会10~15 min小结及分析存在的问题，并提出有效防范措施。质控小组每月进行总结及讨论，对存在问题进行原因分析，提出整改方案，督促实施，并评价整改措施的有效性及可行性。
1.3.3 考核评价 护士长每月总核算每位护士护理工作量，考评护理质量，量化绩效考核，权重侧重于护理工作量大、夜班、技术难度大等方面，依据第三方对患者满意度调查情况，每月评选1名服务明星护士，实施激励机制，奖勤罚懒，充分体现多劳多得、优劳优得原则，并于护士会议公布考核情况，对表现好的给予表扬，不好的协助分析原因，给予鼓励和支持，帮助其改正工作态度。年终依据绩效考核情况，评选优秀护士、先进工作者、优秀带教老师，优先考虑外出学习机会等，并将患者与医生对护理工作的满意度与未进行量化考核、未实行优质护理服务的2009年度进行比较。
1.4 统计学方法 采用SPSS统计软件处理，计数资料采用χ2检验和确切概率法，以P
2 结果
2.1 护理人员量化绩效考核情况
按综合考评成绩，48名护理人员中，考核优良(>90分)者为45人，占93.75%，合格者(80～90分)3人，占6.25%，无不合格者，年度综合考评成绩平均为(96.34±1.26)分。
2.2 患者及医生的满意度
2009年4月至2010年4月(未量化绩效考核)调查患者895例：其中对护理工作满意者815例，满意率为91.1%，2010年4月至2011年4月(开展优质护理服务，量化绩效考核后)调查患者1285例，对护理工作的满意者1264例，满意率为98.4%，综上，量化绩效考核前、后患者对护理工作的满意比较差异有统计学意义(χ2=139.01,P
2009年4月至2010年4月(未量化绩效考核)调查医生54例：其中对护理工作的满意者47例，满意率为87%，2010年4月至2011年4月(开展优质护理服务，量化绩效考核后)调查医生62例，对护理工作的满意者61例，满意率为98.4%，量化绩效考核前、后，医生对护理工作的满意比较差异有统计学意义(确切概率法P=0.0242)，开展优质护理服务，量化绩效考核后患者及医生对护理工作的满意率均明显提高，共收到锦旗12面，感谢信25封。荣获卫生部“2010年优质护理服务考评优秀病房”，2011年5月神经内科荣获厦门市“优质护理服务示范病房”、卫生部“2010年优质护理服务考评优秀病房”。
3 讨论
3.1 量化绩效考核为护理质量持续改进奠定了基础 护理质量持续改进的本质是持续的、渐进的变革，它更注重了管理和环节的质量控制［2］。护理质量管理是护理管理的核心，提高护理管理水平的技术水平目的最终为了提高护理质量［3］。优质护理服务中量化护士绩效考核，提高了护士的积极性、主观能动性，加强了护士责任心及自我约束力，增强主动服务意识，促进人人参与管理，促进护士长对日常工作的检查力度，使之贯穿于工作的每一个环节，实现了护理质量持续控制、持续改进，确保医疗安全。
3.2 提高患者及医生满意率 神经内科护理工作量大，急、危重症患者多，患者致残率、致死率高，护理工作繁重，开展优质护理服务，量化绩效考核后，护士主动服务意识增强，护理水平提高，医护关系和谐，配合默契，治疗护理抢救成功率提高，患者致残率明显降低，提高患者生活质量，从而让患者与医生皆满意。
3.3 具有良好的指导作用 优质护理服务中的应用绩效考核，护理人员明确了自己的工作内容和组织目标,强化了岗位责任和护理安全意识，起到自我控制、自我加压的作用［4］，规范了护士行为；使护士在临床护理工作中自觉对照考核标准，改善服务态度，改进工作方法，降低了缺陷发生率，提高了护理质量。
3.4 激励机制具有管理导向作用 实施奖惩激励机制，该考核措施实行加分项上不封顶、减分项下不保底的方法，鼓励临床护士在工作中争取多加分、少扣分，极大调动了护士的积极性和创造性。通过绩效考核，改变了临床护士干好干坏一个样、干多干少一个样、白班夜班一个样、态度好坏一个样、责任心强弱一个样的陈旧观念，使优质护理服务整体护理水平得到了提高，打破了传统的分配模式，适应了医院管理体制改革的需要。
3.5 为年终护士评优评先提供客观依据 护士绩效考核标准的建立与考核方法的实施，使考核标准明确、严谨，考核内容具体，杜绝了人情分，克服了盲目性［5］。同时把护士绩效量化考核作为年终评优评先、晋升和外出进修学习的主要依据，使每位护士有了一种危机感，刻苦学习，力争上游，最大限度地促进护士整体素质的提高。
3 小结
在优质护理服务中量化护士绩效考核，通过临床护士绩效考核,护理管理者与临床护士有机会共同评价护理工作的成效与不足［6］, 充分调动了临床护士参与绩效管理的工作积极性和主动性，促进“优质护理服务示范工程”顺利开展，提高患者及医生满意率，从而达到患者、社会、政府满意，同时，在考核过程中不断纠正偏差，有效预防了护理缺陷的发生，提高了护理管理效率。
参 考 文 献
［1］ 付亚和,许玉林.绩效考核绩效管理.北京：电子工业出版社，2003：26360.
［2］ 吴晓慧，刘薇群.信息化技术在护理质量管理中的作用国际护理学杂志，2007，26(3)：272273.
［3］ 左月燃.护理管理学.北京：人民卫生出版社，1999：4952.
［4］ 尹曦,陈红,曾继红.病房护士绩效考核结果分析.现代护理,2008，14(1)：103104.
绩效考核是国有企业对员工考核进而管理企业的一种有效手段，有效的绩效管理可以为企业在市场竞争中提升地位。本文主要论述了国有企业绩效管理的重要性、存在的问题及原因，并提出了解决对策。
【关键词】国有企业；绩效考核；制度；问题
引言
绩效考核是国有企业对员工考核进而管理企业的一种有效手段，有效的绩效管理可以激发员工的工作热情、增强企业的竞争力和激发企业的活力，可以为企业在市场竞争中提升地位。因此，绩效管理可以说是企业管理的重要内容，也是企业人力资源管理的核心。在大力推行国有企业改革的过程中，出现了很多不容忽视的问题，国有企业的效益不尽人意，在绩效考核方面更是存在很多问题。其实，国有企业管理的主要问题在于人的问题，如何管理人才是国有企业改善企业效益的主要途径，所以，国有企业必须认识到对员工管理的重要性。目前许多国有企业在绩效考核中存在的问题表现在考核形式化、时间固定化和各级领导的评价参与不够方面，考核没有明确量化的指标，无法形成有效的反馈机制，绩效有均等化的倾向，导致国有企业的绩效考核有名无实，不仅达不到考核的效果，而且致使很多人才流失。本文试图分析国有企业绩效考核中存在的问题，并分析这些问题背后的原因，找出解决的途径。
一、我国国有企业绩效考核的主要问题
虽然国有企业实行绩效考核的时间已经长达多年，但是通过绩效考核来达到预期目的的企业少之又少，主要是当前国有企业绩效考核中存在以下的问题：
第一，一些国有企业对绩效考核没有明确的目的。将绩效考核与员工的薪酬福利混淆在一起是很多国有企业的做法，而应将员工的基本工资与绩效考核以及福利分开计算，薪酬与绩效的结合仅可以作为员工绩效考核的附属品，它可以保证绩效管理能否起到重要的效果，但是绩效考核的最终目的是为了帮助员工认识自己的工作能力，是促进员工有效提升绩效的手段，进而达到提升整个企业绩效的目的。
第二，一些企业员工对绩效考核工作缺乏全面的认识。一些员工对绩效考核存在偏激的看法，认为企业绩效考核是公司变向地降低他们的收入，要不就是慢慢地实行裁员或者实行下岗政策。
第三，当前国有企业在绩效考核方面没有明确量化的指标体系，这与绩效考核的目的不符。绩效考核主要是对员工的“成绩”和“效率”的考核，但是很多国有企业采用避重就轻的方式，能够量化的量化，不能量化的则一笔带过。
第四，绩效考核过于主观性，这是由于可量化考核的指标太少造成的。很多国有企业在绩效考核的过程中分了几个不同的等级和标准：合格、不合格、优秀等，但是这几个等级具体的工作要求是什么，员工应该达到什么要求就可以达到什么等级并没有明确的说明，这样使有些员工对绩效考核的结果不满，同时也不能让大多数的员工心服口服。目前很多国有企业并没有制定出完善的绩效考核制度和核算标准，考核者往往根据自己对被考核者的主观印象进行评分，这样难免受到个人喜好的影响，使考核的结果缺乏客观性。
第五，国有企业对绩效考核的结果不重视，目前国有企业几乎一年进行一次绩效考核，而在考核结束后往往是节假日，所以，考核的结果没有对员工的后续工作，以及对企业的长远发展起到及时有效的反馈作用，没能够充分利用考核的结果，往往在耗费了大量的人力物力进行绩效考核之后的结果就是不了了之。
二、我国国有企业绩效考核问题的原因分析
造成国有企业绩效考核问题的原因是多方面的，主要有：一是国有企业领导对绩效考核缺乏重视。一些企业的高层领导视绩效考核为一项工作任务，而并非将其与员工的发展前途和公司的长远发展联系在一起，因此对绩效考核不够重视，以完成工作任务了事。二是国有企业对绩效考核的作用和意义没有全面深刻的认识。一般企业将绩效考核与薪酬的发放联系在一起，并没有着眼于企业未来的发展，强化员工对学习的认识。三是当前国有企业绩效考核的方式不理想。比如，多以领导的主观判断进行考核，使考核结果缺乏客观公正性，影响员工的积极性。
三、我国国有企业绩效考核的有效措施
首先，国有企业应该建立科学的绩效考核理念。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要手段，应该得到重视，通过定期的绩效考核，可以让员工认识到自己的优势与不足，并且通过培训弥补自己的不足。目前国有企业的一些绩效考核方式根深蒂固，想要突破传统建立一种新的绩效考核制度是极其不易的事情，但是，创新绩效考核模式是国有企业更好地发展的必然选择。
其次，国有企业应该建立科学的绩效考核制度。科学的绩效考核制度应该对公司的发展战略进行分析和规划，其次对企业的发展目标定位，将对员工个人的绩效考核与公司的发展联系起来。然后采用新的考核方式，比如，BSC/ABC/IPM等，利用这些方式进行定期的考核，将每月、每季和年度考核结合起来。
再次，提高公司员工对绩效考核的认识，加强对相关人员的培训。公司员工的态度在一定程度上决定者绩效考核的成败，国有企业应该通过个各种渠道让员工理解和接受这种考核制度，提高对绩效考核的认同度。对相关人员的培训就是绩效的考核需要各级考核人员具备一定的考核技能，比如，工作目标的制定、面谈的内容、评价的技能等，从而达到考核的预期目的。
最后，对考核的结果应该及时反馈、有效利用。考核的目的应该是为了新的绩效管理，因此，要对绩效考核的结果进行分析，挖掘结果背后的原因，提出有价值的改进意见，帮助员工客观地制定改进计划，为今后的工作制定明确的目标。除此之外，绩效考核与薪酬之间是联系和独立的辩证关系，国有企业应该通过考核消除均等主义的现状，采用能者多劳、劳者多得的制度。
参考文献：
关键词：交通运输行业 绩效考核 考核管理
作为人力资源管理活动开展过程中的基本方法和有效工具，绩效考核工作理应得到各单位的高度重视和积极探索。但是就目前而言，以交通运输行业为例，其绩效考核工作的开展依旧存在不少问题，在绩效考核观念认识、执行策略以及沟通反馈等方面尚有所欠缺。基于此，我们有必要对其绩效考核工作现阶段所存在的各类问题及相对应的完善策略展开论述，以更好提高交通事业单位的绩效考核现实应用性，提高其人力资源管理成效，促进交通事业单位取得更为长远的发展。
一、水上交通运输行业绩效考核工作现状
完备的绩效考核工作体系应能够对单位职工的工作成果、业务能力、综合表现等全面、系统地进行评价与考察，进而以此为依据进一步落实对职工的奖惩、增资或晋级政策。但是就现阶段的交通事业单位绩效考核工作而言，其还有很大的完善和提升空间。结合笔者于江西省港航管理局上饶分局的相关工作实践经验，笔者认为当前水上交通运输行业绩效考核工作所存在的问题主要表现为以下几点：
（一）绩效考核认识不到位，考核方法过于简单
虽然近些年来交通事业单位已逐步增强对绩效考核工作的关注和重视，但是现阶段其绩效考核工作整体认识还不甚到位，对业务工作的重视程度远超绩效考核工作，在开展绩效考核工作的过程中也不注重提高考核质量。在绩效考核方法方面，交通事业单位现行绩效考核方法在考核覆盖面、考核信度和效度方面还存在一定问题，使得现行绩效考核工作过于简单化和形式主义，丧失了其应有的价值和作用。
（二）绩效考核执行不严格，人员激励作用欠佳
在交通事业单位绩效考核工作的执行开展过程中，由于长期惯性思维的影响，其并不能够严肃开展绩效考核定级工作，存在较为严重的“搞平衡，讲平均”现象和大锅饭倾向。不仅如此，当前交通运输单位对日常考核工作的重视程度也有所欠缺，不注重日常考核资料的积累，年终考核脱节于职工日常工作，绩效考核凭据也无从查起，导致单位职工人浮于事，工作效率难以提高，也不能发挥很好的绩效考核人员激励作用。
（三）绩效管理起步较晚，沟通反馈机制尚不健全
以笔者所在的水上交通运输单位为例，其现阶段的绩效考核工作只是作为单位管理活动的一环存在，并没有将其与职工的职务晋升、职工培训以及工作奖惩等内容相关联，难以实现对绩效考核结果的有效运用。而且绩效管理工作在交通事业单位的起步较晚，现阶段绩效管理工作发展也不甚完善，尚未建立有效的绩效考核沟通反馈机制，不注重听取考核对象的反馈意见，也不注重考核结果的有效转化，使得单位绩效考核工作流于形式，难以发挥实际效用。
（四）绩效考核主观性较强，可量化指标占比较小
绩效考核主观性较强，量化指标占比较小，是存在于交通事业单位绩效考核管理工作中又一关键问题。当前交通事业单位绩效考核工作开展过程中尚难以做到真正的客观、科学，领导左右考核结果的现象时有发生，而且在考核标准的制定方面，现行事业单位绩效考核标准往往过于笼统和概括，印象打分现象依旧存在，可量化指标占比过少，使得交通事业单位绩效考核工作主观性极强，在可操作性和科学性方面有所欠缺，难以发挥对单位职工能动性和积极性的有效调动。
二、新形势下水上交通运输行业绩效考核完善对策
针对上述现阶段存在于交通事业单位绩效考核工作中的一系列问题，为更好促进其绩效考核工作的开展，提高绩效考核工作效用，进一步巩固事业单位人力资源管理成果，笔者认为交通事业单位应从以下角度入手，优化现行绩效考核方案，完善绩效管理体系：
（一）增强绩效考核认知观念，丰富考核内容及形式
增强绩效考核认知观念，这就要求从单位领导层入手，提高其对于绩效考核管理工作的认识，使其自发主动地摒弃传统思维定势和老旧做法，这样才能从根源上保障现代化绩效考核工作的落实和进步。另一方面，交通事业单位及其他事业单位也应对绩效考核的内容及形式加以丰富，首先要建立组织化、明确化的绩效考核管理队伍，继而在此基础上依据职工岗位职责的不同合理制定考核方案，增强工作实绩考核，提高绩效考核工作的针对性和时效性。最后，单位应建立职工“廉、绩、勤、能、德”全方位、多角度的考核体系，改变传统单一绩效考核形式，这样才能有效促进交通事业单位绩效考核工作的发展完善，使其更好适应新时期事业单位转型和改革需要。
（二）优化考核流程设计，完善绩效奖惩制度
在对绩效考核流程的优化设计方面，交通事业单位应：科学进行工作岗位分析，依据岗位职能、组织结构以及发展规划详细编制岗位说明书，以此实现对不同岗位职工的科学分析，提高绩效考核工作的现实针对意义；对现行各种科学考核方法加以借鉴使用，加强对BSC（平衡计分卡）、ABC（作业成本法）、IPM（整合绩效管理）等现代化绩效考核管理方法的运用，可有效提高其绩效管理工作的科学性和准确程度；注重“考核周期系统化”，不仅要加强对单位职工的年度、季度绩效考核，还要提高对职工日常考核的重视程度，加强平时考核，丰富日常考核资料积累，在年终考核过程中也可将此作为参照依据，能够更好发挥单位绩效考核工作的目标管理导向。
（三）增强绩效考核管理，完善考核结果应用机制
为进一步促进交通事业单位绩效考核工作的优化和完善，单位有必要加强绩效考核管理工作。首先要从提高绩效考核人员的工作能力和业务素质入手，通过教育培训整体提高绩效考核队伍的评价技能、目标修正技能和面谈技能等，普及以人为本的绩效管理理念，以进一步提高绩效考核结果的科学性和价值性。其次，交通事业单位还应加强对职工绩效的反馈提高，经由绩效考核结果及时分析绩效问题的成因，继而帮助职工制定更具针对性和客观性的下一年度绩效方案，这样不仅能够提高绩效考核结果的应用价值，还有利于职工满足感和积极性的提升。最后，交通事业单位也应完善绩效考核结果应用机制，将绩效考核结果同职工的薪酬、升职等内容相关联，建立“业绩定岗、按劳取酬、弹性工资、岗薪相配”的绩效薪酬制度，增强绩效考核结果对事业单位日常工作的指导作用。
（四）建立科学考核制度，提高绩效量化指标占比
对交通事业单位而言，其应对现行绩效考核制度加以改进，要进一步对考核内容加以明确，同时提高量化指标占比。对此，其应：1.结合实际，在保证考核方案能够切实反映职工基本素质和业务绩效的基础上进一步细化绩效指标，将现行绩效标准进行分解，采取量化打分总分定级的方法，增强绩效考核操作性。2.提高绩效量化指标占比，将“廉、绩、勤、能、德”的考核标准进行细化处理，各指标都确定五个不同的档次分值，最后依据职工的整体得分情况合理判别职工优秀或合格与否，进而合理确定奖惩手段，以此才能增强绩效考核结果的通俗性和直观性，更好促进交通事业单位绩效考核工作的发展完善。
三、结束语
综上所述，针对当前存在于交通事业单位绩效考核工作过程中的认识不到位、流程不规范、沟通不健全以及主观性较强等问题，单位应从增强绩效考核认识、丰富考核内容、优化考核流程、建立科学考核制度以及巩固绩效考核管理工作等几方面入手，构建完备的绩效奖惩体系，提高绩效考核阶段可量化指标占比，同时丰富考核结果的现实应用，这样才能有效提高交通运输行业的绩效考核管理成效，促进交通事业单位人力资源管理工作的更好开展。
参考文献：
[1]丁小东，徐菱，姚志刚.基于DEA方法中国交通运输行业绩效评价[N].武汉理工大学学报. 2011（03）：77―80
【关 键 词】绩效考核 教师管理 事业单位 教学工作
高校教师的绩效考核是一个难题——教师工作的绩效难以量化，绩效考核又需要量化，找到一种协调两者关系的办法就成为教师绩效考核所要解决的问题。
按照事业单位工作人员收入分配制度改革的设计，高校实行岗位绩效工资制度，工作人员收入由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴构成，分为基本工资（岗位工资与薪级工资）和绩效工资两部分。基本工资体现所聘岗位的职责要求与本人工作资历，属于长期激励范畴。绩效工资体现一定时间内（如一个学期、一个学年）个人工作的成绩与效果，属于短期激励范畴。在高校，绩效工资只占教师全部工资收入的一部分，目的是建立以岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密相联系的、以绩效为导向的薪酬体系，这是高校教师绩效考核设计中应该考虑的前提条件。
一、高校教师绩效考核思路
公平考核教师绩效是实施绩效工资的前提，只有全面客观地对高校教师进行绩效考核，才能得到教师的认可并发挥绩效工资在调动教师积极性方面的作用，而这需要寻找一个正确的考核思路。
以岗位职责为基础，以业绩效益为对象。绩效考核是为了衡量教师是否履行了岗位职责和岗位职责履行得如何，进而对教师进行横向比较，分辨出教师现实表现的差别，达到鼓励先进、激励后进目的的活动。绩效考核不同于通行多年的工作总结。多年来，高校工作总结往往列出诸如思想表现、业务能力、工作态度、学术成果、出勤情况等一大堆内容，先由教师自我评价，然后评选很少比例的先进，而不问这些评价有无必要、与履行岗位职责之间有无关联性。这是一种只看投入、不管产出和只问过程、不计结果的评价方式，评价内容漫无目的，形式重于内容。绩效考核以产出为考核对象，不问你在照管“果树”方面下了多少功夫，只量“果树”结了多少果实，是一种典型的以结果论英雄的考核方式。在工作总结中，思想表现优，工作态度好，业务能力强，知识结构宽，可能综合评价为优，但在绩效考核中，如果没有体现出相应的业绩与效益，其结论可能是不称职。思想、态度、能力、知识本身并不是业绩与效益，而只是创造业绩与效益的条件。工作的目的是为了追求效果、收益，而不是为了无谓地消耗时间、精力、体力、财力。工作是因，绩效是果。绩效考核是对“果”的量度，不是对“因”的核定，这是绩效考核与工作总结的本质区别。
能量化则量化，不能量化则进行对比分析。有的认为，绩效工资就是计件工资，因此绩效考核就是如何“计件”，由于教师工作的不可量度性，因此就不能对教师进行绩效考核。这种认识的逻辑起点建立在绩效考核是精确量化这种狭隘的视野之上。实际上，绩效工资也不仅仅是计件工资，绩效考核并不是一定要用数学公式进行十分精确的计算，而是总体上使用对比分析方法，将工作对象的绩效划分为不同的等级，以此为基础分配奖金或是工资。不可否认，迄今为止，人类还没有找到对人们行动精确量化的办法，但并不影响人们对这些事物进行对比分析，正如人们无法精确测量两座大山的高度而却不影响人们对两者高低作出比较一样。教师绩效虽然有些方面不可量化，但也有些方面可以量化。不可量化的绩效又是可以比较的，有比较就有鉴别，这也是符合科学精神的。教师绩效考核的基本思路应该是能量化则量化，不能量化则进行对比分析。比如，在教学方面，上课时间是可以量化的，授课质量是可以比较的；在科研方面，的多少是可以量化的，质量经过内行专家的分析是可以比较的。采取量化与对比分析相结合的办法考核教师绩效符合当前科学发展水平，具有一定的操作性和合理性。
考核过程公开透明，结论力求得到教师公认。绩效考核关系到教师切身利益，应该在充分发扬民主的基础上，做到考核标准、考核办法、考核结果公开。教师绩效考核的目标不是追求结果的绝对公正，而是只要得到教师普遍公认即可。因此，考核标准、考核办法应该在充分征求各方面意见基础上制定，根据考核标准与考核办法，任何人都可以对某位教师的绩效得出结论，避免领导内定、人为操作的可能，这是保证绩效考核得到公认的基础，即大家共同制定“游戏规则”，依靠规则“分出输赢”，“输了”也心服口服。绩效考核可以进行民主测评，但这种民主测评应该反映绩效情况。实践证明，追求民主测评参与人数的数量，不注重民主测评的质量，容易发生某些庸俗化倾向。绩效考核中的民主测评，参与人员应该严格限制在对考核对象有充分了解的人员范围之内，以保证民主测评的真实性。从提高效率、保证公平的目的出发，上级考核下级应该成为绩效考核的基本手段。
二、高校教师绩效考核指标
教师工作职责一般分为教学、科研、社会工作三部分，教师绩效也体现在教学、科研、社会工作三方面。分别考核教师三方面的绩效并综合起来，即可形成教师绩效考核结论。
（一）教学绩效。教学绩效包括量与质两个方面。教学的量以“硬课时”为准，不应考虑将其他非授课工作折合为教学量，以保证客观公正，避免人为操作引发不公平。教师一个学期未承担教学任务而承担其他工作任务的，比如到企业实习、编写教材、进行调研等，在此段时间内不应进行教学绩效考核，而应进行工作绩效考核。教师兼任教研室主任等管理职务，应该规定教学与管理之间的比例，分别进行教学绩效考核和管理绩效考核。
教学绩效的质，可分为优秀、良好、一般、差等级。等级的确定应该形成一系列的评价指标，采取同行评价为主、教务部门评价为辅、兼及学生评价的办法，尽可能全方位进行评价。教学质量考核应该建立教学质量评价制度，保持一定的频次，避免“一考定结果”，尽可能客观反映情况，使教师心服口服。
（二）科研绩效。科研绩效同样包括量与质两个方面，同时包括学术论文和科研项目两部分。
学术论文可以从的数量、所发论文刊物等级进行考核。为了避免过分追求数量的情况，可以将考核结果分为若干等级，比如突出、良好、称职等。分出等级的具体办法，由教师共同讨论、民主决定，得到多数教师认可。
科研项目可以从获取的渠道（比如国家级项目、部级项目、省级项目、局级项目和一般项目等）、投入经费、协作程度等方面进行考核，分为相应的等级。科研项目的考核非常复杂，考核的目的不是对科研项目的价值作出准确定位，而是对教师承担的科研项目所体现出来的经济效益与社会效果进行对比，反映教师在科研方面的成绩与效益。
科研绩效考核争议最大的是如何确定科学价值。我们认为，在绩效考核中不应纠缠这个问题，科学价值问题应放在专业技术职务评审中解决。只要专业技术职务反映了教师研究的科学价值，就等于承认了教师科研方面的绩效。这种认可，一般体现到竞聘更高一级的岗位当中，由此获得更多高的岗位工资，保持着长期激励的效果。
（三）社会工作绩效。教师的社会工作包括教学与科研之外的所有方面，如服务于社会，为企事业单位提供技术支持，参与学校管理，指导培养新聘教师，参加集体教育管理活动等。这是教师履行岗位职责不可缺少的部分。由于社会工作涉及面广，事务相对繁杂，其工作成绩与效果难以量化，可本着不能考量产出就考量投入的办法进行对比分析，并适当量化。比如，参加会议和集体活动的次数，参加社会活动的时间，为企业提供技术支持所取得的效益，参与学校管理所提合理化建议被采纳的数量，指导新聘教师的多少与所指导教师的进步幅度等，按照不求精确计算、只求分出类别的思路，将教师的社会工作方面的绩效分为若干等级，就可以达到调动积极性的目的。
三、高校教师绩效考核的校正
（一）教学、科研、社会工作各占比例的校正。在绩效工资分配中，这三个部分绩效在总绩效中各自所占比例影响到教师在三项工作之间的精力分配，应该根据高校实际情况确定，比如5：3：2、6：4：1、7：2：1、8：1：1等。总的来讲，教学绩效所占比重不应低于50%，毕竟培养人才是高校主要任务，但也不排除少数教师把主要精力用于科研方面或在某一个时间内用于科研方面。这种比例应该根据在调动教师积极性方面所出现的偏差进行调整，以对教师工作投向进行正确引导。
（二）各门课程换算关系的校正。高校所开设课程众多，课程之间差别很大，在课时计算当中不可能采取一种办法，需要区别对待。文化基础课、专业基础课、专业理论课、专业实践课、实习课、实验课、体育课、野外课、新开课、有作业批改的课等等如何进行比较，一般是制定相应的课程系数（比如以专业课为标准，其他课程的系数分别为0.3、0.4、0.5、0.6、0.7、0.8、0.9、1.2、1.4等），使各门课程教师之间达到心理的平衡。同时，班容量也要有所区别，30人的班，60人的班，100人的班，在课时计算时也不能一律按一个班对待，如何计算，也要得到教师公认。
（三）对额定工作量与最高工作量的校正。绩效考核建立在岗位职责之上，考核目的是为了衡量教师是否履行了岗位职责以及履行岗位职责的优劣程度。因此，考核之前应该确定教师在教学、科研、社会工作方面的额定工作量，完成工作量与额定工作量之比即为教师的绩效。比如，如果规定教师每周额定课时为12，学年额定课时即为480（学年按40周计算），教师甲完成了620课时，教师乙完成了240课时，从教学量的角度看，教师甲的绩效为150%，教师乙的绩效为50%，如果再与教学的质相配合，则可反映出教师甲和教师乙在教学绩效方面的差别。科研工作、社会工作都应该规定额定工作量，然后再进行考核。额定工作量可从实际出发不断进行调整，保证多数教师能够达到。许多高校对教师最高授课量进行限制，比如不超过额定工作量的20%、50%等，这有利于引导教师全面履行岗位职责，注重提高学术水平和研究教学改革，保证教学质量，也避免教师过度劳累而影响健康。
（四）综合绩效的校正。综合教师绩效三个方面和校正因素，可以得出高校教师绩效考核的计算模型和综合量化指标。总的来讲，高校教师总绩效为教学绩效、科研绩效和社会工作绩效之和。
关键词：人力资源绩效考核考核方法
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。 绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。
一、企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因
我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：
1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏
由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。
2.全员参与程度不够
很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。
3.考核指标设计不科学
绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。
4.绩效考评信息沟通不畅
绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。
二、完善企业绩效考核的对策
要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。
1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施
科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。
2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效
从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。
关键词：人力资源；目标任务制；考核；创新
中图分类号：F24 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）17-0168-02
1.传统绩效考核在现实工作中面临困境。传统绩效管理往往注重考察最终的结果如何，而忽视绩效产生的过程。工作结果的重要性不可置否，它是对工作目标实现与否的检测。但不注重过程管控，往往最终目标任务的实现也难以保证。在开展绩效考核的过程中，存在考核不到位的现象。一些任务、一些岗位因没有具体量化指标而难以考核，致使考核成为过场。由此，公司乃至部门年度目标的实现，也就很难把握。
2.目标任务制考核有利于全员绩效管理的推行。目标任务制考核将企业目标从公司领导到基层员工，逐级分解，逐级签订绩效合约。合约明确公司的年度奋斗目标和岗位指标，做到公司管理的全员参与。公司经营效益的好坏与每一个人的绩效高低息息相关。员工个人绩效的测量通过绩效合约来进行。个人薪酬和职业发展也与公司年度目标的实现程度、个人绩效的实现程度相挂钩，促进了全员绩效管理的推行。
3.量化考核确保关键绩效指标及重点工作任务的落实。通过逐级任务的分解和层层绩效合约的签订，不仅将公司全年的目标具体化，事实上也实现了公司总体责任的分解，每一名员工都是目标的主体，每一名员工都是责任的承担者，强化了员工的责任感，细化的分工和附带的责任使得公司年度各项关键绩效指标和重点工作任务的实现成为可能。
4.量化考核推动员工和企业的共同发展。量化考核将员工的工作量明确化，具有可对比性，在部门内形成了有序竞争和互相监督的良好氛围。根据绩效的高低，产生了工作激励的差异性，增强了员工改善工作的动力，使得基于个体绩效之上的公司整体绩效也得以提升，公司的总体目标得以实现，整体效益得以提高。可以说，量化考核促进了公司和员工的双重发展。
1.逐级分解目标任务。公司将年度考核指标分解给各部门，各部门根据员工岗位职责将目标任务进一步分解给部门员工，做到公司年度目标在公司内部和部门内部的双重分解。
2.层层签订绩效合约。为保证目标任务的实现，公司主要领导与分管领导签订绩效合约，分管领导与部门负责人签订绩效合约，部门负责人与部门员工签订绩效合约，并将绩效合约履行情况作为年度绩效考核的主要依据。
3.逐级实施量化考核。为保证各项工作任务有效贯彻落实，对部门和员工实施逐级量化考核。公司领导对部门目标进行季度量化考核，机关部门对基层单位实施季度量化考核；分管领导对部门负责人进行月度和年度量化考核，部门负责人对部门员工进行月度和年度量化考核。
4.强化考核结果应用。管理机关部门季度考核和员工月度考核结果均与员工月度绩效薪酬挂钩；员工年度绩效考核结果还与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。
1.成立管理机构――绩效管理委员会。公司设立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，办公室设在人力资源部，负责绩效考核的日常管理工作。绩效管理委员会分解落实上级单位下达的年度业绩考核指标和年度重点工作任务，并组织实施，制订公司级绩效考核实施方案，并组织开展相关绩效考核工作。
2.年度目标任务逐级分解。绩效管理办公室按照《企业负责人业绩考核责任书》以及年度同业对标指标，对公司年度目标任务进行逐级分解并下达到各部门。各部门根据目标任务，结合部门管理职责，与分管领导签订年度重点工作计划任务书，签订内容包含现状分析、工作目标、工作计划、计划管理措施、支持需求等。部门根据岗位责任体系进一步分解指标，与员工签订年度绩效合约，含年度关键业绩指标、重点工作任务指标和综合评价指标三部分。
3. 构建考核指标体系。根据目标任务制的考核内容，逐级分解、提炼指标，并建立管理机关部门、员工指标体系库。指标的提炼含关键业绩指标、重点工作任务指标、综合评价指标三个方面。关键业绩指标通过业绩考核指标和同业对标指标，按照明确、可测、可达，并具有时限性、相关性的原则进行提炼。重点工作任务指标由上级下达和本单位本年度重点工作组成，依据二十四节气表提炼而成。管理机关各类人员关键业绩指标和重点工作任务指标体系由部门指标按照岗位职责分解而成。
4. 制定量化考核标准。依据管理机关部门和员工指标体系库，建立“管理机关部门”和“管理机关员工”两级量化考核评价标准。绩效管理办公室制定管理机关部门量化考核标准，管理机关部门制定管理机关员工量化考核标准，各项考核标准按照定量、简单直观、突出重点、易于操作的原则进行设定。
5.实施量化考核。量化考核包括对管理机关部门量化考核和管理机关员工量化考核两个层级。管理机关部门量化考核采取季度监控、季度分析的办法进行。每个季度由各部门对所负责的公司指标以及部门的关键业绩指标完成情况和重点工作执行情况进行跟踪分析，由绩效管理办公室汇总报公司领导，由公司领导对部门季度关键业绩完成情况及重点工作任务完成情况进行考评打分，考评结果经公司绩效管理委员会审议后挂绩效管理网站公布。
管理机关部门员工量化考核分为月度和年度。月度考核根据月度重点工作任务、年度关键业绩指标的完成情况进行考核。年度考核分为月度考核成绩和年终考核成绩两项，按考核比例计分。年度考核由员工直接绩效经理人依据员工年初签订的绩效合约完成情况进行考核评价。
6.考核结果反馈。对管理机关部门、员工各层级各层面的考核结果都进行反馈、面谈。管理机关部门季度绩效考核结果通过公司绩效管理网站进行反馈、监控。管理机关员工实行绩效经理人制度，员工的直接绩效经理人为该员工的绩效监控人，绩效监控人对员工的关键业绩指标与目标值的差异、重点工作任务的完成情况及存在的问题等进行监控。在员工的各层级考核中，绩效经理人及时反馈考核结果，组织开展绩效面谈，及时与职工沟通与分析，肯定成绩、指出问题、交流意见，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划。
1.建立了绩效合约机制。公司与部门签订年度重点工作计划任务书，公司正职领导与副职领导签订绩效合约，分管领导与部门负责人签订绩效合约，部门负责人与员工签订绩效合约。层层签订绩效合约，保证了考核责任的有效落实。
2.统一了考核分类和考核标准。统一分层分类。纵向分为企业、部门、岗位三位一体，包括单位负责人、部门负责人、部门一般管理人员三类人员。横向统一考核标准，针对各类人员，分门别类、富有针对性地制定了相应的绩效指标和评价标准。
[关键词] 绩效考核 问题 对策
1 绩效考核的相关理念
1.1绩效考核
绩效考核,是一种正式的员工评估制度,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。
1.2绩效主义
绩效主义,就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。绩效主义为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是大部分工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,这样“挑战精神”就消失了。公司不仅对每个业务部门进行考核,还对每个人进行经济考核,由此决定每个人的报酬。最后导致的结果是,部门间的“墙”在加厚,员工内部也出现不良竞争,导致公司资源的内耗,不利于企业的发展。绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价,但事实上不易做到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下,缺乏人性化管理。
2 业务绩效考核方案
被奉为圣经的“绩效管理”,到企业里非但不能发挥作用,反倒起了相反的作用,有些人把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”。这是绩效管理错了,还是企业错了,还是两者都错了。在这种存在争议的大环境下,应该说绩效考核还是必要的。绩效考核的成功与否,在于实施绩效考核的环境是否适合,绩效考核方案的本身是否合理可行。
当前美元汇率下降,原材料成本上升,给出口型公司带来了不少压力。某公司为出口型专业制造公司,面对这种出口形势,将营销中心设为独立核算的利润中心,目的是为了能够更好把控资金,降低应收账款的资金成本,降低生产成本,提高产品质量,提高产品销量,提高公司抗风险能力。并将资金损失、订单异常费用和业务量同时列入了绩效考核的范围。
某公司业务部划分为多个业务组。每个业务组由多个业务员组成,含一个业务组组长,业务组长负责组内管理,承担组内责任。各业务组长归属于营销总监管理,营销总监归属于总经理管理,总经理和营销总监对整个公司的业绩负责。
公司拟定了针对业务组的季度绩效考核,针对业务组成员的月份内的绩效考核。此外公司还拟定了月份内的业务提成方案。在此考核模式下,公司只对业务组进行业务量的绩效考核。对于业务组内非组长的业务员,并不进行业务量的绩效考核,而是采用每月业务员自评结合组长评定的方式来考核。考核的指标主要包括:工作能力,工作态度和自我展示能力的评价。此外对于组长的考核,还包括每个月应收账款的回笼情况的考核,并设定基本工资的20%为奖金。
在这将要讨论的是针对业务组的季度绩效考核。而对于业务员月份内的绩效,以及以“销售额×提成率×回款率”形式确定的月份内的业务提成方案不作讨论。
公司这种考核组织方式带来以下好处:
第一,将量化与非量化的管理结合起来。通过选择优秀业务员来担任组长,以此,通过业务组长的个人工作影响能力及管理能力来不断提高业务队伍的素质,从而提高整个业务部的量化业绩。
第二,将指标评价法和人性化的管理结合起来。指标评价只对业务组整体进行量化考核,而对组内业务员的考核则采用“自我展示”形式的管理考核。
第三,采用业务组间的绩效评比方式与采用业务员间的绩效评比方式相比,前者给公司带来的资源内耗要小,有利于提高工作效率,有利于公司资源的组内共享,缓解公司有限资源的竞争格局,提高资源利用率,形成符合公司发展的积极氛围。
第四,采用业务组间的绩效评比方式有利于应收账款的回笼,有利于提高资金的运作效率。组长对应收账款回笼情况进行周报(包括本周收款情况及下周到款预测),从而对回款情况加大管理力度,提高资金运作效率。
2.1 营销中心业务组绩效考核方式
2.2 指标分析
2.2.1 “业务组考核期销售收入×回款率×分配系数”为绩效奖奖金总额
① 确定考核期限。考核期限的确定与行业性、行业是否存在淡旺季等因素有关。考核期限定得过短,有可能使业务压力过大,奖金金额过低,使业务失去信心。相反,如果定得过长,同样会降低业务的积极性。
③ “分配系数”的确定与销售利润率,公司规模,公司性质及行业性质等因素有关。假设,公司考核期销售为USD2,000万,管理层根据公司利润率,业务员数,行业发展状况等因素,确定分配系数为4‰,测得回款率为87.5%。则有: 。
2.2.2 业务组考核期间的销售毛利率
订单退税后销售毛利润=订单销售收入-订单采购成本-与订单相关直接销售费用+退税收入
订单采购成本=订单产品数×(单位变动成本+单位固定成本)
业务组直接相关的销售费用,包括客户佣金,客户招待费等不能直接归入某个订单的其它费用。
2.2.3 考核系数A、考核系数B的确定
在上面的考核模式中,同时要注意利润与销售量两方面对公司利益的贡献。有“考核系数A+考核系数B=1”。对于成长中的公司,更应该注意“考核系数B”,即扩大销量,所以考核系数B相对要定得大些。对于市场比较成熟,产品具有较强竞争力的公司,可以考虑提高“考核系数A”,即用影响毛利率的因素提高利润。
2.2.4 “业务组计划销售毛利率”的确定
根据以下两个条件,可以得出“业务组计划销售毛利率 =公司目标销售毛利率”:① 业务组销售的产品没差异;② 公司资源共享。这可以从以往的销售数据及产品成本的情况统计出“公司销售毛利率”,即公司的目标销售毛利率。
其中,n:订单数。
2.2.5 业务组计划考核期间的基本销售额
根据公司的成本情况,目标利润情况,采用本量利的分析方法确定公司的基本销售额。根据公司以往每个业务组的销售数据情况,确定业务组在考核期间的基本销售额。
2.2.6 考核期的实际销售额
1.1组织绩效考核模式
组织绩效考核采用关键绩效指标+重点工作任务的模式，以分解、落实公司全年生产经营指标和重点工作任务，共同确保完成公司发展战略目标为主要目的，以组织绩效合约为主要形式进行考核。
1.2管理人员考核模式
对管理人员主要采用“目标+过程”的量化考核模式，主要以签订管理岗位绩效合约的形式进行考核，考核重点在于“目标+过程”量化控制，此外还包括各项执规类考核。其中，“目标”是指分解到管理岗位的各项关键绩效指标和重点工作任务，管理岗位关键绩效指标和重点工作任务主要来源于组织绩效指标和重点工作任务，同时考虑岗位职责中的主要工作。“过程”是指完成各项关键指标和重点工作任务的阶段性进展或主要做法。“执规”类考核是指公司各项管理制度规定的考核标准。
1.3生产人员考核模式
生产人员的考核采用积分制量化考核的模式，依据工作项目，建立起可量化、细化、行为化、易于计算（考评）的积分制指标库，并且涵盖工作时间、劳动强度、工作质量、安全风险、技术要求、责任大小、日常管理等综合要素的不同分值标准，着重考核在考核期内的工作累积情况，提高生产人员提高工作业绩和自身能力素质的主动性，促进企业生产经营水平和管理水平不断提升。这一做法的目的是为了解决“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样、干得多扣得多”的现象。
2全员绩效考核结果的应用和达到的效果
2.1全员绩效考核结果的应用
绩效评价结果的落实应用是保证绩效管理执行效果的重要手段，全员绩效考核结果将主要应用于单位、部门、员工三个层面。
2.1.1单位层面作为兑现企业负责人年度薪酬收入的依据；作为分配职工工资总额的重要依据；作为参与评先评优的依据。
2.1.2部门层面作为兑现部门负责人年度绩效奖金的依据；作为分配部门员工绩效奖金的依据；作为调整部门优秀员工比例的依据；作为参与评先评优的依据。
2.1.3员工层面作为员工的奖金分配的重要依据；作为员工岗位调整的依据；作为员工培训开发、评先评优、专家评选等方面的依据。
2.2全员绩效考核达到的效果
2.2.1有效地深化和巩固战略发展成果基于量化考核的全员绩效管理整体设计，将与“公司战略发展相适应，与新的机构和岗位职责有机结合，使绩效管理体系的建设与运行更具针对性和实用性，更有力地发挥助推和导向作用，全面深化和巩固公司战略发展和建设成果。
2.2.2量化考核充分体现全员绩效通过对重点工作任务指标通过时间进度、阶段成果等手段进行过程阶段量化，对生产人员指标以工作分值进行量化，对考核标准量化，并将关键绩效指标的评分标准按照五个档次设计，最终达到量化考核的目的。
2.2.3大大提升企业精益化管理水平通过全面推进基于量化考核的全员绩效管理工作，形成全面覆盖、全员参与的全员绩效管理格局，层层落实工作责任，并根据组织、管理人员、生产人员的不同特点进行差异绩效考核，确保目标同向、标准一致、规范科学，进而大大提升企业精益化管理水平。
2.2.4高度体现集约化管理、系统化建设全员绩效管理按照总体设计的思路，在公司层面建立统一的组织、指标、评价、应用、制度体系，统一组织、员工考核模式，制定统一的积分制参考模版等，在分级管理，逐级考核的前提下，充分体现集约化管理的思路，有利于人力资源的集约化管控。
3全员绩效管理推行中存在的问题
公司在推行全员绩效管理模式初期，员工面对绩效奖励兑现后出现的个人收入差距明显加大的情况，心里出现了较大的触动。新的绩效方式打破了以往“同岗同酬，干多干少一个样”的薪酬分配弊端。员工虽然心理上都支持这种改革，但多年的陈旧意识又让员工觉得有点不适应，特别是那些工作能力强，工作效率高，长期实干奉献的同志，拿到兑现的薪酬后，难免会有自己多获得收入是建立在影响身边同事的收入前提下，以后在工作中无法和谐相处的担忧。同时，虽然通过实施全员绩效管理模式，公司整体管理水平和员工积极性有所改善，但部分岗位的一些老同志因为年龄等因素对企业高速发展所需新知识、新技术的适应存在困难，但这部分员工都是具备多年丰富工作经验的专家，如何在新的薪酬管理模式下绩效调动和发挥这部分员工的作用，使其能够扬长避短，发挥优势，做好“传帮带”等方面的工作，应在工作中多加思考。
4下一步的改进措施
基于量化考核的全员绩效管理，作为新的绩效管理工具，在实践和应用中还将不断改进和优化，努力实现“从有到优”的转变。
4.1大力培育“绩效文化”，坚持用“绩效文化”引领绩效工作
①在实际运行中，通过发现和挖掘绩效工作开展的好的车间和班组，选树典型，用典型引路。
②通过公司宣传媒介，加大绩效管理宣传力度，逐步纠正“绩效考核代替绩效管理”的现象，做到既管过程又管结果；逐步改变“全面抓”或“不知怎么抓”的传统管理模式，做到抓“关键绩效指标”；逐步改变“干多干少一个样”等人浮于事、吃大锅饭的现象。
③在切实将绩效考评应用在职工评先和职业发展方面，努力营造全员关心绩效、全员参与绩效的良好文化氛围。
4.2加大培训力度，确保各级人员完全掌握绩效管理实质和操作流程进一步加大绩效管理培训力度是今后一段时间内公司教育培训的重点计划。
①分层培训，对中层以上干部重点培训绩效理念和绩效管理策略；对专业技术人员重点培训绩效管理流程和考评标准；对一线生产人员重点培训积分制管理办法。
②答疑解惑，开通咨询热线，对在实施过程中遇到的问题及时给予解决，并借此进行相关知识的培训。
③深入一线车间、班组进行培训，结合所在班组相关工作指标进行模拟演练，使班组成员直观了解绩效管理实质和具体操作流程。
4.3强化互反馈机制，建立良好的沟通渠道，确保企业和员工整体绩效双效提升
①全面启动绩效管理申诉机制，主动介入各部门、班组绩效管理，掌握整体运行动态，定期收集职工建议意见并答复，确保反映渠道畅通。
②督促各级经理人与被考评人加强沟通，确保员工良好绩效成果及时得到组织认同、绩效差的员工及时了解自身存在的问题，杜绝“绩效考核”代替“绩效管理”。
【关键词】企业 绩效考核 问题 实践
绩效考核是对员工、部门业绩进行量化评价的一种制度，凭借系统的原理及方法对其工作业绩和效率进行测定，是企业与员工进行管理沟通的重要活动。所以，绩效考核工作的良好实现有利于对员工满意度及成就感的提高，且作用于管理工作中能够促使企业与员工之间的共同赢利和发展。这就进一步说明了绩效考核在企业管理发展中的地位和作用，同时也有利于员工个体的发展及成长。对此，探讨分析绩效考核工作的实践，对企业及员工的发展具有重要意义。
一、企业绩效考核的问题分析
（一）对绩效考核的忽视
“绩”和“效”是绩效考核最为关键的两个内容，即企业员工的成绩和效果。多数企业在发展过程中，对绩效考核这一重要的企业管理手段并不重视，仅仅将其视为一种利益分配的工具与依据。而事实上，绩效、薪酬的结合只不过是绩效考核的副产品，并不能成为绩效考核工作实施的主要目的。作为绩效考核的主要目的，则主要是促使员工和企业绩效的不断提高，以实现双方之间的“共赢”。
（二）绩效指标的设计问题
绩效指标是促使绩效考核有效落实及良好评价的重要基础，而在具体过程中，其指标的设计并不科学，这主要包括以下三个方面。第一，指标的设计过粗，接受考核的员工所从事的工作与设计的指标之间的联系并不紧密，其中操作类、管理类、行政类等人员的考核缺乏有效的量化指标；第二，关键指标的考核能够引起重视，但忽视了共性类、职能性指标的考核，其中业务类人员的考核较为突出，而在忽略其他指标的情况下，一般只重视对工作量的考核；第三，指标的设计较细，虽然设计的指标比较科学、合理，但在执行过程中，考核数据的收集非常困难，关键指标的忽视使考核结果不具有重要价值。
（三）绩效考核结果的缺失
绩效考核实践工作中，考核结果的反馈并不及时。员工难以对与自身情况吻合的表现及组织期望进行了解，也无从知道哪些工作方面需要进一步改进，这就预示着员工所努力的方向难以明确，要促使绩效的进一步提高也会更加困难。除此以外，员工的福利与薪酬并没有与其绩效相挂钩，久而久之员工就会失去工作的信心，长期的抱怨和失望也会影响自身的持续发展，管理者也无法了解员工的具体情况，培训、晋升、调动等工作的实施也就越为困难。由此一来，形成的对考核结果忽视的局面，也就影响了考核结果的利用效果，其考核意义在失去的同时，也对人力资源优势的发挥造成了影响。
二、企业绩效考核的改进措施
针对以上存在的问题，现提出了以下几个对策措施解决，如图1所示：
（一）对绩效考核认识的提高
企业的员工在长期的工作中，逐步适应了已有的管理观念和模式，而新的管理理念要融入到其中，就必须重新被企业及员工所适应。对此，企业应该借助思想政治工作的开展，通过大力宣传促使员工观念的良好转变。绩效考核是基于员工所承担的具体工作而言的，所以需要利用科学的定量、定性手段及方法，对员工的工作实践效果进行考核评价。而这种体系的形成，最为有利的是将企业整体的战略目标与个体绩效充分的结合起来，使每一位员工都能够担负起推动企业战略发展的责任，有利于“双赢”的实现。
（二）考核指标的合理设计
设置考核指标时，要深入细致的对其进行分析，逐步将绩效考核指标个性化、具体化，并能够与岗位职责相符合；定性指标与量化指标间的平衡需要引起重视，使可以量化的逐步量化，无法量化的可以细化；对于考核指标的设计，可以由少到多、由粗到细，科学合理的促使其指标设计的完善。另外，还需要注重以下五个要点：即可衡量；目标明确、具体；方案便于执行；考核方案可行；考核时间节点明确。最终，通过绩效考核指标的科学设计，可较为有利的促使考核工作的开展和实施。
（三）考核结果的有效运用
针对忽视考核结果造成的不良局面，必须在日后的工作中引起对考核结果的关注和重视。一方面，绩效考核的结果能够对员工及部门的工作绩效进行反映，而员工可以依据结果对需要改进的地方进行调整和完善，逐步促使对努力方向的确定；另一方面，通过绩效考核结果可以帮助企业管理者充分认识员工的工作能力，从而达到人尽其才的目的。对此，应该结合考核结果与人才的使用，促使绩效考核结果的作用发挥，从而有效改善岗位变动、人才选拔、职称评定、工资分配、职务变动等工作的落实，使业绩与能力并重的用人向导得以形成，并紧密的将员工的切身利益与考核结果联系在一起。只有这样，在员工重视考核工作的前提下，考核工作的开展才能更为顺利。
三、小结
总而言之，企业绩效考核的工作问题必须客观地进行分析和评价，同时能够做出科学合理的改进措施，以促使企业管理水平的提升。所以，在实践过程中，需要重视绩效考核的工作问题，能够及时发现问题及缺陷，并充分促使考核体系的逐步完善和应用，使绩效在人力资源中得以有效配置的情况下，不断促使企业与员工的共同发展和成长。
参考文献：
