时间：2023-06-26 16:23:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇全过程工程项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：建筑工程；管理；现状；控制措施
引言：建筑工程管理是建筑工程建设全过程都需要严格落实的工作，也是保证建筑工程建设质量的必要条件。建筑企业要积极的找寻建筑工程管理中存在的不良问题，对于问题进行深入分析，从根本上进行有效的改善，从而提升建筑工程管理水平，保证建筑工程建设质量。使得我国建筑工程建设更加的规范化、科学化、系统化，促进我国建筑行业的不断发展。下面就对相关内容进行详细的阐述。
一、建筑工程管理现状分析
（一）管理体制不够完善
建筑工程管理体制还需要进一步的健全和完善，这也是导致建筑工程管理水平较差的主要因素。建筑工程管理工作落实的过程中，对于各项管理组织架构和部门设置的不够严谨，并没有依据建筑工程建设的实际情况分配相关的工程管理人员，造成很多的环节管理人员缺失严重，一人身兼多职。建筑企业为了追求利益的最大化，对建筑工程管理工作不够重视，对建筑工程管理人员进行的简化，人证不统一。这些建筑企业对于建筑工程管理体制建设没有正确的认知，只是认为建筑工程管理人员会导致建筑工程建设成本增加，没有认识到建筑工程管理工作的重要性。最终导致管理工作人员数量较少，与工程建设的实际需求不符，管理力度有待提升。
（二）管理模式较为落后
建筑企业在建筑工程项目建设过程中，应用的管理模式较为落后，不能满足现代化建筑工程管理工作的实际需求，不仅对于建筑企业的发展造成了非常不良的影响，对于建筑工程建设质量也造成了一定的损害。以往建筑工程建设中除了专业性较高的施工环节，其它众多的施工环节都是由劳务队伍承担施工工作的。因为我国劳务工作队伍的综合素质较差，很多的劳务工作人员都属于农民工，他们并没有经过有关建筑工程建设知识的培训。所以在建筑工程实际建设过程中，需要消耗大量的资源对建筑工程劳务队伍进行有效的管理。但是需要明确的是，管理工作的落实并没有取得良好的管理成效，没有将资源应用的价值充分的体现，建筑工程建设质量得不到有效的保障。主要就是因为管理模式较为落后，导致建筑工程管理水平较差。
（三）管理人才缺乏
建筑建筑工程管理工作没有得到应有的重视，导致建筑工程管理工作对于高素质的管理人才非常的缺乏。建筑工程管理是一项非常复杂的工作，涉及到的内容非常的广泛，建筑工程管理人员不仅需要对建筑工程建设流程有全面性的了解，对于建筑工程施工技术的应用、质量、安全、工期、工程造价控制、法律法规等众多方面的内容也需要有一定的认知。管理人员的素质与建筑工程管理成效有着直接性的影响，所以必须要注重高素质建筑工程管理队伍的建设。
（四）看重工程建设进度，轻视工程建设质量
在建筑工程管理工作实际落实中，很多的建筑工程管理人员更多的看重建筑工程项目建设进度，对于建筑工程建设质量并没有给予高度的重视。市场经济体制不断的完善，我国建筑行业也步入全面发展的新时期，市场竞争越来越为激烈。很多的建筑企业为了展现自身的优势，获得业主单位的青睐，对工程建设周期进行压缩。在实际建设过程中为了能够在合同规定的范围内完成施工合同约定，一味的追赶进度，对于建筑工程管理中的质量控制工作采取了让步进度的态度。最终产生的结果就是建筑工程质量与相关标准存在的一定的差距，为建筑企业带来了极其不良的社会效益，甚至使得建筑企业退出市场竞争。
二、建筑工程项目全过程控制策略
（一）人员的管理
人员包括直接参与工程建筑的决策者、组织者、指挥者和操作者。在工程建筑中，领导者的素质、人员的理论技术水平、生理状况、心理行为、错误行为和违纪违章等都会对工程质量造成影响。为避免人为失误，调动人员的主观能动性，增强责任感和质量观，达到以工作质量保证工序质量、工程质量的目的，不仅要加强人员的政治思想教育、劳动纪律教育、职业道德教育、专业技术知识培训、健全岗位责任制，还需根据工程项目的特点，从确保质量出发，本着适才适用、持证上岗的
原则来管理项目。
（二）材料、构配件的管理
材料是建筑工程项目形成的“一砖一瓦”，材料质量是工程质量的基础，加强材料的质量管理，是提高工程质量的重要保证。在工程建设中，对材料质量的管理应着重做好以下工作：掌握材料信息、合理组织材料供应、合理组织材料使用、健全现场材料管理制度、按规定对材料检查复试验收等。对材料质量管理的具体措施有：采购材料的质量取决于供应方的质量保证能力及产品的质量标准。因此，要对供应人的质量保证能力进行评审。评审合格的厂家，列入合格供应人名录，作为选用、采购的依据。应建立材料运输、储存管理制度，避免材料损失、损坏。项目经理部应对材料、半成品、构配件进行标识，标明其来源、记录加工过程。项目经理部应确保对不符合要求的材料、半成品、构配件、工程设备得到识别和控制，禁止（清理出场）或降级使用。对发包人提供的原材料、半成品、构配件、工程设备和检验设备的管理是承包人和发包人共同的责任，发包人应保证提供的材料、半成品、构配件、工程设备和检验设备满足合同规定的要求，承包人应进行检查，复试，验收合格后进行管理。承包人应加强对材料质量的检查验收，严把材料质量关。材料质量抽样和检验的方法，应符合现行《建筑材料质量标准与管理规程》的要求。
（三）方法的管理
方法管理是指对在工程项目整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等的管理与控制。其中，施工方案的正确与否，是直接影响工程项目的进度控制、质量控制、成本控制三大目标能否顺利实现的关键。往往由于施工方案考虑不周而拖延进度，影响质量，增加成本。为此，在制定和审核施工方案时，必须结合工程实际，从技术、组织、管理、工艺、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量、加快进度、降低成本。
（四）环境的控制
影响工程项目质量的环境因素较多，例如：工程技术环境（工程地质、水文、气象等）；工程管理环境（质量保证体系、质量管理制度等）；劳动环境（劳动组合、劳动工具、工作面等）。环境因素对工程质量的影响，具有复杂而多变的特点，因此，根据工程特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施加以控制。例如在寒冬、暴雨、台风、酷暑季节施工中，应针对工程特点，尤其是对混凝土工程、土方工程、深基础工程、水下工程及高空作业等，必须拟定季节性施工保证质量和安全的有效措施，以免工程质量受到冻害、干裂、冲刷、坍塌的危害。同时，要不断改善施工现场环境和作业环境；要加强对自然环境和文物的保护；要尽可能减少施工所产生的对周围生活、工作人群危害及对环境的污染；要健全施工现场管理制度，使施工现场秩序化、标准化、规范化，实现文明施工。
参考文献
1. FIDIC合同条款中D-B模式与EPC模式风险分担的差异
1.1 在FIDIC合同条款中，阐述D-B模式的是黄皮书《生产设备和设计-施工合同条件》（Condition of Contract for Plant and Design-Build），阐述EPC模式的是银皮书《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（Condition of Contract for EPC/Turnkey Projects）。该两种模式大致相近，其中最主要的差异在于承发包双方风险分担的方式不同。按17.3款的规定，雇主在D-B模式中比在EPC模式中多承担的风险为：
1.1.1 雇主使用或占用永久工程之任何部分，除非合同可能如此规定；
1.1.2 由雇主人员或雇主对其负责的其他人员提供的工程任何部分的设计（如果有）；
1.1.3 不可预见的，或不能合理预期一个有经验的承包商应已采取适当预防措施的任何自然力的作用。
1.2 正是因为承发包双方承担的风险不一样，FIDIC建议，有如下情况之一的，应采用D-B模式，不采用EPC模式：
1.2.1 如果投标人没有足够的时间或资料，以仔细研究和核查雇主要求，或进行他们的设计、风险评估和估算；
1.2.2 如果建设内容涉及相当数量的地下工程，或投标人未能调查的区域内的工程；
1.2.3 如果雇主要严密监督或控制承包商的工作，或要审核大部分施工图纸；
1.2.4 如果每次期中付款的款额要经职员或其他中间人确定。
1.3 另说明，D-B模式中雇主的风险与我们熟悉的FIDIC红皮书《施工合同条件》（Condition of Contract for Construction）是一样的。在此，如果仅从承发包双方承担的风险看，D-B模式更靠近C模式（施工承包）。
1.4 从本文1.1.3可以看出，FIDIC最主要的划分风险的原则（承包商承担风险的范围以一个有经验的承包商能否合理预见为限）在EPC模式中失效。进一步，结合银皮书中的4.12款和5.2款看，实际上，EPC模式要求承包商对项目的可行性研究负责，并承担由此而引起的风险。
2. 工程总承包企业的界定
2.1 指导意见对工程总承包的界定是：“指从事工程总承包的企业受业主的委托，按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的或若干阶段的承包”。该概念界定存在如下问题：
2.1.1 以工程总承包企业界定工程总承包，难免有概念循环之嫌。
2.1.2 全过程承包自然是工程总承包，若干阶段的承包就未必如此，比如，只承包勘察或设计或采购任务就很难被认定为总承包。
2.2 与总承包概念相对的是分承包。实际上，与FIDIC的银皮书、黄皮书和红皮书相对应的承包都是总承包，三者的共同点是承包方承包了施工。
2.3 建设项目展开的阶段一般为：计划、设计、施工、运转。（此处的计划主要指可行性研究，不包括勘察设计。）从此阶段划分看：
2.3.1 EPC模式承包的阶段包括计划、设计、施工；
2.3.2 D-B模式承包的阶段包括设计、施工；
2.3.3 本文1.3中的C模式（施工承包）仅包括施工。
2.4 应说明，总承包概念容易引起的误解是人们喜欢将之等同于建设全过程承包，指导意见亦未能完全避免该误解。若立足于建设全过程，则唯有EPC模式可堪称总承包；若立足于项目的全过程，即考虑2.3中项目的运转，则可能只有BOT及其派生模式可堪称总承包。
2.5 因此，工程总承包的概念宜界定为：承包方受业主委托，按合同约定对项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-之全过程或至少包括施工的若干阶段的承包。除此之外的其他承包可称为阶段或分项承包，但按承包的应有之义，只承担项目的可行性研究任务不应属于专项承包。
2.6 与2.5相应，工程总承包企业可界定为：具备相应资质，能对项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-之全过程或至少包括施工的若干阶段进行承包的企业。
2.7 2.5中对工程总承包的界定与指导意见有所不同，按指导意见，不包含施工的承包，比如设计-采购（E-P），也属于工程总承包之列。但是，这种不同不应该影响到工程总承包企业的界定（请参见本文4.2.2）。
3. 工程项目管理企业的界定
3.1 指导意见对工程项目管理的界定为：“指从事工程项目管理的企业受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务。” 该概念界定存在的问题如下：
3.1.1 与2.1.1相似的问题；
3.1.2 “代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务”，并不能与指导意见对总承包的界定区别开来，比如，承担项目的方案设计或初步设计任务（指导意见中的项目管理承包PMC），到底是工程项目管理还是总承包？
3.2 在指导意见中，工程项目管理与工程总承包应是相对的，即工程项目管理总是在代表业主对工程总承包（指导意见中的总承包）进行管理。如果我们不这样理解，按指导意见对工程项目管理的界定，则工程项目管理完全可以回到业主自营的时代。另外，指导意见已明确同一企业或有隶属关系或其他利害关系的两企业不可同时承担一个工程的项目管理和总承包，-这即说明，工程项目管理与工程总承包之所以相对，是要力求二者互补。
3.3 明确工程项目管理与工程总承包系相对互补的关系，则按本文2.5的界定，不论是工程总承包或是专项承包，都可需要项目管理的介入。但是，对于项目可行性研究，则可能构成例外，即，对于包括可行性研究的EPC模式，需项目管理的介入，应不会有过多的质疑，但对于只承担可行性研究的项目管理服务，是否需要另一项目管理企业介入项目管理，则是值得质疑的。
3.4 考虑到项目管理的目的是受托方代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制（按指导意见的陈述），而控制和管理最原初的依据即是可行性研究，因此，0对只承担可行性研究的项目管理服务，应不需要另一项目管理企业介入项目管理。-FIDIC在本文1.2.3中的建议也即是此理。
3.5 有鉴于此，工程项目管理宜界定为：受托方受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的总承包或专项承包进行管理并提供相应的服务。
3.6 与3.5相应，工程项目管理企业可界定为：具备相应资质，可对工程项目的总承包或专项承包进行管理并提供相应服务（包括承担工程项目的可行性研究，以及做作为可行性研究之必要结果的方案设计或初步设计）的企业。
4. 二企业的比较及市场培育
4.1 对比以上分析，我们可以看出：
4.1.1 工程项目管理与工程总承包力求一种相对互补的关系；
4.1.2 工程总承包以施工为主导，工程项目管理以可行性研究为主导；
4.1.3 在总承包EPC模式中，工程总承包与工程项目管理在可行性研究方面可能会有所融合（后者对前者更多的是参与而非管理）。
4.2 4.1中的分析不是绝对的，但是，对于目的是要培育发展工程总承包企业与工程项目管理企业而言，以此界分工程总承包企业与工程项目管理企业应是适当的。理由如下：
4.2.1 不具备施工能力的工程总承包企业与不具备可行性研究能力的工程项目管理企业一样，都缺乏核心竞争能力。
4.2.2 工程总承包企业与工程项目管理企业在一个具体的项目上，可能只侧重一二方面任务的承揽，比如，工程总承包企业可能只进行设计-采购（E-P）承包，而工程项目管理企业可能也只承担设计和采购管理，但具体的承揽任务的方式不应该影响两企业的界定。在指导意见中，之所以会出现2.1.1和3.1.1中的循环，也是出于此种意识。
4.3 以我国目前的现状看，在项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-中，设计与施工都有实力较雄厚的企业来完成，但计划与运转环节则相对乏力。因此，
4.3.1 加强企业对项目可行性研究的能力几乎既是行业界所期，也是指导意见的一个侧重。在指导意见中，无论是项目管理服务（PM），还是项目管理承包（PMC），可行性研究都是其中的重要内容；而指导意见将EPC模式作为工程总承包的第一推荐，也无非是要强调可行性研究。人们易于将工程总承包等同于项目的全过程承包，更像是出于这种行业期待。但是，
4.3.2 以目前的情况，培育发展工程项目管理企业以加强企业的可行性研究能力为重点，应无可非议，但不宜急于以行政的力量将EPC模式作为培育发展工程总承包企业的重点，因为这里不仅涉及到一个资源配置的问题，同时，培育发展工程项目管理企业的可行性研究能力在一定程度上是与EPC模式相适应的工程总承包企业得以诞生的前奏。
4.3.3 涉及项目运转环节的总承包，比如BOT，只是在EPC模式的基础上再加一个融资问题（FIDIC出版其银皮书的目的之一就是要适用于BOT项目或类似投资模式下的设计采购施工合同），可与EPC模式的总承包一并考虑，并可以此藉市场需要来促进与EPC模式相适应的总承包企业的发展。
4.4 鉴于4.3的分析，工程总承包企业以培育发展适应D-B模式的总承包为宜，这可以通过勘察设计企业或施工企业的改造和重组，或通过二者的结合，得以便捷地实现。-在这一点上，指导意见是十分中肯的。但是，指导意见同时鼓励勘察、设计、施工企业发展与工程项目管理相应的能力，还需注意两点：
4.4.1 按指导意见，工程项目管理企业承接业务的最大范围是项目管理承包（PMC），因此，即便勘察设计或施工企业具备工程项目管理的能力，它们也更愿意承包设计或施工任务本身。另外，勘察设计或施工企业也不能界承包失败之后再承接工程项目管理业务，因为一般而言，后者发生在前者之前。
4.4.2 以4.3.2的分析，如果勘察设计或施工企业还没有发展成为与EPC模式相适应的工程总承包企业，则其在能否发展具备可行性研究能力方面可能会受到局限。如此，按4.2.1的分析，该企业在工程项目管理上必然缺乏核心竞争能力。
4.5 因此，培育发展工程项目管理企业，宜通过建筑业中的中介机构，比如咨询公司、监理公司等，经整合而完成。但值得强调的是，在此整合过程中吸收建筑师的加入应系十分必要。
4.6 应说明，指导意见的目的之一，是意欲通过建筑行业结构的调整，以使其更加适应市场发展的需要。本文从FIDIC合同条款中D-B模式与EPC模式风险分担的差异入手，分析界定工程总承包企业与工程项目管理企业，目的就是要廓清二企业在市场中的定位。但是，一种企业能否发展，还需具备制度层面上的发展空间。以本文对二企业的分析界定，届制度空间充分时，二者之间的相对互补关系即可组合成为国际上通行的各种工程管理和承包模式。
「参考文献
一、项目管理模式下的电力工程施工项目管理
1电力工程项目管理模式建立的背景一是,电力工程项目管理有利于当前平行发包的模式,电力工程项目管理有利于统一工程的设计与施工环节,将长期以来相互分离的技术和经济环节统一起来,这样有助于电力工程施工企业进行进一步地发展和扩张。二是,电力工程项目管理模式有助于处理工程建设过程中设计的诸多专业和部门,便于实现电力施工企业自身职能的完善和能力的提高。三是,电力工程项目管理适合我国当前的管理形式,目前建设方管理依然是电力工程项目管理的主体,承包方的管理权限和范围有限,推行电力工程项目管理方式有助于建设方权利的让渡,在权利和责任平衡的背景下,大大激发了电力工程施工企业的积极性,有助于电力工程项目更快、更好地完成目标。
2电力工程项目管理模式的建立一是,充实电力工程项目管理的专业人才,电力工程施工企业应该勇于对人才进行投资,通过科研机构委任、兄弟单位聘任、自身培养等方式实现对电力工程项目管理人才的占有,使电力工程项目管理引入更多、更好的高层次专业人员,为电力工程项目管理工作的顺利开展打下坚实的人力资源方面的基础。二是,建立电力工程项目管理的组织和机构,电力工程项目管理应该采用矩阵式管理形式,对电力工程项目管理各专业和管理各过程进行交叉管理,既确保管理的质量,又能确保管理的针对性。三是,确定电力工程项目管理的目标,目标应该根据电力工程项目的任务和内容划分为不同的层次并形成体系,指导对电力工程项目的管理工作,常见的目标有:质量、进度、投资、安全等控制目标,常见的体系有:目标体系、成本体系和管理体系。
3电力工程项目管理的模式当前电力工程项目管理模式采用完全市场化的运作方式,与项目建设单位签订合同,承担原建设管理单位的职责,负责现场管理和协调。电力工程项目管理单位分别与设计单位、监理单位和设备供应商签订承发包合同,电力工程项目管理单位负责代表项目建设单位,实施自项目策划开始直至项目竣工交付使用的全过程项目管理。
4电力工程项目管理的发展随着市场经济的持续完善电力工程项目管理模式将会得到进一步发展,电力工程项目管理在当前还处于竞争对手相对较少的局面,应该抢占先机,率先发展成为具有监理、设计资质的,能进行工程项目全过程管理的,有实力参与国际竞争的综合性工程咨询公司,积极由单纯项目管理向全面的项目管理企业转变。项目管理企业与单纯项目管理的不同就在于项目管理企业除完成项目管理的任务外,还承担工程初步设计的任务。项目管理企业要注意引进和培养设计人才,争取取得设计资质,从而实现由单纯项目管理向项目管理企业的转变。项目管理企业还应当积极寻求国际合作,通过与发达国家的工程咨询服务业的合作,引进先进的管理机制、管理模式、管理理念和管理手段,加速与国际惯例的接轨,尽快提升工程项目管理水平。国外的工程咨询公司一般均涉及工程项目的全过程、全方位管理,且同时还工程造价信息。因此,项目管理企业不应该仅局限于为业主提供工程项目管理的服务,还应该及时总结经验,收集数据,积极参与到电力工程领域的国际竞争,去获取电力工程项目管理更深层次的发展机遇。
二、结语
综上所述,随着市场经济体系的完善,电力施工企业面临市场扩大的同时,竞争压力也在增长,传统的工程管理模式已经不适应当前的发展,必须进行及时地改变。项目管理模式是电力施工企业现行的工程管理方法,应该通过不断摸索和创新探寻出适宜的模式,以便使电力工程施工项目管理更为系统、全面地为企业服务,在实现企业发展和壮大的同时,完成电力建筑市场的建设任务。
作者：赵建军单位：肇州县电业局
关键词：建设工程；项目管理体制；改革方向
中图分类号：C93文献标识码： A
引言
工程项目管理体制的改革是经济提高的重要部分，是社会物质文明建设的重要基础。现代工程项目管理是运用系统工程的观点，理论和方法对现代工程项目进行全过程管理，以“科学管理”为项目管理的核心目标。
一、概述
着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规模越来越大，工程内容越来越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广。传统的以工程建设单位(建设指挥部)为主体的工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应之间互相分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等缺点。很长一段时间来，建设指挥部的官员或企业领导把工程项目管理视作行政管理或一般企业管理，用行政管理手段或一般企业管理的方法去管理项目，建设指挥部的存在使人们产生了一种误解，认为工程项目建设可以由建设指挥部这种方式来组织实施，而不需要有专业化的工程承包公司或管理公司。事实上，已有大量实例和经验证明了建设指挥部的弊端：由于它是临时组建的，所以缺乏项目管理的程序和方法；由于它是非专业化的，所以缺乏项目管理的专门人才和经验；由于它是非专营的，项目建成后即撤消或转业，所以积累了经验或有过的教训也不能作为以后项目的借鉴。从整个国家来看，是年年“交学费”，不断地走“前车之覆”，造成建设项目的巨大浪费和损失，导致建设项目巨额的无效投资，因此传统管理体制已经不适应现代工程项目管理。现代工程项目管理呼唤专业管理组织，建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现。就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。
二、大力推广采用FIDIC项目管理模式和FIDIC合同条件
FIDIC推荐的项目管理模式和FIDIC合同条件，我国已在一些大型工程和国际承包工程中采用并积累了一定经验，但采用还不够普遍，宣传面也不够广泛。1999年，FIDIC出版了一套新的合同条件范本，对老版本从结构上、定义上和适用范围上作了较大改进，这对我国工程项目承包业将起积极作用。我们应尽快组织制定以FIDIC合同条件为基础的适合我国社会主义市场经济条件下的合同范本，加大推广和宣传力度，改变工程项目管理体制改革滞后，一些业主单位和部门主管领导观念陈旧，地方和部门条块分割，在项目管理上政企不分，行政干预盛行，保护主义严重的局面。尽快让工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作模式，实现同国际惯例接轨。
三、大力培育EPC全功能工程公司和项目管理公司
目前我国设计力量和施工力量总体过剩，设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象，而专门从事EPC全过程项目管理的力量却十分薄弱，能为业主提供全过程项目管理服务和具有EPC承包能力的工程公司寥寥无几，发育不全。以化工行业为例，全行业仅有成达化学工程公司等少数几家公司基本具有EPC全过程总承包能力，其余绝大部分设计、施工单位都还不具备单独进行EPC全过程总承包能力。造成这种现状的原因，一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明，全过程项目管理是一种高附加值的服务活动，是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司，因为设计在工程建设中起主导作用，设计院人才较集中，人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有EPC全功能的工程公司，是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。
四、加快落实投资项目法人制，组织业主培训
1992年国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，并随后推行项目法人责任制，今年国家十五计划纲要又指出：全面实行投资项目法人责任制、招投标制、工程监理制、合同管理制，健全投资约束机制。这使我国建设项目管理体制改革向前迈进了一大步。但在实际运作中，还存在一些问题，主要有二点：一是业主责任问题。业主责任问题的根本还是“真业主”和“假业主”的问题没得到彻底解决。业主是项目的投资主体，而由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或者在决策时实际上考虑的，往往不是项目的最终效益，在立项阶段，他们往往考虑怎样使项目能被批准，什么时候能被批准；在决定项目管理模式时，他们必须考虑如何附和政府官员的意志；在决策是否推行EPC总承包时，他们更关心本部门人员安排及利益等。这样做的直接后果是浪费和腐败，最终后果是损害项目的效益，造成大量的无效投资。这些现象的根本原因就是项目法人责任制没有真正落实到实处。二是业主素质问题。业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于业主的素质。业主不一定必须是项目管理专家，但作为工程建设项目的业主应该具备必要的项目管理方面的知识。他们应该了解项目管理费用、进度、质量三大控制，他们应该懂得项目的费用不一定越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故。进度也不一定越快越好，建设周期压缩到不合理程度，就会不得不增加费用或影响质量；质量也不一定越高越好，质量的标准应是适宜和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用，合理周期和合格的质量标准。当业主盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，实际上往往已适得其反，埋下了项目失败的祸根。业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多干预专业化的工程公司的项目管理，又不放弃对项目的监督和控制，这要涉及到项目管理方面的许多知识。实践证明，业主的素质很大程度上决定项目的成败，推行项目法人责任制以后，对业主(项目法人)进行培训是很有必要的。
五、组织开展项目管理技术研究开发，提高项目管理水平
我国建设项目管理体制由于长期受计划经济体制影响，项目设计、采购、施工是分离的。EPC全功能的工程公司和项目管理咨询公司还为数不多。我国现有的工程咨询公司主要业务是项目建议书、项目可行性研究报告的编制或评估；现有的设计院不负责采购和施工管理，现有的监理公司主要任务实际上是项目施工阶段的现场施工质量监督，因此，对于项目管理作为一门科学，EPC全过程作为一个系统过程以及项目管理技术作为一种科学的先进工具，还缺乏研究、总结和提高。发达国家的某些业主和承包商甚至认为中国的工程公司和承包商目前还不具备独立管理和控制大型工程项目的能力，主要是指我国项目管理技术水平还比较低。提高项目管理技术水平是我国工程建设界的当务之急。为了提高我国建设项目管理水平，应重视和提倡工程项目管理技术的研究、开发、应用和推广。
结束语
工程项目管理体制的改革是经济提高的重要部分，项目管理要坚持科学管理，组织开展项目管理技术研究开发，提高项目管理水平，提高项目管理技术水平是我国工程建设界的当务之急。应重视和提倡工程项目管理技术的研究、开发、应用和提高管理水平坚持科学项目组织机构管理。系统的学习项目管理理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。为了提高我国建设项目管理水平，应重视和提倡工程项目管理技术的研究、开发、应用和提高管理水平坚持科学项目组织机构管理。在我国建筑行业逐步融入国际市场的背景下，正确理解和认识此类项目管理模式技巧和思想，并在它们引入公司的日常管理，使其成为公司组织和管理的一部分，具有十分重要的现实意义。
参考文献
[1]张学周.论工程项目管理体制的改革方向[J].中国新技术新产品.2008(12).
1.工作目标分解不一致，致使计算机技术应用困难
项目目标和约束条件完全一致的项目，在实际的工程项目管理工作中几乎不存在，这就导致计算机技术在工程管理中的应用非常困难。因为工程项目管理软件的开发不可能保持不变，工程项目管理的程序也不能完全相同，这就要求要按照不同的工程项目情况开发不同的工程项目管理软件，从而保证工程管理技术与实际问题相一致。
2.信息网络的可靠性需进一步提高
通过计算机网络促进工程项目管理的信息化，实现工程项目信息的收集、分析和转换，实现信息共享，已经得到越来越多的关注和研究，通过计算机网络将工程项目的所有参与者连成一个统一的整体，使信息网络技术在工程管理的各个过程中都能得到应用已经成为目标。但是，在实际的工程项目管理工作中，信息网络的可信程度和可靠性并没有达到像银行系统那样能够得到众多客户的信任，项目参与者没有充分的积极性进行信息网络的建设和维护，甚至参与者本身对于在网络上传递信息都不是非常信任，从而，计算机技术和信息网络在工程项目管理中不能有效的发挥作用，其可靠性有待提高。
二、计算机应用于项目管理中的基础条件
通过以上分析我们发现，目前计算机在工程项目管理中的应用还是存在某些不足，为改善这些不足现状，计算机应用于项目管理是需满足一些基础条件。
1.先进的技术管理与先进的组织管理共存
先进的项目管理软件能够为项目带来效益，但它解决不了所有的问题，它必须有先进的组织管理相匹配，才能产生效益，没有先进的组织管理，先进的项目管理软件甚至得不到有效推进。软件推广应用的关键要素之一是员工的观念和素质，软件推广应用需要乐于接受新事物的组织和员工的配合，很多同样使用计算机进行项目管理的企业，得到的效果却不一样，就是技术管理与组织管理不相匹配的原因，只有那些具备极强的组织管理能力的企业，才能在项目管理中，将计算机技术的优势发挥到最大。
2.优化管理的效益与项目自身潜力共存
计算机技术的出现和发展为项目管理营造了开放的信息管理平台，方案、报表的传递实现了通过网络进行定向、快捷、高效传递，计算机技术方便了人员及时高效沟通，同时也能从网络上广泛浏览下载有用信息，还可以通过计算机技术进行视频会议，在线讨论等，对于一些重点项目，不同的施工程序和过程的安排会有巨大的经济差异，对于一些时间要求紧的工程，科学安排工期，其经济性差异会是巨大的，对于工地随时发生的各种变化，需要利用项目管理软件随时重新制定计划，调整程序，这种情况下计算机软件参与工程项目管理的优势便显现出来，同时也可以将项目本身的潜力发挥到最大，此种情况下，便实现了管理效益的优化与项目自身潜力的共存。
三、计算机在项目管理中应用的趋势
计算机应用发展趋势概括起来主要表现在两个方面：一是应用在项目管理中的计算机硬件、软件等计算机技术本身在不断的发展和完善。二是越来越多的人认识到计算机在项目管理应用的必要性和重要性。计算机在工程项目管理中的应用趋势具体表现在以下几个方面：
1.软件操作图形化
在项目管理中应用的计算机软件主要通过鼠标操作，用鼠标移动光标点击即可输入命令，键盘则用来输入数据，操作软件主要通过形象直观的图形化方式而不是字符命令，因为项目管理中以图形居多，所以软件操作图形化是必然趋势。
2.软件窗口化
软件可以同时将不同程序的结果显示在屏幕的窗口中，并可进行调用和修改。比如说可以在制作项目成本曲线的时候修改网络图和有关的数据，从而动态观察结果变化等。
3.软件集成化
软件不断与相关软件进行集成，并且可以对其他软件接口的数据进行输入或者输出，同时可以进行数据的动态连接，是操作变得越来越容易。
4.计算机辅助设计得到极大应用
计算机辅助设计能极大提高工程设计的效率，已经得到越来越多的认可，辅助设计的应用使用户可以建立在设计阶段用到的每个建筑部件的成本数据库，可以迅速的计算出设计变更导致的成本变化，从而确定哪些设计比较合理，可以使企业在最短的时间内以最低的成本完成项目。
四、计算机技术在工程项目管理中的应用建议
1.加强工程项目管理硬件和软件方面的投入
将计算机技术应用到实际的工程项目管理工作中，需要投入大量的资金，要购买多台计算机、交换机、路由器、集线器等，同时需大量的人力去安装这些设施，硬件的投入是计算机技术应用于工程管理中必不可少的组成部分，为充分发挥计算机技术在工程项目管理中的作用，必须配备完善的硬件投入。不同的项目对于工程项目管理软件的要求是不同的，必须要重视工程项目管理软件的选择，以综合性的完善的项目管理软件为首选。完善的硬件设施与相应的软件设施相匹配，才能真正发挥计算机技术在工程项目管理中的高效应用。
2.加强信息网络的建设和应用
一个工程项目需要所有参与者及时的交流、沟通、讨论和共享，因此，需要建立一个工程项目管理的信息网络平台，使所有参与者可以及时相互交流，将所有工程项目参与者连成一个有机统一的整体，这样才能保证工程项目有序高效进行，充分发挥计算机技术及信息网络的作用。
3.将计算机应用到工程项目的动态全过程管理
在工程项目的全过程中，对工程项目信息进行收集和整理，并且利用计算机技术对信息和数据进行分析，在工程项目的动态全过程管理中，通过计算机技术和信息技术的应用，可以准确了解全过程管理的各个环节，并且可以对数据进行纵向和横向比较，从而实现工程项目的成本控制和管理，达到提高企业经济效益和社会效益的双赢。
五、总结
关键词：工程项目；管理；发展；趋势
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 14-0089-01
一、项目管理的兴起
中国改革开放三十年来，经济和社会的全面建设得到了飞速发展，项目管理(PMP)在建筑领域也得到了长足的发展，这也是和全球经济一体化接轨的需要。项目管理的特点是：知识经济的前沿领域具有广阔的发展前景，近十年来，全球项目管理人员由2万人增至6万人；项目管理是具有一定科技含量的职业；自中国加入世贸组织以后，特别是“十二五”战略的实施，期间由于项目管理人才的不足，国家迫切需要大批项目管理专业人员上岗。目前，项目管理是我国建筑领域勃勃生机的、很有发展潜质的朝阳产业。
我国改革开放三十年来，国家在持续不断地加大工程项目投资力度，相继建成了许多大型的工程建设项目，具有典型的工程建设项目有：水立方国家游泳馆、举世瞩目的三峡水利枢纽工程、上海世博园会馆、浙江通往上海的跨海大桥等众多大型工程项目，这些项目都运用了智能项目管理系统软件，彰显的项目管理知识的科学威力。现如今，项目管理这门专业，在我国已经被工程项目建设单位所共识、高度重视和普遍应用。目前有工程咨询公司、项目投资管理公司、建设项目招标公司、建设监理公司等项目管理公司，为工程建设项目提供专项管理服务，许多具有甲级资质的专业设计院，已经参与国际工程咨询市场竞争。据2001年统计显示，美国工程新闻记录杂志公布的全球200家国际设计咨询公司的国际收入排行榜中，我国有7家公司榜上有名，展示了中国在工程咨询行业的实力。
二、工程项目管理走向
项目管理科学源于50年代，60年代美国运用CPM和PERT(CriticalPathMethod；ProgramEvaluationandReviewTechnology)技术，在阿波罗登月计划中取得成功后，项目管理被全世界所公认。我国在1984年开始运用国际招标方法，在项目管理上归纳为四个阶段：一是为建国初期，以建设单位自营为主；二是1953—1965年，完全借鉴和学习苏联的项目管理模式，即建设单位(甲方)、设计单位(乙方)、施工单位(丙方)的三方制，是以建设单位为主；三是1965—1984年，以工程指挥部方式为主；四是学习国际通行的工程项目管理方式。我国改革开放三十以来，加大了投资建设领域的改革力度，全面推广以设计为龙头的设计院总承包形式，和以施工为龙头的工程建设公司的总承包形式的工程总承包，实现了强强联合、优势互补、人力资源共享、双赢效益的目标。
近十年来，在原来的PMC新项目建设方式和项目管理承包商、项目前期工作等诸多方面，设计+采购+施工总承包具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或延伸，帮助他们在项目前期策划、可行性研究、项目计划和项目融资方案，以及设计采购、施工试运行等全过程中，有效的控制工程质量、进度和费用，确保项目的顺利实施。
目前，国际通行的项目投资和经营方式有一下几种：
1.EPC设计——采购——施工总承包。
2.PMC项目管理承包。
3.EPCM设计——采购——施工——项目管理承包。
4.BOT建设——经营——转让。
5.BOO建设——拥有——经营——转让。
6.TOT转让——经营——转让。
7.PPP私人建设——政府租赁——私人经营。
三、开辟项目管理新道路
FIDIC是国际咨询工程师联合会法文缩写，该协会于1913年成立于比利时，现有70多个国家的成员协会，中国工程咨询协会是该联合会的成员之一。FIDIC制订的建设项目管理规范与合同文本（每十年修改一次），已经成为联合国有关组织和世界银行、亚洲开发银行等国际金融组织，已被世界各国普遍承认和广泛应用；FIDIC提出的有关工程咨询行业管理职责、从业人员的职业道德准则，均被全世界从事工作咨询业务的工程技术人员所公认和执行，并已成为全球工程咨询业共同遵守的行业惯例。FIDIC提出的原则要义和工程项目管理的原则要义。如：工程咨询的工作范围应围绕投资的全过程，重点是设计和监理，由TURKEY(交钥匙)方式向EPC(设计、采购、建造即全功能工程公司)发展。工程咨询的工作内容既提供有助于工程项目管理的以技术为核心的狭义服务，又提供了广义服务，目前我国的工程项目管理已经和国际咨询业对接了。
进入二十一世纪知识信息时代，工程项目管理已经是全社会的需求，而工程咨询的全方位、一条龙服务是为社会提供必要的工程项目管理手段和方法，工程项目建设业主委托项目管理公司是不可阻挡的时代洪流。大量的成功实践证明，只有先从项目管理本身的要素及其特性入手，才能规避投资风险，实现投资效益的最大化。
科学的项目管理是以系统工程学、控制论、信息论为理论基础，设立双赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理机构，对工程建设项目的全过程进行动态、量化和进度、费用的综合管理与控制。我们在工程项目管理的全过程中，必须以人为本、坚持科学发展观，重视调查研究，取得翔实的第一手资料，为项目建设业主负全责，避免人为造成的不应该有的隐患。通过长期的工作实践认识到，工程项目管理必须具备五项要素：
一是正确的方法论指导是工程项目管理的前提；
二是综合素质高的专业技术人才是工程项目管理的关键；
三是IT支持系统是工程项目管理的必要条件；
四是精干、高效、合理的组织管理机构是工程项目管理的保证；
一、我国现行石油工程项目管理中存在的一些问题
目前，我国正处于社会主义经济建设的关键时期，各项基础设施建设几乎都需要石油能源物质的支持才能得以实施。所以我国对石油能源消耗巨大，但我国石油能源并不是很丰富，仍需进口大量的石油来满足经济建设需求。为了使我国能够摆脱这一现状，我们必须要积极探索开发新型油矿，采取科学合理的石油工程项目管理措施来降低石油开采过程中的成本投入及提升石油产量及质量，降低石油能源的进口所需成本，是当今石油行业值得深思及重视的问题。然而，就我国目前的石油工程项目管理现状来看，不容乐观，仍存在着一些亟待解决的问题。具体体现在：首先，在石油工程项目管理中，虽然项目管理决策者对工程建设项目进行了规划并提出了相应的项目管理措施，但是在工程项目管理过程中由于项目管理人员、项目决策人员及其他人员间缺乏沟通、协商，导致在工程项目管理中管理措施落实程度不够，管理效率不高。此外，部分的石油工程项目管理人员观念陈旧，不能与时俱进的改变思想，积极调整传统陈旧的管理方法，使得工程项目管理难以满足现代石油工程项目管理需求，制约着石油工程项目的高效实施。
二、加强石油工程项目管理的策略
1.完善石油工程项目管理体制，提高控制项目管理质量随着科技水平的不断提高，石油工程项目建设工艺及技术得到不断改进和提高，相应地石油工程项目管理体制也应与时俱进地深化改革，建立完善的适合新时期石油工程项目建设的工程项目管理体制。具体来讲，石油工程项目管理体制应根据工程项目实际情况制定相应的岗位责任制度、薪酬激励制度、技能及业务素质培训制度等来全面提高工程项目管理人员的整体素质水平。对于以往落后管理制度应摒除，创新管理工作理念，坚持以人为本的管理思想，努力提高工程项目管理人员的工作积极性和务实性，通过制度的约束可促使管理人员按照管理程序执行管理工作，避免了管理人员因管理工作怠慢、不负责影响工程项目顺利实施问题的发生，对提高项目管理质量有着积极影响和意义。
2.科学设计工程项目建设方案，控制石油工程项目进度加强石油工程项目进度管理对提升工程项目建设经济效益意义重大。所以，石油工程项目管理人员应根据客户需求实际，制定工程项目设计目标及工程项目实施方案。为了能够如期高效率地完成石油工程项目开发建设，相关的工程项目管理人员必须要加强对项目工程设计管理系统的完善和改进，做大项目工程设计方案同项目管理相一致、相协调。对于石油工程项目建设过程中根据实际情况需要对设计方案进行改动的部分，相关管理人员应透彻地分析改动的原因尽可能做到不影响石油工程整体进度的前提条件下制定相应科学管理计划和措施，确保石油工程项目建设的顺利实施。
3.合理控制工程项目成本加强对工程成本控制是提高工程项目建设经济效益的关键。为了能够保证石油工程项目建设在顺利实施的基础上进一步地扩大生产效益，这就要求工程项目管理人员加强对石油工程项目建设全过程的工程项目成本控制和管理。比如对工程项目中的钻井、采油等设备资金投入进行严格资金管控；严格工程项目成本预算工作，将成本预算逐项分解，每一分项工程都需建立明细的账目。只有层层加强对工程成本控制，才可有效避免工程项目建设出现超预算及资金浪费问题的发生，进而实现降低工程成本的目的。
4.加强对石油工程项目建设人员的安全教育培训，提高工程安全性加强石油工程项目建设全过程的安全管理是整个工程项目得以安全开展的基础和重点。为了避免因为石油工程项目建设过程中因为发生人员不按规范规定操作造成工程事故，进而影响工程进度和经济效益，工程项目管理人员必须要将工程项目建设安全管理工作放在首位，积极地组织参与工程建设人员开展安全建设培训教育工作，让每一位参与工程项目建设人员都能认识到安全建设的重要性，从内心深处树立强烈的安全意识；同时工程项目管理人员还需深入到建设现场，落实责任，按照相关规定及制度指导和监督工程建设。
三、结语
总之，石油工程项目管理工作应贯穿整个石油工程项目建设全过程中。作为石油工程项目管理者而言应深刻认识到石油工程项目管理工作的重要性，积极探索科学合理的管理措施和方法，确保石油工程项目建设的安全、高效实施。
作者：高劲松单位：辽河油田金马油田开发公司
关键词： 工程； 项目管理； 对策
中图分类号： F784 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）03-0114-02
一、工程项目管理的含义
工程项目管理是指在规定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。随着工程投资规模、领域的扩大，投资来源更加多样化，工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已从实施过程逐步扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标和管理都更加宽泛。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，以实现工程建设的可持续发展。
二、工程项目管理中存在的主要问题
概括起来说，在工程项目管理中存在的主要问题是，项目管理人员素质普遍较低，缺少一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，不重视项目的可行性研究而盲目投资，常造成巨大经济损失。没有全过程的质量管理意识。成本控制科学性较差，全过程风险意识淡薄。用于可持续发展方面投入不足，注重眼前利益。法律、法规不健全，法制意识较淡薄。仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则（如美国的C/SCSC）。“有法不依，执法不严”，有些工程没有实行招投标制，有些却采用议标或是假招标，大搞“人情工程”。具体可以从成本管理、信息管理和资金管理三个方面论述。
（一）成本管理中存在的问题
1．责权利不统一。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
2．忽视工程项目质量成本的管理和控制。没有处理好质量和成本之间的关系，或对工程成本关心不够，或片面追求经济效益，忽视了工程质量。
3．忽视工程项目工期成本的管理和控制。对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系研究不够深入，盲目赶工期和进度，造成工程成本的额外增加。
4．项目管理人员经济观念不强。项目部各部门间缺乏横向沟通，不能使经济效益最大化。
（二）信息管理存在问题
1．信息数据不能交换共享。项目各阶段的信息和项目各管理流程信息之间无法实现数据交换和共享；项目参与方内部和各项目参与方之间以及项目参与方与项目投资方之间，都无法实现信息交换与共享。
2．软件应用存在思想误区。一是项目软件的需求描述不够细致，要不断对需求进行修改。这种思想观念会导致许多软件项目的失败。二是软件项目的需求可以持续不断地改变，并且这些改变很容易实现。在实际情况中，需求方很难在需求分析阶段全面而准确地描述所有问题。随着开发进度的推进，往往会有一些需求的改变。而现代软件工程理论也利用软件的灵活性特点通过各种方式来适应这种情况。
3．缺乏基于IT治理思想的工程项目管理信息化。
（三）资金管理中存在的问题
1．工程项目筹资渠道单一。企业在工程项目中过度依赖银行的信贷。在企业工程项目管理中由于企业资金短缺而不能及时筹集到资金所遭受的损失也不可估量。
2．工程项目财务管理基础较弱，影响了资金管理作用的发挥。企业在工程项目管理中财务管理基础较弱主要表现在：工程项目财务人员的专业水平及实践能力较低，职业道德素质不高，同时工程项目的财务资金管理制度不健全，企业在资金管理中存在着诸多的风险。
3．核算存在的问题。在项目管理中核算报账的方式比较粗放，产生了大量问题账。项目资金管理中核算的内容过于简单，决算在操作上存在一定的困难。
4．资金管理中存在的其他风险。在工程项目资金管理中存在的其他风险包括，工程项目资金拖欠问题比较严重。同时还要面对政治制度、法律制度或者国家政策体系所导致的金融风险，也存在着面对由于价格、汇率或者利率带来的经济风险等。
三、工程项目管理中存在问题的对策
（一）工程项目成本管理中存在问题的对策
1．确定职责权利范围，做到奖罚分明。坚持管理层与劳务层的分离，处理好企业层次、项目层次和劳务作业层之间的关系，建立适应项目管理的新型运行机制。明确界定成本管理体系中的部门和个人的工作职责和范围，并赋予相应的权利，以便充分有效地履行职责。项目经理也要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚。建立健全对项目经理和项目班子的激励机制。通过动用承包合同目标兑现、专项奖励和风险抵押等方式和实行晋升职务、授予荣誉等精神激励，形成多元有效的激励机制。
2．做好质量成本管理。质量成本管理的目标是使四类质量成本综合达到最低值。一般质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高也会逐渐增加。质量检验费用随着质量的提高也会有一定程度的增长。质量损失则开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉作用，就能找到一个质量成本最低的理想点。
3．做好工期成本控制。一般工期越短，成本越小；当工期短到一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。因自然条件引起的工期损失额度相应较小，一般不予赔偿或赔偿额度较小，这部分工期损失可不予考虑。因工程项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，会随着时间的推移、经验的积累而逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
4．完善成本管理办法。要根据工程项目本身的特点，制定有针对性和较强操作性的项目成本管理办法，责任到人，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查，切实可行。
5．施工过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析。
（二）工程项目信息管理存在问题的对策
1．开发人才。培养既懂工程项目管理业务又懂软件开发的综合性人才是当前提高工程项目管理信息化的当务之急。
2．进行工程项目管理软件的开发和应用模式的更新。PM－ASP服务供应商提供完全开发好的项目管理信息化系统，一般按租用时间、项目数、用户数、数据占用空间大小收费。需要项目管理信息服务的客户可以直接租用该项服务就可以解决信息化管理的问题。目前PM－ASP在国外的模式主要有项目协作平台PCN、项目管理门户PIP、项目采购平台PPE。
3．完善IT应用管理制度。进一步明确工程项目管理信息化责任体系，完善IT应用管理制度，可以有效规避信息技术应用风险等。这是未来工程项目管理信息化必须要解决的理论问题，也是应用实践问题。
（三）完善工程项目资金管理的对策
1．多元化筹集工程项目资金。工程项目应通过多种渠道不断地拓宽筹资资金的渠道，除了通过金融机构进行融资，还可以通过利于母公司(或总公司)间接的筹集资金，也可以利用在工程项目建设过程中的应付材料设备款的安全支付时间解决在工程项目资金管理中遇到的筹集资金问题。同时，合理安排资金，努力提高资金使用效率。资金使用可采取项目承包，确保上缴，部分协商调剂，余款归分公司安排使用的方法。
2．加强工程项目的财务管理基础。通过确立合理的工程项目资金统一管理制度，不断改善工程项目的财务管理基础。通过诸多方式对工程项目的财务管理人员进行专业知识及实践技能的培训，提高工程项目财务管理人员的素质。狠抓预算、结算，做到全员管理、全过程控制。
3．责任成本核算的确立及完善。在工程项目资金管理中可以确立责任成本核算制度，同时根据工程项目管理的实际需要，不断地完善责任成本核算制度。在推行责任成本核算的过程中，要加强领导对该制度的重视，通过完善的评价及奖惩制度，让责任成本核算制度真正的在工程项目资金管理中发挥其应有的作用。
4．防范工程项目资金管理风险的其他对策
企业应从源头抓起，定具体措施防止新欠，采取灵活方式清收。对于企业在工程项目资金管理所面临的其他风险，企业可从自身的实际情况出发，不断地改善工程项目资金管理的效果，加强资金管理中对风险管理的关注力度。
参考文献：
[1] 张玮，杨哲.工程项目管理的现状、发展趋势及对策[J].科技信息，2008（11）.
[2] 李实，余占环，丁志斌.我国工程项目管理的发展现状及存在的问题[J].山西建筑，2008.34（8）.
[3] 朱震.我国工程项目管理现状浅析[J].建筑市场与招标投标， 2006（4）.
关键字：市场运行规律项目管理公司优势
Abstract: according to the market operation rule, engineering project management is the inevitable trend, according to China's development of project management and the environment, analysis of project management the demand of the market, and concludes that the project management company in the engineering project management advantages.
Key word: market operation rule project management company to advantage
中图分类号：F276.6文献标识码：A 文章编号：
工程建设项目具有周期长、专业性强、手续繁杂、联系部门多等特点，从事项目管理不仅需要专业的管理人员，丰富的项目管理经验，还需要广泛的社会关系。随着市场经济的发展，越来越多的项目管理公司代表业主从事项目管理工作，减轻业主的管理负担。项目管理公司可以利用自身在专业、人才、经验和熟悉行业等方面的优势，在建设质量、投资控制、时间进度上取得更好的管理效果。
一、项目管理公司的职责
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。项目管理公司的职责就是以业主委托为依据，代替业主从事复杂而繁琐的项目管理工作，具体任务包括：利用自身优势，通过优化设计、合理组织施工、招投标，提高工程建设质量，节约投资，控制工期。
二、市场呼唤“专业化、职业化”项目管理公司
随着国内外市场的不断融合，工程建设市场正发生深刻变化。传统的由业主临时组建、培训一个建设班子进行管理的模式不但已经难以适应高水平项目管理需要，而且其诸多弊端也日益明显：
1、缺乏专业化。由业主临时组建的基建班子，一般对建设程序和相关法律法规熟悉不够，缺乏相应技术和专业知识以及工程项目管理经验，管理的科学化、系统化和专业化难以体现，整体效益受到影响；
2、缺乏职业化。临时班子人员缺乏职业化支撑，短期行为普遍，行政权力容易直接介入，极易造成决策失误和监督失灵，使项目投资效益低下，滋生腐败，工程质量得不到保证；
3、成本效益受到影响。在专业化与职业化同时缺失的情况下，投资成本低、工程效益高、建设工期短、技术和质量水平高、理想目标是很难实现的。（据调查，一般由建设单位自行承担项目管理，其用于项目班子的总费用约占工程总投资的8％至 10％）。
因此，迫切需要改革目前的工程建设管理制度，采用项目管理，即选择专业化、职业化独立的第三者――项目管理公司显然是降低和转移风险的最佳方案之一。尤其是项目投资额越高、项目越复杂且难度大、投资业主提供的资产担保能力越低，项目管理更能体现它的优势。
三、项目管理公司管理项目的优势
我国工程建设管理中，长期存在着专业分散、职能分割、组织形式多样化的境况。工程建设全过程的管理和咨询服务被分割在不同的职能机构，可行性研究由政府指定的专业工程咨询单位提供，勘察设计由工程设计院进行，招标由专门的招标公司组织，越来越多的建设项目正通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技术的公司去实现。这些公司有资质、有经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，是专营工程承包业务的EPC全功能的工程公司和项目管理公司。项目管理公司管理项目的优势：
1） 工程建设全过程的管理和咨询服务可以全局统筹和整合，可行性研究、勘察设计、招标、工程监理、工程建造。各职能的部分或整体整合使前后信息链连贯，节约人力资源，建立完整一贯的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性、施工的科学性、业主管理的特性都得以保障。
2）能合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径CPM、资源平衡、资源优化等建设一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。
3）按照合同条款约定，分清双方义务和责任，可以使业主企业将精力用于生产主业。项目管理公司，专业配套齐全，技术实力强，可以使建设单位实施工程项目具有技术保证，用不着再走从生产第一线临时抽调技术骨干组成建设班子的老路，从而避免了影响建设单位正常生产和出现工程结束时抽调的技术骨干人员不好安置的问题，这一点对于技术力量相对薄弱的建设单位尤显突出。
4）可以有效控制项目范围，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响，而项目管理中强调进行范围控制，能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。
5）可降低项目的风险，投资必然伴随着风险，投资风险是业主最关注，也是最难控制的风险，项目管理服务则可以帮助业主正确地识别风险并提出合理回避风险、减少损失。在项目运作的过程中，通过对建设前期阶段、工程设计、施工、竣工、工程款支付阶段的全程造价管理，达到降低投资风险的目的。
6）项目管理公司拥有信息库优势，项目管理公司有众多大型项目的建设管理经验，掌握和收集先进技术如新材料、新工艺、先进的施工组织设计方案、先进的施工方法。收集各种新式、老式的设备的性能、质量、价格的数据，建立设备材料数据库系统；收集已完成的单项工程的经济和技术指标，建立工程单位造价，可为工程的报价提供计算或预测的依据，也为工程结算、设备材料的采购等提供了信息资源。
7）项目管理公司采用项目管理信息化有效解决了“分散经营、集中管理”的问题。目前项目管理公司由于项目分布在不同地区、施工环境复杂多变等的原因。公司总部对各项目管理比较困难，而且，每个项目的盈亏都会对企业发展带来决定性影响，所以，项目管理公司需要对项目进行管控以避免或降低风险。
四、 结语
项目管理公司管理项目的优势显而易见，项目管理公司专门承接项目管理业务提供全过程的专业化咨询和管理服务，这是世界工程建设管理的潮流。也是我国工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作管理模式，实现同国际惯例接轨的大趋势。我们应该学习借鉴国外先进经验．提高建设项目管理水平。大力推广、发展和实施项目管理公司在建设工程中全过程项目管理。
参考文献：
［1］ 翟立. 加快推进工程项目管理企业创建［J］.中国建设报，2008，（04）.
前我国建设工程项目管理发展的主要模式
我国的建设工程项目管理模式，实际上起源于20世纪80年代初期的项目法施工，从当时单一式施工现场的项目管理运作方式到90年代末期的多学科交叉、多类别渗透、多行业运用的全新项目管理模式，以及逐渐过渡到项目管理规范化的出台到全新项目管理模式和管理人才执业资格的配套发展深化，使得项目管理工作在中国从单一到综合、从综合到系统，从系统到全过程，形成自成一体的科学体系。所以说经过二十多年的探索、实践、提高和完善，发展到现在无论从理论体系的研究深度还是实践应用的广度看，都已形成固有的中国式的管理模式，在很大程度上处于决定性地位，它是中国的传统文化与国际惯例接轨在行业中的体现，是中国建筑业改革发展经验和教训的浓缩和升华。本文将重点就当前推行代建制和总承包及项目管理企业培育等热门话题做一些研讨。
1.政府投资项目的“代建制”管理模式
政府投资项目的管理模式，国际上目前并没有统一的定义。但为了限制政府采购的歧视性，促进采购市场的开放，对于政府采购即公共采购，原先关贸总协定（GATT）在第七轮东京回合谈判中正式将其纳入议题。1979年4月12日在日内瓦签订了“政府采购原则”；1993年12月15日在原守则基础上又形成了新的“政府采购协议”，其英文名称为Agreement 0n Government Procurement.该协议将政府采购定义为：成员之间的中央政府租赁、购买货物、服务、工程及公共设施的活动。我国财政部财预字[1999]139号文颁布的“政府采购管理暂行办法”第三条规定，政府采购是指采购机关以购买租赁、委托或雇用等方式获取货物、工程和服务的行为。实行政府采购的目的是为了保证工程质量，缩短建设工期，节约投资，提高经济效益和防止采购中的腐败行为。政府采购是国外早期市场运作时区分于私营资本和政府注资的一种模式。引入中国后主要运用于计划经济体制向市场经济转变期间的政府投资、国有资金和集体资金投资与私营投资共存的市场机制中。今天政府投资项目提倡实行代建制，实际上就是建设部《建设工程项目管理试行办法》所指的项目管理企业将要从事的工程项目管理业务。但作为建筑行业应当规范专业用语，简化门类、充实内涵，避免专业知识体系不必要的蔓延和滋生。如果对代建制有一个明确的定义，是否可以这样描述，代建制是指：政府投资项目通过招标的方式，选择专业化的项目管理公司，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付各使用单位。它是建设工程项目管理方式在政府投资项目上的一种具体运用和管理制度。代建期间，项目管理企业按照合同约定代行项目建设的投资实施主体职责。
2.工程总承包项目管理运作模式
工程总承包实际上也是建设工程项目管理实施中的一种运作模式。建筑业当前推行工程总承包其目的主要是克服设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾，实现从勘察设计到采购施工一体化工作的有机结合，并通过社会人才资源整合，进行整体统筹安排，优化设计方案、合理深度交叉，有效地对质量、成本、进度和安全进行综合控制，提高建设工程项目管理水平，缩短工期，降低投资，保证质量，确保项目投产的经济、社会和环境效益达到投资者所期望的最佳目标。这也正是项目管理工作所要求的真实内涵。工程总承包的定义，从广义来说，就是下面设有分包的单位。具体讲就是总包企业接受业主或发包方的委托，按合同约定完成某一项工程，并对该项工程的成本、质量、进度、安全等要求和目标实现负全面责任。总包可以将合同中的部分工作分包给分包单位，但对分包所负责的工作承担连带责任。建设部《关于积极培育和发展工程总承包和项目管理企业的指导意见》对此做了较为详细的阐述。我们应当对其具体内容进行深化，站在行业规范化管理和前瞻性发展的高度加以认识理解并认真贯彻落实。
3.工程咨询企业从事建设项目管理服务的运作模式
由于我国建设行业的工程咨询管理企业发展缓慢，为了缩短与跨国公司在项目管理上的差距，加快与国际接轨，建设部在2003年出台《尽快培育和发展一批项目管理企业指导意见》后，又于2004年出台了《建设工程项目管理试行办法》，进一步明确规定了项目管理企业的资质、业务范围以及具体要求。一方面从建设工程项目全过程管理服务与承包的角度规范了企业行为，提出了项目管理必须实行项目经理责任制；另一方面从专业技术人员市场化管理的角度对项目管理人才培养提出了更高的要求，规定担任项目经理必须取得相应的执业资格。而且还就工程项目周期各环节的承发包模式提出了较为符合中国实际的指导性意见。这是规范建筑业建设工程项目管理理论体系和具体运作模式的基本依据，为建筑市场管理进行深层次、更为系统化的规范工作奠定了基础。
工程项目管理研究推进工作中存在的一些问题
近几年项目管理工作呈突飞猛进的发展势头，从专业的理论研究认识到多行业实践运用均体现了较大的进步和完善。但在研究推进深化发展过程中，也存在诸多问题，而且有些方面对项目管理的健康发展有着很大的负面影响。
1.过多地依赖和崇拜国外模式
应该说我国的建设工程项目管理工作经过多年的探索和实践，已进入成熟的发展阶段，有很多的认识理念以及运作方式均已上升到一定的水平和层次。但目前仍有一些人，甚至是从事该项工作研究的所谓资深人士在谈到学习国外先进的方法时，一味地将国外的东西机械地照搬、照套，而且在很大程度上对国外的做法过于崇拜，甚至达到迷信的程度。应当清醒地看到国外的任何模式都有其适用背景，对于历史文化、民族习惯均与西方有着显著不同的中国。在某种程度上，有时从国外带入一种理念，如不是很好地将其本土化必然造成虚张声势、以讹传讹的现象。其实多年来我们引进英、美、德、日等国的各类知识体系，其精髓实质上是一致的，只不过是不同国家、不同环境的不同表达。
作为改革发展开放的中国，不可能再走过去的老路了，但如果总是拿着国外某地区甚至是某企业的一些具体做法奉为国际标准，不假思索地否定我们自身的东西，势必影响和主导市场和行业的发展。我们应当在学其思路的基础上更为系统地研究、创造自己的模式，并使其形成适应性较强的规范科学体系，真正体现大国风范和民族气节。
2.执业资格要求与行业实际有所差距
建造师执业资格制度是建设工程项目管理水平发展成熟的标志，无论现在定位于什么层面，但从总体发展趋势来看，其执业范围最终应当是适应于全过程的管理环节。根据目前我国实际情况来看，对于建造师的定位与行业要求还存在较大差距，从知识体系到要求层次均显大而空、杂而虚。尤其是西方式的启发式、引导式的教育方式显然不完全适应目前项目管理人才的知识水平和教育理念。规范市场准入、加强行业管理的重点在于制度和政策适用的连续性，而目前建造师执业制度有很多环节存在政策脱离实际，管理组织松散，专业切块太细、取证与实用严重脱节，造成项目管理难度增大、总体实施效果差等问题。当然我们也力求相信任何事物的发展都是有过程的，不可能一步到位。 转贴于
3.行业协会作用没有更好地体现
协会应当是行业的窗口，是企业的喉舌，是上传下达的中枢。但根据目前的运作模式来看，许多应该是协会的职能，政府并没有真正转移业务，权限更没有下放，特别是个别部门之间多年来在行业管理上始终存在认识分歧。比如工程项目管理与建设工程监理的关系，总承包是以设计还是施工为龙头等问题至今在一些人中并没有解决，甚至出现有些部门自成一体、独树一帜，而协会的行业管理作用却得不到充分发挥，既不能很好地体现政府意图，更不能合理引导企业和有效制约市场违规行为。政府应当加快职能转移，加大社团投入、规范协会行为，将行业协会的发展不断引向健康、有序，使其更好地服务于企业，服务于政府，服务于市场。
4.现行体制改革与市场运行不完全吻合
建设部《关于印发的通知》（建市[2004]200号），把建设工程项目管理定位为对工程建设全过程或分阶段进行的专业化管理和服务活动。也就是说其范畴包括工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标等环节的管理活动。鼓励管理行为向综合性、多元化的方向发展，着意培育一批具有全过程职能的企业和咨询机构，注重规模实力，强调功能完善，这正满足了国际大市场的竞争需求，更符合我国入世以后建筑市场开放、对接的适应需求，是从战略的高度规划了建筑业的健康发展。但是在现行市场运作机制下，大的国有建筑企业、咨询机构，由于社会负担，资质缺陷、市场局限等问题，其长久生存较为困难。与精巧、灵活的新生小企业相比适应性明显有别，反而在很大程度上不占优势。因此，进一步从政策上扶持有实力的大型企业参与建设工程项目管理，采取有效措施规范市场竞争行为，加大市场监管力度势在必行。
建设工程项目管理深化发展的几点建议
针对目前建设工程项目管理现状，从个人认识的角度就移设工够目管理的规范化发展问题建议如下：
1.加强“代建制”项目管理模式的深层次研究
由于项目管理是国际上一种科学通用的现代化管理方式，在我国又经过多年实践探索和发展，所以单纯区分政府投资的运作模式已不是很必要，因为不管是哪一种投资方式，对于工程建设过程而言，阶段目标和总体目标都是一致的，但是“代建制”既然作为政府投资工程的一种管理模式的提出，必然有着它重要的内涵，还是有必要加以重视并进行深层次研究的。我们认为应从以下几个方面进行：
（1）首先是明确概念定位，规范表达方式，坚持基本程序。代建制运作方式实际上就是系统、完整、全过程的项目管理。其基本程序为：编制项目申报建议书，批复并确定代建单位，编制审批可行性研究报告、规划方案（初步设计），办理开工手续，组织项目实施至竣工验收，政府审计与稽查等。
（2）规范代建合同，加强对代建行为的管理，确保代建项目建设目标，最大限度地提高代建质量，消灭和降低投资项目风险。
（3）加强相关政策法规的制定工作，进一步明确代建人的社会、经济的法律地位，明确其与投资者以及其他承包人之间的权利和责任关系。
（4）建立和健全工程保险制度和建设工程项目的社会保障制度以及工程项目代建行为的责任长效机制和监督机制。
（5）疏通行业监督管理渠道，理顺行政管辖关系，规范代建行为、严格合同签订，严密招投标工作，强化日常管理，避免代建行为不当造成项目风险。
（6）加强代建资质管理，明确代建单位的资质条件和资源条件，将代建单位的项目承担能力和风险承担能力严格挂钩。
（7）明确代建业务范围和责任期限，划定代建服务费取费标准，严格合理取费下的有序竞争，确保代建单位的合法利益，规范市场行为，保证代建责任的可实现。
（8）合理规划专业结构，强化人员素质的提高。
（9）加强行业从业力度，建立相关法律保障体系，避免代建人业务职能与其法律资格不相称、诸多关系无法协调的问题。
2.加大工程总承包项目管理模式推进的力度
发展和推进工程总承包是促进加快我国工程建设项目管理与国际接轨和项目组织实施方式的重大改革，是国际经济一体化、市场经济发展的必然趋势。市场经济是优胜劣汰，资源不断优化组合的过程。工程总承包项目管理的最大特点是把资源最佳地组合到工程建设项目中，减少管理链与管理环节，集中优秀的专业管理人员，采用先进科学的方法，真正体现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一，是工程项目管理控制的有效运行载体。因此必须提高业主方的认识，从投资体制和建设管理体制改革人手。根据建筑业企业新的资质调整和跨国承包商的介入，外资和先进管理模式的引进，一些有能力、有远见的施工企业和业主也将适应时代要求，成为先进生产方式的领头羊。特别是工程质量终身制、项目法人制的推出及基本建设投资的多元化，必将把工程建设从分阶段、分专业、分体块的分割、小生产化管理，推进到全过程、全方位、集约化和大系统管理，真正落实工程建设的质量责任、效益责任，提高工程项目管理水平，保证工程质量与投资效益。所以加快工程总承包的推进是今后工程项目管理再深化的必然趋势。
（1）工程总承包与工程项目管理应分清层次、准确定位，进一步规范其运作行为。其主要目标是增强国际竞争力、完善市场管理、提高建设效益。
（2）政府主管部门要制定相关政策、法规，规范总承包实际环节和运作方式，重点是规范合同条件，提高合同实施与管理水平，确保其健康发展。
（3）深入贯彻建市[2004]200号文精神，切实解决总承包企业资质与项目管理企业资质的接轨和融合工作，提出可行的市场准入方案。
（4）建立健全社会保障、金融服务、部门管理和公众监督机制，规范市场运作机制，形成科学、合理有效的工程项目管理体系。
（5）有效规划，扶持能够适应并与跨国公司竞争的大型企业，培育企业梯队。
（6）充分发挥行业协会的业务指导、辅助监督、专业管理、业绩考评等职能，把握发展方向。
3.积极培育和发展项目管理企业
项目管理企业应该向纵向和横向两个方向发展。纵向发展战略是指由单一阶段咨询服务向工程建设全过程咨询服务发展；横向发展战略是指服务的项目类型向多领域发展。因此当前首先是政府要拿出具体的改革意见，尽快取消一些制约项目全过程一体化综合咨询的政策限制，打破部门垄断和行业垄断，为工程项目管理企业的发展创造良好的政策环境。其次是现有的工程咨询企业要有改革和发展的意识，结合本企业、本地区的实际，研究切实可行的发展战略，不断拓展业务领域。三是积极寻求国际合作，组建中外合资或中外合作的工程项目管理企业。引进先进的管理机制、管理模式、管理理念和管理手段，尽快提升工程项目管理水平，成为国际型工程咨询企业，参与国际竞争。具体讲应主要抓好以下几方面的工作：
（1） 强化模式规范意识，统一认识，形成有国际影响、符合中国项目管理实际的固有模式，严格管理程序和环节，为项目管理工作的高层次发展奠定基础。
（2） 加强企业经营战略的研究和方案的制定。分层次设置企业运作标准，将项目和〔理工俄全过程或阶段落到实处。
（3） 强化专业意识，注重实效，避免华而不实的广义项目管理概念的影响和崇洋式的照搬照套。避免学术浮躁、盲目标新、刻求立意的思想观念影响行业有序发展。
（4） 广泛调研，吸引协会，研究机构和政府主管部门的建议和意见，健全企业各项管理制度，重点是健全执业资格制度，规范执业资格行为，引导项目管理运作模式的健康发展。
关键词：建筑工程；施工；项目管理；问题；对策
中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：
引言
建设工程施工项目的管理是一个非常重要而复杂的过程，必须贯穿于整个工程项目的全过程。作为工程建设管理人员，必须清楚的认识到工程项目管理在建设过程中的重要性。
一、建筑工程项目管理的含义
建筑工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。一般来说工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理，以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理。随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理。工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。
因此，建筑工程项目管理是通过对建筑项目施工的全过程进行有计划地管理与协调，来达到优化资源配置、控制工程成本、提高工程质量、缩短工程周期、确保施工安全的目的，使施工过程得到有效控制与协调，从而确保建筑物的使用安全。
建筑工程施工项目管理现状
1、法律体制不够健全
法律体制不够健全，是当前我国建筑工程项目管理存在的关键问题。当前，尽管我国已经研究出了一系列有关的法律法规等。但是，至今我国依然还没有一个在建筑工程项目管理方面具有指导意义的实施标准。与此同时，在我国建筑工程项目管理方面，依然不同程度地存在着有法不依、执法不严、违法不究等不良现象，而且可以说是极为普遍。诸如一些建筑项目工程没有很好地实行招(投)标制度。甚至有的却采用议标或者采取一些不正当手段进行假招(投)标，人情工程、面子工程等随处可见。
2、项目开发力度不够
项目开发力度不够，是当前我国建筑工程项目管理面临的又一问题。当前，我国的很多建筑工程项目管理依然遵循过去那种管理模式，工作没有创新，更加没有活力可言。值得一提的是，对于项目管理与开发的力度不够，已经在很大程度上影响制约着我国建筑工程项目管理的稳步推进。此外，一些建筑工程的投资者普遍不去重视项目的开发、研究与创新，使得了一些建筑工程项目管理不够切实可行。这样，必然就会导致了资金的极大浪费，更为今后的建筑工程项目管理与建设埋下了隐患。
3、施工质量管理中存在的问题
在建筑项目的施工阶段，部分施工单位由于在施工的前期缺少合理的规划，盲目的进行施工，使工程的质量管理制度难以真正落到实处，存在着诸多的盲点。而工程建设采用的材料也是决定工程质量的关键因素，如果施工单位在材料采购的过程中单方面的强调工程的成本，而选取劣质的材料，便会给工程埋下严重的安全隐患。此外，施工人员的质量意识不高、业务素质不过关、以及施工过程中的违规操作，也是降低工程质量的重要原因。
4、施工安全管理问题
在施工安全管理过程中，由于管理不到位，致使施工现场出现混乱，导致违章用电等多种不良现象的发生，给建筑工程的施工安全埋下隐患。同时一些施工企业在施工过程中，为了降低企业的成本，缺乏必要的安全生产设备以及必要的施工器材，因而容易引发施工安全事故。
5、施工资源管理问题
建筑施工企业人力资源管理还相当薄弱，有些企业没有专业的人力资源管理人才，有些企业没有制定相应的规章制度、措施及办法等。项目经理普遍缺乏项目管理的系统知识，法制意识、技术意识、质量意识、安全意识淡薄。有些项目经理团队意识淡薄，个人英雄主义严重，从而挫伤员工的积极性、创造性。对于机械设备、材料等方面的管理，也存在突出的问题，许多承包单位对机械、设备的安全管理比较薄弱，隐患较多，超负荷使用设备的现象比较突出。
三、加强建筑工程施工项目管理的策略
1、树立项目管理意识，促进项目管理工作的开展
针对建筑工程施工企业项目管理现状中存在的问题，现代建筑工程施工企业应加强自身项目管理认识的提高。通过树立项目管理意识强化项目管理工作，促进建筑工程项目管理工作的有效开展。以企业领导者项目管理意识的树立使企业认识到项目管理工作的重要性、以企业管理层项目管理意识的树立促进相关管理体系与制度的完善、以企业各部门员工项目管理意识的树立促进项目管理工作的有效执行，进而实现项目管理工作的有效开展，实现建筑施工企业项目管理目标。
2、建立质量保证体系
施工质量保证体系是我国工程实践中形成的习惯用语，以现场施工管理组织架构为基础，通过施工质量管理相关制度的建立和运行，形成有质量保证能力的工作系统。施工质量保证体系的运行，应以质量计划为龙头，过程管理为重心；质量保证体系并非独立于现场施工管理组织以外的专门组织系统，而是通过为全面系统地把质量工作落实到实处。
3、加强建筑工程的施工成本管理
加强建筑工程施工阶段的造价管理，有助于控制建筑项目的造价、节约工程的成本，并能够起到增强建筑单位市场竞争力的作用。工程建设施工周期往往较长，对人力物力的消耗较大，因此，施工过程中的工程造价管理便成为了建筑项目造价管理的重中之重。在建筑项目施工的过程中，加强对建筑材料采购过程的监管力度，严格控制材料的使用与管理、做好施工全过程的财务审计与成本核算，同时积极的采用先进的施工技术，简化施工工艺，能够有效的控制工程的造价，降低工程的成本，确保建筑工程的顺利实施。
4、合理的协调工程造价、质量与进度之间的关系
在建筑工程施工的过程当中，施工企业应当加大对工程质量的重视力度，在确保工程质量的前提下尽可能的控制工程造价，同时制定科学的施工计划，对各阶段的施工进度进行合理的规划，保证工程的各个环节均具备充足的施工时间，使工程有条不紊的进行。同时，施工企业还应当积极采用新方法与新技术，优化施工工艺，从而进一步的提高工程质量、降低工程造价、加快工程进度，更好的实现其社会效益和经济效益。
5、抓好材料订货前的评审和定板
订货前的控制包括掌握材料质量、价格、供货能力的信息，选择好供货厂家，获得质量好的供应商，从而确保工程质量，降低工程造价。对主要材料、设备及构配件在订货前，要求施工单位申报，经项目部审定后，方可订货。对主要装饰材料及建筑配件，要求在订货前厂家提供样本或实地考查，由建设方、监理、总包方进行定板工作，保证材料质量符合设计要求。
6、优化资源配置
优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是建筑工程项目管理的重要环节。根据施工项目的特点，认真研究，精心编制施工计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要。完善人才考核体系，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个懂技术、善管理、会经营的项目管理团队。实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分包商，加强过程控制和跟踪管理；应本着“诚信”、“多赢”的原则在施工企业、材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。
结束语
总而言之，施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。因此应开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。
参考文献
[1]张宁.建筑工程项目施工管理研究[J].现代商贸工业，2010，（15）.
[关键词]工程项目管理；发展历程；定义与特点
[abstract] engineering project management is building to an important guarantee of high quality construction link. Only by constantly strengthen and improve project management, and better adapted to the development of the society and the demands of the people, they can better for social and economic development and people's living level to make due contributions. This paper discusses engineering project management characteristics are discussed.
[key words] engineering project management; Development; Definition and features
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
1、我国工程项目管理的兴起的历史条件，以及工程项目管理的简史
工程项目的历史悠久，相应的项目管理工作也源远流长。早期的工程项目最主要的是建筑工程项目，主要包括：房屋（如皇宫、庙宇、住宅等）建筑、水利（如运河、沟渠等）工程、道路桥梁工程、陵墓工程、军事工程（如城墙、兵站等的建设）。虽然不知道当时的项目管理情况如何，但是它一定有一套严密的组织管理体系，有详细的工期、费用上的计划、安排和控制，也一定有严格的质量检验和控制。但因为当时科学技术水平和人们认识能力的限制，历史上的项目管理是经验型的、不系统的，不可能有现代意义上的项目管理。
现代工程管理是在20世纪50年代以后发展起来的，但在20世纪30年代也有较早的发展，在将近50年的发展过程中，大致经历了以下的几个阶段：
1.1上世纪30年代，由HenryL Gantt发明的横道图，又称甘特图，已成为计划及控制军事工程与建设项目的重要工具。
1.2上世纪50年代，网络技术应用于工程项目，主要是应用于美国的军事工程项目的工期计划和控制中，并取得了成功。
1.3上世纪60年代，大型计算机用于网络计划的分析中。但由于当时计算机尚未普及且费用较高等问题，使项目管理尚不十分普及。
1.4上世纪70年代，人们开始将信息系统的方法引入项目管理，提出了项目管理信息系统。在整个70年代，人们对项目管理过程和各种管理职能进行全面的系统的研究，项目管理的职能在不断扩展。同时人们研究了在企业职能组织中的项目组织的应用，使项目管理得以在企业中推广。
1.5上世纪70年代末80年代初，微机的普及使项目管理理论和方法的应用走向了更广阔的领域。这个时期的项目管理工作大为简化，高效，使寻常的项目管理公司和中小企业在中小型项目中都可以使用现代化的项目管理方法和手段，取得了很大的成功，收到了显著的经济效益。
1.6上世纪80年代，项目管理的研究领域进一步扩大，包括了合同管理，界面管理，项目风险管理，项目组织行为和沟通。在计算机应用上则加强了决策支持系统，专家系统和互联网技术应用的研究。
1.7上世纪90年代以来，由于项目管理的方式在运作上从根本上改进了管理人员的工作效率，其应用领域扩展到电子、通讯、计算机、软件开发、制药业、金融业等行业乃至政府机关，并开始发挥着越来越大作用，全面地参与到工程建设的全过程当中，并对项目进行全方位管理。这也要求项目管理人员具有系统的项目管理知识和一定的经营技巧。
作为现代管理科学的一重要分支学科“工程项目管理”，1982年引进到我国，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广，至今已近三十年，取得了较大的经济和社会效益。
2、工程项目管理的特点探析
2.1工程项目管理的定义。那什么是工程管理呢？作为学科的分支其科学的解释应为工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。而在《中国工程项目管理知识体系》对工程管理所下的定义是：工程项目管理是项目管理的一大类，是指项目管理者为了使项目取得成功（事先所要求的功能和质量、所规定的时限、所批准的费用预算），对工程项目用系统的观念、理论和方法，进行有序、全面、科学、目标明确的管理，发挥计划职能、组织职能、控制职能、协调职能和监督职能的作用。简单地说，工程项目管理就是为了项目的成功，对工程项目所进行的一系列的管理活动。
2.2工程管理的特点。工程管理目标明确，是具有系统性、规范性和专业性的管理工作。工程项目管理是一次性管理。这是项目管理区别于其他管理最显著的标志之一因为项目是一次性的，决定了项目管理也是一次性的，在项目管理过程中出现的失误，很难有纠正机会。
工程项目管理是一种全过程的综合性管理。项目的生命期是一个有机的成长过程项目的各个阶段既有明显的界限，又有相互衔接，不可间断这就决定了项目管理应该是项目生命周期
全过程的管理。
项目管理是一种约束力很强的管理。项目管理的一次性特征其明显的目标和时间限制既定的功能要求以及质量标准和预算额度，决定了项目管理约束条件的约束强度比其他管理更高。
项目管理的重要特点在于项目管理者必须在一定的时间内，在合理应用而又不超越这些条件的情况下，完成既定任务，达到预期的目标。
2.3工程项目管理有别于其他学科的特点。工程项目管理的有其独特的主体，客体与目的，有其不同的管理职能，有管理的生命周期，有管理的特点。
工程项目管理的主体是一个多主体的管理。因为工程项目涉及建设单位、承包商、咨询单位、供应商、用户、政府、金融机构、公用设施和社会公众等众多利益相关方。建设单位的管理就称之为建设项目管理（OPM）；设计单位的管理就称之为设计项目管理（DPM）；施工单位的管理就称之为（CPM）；供应商对供应项目的管理称之为供应项目管理（SPM）；咨询单位对咨询项目的管理就称之为咨询项目管理；政府对工程项目实施监督管理就称之为政府监督管理，所以，认为工程项目管理是一个多主体的项目管理。
工程项目管理的目的是实现工程项目的预期目标，包括工程项目的时间、费用、质量和安全等目标，并使项目利害相关方都满意。
工程项目管理的职能有策划职能，决策职能，计划职能，组织职能，控制职能，协调职能，指挥职能，监督职能。
工程项目具有生命周期属性决定了工程项目管理也具有生命周期性。工程项目管理的全生命周期包括项目决策阶段、实施阶段和使用阶段，而项目的实施阶段包括设计前阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
3、结语
