时间：2023-06-26 16:23:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目部考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
近年来，随着我国固定资产投资力度不断增强以及基础设施建设规模不断扩大，水运工程建设也进入快速发展期。许多从事水运工程建设的施工企业，在这一过程中获得了很多的发展，为我国水运工程建设事业作出了不可磨灭的贡献。然而不容忽视的是，施工企业作为水运工程建设的安全主体，其安全管理意识相对薄弱，针对水运工程施工现场的安全考核长期以来缺乏统一的标准，导致水运工程建设过程中安全事故频发，在一定程度上制约了我国水运工程建设事业的健康有序发展。为了提升水运工程建设的安全管理水平，降低安全事故发生率，努力实现交通部提出的“平安工程”的长效机制，本文将探索为参与水运工程建设的施工企业构建针对性强、操作性强的安全生产考核标准。安全考核体系主要包括三个方面：施工单位基础管理考核、水运工程施工现场通用部分考核以及水运工程施工现场专项部分考核。需要说明的是，在本文中主要研究需要进行安全考核的内容及操作细则，对于具体的定量打分需要施工单位结合自身特点自行确定。
1施工单位基础管理考核
对于水运工程施工单位基础管理能力的考核可以从安全生产基础、安全生产管理制度、安全技术管理、档案管理以及政府部门专项工作等方面进行。对于施工单位基础管理的考核是水运工程施工单位安全考核的根基，通过建立合理的考核体系，会为未来安全生产标准化的执行提供明确的方向。
1.1安全生产基础
①施工单位安全生产许可证。施工单位应保证有省级以上主管部门颁布的安全生产许可证且在有效期内，在考核时原则上提供证书原件，不能提供的也无有总监办的审核记录的，不能通过考核。②从业人员资格条件。项目部所有人员都有项目证书唯一编号，项目部安全生产管理人员证书必须与中标单位证书不一致，项目部安全生产管理人员证书应处于有效期内，并提供项目证书原件以及总监版的审核记录。驻地、“三场”建设等临时性进场人员应建立“一人一档”，单独造册登记，并有相关班前安全教育资料。电工、电焊工、起重工、司索工、信号工、架子工等特殊工种应持有效证书，并且证书年审记录能证明证件有效和相关机械一一对应。项目部负责提供目录及复印件（或黑白打印件），签署核查意见“证书已核，与原件一致”，并附有专职安全员签名、时间，加盖项目部公章。③从业人员保险。在确定劳动用工类型和性质的基础上，用工类型主要包括本单位用工、专业或劳务分包用工及劳务派遣用工等，用工单位需提供社保或其他合法用工证明的材料。在工期内应以项目部为单元办理团体人身意外险，施工现场作业人员意外伤害保险单必须覆盖所有现场作业队（班组）及所有施工期间。④安全组织机构。施工企业应成立安全生产管理小组，安全生产管理小组成员覆盖到项目部门负责人。项目安全生产组织体系框图要涵盖领导层、各部门、作业层三个层次，其中作业层须结合工程实际情况予以梳理，不得遗漏拌和站、预制场或专业施工队等。安全生产责任和组织体系框图、内容表述一致，责任表述清晰，项目负责人、部门及部门负责人的工作责任表述不能发生混淆现象。责任制文件应以项目部文件印发，安全生产责任体系要与项目安全生产组织体系框图和实际安全过程控制相符。各级需签订责任书协议，责任书协议格式应包括：岗位安全生产目标、岗位安全生产职责内容及岗位安全生产职责考核办法。项目部领导层应公司级的任命文件，各部门负责人应有项目级的任命文件，专职安全员应有项目级的分工文件或会议纪要。以上人员的合理变动应有更新的分工文件或会议纪要，领导层的变动还应有指挥部的书面批复。项目负责人安全生产责任应根据项目实际分工，分别明确项目经理、项目书记、项目总工、各项目副经理的安全生产责任。在部门范围内应明确各部门、部门负责人、部门相关人员的安全生产责任，尤其注意消防责任。在作业层的安全生产责任中明确各施工队、施工队负责人、班组长、项目所涉及各工种作业人员的安全生产责任，各施工队、施工队负责人、班组长的安全生产责任应逐一罗列。各岗位安全生产职责内容与项目部安全生产责任制内容需保持一致。⑤机械设备管理。设备进场进行分类管理，设备机具以大中小进行区分。大型设备如起重、模架、模板、大型移动设施，要对其建挡并进行检测，中型设备应进行登记和编号，租赁设备在资料中要加以体现，小型设备如电焊机、手动机具或者小型机具，要登记并进行编号。大中型设备建立一机一档，建立档案，并按照要求进行维护。起重机械专项检测及备案资料、提供齐全的日常维修保养资料收集整理。需要进行安装的特种机械设备，必须委托有安全资质的施工单位安装，安装人员进出场要有短暂的记录，购置或租赁进场的压力气瓶应经过使用登记和定期检验，并安装安全条码。⑥施工作业手续。水上水下作业应与项目部识别的危险性较大的分部分项工程清单内容相一致。
1.2安全生产管理制度
水运工程施工企业的安全生产管理制度应至少涵盖以下管理制度：安全生产例会制度、安全教育培训制度、安全生产费用管理制度、危险品安全管理制度、消防安全责任制度、安全检查制度、安全奖罚考核制度、生产安全事故调查处理及报告制度。制度应全面、系统，结合项目特点，体现针对性、可操作性和时效性。每个制度中的安全工作内容应有责任部门、相关工作时间安排和明确的工作要求，所有的档案盒，但凡涉及到与制度对应的，应将制度放在第一项内容中。制度应发文，抄送指挥部、总监办和公司总部。
1.3安全技术管理
安全技术管理的考核可以围绕专项施工方案、施工组织设计、安全技术交底、风险预控、临时用电方案以及应急预案及演练等方面展开。在专项施工方案资料中，应有危险性较大的分部分项工程及超规模危险性分部分项工程清单，夜间施工必须编制专项施工安全方案。方案编制保证内容完整、系统的，且有较强的针对性、实用性（图表化），方案编制须经施工企业技术负责人审核、签认，履行审批手续齐全。施工组织设计中的安全保证措施有对应项目危险源的分析表，要做到有针对性，施工组织设计中的安全保证措施不能遗漏组织措施、管理措施、技术措施及经济措施。安全保证措施要责任到人（部门）、安全保证方法应从管理和技术两个方面到位实施，落实安全监控和检查措施，明确安全经费。安全技术交底应包含各技术工种安全技术交底以及施工工序（项目总体、分部分项工程专项方案等）安全技术交底。安全技术交底对参与本项作业的所有人员做到全覆盖，确保其针对性和可操作性，有详细记录。项目需开展安全风险总体评估，应有安全风险总体评估报告。安全风险总体评估报告主要内容包括项目危险源清单、项目危险源大小度量及相应的项目危险源控制措施等内容。危险性较大的分部分项工程应开展专项安全风险评估。施工现场临时用电方案由电气工程师编制，并提供其相关证明资料。方案有详细施工用电计算书、现场平面总布置图，总平面图标明三级配电箱的位置。危险性较大的分部分项工程临时用电用图例标示每个开关箱控制的区域及区域内的作业设备。
1.4政府主管部门安全专项工作
执行政府主管部门部署的所有专项安全工作，关注部、省厅、航道局、市交通主管部门各项安全生产专项工作，在必要时编制安全专项工作实施方案。国家交通运输部、省厅开展的各项安全活动未编制活动实施方案。项目部发文编制“平安工地”创建方案，全目标部分应与项目安全目标相一致的“，平安工地”创建方案中应有项安全生产工作附各岗位、各部门及各施工队（作业班组）安全生产责任划分表。
2水运工程施工现场通用部分考核
2.1施工现场布设
施工驻地应有总体布置图，标明施工驻地各区域功能、安全通道、电气设备位置、安全警示标志及消防器材的配备等情况，装配式房屋要有产品合格证书，安装图纸及安全使用验收单据。现场临时用电实际情况符合专项方案的具体内容，变压器、配电箱及开关箱没有相应的编码牌，现场临时用电实际情况应按照安全专项施工方案的内容要求形成监测监控记录表。施工现场消防设施及消防通道在各功能区域标注清楚，消防责任区域责任铭牌悬挂到位，设有消防宣传，消防警示标志设置到位。便道便桥设有施工安装图纸及安全使用验收单据，限速、限载警示标志及救生设施设置到位。
2.2安全防护
高处、临边、临水作业所设置的安全防护栏杆、安全网、挡脚板及安全通道等符合安全方案的具体内容，临边、临水作业所设置的安全警示标志到位。设备操作区、材料及物品堆放区、人行及车行通道分区明显，标志到位。文明施工宣传牌、安全生产警示牌及机械设备操作规程设置到位。现场人员正确佩戴安全帽，2米以上登高及临边作业未正确佩戴安全带，扣分，电焊工穿戴绝缘服装、绝缘手套、绝缘鞋及防护面具，气焊工戴防护面具，穿安全防护服装，安全监护人员及起重信号工穿反光衣，水上作业穿救生衣。
3水运工程施工现场专项部分考核
施工船舶、临时电缆敷设、打入桩基施工、沉箱出运与安装、水上水下作业、水上构件吊装、爆破船作业、水上抛石以及沉排铺排、充沙袋作业、耙吸船及绞吸船放射源的管理等施工与专项方案内容保持一致，如遇变更，相应的审批材料应齐全。
4结论
Liu Jian-tao1，Du Ya-na2
（1.Shandong province transportation hall Heze Shandong 274000；
2.Shandong province Heze city highway administration Heze Shandong 274000）
【Abstract】The management of highway project is the profit source of enterprises， in order to remain invincible in the increasingly fierce competition， the state-owned enterprises must change the management idea， strengthen the innovation and technology management， explore meet the requirements of market operation mechanism， efficient profit project organization. The innovative project management model， to research how the enterprises through the improvement and innovation of project organization management mode， project contracting and profit distribution， structure and efficient project management organization system， ultimately achieve enterprise， projects and staff of three profitable new project management mode and incentive mechanism.
【Key words】Highway Engineering；Business management；Innovation research
公路工程项目的管理是企业的效益源泉，为了在日益激烈的竞争中立于不败之地，国有企业必须改变经营观念，在拓宽市场的同时，更要加强管理的创新和技术革命，积极探索适应市场要求的、高效盈利的项目组织运行机制。创新项目管理模式，研究企业如何通过项目组织管理模式、项目承包方式以及利润分配的改进和创新，构架高效的项目管理组织体系，最终能够实现企业、项目和员工三盈利的新型项目组织管理模式以及分配激励机制。
1. 实施标价分离模式的理念
公路工程管理模式创新对企业的生存与发展起着越来越重要的作用，项目部代表着企业的形象，体现着企业的实力，是企业获得经济效益和社会效益的源泉，项目施工管理惟有创新才能使生命之树常青。工程管理建设的复杂性决定了工程建设项目管理模式的多样性，而选择不同的模式则成为了项目是否成功的关键因素，因此，在目前众多的工程项目管理模式中，要选择最优模式以及最优化的模式组合，已成为项目各参与方的焦点。要实现公路工程管理的创新，首先要引起管理者的重视，加大经费的投入，做好管理人才的引进和培养工作，树立创新意识，改变思维方式，深刻认识到公路工程管理创新工作的重要性和紧迫性。其次，公路施工企业应当把公路工程管理的创新定位在企业长远发展战略的高度，采取切实措施保证公路工程管理的创新工作落实到位。最后就是要建立公路工程管理的创新管理模式，这就要求在公路工程管理中并不是“从一而终”，而是要根据实际情况不断地探索符合现实条件的管理模式并不断地加以完善和创新。创新的管理模式要符合公路企业的具体情况，体现公路工程管理的内在要求，又要能够反映时代潮流和公路行业的发展方向。
2. 实施标价分离模式的方法
实施标价分离模式是做好项目经营的基本保证，公司实行建造合同，可以概括为“成本推收入”即成本决定收入，延伸到工程经营上，可以为“成本推利润”，即为“标价分离”。 “标价分离”就是中标价与项目成本价的分离。“标价分离”在中标后、工程开工前运用，可以在短时间内测算项目毛利率，项目在开工前可以尽快详细、准确地测定项目合理目标成本指标，根据管理水平、施工环境、项目成本价、内部分包价等测出成本价，成本价与中标价的差值即为项目利润。标价分离一经确定，项目在实施过程管理中就可做到心中有数，有据可依，使控制成本的责任目标分解到岗位，落实到人。这也是实现“项目二次经营”的前提，是实施项目成本控制管理的基础。“标价分离”一般在中标后进行，如果将这个分离移到标前，对投标报价以及以后的成本控制有更大价值。我们用标价分离这个模板来进行投标，建立完善的企业投标报价体系，如果有了标价分离模板，形成公司自己的报价体系，我们就会知道自己真实成本是多少、标价分离差是多少以及项目中标了利润点在哪里、变更点在哪里、如何报价才能中标。这样可以规避企业风险、化解企业潜在的危机。这与建造合同的“成本推收入”相类似，是成本推报价的一种形式。“标价分离管理办法”也为分公司经营工作指明了规避风险、加大成本控制的有效之路。
3. 实施标价分离模式，提高管理效益
创造对新接工程项目的经营管理实行“先算后干，盈亏自负”的标价分离式管理，明确了公司与项目间的责任，理顺了上下级经济关系，在工程项目管理与成本核算上创出了一条新路。长期以来，一些国有施工企业在工程项目经营管理上，存在收支失衡、虚盈实亏、未干先亏等各种现象。问题出在“先干后算、秋后算账、死后验尸”等错误做法，加上市场无序竞争等不利因素，导致一些国有大中型施工企业摆脱不了困境。对此，经过长期调查，并根据企业的特点，提出推行标价分离式的管理方法，即将工程中标价与企业内部定额计算的制造成本分开管理与核算，把投标过程中承担的风险留在公司，让项目部轻松上阵，明明白白抓经营促管理，体现公司经营成果和项目经理部（专业分公司）的管理成果。公司实施的标价分离以围绕项目管理为主要内容，企业建立投标报价、承包考核、统计报量、成本核算、经营管理等对工程项目从编制投标书到竣工结算全过程实施跟踪、监督管理。执行标价分离后，工程项目主要责任人、项目部正职、副职必须缴纳一定数额的风险责任金，待到工程验收后、根据项目完成的各项指标及工程的结算和工程款回收情况，在确定盈亏后进行奖罚。盈利按照公司项目经营承包条例给予效益奖励，亏损的项目除扣除责任风险金外，还要追究责任人的责任。
4. 实施标价分离模式，需做好的工作
实施标价分离需做好以下方面的工作，开展标价分离，使标价分离真正地在成本管理方面发挥应有的成效，还应从指标的明晰、管控细节、控制权限、预算的编制和提高施工技术方面等加强改进。
4.1 深化项目部标价分离实施方案，明确经营管理指标。进一步深化项目部标价分离实施方案，项目部各项经营管理指标能够更加清晰明确。项目部是标价分离的核心和执行机构，要注重培养和配备造价和现场技术管理人员，既要对以往工程管理经验进行分析参考，还要结合市场行情，根据工程性质、施工现场环境和项目部的具体情况，制定切实可行、具有可操作性的实施方案，并在事中管控，还要进行动态控制，事后要进行分析，查找问题及漏洞，完善标价分离管理办法和实施方案，从而使标价分离和成本管理形成制度化和流程化。加强工程成本过程控制，细节管理，针对工程项目特点，编制详细的成本控制计划并监督实施。标价分离的重点是加强项目成本管理。项目成本管理在于过程控制，要做好直接费和间接费的严格控制。做好人工费、材料费、机械费、措施费、管理费的管控。
4.2 分离自主经营的管理模式，加强机关检查控制力度。在项目部标价分离、自主经营的管理模式下，放开项目部自主管理权限、加强机关检查控制力度。对项目工程的标价分离，根据工程量大小，工程时间长短等情况，采取两种管控模式：对于较小的工程，采取工程竣工后最终考核；对于较大的工程，则采取节点控制考核办法，具体每个工程采取何种管控模式，由考核工作小组进行确认。小组成员定期负责对项目责任成本管理进行考核。项目预算人员根据每个项目科学合理的施工组织设计、优化的施工方案进行工程施工预算的编制（或者合同价预算），以工程施工预算（合同预算）为基础，计算出项目部预算控制成本，根据控制成本对项目部下达考核指标。在标价分离的指标设置上，一方面认真做好工程预算的编制、核算、审批，为标价分离提供良好的结算、控制基础；另一方面对在建项目按项目的主要费用划分为人工费、材料费、机械费、管理费四大部分，按相应的管控比例全部划转给项目部，由项目部进行控制。在这个控制的基础上，结合工程特点、项目管理能力及地区差异，调整控制指标。同时，加大对项目部的检查力度，严细考核，及时跟进。对于大中型工程，按月做好费用的控制，工程竣工后考核；对于小型工程，及时考核，及时结算。对于在考核结算过程中，因项目施工中不可抗力因素或变更签证范围增大，项目部应及时向考核小组汇报，征得考核小组和主管领导同意后，可以对费用进行适当调整。
4.3 根据施工方案编制施工预算，做好指标控制。加强标价分离工作，做好施工预算的编制，做好现场指标的设置，努力提高标价分离水平。标价分离工作首先要编制切实可行的施工方案，根据施工方案编制施工预算，做好指标控制。安装工程项目多工期短，工程性质各有不同，节点不好控制。加之签证工程也多，又没有企业定额，现在很多工程都是干完才签量结算。再加上项目技术人员和造价人员的短缺和经验不足，造成对标价分离的可操作性不强。标价分离的重点是标价分离的具体实施，即对各项费用的细化管理控制，这又是标价标分离的难点。标价分离在具体实施过程中，项目部是标价分离的核心和执行机构，项目部在接下来的工作中要配合公司做好以下三方面的工作：一是施工期间的责任成本控制；二是配合公司做好施工期间责任成本调整和竣工责任成本结算；三是资料的保存和收集，并交公司归档。
1.1工程数量控制及方案优化
工程量是责任成本管理控制的关键，项目部技术科对项目工程量做了详细的分解，并与各技术人员签订了工程数量控制合同，进一步明确了责任。每月初由项目总工牵头，与技术科长、技术员开会研究方案预控、方案优化等，针对现场具体问题具体分析，制定具体的方案并实施；月底分析方案预控的效果，并提出改进措施，使各项资源充分利用，在保证工程质量、安全的情况下，通过方案优化创造工程利润。本项目重大方案比选为主桥箱梁吊装龙门吊吊装与履带吊吊装方案比选，根据技术科多方考虑研究，对两种方案从地基处理费用及设备施工费用两方面进行了经济比选，项目部开会评审，通过经济效益对比结果，选定龙门吊吊装方案，较履带吊方案节约费用127.74万元。在钢箱梁支架基础处理上，通过设计检算，结合现场实际，钢箱梁支架基础采用“素土回填、戗灰处理，混凝土预制块基础”代替原测算中的钢管桩基础施工的方案，表4能反映出比选结果，通过综合检算，能看出采用现方案节约费用约300万元。在引桥箱梁施工方案中，也采取了优化措施，项目部通过综合经济比选，对引桥内箱施工方案进行优化，采用可重复使用且容易搭设的碗扣式脚手架代替方木的施工工艺，减少内模重复制作费用，此方案优化可节约方木10750m，人工600工天，费用约10万元。钢箱梁施工方案经过专家论证，既保证了施工质量，又实现了钢箱梁施工成本控制。
1.2劳务合同及施工管理
劳务施工队伍一律采用竞标，选取资质符合要求的施工队伍，竞标单价合理且综合评定适合者录取，这种模式既保证了施工质量，又节省了不必要的成本支出。施工队伍确定后，计划科人员拟好合同，由项目部各责任成本中心人员进行评审，汇总意见。采用这种方法可以避免合同条款不清楚导致的成本流失。工程量的节超与材料节超是责任成本管理的重点，这两项的保证都与施工人员的现场控制密切相关，所以各工序施工前，由项目部技术负责人有针对性地对施工人员进行技术交底。施工过程中，现场技术人员提供技术指导与监督，确保操作人员严格按照技术交底施工。
1.3物资材料管理
物资材料是责任成本控制的重要部分，物资责任中心必须根据技术科提出的材料量，严格控制物资的采购、进料、物资摆放、限额领料及物资盘点工作。项目部物资控制严格按照公司要求采购，现场收料清点清楚，资料齐全；现场材料合理摆放整齐，并配有标识标牌；对下面施工队实行限额领料制度，严格控制施工队领料数量，若施工队需补领材料，说明材料消耗量大于定额要求，则需要分析原因，或对相关负责人实行奖罚措施，以达到控制材料消耗率、节约成本的目的。每月22日，由项目总工带队，技术科、物资科及施工队相关负责人参加，对现场材料进行盘点，提供当月物资核算的基础数据，为后续资料整理做好准备，也为项目部以后能够更好地控制施工材料消耗服务。
2统计分析实现项目与个人利益最大化
要使责任成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则，在成本控制责任及权利履行过后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查及考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。该项目按照项目管理规定的奖罚措施，按月召开责任成本分析会，各科室针对本月责任成本控制情况进行汇报，大家集体讨论，提出问题，共同解决，以更好地提高项目部每个人的责任成本意识，集思广益；而且针对工程量考核及材料节超考核下发奖罚措施，以提高项目人员积极性，实现项目与个人利益最大化。通过各科室的共同努力，截至2012年12月份，经六路故道桥项目实现了责任收益率13.21%的指标，并在此基础上稳步提高，其间2012年9月份项目部收益率达到14.88%，超过目标值1.67%。
3结语
当前，我公司项目部的财务核算体系是由各项目部财务科代核算各工程项目的财务经营状况，公司的财务报表由公司本部、各工程处、各关联公司、各项目部的财务报表汇总而成。各项目部的财务报表构成了公司最主要的成本核算体系。笔者从四个方面就如何加强项目部的成本控制作一简要分析。
一、建立公司层面的项目部成本过程控制考核体系，充分利用财务监管、反馈信息的闭路职能
对项目部财务监管过程的控制重点是项目部工程款的收取额、公司费用的上交及项目部当时的债权、债务，缺乏进一步的分析、提升、监管、反馈。通过工程款的收取额、公司费用的上交及项目部当时的债权、债务分析，发现项目部经营状况比较繁琐，有的项目部工程款开始的收取额、公司费用的上交都没有问题，但快到工程结束时却出现了大量的债务，致使公司受到了很大的损失，财务监管、反馈信息的回路职能未充分发挥。解决的方案是建立项目部成本过程控制考核体系。这一体系主要有定性、定量两类指标。
（一）定量指标
1.资金回收率=自开工收取工程款/自开工甲方确认工程结算收入×100%（考虑预付工程及备料款）。
初始开工保持100%以上，后期保持95%以上为良好。
初始开工保持95%以上，后期保持90%以上为一般。
初始开工保持95%以下，后期保持90%以下为较差。
2.主营业务利润率=自开工项目部实现利润/自开工报公司工程结算收入×100%。
与公司核定上交比例相比，初始略小于正常，高峰期大于正常，结束降至公司核定上交比例。
3.公司费用上交率=自开工上交公司费用/（自开工收取工程款×公司核定上交比例）×100%。（考虑公司的政策，先按90%比例上交）
平时保持在公司核定的90%上为良好。
平时保持在公司核定的85%~90%为一般。
平时保持在公司核定的85%以下为较下。
主营业务利润率是三个指标的重中之中，最终真正上交公司的是项目部的利润，其余相关定量指标可以参考制定。
（二）定性指标
主要是与《项目法》的执行情况有关的三个指标。
1.项目部与各工程处承包核算的实施情况。结合公司《项目法》，对项目部与各工程处之间签订的合同实施情况进行考评。
2.劳务分包、材料采购、机械租赁招投标的实施情况。对劳务分包、材料采购、机械租赁招投标的实施情况按照《项目法》、《招投标管理办法》等认真考核，尤其是对特事特办的招投标要加强审核。
3.职工收入、项目部凝聚力及企业形象的树立。深入职工及关联单位调查，考评职工对收入、项目部凝聚力及关联单位对企业形象的看法。
定性指标对定量指标起着保证及促进作用，应充分理解定性与定量指标的关系。就项目部成本控制，应以定量指标为主，定性指标为辅。为了真正反映各项目部的经营状况，充分考虑未列收支情况，公司应按季或半年度对各项目部进行实地考察，对上述定量三项基本指标及相关指标进行修正。对各项目部的定性、定量指标及存在的优缺点及时反馈给公司，公司通过对各项目部综合数据的分析、处理，及时适当公布并及时反馈给各项目部，使项目部成本控制形成公司考核公司分析信息反馈项目部改正公司再考核的闭路循环。
二、完善项目部层面工程处的承包核算体制，明确项目部的责权利，加强公司奖惩考核的执行力度
作为项目部成本的重要组成部分――工程处成本，由于个别工程处对工程的人、材、机成本缺乏足够重视，仍抱有吃大锅饭的态度，导致个别工程处亏损严重，直接影响项目部的成本控制；也由于公司对各项目部的责、权、利缺乏进一步的分析，对于亏损项目部的惩罚力度较弱，致使许多项目部的成本控制责任心有所降低，项目部成本控制不理想，出现个别项目部的个别工程处的承包核算拘泥于形式，真接影响整个项目部的成本控制，项目部的责权利未全面真正体现，公司奖惩考核的执行力度较弱等问题。解决办法如下：
（一）对各工程处、室的财务管理核算由公司财务管理部集中统一核算
在公司以项目部为利润中心的大框架下，各工程处、室的财务管理核算大部分仅是核算从各项目部收取的管理费、本部管理人员的开支及小量的对外检修收支，各项目部工程处的财务管理核算由项目部财务科代为核算。实质上各工程处、室目前处在一个由各项目部及公司本部各自分散的成本中心的地位，难以实施整体的控制调配。在保证公司以项目部为利润中心的大框架下，应该把各工程处、室提升到一个整体的成本控制利润考核中心中。这样各工程处、室在项目部及公司的双向考核下，会进一步加强成本核算，降低各个项目部成本；也由于公司各程处、室加强成本核算，又会反作用于项目部的承包核算体制、成本控制的实施。
（二）加强项目部的成本控制
首先应明确项目部与公司本部、各工程处的关系及责权利；其次，无论各项目部是亏是盈，公司都应该在工程中及工程结束时进行一定程度上的量化分析、综合考评及总结，并结合考评结果执行相应的奖惩，使项目部的经营管理处在不断的监控之下。对于项目部与工程处之间合同的执行，应对不认真执行合同的一方采取一定的惩罚措施，加强合同执行的严肃性。
三、加强项目材差、量差、设计变更及索赔的谈判力度，合理培养劳务分包协作单位，坚持材料采购、机械租赁招投标制
由于当前甲方工程从筹建到竣工的时间越来越短，图纸设计及概预算中的缺陷不免越来越多；工程中的材差、量差、设计变更及索赔发生的概率越来越大，因此，解决好工程中的材差、量差、设计变更及索赔对于工程成本的控制起着至关重要的作用。当前有个别项目部对于劳务分包队伍的进入、材料采购、机械租赁招投标制采取了各种各样的抵制措施。
工程中的材差、量差、设计变更及索赔涉及的内容在概算中的基本预备费、价差预备费中都有考虑；由于设计的仓促性，有的单项（单位）工程工程量大，有的单项（单位）工程工程量小，存在一定的最终价格可抵性，所以工程中的材差、量差、设计变更及索赔，应以实际超支的为底限，向甲方收取（通过及早与各工程处、分包单位的预结算有利于真实成本的测定）。劳务分包在当前火电施工企业已经成为主流。劳务分包的优点是可以快速的招集、遣返一批适应当前工作的熟练工人，无需培训，相比较企业保持一定量的熟练工人，具有相对较低的费用；缺点主要是找一支有竞争力、有信誉的劳务队伍比较难，大多数劳务队伍水平能力参差不齐、不可靠、容易跑。材料采购、机械租赁可以货比三家，避免人为因素的干预，以合理降低工程中的材料及机械费。
（一）在完成公司主要考核指标的前提下，按收取材差、量差、设计变更及索赔金额的0.5%-3%作为项目部的奖励款。
（二）合理提高劳务分包比例，适当核减临时用工。随着施工面的逐渐缩小，应从当前的劳务队伍中培训、培养出一批有竞争力、有信誉的、具有长期合作伙伴关系的劳务队伍，合理规避其缺点，发挥其成本低的优点。
（三）把材料采购、机械租赁招投标制的实施纳入项目部成本过程控制考核体系。
四、加强职工的成本意识，合理利用各类人才，充分调动职工的劳动积极性
当前仍有部分职工的成本意识不强，随意浪费水电、材料、机械费的现象还时有发生；由于工资分配体系的个别不合理因素造成劳动积极性不高。各类技术人才流失的现象比较严重。在许多施工现场，为了抢进度、保发电，施工中往往是搞“人海战术”，能干不能干全上；工作中往往是一人干活、一人配合、一人旁观的局面。由于或多或少的存在“大锅饭”的状况，人员干多干少一个样，节约不节约一个样，对工人的工作积极性造成了极大伤害。为杜绝以上现象，必须做到：
（一）随着施工面的逐渐缩小，工人熟练程度不断提高，优秀劳务分包队伍的进入，熟练工人的比例将越来越高。熟练工人的劳动效率相对较高，单位工作量的人工量投入相对较低，而人工单价提高相对不快，因此合理提高熟练工人的比例，充分降低人工费用将成为一个新的亮点。
论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策
1施工项目成本管理中主要出现的问题
1．1成本管理意识不强
目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。
1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
1．3人员素质不高。管理手段落后
目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重
有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
1．5管理环节松散。没有形成系统工程
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
1．6成本管理没有做到贵权利相统一
有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。
2优化项目成本的对策
2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制
项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。
2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系
具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。
成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：
①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。
2．3优化项目资源配置
项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。
一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
2．4加强材料集中控制
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：
一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
2．5加强工程施工数量控制
一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。
高水平的项目管理，能够为企业造就一大批的经过实践磨炼的高素质的项目管理人才，为企业的发展壮大队伍。高水平的项目管理，能够充分发挥企业的现有资源，严格控制工程成本，实现企业对发展资本的积累。高水平的项目管理，能够为社会提供优质的工程项目，与业主、监理、合作单位建立良好的关系，为企业发展创造和谐的发展环境。
二、正确定位企业与项目部之间的关系
项目部是由企业按照完成公路工程项目的需要，选择不同技能、不同专业的人员组建而成团队，承担着企业付予的完成工程施工任务的使命。要充分发挥这只团队的作用，就必须要正确定位企业与项目部之间的关系。明确双方的职责范围。企业与项目部采用签订承包合同的方式，明确企业与项目部双方的权力、义务和责任，用法律介定双方的关系。但在签订合同时，必须保持项目部的灵活性、自主性、动态性。确保工程项目的自主性，是由于承担每项工程任务都是受工期限制的，要付予在施工现场对工程技术、管理方法尝试、摸索、总结、提炼的自，使其具有不断提高工程施工的能力。使项目部保持灵活性，对工程施工过程中的突发事件能够及时采取措施，进行人、材、设备的调整来应对，是由于工程项目各有不同实际情况，只有深入现场的项目部人员才能保持对工程项目的充分了解，并对突出性事件，做出正确的判断，并采取可行对策。保持工程项目部的动态性，是指工程项目的不可复制。工程项目没有完全一样的，比如施工环境的复杂多变，地质、气候、人文社会等因素严重影响工程施工，需要不断地调整施工方法，改进管理，所以项目管理必须是动态的。
明确企业与项目部的利益取得和分配中的不同地位。企业与项目部在获得利益过程中的作用是不同的，但它们的获得利益的目标是一致的。企业应围绕如何提高利润率为工作重点，以强有力的制度支持和人员、设备、物资调度，促进和帮助项目部完成工程项目，获得经济和社会利益。而项目则应根据实际情况，围绕如何控制成本，来选择最佳施工方案，提高工程质量，维护企业利益，完成业主对工程项目的技术和质量要求。所以，在利益分配时，就要兼顾企业发展需要和调动项目部的积极性，合理划分。既不能只考虑企业的需要，将项目部的所得全部收缴上来。这样，就迫使项目部以自身利益为中心，截留利润。更不能只考虑如何干好工程，而不顾企业长远发展。这样就造成项目部借用成本转移企业利润，本应自负盈亏，实际上成了包赢不包亏。
建立企业与项目部之间良好的沟通机制。项目部是由企业派出，独立承担工程项目的施工和管理，要确保企业管理制度落实到位，必须健全沟通渠道，完善沟通制度。沟通渠道可以分级、分层次，进行定期会议和不定期的讨论，还可以利用信箱、短信平台等新沟通渠道，结合传统的印发文件、电话、传真等。实现双向交流机制，完整的沟通必须具备完善的反馈机制，使企业能够充分掌握项目部的进展情况，使项目部完全了解企业发展的新动态。建立沟通的长效机制，坚持定期总结沟通的效果，并在原有基础上改进不足，不断完善和优化，进行沟通创新，拓宽沟通渠道，丰富沟通方式，不断建设新型沟通平台。
强化企业对项目部的约束机制。企业对项目部的约束机制，起着事前预测、事中控制的作用。虽然项目部独立核算，独立完成工程施工任务，但它所提供的产品，产生的经济和社会影响的直接后果，要企业来承担。为避免出现事后只能“认账”的事件发生，企业必须建立有效的约束机制。健全完善企业内部管理制度，发挥管理科室的职能，规范项目部人员行为及其工作程序。建立责任追究机制，明确职责，绝不放过任何问题，不论项目施工过程中还是结束后，一旦发生问题一样一查到底，坚决处理，杜绝出现有问题，却没有负责的情况。
三、严格工程项目部的绩效考核
绩效考核，是促进项目部认真落实企业的规章制度，保证承包合同落实的有效措施。建立考核目标的量化体系。绩效考核目标要涵盖企业对项目部的期望，将承包合同、规章制度的要求进行认真分解，转化为可测量的目标值，以便于考核结果进行纵向和横向对比。不同的考核档次，企业应紧密结合工程项目的实际情况来确定。完善工程项目的成本评估体系。企业应建立科学合理的项目成本评估制度，做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核准确”。建立符合市场和企业的实际情况的成本定额，绝不能以经验估算作为项目的成本。建立有效的激励机制。采取措施进行有效的激励是保证目标实现的最佳手段。因为激励是影响绩效的重要因素之一，可以协调企业目标与项目管理之间的关系。企业对项目部的激励应物资激励与精神激励相结合，物资激励为主，精神激励为辅。奖金等奖励要与绩效考核结果挂钩。
四、健全项目部的运营体系
目前，大多数建筑施工企业实行项目承包制的项目管理办法，对项目部的运营体系提出了严格的要求。项目部作为独立承担工程项目施工任务的团队，必须具有执行企业所授予职责的能力。适合的工程项目任务的项目部构成。在履行工程承包合同，项目部的人员、设备、资金等必须符合合同的要求，更要具有满足履行合同的能力。这要求企业认真分析与业主签订的工程施工合同的各项要求，严格选择合适的人员，承担工程施工任务。同时要为项目部提供设备、物资或资金等资源，以便宜于项目部能够履行施工合同。
完善的内部控制机制。通过完善内部控制规范体系，加强对项目部各项工作的控制，确保项目部认真工作，严格落实各项管理制度及施工合同。项目部的安全生产管理是本着“防患重于补救，责任重于泰山”的思想，建立企业全面负责、业务部门依法监管、项目具体落实、职工监督支持五个层面入手，健全安全生产预警机制，实施有效的安全监控。
按照中建新疆建工安排和部署,全面执行《项目管理手册》,推行项目标准化管理。为此我们建立了领导组织机构,制定了工作方案,召开了专题会议,明确了各级、各专业的责任和目标,全面宣贯学习推行《项目管理手册》,实施、指导、督促、检查《项目管理手册》的推行情况,对各项目部在执行《项目管理手册》中存在的问题进行研究并及时整改纠正,对项目部在填写《项目管理手册》的记录中存在的共性问题组织专业人员进行专题研究,提出解决方案,夯实基础业务。
二、以制度为抓手,夯实基础,推进标准化管理
今年为“夯实基础年”,有序推行“五化”策略,其中标准化建设是促进企业健康、持续、快速发展的根本保证之一。标准化建设的基础是制度建设标准化,只有把制度建设标准化做好、做实、做透,才能规范管理行为、明细业务流程、防范运营风险,才能推动企业管理升级、推进管理创新,才能促进企业由粗放型管理向精细化管理转变。对既有管理制度进行了认真的梳理、修订、补充、完善,结合总公司和先进单位管理制度体系建设先进经验,建立了112制度体系,定编制度229项,形成《企业制度汇编》,横向覆盖战略规划、贯标体系、内部控制、授权管理等全范畴的企业总体管理体系,纵向包括行政、企划、人力、财务资金、投资、营销、合约商务、项目管理、法律、审计、纪检监察、党群等12个专业管理内容,同时制定了《项目达标考核办法》,形成了完整的制度管理体系。在集团制度体系的引领下,定计划、定时间进行宣贯学习,同时根据总公司管理制度,结合公司实际情况和管理体制,制定与之相应的管理办法和实施细则,达到了“工作标准统一,工作方法统一,过程管控统一,实施考核统一”,使项目管理更趋于标准化、制度化、规范化,并且有章可循,对管理的提升提供了有力的保障。
三、狠抓项目策划工作,为成本管理提供控制依据
通过近两年的实践,公司深知项目策划的重要性,也是公司管理活动中的“短板”。任何工作都要做到事前控制,这样才能克服盲目性,增强主动性。为更好地做好这项工作,公司采用“送出去、请进来”的方式,使全体员工深刻领会项目策划内容和作用,对策划工作的实施起到了积极作用。同时集团已将项目商务策划列入管控指标考核,要求新开项目商务策划执行率达到100%,并与项目的薪酬和绩效考核挂钩,提高了员工的工作积极性。
3.1投资策划
(1)投标策划列入了策划的内容,投标前,将招标文件在《综合项目管理信息系统》进行,组织相关部门进行招标文件的评审,认真分析招标文件各种要求,特别是报价、工期、质量、安全等内容,经过评审后,由主管领导审批后开始实施投标报价和投标方案的制定。对于投标报价是投标过程中的重要环节,投标报价必须市场价格接轨,进行成本测算,保证投标报价能够锁定成本,为中标后二次经营创造基础条件。同时公司发现投标工作与项目拟派的项目部主要人员存在“两张皮”的现象,因为投标过程全由公司总部完成,项目部主要人员不参与,这使得投标过程中的组价及施工方案项目的“铁三角”全然不知,工程中标后如何化解风险,做好二次经营都无从把握,为此公司要求拟派的项目主要管理人员必须全程参与投标。(2)如何化解合同风险,规避合同风险,合同管理是工程中标后一项重要工作内容。为此在合同谈判和合同订立期间,公司组织生产、技术、质量、安全、商务、财务、法务等有关部门进行合同评审,对各部门提出的建议,主管部门与建设单位沟通解决,经主管领导审批后方可签订合同,将合同风险降低到最低程度。同时公司主管部门要对项目部实施合同交底,将组价情况、投标方案、投标阶段没有规避的风险点及合同中其它相关约定全面通报给项目,使项目部在施工过程中做到预防控制,减少成本支出,实现二次经营。
3.2商务策划
今年公司要求在建项目商务策划执行率必须是100%,为此集团公司制订了《项合约商务管理手册》,同时制定了《商务策划书》范本,从三点(亏损点、赢利点、风险点)、两线(收入和成本)、四个阶段(投标阶段、合同签订阶段、施工阶段、结算阶段)作出了具体要求。要求项目从收入到支出进行全面分析,并于市场价格接轨,实现“标价分离”,找出项目各分部分项工程的赢利点、亏损点,通过方案优化、变更等方式解决开源和节流的问题,制定出一套解决问题的施工方法,做到事前有控制、事后有盈利。通过近一年的运行,在建项目基本在开工一个月内完成商务策划工作,但与制度规定还有一定的差距,分析内容还需进一步细化,集团公司有信心通过不懈的努力,会产生质的飞跃,二次经营管理水平会不断提高。
3.3结算策划
关键词：施工企业 预算管理 重点内容 完善体系
一、路桥施工企业预算管理的特点
路桥施工企业是专门承接公路工程和桥梁工程的建筑企业，这类企业具有本身面临的经营产品固定、生产流动性较大，企业项目生产周期较长、资金占用额高、建设任务较为复杂等特点。再加上生产项目大部门属于社会公共服务范畴，因而，在经营活动中，经常会遇到征地难、施工干扰较多、检查名目多且频繁、关联企业强指定、工程款拖欠等问题。
在这种复杂的经济环境下，企业应该切实结合企业项目的实际情况实施预算管理。总的来说，路桥施工企业的预算管理主要应该具备以下几个特点。
（一）全面实施预算管理
预算管理是一项综合的管理手段，企业在制定预算方案时，应该考虑到企业内部管理中的各个方面，包括企业资金筹集和使用、企业组织架构和人力政策的合理性，以及各种生产材料的配置等。因此，要真正实现预算管理的效果，必须对企业实施全面的预算管理，即企业各个项目、各个部门的各个环节的全部员工都要积极参与。在预算编制过程中，积极收集项目中各个环节参与者的意见和建议，制定切实可用的预算表；预算编制之后是否有效，也需要通过各个部门员工的参与来进行检验和完善。在预算执行阶段，应该将预算方案的数据细化到具体的责任人，将预算指标落实到个人，提高全员参与预算控制的意识。
（二）以项目为单位进行预算控制
目前我国的路桥施工企业大多是规模较大的企业，企业往往由多个分公司或者子公司构成，但是这类企业都是以项目部为基本管理单位。虽然不是所有的项目部都进行独立核算，财务资料也不是绝对独立的，但是，在进行预算管理中，多以项目部为基本单位开展。以项目部为基本单位，有利于预算管理中责任的认定和预算执行中各项指标的分配、细化和落实。同时，也可以根据具体项目的发展，来对预算方案进行更加实际的进度跟踪和预算调整。
（三）以目标利润为中心进行考核
在对路桥施工企业进行预算实施的过程中，需要恰当的考核指标来检验预算实施的效果。目前我国的预算管理考核目标多是采用财务预算指标，以项目的目标利润为中心进行考核。具体的财务预算指标又可以分解为营业利润、成本费用率、资产报酬率、投资收益率、资产负债率、工程物资周转率、营业收入增长率等反映企业盈利能力、偿债能力、营运能力和持续发展能力的指标。通过对财务指标的实现情况，来监督预算方案的恰当性和执行情况。
二、路桥施工企业预算管理的重点分析
预算管理更多的是对企业经营管理的一种事前控制活动，要使预算管理达到预期管理目标，企业不仅应该认真分析历史数据，充分了解企业各个项目的发展动向和关键影响因素，监督预算方案的执行，并及时跟踪调整。其中，整个预算过程中的重点工作可以从两大方面进行考虑，即预算方案编制执行中的问题以及对重点预算内容的掌控。
（一）预算方案的编制、执行和监督
1、预算编制的准确性
预算方案编制的准确性是影响预算过程效果的重要环节。预算数据是否与项目进展中的实际情况相符也是决定预算方案执行效率的关键。因此，企业在进行预算方案的编制时，应该对各个具体项目进行详细的分析，将项目工程所需的物料、人工、机器设备、项目前期准备工作的支出项目以及施工计划和施工进度安排等详细资料进行调研，并根据企业以前年度完成的相似项目进行费用测算和资源分配，然后按照合理的分类和汇总编制预算方案。
2、预算方案的执行性
预算方案编制的准确性是预算管理的决定环节，而预算方案的执行性却是预算管理的真实体现。路桥施工企业的行业特点要求，企业不仅需要特殊测绘和工程指导的高级技术人员，也需要更多地实际操作人员。因此，各个项目中的员工对预算方案的理解能力相差较大。企业的预算方案不仅要保证管理人员简洁地理解和控制预算数据，也要有利于具体员工在项目中按照预算方案进行正常的工程进展。
3、预算考核的全面性
全面的考核体系有助于管理部门实时监控预算方案的执行情况，及时发现预算与实际发生数之间的差距，进行适当的调整。路桥施工企业比一般企业面临更加复杂的外界生产和经营环境，因此预算方案和实际项目进展很可能发生较大的偏差，在制定考评体系时，应该紧密联系项目实际进展情况，对预算方案的执行情况做出中肯、恰当的评价，既要避免盲目遵从预算方案，也保证项目进展的可控性。
（二）重点预算管理内容
对于路桥施工企业来说，预算管理的重点控制内容主要就是两方面。
1、材料管理预算
在路桥施工项目的总成本中，材料费用占据60%-75%，对材料加强预算管理，提高材料的利用效率，对于整个项目的利润影响明显。项目中的石料、水泥、钢材等材料，不仅需要对质量进行严格的把关，还需要根据市场的供求情况，加强采购和供应管理。预算管理部门应该根据项目的规模，测算项目需要的材料总量，并根据项目进度计划和市场的供求状况以及价格变化，制定恰当的采购计划，保证合理的库存量，严格控制材料的领用，既要保证项目进展中材料供应顺畅，也要尽可能的防止材料浪费和丢失，降低材料成本。
2、项目管理费用预算
对于路桥施工企业的具体项目而言，其期间费用主要是指管理费用，包括设备折旧及摊销费用、工资性费用、租赁费用、劳务费、业务招待费、差旅费、电话费、办公费、水电费和车辆使用费等。和金额较大的材料费用比起来，这部分费用的单笔金额都不算很大，但是这笔费用的明细项目较多，涉及到整个项目部的各个员工，如果不能有效管理这部分费用的支出，也会对整个项目成本影响很大。对于这些费用的预算过程中，不仅要针对不同的项目规模进行预算，更应该考虑在实施过程中可能遇到的情况，对明细费用的金额留出相应的浮动空间，以保证项目在特定环境下顺利进行。
三、完善预算管理体系，优化预算管理效果
路桥施工企业的预算管理体系需要根据项目进展不断完善，才能发挥其最大的效果。具体地，可以从下面三个方面进行考虑。
（一）确保预算方案的标准化和刚性
预算管理是通过对企业经营活动进行合理测算之后制定的控制方案，是严格围绕企业的经营目标制定的。因而，应该保证预算实施的刚性要求，维护预算方案的最高约束力。将企业各个项目各个环节的运营包含在预算控制之下，防止项目小组或者某些业务部门私自篡改。路桥施工企业在制定预算方案时，应谨慎分析企业的价值链，抓住项目进行中的重要价值创造环节和影响预算方案的因素，提高预算方案的标准化程度，方便统一管理和考核。
（二）增强预算方案的灵活性和预警调节机制
企业经营环境时刻都在变化，事前制定的预算方案不可能完全符合企业的经营现状。
预算编制人员在进行预算方案的编制过程中，应随时保持与各项目部门的沟通，实时了解项目材料和费用的变化趋势，并将其尽量准确地反映在预算方案中。因此，在尽量保证预算方案标准化的基础上，预算部门还应该制定相应的预警机制和调节机制，号召各项目人员将实际业务中计划的变动与预算控制部门进行及时沟通，这样才能既使得项目各项活动处于严格的控制之下，又能保证预算执行过程中的充分灵活性，避免项目进展受到束缚。
（三）合理利用企业ERP软件进行预算过程传递和控制
现在我国许多大型企业都开始实施全面地ERP 系统。路桥施工企业可以借助企业的信息化软件，部署相应的材料控制系统和相应的费用管理系统。将材料使用的全过程从申请到领用，再到具体使用情况进行跟踪，不断更新预算方案的合理性，并以此及时更新库存管理和采购计划，制定出更加贴合企业运行现状的预算方案，并进行实时监督和控制。另外利用ERP软件的工作流，对费用进行归口管理，在系统中设置相应的归口部门以及相应的管理人员对不同的费用进行分别控制的管理。这样，既可以将企业对于期间的费用的控制具体到每个明细费用、每名员工，有效地管理种类繁多的期间费用，又可以保证业务部门与归口部门进行实时的沟通，保证业务的正常开展。
四、结束语
路桥施工企业属于高投入、长周期、多项目的行业，在市场经济发展日趋完善的经济环境下，企业管理部门应该紧密关注预算管理中可能出现的状况，及时调整预算方案的合理性和准确性，实时监控企业预算管理的实施效率，对企业生产要素进行足够有效地配置，对经营活动进行高效的管理，才能提高企业的整体竞争力、全面实现企业经营目标。
参考文献：
[1]徐迎春.路桥施工企业实施全面预算管理的重点与难点分析[J].财经界（学术版），2010
[2]王志诚.路桥施工企业全面预算管理的思考[J]. 财经界（学术版），2012
关键词：控制体系；全过程成本控制；全员成本控制
中图分类号：F275.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）23-0169-02
建筑项目成本管理是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作，对于任何项目，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。
一、工程项目成本控制的现状
几年来，随着市场竞争更加激烈，多数公司提出了从大包模式向包清工模式转变的管理理念，使工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，使公司在市场竞争中立于不败之地。为保证项目成本得到有效控制，制定一套贯穿成本施工预算、成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核的成本管理系统。组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实项目承包责任制，提高经济效益起到了很大的作用。
但是，现阶段建筑公司的成本控制更多的侧重于项目基础资料的收集与核实，成本的核算与分析，实质上是一种事后控制，尚未达到公司成本控制系统的预期效果，存在着很多问题及需要改善的方面。目前，工程项目成本控制存在的主要问题如下：
1.项目经理的成本意识较弱。项目经理关心利润却对成本开支状况较少过问，甚至对项目材料的使用情况都掌握不清楚，项目的管理基础工作不落实，如：领料无限量，清工无计划，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的症结，更提不出应对的措施。
2.没有形成完整成本控制体系。成本控制目标是根据项目预期利润与公司管理水平，制定的应该得到的“结果”。在项目成本控制管理中要想富有成效，就必须落实项目成本目标责任制，使得项目部每一位成员在追求成本目标上取得一致，并用统一的规范和责任约束和指导项目部每个成员的行为。现阶段，建筑公司责任承包制的实施没有达到预期结果，没有形成一个严密的责任承包体系，也没有一套行之有效的、与责任承包制相对应的项目人员考核体系。
3.控制方法不完善。项目管理中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的，成本核算着重于项目进展过程中成本的责任成本与实际成本的比较。这一方法在分析项目成本情况时，无疑是正确的，可以分析出项目成本是超支还是节约。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制，一个项目短的要数月，长则数年，其间的内外条件会出现很大的变化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的责任成本与实际成本的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后造成的还是由于成本的超支或节约造成的。简而言之，缺少一个与项目预期进展相对应的计划成本（指按照施工计划某一阶段应该完成的形象进度，应该使用的费用额），难以做到全面分析工期与成本的关系。挣值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，即在成本费用的预计值和实际值之外，引入计划工作量的预算成本，项目管理者可根据挣值法分析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。
二、成本控制存在问题的原因分析
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本控制体系中项目经理是第一责任人，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。简单地将项目成本管理的责任归于核算员、材料员，没有形成完善的成本管理体系。例如，工程项目因质量问题导致返工，造成经济损失，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失。又如，成本核算结果显示项目材料出现较大的亏损，却因为没有相应的责权利体系，找不到相应的责任人，只能由整个项目部承担。这都说明建筑公司目前尚未形成完善的责权利相结合的成本控制体系。
三、成本控制问题相应的解决方案
1.加强施工过程的控制。（1）加强施工任务单和限额领料单的管理。每一个分部分项工程完成后，做好与分包的验收，以及实际使用的材料数量核对，保证施工限额领料单的结算资料绝对准确，根据公司责任成本计算方法对比责任材料用量及实际材料使用量，根据项目部与分包签订的材料节约额的分配方式，对分包单位执行相应的奖惩，从而，将成本控制落实到每一个施工单位。（2）定期检查各责任部门和项目人员的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况，制定切实可行的考核措施。
【关键词】水利工程项目；施工管理；创新
对施工企业而言，加强工程项目的管理，实施有效的成本控制，才能确保目标利润的实现。本文就如何加强项目成本管理，提出如下思考。
1. 项目管理的核心问题
项目管理是指在一定约束条件下，为达到项目目标（在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。项目管理其本质的一个特性就是它的“一次性”。因此，项目管理实际上是从开工到竣工结束的一次性管理过程。工程项目是企业效益的源泉，项目管理的主要目标就是创造效益，包括经济效益和社会效益。因此，项目管理是企业管理之基，效益之本。
抓好项目管理势在必行。只有明确了项目管理的核心目标，项目管理的其他方面才能发展。因此，项目
管理如何实现制度化、精细化、规范化、标准化，就成为当前施工企业管理的重点。
2. 项目管理模式的问题
每一个企业都有其长期的文化积累和在一定历史环境下形成的企业管理方法和理念，在借鉴别的企业好的管理办法的同时，要结合本企业的文化加以消化吸收，而不能照抄照搬。我们以项目管理的核心目标——追求经济效益和社会效益这个总体目标来制定项目管理办法，不管三级管理也好，二级管理也好，都是在总的目标前提下的一种管理形式。如果人的观念、人的行为、人的责任不转变，再合理的管理流程都解决不了实际问题。再者，管理模式也不是一成不变的，要与环境、资源相对应，并随着时间的发展而进行动态调整。
3. 如何抓好项目管理
3.1 项目管理是以实现项目的预期目标为目的。项目管理的核心应该是建立和完善以项目经理责任制和项目成本核算为核心的项目管理模式，以期实现项目管理的目标。
因此，项目管理的重点是：
（1）项目经理的责任制，也就是要明确项目经理的责任和义务以及所完成任务的奖罚。
（2）组织好项目的资源配置，作为项目管理的主要手段。
（3）把项目评估测算作为加强项目管理的基础。
（4）要把责任成本管理作为强化项目管理的中心工作。
（5）要把二次经营作为项目管理提高经济效益的重要渠道。
（6）要把项目的分配、考核、过程评价和控制作为项目管理的重要内容。
（7）要把项目经济活动分析作为防范项目经济风险的主要手段。
3.2 项目管理的重点应该放在“目标管理”上。目标管理的内容包括：目标设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果。评价目标和修正目标各种指标和评价应该用数字说话，定量考核比定性考核要更加有说服力。如果责任到位了，每个人都会明确自己在项目管理中的责任和位置；奖罚到位了，每个人都会知道自己在项目管理中的利害关系，他的思想观念就不能不改，其行为不能不转变，否则就要被淘汰。
3.3 项目管理的目标责任制，其重点就是各项目标确定后据此进行各种资源的配置以实现目标。而许多项目部不是以合同和业主的目标去配备资源，而是以自己的资源去安排施工，最终的结果就是工期滞后，成本加大。项目管理的另一重要内容就是如何实现项目管理的有效性。这就需要奖罚、监管体系的到位和有效。
4. 成本管理模式
项目管理对项目部的定义、定位应该是“一次性的施工生产临时组织机构，一次性的成本管理中心，企业法人一次性的授权管理者”的前提下的一次性任务。其主要内容包括项目经理授权的管理范围、项目规划、项目组织管理、合同管理、采购管理、进度管理、质量管理、安全管理、技术管理、环境管理、资源管理、风险管理、成本资金管理、施工管理等诸多内容。项目管理的核心是成本管理。
因此，作为项目成本管理模式应采取“事前测算决策，事中预算控制，事后分析结算”的管理方式，对成本采取有效的控制。工程成本控制要贯穿从投标开始到项目竣工验收的全过程。
4.1 其具体做法是：项目中标后，公司同项目部采取联合施工调查。制定合理可行的施工组织方案，对施工组织方案和技术方案进行反复研究比较，在总的工期目标要求的前提下根据施工组织方案对项目制定成本计划。
4.2 其主要的工作内容是：
（1）测定生产费用。
（2）合同测定责任成本。
（3）合理确定成本降低率。
（4）制定降低成本所采取的主要规划和措施。
（5）建立目标责任制管理。明确成本责任主体，根据评估结果将成本管理责任目标落实到每一个工序、每一个人、每一个环节。在项目实施过程中按期（3个月）对项目进行经济活动分析，对项目成本进行有效的控制、核算、分析、考核评价。
4.3 同样，应要求在每一个单独工程开工前，项目部应对各单项工程的施工方案、劳力组织、设备、材料等资源的出工费、材料费、机械费用进行预估。项目部根据施工组织安排，对项目部的成本费用进行评估分析，先列出不变费用和可变费用，这样在可变费用不能降低的条件下，减少不变费用同样可以达到降低成本的目的。
在成本费用编制和核算的过程中一定要注意以下几个方面：
（1）成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。
（2）成本预测和核算中要对影响成本的主要因素进行分析。
（3）成本预测和核算中要对影响指标的因素进行敏感性分析，通过敏感性分析，判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。
关键词：管理；改革；创新；创优；施工
Abstract: Along with the fierce competition in construction market, the owners wish to upgrade residential project construction, facing difficulties and hitherto unknown challenge. The traditional management mode has been unable to fully meet the needs of the construction market; it must carry out the project management reform and innovation, and must carry on the innovation quality construction.
Key words: management; reform; innovation; management; construction
中图分类号: [F287.8] 文献标识码:A文章编号:
创新，是发展的灵魂，是前进的动力；创优，是成功的基础，是品牌的源泉。砥砺奋进千帆竞，勇立潮巅从头迈。只有把创新创优作为一种追求，才能真正实现项目管理的提升和发展；只有坚持不懈地进行创新创优施工，才能赢得更多的发展先机和更大的市场竞争空间。
一、项目管理改革与创新
项目管理逐步向规范化、精细化转变。项目管理应该以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按项目内在规律，实现资源的优化配置，对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，实现项目管理“三控制、三管理、一协调”目标。主动、动态实施项目管理策划，在每项工作、工序开始前形成标准化实施的习惯，实施前必须有详细的计划和预控措施，对突发的风险有预估分析。
1、做好项目管理策划，提高管理效能，实现管理目标
策划就是立足现实、面向未来，为工程项目的实施提供决策与指导和规避管理风险。我们从东煜公司层面上，通过对项目进行系统分析，按卓效管理模式，对项目进行运筹规划，从制度建设、经营管理、技术体系、安全保障、过程动态控制等方面入手进行策划，形成项目管理手册，改过去被动式、粗放式管理，向规范化、精细化管理转变，做到精心策划、科学决策、强化控制、精细管理，努力实现施工方案最佳、资源组合合理、商务方案最优、经济效益最大化，推广创优创新施工，提高核心竞争力。
2、改革项目管理体制，加强项目精细化管理
推进项目管理公司化、施工生产规范化的管理新模式，以项目管理手册为统领，制订相应的管理制度、流程，使项目管理公司化、制度化、规范化。实现从人为管理到制度管理的转化，摒弃了传统的陈旧的管理模式，避免了“强人、能人”管理。
施工生产规范化以安全防护设施定型化、工具化、标准化为突破口，重点推行技术交底多元化、样板引路制度化、技术工艺标准化等。
3、建立绩效考核机制，激发项目内在活力
项目部每月召开过程绩效及目标实现情况分析会，结合经济责任制，对项目部所有管理人员的业绩与薪酬进行月度考核。
每月对施工班组进行施工质量、安全生产、施工进度、成本节约、文明施工五方面的考核，月考核累计为对劳务班组的综合考核，作为对班组的奖罚依据与下次是否优先合作的主要依据。
绩效考核均实行量化考核机制，依据量化考核标准，实时进行经济激励，项目管理绩效与经济收益通过量化体系挂钩，做到绩效考核与薪酬机制、晋升等人力资源管理挂钩，经济激励措施与创优创新成果挂钩，绩效与评优评先、荣誉挂钩。
4、立成本考核机制，共享管理成果
坚持“成本领先”原则，切实把成本管理放在项目管理工作的突出位置，建立起有效的责任成本管理体系，树立全员成本观念，积极推行“项目经理负责、全员管理、责任到人”体制，实行项目完全成本核算、层层分解可控成本，抓好项目中期考核和绩效评价，充分挖掘项目管理潜力，确保项目预期成本目标的实现。
核算部根据施工图纸，进行项目成本分析，并结合公司内部定额核算项目计划成本，制订项目成本考核指标。成本指标一经商定，公司与项目部签订试点协议，每月进行成本指标考核，财务月报表。
项目成本核算公开，考核成本指标明确，达到公司、项目部、劳务队伍三个载体均有不同比例的成果享受。
5、全面推行标化管理
项目实施标准化管理，是提升员工素质、提高安全质量水平、提升项目管理能力、提高施工效率和效益的有效手段。
标准化管理以“管理制度标准化、施工管理程序化、人员配备标准化、现场管理标准化、生产作业标准化、过程控制标准化、设备材料定置化、安全设施规范化、质量责任落实化、检查评比制度化、重奖重罚经济化”为标尺，从细节入手，科学统筹、超前谋划，全力推进标准化建设。
全面推行标准化管理、知识共享、问题闭环管理，通过流程优化、管理健全与改进、技术工艺创新等进行改进。施工中坚持“方案先行，样板引路，全面推广”的质量管理理念，做到施工准备充分化、质量控制精细化、工艺创新科学化。
通过技术创新改造，将工作内容简单化、轻体力化。通过工序分解，将工作内容标准化、流程化，作业活动规范化、快速化。
6、推行多元化交底
开展规范化、常态化、主动性、针对性的交底活动，采取有效多样的交底形式。如采取视频录像交底、PPT演示交底、会议授课交底、实物样板交底中的一些形式，让每个施工人员明确相应的质量标准、工艺流程、操作方法等，做到定性、定量管理，杜绝返工及盲目操作。
对交底效果组织考评，重视对交底有效性的验证，通过实际操作的符合性验收交底效果，及时更新改进，交底动态化。
“样板交底引路”是项目施工管理的特色，通过实物样板交底，将项目建造过程的各工序做法进行展示和引路，展示工序的优化、工艺的改进和工序的标准化操作，使操作工人有样可循，有标准可依，把质量验收标准实物化。
7、绿色施工理念，人性化管理
落实环境保护要求，建设资源节约型、环境友好型绿色和谐工程。通过施工节约用水，减少扬尘，降低噪音，成品“穿衣”，垃圾装袋，形成环境保护新亮点，突显绿色环保施工品牌。倡导人性化管理，创建和谐社会，推进区域融合。贯彻“以人为本”理念，职工宿舍每间均安装了空调、并实行集中定时控制，营造良好施工、办公、生活环境，激发职工工作热情。
8、大力推进项目文化建设，打造学习型管理团队
姓 名： 单位（部门） 职务：
考试日期： 得 分：
一、单选题（每题1分，共计30分）
1.项目完工后，项目经理组织相关部门从工程准备阶段、实施阶段至收尾阶段的整个过程进行评价，对照( )全面回顾项目管理过程，进行项后评价。
A.施工调查 B. 项目管理策划书 C.施工组织设计 D.技术交底
2.被检查项目应在收到监察建议后，对监察建议或决定有异议的，被检查的项目部可以在收到监察建议或决定之日起( )内，向公司监察机构申请复审。
A.5日 B.10日 C.15日 D.30日
3.前期策划工作中，管理交底是公司层面哪个管理部门主责( )。
A.工程管理部 B.技术部 C.市场营销部 D.企业管理部
4.项目期末考核兑现应（），项目经理离任应实施审计程序。（ ）
A.先兑现，后审计 B.不用审计 C.先审计，后兑现 D.直接兑现
5.项目经理是收尾项目清算第一责任人，( )负责人是具体落实人，做好跟踪落实概算清理、竣工清算、审价审计等工作，且不因工作岗位的调整而改变。
A.工程部、财务部 B.财务部、工经部 C.安质部、工经部 D.工程部、工经部
6.收尾项目的界定：工程已实质完工，并通过建设单位组织的竣工初验；或工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的( )以上。 A.80% B.90% C.95% D.100%
7.收尾项目的尾工、整修、交验、结算、清算等业务所需发生的费用，上报费用计划报公司财务部，由公司（）组织工程管理部、财务部、成本管理部及技术部等部门进行审核同意后方可发生费用。（ ）
A.工经部长 B.总会计师 C.项目经理 D. 总工程师
8.项目完工后，项目经理组织相关部门从工程准备阶段、实施阶段至收尾阶段的整个过程进行评价，对照( )全面回顾项目管理过程，进行项后评价。
A.施工调查 B. 项目管理策划书
C.施工组织设计 D.技术交底
9、凡需进行分包的工程项目，原则上要实行公开竞标选择劳务企业，做到公平竞争、择优录用。原则上( )以上的分包项目由三级公司负责组织集中招标或议标。
A.100万元 B.200万元 C.300万元 D.500万元
10、项目完工后，项目经理组织相关部门从工程准备阶段、实施阶段至收尾阶段的整个过程进行评价，对照( )全面回顾项目管理过程，进行项后评价。
A.施工调查 B. 项目管理策划书 C.施工组织设计 D.技术交底
11、项目部在进度管理工作中，当发生进度偏差时，应按( )对进度偏差的状况进行总结，并分析偏差产生的原因及采取的整改措施。
A.周 B.月 C.季度 D.半年度
12、施组方案编制前项目部需召开研讨会。施工组织设计研讨会由( )主持，施工方案研讨会由( )主持。
A.项目经理 项目总工程师 B.项目总工程师 项目经理
C.项目经理 工程部长 D.项目总工程师 项目总工程师
13、项目部根据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素，按照《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》（建质〔2009〕87号）等文件要求，合理划分专项方案等级及编制报审计划，A等级专项方案应上报至（ ）审批。
A三级公司. B. 二级公司 C.项目部公司 D.项目经理
14、项目经济活动分析由( )牵头，( )组织，相关部门参加，经济活动分析应在责任成本分析的基础上进行。( )
A.项目总会计师 财务部 B.项目经理 项目总会计师
C.项目经理 财务部 D.项目总会计师 项目经理
15、工程开标后，公司应收集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库。公司应及时进行项目（ ），未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。（ ）
A. 营销交底 B.标前策划 C. 投标总结 D.后评价
16、收尾项目的界定：工程已实质完工，并通过建设单位组织的竣工初验；或工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的( )以上。
A.80% B.90% C.95% D.100%
17、收尾项目的尾工、整修、交验、结算、清算等业务所需发生的费用，上报费用计划报公司财务部，由公司（ ）组织工程管理部、财务部、成本管理部及技术部等部门进行审核同意后方可发生费用。
A.工经部长 B. 总会计师 C.财务部长 D. 总工程师
18、在公司合同审批权限划分中，标的额大于（ ）万的劳务合同应由片区分管领导批准审批后再上报公司评审？
A.100 B.200 C.300 D.400
19、《中国中铁工程项目劳务分包指导价及项目经理部定员定编、管理费用标准》明确了股份公司的指导价，要求三级公司按（ ）管理。
A.平均价 B.指导价 C.限价 D.最低价
20、（ ）是收尾项目清算第一责任人，工程部、工经部负责人是具体落实人，做好跟踪落实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等工作，且不因工作岗位的调整而改变。
A.工经部长 B.总工程师 C. 项目经理 D.副经理
二、多选题（每题2分，共计20分）
1、在公司层面项目主要管理职责责任矩阵中，是成本管理部主责的工作事项是( )。
A.分包管理限价、合同、决算审批 B.责任成本管理
C.分包准入、考核评价 D.收尾清算
2、根据中铁四人（2014）755号文规定，子分公司项目部年度考核否决性指标中永久性否决指标包括（ ）。
A.安全质量指标 B.分解后的年度目标利润完成率指标
C.现款上交指标 D.重点工程形象进度指标
3、严格实行限（定）额发料制度。对超定额用料应有书面分析，并报经理批准后，方可发料。坚持（ ）超计划不发料。
A.无工号 B.无说明 C.无去向 D.无计划
4、《工程项目精细化管理办法（试行）》规定，必须对劳务企业进行考评，下列属于劳务企业基本情况考评内容的是( )。
A.资质证照情况 B.履约情况 C.安全员、质检员配置情况 D.人员持证上岗情况
5、在资金管理中，下列属于资金支付原则的是( )。
A.党政会签原则 B.以收定支原则 C.延后付款原则 D.拒付原则
6、项目部应指定施工影像管理责任人，配备设备，进行拍摄及管理。以下属于施工影像拍摄范畴的是( )。
A.施工进度影像 B.项目公共关系影像
C.员工内部评比影像 D.工程定点整体照片
7、责任费用预算为项目部的管理费用预算，下列那些选项属于责任费用预算的内容。（ ）
A、税金 B、业务招待费 C、文明施工费 D、项目部管理人员工资
8、《工程项目精细化管理办法（试行）》中，对项目文化建设，要求通过项目实践，营造良好、和谐的项目文化和团队理念。以下不属于团队理念规定的“五个经营信条”的是( )。
A.全面 B.集约 C.尊重 D.严格
9、下列属于财务部应当制定符合公司规定的管理办法的是（ ）
A、项目备用金管理办法 B、项目差旅费管理办法
C、成本核算管理办法 D、经济活动分析管理办法
10、劳务分包主要有（ ）。
A、多工序分包 B、纯劳务分包 C、直接管理 D、专业分包
三、填空题（每空1分，共计20分）
1、中国中铁股份有限公司推行《工程项目精细化管理办法（试行）》的主要目的是：为加强中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高 和盈利能力。
2、工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化等“ 化”管理内容。
3、目精细化管理应通过信息化手段，增强公司对项目的控制能力，实现项目管理由前台管理向 的转变。
4、责任成本管理按 相结合的原则，根据管理层级、责任范围、成本要素的不同，实行分级管理、归口组织、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本管理体系。
5、项目实施过程中，发生偏离制度、程序、计划和预算的事件，项目部需将偏离事件以“ ”报告给公司审批，实行例外管理。
6、项目部每月或季度开展的责任成本分析中， 要坚持实际产值与实际成本“ ”原则，严格划清已完工程成本与未完工程成本的界限。
7、对已完成合同约定工作量的项目，项目部要及时与分包企业办理末次结算，按程序报公司审批后，签订 协议。
8、现场平面规划应遵循“ ”的原则统筹规划，减少施工临时用地、降低现场临时费用。
9、安全生产策划：项目施工前，应对项目全过程施工安全防控重点进行统一策划，编制 。
10、项目部应实施 ，以成本预算为基础，编制现金流预算，利用现金流预算约束成本费用支出。
11、工程质量通常实行事前、事中、事后三阶段控制原理，其中质量事中控制关键环节是 。
12、对于大宗物资、批量物资验收必须实行 制度。
13、行政印章、党群印章第一责任人为 ；财务专用章第一责任人为财务部长。
14、设备租赁遵循 的原则，充分发挥内部设备实用效率，控制外部租赁规模的要求，确因工程需要对外承租设备时，应严格执行审批程序。
15、库存物资要实行 制度，对有保存期限的物资要在期限内使用，超过保质期的要按规定进行取样复试。
16、项目绩效工资考核包括那几项考核指标： 、安全生产、工程质量、责任成本、上缴款完成率。
17、项目审计主要采取 方式。根据需要也可采用报送审计方式。
18、当工程项目开工 个月内，依据公司下达后的责任预算及相关指标、目标，拟制并签订《责任书》。
19、项目经理组织月度综合安全大检查等，对检查中发现的问题按照“五定”原则下发检查通报，由责任部门和人员负责落实。“五定”原则是：定整改责任人、定整改完成时间、定整改措施、 、定整改验收人。
中铁四财（2014）738号文规定，子（分）公司对在建项目至少安排 次期中审计，项目完工考核兑现必须根据 的原则。
四、判断题（每题1分，共10分）
1、项目管理集约化增强了公司对项目的控制力，实现项目管理由后台管理向前台管控转变，提高项目运行质量。( )
2、项目部只能在批准金额内使用。严禁各单位之间横向拆借资金，项目的外欠款项禁止发生转移支付现象。( )
3、项目部应配备测量主管一名，从事测量工作时间应不少于2年。( )
4、项目主要管理人员到位后由项目经理组织先行进行调查，形成初步意见后，口头或书面报公司，公司接到申请后7日内组织公司相关业务部门赴现场调查。( )
5、项目综合办来公司领取印章时应携带项目领导签字的授权领取印章委托书。( )
6、50万元以下材料采购由项目部采取招（议）标或者询价采购方式进行。( )
7、合同例外管理专题报告发送的时限为事件发生后48小时内。( )
8、标前项目评审需报局评审的项目在开标前10日内形成书面报告报局，自评项目开标前5日内完成评审并形成记录，报公司分管领导同意。( )
9、开展项目制度文化建设是以精细化管理为重点。( )
10、工程项目管理：三级公司是主责层、项目部是执行层，作业层是操作层。( )
五、简答题（每题10分，共计20分）
