时间：2023-06-26 16:23:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医院绩效考核指标体系，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、效绩考核体系的重要性
绩效考核管理最先是在国外的企业中衍生而出的，随着医疗改革的提出，这一管理理念也运用到医院的经济管理中去。公立医院实行效绩考核管理具有重要的意义。在新的医改中，强调了公立医院应该更加注重公益性质，而效绩考核管理恰恰能更好地、客观地反映出公立医院在经济管理的情况和管理的不足之处，以便于在作出决策时，能很好提供了可以参考的资料。作为一种科学的管理方法，是符合一个管理现代医院的重要办法之一，有利于增强医院的经济管理能力。同时也有利于提高医院员工的工作积极性，对员工的工作作出评价，不但使得员工自身能对自己的工作能力有所了解，也可以为管理层的领导们了解其管理方式的状况，从而可以不断的进行调整和完善管理方式，使得员工的优势得以发挥出来。
二、公立医院经济管理存在的问题
（一）公立医院的公益性质弱化
目前仍存在许多公立医院对自身性质的不明确，存在两极化的现象，一是单方面的追求医院盈利最大化，二是追求社会效益的极大化。公立医院单方面追求极大化利益，把自身定位成一个盈利性的医院，这一做法就与私立医院没有差别了，只虑考虑医院自身的利益，而忽视人民群众的利益是不被允许的。例如，公立医院的医生给病人开药方，只开最贵的药，或者做最贵的身体检查等等，并不是依据病人的自身病情而开药，而是想法设法抬高医药费用。对于另一种极端化的表现，是指公立医院认为应该把医院自身的全部财务资金最大限度的应用在为社会提供福利的方面，这显然是把医院的公益性绝对化了。这两个现象是非常极端的，忽略了客观事实，这样下去公立医院是无法发展下去的。
（二）公立医院缺少预算工作
公立医院缺少制定预算计划，要么就是只有简易的预算计划，并没有起到其作用。主要体现在：会计人员只是机械性地记录简单的支出项目，对于资金应该如何合理使用，没用作出良好的预算，会计账单的记录缺少完整性，只有支出项的部分，缺乏事前预算计划和事后账目核计的部分。
（三）资金运转能力低下
公立医院对于财政下拨的资金，资金的使用能力底下。一是缺少有效、合理的长期性投资。往往公立医院只能进行一些短期投资，没办法着眼于长远的目标，降低资金的使用率。二是缺少科学的决策，资金投资途径窄，回报率底下，亏损的风险同时也会增大。
（四）公立医院财务紧缺
公立医院的主要经济来源是政府下拨的补收入，然而政府却对公立医院的投入较小，医院仅仅只能靠这些维持部分员工的工资支付，其他方面的开支全都由医疗收费和药品提成来填补、周转，使得公立医院发挥不出其自身的公益性质。再加上因为资金的管理能力欠缺，造成了资金结构的不合理，容易造成公立医院负债累累。
（五）缺少内控机制
主要体现在一下几个方面：首先，公立医院在设备、药物、固定资产采购方面能力欠缺，事前没有做好预算准备，对于采购的物品没有计划，事后缺少物品的逐一核对，监管不严格。其次，医院领导对于财务管理工作的不重视，使得财务部门缺少实际的职能，会计人员没办法发挥出其专业的知识技能。最后对于内部审计的环节，许多公立医院根本就不存在内部审计，或者只是流于形式的内部审计，在实际中并没有发挥出审计的作用。
三、公立医院的绩效考核指标体系
因此应该通过绩效考核管理的手段来解决公立医院在经济管理中出现的问题。确保公立医院能较好的发挥出自身的公益性质，同时也避免了资金的浪费，主要还是可以提高员工们的工作效率，为公立医院的经济管理打下良好的基础。《关于完善政府卫生投入政策的意见》（财社[2009]66号）提出了，“建立健全科学合理的绩效考评体系对医疗机构及其提供的医疗服务进行量化考评，并将考核结果与政府投入相结合”。所谓绩效考核，是指不同对象对医院的医疗服务进行全方面的考评。例如病人对医院的评价、投资人对医务人员或者医院本身进行评价等等。
（一）如何制定公立医院的绩效考核指标
在制定公立医院的绩效考核指标应该充分根据医院的在市场的竞争中所处的位置，以及目标来制定。通常来说，公立医院具有三个主要任务：医疗服务、科研、教学。所以在制定指标是也要围绕着着三个主要任务展开。
首先是经济效应指标。政府一般只对公立医院下拨专款，例如突发的紧急事件、科研项目资金、教学设备采购等的专项资金。在政府对公立医院下拨的资金中，公立医院只能依靠自身的运转来维持医院的日常开销，在保证不损害病人利益又保证医院能较为合理的开展医疗服务工作的前提下，同时也确保公立医院的经济利益提高，这对于一个公立医院来说，是需要良好的经济管理能力的，所以应该作为首要的绩效考核指标。只有确保了经济能力的提高，才嫩更好的开展医疗服务工作，也确保了公立医院能发挥出自身的公益性。
其次是医疗服务质量指标。公立医院的宗旨就是为人民提供最好的医疗服务工作，将这一指标作为考核的标准是非常重要的。例如医务人员出现了医疗事故，应该根据情节的严重情况对相关的负责人进行惩罚，扣除相关的考核分数，因为考核分数与工资等员工待遇相挂钩，因此这样与医务人员的个人利益相联系在一起，所以可以提高医务人员的责任心。
再有是科研水平和教学成果的指标。科研水平的不同说明了公立医院在我国医学界的地位高低，科研水平高说明公立医院医资力量雄厚，在国内医学界有较高的地位，因此，这一指标的制定可以促使公立医院加强关于医疗方面的科研，不仅可以解决老百姓的看病问题，也可以推进我国医疗工作的进步。教学成果指的是医院可以为将来培养更多的人才，鼓励公立医院的员工不断学习新知识、新技能，在日常工作的同时也做到完善自身能力，加强对员工的专业素养的培训，提高公立医院在医疗市场竞争中的自身优势。
（二）成立绩效考核委员会
公立医院应该聘请专业的人员对绩效考核进行管理，成立绩效委员会。绩效委员会在对公立医院经济管理的事前、事中、事后三个方面全权管理和监督。建立每一个医务人员的绩效数据库，定期对员工进行考核并记录。实行轮流换岗制度。避免存在某写员工利用职务之便，做出违反乱纪的行为。
四、总结
综上所述，公立医院提高绩效考核的管理是为了确保医院能在科学的管理下运营，并更好地为人民服务，实现民有所医的目标。
关键词：公立医院；经济管理；绩效评价指标体系
医院的管理体系主要分为以下两个方面：（1）经济管理方面；（2）业务管理方面。经济管理是业务管理的主要保障，将经济管理和业务管理互为结合能够显著提高公立医院的绩效考核。经济管理与业务管理互为结合组成公立医院的有机整体，公司的管理绩效在上述两者结合中产生。公立医院本身的服务效率和可持续发展是研究公立医院绩效管理中最为重要的，与此同时，公立医院本身的服务效率是医院绩效管理过程中服务质量的重要表现。从上述角度来看，公立医院的核心标志是：（1）公益性；（2）可持续性；（3）服务效率。
1公立医院经济管理绩效考核的最终目的
通过公立医院的经济管理绩效考评指标体系，最终可以达成以下几种目的：（1）摸清楚底细；（2）起到引导作用；（3）提高医院运行绩效。建立公立医院的经济管理绩效考核指标体系，能够基本了解好公立医院的经济管理基本观念、基本能力和发展现状等，尤其是能够在医院的经济管理方面累积经验，继而取得相应的成绩和解决已经存在的基本问题。因此，能够摸清楚公立医院经济运行的基本底细。另外，建立公立医院经济管理绩效考核指标体系能够引导好公立医院的经济管理方向，通过引导能够调动医院各个工作人员的积极性，实现维护公立医院的公益性，保证其可持续性的发展目标。通过经济管理考评体系，能够使公立医院的经济管理意识不断提升，最终实现经济管理的精细化和规范化，最终提高医院的运行绩效。一般而言，行政主管部门对公立医院组织开展绩效考评，建立科学的公立医院激励约束机制，能够促进现代医院的管理制度建设。在对公立医院的经济进行考核时，上主管部门不仅仅可以做到监督的作用，而且还能够为公立医院的相关建设起到完善作用。
2医院经济管理绩效考核指标体系开发以及设计需要遵循的基本原则
绩效考核指标体系中的可操作性和合理性是绩效考核工作中的基础，对于考核指标的选择非常关键，考核指标是否科学合理对实际工作有着重要的作用。科学的经济管理考核指标直接关系着医院员工的绩效，也关系着是否能够及时解决问题和公立医院的主观能动性、积极性等。在上述工作中，选择经济管理考
信息管理和物流配送是创新经营体系的重要基础，企业要参考互联网经营模式的先进经验，利用互联网技术，避免时空限制对物流企业发展带来的弊端，对物流企业的发展会带来显著的实效。物流企业要利用互联网技术为合作伙伴的利益着想，重视自身的服务质量，及时对客户的反馈信息进行研究分析，并采取有效的解决措施。
第一，进行组织创新。组织创新在互联网+物流企业经营模式创新中有重要的作用，互联网发展的背景下，信息的传递方式从阶层型转变为水平型，物流企业要将内部的组织机构向扁平化、柔性化和网络化转变。
第二，进行技术创新。技术创新对互联网+物流企业经营模式创新中起支撑作用，也是物流企业适应现代化发展和智能发展的内在要求，物流其可用将先进的GPS、EDI、仓库技术和互联网技术结合起来，形成物流行业的互联网系统。
第三，进行服务创新。物流企业建立科学高效的信息服务网络系统，为顾客提供快速便捷的服务，全面考虑顾客的个性需求，组合不同形式的物流服务方式。
第四，进行文化创新。企业文化对互联网加物流企业经营模式创新有重要作用，企业文化存在于物流企业经营和管理的每个环节中，企业要加强对网络品牌的推广，让顾客对企业文化有清楚的了解。
4结束语
物流企业的思维模式转变为互联网思维模式，这才是互联网+创新物流行业经营模式探索的主要内容，企业要科学合理地利用互联网思维模式对物流经营模式进行创新和改革，这样才能增加企业自身的市场竞争力，同时也会为合作伙伴提供优质的服务。核指标标准原则应该包括以下几个方面：
2.1抓住重点，进行正确引导
公立医院绩效考核指标体系能够积极反映出公立医院在公共服务的业绩、经营状况和整体社会效益，从而体现出公立医院的基本工作职能。公立医院绩效考核指标体系应该根据我国的相关政策来进行有效选择，以期能够得到各方支持。
2.2易于操作，灵活运用
操作简单是医院经济考核绩效工作中最为相关的指标参考原则，使得相关指标能够在医院经济管理中进行合理运用。公立医院可以通过较为灵敏性的指标，得出经营上的绩效考核结果，再从中发现问题，解决问题。
2.3方便使用，便于获取
在公立医院经济管理体系中，尽量选取医疗行业中最为普遍使用的评级指标体系。绩效考评是经济管理工作中最为常规的工作内容，积极努力做到不增加公立医院的工作量，绩效考核指标体系能够采集到常规报表和日常管理业务工作，从而降低工作整体运行成本，继而保证能够积极反映出实际发展情况。
3公立医院绩效考核指标体系的设置
在开发公立医院绩效考核指标过程中，需要考虑清楚以下几个方面的管理内容：（1）财政补助；（2）行政主管部门；（3）医保管理等。上述几个方面的管理内容梳理了政府、患者和医院在经济运行中的权责利关系。在设置相应评价指标体系过程中，所采用的管理目标进行创新性改变。设置的公立医院绩效考核指标体系立足于医院的规范性和科学性要求，以实现公立医院的公益性和可持续发展性为基本切入点，分别设置了一级评价指标和二级指标。具体如下：
3.1一级指标
一级指标：（1）全面预算管理，权重为25；（2）医院费用控制，权重为20；（3）内部绩效管理，权重为15；（4）节能降耗，权重为10；（5）财务风险控制，权重为20；（6）综合满意度，权重为10。
3.2二级指标
全面预算管理：①预算全额管理，权重为3.75；②预算全程管理，权重为5.00；③预算全员管理，权重为2.50；④预算执行率，权重为3.75；⑤财政项目预算绩效，权重为3.75；⑥指令公益任务管理，权重为6.25；医药费用控制：①医药费用管控目标，权重为2.00；②药品和卫生材料管控，权重为2.00；③医保洁付管理，权重为2.00；④门急诊次均费用，权重为4.00；⑤出院者平均医药费用，权重为5.00；⑥药占比和卫生材料占比，权重为4.00；⑦医保病人医保目录外药品，权重为1.00；内部绩效管理：①内部绩效管理制度，权重为3.00；②人员岗位设置以及相关职责，权重为4.50；③人员支出占业务比重支出，权重为2.25；④管理费用率，权重为1.50；⑤医院服务质量，权重为1.50；⑥出院者平均住院天数，权重为2.25；节能降耗：①节能降耗工作制度，权重为1.50；②重点用能单元节能措施，权重为2.50；③节能降耗业绩结果运用，权重为2.50；④每业务密度能耗，权重为3.00；财务风U控制：①年度经济管理重点，权重为3.00；②财务会计内部控制制度，权重为2.00；③全成本核算，权重为5.00；④经济合同管理程序，权重为1.00；⑤闲置设备管理，权重为2.00；⑥内部审计监管制度，权重为3.00；⑦医院经济运行制度分析，权重为2.00；⑧百元医疗收入成本，权重为3.00；综合满意度：①门诊患者满意度，权重为3.00；②住院患者满意度，权重为3.00；③医院全体职工满意度，权重为4.00。
评价指标体系按照一定的标准来进行评分，最终根据得分情况将公立医院的管理成绩分为以下四个等级：（1）优秀；（2）良好；（3）一般；（4）较差等。医疗资源和医疗服务提供的相关支持等反映了公立医院的整体经济管理状况，对于评价医院的经济管理活动有着重要的价值和意义。但是，由于医疗行业的特殊性，再加上诸多各种不可比的因素，将上述指标作为监测指标且不进行评分，能够组织专业的人员进行深度分析。
在考虑到预算管理区域分布状况和业务基本特点等，需要采用纵向比较为主的基本原则。确定指标标准值的同时需要充分考虑综合医院和私立医院之间的差别，部分指标标准通过对专科医院的摸底以进行调查来确定。本次建立的绩效考核指标体系是从公立医院的经济管理角度出发的，具有以下几种特点：其一，具有开创性；其二，导向比较明确；其三，站位比较高。
1关键绩效指标法
关键绩效指标法(KPI)是设计绩效考核体系的一种重要方法。关键绩效指标法是将绩效考核指标的设置与医院的战略目标紧密联系，通过对医院内部流程的关键参数进行设置、取样、计算和分析，最终形成一种目标式量化管理指标———合理、科学的医务人员绩效考核指标［1］。应用关键绩效指标法需要在医院整体战略目标的指导下，找到医院的工作重点，找出这些重点的关键性指标，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，形成医院级KPI、部门级KPI及各岗位的工作业绩衡量指标，从而确定评价指标体系［2］。
2医院绩效考核的关键性指标
2．1经济效益指标
经济效益指标一直以来都是医院绩效考核的重点。医院要发展离不开经济效益，考核科室经济效益，有利于提高员工工作积极性，节约医院成本。我院经济效益指标主要涉及分娩量、手术费收入、出院人数、手术例数等。
2．2工作效率指标
2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用总床日数/同期出院人数。为响应政府关于缩短平均住院日的政策，我院把平均住院日指标纳入科室绩效考核方案，以近几年平均住院日为参考，鼓励各科室根据自身情况缩短平均住院日，这有助于充分利用现有的医疗资源，提高医院整体运行效率，是医院发展的大势所趋。
2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段时间内，实际占用的总床日数与实际开放的总床日数之比。为提高病床使用效率，保证病人收治，我院进行科室绩效考核时，将病床使用率考虑进去。病床使用率应控制在一定范围内，若病床使用率过低，则反映医疗资源没有得到充分利用;若病床使用率过高，则会降低患者住院条件。平均住院日和床位使用率纳入病区绩效考核方案，对加快病床周转、提高医院资源的使用效率具有重要意义。
3各类科室的绩效考核方案
3．1产科绩效考核指标
产科绩效考核指标包括:分娩量、生理产后平均住院日、剖宫产后平均住院日、床位使用率。由于产科住院病人有生理产和剖宫产的住院日不同，因此需分别将两种情况的平均住院日进行考核。分娩量是产科绩效考核的传统数量指标，床位使用率则是为加快病床周转、提高病人收治效率的新的关键性指标。具体考核方法如下:(1)根据医院近3年的分娩量，计算产科各病区分娩量考核值。我院产科6个病区划分为3个病区组，按病区组进行绩效考核，每个病区组的分娩量考核值为330人，按比考核值增加人次数奖励医生组。(2)生理产产后平均住院日考核标准为4天，剖宫产产后平均住院日考核标准为6天，各按缩短天数奖励医生组。(3)各病区组床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(4)计划生育病区与产科病区医疗性质不同，其绩效考核指标包括出院人数、平均住院日、床位使用率3项指标。设置出院人数考核值275天，根据增加人次数奖励医生组;平均住院日考核值为6．39天，按照比考核值缩短的天数奖励医生组;床位使用率考核奖励办法与产科相同。
3．2妇科绩效考核指标
妇科绩效考核指标包括:术前平均住院日、术后平均住院日、出院者平均住院日、病区手术费收入、床位使用率、补偿性考核指标(宫外孕例数、化疗例数)、恶性肿瘤手术例数。根据妇科的实际住院情况，其平均住院日主要考核术前平均住院日、术后平均住院日和出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)各妇科病区术前平均住院日大于等于3日，不予奖励，按术前平均住院日缩短天数给予奖励。(2)各妇科病区术后平均住院日大于等于考核值，不予奖励，按术后平均住院日缩短天数给予奖励。术后平均住院日考核值根据近3年术后平均住院日确定。(3)出院者平均住院日同样按出院者平均住院考核值考核，根据缩短天数给予奖励。(4)妇科经济效益绩效考核采用病区手术费收入指标，按手术费收入提成奖励科室。(5)恶性肿瘤手术例数主要作为专业学术性考核指标，鼓励医生组提高疑难手术水平。恶性肿瘤手术主要包括宫颈癌、内膜癌、卵巢癌、输卵管癌、子宫体癌、乳腺癌、浸润癌等。(6)宫外孕例数和化疗例数为妇科补偿性绩效考核指标，根据数量给予奖励。由于妇科治疗此类患者会影响到其他绩效考核指标结果，所以宫外孕例数和化疗例数作为绩效考核指标，用于补偿妇科科室。(7)各项考核奖励加总后，根据各病区床位使用率计算最终奖励。若床位使用率很低，则奖励相应调减。
3．3儿科绩效考核指标
儿科绩效考核指标包括:出院人数、床位使用率、出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)根据近3年儿科出院人数，计算出院人数考核值，新生儿科出院人数考核值为165人，普通儿科出院人数考核值为62人，根据增加人次数奖励医生组。(2)床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(3)新生儿科出院者平均住院日考核值为7．29天，普通儿科出院者平均住院日考核值为9．5天，按缩短天数奖励医生组。(4)关于极超低出生体重儿的特殊情形。随着新生儿医学诊疗技术的发展，极低、超低出生体重儿的存活率和住院率显著提高，其平均住院日达到30多天。极超低出生体重儿的平均住院日会显著拉高儿科的出院者平均住院日，为了绩效考核的公平起见，体重低于1250g的极低、超低出生体重儿的住院日不计入到平均住院日中。
4实施效果
自实施新的绩效考核方案以来，医务人员服务的积极性和主动性不断提高，医院医疗质量和服务效率不断提升。医务人员的关注对象由过去的收入、成本转变为对医疗质量、工作效率、服务流程的关注，促进了医院各项工作良性发展，促进了医院完成核心工作指标。新的绩效考核方案实施后，医院出院人数、分娩量、手术例数不断增加，平均住院日逐渐下降，病床使用率得到明显改善。新的绩效考核方案实施前后的指标变化如下。
4．1产科绩效考核指标值变化
新的产科绩效考核方案实施后，产科分娩量大幅上升，床位使用率也相应提高，但由于产科绩效考核方案中对床位使用率的控制范围是90%～110%，2013年产科的床位使用率为105．87%，控制在合理水平。生理产后和剖宫产后平均住院日缩短加快我院产房病床周转，提高收治病人效率起到了至关重要的作用.
4．2妇科绩效考核指标值变化
妇科出院者平均住院日明显缩短，不仅提高了科室的资源周转效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院将手术前的检查统一在门诊进行，根据术前检查情况安排患者住院，加之妇科绩效考核的激励作用，术前平均住院日从2012年的3．38天缩短至2013年的1．96天。妇科科室员工积极提高病区服务效率，术后平均住院日也由2011年的5．67天逐步缩短至2013年的3．29天.在床位使用率方面，2012年新的妇科绩效考核方案开始实施时，尚未将床位使用率指标列入其内，因此实施初期妇科科室重点关注了平均住院日、手术工作量等考核指标，使得床位使用率偏离了控制范围。随后，我院及时对妇科绩效考核方案进行调整，将床位使用率作为妇科绩效考核指标之一。调整后，妇科床位使用率恢复到合理范围内。
4．3儿科绩效考核指标值变化
儿科的绩效考核指标中，出院人数由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天缩短至5．75天。儿科床位使用率2013年为127．39%，其中新生儿科的床位使用率近两年较高，主要由于我院产科分娩量迅速增长，使新生儿住院人数也大幅增加.
5医院绩效考核的进一步探索
5．1完善绩效考核指标体系
从长远看，医院绩效考核不仅要关注经济效益和工作效率等财务统计指标，还要将患者满意度、新项目开展情况、科研成果等因素考虑进来，硬软并济，经济效益与社会效益并重［3］。完善医院绩效考核指标体系，综合考虑各种绩效的影响因素，制定严谨的关键性考核指标。一是指标体系与医院的战略规划、年度计划相结合;二是财务指标与非财务指标相结合，定量与定性相结合，不仅关注数量和效益，更要关注背后的技术、科研创新、质量和效率［4］。
5．2确保绩效考核沟通反馈
医院绩效考核过程中，要不断进行管理者与医务人员之间的有效沟通。制定绩效考核指标体系需充分考虑被考核者的意见。关键性指标的确定，需要管理者与被考核者共同决策。通过及时充分的沟通反馈，使医务人员明确绩效考核的目的和内容，激发医务人员工作积极性［5］。
5．3坚持绩效考核稳中求进
医院进行绩效考核的目的是促进医院整体发展，发挥自身的社会公益性作用。绩效考核不是为了达到某种巅峰，而是要维持医院健康发展，指标值不是越多越好，也不是越低越好。在制定绩效考核体系和考核值时，不能怀着跃进急躁的心态，而要从大局出发，从医院实际情况出发，科学合理地制定医院绩效管理政策。
作者:王琪 单位:南京市妇幼保健院
参考文献:
1张翌，陈燕燕，魏晋才．医务人员KPI体系的建立［J］．中国医院，2009，13(10):54－57．
2何雅静，吴思洋，孙静．公立医院绩效考核方法研究［J］．中国卫生经济，2013，32(6):79－81．
3钱群．对现阶段我国公立医院绩效分配模式的思考［J］．江苏卫生事业管理，2013，24(1):15－16．
【关键词】县级医院；医改；绩效管理
县级公立医院是农村三级医疗卫生服务网络的龙头和城乡医疗卫生服务体系的纽带。这是国家对县级公立医院的功能定位。随着卫生事业的发展，特别是2012年县级公立医院综合改革试点启动以来，探索医院管理模式及医院内部管理体制和运行机制是医院管理者们共同面对的重要课题。医院管理关键在领导，重点在经营，核心是分配。绩效管理是薪酬管理的主要内容之一，是医院管理的重要组成部份。
一、绩效管理的目的和现状
1.绩效管理的目的
绩效管理的目的是为了保障组织有效运行、提升医院整体绩效，营造一个既能充分发挥广大职工潜能，又能大力提高医院核心竞争力的良好氛围，使个人目标、部门目标和医院目标保持一致。通过对绩效实现过程进行管理，考评部门及职工绩效目标的实现的实际完成情况，对上一考评期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供帮助。公立医院通过绩效管理，建立追求优质、高效、低耗的运行机制，促进事业健康可持续发展，为社会更好的提供医疗服务。
2.绩效管理的现状
国务院关于全面推开县级公立医院改革的实施意见再次要求建立科学的县级公立医院绩效考核制度。县级公立医院的绩效考核多数以收支结余或以工作量为主要考核指标，管理及考核方式比较简单，考核对象以临床、医技等有收入的科室为主，对行政后和医疗辅助类无收入的科室考核比较缺少或没有。形成这种局面主要有几种原因：一是政府财政对医院补助水平较低，公立医院在当前医疗市场竞争中生存压力较大，对经济效益的需求难以减轻。二是绩效管理人才比较缺乏，现有的管理人才结构层次较低，对一些科学的、成熟的管理理论和管理方法不能很好的理解和运用。三是医院职工对绩效管理的认识还停留在绩效管理就是绩效工资分配，对建立科学全面的绩效管理体系缺乏理解和支持。
二、绩效管理的问题
1.绩效管理与医院发展战略彼此脱节
发展战略是在医院发展目标的指引下，结合对医院外部环境（机遇与风险）和医院内部情况（优势和劣势）的全面分析，所得出如何实现医院目标的策略和方法。以发绩效工资为目的绩效管理是无法与医院发展战略衔接的，绩效管理方案不能融入战略管理体系则弱化了绩效管理工作的作用和意义，从而使管理人员在工作中因循固守，导致绩效管理工作流于形式，无法起到对发展战略的推动和促进作用。
2. 将绩效考核等同绩效管理
医院管理者将绩效考核当作绩效管理，忽视绩效管理的全面性，以绩效考核指标的获得结果当作绩效管理工作的完成，对绩效管理的计划、执行、反馈，评价、改进各环节缺少理解和把握，使绩效管理在整个医院体系中地位和作用处于无关紧要无足轻重的境地。
3.绩效管理体系不健全 县级公立医院多数由于管理人员的水平所限，缺乏建立起科学完整的、符合本院实际情况的考核指标标准、考核方法和管理流程的能力，从而使考核指标体系不完善，考核内容不全面，考核方法简单重复，对绩效的真实情况不能做出正确的评价，绩效管理不能在循环中得到改进和提高。而在管理职责划分上缺少合理的分工，从绩效计划的制定、考核指标的设定到考核实施、对考核过程的监管以及申诉处理由单一考核部门负责，没能按内控的要求进行合理的分权和授权，绩效考核的公正性、合理性无法保证。
4. 绩效管理忽视信息与沟通
一是绩效方案和计划一般由医院领导和少数管理人员制定，普通员工参与度较低。二是在绩效考核过程中考核人员与考核对象缺少沟通。被考核者只是被动的接受考核结果，对发现的问题不能及时得到改进和解决。医院内部各职能管理部门缺少信息交换，绩效管理部门不能根据工作中出现的新情况新问题进分析并提出调整方案，导致效考核偏离管理重心的情况出现，从而影响绩效考核的有用性。
5.忽视定性考核
绩效考核应以定量指标和定性指标相结合才能做到准确完善。因定性指标在考核中专业性很强和难以把握，在县级公立医院的绩效考核指标中，多数只有定量指标，或少有定性指标。公立医院的公益性往往是以合理用药、合理治疗来体现，而判断是否合理用药、合理治疗，要通过处方点评、病案评审这些定性考核分析的方法实现。不能将定性分析纳入绩效考核指标体系，对公立医院的宗旨和办院方向都存在一定的影响。
三、改进绩效管理的对策
1.绩效管理与医院发展战略相结合
绩效考核的目的是实现医院的战略目标，因此，将医院的战略目标与被考核对象的职责紧密结合起来。根据县级公立医院的宗旨、愿景与目标及功能任务来选择绩效考核指标。医院在分析外部环境与内部条件的基础上，制定中长期发展目标，将其在全院传达、讲解，使之深入人心。建立医院总体战略目标与各个临床、医技、辅助及行政后勤科室的科室目标之间有机联系，引导职工特别是专业技术人员将个人发展目标与医院战略目标自觉相结合，从而使战略思想得到理解、支持和认同。
2. 建立健全绩效管理的组织制度体系
绩效管理涉及医院的各个管理部门，只有明确各层级和各个环节的绩效管理职责，具体实施才有保障。医院设立绩效管理领导小组，由院长任组长，财务、人力资源、医务等职能科室负责人参加，负责绩效管理管理制度的修订，完善方案和组织保障体系。绩效管理方案在形成过程中应征询职工意见，必要时可以外聘专家帮助制定。明确职责，人力资源部承担绩效考核日常事务，组织协调各职能科室工作，同时负责岗位设置及岗位说明书的编制，为工作量考核提供评价依据；财务科负责将预算编制、成本核算及财务成果应用绩效管理中，提供数据支持；医务药剂等职能科室编制处方点评及病历抽查的数量及控制标准，为定性考核制定计划。领导小组定期召开工作会议，收集反馈信息，处理发现的问题，总结分析上一期考核结果，制定下一期的考核计划，按照PDCA循环的管理思想，实现持续改进达到最佳。
3. 建立科学的考核指标体系
考核指标设置是绩效管理的一项核心内容，体现医院的管理思想和价值追求，是实现考核目的的载体。考核指标的设置应首先在考虑医院业务发展水平实际基础上，结合考核能力，突出重点指标，简繁适度，易于操作，被考核对象能够接受，不能让考核人员整天陷于考核的泥潭中，增大管理成本。
针对不同的考核层级和对象采用多元化、差异化的指标体系。根据对考核对象的岗位责任、技术等级、劳动强度、风险程度等方面的综合评价，制定不同的考核标准。以工作量考核为主。定量指标与定性指标相结合，财务指标与非财务指标相结合。选择适合本院情况的绩效管理工具，如平衡计分卡、关键指标（KPI）、目标管理等。设计制作绩效考核表单，量化考核，简化操作。
绩效考核指标的设置和调整应按照稳定性与适应性相结合的原则，一般应保持一定时期的相对稳定。保证绩效考核方案的严肃性和有效性，克服随意变动，是确保管理秩序有条不紊的前提。对考核中发现的问题，要评价其对绩效考评效果影响程度，安排修改的时间和范围，当遇到国家政策调整或医院内外环境出现大的变化时，应及时做出相应的调整和变更，以适应医院管理的要求。
4.建立绩效管理的沟通反馈机制
沟通是解决矛盾和问题的有效方法和途径，对提高绩效管理水平有着重要的促进作用。建立绩效沟通反馈制度，从绩效方案的制订、考核标准的确立、考核指标的下达、考核结果的认定等各个环节都离不开沟通与反馈。建立多向度的沟通机制，实现及时的信息交换。绩效管理人员应定期不断的与考核对象交谈，通过倾听、解释、答疑，鼓励、安慰等方式使职工理解和接受。保持职工反馈信息渠道畅通，所反映的问题能及时得到答复和解决，让职工有参与感、获得感，进而树立起主人翁的责任感，才能激发广大职工的工作热情，积极完成考核目标，保证绩效管理的顺利实施，促进医院事业健康发展。
5.提高绩效管理人员的业务水平
绩效管理水平是由管理人员的业务水平和工作能力决定的，建设一支高素质的绩效管理人员队伍是县级公立医院现实的需要。提高医院绩效管理水平可以采用“走出去，请进来”的方式。一方面首先要重视管理人才的选拔和培养，管理骨干应加强学习和交流，了解并熟悉管理科学发展的现状，掌握一部分管理工具的使用，将先进的管理思想和管理方法介绍引进到医院，带动管理队伍的整体进步；另一方面可以根据需要聘请专家到医院作培训指导，实现管理队伍和医院绩效管理水平的快速提升。
6.加强绩效管理信息化建设 信息化管理已在医院不同程度的普遍采用，t院日常业务运行高度依赖信息系统。医院管理对信息化的要求越来越高。建立综合的绩效管理信息系统，是医院绩效管理的发展方向。整合现有的HIS系统、财务管理系统、人力资源管理系统功能，建立系统之间的接口，实现数据交换与共享，进一步开发系统功能，提高各种数据的利用程度，为绩效管理提供充分的数据支持。选用适合本院的专业化的绩效管理软件，实现绩效管理的信息化。通过信息化管理，提高绩效考评的质量和效率，保证绩效考评的全面、准确、及时，为医院管理走向专业化、精细化开辟新途径。
参考文献：
[1] 国务院办公厅，国务院办公厅关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见[R].2015.5.
[2]徐元元，田立启，侯常敏，操礼庆 医院经济运行精细化管理[M].北京；企业管理出版社，2014：471-501.
[3]迟晶晶.浅析公立医院绩效管理[J].卫生经济研究，2014（3）：49-51.
关键词：公立医院；绩效考核；建议
绩效即员工设定工作目标、跟踪目标和完成目标过程中表现出的能力和取得的成绩，由绩效能力和绩效表现构成。综合考虑绩效能力和绩效表现，绩效管理才能行之有效。学者将绩效定义为行为和结果，认为绩效包含多个维度，测量指标不同，结果也不同。
医院运用管理学、财务学和数理统计学等方法，对一定时期的运营状况进行定性与定量分析，做出客观公正的评价。医院内部通过全面分析，发现问题，有针对性的加强内部管理，提高医疗技术水平，更好地为民服务。卫生主管部门通过医院绩效评价，了解医院运营现状，加强宏观调控。
随着医疗卫生体制改革不断深入，县域公立医院的绩效考核的重要性不言而喻。借助考核，发现工作中存在的问题，最大限度的完善管理，提高运营效率，促进县域公立医院的可持续发展。
一、县域公立医院绩效考核现状
《县域公立医院改革指导意见》明确指出：公立医院是公益性事业单位，不以营利为目的，在提供医疗卫生服务过程中，必须把社会责任放在首位，坚决摒弃片面追求经济收益。根据评价主体，县域公立医院绩效考核指标分为三层：（1）管理层；（2）科室；（3）医护人员。
医院管理层：随着中国卫生体制改革的推进，县域公立医院绩效考核的研究成果越来越丰富。学者结合经济效益和社会效益构建了绩效考核指标体系。符合公立医院改革的本质要求，构建了县域公立医院绩效考核体系。学者设计了以实现社会效益为出发点的绩效考核体系，更加符合县域公立医院的本质要求。
科室：针对YL公立医院的临床科室，设计了涵盖效率、康复率和医德医风等方面的绩效考核体系。通过绩效考核，形成了团结合作的工作氛围，很好的促进了医疗技术的提高，更好的为患者服务，贯彻社会主义核心价值观，有利于促进医院可持续健康发展。
医护人员：县域公立医院绩效考核重点关注医师和护理人员。常用的评价方法有BSC平衡计分卡、360度绩效考核、目标管理法等。学者根据平衡计分卡设计了医师的绩效考核体系，考核指标涉及治愈率、患者满意率、投诉率、服务质量等。
二、县域公立医院绩效考核指标分析
县域公立医院现行的绩效考核指标过度关注财务指标，忽视了县域公立医院的社会责任。病床使用率、人均住院费用、药品收入等经济类指标占比太高。虽然经济效益能促进县域公立医院发展，反映了社会认可度，但是县域公立医院的社会效益绝对不容忽视。绩效考核仅仅重视可量化的财务指标，违背了绩效考核的初衷。
服务类指标很好地反应了县域公立医院的社会效益。现有的绩效考核体系没有涉及具体的服务类指标。主观感受同样重要，仅仅重视可量化的服务类指标，很难客观评价绩效，打击了职工的积极性，社会属性也没有得到应有的重视。
三、完善县域公立医院绩效考核的建议
针对县域公立医院绩效考核体系存在的问题，借鉴国内外成功经验，立足县域公立医院现状，更加科学客观评价绩效，提出以下建议：
（1）兼顾公益性指标：财务指标能反映医疗规模和水平，是县域公立医院生存的基础。经济效益指标权重不能太高，不然就忽视了县域公立医院救死扶伤的社会责任。不能以营利为根本目的，应肩负起社会责任，更好地满足人民群众日益增长的基本医疗需求。公益类指标主要体现在医疗服务等方面。构建县域公立医院绩效考核体系应结合工作实际，反映患者诉求，体现为民服务的本质。
（2）关注服务类指标：服务质量是绩效考核的重点，患者满意度是评价医疗质量的核心要素。耐心细致的为患者服务，避免医疗纠纷，提高医院的社会效益。以英国医院星级评审制为基础，结合现有绩效考核体系，制定星级评审指标，促进县域公立医院提高服务质量，保障患者权益，有利于医院的持续健康发展。
（3）重视阶段性绩效评价指标：根据绩效考核内容，分阶段考核。初期重点考核县域公立医院的工作秩序。中期重点考察医务工作人员的服务态度等。期末重点考察治愈率和诊断符合率。不同阶段的指标权重不同，实现医疗资源的合理配置，充分调动医护人员积极性。对于完善绩效考核，建立科学合理的绩效考核体系具有重要意义。
县域公立医院的绩效考核具有动态性和多维度的特点，立足县域公立医院的发展现状，根据科室的工作内容，制定科学合理的绩效考核指标。在考核过程中，注重公开公正，及时反馈结果，改进工作中的不足，提高医疗技术水平。注重学习和成长维度的指标，建立创新型、服务型、学习型县域公立医院，加强人才建设，引进高新尖设备，更好的为民服务。（作者单位：1.三峡大学经济与管理学院；2.湖北省宜昌市夷陵医院鸦鹊岭分院）
参考文献：
[1]肖琦.公立医院绩效管理发展及现状问题分析-以某公立医院为例[J].管理世界，2012（03）：1-3
[2]管慧娟.医院综合效益评价[J].数理医药学，2005，18：82-84
[3]黄锐.基于利益相关者的公立医院组织绩效评价指标体系研究[D].华中科技大学，2011.
[4]田敏，韩彩欣等.公立骨科医院临床科室绩效可拓评价模型研究[J].中国卫生经济，2011：30（4）：82-84
关键词：县级公立医院；绩效考核；现状；改进
一、引言
从20世纪80年代开始，我国掀起第一轮医疗改革，在这次医改中，国家采取放权让利的政策扩大医院的自主经营权，与此同时，县级公立医院也紧跟时代步伐开始扩大自身的自主经营权。然而，在这一过程中很多县级公立医院忽视了对医院的日常管理与监督，对具体的经营行为也缺乏规范和约束，使得改革成效并不十分理想。跟实力雄厚的市级公立医院相比，县级公立医院财政卫生投入相对不足，技术力量薄弱，经济政策落实不到位，使得很多县级公立医院不得不从患者身上寻找利润增长点，逐渐与办院宗旨背道而驰，长此以往，形成了日益严重的医患矛盾。随着我国公共卫生事业的不断发展，卫生部提出要构建新的医疗卫生机构管理评价体系，并在各级市级医院开始试点。县级公立医院是我国新医改的一个重要组成部分，县级医院既需要对市级公立医院的相关绩效考核体系进行学习，同时也是乡镇卫生院绩效考核模式的重要参考。客观来看，县级医院作为公立医院的重要组成部分，由于其规模、位置、患者结构等因素都与市级公立医院有着较大差别，因此，也应该建立起一套适合自身条件的绩效考核体系，这对县级公立医院的长远健康发展有着重要的意义。
二、县级公立医院绩效考核工作的现状分析
1.绩效考核缺乏完整的考评流程，考核流于形式
从目前的情况来看，绝大多数的县级公立医院还没有形成一套完整、有效的绩效考核流程，考评内容也缺乏针对性，形式主义较为严重。在一些县级公立医院中，有的科室只是象征性地罗列出几项考核指标，缺乏必要的针对性。有的虽然有相对完整的考核指标，但是考核过程十分随意，难以做到切实的贯穿与落实，因此，考核结果大打折扣。另一方面，由于绩效考核在我国县级公立医院的推行时间还较短，医院管理者对于绩效考核的理解还不够深入，医疗工作者对绩效考核的认识也只是停留在表面，认为自身的绩效工资仅仅取决于职称、学历、工作时间等等硬性指标，对绩效考核与自己的医疗技术、劳动强度、工作热忱等方面的关系还不够了解。很多人形成了一种吃大锅饭的平均主义心态，认为自己只要熬够一定资历，就会有一个良好的绩效考核结果。这样的绩效考评流程无法做到对医院员工的激励，甚至还可能打击医院员工的工作积极性。
2.绩效考核指标设置缺乏科学论证
目前，我国对县级公立医院绩效考核的研究往往还停留在对观点、原则的初步比较之上，对绩效考核过程中所涉及到的各项指标还缺乏深入、系统的科学论证，其中一个突出的问题就是现有的绩效考核指标体系没有建立在患者服务层次和医院质量的基础之上。总所周知，县级公立医院的绩效考核需要详实的内外部数据，这些数据本身必须真实、客观，并且要有一个共通的标准才能进行处理和比较。然而，受到传统管理理念的影响，我国公立医院的评判标准比较偏向对医院组织结构以及功能的考察，很少有涉及病人角度的考核指标。另一方面，对于绩效考核指标的筛选，常常带有强烈的主观意愿，缺乏对各项数据和因素的客观评估，这样的指标体系带有明显的片面性，难以做到测评的公允与客观。
3.缺乏健全的绩效考核信息反馈机制
县级公立医院的绩效考核结果难以得到有效、及时的反馈，这一现象大大制约了绩效考核实际作用的发挥。目前，很多县级公立医院的绩效考核重点还停留执行考评过程和判断考核结果，是至上而下的单一流程，很多时候往往难以全面反映医院管理的真实情况，长此以往，不仅难以提高医院的绩效，还可能使得既有的绩效考评体系沦为纸上谈兵。随着我国医疗改革步伐的加快，我们必须意识到医院的绩效考核不仅仅只是为了得到一个表面的结果，而且寄希望于通过考核进行对医院个人和整体组织的动态测评，及时发现医院运行过程中的问题，引导医院工作人员恪尽职守，更好地为患者服务，全面提高县级公立医院的竞争力和口碑。可以试想，如果长期缺乏一个有效的绩效考核反馈机制，那么医院绩效考核的结果便难以得到高度的重视和全面的剖析。县级公立医院要想实现绩效改进，势必要依托医院的长期发展战略，而良好、畅通的信息反馈机制无疑将有效帮助县级公立医院提高整体绩效考核管理水平。
三、改进县级公立医院绩效考核的建议
1.明确县级公立医院的绩效考核目标，科学选取考核方法
县级公立医院的发展目标应该首先根据我国医疗改革的要求，严格贯彻以病人权益为重心，切实提高医疗服务质量为核心的宗旨，不断满足人民群众对于医疗卫生服务的要求。为了实现这一远期目标，县级公立医院需要科学搭配绩效考核方法，选用恰当的绩效考核工具。根据县级公立医院的特性，医院可以结合自身的实际情况将未来的战略目标划分为可实际衡量和执行的指标，通过多角度、多层次的考评手段，将绩效考核体系充分应用于医院的日常经营与管理之中，有效引导医院各部门职工在工作中更加严格要求自己，最大限度地调动其主观能动性，提高职工的专业技术水平和道德水准，全面提升医院的整体运行效率和服务治疗，更好更快地现实县级公立医院的绩效目标。总的来说，明确县级公立医院的绩效考核目标，科学搭配各类考核方法，是医院顺利完成绩效考核的前提条件，需要引起医院各级领导的高度重视。
2.将绩效考核结果与相对应的激励机制紧密联系
为了有效改变县级公立医院职工的“平均主义”、“吃大锅饭”的思想，就必须严格将绩效考核结果与相对应的激励机制紧密联系起来，对于达到绩效考核既定标准的员工都应该给予奖励。这样的方式不仅能让职工感觉到多劳多得的实惠，同时也能体会到领导对自身的重视，在这样的思想鼓舞下，再接再厉，形成工作中的良性循环。由于人的需求是多样的，激励机制的设置也不应该只是单一的标准和形式。医院可以采用将物质激励和精神激励相结合的方式，既通过奖金、津贴等其他福利给予职工物质上的实惠，同时也积极组织职工参加各种培训，在某些岗位实行轮岗制，不断丰富员工的工作内容，在精神层面也给予充分的照顾，将职工的主观能动性发挥到最大限度。
3.恰当选取绩效考核人员，全面、准确地搜集绩效考核信息
由于县级公立医院日常患者接待任务繁重，人力资源有限，绩效考核人员需要参与到医院绩效考核体系的构建过程中，并且监督绩效考核体系的运行效果，全面搜集相关考核信息，促进医院绩效考核工作的动态发展，再通过客观的评价来逐步提高医院的绩效考核标准，使之形成一个良性的周期循环。鉴于此，县级公立医院在选择绩效考核人员的时候，首先要充分了解其人品、阅历和专业知识功底，保障绩效考核工作人员能够有高度的责任心和严谨的工作态度。其次，绩效考核人员在上岗前，应该要经过一定时间的专业培训，了解县级公立医院的绩效考核关键点，严格执行既定的考核标准，真实反映考核结果。最后，医院在选取绩效考核人员的时候，可以尽量考虑从各个部门当中选取代表参加，包括社会公众机构、患者、行政主管机关等各个层面，这样的考核能够尽可能地避免以偏概全的问题，确保县级公立医院绩效考核的规范与真实。
四、结语
可以说，公立医院的绩效管理是一项需要持续改进的工作，而公立医院绩效考核则是整个绩效管理过程中的重中之重。没有健全的考核体系就难以形成客观公允的评价，没有客观公允的评价就难以形成有效的激励和鞭策，由此看来，只有充分发挥公立医院的绩效考核的激励作用，才能更大程度地调动医院、个人的工作积极性，才能将国家对公立医院的改革真正落到实处。目前，针对我国广大的县级公立医院来看，其绩效评价指标体系的构建还处在研究阶段，指标选择的依据和评价方法都还存在较大的争论，各类指标体系的计算方式也还在探索当中。县级医院广泛实施绩效考核并不是为了互相比较，而是为了更大限度地促进县级公立医院的发展，更好地满足人们群众的卫生需求，这也是我国县级公立医院未来绩效考核发展的根本动因。
参考文献：
[1]严育祥：公立医院绩效管理存在的问题及其对策[J].江苏卫生事业管理，2007，18（3）.
关键词:公立医院 绩效管理 建议
一、公立医院绩效管理的基本概念
公立医院绩效管理是指在医院的日常管理活动中，医院管理者对绩效目标实现要素的管理，包括对公立医院的战略目标的制定和分解、业绩评价等，以引导和激励医院的管理者和员工的业绩能够不断改进，并最终实现医院的战略目标。医院绩效管理是一个复杂的管理活动，包括绩效规划、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等环节。
二、公立医院绩效管理常见的问题
(一)在认识上存在一定的误区
医院管理者缺乏对绩效管理的正确认识和理解，对绩效管理的本质理解出现偏差，绩效管理与绩效考核的概念混淆不清，致使在实施绩效管理的过程中陷入误区，认为欲达到医院绩效管理的目标，只要经常对员工进行绩效考核即可。实际上，绩效考核不等于绩效管理，绩效考核只是绩效管理过程中的局部环节和重要手段，它主要是用考核所得的数字用于判断与评估，重点是考核后的评价。绩效管理是现代的人力资源管理方式，它侧重与员工的信息沟通和绩效提高，将管理的重心放在了事先的沟通环节。将绩效考核和绩效管理等同起来，会导致医院管理者忽视绩效管理的其他环节。此外，员工的认知度也会受到医院管理者对绩效管理的认识程度的影响，若医院管理者对绩效管理认识不足，医院绩效管理的整体性得不到落实，将会使医院的绩效管理水平徘徊在较低的层次，不利于医院的健康可持续发展。
(二)出发点存在问题
大多数的公立医院将如何根据考核结果进行有效利益分配作为绩效管理最主要的出发点，只关注绩效成绩的量化，因而在绩效管理系统的设计中，更多的将注意力放在了如何确定绩效的发放金额，拉开收入差距上面。如果员工只注重利益的分配，而忽视绩效的提升和改进，则无法达到绩效管理的真正目的。现实中，由于过多地强调定量的绩效考核，导致医生开高价位的大处方、大检查、滥用抗生素等问题屡见不鲜。
(三)考核目标与实际脱节
医院管理者在制定绩效管理目标时，往往会忽略与员工的沟通环节，认为员工无需参与到绩效管理目标的制定中，只需要执行具体指标即可，不能将绩效管理目标的制定与员工的实际情况结合起来。此外，多数医院的绩效管理考核都是单向的，即对下不对上，缺乏医院、部门和员工的共同参与，管理者不能以身作则，这样容易导致员工产生不满情绪，不能调动员工的工作积极性和责任心。有时绩效管理目标的分解转化不一致，不能使员工对医院的总目标有个清晰的理解。这些都会对医院绩效管理目标的实现产生不利的影响，无法达到管理的良性互动。
(四)缺乏一个完整的绩效管理体系
医院内部的各个部门往往为了各自的绩效成绩，忽略部门之间、科室之间、岗位之间的沟通与合作。各部门不应该只关注本部门的指标，应从医院的整体绩效管理和综合目标出发，在工作中与其他各部门相互协调，为此，医院需要建立一个统筹规划的部门进行整体绩效管理。否则，医院的整体效率会因分工合作的混乱而大打折扣。例如，有些门诊医生将已符合住院标准的患者继续留在门诊治疗，以实现门诊部门绩效指标的顺利完成，这样的行为不仅会延误患者的病情，同时还会给医院带来不良影响。
三、对公立医院绩效管理的几点建议
(一)加强医院管理者及员工对绩效管理的认识
作为医院内部的带头人，医院管理者应积极地带领每位员工学习绩效管理的相关知识，帮助员工清除工作中的障碍，使每位员工都能充分认识绩效管理的重要性及自身在绩效管理工作中的价值。只有树立了正确的绩效管理理念，才能促进员工工作的积极性、主动性和创造性。在医院、部门和员工的共同努力下，使绩效管理工作顺利地推进，最终完成绩效目标。
(二)建立科学、全面的绩效管理系统
公立医院绩效管理不能只强调定量的绩效考核，绩效考核要与全方位全过程的全面质量管理挂钩。要在持续沟通的前提下，将医院的战略、职工的绩效目标等管理的基本内容贯穿于绩效管理的始终。医院绩效管理目标的确定要体现全员参与的原则，由医院管理者和员工共同完成绩效管理目标的制定。只有建立起科学、全面的绩效管理系统，把医院所导向的绩效目标变为职工的自觉行为，进而才能实现医院的长远规划和战略目标。
(三)建立科学的考核环节和绩效评估
在绩效管理的过程中，公立医院首先要采取合理、明确的考核指标对各部门及其员工进行绩效评估，以保证绩效管理的快速落实。例如，在选择绩效评估的方法时，医院可根据具体情况采用合适的评估方法，要把握好评估的具体频率，防止因评估次数过多而导致医院管理成本的增加，也不能因评估次数过少而导致难以达到绩效管理的目的。其次，医院可以建立两个专门的办公室来完善绩效考核。成本核算、经济目标的考核可由经济核算办公室负责，而绩效考核办公室可根据不同的岗位制定不同的考核指标。
(四)科学设置考核指标体系，确保公立医院的社会公益性
在实施绩效管理的过程中，要确保公立医院社会公益性的实现，就需要科学设置考核指标体系。制定绩效考核指标时，要坚持质量管控数量，内控严于外控，全成本控制的原则，要将绩效考核与整个服务体系的绩效考核相结合，向高风险、高技术、高强度、贡献大的岗位倾斜。公立医院对职工的考核，可从行为、过程、结果角度建立相应的考核指标，通过绩效管理体系的科学变革，调动医院员工为群众服务的积极性和热情，使得公立医院充分体现其社会公益性，并兼顾医院自身的长远发展。
综上所述，公立医院的绩效管理直接影响到医院整体的管理和发展水平，同时直接关系到医院的社会公益性。因此，公立医院的管理者需充分重视并加强绩效管理建设，为医院的长远发展创造有利的条件。
参考文献:
[1]鲁云敏.浅谈医院绩效管理存在的问题与对策[J].当代医学，2010（05）
【关键词】绩效考核 绩效工资 岗位管理 考核指标【摘 要】以三级综合性医院员工的绩效考核和分配为研究对象，以岗位管理为基础，针对目前医院岗位管理中绩效考核和岗位工资的国家规定，以建立岗位为基础的绩效考核和绩效工资为目的，引入现代医院管理理论，在进行调查问卷和专家咨询的基础上，对员工岗位管理体系的建立和规范、岗位绩效考核指标体系的建立、绩效考核方法的选取及实施、绩效考核结果的确定及使用、岗位绩效工资的确定与发放等作了系列研究，并就医院绩效考核和绩效工资的难点和关键问题提出有效的解决办法。
Research on hospital staff performance assessment and performance bonus allocation / WANG Chen,ZHANG Aili, GU Yuzhi, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):1-3
【Key words】performance appraisal，performance bonus, job management, evaluation index【Abstract】According to the national rule on the performance assessment and post salary in hospital post management and the theory of modernhospital management, post based performance assessment and performance bonus allocation system in general tertiary hospital are considered tobe built. By methods of questionnaire and expert consultation, a series of research include building staff management system and post performanceassessment index system, selecting and implementing performance assessment method, result application and performance bonus allocation havebeen developed. The effectiveness recommendations according to hospital performance assessment and performance bonus allocation are also made.
Author’s address：Affiliated Hospital of Qingdao University, No.16, Jiangsu Road, Shinan District, Qingdao, 266003, Shandong Province, PRC
随着国家新医改的深入推进，建立符合卫生行业特点的人事薪酬制度是近阶段人事制度改革的重点。如何建立一套符合国内医院工作实际、具有科学性的单位内部绩效考核体系，如何强化绩效考核和员工评价的导向性，如何公平合理地进行内部绩效分配，国务院相关部门已经提出了框架性的政策导向，国内各医疗机构也在进行有益的尝试和探索，但均未形成在行业内具有广泛认同的标准和体系。本研究以岗位管理为基础，就政策范围内在三级综合性医院的绩效考核和分配实施方案选择、相关难点和热点问题进行了系统性研究。
1 现状分析
自2006年始，国务院多部门联合出台事业单位岗位管理、公开招聘和有关绩效工资实施的文件，全面推行聘用制度、岗位管理制度和公开招聘制度，逐步建立卫生事业单位人事管理的标准和规范[ 1 ]。医院薪酬制度改革的具体制度还在论证、讨论阶段，有关的试点意见尚未公布。在国内公立医院的人力资源管理工作中，公开招聘制度基本落实到位，严格的聘用制度、岗位管理制度也在逐步落实和执行，但关于事业单位的绩效考核和分配机制，在少部分卫生事业单位已经实施以岗位为基础的绩效工资[2]。在2011年中国医院协会人力资源管理专业委员会问卷调查中，国内医院开展员工绩效考核和分配工作的医院比例仅为5%，如何进行科学的员工绩效考核、如何发放员工绩效工资等还处在基础探索和初期试运行阶段[3]。
国际上普遍采取基于DRGS的付费方式和RBRVS的方式向医生付费，开展P4P（按照绩效付费）的方式确定医生的薪酬，多由政府或政府主导的协会进行分析，与医疗付费紧密结合，医院内部分配采取固定薪酬和变动薪酬相接合的方式进行，在我国台湾地区广泛推行医师费制进行内部分配[4]。
在国内医院内部的绩效考核和分配中，可以分为三类绩效考核和分配模式，一类为收支结余分配模式：以科室为基本单位核算收支结余，并辅以服务质量等考核，根据科室性质不同确定提成比例及各类岗位员工分配系数的方式进行分配，为大部分医院采取的考核和分配模式；此种方式在新医改中严禁给医务人员设定创收指标和严禁将医务人员收入与医院的药品、检查、治疗等收入挂钩的要求下，面临较大的政策风险[5]。二类为以业务工作量为基础的分配方式，多参照台湾医师费率的方式进行，按照岗位、具体工作的不同分别采取不同的分配比例，在很多咨询公司的推动下部分国内医院在逐步施行。第三类是收支节余和工作量分配相结合的方式[6]。真正符合新医改政策要求和国内公立医院管理实际，以岗位分析、考核和评价为基础，充分体现工作人员从事各项工作的工作强度、工作风险和技术难度，员工目标明确、公益性导向清晰，与医院信息化建设相融合、操作性强，注重员工评价和绩效持续改进的服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，尚未在国内医院建立起来，本研究重点围绕此体系进行探讨和研究。
2 课题研究的对象
本课题组以国内三级医院为研究对象，涵盖代表国家诊疗水平的医疗中心、各省市典型代表的地方医院、单纯中医类医院、中西医结合医院和军队类医院，共有国内31个省市、37所医院参与课题的研究。
3 课题研究的理论基础将目标管理（ M B O ） 、平衡计分卡、有效激励理论、关键业绩指标（KPI）、360度绩效考核法、医院战略管理、科学管理等现代医院管理的理论和方法应用于绩效考核和绩效工资的体系设计。
4 研究方法
本课题的研究采取文献研究法、访谈法、问卷调查法、实证研究法等研究方法，具体按照如下路径实施本次研究：
4.1 文献研究法
对目前国内外近5年有关医院绩效考核、绩效工资、绩效分配、绩效管理方面的资料进行文献检索，共检索到相关文章126篇，形成了课题研究的理论基础、研究现状；对有关绩效工资和绩效考核的国家部委和省市有关的政策进行检索，形成了课题研究的政策支撑。
4.2 访谈法
中国医院协会人力资源管理专业委员会遴选确定了从事人力资源管理、绩效管理的专家和典型单位代表共20人，确定了课题的实施框架、策略和步骤，并对课题中各类岗位关键考核指标、考核方法等方面提出了问卷调查的基础意见；对课题研究中的难点问题分2个组，分别访谈了5个单位的50位管理专家，提出难点问题的解决思路和方法。
4.3 问卷调查法
针对课题中的关键部分，如岗位关键考核指标、业务科室岗位差异性研究、部分重要指标权重等方面设计了9份专家咨询问卷，分别为医师、护理及影像、检验、药学部门专业技术岗位员工绩效考核评价内容调查，科主任、护士长及职能管理、工勤部门非卫生专业技术员工绩效考核评价内容调查，科室风险、责任等要素分级、权重调查，并严格按照专家咨询法进行了问卷调查。在预调查的基础上，问卷调查在全国21个省市、37所医院进行，每份问卷的问卷数量为500份，问卷的总回收率为95.26%。根据问卷调查的结果，采取聚类分析的统计学方法，确定了各关键考核指标的重要性建议分类。
4.4 实证研究法
针对课题研究的部分成果选取一所三级甲等综合性医院进行了部分实际应用，将应用情况和课题组的预期情况进行了对比，并参考在应用过程中存在的问题，对课题结论进行了修正和调整。
5 课题研究的主要成果和结论
本研究主要成果和结论如下：（1）建立了以岗位评价为基础、采取专家咨询的方法确定岗位关键考核指标和权重、引入目标管理和360度考核等方法、注重个人绩效改进的员工岗位绩效考核和绩效工资体系。（2）提出医生、护理、药剂、检验、影像、科室主任管理、护理管理、职能管理、工勤服务非卫生专业技术岗位员工关键考核指标体系和关键考核指标的分层建议，并公布问卷调查的结果，供国内同行参考使用。（3）在岗位设置和管理、专业技术档案的建立、业务科室主任和护士长考核的重点、各岗位层级分类确定后动态管理的调控原则、职能管理部门考核、考核结果和绩效工资分配关系等方面形成了明确的课题组研究建议和解决问题的方法，供国内同行参考使用。（4）提出不同类别岗位、相同类别不同工作岗位间的特异性差异，并公布各项的问卷调查结果和岗位分类建议。（5）提出基于岗位的绩效考核的具体实施方法、开展绩效考核所具备的基础、实施过程中相关关键问题的解决方法等。
6 讨论
国内医院管理还处在粗放式管理向精细化管理、科学化管理推进的初期，距离现代化医院管理还有相当长的道路要走，在绩效管理实施的过程中应着重关注以下几个方面：
6.1 复杂性
绩效考核和绩效工资的实施涉及到每一位员工的切身利益，公立医院具有特殊性，其绩效考核受到国家政策引导和约束，受到行业内部及利益相关行业、医院内部岗位多样性、医疗工作的不确定性等影响。在医院这个高知识层次人员聚集的群体中达成绩效考核的目标相对其他标准化操作的行业难度明显增加[7]。
6.2 全面性
绩效考核的实施不仅仅是人力资源管理部门一个部门的事情，而是牵涉到医院、科室、个人三个层面对医院绩效目标的全面、深刻的了解和认知，并在广泛认知的前提下，围绕着共同的目标开展工作的过程。
6.3 重视以员工管理为主线的信息系统建设
基于岗位分析为基础的绩效考核，大量的绩效考核数据需要准确提取，这些考核数据除基础的工作量外还有服务质量等方面的数据，进行较为完善的绩效考核，建立基于员工管理为主线的信息系统显得尤为重要，专业技术档案的信息化是有效的实现手段。
6.4 差异性
医院是由各类人员组成的一个复杂的组织，在进行绩效考核和评价时，各类岗位员工对医院的贡献度不同，在绩效考核和绩效工资分配时，岗位的差异性设计及员工对岗位差异性的认知和共识是绩效实施的关键。
6.5 注重个人绩效的提升绩效考核和绩效工资的根本是通过绩效考核促使员工的素质、态度和技能的不断提升，绩效考核不仅仅是为了发放绩效工资，其促进员工绩效改进的作用更需强化[8]。
6.6 以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系同时有益于员工个人职业生涯的规划
以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系的建立，明确各岗位员工的工作职责和任务，员工清晰地知晓个人的工作任务和努力的方向，保证了绩效实施的有效性，同时将医院的战略方向和工作目标有效地准确地传达给每一位员工，落实到每一岗位职责与工作标准，使每一位员工紧紧围绕医院的目标开展工作，保证了医院目标的实现[9]。同时，通过对员工绩效考核的积累，也为员工的职业生涯规划提供了很好的基础支持，对员工的评价、职称晋升也有很好的积极推动作用。
总之，建立以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系完全与目前人事制度改革相匹配，符合新医改中有关建立符合行业特点薪酬体系的具体要求，是医院执行战略管理的有效实现方式，是医院推行绩效管理的必经之路。
参考文献
[1]曾静.对完善公立医院岗位绩效工资管理的若干思考[J].交通医学,2013(6):724-725.
[ 2 ] 程之红, 蒋平, 任飞. 岗位绩效工资改革背景下公立医院激励机制的思考[ J ] . 中国医院管理,2013,33(2):79-80.
[ 3 ] 张晓燕. 企业岗位绩效工资管理运作中的问题及对策[ J ] . 安徽冶金科技职业学院学报,2006(3):105-108.
[4]WHO.World health report 2006[R].2006.[5]董卡.浅谈如何做好公立医院岗位绩效工资改革与管理[J].经济师,2012(4):253,255.[6]闫生武.关于岗位绩效工资的探索与思考[J].河北能源职业技术学院学报,2006(1):35-38.[7]闫慧.公立医院岗位绩效工资的设计与研究[D].青岛:青岛大学,2011.
【关键词】绩效管理 意义 措施
医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理水平，进一步提升医院的绩效。
一、公立医院绩效管理的意义
第一，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。
第二，有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。公立医院绩效管理是意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。
第三，有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。
第四，有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。
二、改进和完善公立医院绩效管理的对策
第一，正确编制公立医院绩效管理计划。绩效计划是确定医院对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。平衡计分卡将公立医院绩效划分为四部分，即财务表现、市场表现、内部运营表现、学习与成长表现。四方面的表现具有内在的逻辑联系，财务表现来源于市场表现，市场表现又来自于内部运营表现，而持久的上述优质表现来自于学习与成长表现。平衡计分卡的优点在于能较好地平衡了财务绩效和非财务绩效、当前绩效与长远发展绩效的关系。
第二，科学设定公立医院绩效考核指标。绩效考核指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效考核指标在总分中所应占的比重即为权重，权重系数的确定是否合理对后期充分利用数据特征的综合考核方法至关重要。公立医院绩效考核指标的权重分配应该以医院战略目标和管理重点为导向，体现出意念引导和价值观念，直接影响员工的工作重点。我们应采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。
第三，建立公立医院绩效考核体系。建立科学的公立医院绩效评价体系，对于推动公立医院改革和发展具有极其重要的现实意义：一是有利于加强公立医院的管理；二是为政府选择医院经营管理者提供决策依据；三是能够有效加强对医院经营者的监督与约束；四是为形成有效激励机制提供基础。各个公立医院只有以绩效考核评价指标为核心，结合医院自身实际情况，探索建立医院内部绩效考核指标体系，开展内部绩效管理。
第四，正确应用公立医院绩效管理考核方法。公立医院发展的远景目标应根据医药卫生体制改革要求，坚持以“病人为中心，以质量为核心”的建院宗旨，牢固树立为人民健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。为实现其远景目标，搭配合理正确的考核方法和工具是绩效管理考核工作成败的关键。结合医院实际情况，应从医院多维度、多层次为抓手，将医院的战略目标分解成为可衡量、可执行指标。再将考核结果应用于医院日常管理活动中，引导医院各部门及全体员工不断改进其行为，发挥主观能动性，提高执业能力与工作业绩，全面提高医院的运行效率和服务水平，最终实现医院的绩效目标。
第五，高度重视公立医院绩效考核结果。龙立荣指出：员工行为对于医院的营运至关重要，特别是处于业务活动主导地位的工作者，绩效管理对于员工的行为的影响是显著的。在绩效管理对组织的承诺影响中，绩效奖励、工作支持和目标参与对组织承诺有较大作用，其中绩效奖励作用最为显著；在绩效管理对员工满意度的影响中，绩效奖励的作用最为明显，其次是工作支持、目标参与和目标明确。因此，要重视绩效考核结果对员工和组织的影响。
参考文献：
【关键词】医院；平衡计分卡；绩效考核；问题；措施
在通常情况下，平衡计分被很多企业应用，是企业发展战略管理的重要手段之一。医院根据平衡计分的理论知识制定其绩效考核，利用平衡计分卡的绩效考核需要做到以下四点：第一，医院要阐述有关未来的发展前景和战略目标；第二，要分析研究医院的发展指标；第三，要对医院的发展战略进行合理制定；第四，要加强医护人员的培训与学习，因此为了平衡计分卡在医院绩效考核中的应用更加符合其发展，对于医院平衡计分卡绩效考核的探索就非常重要。
一、平衡计分卡绩效考核对医院的重要性
平衡计分卡的绩效考核方式对于医院的发展尤为重要，主要表现在两方面：第一，医院平衡计分卡绩效考核有助于提高其运营效率，主要体现在医疗水平、科研等方面方面。医疗水平方面指的是医院为了满足更多患者的服务需求，在人才和技术水平方面加大培养和投入力度。科研方面指的是医院通过平衡计分卡提高其技术水平，为医院的长远发展创立优势。因为医院平衡计分卡是以战略目标为核心内容，并且对指标间的因果关系进行了强化，让技术创新、科研能够有机融合在医院整个管理体系中。第二，医院通过平衡计分卡能够更好的衡量其绩效管理水平。传统的绩效管理模式是以经济效益的达成为前提的，但是按照新医改的要求，公立医院应在坚持公益性质和社会效益并重原则的基础上，确立“以病人为中心，优化服务流程，提高服务质量和水平，降低运营成本，保证合理收益”的管理目标定位，从而实现可持续发展。医院要想完成可持续发展的目标，就要摒弃完全以经济指标为考核目标的方法，使用多维度、多层面的平衡计分卡进行衡量。平衡计分卡还能够让财务、客户、内部流程、学习创新相结合，实现财务指标和非财务指标的统一，并融入到整个医院的管理体系中，使之能够完成医院发展的总体目标，实现医院公益效应和经济效益全面发展的局面。
二、医院平衡计分卡绩效考核存在的问题
1.医院员工缺乏参与的积极性
从我院以往的实践中来看，绩效考核是属于一个互相协调配合的工作，需要每一个科室间的密切沟通、相互配合，指标的选定及权重要紧紧围绕医院的可持续发展战略目标来设计并实施，这就需要医院建立“全员参与”的绩效考核模式。一般情况下，医院管理者根据可持续发展制定出医院的总体战略目标，而且医院管理人员非常重视平衡计分卡绩效考核的应用效果，并且要让制定的战略目标落实到每个医务人员身上，只有把每个医务人员的积极性带动起来才能够实现预定目标，才能使绩效考核水平提高。但是，目前的医务人员的积极性并不高，主要原因一是医院业务工作繁忙，很多医务人员对考核指标的设计存在消极的思想，本着上级制定、下级执行的惯性思维，不愿意在绩效考核方面多加思考；二是在全员动员和参与方面，管理者认识不清，不希望在绩效考核方面投入太多人力、物力，从而造成部分医务人员对平衡计分卡的绩效考核目标不清楚，使得平衡计分卡绩效考核的管理模式实施起来缺乏动力。
2.指标体系未能够及时更新，测评存在误差
医院平衡计分卡绩效管理模式的指标主要是由财务指标和非财务指标构成的，在平衡计分卡中最为突出的方法是关键绩效指标法，即KPI。并且KPI并没有随着医院平衡计分卡的发展变化对其指标进行改变。同时，医院对部分非财务指标进行量化实行比较困难，所以医院在进行评价时会产生一些客观的因素，从而使得评价的结果存在差异，使得评价存在不公平性。并且，测评人进行评价时会存在局限性，使得公正真实的绩效考核成果实施困难。
3.对绩效考核内容过分重视，轻视反馈内容
就目前来说，很多医院平衡计分卡绩效考核的模式正处于初级阶段，考核的内容大部分都是对岗位的选择和聘用、医生的职称、各类评优、进修培训等方面进行挂钩，对患者对医院的服务反馈比较轻视。而且医院比较注重于调查客户的满意度，往往忽视员工的满意度。并且医院员工对各个科室和行政服务部门的满意度评价往往是以患者的利益出发，导致对医院人员的反馈没有得到医院的重视。
4.信息系统不完善
医院对平衡计分卡的使用主要是依靠于大量指标数据来进行的，这一大串的数据主要来源于信息系统。不管是对数据进行分析，还是对数据进行评价，都是一个相对来说比较复杂的过程，因此需要依靠于计算机的辅助才能够完成。故，信息化的建设效果就对平衡计分卡的应用有着直接的影响，优质的信息化系统不仅可以提高信息采集的准确性，而且还可以使工作效率得到显著提高。但是，现阶段医院所拥有的信息化系统并不能真正满足于平衡计分卡绩效考核需求。
三、解决医院平衡计分卡绩效考核存在问题的措施
1.明确医院的战略，强化领导者支持力度和员工参与度
医院可以通过平衡计分卡的实行，把战略目标转化为可以衡量、付出行动的具体目标。为此，医院首先就要建立使用平衡计分卡团队，一个强有力的平衡计分卡团队是实施能够成功的重要保证，团队不仅包括领导者和各科室负责人，还包括普通的员工，这样有利于平衡计分卡的指标能够落实到基层个人上；其次，医院要对其员工进行平衡计分卡绩效考核的培训工作，使每个员工能够对平衡计分卡有所了解，让医院的每一个人都参与到平衡计分卡绩效管理模式中。
2.完善职能科室负责人绩效管理项目
医院要对职能科室负责人不断进行绩效考核评价，并且要从中探索出符合医院情况的绩效考核体系和方法。第一，医院要根据平衡计分卡进行绩效的测评；第二，医院要按职能科室的管理要求进行分层次、分系列评价，并且找出工作的亮点，做出总结，职能科室之间要互相学习，共同进步；第三，绩效考核的结果要根据平衡计分卡评价情况和医务人员自述情况进行综合评价。
3.适时修正平衡计分卡的考核指标，提倡公平、公正
科学有效的绩效考核评估体系是医院能够良好发展的管理手段之一，对于医院的健康发展有着重要的意义。随着卫生政策、医院战略和业务发展方面的变化，医院应该对平衡计分卡的考核指标进行修正，使之适合医院的评价指标体系。例如可以根据科室的特点进行细化、调整，护士长可以细化为内科护士长、外科护士长、手术室护士长、急诊室护士长等来进行考核。医院要对在实行平衡计分卡绩效考核过程中不合理、不完善的地方及时进行改进和调整，并且根据历史的一些数据进行演算、平衡、确定。同时，医院要不断给测评人员灌输公平、公正的理念，以使测评结果达到公平、公正的状态。
4.利用PDCA管理循环法进行考核结果的反馈和应用
医院利用绩效考核进行管理的目的是通过绩效考核对得出的结果进行分析和反馈，使医院的医务人员的工作能力得到改进和提升，让医院的整体业绩得到提高。医院一方面要加强对绩效考核成果的反馈，例如医院领导要与各个科室的负责人进行面对面的反馈讨论，以便于各个科室能够更好改进绩效成果；另一方面医院要对考核的结果进行兑现，将各个科室考核结果与科室的负责人及科室人员进行挂钩。
医院可以运用平衡计分卡使绩效管理水平提高，不仅要注重和运用考核的结果，而且需要利用PDCA循环法对绩效结果进行反馈。医务部和护理部每个月都要召开会议进行讲评，考核组和考核人员要相结合，采取PDCA循环法对考核结果进行分析，提出不足点，并对不足之处提出相对应的措施，并制定出下一个阶段的工作目标。这种在基础上不断改进的管理循环模式，能让医院管理与服务能够得到进一步提升。
5.加强信息化建设
平衡计分卡绩效考核是通过信息化系统进行的，医院的信息化系统是医院顺利实行平衡计分卡绩效考核的平台。医院不断加强信息化建设，就能为平衡计分卡绩效考核提供有利的支撑力度。而信息化和管理能够相互促进，也就是说，信息化系统的建立和完善能够承载更多的绩效管理手段，就能使得医院的医疗服务水平和管理水平得到质的提高。
四、结束语
通过上文的分析可知，平衡计分卡在医院的绩效考核中占着重要的位置，平衡计分卡的实施能够保证其绩效考核过程中外部和内部之间、长期和短期之间的平衡。所以医院领导者要对平衡计分卡绩效考核的管理模式引起重视，并且不断改进，这样可以促进医院的发展，使医院的发展战略目标得到实现。
参考文献：
[1] 刘涛，陈玉文.我国公立医院平衡计分卡绩效考核存在的问题与思考[J].中国药业.2014，10：66-68.
关键词：公立医院 绩效管理 绩效评价
中图分类号:F240文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）08-246-02
随着改革开放的不断深入，公立医院逐步走向市场，参与市场竞争，同时一些先进的管理模式和管理经验被引入医院的管理领域。绩效管理就是一种新的管理体系。如何构建高效的绩效管理体系，是提高公立医院核心竞争力的关键。
一、公立医院绩效评价体系现状及存在问题分析
（一）现状分析
医院绩效评价是医院管理的重要手段。一套科学、实用的医院绩效评价体系，对于促进医院形成良性发展的管理模式与监督制度，保持医院持续健康发展具有重要意义。但从目前情况看，国家卫生行政部门还没有统一的医院绩效评估标准，医院绩效评价的研究基本上秉承企业绩效评价的发展轨迹，而我国企业绩效评价的研究又源自于西方。因此，有关绩效评价的研究大多借鉴国外研究成果，用以提高国内企、事业单位的生产经营效率，从不同角度对医院绩效进行评估，内容各有侧重。为推动形成以质量取胜、以绩效优先的局面，促使医院改进服务，提高核心竞争力，进一步加强对医院绩效评估的研究，尽快制定出科学、实用、适用于各级不同类型医院使用的绩效评估指标体系，已成为医院科学化管理的必然趋势。
（二）存在问题
目前，我国各地公立医院在医疗卫生事业适应市场化的思想指导下，医院绩效评价体系都无一例外地特别看重市场经济的利益激励作用，但同时又保持着计划经济时代的特色，矛盾重重。
1.绩效评价指标不全面不科学。绩效评价指标在整个绩效指标体系中的重要性或在总分中所应占的比重即为权重，权重系数的确定是否合理对后期充分利用数据特征的综合考核方法至关重要。大多数指标体系对关乎医院长远经营效益的非财务指标缺乏考虑，只注重财务指标。另外，指标选择主观性太强，忽视了运用客观数据进行多因素评价的方法。
2.确定指标权重不客观。大多采用主观赋权法，这种方法主观随意性较大，像因子分析法和相关系数法等客观赋权法采用得很少。因此建议采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。
3.绩效评价指标重结果、轻过程。绩效评价忽视过程评价与考核，更多的是注重结果评价。
4.未建立有效的绩效评价体系模型。到底什么样的医疗服务才算优质、高效、低耗、安全？这就需要有一套科学的、完整的绩效评价体系模型来进行评判。由于医院绩效评价体系涉及到诸多层次和因素，是一个相互联系、相互制约的复杂系统。过去的绩效评价体系模型未充分考虑不同医院病人病情和病种的差异，未将指标重要性和数据的特征结合在一起放入模型中进行多因素评估，导致数据可比性和公平性较差，考核内容不全面，得出的结论不稳定，因此没有实际效果。
二、公立医院绩效评价体系的构建
（一）绩效考核的原则
绩效考核工作是一项组织严谨、操作细致、涉及面广、政策性和科学性极强的工作，要坚持以下几个原则：
1.客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时要与职工目标管理、工作业绩、质量和效益考核紧密挂钩,注意考核标准要客观公正。要考虑绩效考核的重要性、公平性、一致性及政策性。
2.科学评价的原则：指从考核标准的确定到考核结果的运用过程要符合客观规律，正确运用现代化的科技手段，准确地评价各级各类人员的行为表现。
3.效率优先、兼顾公平的原则：既要合理体现奖勤罚懒、奖优罚劣，同时也要正确处理效率和公平的关系，建立约束机制，合理拉开收入分配差距，克服平均主义。
4.简便易操作的原则：考核标准简便易操作，有利于职工明确标准，确定努力方向，便于管理人员实施考核，可用较少的精力投入达到较好的效果。
5.注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会作出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效和经济效益上来评价，才能保证医院目标的实现。
6.类别与分层次考核的原则：医院有不同职称、职务类别，各个类别中又有不同的级别。在绩效考核中要对不同类型和不同级别的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能客观地评价各类人员，做到公平、公正、公开地评价员工，科学使用和发展人才，必然会激发人才创造力。
7.因地制宜、循序渐进的原则：医院要从实际出发，灵活应变，各科室可分别采取多种形式搞活分配，医院将根据实际运行情况再进一步完善，逐步推广更科学、先进的方法。
（二）考核评价的方法
针对目前医院绩效评价体系存在的问题，借鉴国外公立医院绩效评价的研究成果，结合当前国际上绩效评价实践中比较成功的平衡记分卡（BSC）和关键绩效指标法（KPI），构建公立医院科学、合理的绩效评价体系。平衡记分卡作为一种战略管理的工具，从财务、业务流程、客户评价和创新与学习四个方面评价一所医院的综合绩效，它在国外非营利组织应用中取得巨大成功，在我国公立医院的应用也有比较成功的典范，比如重庆市第九人民医院、上海曲阳医院。
（三）考核评价的内容
不同类别的公立医院应结合自身实际，依据平衡记分卡、关键绩效指标法的实践原理，建立公立医院绩效评价体系模型。绩效评价体系模型从财务、客户评价、内部运营和学习与创新四个维度，通过40多个关键指标，全面评价公立医院效益、运营、发展、质量、科研与创新能力等。有效地将成本核算、质量管理、内部运营、客户评价和创新管理等结合在一起，各分类指标在逻辑上自成循环，相互牵引，形成一个整体，较好地解决了财务指标及非财务指标、现行绩效及未来发展、经济效益及社会效益和内部指标及外部指标的关系。
（四）考核评价结果的应用
1.加强结果管理。考核后，重点是要做好对绩效考核结果的管理。将绩效考核结果与晋职、晋级、评聘挂钩，并作为奖惩的重要依据之一。对考核结果成绩突出的管理部门，通过及时精神鼓励、物质奖励等形式予以通报表扬；对排名靠后的部门，通过进一步明确目标要求、重点分析指导、限时整改提高等方法，帮助其改进提高，促使其尽快改善。
2.关于均等化、统一化。在考核工作中应尽量避免均等化、统一化，给考核指标赋予权重。随着医院发展，考核执行小组要及时、适时调整考核指标，使之能更贴近实际工作，反映真实情况。
3.及时反馈以提升核心竞争力。及时有效的反馈在绩效考核中，不仅起到了监管与督促的作用，更重要的是通过对结果的反馈，能使各 部门改进管理行为，取得良好的管理结果，从而提升医院的核心竞争力。
4.促进分配改革，提高工作积极性。公立医院绩效评价体系的构建可促进分配改革机制的进步，从而打破以往公立医院部分行政职能部门工作效率低下、质量欠缺的局面，创造出良性竞争、共同发展的和谐氛围。科学衡量工作行为和客观评判工作效果将是新医改方案下公立性医院绩效管理工作发展的一个方向。
随着政府对公立医院监管体系的不断完善，公立医院的绩效考核正朝着规范化和制度化方向发展。绩效考核评价必将在医院管理和经营中占据重要地位，在提高服务效率、改善服务质量、降低服务成本和提高反应性等方面发挥重要的作用。实际上，科学地建立医院绩效考核评价体系，就是在制度层面促进公立医院不断改进运行质量，持续提高医疗技术，提升医院的核心竞争力，保证公立医院公益性、社会性目标的实现，并对医院及卫生事业的科学发展起到积极的推动作用。
参考文献：
1.陈万春，曹书杰.公立医院绩效管理办法与测评指标体系研究［J］.中国卫生经济，2007（1）
2.王玮.初探平衡记分卡在医院绩效管理中的应用［J］.临床和实验医学杂志，2006（9）
3.赵军，尹远芳.公立医院绩效评价体系结构设计研究［J］.医院管理杂志，2006（5）
关键词：医院绩效;薪酬管理;平衡计分卡
建立清晰有效的管理流程，统筹安排各项工作，是实现医院发展的重要部分。平衡计分卡，是一种以信息为基础、系统的考虑企业业绩驱动因素、多维度的平衡指标评价因素的一种绩效评价指标体系;同时，它也是一种将企业长期战略目标与企业业绩驱动因素紧密结合、动态实施企业长期战略的战略管理系统。利用平衡计分卡，将医院的管理分解为客户、内部流程、学习和创新四个方面，持续的改进和相互影响，通过建立平衡计分卡绩效体系，可以有效引导医院各项工作的开展和评估。
一、平衡计分卡在医院的应用价值
（一）充分反映医院的经营及资金情况
医院可以利用平衡计分卡灵活性、针对性的特点，将其应用到财务管理中，增强财务人员对医务人员的考核力度。财务人员可以按照不同工作性质医务人员的工作情况进行针对性的分析和考核，有效地发挥医院财务部门的管理能力。医院还可以运用平衡计分卡能对事物的静态指标和动态指标相结合的特点，和医院的各种财务数值相互对比，充分反映医院的资金流动、使用情况。
（二）提高医院的绩效管理水平
在以往，医院的绩效管理系统不完整，只有有限的年终考核等绩效考核目标。一个完整规范的绩效管理，应该是包含了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈一系列的管理系统，平衡计分卡把医院的日常经营活动与政府管理目标和自身的经营实践相结合，将医院的绩效考核分解到顾客（也就是病人）、财务（个人和部门的财务状况）、内部流程（医院操作的部门流程）、学习和成长四个维度上，再与绩效评价系统联系起来，将医院的战略目标、管理目标，个人和部门之间的绩效增减情况转化成了清晰的数据，促使医院各部门和各名员工积极开展行动。平衡计分卡可以让医院的管理层更加清楚医院业务流程的组成部分，明确地指示出哪些事情可以整合、提升医院的经营资产，让医院各个部门紧密联合起来，资源分配和财务预算都更加合理。
二、平衡计分卡在医院的应用方式
（一）建立医院的平衡计分卡指标，明确平衡计分卡的考核主体
医院应该从患者、财务、内部流程、学习与成长四个层面，将医院的战略目标转化为可操作的绩效指标，按照各个科室的实际情况分别进行设计。考核指标应该突出医院经营的重点，宜精不宜多，同时根据每年管理的侧重点不同而调整指标，使平衡计分卡的绩效体系不断完善。对医院各个科室的业绩、医疗质量、患者回馈和服务水平应该进行汇总和讨论，将绩效考核结果与各个科室的人员的绩效挂钩。
（二）建立全面的绩效考评体系
由医院领导负责，成立绩效考核小组，由院领导担任绩效考核小组组长，明确小组成员的职能、权限和责任，定期对医院各部门和人员定量考核;收集医院的信息，利用医院系统的数据来源，全面、系统地分析医院现在的所处环境和战略目标，借助信息收集的过程，确定平衡计分卡的概念在医院的员工中铺展开来;将医院的发展战略计划和实际经营情况相结合，从医院的日常经营入手，将考核指标设置详细的绩效要求和目标，制定月度、季度和年度的绩效考核体系。制定考核计划时，应该注意各项考核指标的潜在联系。
（三）根据考核指标对医院各部门人员进行奖惩
医院工作人员的绩效薪酬应该根据平衡计分卡中各人完成的绩效指标程度相关，根据各部门和各人的指标完成情况，确定医院工作人员的绩效薪酬。通过平衡计分卡落实绩效薪酬，提高医院工作人员的热情，让员工在实际工作中清楚自己所获得的报酬情况，鼓励医院开展竞争措施，更好的实现医院发展的战略目标。目前，医院的竞争市场越来越激烈，医院应该建立合理的薪酬制度吸纳、鼓励工作人员投身于医院的发展前景中，使医院自身越来越具有竞争力。
三、应用平衡计分卡应该注意的问题
第一，平衡计分卡作为一种全新的绩效考核方式，对企业的发展进步起到了非常重要的作用。医院应该重视吸取这些企业在运用平衡计分卡时遇到的问题，不应该盲目地实行“拿来主义”，只有将平衡计分卡的原理与医院的具体情况相结合，才能发挥平衡计分卡对于医院内部绩效考核的功效。不用的企业有不同的背景和战略任务，所以各自平衡计分卡四个层面上的目标和衡量指标都不相同，即使是有同样目标的医院，也可能会采取不同的考核指标来促进医院的发展和进步;如果两家医院拥有相同的考核指标，也可能会因为彼此经营生产状况的不同而导致考核作用的不同。只有从医院的实际出发，才能恰当地运用平衡计分卡给医院的发展做出贡献。
第二，平衡计分卡的执行一定要和薪酬制度相结合，才能充分地发挥平衡计分卡的绩效考核能力。薪酬管理，是医院人力资源管理和绩效管理的核心内容，为了充分发挥平衡计分卡的作用，使医院各个部门和人员都更明确、更有方向地做好自己的本职工作，增加自己的工作业绩，平衡计分卡的实施结果就要与薪酬制度挂钩，注重对每一名员工的奖励和惩罚，从而增强每个人的工作能力和效率。
四、结语
平衡计分卡作为先进的战略管理和绩效管理工具，在医院的实施过程是复杂而艰巨的，它涉及医院的整体发展战略、各个科室部门的经营建设、医务人员的发展、医疗质量、医疗技术、医疗流程等各个方面。因此，医院必须根据自身的实际情况，灵活运用平衡计分卡的模式，有效改善医院经济管理模式，提高医院现有资源的使用效率，增加医务人员的工作积极性和工作效率，保证医院在激烈的市场环境中发展得越来越壮大。
参考文献：
[1] 易力华，郝爱民，周莹，胡敏敏，袁汇亢.平衡计分卡在医院绩效和薪酬管理改革中的探索[J].中华医院管理杂志，2011（27）：721-723.
