时间：2023-06-26 16:23:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇高层管理绩效考核方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词] 绩效考核体系 优化 路径
绩效考核体系是A集团人力资源管理管理体系的最短板，基本上处于流于形式的状态。笔者抽查了280名员工进行问卷调查，在关于绩效考核体系不完善的原因一项中，其调查结果如下：
通过上图我们可以得知A集团考核体系存在严重的缺陷，在对A集团目前考核方案及运行状况的进一步分析基础上，笔者认为其考核体系主要有以下不足：(1)缺乏贯穿部门和岗位工作目标的主线，各部门、子分公司各自为政，与集团总体目标脱离，难以形成合力。(2)缺乏对部门间协作的考核机制，造成集团整体运作效率低下。(3)缺乏有效客观的评价标准，考核多出于主观评价，造成员工不公平感增加。
一、A集团绩效考核体系优化建议
1.优化原则
(1)可操作性，即注重考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路。
(2)可延展性，即在实际操作过程中逐步完善绩效考核体系。
(3)业绩相关性，即新的绩效考核体系不应以奖惩为考核惟一目的，而是强调对员工的绩效改进和提升。
2.A集团绩效考核内容
(1)KPI绩效考核。即关键绩效指标考核，是考核于业绩产生关键影响力的那部分指标，而不是一般的绩效指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，必需对集团公司战略目标进行层层分解。
(2)基于目标的绩效考核。即由集团最高领导层制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，然后层层分解落实到各部门、子分公司和个人，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为部门和个人考核的依据。这种考核方法主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化，则运用此方法比较合适。
(3)态度、能力。①态度考核工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。员工的态度考核主要针对该岗位所需的主要态度指标，不同层级不同岗位的态度指标不同，指标的权重也应有所不同。根据考核可操作性原则，A集团的态度考核以由直接上级作为考核者为宜；考核指标可采用组织性、对客户的关注程度、进取心、工作责任心、主动性和合作性为主。②能力考核。能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，由考核者对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出的评定。员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，对员工的能力考核主要针对该岗位所需的主要能力指标，不同岗位的能力指标及其权重分配可以不同。A集团工作能力考核指标可主要采用：领导和影响力、执行能力、沟通能力、创新能力、解决问题的能力和专业能力。
3.A集团绩效考核方式
(1)高层管理人员。主要包括集团副总裁、总裁助理，考核周期为半年和年度，考核内容为个人业绩，考核办法采用KPI绩效考核。
(2)中层管理人员。主要包括集团一级部门总经理、副总经理，项目部总经理、总经理助理，子公司总经理、副总经理、总经理助理，考核周期为季度和年度，由分管高层管理人员根据被考核人的业绩，采用KPI和MBO方法进行考核。
(3)基层管理人员和一般员工。集团除上述人员以外的其余所有人，采用月度考核个人业绩，季度考核态度、能力为主要考核的内容，由部门第一责任人根据KPI和主观评价进行考核。
4.集团绩效考核结果的运用
绩效考核的根本目的是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势，因而必须充分有效地运用绩效考核结果，因为绩效考核体系的改革是推进员工行为改变的最有效的工具之一。A集团绩效考核结果应主要运用在以下几个方面：季度绩效奖发放、集团中长期激励、员工薪酬和岗位调整、培训。
二、A集团新绩效考核体系的实施
1.实施原则
(1)高层领导推动原则，体现高层领导对推行新绩效考核体系的决心和支持；
(2)公开性原则，让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度；
(3)客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响；
(4)常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
2.建立健全绩效考核管理组织机构，明确权责
(1)绩效考核管理委员会。由集团公司高层管理人员组成绩效考核委员会，主要担负领导、监督绩效考核管理工作。
(2)绩效考核执行小组。绩效考核执行小组由人力资源部负责人及其他各部门第一责任人和绩效考核专员组成，主要负责集团绩效考核的日常管理和实际操作。
三、建立绩效考核申诉机制
1.申诉受理
在绩效考核过程中，员工如认为自己受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束一定时间内直接向绩效考核管理委员会申诉。
2.申诉处理
绩效考核管理委员会根据员工所提交的申诉资料进行调查，如果申诉属实，绩效考核管理委员会需按绩效考核流程安排对申诉人重新进行绩效考核。同时，委员会还需确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现象，如果确有不公平行为，应对考核者采取处罚。
参考文献:
[1]田路:企业的人力资源管理[M].江西:江西管理教育出版社,2004
一、目前企业中高层管理人员绩效考核存在的问题
（一）绩效考核机制与企业战略不相匹配
企业战略是实现企业发展目标的指明灯，对全局具有特别的指导作用。企业的战略是制定发展规划和发展方案的基础和必备条件，使企业的内部成员保持在既竞争，又合作的状态，朝着共同的方向而奋斗，为实现发展目标贡献出自己的力量。然而，并不是制定了战略目标就完事了，重点是标明怎样实现这些目标，一部分企业把绩效考核孤立起来，无法保持绩效考核机制与企业战略之间的匹配，以上种种问题在我国各大型、中型、小型企业中是较为普遍的现象，同时也是企业中高层管理人员绩效考核存在的问题。
（二）绩效考核指标构建内容缺失
众所周知，我国的大部分企业或把对管理人员的关注集中在其个人能力、个人业绩上，或注重其对企业发展目标的实现做出了多大的贡献，或关注财会人员的财务指标实现程度的高低，或关注管理人员的交往能力、言语表达能力，但是如果把对中高层企业管理人员的考核指标全部放在以上几个方面上，就未免显得有些片面、局限，对于当今社会来说，以下两个方面是不可或缺的考核指标内容：第一，企业中高层管理人员的综合素质，不仅包括思想道德素质，还包括科学文化素质，树立具有特色的企业文化，毕竟文化越来越成为企业之间竞争的软实力，然而，我国企业却不重视对中高层企业管理人员综合素质的考核；第二，不注重对中高层管理人员之间合作能力的考核。唯有开展密切的协作和配合，才能使企业更加稳定的立足于竞争激烈的市场，促进企业的长远健康发展。
（三）考核标准缺乏量化，在执行过程中流于形式
很多企业对中高层管理人员的考核并没有具体的标准，即使制定了标准，也不够细致和全面，考核标准缺乏量化，这样一来，使众多的弊端显露出来，例如：被考核人员不能正确理解考核标准，使他们的理解颇具主观随意性，被考核人员无法使自身真正的水平得到客观真实地体现，使得考核丧失了实际内涵，流于表面的形式，使被考核成员的积极性和创造力得不到发挥和实现。
（四）考核完成后不重视结果的反馈与应用
企业之所以要进行绩效考核与评估，就是要激发工作人员的工作积极性，看最终的发展规划和发展目标有没有实现，此外，管理层有必要详细了解考核的结构，因为只有对考核的结果有较为详细的了解，才能够分析绩效差及其原因。然而，我国的大部分企业在考核结果的反馈和应用方面做得不够，中高层管理人员得不到切实有效的反馈，对绩效评估结果一无所知，因此也就无法把握企业的目的所在，他们一旦对企业的战略目标不了解、不熟悉，就明确不了自己处在企业哪一个具体的位置上，对自己的发展方向感到迷茫，分不清自身的长处和缺点，更不要提取他人之长，补己之短了。所以，考核不能只走形式，不能考核过程完成了就一管不顾了，结果的反馈与应用是必不可少的，因为只有这样，才能提高中高层管理人员对考核工作的重视程度，才能认真对待考核工作，实现考核原有的存在目的和实施意义。
二、企业中高层管理人员绩效考核改进措施
（一）制定与企业战略目标相一致的科学、有效的考核制度
绩效战略是企业策划战略的一部分，企业策划战略又服从于企业总体战略和企业文化，因此，在企业战略策划过程中，要把企业的战略目标层层分解到各个部门直至各个岗位，科学、合理的绩效考核就是要明确岗位职责及岗位对中高层管理人员的素质和能力要求。在制定绩效考核制度时，一定要先明确企业策划战略和总体战略，并使其在制度中得到体现，这样在实施过程中才不会偏离整体目标，才能使整个绩效考核机制有步骤、有计划地推进，从而最终完成企业的总体战略目标。
（二）注重绩效考核指标构建内容的完整性
绩效考核指标体系的构件基础是企业的实际情况，只顾着体现企业战略目标，不结合自身实际也是不可取的做法，必须包括对中高层管理人员以下几种能力的考核：一要考核中高层管理人员是否有高度的责任心。一旦缺乏责任心，就会置企业的命运于不顾，就会假公济私，只为谋取私利，做出损人利己的事情。二要考核中高层管理人员是否有协调能力。中高层管理人员之间只有开展密切的配合与协作，才能从整体上提高工作效率，不至于因为某些人员或部门的单打独干扰乱了全局。三要考核中高层管理人员是否有统筹规划的能力。统筹规划是对人力资源、资金资源等各种资源的系统化，中高层管理人员要对各项工作全方位全过程认真思考、统筹规划。四要考核中高层管理人员是否有团队建设能力。中高层管理人员要管理好团队、完成企业目标，仅靠行政权力是远远不够的，还必须树立自身影响力。要树立自身影响力应做到大气、正气、和气。
（三）制定量化的计算标准，避免考核流于形式
只有细化考核标准，才能保证考核的客观公正性，保证考核的实际意义得到实现，不再仅仅停留在表面的形式之上。考核标准在得到细化、量化的前提下，下一步就要考虑对考评人员开展严格的培训，最少要做到以下几点：首先要针对考评人员的思想道德素质进行培训，注意对其荣辱观的培养，但是不可采取硬生生的灌输方式；其次，是对考评人员进行基本考核指标的把握、考核方法的适用情况、考核基本流程等方面的培训。再次，是对考评人员加强考核技能的培训。最后，是对考评人员开展规避常见误区的培训，使他们尽量少受晕轮效应、逻辑误差、宽大化倾向、中心化倾向、相识化假设等的影响。
原通用电气（GE）董事长兼CEO杰克？韦尔奇说：“绩效考核是企业管理的最好的手段。我至少花一半的时间用于对员工的绩效考核。”
然而，越来越多的企业高层管理者面临着同样的问题：为什么在实施了绩效管理后，在自己的企业里非但不能起到积极的作用，反而使员工的积极性降低、提到绩效管理就谈虎色变，似乎绩效考核是洪水猛兽。
不论大企业还是小企业，不论老企业还是新企业，搞过绩效考核的，没有不牢骚满腹的。说起绩效考核鲜有满意者，除非考核方法有创新切合企业实际、员工认同且能带来收入的增加，否则无不以失败收场。日本索尼常务副总裁天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，万科创始人王石的《绩效主义是脓包》，对教条主义的挞伐也佐证了绩效考核失败率之高。
正因为此，企业忙于找“答案”，于是绩效管理培训课程成了热门，从平衡计分卡到360度测评，但凡先进的绩效管理方法无不涉猎，原指望通过绩效考核让干部的工资收入与业绩挂钩，而结果却常常令他们失望。
中国企业绩效考核问题的病因何在？方法不少，所谓“模板”也比比皆是，但却鲜有满意者，因此，不找出病因，妄谈绩效管理害人害己。
笔者总结绩效考核问题的主要病因有如：方法搬错了、概念错了、出发点错了……以下将逐一剖析。
病因一：方法搬错了，跨国公司绩效考核不是绩效考核的全部
所谓“方法搬错了”，是指盲目学习跨国企业之误。
许多专家把中国企业绩效考核失败之因归结为“水土不服”，但大都归罪于“社会发展阶段、人文环境”等等，然而，却如何解释同在中国的跨国企业为何没有问题？而问题恰恰出在这“没有问题”上了。
在中国人的心目中，跨国公司是企业学习的当然榜样，一些出身“跨国公司人力资源经理”的人士成了中国企业人力资源经理们的导师，然而，跨国公司由人力资源主导的绩效考核事实上只是一种辅的绩效考核。一种着眼于用人与人才优化的绩效考核。
因为跨国公司绩效考核的本质是建立在量化管理的基础上的一套体系，在他们的量化管理基础之上还有一条业绩主线，着眼于解决企业眼前的生存问题、业务发展问题的“非人力资源经理的绩效考核”。这条业绩主线掌握在他们的直线主管手上，不在此考核之列。所以他们的人力资源部只要搞一个辅的绩效考核，就可以在他们的量化管理基础之上起到锦上添花的作用。
因此，问题不在于“人文环境”，更与“社会发展阶段”无关，而在于“管理环境”。
问题在于，我们缺乏量化管理的基础，却把跨国公司搞的辅的绩效考核当成绩效考核的全部。
因此，对于大多数中国企业而言，一是仍未能走出生存压力的困境；二是还未形成基本的量化管理的基础，盲目学习跨国公司那一套由人力资源部门主导的“辅绩效考核”，没有把高层管理者最为关心的“实现有效管理、提升工作效率、推动企业执行力”作为焦点，结果是“隔靴搔痒”，远水救不了近火，指望通过绩效考核，让干部的收入与业绩挂钩，而结果却常常让他们失望。于是绩效考核之困局便难以避免了。
病因二：概念错了，能力和态度只能被判断
所谓“概念错了”，就是错把绩效评估当成绩效管理。这种错位还非常普遍。但凡绩效考核不当的企业常常遇到的问题惊人一致：
能者报怨：多做事多犯错得低分，少做事不做事得高分；
员工不满：凭什么他的分数比我高？
老板迁怒：形式大于内容，老板所要的业绩没有实现，绩效工资却因“态度好、能力高”而不少拿。
老板、管理高层的管理要求变成了“运动”和一阵风，风头一过，又是一片“平静”。相关的人员却还抱怨公司，牢骚、失望、不以为然的话语比比皆是。
而这些问题恰恰是“概念错了”引致的。错就错在把“工作态度、工作能力”等主观因素当成了考核内容。只需看看“德、勤、能、绩”四大方面考核内容之盛行便可知为何绩效考核失败率高居不下的原因了。
绩效考核就应该考评绩效，为什么非要把“德、勤、能”也搅在里面？
我们这样说，并不是认为“德、勤、能”“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考核。而是应该放到“员工招聘、干部晋升、任用、岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。
那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！
“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下，如果要做的事情不考评，员工为什么还要认真做呢？并且，考评的内容，根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？
传统绩效考核难以跳出打分的主观性的问题，主要是因为人们没有跳出 “对能力和态度的考核”。由于 “态度”“能力”是主观的、隐性的，只能被判断，但判断不等于事实！因而当然就逃不出“主观”的误区和梦魇了。
不规避人情对考核的影响，再好的考核表格在中国企业都行不通。这正是导致绩效考核失败的原因。
病因三：出发点错了
绩效考核的出发点是什么？
归纳起来企业绩效考核的目的有三：
第一，有利于员工的职业发展规划，进而提高企业整体绩效，实现企业经营目标。
第二，有利于管理者和员工对工作绩效状况的了解，进而改善企业管理不足，提高团队协同作战能力。
第三，有利于晋升和薪酬管理，奖励员工进步，进而提高员工履职能力。
因此，企业导入绩效考核的出发点是通过激发员工而达成企业目标。即“满足员工所需，成就企业所求”这是一个重要的逻辑关系。
管理的过程其实和营销是很相似的，营销是什么？营造销售机会，是满足他所需，成就你所求。
绩效考核的出发点出错，就在于把“满足员工所需，成就企业所求”的逻辑搞倒了，变成了“满足企业所求，成就员工所需”，绩效考核的出发点出错常见的表现形式如：
把绩效考核当成同员工博弈的筹码，最典型的就是老板为了减少工资奖金的支出，通过考核可以扣回一部分。
为了炒人，或者说为了末位淘汰。
罚劣不奖优或奖优不罚劣。
关键词:企业 员工 绩效考核 思考
绩效考核是人力资源管理的核心环节，也是企业管理的重要工作之一。科学高效的绩效考核工作有利于调动企业员工的积极性，促进企业整体绩效水平的提升。
一、企业员工绩效考核存在的问题及形成原因探讨
目前很多企业运用了绩效考核管理。但在运用员工绩效考核时流于形式，效果不佳，分析其原因主要有绩效考核主体评价目的认识不清、考核技能欠缺，担心考核结果会引起冲突；被考核员工对绩效考核认识不足、害怕惩罚和不愿暴露缺点；企业员工绩效考核指标设计不合理、考核主体不健全、绩效沟通不足、考核方法不科学、考核结果使用不充分、工作分析不到位和员工绩效考核申诉机制缺失等企业员工绩效考核保障体系不完善等。它们之间形成了如图1所示的不良循环，造成企业员工绩效考核效果不理想，很难通过员工绩效考核工作促进其绩效提升的评价目的。
二、改进措施思考
根据企业员工绩效考核失效的原因，可以从以下几个方面加以改进：
(一)培养企业员工正确对待绩效考核的意识
员工绩效考核工作需要企业高层管理者和被考核员工等绩效考核利益相关者的理解和支持，特别是企业高层管理者的理解和支持。因此在实施绩效考核的整个过程中，企业应该运用各种渠道和机会，加强企业绩效考核知识的宣传工作。一方面要争取到高层管理者对绩效考核工作的理解和支持，促使高层管理者能够深刻的认识绩效考核的目的、意义，并能从战略的高度来看待绩效考核工作，科学领导其绩效考核工作，实现员工与企业双赢的绩效考核结果；另一方面还要争取企业员工对其绩效考核工作的理解和支持，要让他们也了解其绩效考核的意义和目的，能够通过其绩效考核工作，发现自己在绩效产生过程中存在的问题，并加以改进，不断提升其绩效水平和能力。
(二)注意绩效考核指标设计的合理性
绩效考核指标是对员工绩效的数量和质量进行检查的基准。企业在进行绩效考核时，要充分考虑员工绩效考核指标设计的合理性，在选择其绩效考核指标时应注意如下工作：一是企业员工关键绩效考核指标应是从企业战略目标分解而来，以此确保员工的努力方向与企业发展方向相一致；二是企业员工绩效考核指标的选择应有侧重。在选择员工考核指标时应该根据本期重点和上期未能解决的重要问题等选择岗位的主要工作进行考核，而不是面面俱到；三是企业员工绩效考核指标要与企业文化相一致。考核指标应是企业文化的具体化和形象化；四是企业员工绩效考核指标要尽可能量化，不能量化的要尽可能细化，以此提高企业员工绩效考核的可操作性和客观性；五是企业员工绩效考核指标应具有可及性。在设计企业员工绩效考核标准时要充分考虑员工的能力、时间等实际情况，标准不能定得太高等。
(三)加强绩效沟通工作
企业的绩效考核工作，目的是为了提高其绩效能力与水平，因此在绩效考核过程中要做好绩效沟通工作。在考核前进行沟通，有利于企业了解员工的要求和想法，提高所设计方案的针对性。也有利于员工了解企业的要求和价值观理念，增强企业员工绩效考核体系的可接受性；在绩效实施过程中进行沟通，有利于企业及时收集员工的绩效信息，提高考核的准确性。也有利于企业及时反馈员工的阶段业绩，并制定相应的激励措施，确保企业员工绩效考核结果运用的时效性；在评价时进行沟通，有利于考核主体对员工在考核期内的各个考核指标的完成情况与员工达成一致，提高考核结果的员工认同度。也有利于企业了解员工的业绩情况和要求，有的放矢地进行指导和帮助；在考核后进行沟通，有利于员工了解自已的优势与不足，以便于其发扬优点，克服不足等。
(四)科学选择评价主体，强化其绩效评价知识的培训
企业绩效考核能否有效执行，重要条件之一是评价主体思想是否端正，考核过程是否公正、公平以及是否具有相关的绩效考核知识与技能等。因此，在设计企业绩效考核体系时，一方面应该仔细挑选为人正派，思想品德优良的人作为企业员工的绩效评价主体；另一方面在绩效考核实施前，要对绩效评价主体进行相关评价知识的培训，使绩效评价主体能够正确把握企业员工绩效考核目的、意义和评价指标的内在含义，掌握相关的绩效评价方法和技能等，减少其因晕轮效应和集中倾向等心理弊障所产生的绩效考核误差，确保企业员工绩效考核工作的科学性。
(五)全面运用绩效考核结果
企业员工绩效考核的目的是改进和提高员工绩效水平与能力，进而提升企业的整体绩效。因此，企业在进行绩效考核的过程中，应全面运用绩效考核的结果，发挥其最大效应。首先企业员工绩效考核结果可用于绩效反馈，以此帮助员工找到自己工作中存在的问题等；其次，绩效考核结果可用员工的技能培训与职业生涯指导。企业可以根据绩效考核的结果找到员工在工作技能上的不足，制定有针对性的培训计划和进行相关的职业生涯规划指导；再次，绩效考核结果可用员工的奖金分配和薪酬调整。企业在进行员工奖金分配和薪酬调整时，可以根据其绩效考核结果进行奖惩，以使考核结果产生不同激励效果；最后，企业员工绩效考核结果还可用于员工的职位调整和晋升等。
(六)做好工作分析，明确各岗位的职责
工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是企业员工绩效考核指标确定的基础工作。在开始推行企业的绩效考核之前，一个必不可少的工作就是通过查阅原有岗位说明书，让相关员工填写岗位调查表，或采取访谈等方法做好企业员工的工作分析，明确企业员工的岗位内容、职责、权力和相关岗位之间的关系，确保企业员工绩效考核指标的科学性和有效性等。
(七)选用适当的考核方法
绩效考核方法的选择直接影响企业员工绩效考核计划的成效和考核结果的正确与否。而每一种方法都不是十全十美的，都有各自的优缺点和适应范围。在选择企业员工绩效考核方法时，首先要注意所选的绩效考核方法应具有较高的信度与效度；其次，所选的绩效考核方法应具有普遍性，可用于鉴别员工绩效行为的差异程度；最后，企业应该根据考核的要求及不同考核方法的特点和适用领域等因素进行选择，并适时进行调整。
(八)构建绩效考核申诉机制
在绩效考核过程中由于绩效考核信息的不对称、制度设计可能出现的不合理性和人认识的主观性等局限，考核主体可能得出一些非客观、不公正的考核结果，也可能由于被考核员工错误地认为考核主体在评价标准上的掌握不公正性等，造成员工对其绩效考核结果不满。通过构建员工绩效考核申诉机制，让对自己所得绩效结果不满意的员工，有机会提出申诉，释放心理上的压力，以此保持其工作的积极性。同时，畅通的员工申诉渠道，也是对企业领导者绩效考核权力的一种监督，使有偏差的考核结果能够得到及时的补救，从制度上确保企业员工绩效考核工作的合理化。
三、结束语
针对目前企业员工绩效管理中存在的一些问题，本文通过分析，给出了一些改进企业员工绩效考核的措施建议。需要指出的是，由于企业员工绩效考核的实践还处于探索阶段，如何较好地设计与实施企业员工绩效考核工作还需要在将来的理论研究和管理实践中进一步完善。
参考文献:
[1]姚世华.如何提升民营企业的绩效管理[J].中国人力资源开发. 2007
[2]李小春.关于企业人力资源绩效考核问题的研究[J].广东科技.2009
[3]程武姿.国有企业人力资源绩效考核问题探讨[J] .人才资源开发.2010
[4]刘颖,杨文堂.绩效考核制度与设计[J] .中国经济出版社.2005
关键词：会计 医院 绩效考核
目前的状况对于医院来说是机遇与挑战并存，但是很明显，挑战要大于机遇，但是医院不应该止步于此，而是要在把握市场机遇的前提下勇敢的迎接挑战，提升自己服务水平和医疗技术，丰富医院的硬件和软件设施，充分利用自己的各种资源，更好的服务社会大众，降低成本投入。
一、会计在医院管理中的重要性
从本质上来讲，会计工作属于一种管理方法，而且这种管理方法是科学的、高效的，是对医院大大小小的经济活动的真实记录与分析。医院的各种需求没有一个不是建立在会计工作之上的，因为医院的运营离不开资金和决策，而会计工作主要负责对各种活动经费的记录，高层在进行决策的时候以经费的记录作为依据，决策便有章可循；在会计责任制的落实下，企业会计工作的开展将变得高效和顺利。综合来讲，会计工作的开展可以使医院原有的工作模式得到改善，方便了医院的高层领导开展对医院的管理，促进医院的长远发展和正常运行。
二、会计应用于绩效考核中的理论
医院在运行中所需的成本投入和工人工资以及损耗费用都会在会计工作下得到体现和管理。从性质上来讲，医院是属于服务行业 ，主要的作用在于治疗患病人员并提供咨询方面的服务，其性质决定了医院的会计工作与其他行业有所不同，涉及到的会计内容比较宽泛和繁杂，所以就加大了计算审核的难度，但主要是发生与为患者提供医疗服务中， 如医护人员的薪资费用、治疗过程中的药品消耗、医院治疗检测机械发生折旧费用等。只有实现会计审核和医院绩效考核的结合，才能确保绩效考核工作真正落实并对落实情况进行熟知，在这个基础上，医院的医疗技术水平会实现质的飞跃。
三、会计在医院绩效考核的方法
建立并健全绩效考核系统，增强会计信息的透明程度，使得绩效考核系统得到建立并进一步健全和完善，就可以实现会计在医院绩效考核中的最大价值。在绩效考核系统之下，不同科室的费用消耗将直接被算进去，费用实际效益与利用率也会得到明显的体现。而会计信息透明化是让各会计数据包括成本费用、累计折旧、员工薪酬、管理费用等信息向员工公开，保证会计信息的准确性，为医院提供科学合理的决策依据。
根据医院和职工的具体情况制定合理的绩效考核目标，因为只有一个合理并且具有可行性的目标，才能敦促绩效考核工作的顺利实施与落实。制定一个或若干合理的考核财务目标可以提高绩效考核水平，提高绩效考核工作的开展质量和效率。绩效考核的评判标准有多个方面，其中最为主要的就是医院总体损益情况、职员的人均损益情况和医院的运行成本等。在详细了解与把握不同科室历史财务数据的基础上制定不尽相同的绩效考核目标，可以很好的满足患者的不同需求，并在此基础上降低运行成本。
四、会计在绩效考核中的作用
（一）增强医院各方面的竞争力
资源浪费在医院的运营过程中屡见不鲜，其中最为明显的是对资金的无辜浪费，而如果能够将会计监督职能合理的融入到医院的绩效考核中，将直接避免这种现象的发生与出现，并且可以提升医院的整体服务水平和服务质量，降低成本投入，提升利润空间，最终达到增强医院核心竞争力的目的。首先，传统老套的会计工作在很大程度上制约着医院的发展和管理，因此，我们要抛却以往的会计工作，在详细分析医院具体情况的基础上对绩效考核机制、管理方式、会计核算标准进行完善。其次，意识是行动的必要基础和重要前提，要想让医院全体职员切切实实的重视绩效考核机制，首先就应该加大宣传，在大力的宣传之下，全体医护人员才能意识到绩效考核工作是直接与自己的切身利益相关联的。除此之外，医院要弥补内部财会管理制度的缺陷，尽最大努力将会计管理融入到绩效考核工作中去，建立健全会计信息系统，并实现与绩效考核信息的融合与互补，这样一来，对医院的管理也会变得更加容易和高效。
（二）努力的发挥会计管理的职能，增强经济效益和社会效益
医院的盈利水平和在市场上竞争力的高低在很大程度上受到会计管理水平的影响甚至是决定，因此，医院要在深刻的意识到这一点的基础之上提高会计管理水平，将这项工作当做是医院日常化的一个任务，不断地健全会计管理体制，实现会计会计管理工作的最大价值。
第一，医院应该明确从哪些地方控制成本。而要想明确成本的控制要点，首先需要对医院不同科室的历史财务状况有一个熟悉的把握和全面的了解，在此基础之上制定科学合理的考核标准，实现对不同科室财务成本的控制与管理，减少不必要的浪费。第二，绩效考核机制需要建立并且不断地得到健全和完善，在完备的绩效考核机制下，医院在职人员会更加尽职尽责，因为他们知道自己做的越好将对自己越有利，不难发现，绩效考核机制可以激发医护人员的工作热情和积极性，减少医院内部资源的浪费，保证医院的经济效益和社会效益。
（三）健全绩效考核系统，提升全体工作人员的综合素质
实现会计管理与绩效考核的有机统一，这是出于提升医院绩效考核水平和质量的需要。第一，医院的高层领导应该对会计管理有明确的重视态度，因为只有上层领导重视，基层人员才能重视，医院要让绩效考核机制得到落实，不仅要正确对待绩效考核工作，还应该重视工作人员的观点和看法，因此要不惜投入更多的财力对工作人员进行培训和教育，提升医护人员的专业素养，让他们在自己的工作岗位上兢兢业业的付出，为医院的发展做出自己的贡献。
五、结束语
在绩效考核制度制度的运用下，医院的医疗技术水平和服务水平都会得到大幅度的提升与改善，属于医院自身的资源也会得到开发与利用，与此同时，良好的会计会审工作可以在保证医院正常运行的基础上降低运行过程中需要的成本投入，并对医疗资源实施系统的分配和恰当的调整，增强医院的核心竞争力。以上是笔者在如何发挥会计在医院绩效考核中的作用这一方面的浅要见解，希望为读者提供参考和借鉴，不足之处敬请谅解。
参考文献：
【摘要】随着全球经济一体化进程的加快，我国民营企业在发展中遇到了一些问题，从目前情况来看，民营企业的绩效管理不完善是严重制约企业发展的一个重大问题，此问题严重阻碍了民营企业的进一步发展。因此，如何加强和完善民营企业绩效管理是当前我国民营企业在发展过程中亟待解决的问题。对我国民营企业绩效管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义，本文正是从民营企业绩效管理的角度，介绍了绩效的基本概念，管理绩效的地位与作用，以及绩效管理出现的问题及相应的解决对策。
【关键词】民营企业 绩效管理 问题及对策
一、民营企业绩效管理现状
自1998年来，民营企业对经济增长的贡献率超过了65%，民营经济生产总值占GDP 的比率超过41%，民营企业吸收的就业人数达1200万人。可以说，如果没有民营经济的发展， 我国经济将难以取得持续高速增长的佳绩。然而， 据资料统计，我国民营企业从创业到衰败，平均寿命只有2.9岁。企业要发展，人才是关键。中国民营企业如此之高的“夭折率”，是与自身人力资源管理尤其是绩效考核与管理存在的不足有着密切的关系。
二、民营企业绩效管理存在的不足
（一）民营企业高层对绩效考核缺乏系统的认识
许多民营企业高层对绩效考核停留在一个浅层次的认识上，没有认识到绩效考核只是绩效管理的一个环节，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。民营企业一般都没有用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础。大部分民营企业不知工作分析为何物，在考核中想当然地制定考核指标和绩效标准，考核的科学性可想而知。
（二）民营企业的绩效评估缺少清晰明确的目标和计划，公司缺乏清晰的长期战略
广大的民营企业多是刚刚起步、资金规模比较有限的小企业，企业本身在整个市场中的角色及定位尚待进一步努力发展，这种情况下，其对员工进行的绩效考核和管理难免因大环境的混乱而无法清晰。高层管理者未能提出一个清晰、可行的长期战略目标，年度经营目标的设定不具有战略意识，只能由公司高层管理者依据个人经验和主观意愿进行设定，从而影响了企业的绩效管理。
（三）绩效管理注重结果，缺乏沟通与反馈机制
一方面，我国民营企业的管理者大多文化水平不高，有的本身就是“洗脚上田”的农民，小农思想浓重，缺乏进取管理思想，再者，观察当今商业社会，真正流芳百世的大企业在销售自己公司产品的时候，注重强调和传播的是企业的文化，而不仅仅只是手上冷冰冰的产品。而大多数民营企业因为公司业务扩展和募集资金的需要，往往对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果，而忽略了过程，即员工把产品推销出去的方法和方式。这样一来，一些只为达到目的的短期行为不可避免要发生。结果只是美化了一时的绩效结果，而失去了长期的潜在的也许是更大的收益。
三、加强民营企业绩效管理的对策
（一）民营企业应系统性地看待绩效考核，认识到绩效考核是绩效管理的一个环节
绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节。绩效计划是上级与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。绩效辅导是上级与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划、这是绩效管理体系的灵魂与核心。
（二）民营企业应根据自身发展制定出明确的绩效计划指标
民营企业界绩效目标的制定是整个绩效管理工作的重要基础，同时也是绩效管理循环的开始。在这个阶段，部门领导和员工要进行充分的沟通，以帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标，找到正确的工作路线。
首先，企业的最高管理者要确定整个企业的绩效目标，然后传达和分解给下一级的管理层，这一层的管理者要根据自己部门的职责，明确帮助企业达到这些目标自己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务，这些就成为对企业员工的个人绩效评价的标准。
其次，绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%的工作，避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的全部内容。
（三）民营企业应注重结果反馈，建立及时有效的绩效沟通与反馈机制
绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效。一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外，更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。在整个绩效计划的执行中，主管应真实地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效不佳的员工，要分析原因。对于不同的结果，要采取不同的态度。
综上所述，绩效的结果是一种资产，一种诊断民营企业组织的资产；这种资产必须长年累月系统化的累积，才显得出整体评估方式的价值。系统化必须兼顾在制度之中，@样的绩效评估才不至沦为每年例行的无谓的功课。在发展绩效评估与发展制度之前，先创造企业的“价值观”。什么是民营企业的价值观？就是组织内成员一致认可之待人接物的信念。认清你的企业价值观在哪里，这样才能帮助你更快一步完整的制定出来。所以建立民营企业经营的远景、使命、目标是经营者责无旁贷的首要任务。
参考文献：
[1]肖鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京：高等教育出版社，2004.
【关键词】企业 绩效考核 问题 对策
在现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，它对提高员工素质，加强劳动管理，激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是，目前许多企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题，严重地阻碍了企业的健康发展。
一、当前企业绩效考核存在的主要问题
在我国，人力资源管理起步比较晚，企业的人力资源管理未能跟得上经济发展的速度，尤其是不注重员工的绩效管理、绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。当前绩效考核存在的主要问题有：
（一）对绩效考核重视程度不够
1.部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解绩效考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。
2.考核者对绩效考核理解不透。许多考核者认为绩效考核只是人力资源部的事，自己只是在完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。
3.员工对绩效考核工作的不了解，存在较多的抵触情绪，给员工的心理造成严重的负担，降低员工的工作效率。
4.不重视绩效考核分析工作，绩效考核工作分析本应是人力资源管理活动中的主要环节，但许多企业远远没有做到，在没有明确的工作分析的情况下，很难科学设计绩效考核标准，考核结果就不能起到应有的作用。
（二）缺乏完善的绩效考核体系
绩效考核是一个相对完整的管理过程，包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但许多企业由于种种原因，很难建立起比较完善的绩效考核体系。
1.绩效考核指标设置不科学。绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。
2.对绩效考核结果信息处理不当。一是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费，这种情况下考核人员将考核结果束之高阁，直接归档，没有进行分析，绩效考核工作只是走形式没有实质性作用。二是管理人员滥用考核资源，管理人员凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息来激励、引导、帮助的鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力，致使绩效考核信息不能发挥应有的作用。
3.绩效考核过程中考核者的心理作用影响整个考核。绩效考核过程中考核者的心理作用十分重要，常见的有：晕轮效应、感情效应、居中趋势、错觉归类、偏松或偏紧倾向、个人偏见、最近行为。
二、解决我国企业绩效考核问题的对策
（一）提升绩效管理理念，建立有效的绩效管理系统
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此，高层管理者应该从战略高度来考虑如何借用绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。建立以绩效为导向的企业文化，为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。
（二）建立科学的考核制度
确立企业的发展目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。科学的工作分析，是人力资源管理活动的重要组成部分，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。量化考核标准，考核周期系统化，把平常考核与月、季、年度考核有机结合起来，注意加强平时的考核。
（三）制定科学的绩效标准，选择合理的考核方法
建立科学的绩效标准有三个目的：一是引导员工的行为达成既定的工作标准；二是建立公平的竞争机制；三是奠定公平考核员工的基准。选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。在实际操作中，大多将几种工作绩效评价方法结合起来使用，比如，关键事件法可以作为图表尺度评价法的补充。
（四）注重绩效沟通和绩效反馈
沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。绩效沟通分为正式的和非正式的两类，正式的绩效沟通是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有管理者参加的定期的小组会议或团队会等。非正式沟通的形式多种多样，如闲聊、走动式交谈等，在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。有效的绩效反馈，应与沟通同步进行。第一，通报员工当期绩效考核结果；第二，分析员工绩效差距与确定改进措施；第三，沟通下一个绩效考核周期的工作任务与目标；第四，确定与目标与任务相匹配的资源配置。
总之，绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，企业在绩效考核的管理过程中，出现一些问题是难免的。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，有效地激发员工的参与意识，对绩效考核中出现的各种问题应该给以正视、分析并解决，而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有企业不断发展。
参考文献
[1]吴丽亭.中小企业绩效管理初探[J]，机械工业信息与网络.2007（4）.
[2]于晶.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J]，水利科技与经济.2007（9）.
关键词：绩效管理；市政建设工程公司；改善建议
1 市政建设工程公司在绩效管理方面存在的问题
1.1 绩效评估指标的设计没有以工作分析为基础
工作分析又称职务分析，是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作所需要有什么样的行为的过程。市政公司在现有管理方面，对公司每个岗位都有着明显的定义，包括工种、职称、等级等项目。研究和分析企业中各个职位的任务性质、内容、形式、完成任务的步骤和方法，以及所使用的机器设备等。对于工作职责分析，公司主要调查研究和分析各职位任务范围、职位责任大小及重要程度，同时分析各职位的关系，本职位与相关的上下左右各职位之间的关系，分析各职位的劳动强度及工作环境，调查研究和分析各职位所需员工的知识、技能、经验、体力、心理素质等资格条件。
普遍的市政公司在每年年初制定绩效计划时，对绩效评估指标的设计并没按照工作分析来，而是主要依据公司的年度发展目标及管理层制定的工作目标。管理层制定的目标往往也是主要个别领导商量后定下。
员工绩效计划过程应该是评估者和被评估者之间进行充分沟通，明确各绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。
1.2 没有对绩效评估责任主体进行专项培训
纵观市政公司的绩效管理，从计划制定到年底考核，都有例行公事的感觉，部分管理者对绩效管理认识不够。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核绩的工作，造成绩效管理流于形式。这最主要是与管理者的认识有关。
1.3 没有认真开展绩效辅导
在制定了计划之后，进入绩效实施。被评估者就要开始按照计划进行工作。在工作的过程中，管理者要要与被评估者进行持续的沟通，对被评估者的工作进行指导监督，对发现的问题及时予以帮助解决，并随着实际情况的变化调整计划。绩效辅导是绩效管理中重要过程。
在绩效实施的过程中，绩效辅导、中期回顾以及绩效的反馈这些环节往往是在制度中体现较少的。在市政公司的绩效管理制度上，绩效辅导这项工作在实际工作中是不多的。项目经理往往只对施工计划作调整的命令，下属只管按照任务来做，至于是否是最能发挥员工绩效的方案，项目经理考虑得并不多。绩效辅导在公司的管理台帐中，也很少有一记录，不像绩效考核，有具体的表格，具体的总结，有各级主管的意见等。
1.4 对绩效沟通重视不够
我国大多数市政建设工程公司和国内大多数企业一样，个人绩效反馈并不被十分重视。在每次绩效考核完成后，人力资源部将考核表发给每位员工或部门，由员工本人或部门经理确认并签字。对部门的绩效来讲，部门经理都能定期组织讨沦，总结经验，商讨下一步工作计划，为更好地完成下一绩效目标而提出改进方法。然而，专门组织员工讨论个人年度绩效考核情况的几乎没有。
绩效考核的目的是通过考核结果这一反馈信息使员工不断完善自我，改进工作中的不足，更加清楚的认识自己，不断增强员工自信心，一旦绩效考核成为企业员工工作的负担，心里的阴影，那不但不能维持企业现状，而且会极大打击员工的自信心，降级员工的工作积极性。此时的绩效考核手段即无法扮演激励员工进步的工具，也谈不上科学有效了。
2 改善市政公司绩效管理的建议
我国市政建设工程公司目前正处于全面改制后的快速发展期，企业己经甩掉老体制下的各种包袱，具备了大踏步前进的条件。全国市政工程建设也正处于快速发展期，市场的机遇很多，但同时竞争对手也很多，因此能否抓住市场，建设好企业队伍，建设好企业文化，将公司迅速发展壮大，达到企业发展的战略目标，公司的绩效管理将起着至关重要的作用。在此，笔者对市政公司的绩效管理提出以下建议：
2.1 加强培训，对绩效管理有系统的认识
市政公司应对全体中层以上员工及管理人进行专项培训，请相关培训师或专家，采用脱产、短期的形式进行培训，更新全体员工对绩效管理的认识，特别是管理层的认识。对其它一般员工，公司可采用发宣传手册、板报、内部培训等形式进行宣传、讲解，让员工知道绩效管理的概念，知道作为一名公司员工在公司绩效管理中的权利和义务。
公司高层领导必须提供强有力的支持是任何绩效管理工作的基本保障。高层管理者必须高度重视公司的绩效管理，绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，是企业的改革大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，给予人力资源经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。
提高人力资源经理的专业化水平是整个公司人员培训的一项重点。人力资源部经理绝不仅仅是负责招聘人员的，收发绩效考核表格的经理。在企业进行绩效管理的过程中，人力资源经理起着至关重要的作用。他是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如：规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等。
2.2 以工作分析为基础，制定科学的绩效指标
公司在每年年初制定绩效计划时，对绩效评估指标的设计应在工作分析的基础上，结合公司的年度发展目标及管理层制定的工作目标，通过管理层与员工的沟通，来科学制定各绩效指标。
员工的绩效指标制定要改变由主管上级直接下达的做法，应与员工多沟通，征求员工意见。各绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。
在考核指标的设置上，要减少主观性强的及含糊不清的内容，减少一些无意义的、大道理式的指标，与工作业绩本身关系不大的指标没必要设立。在权重设置上，应通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。
2.3 认真开展绩效辅导
在确定了阶段性的目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种，即会议式和非正式，会议式是通过会议方式，非正式指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。
市政公司由于生产工作大部分在项目经理部，因此，项目经理在平时的工作中，应结合工程施工的目标，及时了解下属的工作情况，加强与员工的工作沟通，并指导下属完成工作计划。对公司总部的管理者来说，也应及时掌握各个工地的工程、人员等情况，对项目部的管理人员进行绩效辅导。
有效的辅导应该是： 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；明确并加强对实现目标的期望值；激励员工，对员工施加推动力，从员工获得反馈并直接参与；针对结果目标和行为目标。
2.4 进一步优化薪酬体系
进一步优化薪酬体系，让员工对收入更满意。通过劳动获得收入是所有员工的最基本追求，没有任何一位员工愿意为公司白干，而对于收入而言，员工总不可能得到完全的满足。薪酬收入，对每一位员工来说都是十分重要的，对薪酬的满意度也是留住有用人才的重要保障。因此，优化薪酬是公司绩效管理中必须考虑的事。同时，优化薪酬绝不是简单地提高员工收入，要根据公司收益情况、当地经济发展水平、横向与纵向的综合比较、同行的市场分析等做出决策。
3 改善市政公司绩效管理体系设计改进的建议
进一步改进和完善的绩效管理体系是市政公司绩效管理中首要之事。对市政公司的绩效管理体系设计，笔者提出以下几点想法。
3.1 进一步明确绩效考核责任
在绩效考核的程序上，对考核后与员工的沟通必须得到明确，也必须让员工在绩效考核上有真正的申诉权，考核是双方的。各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考核者如对考评结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向更高一级主管或人力资源部门申诉，高一级主管或力资源部应在一定时期内，对申诉者予以答复。有了这个程序，员工才能真正主动地参与到公司的绩效管理中来，公司的绩效管理才能真正发挥应有的作用。
3.2 重视绩效实施时的几个重要环节
（1）要建立以董事长挂帅的绩效管理领导小组，因为任何一个公司的绩效考核制度能否有效实施，与高层领导的亲自参与和大力支持息息相关。
（2）加强对管理者和员工的绩效管理宣传和培训。培训、宣传应该包括：如何设定绩效目标和衡量标准，如何收集与绩效有关的信息、数据，如何进行绩效评估和结果反馈，如何掌握倾听、说服、指导和激励的技能等。
（3）在新的制度全部推出之前，最好先在某个或几个部门进行试点，等积累了一些经验后再全面推开。
（4）对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，以便及时对制度进行优化。
（5）每次考核应注意等到绩效考核结果相对客观、公正时，再将考核结果与薪酬、职务晋升等内容相联系，以防产生不必要的矛盾。
参考文献
［1］王雁飞，朱瑜.绩效与薪酬管理实务［M］.北京：中国纺织出版社，2005.
关键词 绩效考核 人力资源管理 考核机制 对策
一、中小型企业绩效考核存在的主要问题
1、没有意识到职务分析的重要性在很多中小型企业中的作用，职务分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。没有意识到职务分析的重要性，就不可能确定某一工作的任务和性质是什么， 哪些类型的人适合从事这项工作。某汽车制造公司， 他们培训部原来计划招聘一个大学本科毕业的工程师做培训实施的职位， 结果这位工程师做得一塌糊涂。通常在没有明确的职务分析的情况下， 绩效考核标准很难科学地设计， 考核结果就不能起到应有的作用。
2、绩效考核的标准设计不科学许多中小型企业的绩效考核标准设计不科学， 一是缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准， 只能凭主管人员的主观的印象或感觉， 这就很难得到客观的工作绩效评价结果， 二是工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。三是工作绩效评价标准的可衡量性太差。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售总额、回款率， 而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标
3、绩效考核的执行者选择失误绩效考核的执行者， 最常见的就是每一员工的直接上级向其分配工作任务并监督、指导员工的工作。因此也是最经常来执行考核的人。但由于单个人不可能完全得知考核对象的信息， 在信息不对称的情况下， 单个考核者很难得出客观可靠的结果。比如， 作为销售人员， 他的上级一般只能够了解他的销售额， 他的回款情况， 以及一些对他工作的印象， 而这些印象是否正确也很难说。绩效考核的执行者选择失误的另一种情况是一个员工有多个绩效考核执行者给其评价， 造成分工不清。
4、绩效考核没有反馈一种情况是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥， 在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分中小型企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响， 从事的考核工作成为走过场， 没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。
二、适合中小企业的绩效考核的对策
（一）实现绩效考核的人性化、灵活性
由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，考核的公平性对员工的绩效、组织行为、工作满意度等起着积极的作用，面对其他一些负面行为则会起到抑制作用。因此，在绩效考核过程中，可以较多的采用人性化的解决办法，应做到全员的考核，不能只考核基层员工，还需对高层员工进行考核，以达到公平、公正的人性化考核。中小型企业的业绩考核要体现出灵活性。特别是在有关业务方面的绩效考核指标设计的时候，需要体现灵活性。中小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。
（二）实现绩效考核向绩效管理、绩效激励的转变
绩效管理强调组织目标的传递和实现，强调过程中与员工的充分沟通，以及组织整体绩效的持续改善。在绩效考核方面，可以说是Y 理论和人本思想的结合与体现。中小软件企业员工既然更符合Y 理论，在管理中应该以人为本，那么对他们的个体绩效考核也就不能停留在单纯的控制、监督的层次上。从管理者来说，尤其是企业的高层管理者，不能只把绩效考核当作一个简单的一次性的工作来策划和实施，而应把其当作一个不断改变组织绩效的过程，其最终目的是确保整个企业的员工行为围绕企业的战略目标展开，通过绩效激励，以达成企业战略目标的实现。管理者在日常的考核中重点关注的是绩效的持续改进，另一方面，员工也可以凭借自己的出色的工作绩效获得较高的报酬和认可。
（三）必须关注规范性和可操作性
理想的绩效考核模式要应用到中国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。中小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。中小型企业绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。所以要掌握绩效考核的内涵和精髓，还要跳出标准范本的圈子，把提高企业整体绩效水平作为最终目标，不断在实践中总结新的方法和思路。
（四）将绩效考核与其他企业管理模块结合起来
企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。最后，绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力，总经理的执著、干部的坚持、员工的理解是任何公司绩效考核管理能否真正起到应有效果的关键。
（作者单位：新疆财经大学工商管理学院）
参考文献：
[1]刘艳红.中小企业如何建立有效的绩效考核体系[J].江苏商论， 2005（1）.
[2]魏玉梅.绩效管理[J].人力资源管理的核心.中国人力资源开发网，2006.
关键词：国有企业；中层管理者；绩效考核；积极性；360度考评法
Abstract: middle managers in the enterprise plays an important role. Middle managers is one of very important group, they between top and first-line managers, between enterprise management plays an essential key role. They not only to implement high-level strategic intention, will be transformed into concrete action policy, at the same time also takes a lot of this unit and specific management work, such as the unit of development strategy formulation, the organization structure, personnel management, financial management, cultural construction and so on, their work quality and performance is directly related to the survival of enterprises. And performance evaluation is an important means to motivate employees, to the middle level managers' performance evaluation especially should be caused take seriously. But the state-owned enterprise middle managers in the performance evaluation, there are many problems to be solved urgently. This paper first analyzes the state-owned enterprise middle management the performance evaluation of the existing problems, and then to state-owned enterprise middle managers thought of performance appraisal is discussed, and finally analyses the 360 degree evaluation method in state-owned enterprise middle managers of the application of the performance appraisal.
Keywords: state-owned enterprises; Middle managers; Performance evaluation; Enthusiasm; 360 degree evaluation method
中图分类号：F276.1文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
前言
绩效考核是人力资源管理的基础和关键环节。市场竞争对企业人力资源管理提出了新要求，实施绩效考核、关注绩效改进，是企业实现战略目标和不断自我提升的重要保证。中层管理人员在企业中具有举足轻重的作用，他们是企业的中坚和脊梁，其作用能否得到充分发挥，直接影响到企业的发展。中层管理人员的有效管理，关键取决于是否建立科学、有效的绩效考核体系，而如何才能建立有效的中层管理人员绩效考核体系，如何进行考核，用哪些方法进行考核，考核的周期多长，考核的指标如何确定，这些都需要系统考虑。
一、国有企业中层管理者绩效考核存在的问题
从目前的情况来看，国有企业中层管理人员的绩效考核并没有达到预期中的效果，大多流于形式，造成了国有企业中层管理人员绩效考核的停滞，影响到企业的和谐发展。具体说来，其问题主要有以下几方面：
（一）绩效考核指导思想和考核目的不明确
绩效评估是现代人力资源管理的核心，它可以为奖惩、晋升、培训、解雇等多种人力资源管理决策与规划提供重要的信息依据，同时，绩效还经常被用作许多管理和心理研究的标准，其根本目的在于通过绩效评估发现并改正管理中的问题，实现企业的战略目标和个人的发展。但是在很多国有企业中，对考核目标的定位过于狭窄，没有充分认识到考核对绩效和管理水平的提升作用，绩效考核成为一种形式，仅仅是为了考核而考核，或是单单为薪酬制度提供依据，失去了绩效评估本身的意义和存在的价值。有的即使有明确的指导思想，要么宣传力度不够，要么在具体操作中没有贯穿始终。
（二）绩效考核体系存在不足
目前许多国有企业仍然按照“德、能、勤、绩”四个指标进行，指标多为评价性语言，让考评者随主观意愿打分。虽然部分企业已经采用了定量指标与定性指标相结合，而对于定量指标的确定仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，许多指标没有囊括进去，这样的指标极易引致不全面，非客观公正的评价。同时各项指标的设立也存在偏向性，如比较重视企业内部管理，而对外部环境变化分析较少，使绩效考核与外部市场相脱节等，这些情况将导致考核的结果不全面、不清晰。同时由于一般企业只做好对年终的绩效考核，而在平时的工作中，对于中层管理人员的绩效的各个指标进行收集、整理和记录，导致考核的相关数据的全面性和真实性打折。
（三）国有企业特殊体制因素的制约
目前国有企业中层管理人员的升降与日常的绩效考核并没有形成紧密的联系，原因在于目前国有企业中层管理人员职务的升降是由最高管理层决定的，而最高管理层在决定的过程中有时并不依赖考核结果和测评成绩。所以在一定程度上对于绩效考核的权威性和目的性产生实质性的影响。
（四）对考核结果疏于管理，处理方法粗放
考核后的激励和惩罚力度不够，考核结果未充分运用，用途比较单一，有的仅作为利益分配工具，评先或发完奖金后，常被束之高阁，没有认真分析考核结果及其原因，缺乏绩效反馈、改进等流程和沟通、培训、申诉等措施。
（五）考核周期不合理
目前大部分国有企业对中层管理者的绩效考核都是一年一次，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于工作业绩指标，可能需要较短的考核周期，而对于工作能力和工作态度指标则适合于相对较长的考核周期。
二、国有企业中层管理者绩效考核的思路
作为企业的中坚力量，中层管理者的重要地位不言而喻。在目前市场经济高速发展的情势下，国有企业更应转换思路，转变观念，转型机制，通过科学、规范、高效的绩效考核制度，进一步激发中层管理人员的聪明才智和潜能。因此，绩效考核应遵循以下思路：
（一）公正性
建立的绩效考核体系能够科学、公正地考核中层管理人员的绩效和贡献，为其绩效改进、职务任免和绩效工资分配提供依据，为潜能开发和教育培训提供依据，保证国有企业整体目标的实现。避免渗入主观性和过多的感彩。
（二）严格依考核程序进行
在建立绩效考核体系时，坚持按绩效考核的程序进行，在具体实施中应注意――选择适合企业的绩效考核方法，运用成功关键分析法选择关键绩效指标，并制定相应的考核标准；依据考核标准对中层管理人员进行考核，并将考核结果进行反馈。
（三）等级划分清晰，比例合理
半年和年度绩效考核的等级分为优秀、称职、需改进、不称职四个档次，前三个档次强制比例分别为10%、80%、10% ，不称职一般情况不启用，只有重大及以上质量事故和安全事故的主要责任人考核为不称职。
三、国有企业中层管理者绩效考核方法
目前常用的绩效考核方法有很多，如KPI 关键业绩指标法、目标管理法、平衡记分卡和360度考评法，每一种绩效考核方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，不同的方法又都有自己的局限性与适用条件范围。
从绩效考核方法本身的特性而言，KPI 与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适应企业重视管理的策略需要，但平衡记分卡运作成本很大。目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果。360 度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效地应用于企业对中层能力和态度的考核评估，以全面了解其工作技能、方法、态度以及工作策略。
国有企业中层管理人员，在工作过程中要和各层次、多部门的人员接触，其工作任务的完成需要多方的合作与协作，所以对中层管理人员的考评应采取全方位考评。本文将重点介绍360度考评法在国有企业中层管理者绩效考核中的应用。
（一）360度考评法简介
该方法是指通过被评估者自己、上司、同事、下属、内外部客户、专家等不同主体来了解其工作绩效，和传统的绩效评估不同，这种评估流程能够提供一个360度的评估，这种评估能够全面体现出被评估者的绩效。下图为360度考评模式图。
360度考评模式图
（二）考评程序
1、上级对中层管理者的考评
通常作为上级管理者更容易对这些中层管理人员有一个全面、综合的了解。因此，针对这些上级管理人员而设计的考评表的考评内容应比较全面，应包括工作业绩、工作态度、工作能力三个方面。
工作业绩的考评应建立在各部门考评期内所设定的部门目标的基础上，以部门任务的完成情况来考评各部门主管的工作业绩。虽然各部门的目标达成并不完全取决于部门主管，但是他们要为目标的实现进行计划、组织、指挥、协调、控制，任何一步的失误都会使目标的实现受到威胁。所以部门目标的实现情况综合地反映了部门主管的工作业绩。
工作态度和工作能力的考评应从部门主管在履行任务的过程中所表现出来的行为进行考评。虽然上级管理人员一般只是对部门主管布置某一任务，对于完成任务的具体方法（只要这种方法不违背法律法规及企业的规章制度）并不过多地干涉，可以对这些部门主管的工作态度和工作能力给以定性的考评。
2、下属员工对本部门主管的考评
这一层次的考评应集中在部门主管的能力与态度方面。如主管与下属的沟通状况（包括正式沟通与非正式沟通）、帮助下属人员制定个人发展计划、对下属提供培训机会和进行辅导、为改善工作环境而进行的努力、对下属的命令与指示的明确程度、下属人员工作量分配的合理程度等，这部分考评可根据企业和部门的特点决定考评频率。
3、同事的评价
同事的评价，是指由同事之间互评绩效的方式来达到绩效考核的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效考核也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
（三）360度考评法不同考核主体的分析
360度考评法就像一面明镜，或许中层管理者可以接受镜中的自己是美丽大方或英俊潇洒的模样，但千万别忘了，当从镜中看到自己的缺憾时，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并尽心尽力的提升自己的管理才能。
结语
绩效考核是现代企业的一项重要制度。从发展的角度来看，中层管理人员的积极性是集团发展的一个不可忽视的环节；从中层管理人员自身来看，绩效考核不仅仅是一种方式，更是一种鼓励自我不断突破，不断取得成功的有效激励方式。因此国有企业应对中层管理者的绩效考评给予足够的重视。
参考文献
[1]刘进.企业绩效考核方法研究[M].商场现代化，2006.7.
一、国企中层管理人员绩效考核中存在的问题
1.考核目标不明确，考核指标不合理。目前我国的很多国企在考核中层管理人员时，没有制定明确的考核目标，把考核结果仅作为评定年终奖的参考依据，在评定管理人员工作能力、升职与否时，都没有将绩效考核作为衡量标准。除了缺乏考核目标，考核指标不合理也是国企考核中存在的重要问题。在现实中，大多数国有企业并没有制定具体的考核指标，年度考核中，往往笼统的概述中层管理人员取得的工作效果，缺乏具体的事例和数据支持，考核结果缺乏说服力。2.绩效考核体系不健全。绩效考核体系不健全，是国企人员绩效考核中存在的重点问题。人事部门在开展工作时，过分注重基层员工的考核，忽视了对企业中层和高层管理人员的考核，导致中高层管理人员的工作难以得到有效的监管。有的企业虽然制定了考核制度，但是考核标准不统一，内容比较抽象，可操作性不强，甚至在很多情况下考核人员是被考核人员的下属，对中层管理人员的绩效考核名存实亡。3.考核人员素质不高。目前国企招聘缺乏有效的监管，很多企业在招聘时，虽然向社会公布了招聘信息，但是招聘的公平性得不到保证，部分内部员工往往会利用手中权力安置没有技术和专业知识的子女或亲属进入企业的人力资源部、后勤保障部等部门。同时，部分考核人员职业道德素质缺乏，为了个人晋升等利益故意制作虚假考核信息。4.考核结果用途单一。对中层管理人员的绩效考核，在国企管理中具有重要的作用。绩效考核的结果不仅反映着管理人员的综合能力，也可以作为后续管理人员的参照指标。但是，目前很多国企并没有从思想上重视对中层管理人员的考核结果，没有做好反思和改进工作。
二、国企中层管理人员绩效考核的对策
1.合理确定详细的考核目标和指标。绩效考核是衡量员工对企业的贡献值的重要依据，企业在决定员工的晋升、奖惩、留任时，都需要参考考核绩效。因此，企业要确定详细的考核目标。企业内部对中层管理者的考核，与对普通员工的考核指标应当是不一样的。企业对中层管理者的要求，更多的是对他们管理能力、统筹能力以及道德素质方面的要求，在考核时要注重德、能、勤、绩四个方面的指标。2.建立健全考核机制。要做好国企中层管理人员的绩效考核工作，需要建立健全考核机制。首先，需要建立员工信息反馈机制，及时了解员工的态度、看法，掌握中层管理人员的工作动态，并定期与员工沟通；其次，制定初期、中期、整体绩效计划，定期对管理人员的工作绩效进行考核；再次，引入“中期述职报告”制度，让管理人员自我总结，找出问题并提出整改措施，同时还可以让各个参会管理人员互相学习，共同进步。3.增强考核人员素质。考核人员的素质直接关系着考核工作的成败。要增强考核人员的素质，需要加强培训，包括考核方法、内容的培训，以及考核结果总结、评估的培训；建立考核小组，小组内成员互相监督，并且每一个小组都需要有被考核者的上级管理人员。4.合理使用考核结果。在考核结束后，还要合理使用考核结果，充分发挥考核结果的作用。一般来说，需要由考核负责人与被考核中层管理人员交流，分析原因，找出整改办法。在谈话中，要尽量避免给被考核人施加压力，让他们在谈话中畅所欲言，这样可以让负责人快速了解到被考核人员的心理以及存在的问题。考核完成后要计入档案，结果要严格保密。单位根据考核结果确定中层管理人员的年终奖，晋升、留任或解雇，找出问题并加强培训，做好反馈，并根据考核做好人力资源规划工作。
总之，我国国有企业对中层管理人员的绩效考核中还存在很多问题，要解决这些问题，必须要合理确定详细的考核目标和指标、建立健全考核机制、增强考核人员素质、合理使用考核结果。只有这样，才能提高管理人员的工作水平，促进国有企业的长远发展。
作者:彭智瀚 单位:中国烟草总公司
参考文献
[1]杨恒.国企中层领导干部年度绩效考评激励机制的实践与思考[J].中国人力资源开发,2011(2)
[2]陈燕.企业中层管理者绩效考核模式优化研究[J].价值工程,2012(13)
关键词:业绩管理;制度;绩效考核
一、业绩管理的定义
根据对业绩管理的一般定义可知业绩管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进企业战略目标实现的过程;业绩管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。可以说业绩管理是一个持续、循环的过程,它的核心是通过提高员工业绩,以达到提高企业整体业绩的目的。由此可见,企业的业绩管理与企业能否获得更高的绩效是密切相关的,同时,业绩管理也是激励全体员工共同实现目标的有效手段。
二、我国企业业绩管理的现状分析
综合我国企业目前业绩管理所存在的问题可以得到以下几点:
(一)员工对于企业的战略了解较少
目前,笔者通过对国内的几个企业的调查访谈发现多数员工对于公司整体的战略走向还比较模糊,也就是说公司的战略没有分解细化到每一个部门,每一名员工的行动中。企业战略还主要停留在高层经理的层面。员工缺乏把个人工作与企业战略结合的意识,就使得业绩管理制度难以起到理想的行为导向作用。
(二)员工对于绩效考核的关注程度不够
目前业绩考核制度并没有让员工感觉与他的工作生活息息相关,考核制度对员工的行为没有导向作用,使得员工的绩效与企业发展相统一,同时也对员工的工作缺乏有效的激励作用。由于缺乏与员工充分的沟通,绩效管理更多是暗箱操作的绩效考核。
(三)业绩考核不是公司工作的重点
目前,在我国大多数的企业的高层管理工作中,业绩考核还不是公司发展的迫切需要解决的问题。虽然有一系列绩效管理的文件,但是实施整套绩效管理系统,是需要投入大量的人力、物力、财力和时间的。目前许多企业的发展主要还是以销售为核心,以品牌提升为目标,业绩考核仍不是公司高层关注的重点。绝大多数的企业的业绩管理体系在形式上较为完备,但每年的业绩考核仅仅在召开有关的工作会议上才有所体现,根本无法通过考核来形成对下级的经营管理能力的合理判断和过程的有效监控(赵慧,2008)。
(四)仅有的一些考核的影响力主要是在薪酬方面
目前业绩考核的实施的主要目的是为了解决薪酬分配问题,仍停留在较低的层面。这样使得绩效管理的初衷,即把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系背道而驰。考核影响力集中在薪酬方面容易引起员工的反感,使得员工乃至经理层容易对考核制度产生抗拒心理。
(五)人力资源管理体系较薄弱
人力资源部在我国企业内部并不是处于一个强势的地位,人力资源部的权力有限,主要是在薪酬方面的权力,并没有大到可以监督其他部门协同实施绩效管理的程度。其他部门对于绩效考核制度的配合力度也十分有限,绩效管理的实施效果往往取决于高层的态度。
三、业绩管理的重要作用
业绩管理在企业管理中具有举足轻重的作用,因为业绩管理是企业对员工进行人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面工作的重要参考。业绩管理可以为企业创造良好的内外部环境,通过绩效计划、绩效评估和绩效改善等管理环节的运对系统内管理要素进行整合,发挥业绩管理系统的整体效能,最终创造超越目标的绩效。同时还可以通过业绩管理改进及员工个人发展系统的完善,提高员工绩效,完成企业目标,最终提升企业效能,超额完成目标。一个企业只有建立并实施高效的业绩管理系统,才能帮助最高管理层对整个企业的运作进行实时监控,才能为企业的绩效管理提供了一个预警系统,使企业得以及时应变。罗彪、季红梅(2007)认为业绩管理对企业的业绩的提升有直接的帮助作用。赵慧(2008)也指出业绩管理是企业战略管理的一个非常重要的组成部分。因此,完善企业的业绩管理制度势在必行。
四、完善业绩管理制度的建议
(一)简化业绩考核体系,不求全只需符合企业发展实际
目前企业现有的业绩考核体系量化指标过多,这要求在日常工作中对于各种业绩数据的记录十分周全细致,并需要处理大量的考核表格,而目前许多企业尚未建立起相应的数据采集及数据处理能力。因此,为了使得整个业绩考核体系更符合企业的现状,应将业绩考核体系进行简化。应当站在全局的战略高度上来制定明确清晰的业绩管理制度(赵慧,2008)。对于管理层,由于其对公司生产经营结果负有决策责任,并具有较为综合的影响力。对应这样的特点,对管理人员的考核,主要参照原有考核体系,采用量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向的绩效评估方式。对于普通员工,由于工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点,对普通员工的考核,应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。
(二)企业整体以积分提成制度为基本的考核制度
由于目前公司实施的是以市场为导向的经营理念,建议在销售积分基础上,以积分提成制作为考核的基本制度。不论是行政人事还是财务、业务管理等,业绩考核与公司总体销售情况密切挂钩,从而建立为销售服务的企业文化氛围。销售积分制的核心是解决了目前企业出于增长期的不确定性管理难题,以不变应万变,基本实现绩效的量化管理,是全面推行绩效管理的第一步。对于不同部门不同岗位的积分提成标准制定,还需要通过不断的会议讨论协调,经过充分的沟通才可制定。平衡计分卡(Balance Scorecard)就是一种能够把业绩管理体系和企业战略紧密结合起来的有力工具,它结合了结果层面和过程层面,以及内外部影响和长短期因素等,是值得企业应用的。
(三)把考核的工作集中在中层管理人员,采取工作任务法对下属员工进行考核
原有绩效考核难以成功推广的主要原因之一是经理层的积极性没有充分的调动起来。因此,在此后的业绩管理推行过程中,应该以各部门的经理为执行的核心,人力资源部只是起引导、监督、协调的作用。
(四)要加强管理人员对于绩效考核认识的培训,使中层管理人员始终保持着绩效管理的意识
首先要使经理层了解绩效管理对于公司发展的必要性和重要性,培养经理层管理工作中保持绩效管理的意识。其次是与经理层充分的沟通,以原有考核指标为参照。
(五)把绩效管理执行效果作为对经理层业绩考核的一项重要指标
在对于经理层的考核当中,把经理层对下属的业绩考核执行情况作为其中一项重要的考核指标,以此提高经理层对于绩效考核的重视程度。对于原绩效考核文件中对于经理层以下的员工,把所有的量化指标简化为一个“应付责任”指标进行考核,考核结果以序列法表示。考核方法的原则是“简单分类,导向为主”。
(六)人力资源部对各部门主管的绩效管理的实施给予监督
人力资源部门要把部门经理对于考核管理的执行能力与实施效果作为对经理级考核的一项重要指标。
(七)考核结果的多样化运用
要改变绩效考核仅与薪酬挂钩的观念,以奖励为主要形式,以沟通为核心目的,获取员工对于绩效考核体系建立的支持。采取多种奖励方式结合,如精神奖励、培训、晋升等。提高柔性管理的频度,降低硬性考核的频度。
五、未来业绩考核体系展望
未来业绩考核体系将逐渐采用平衡计分卡系统,使考核指标逐渐丰富,考核的广度和深度逐渐加深。同时,未来的业绩考核实施的关键在于人,从传统的产品导向,转变为知识导向,同时以销售为本转变为以人为本。特别是中基层的管理人员在素质、技能和执行力上的强化,都至关重要。由于没有建立系统的数据记录制度,即对于所有的量化指标的数据都形成绩效管理文档,使得最终的考核结果都有据可查。企业管理者必须努力确保企业业绩管理的重点与企业的发展战略相适应,建立一个企业运营指标系统对所有企业成功的关键因素和生产要素进行监控。总之,未来的业绩管理制度必须得到充分完善才能有效地促进企业战略目标的实现。
参考文献:
1、赵慧.如何改善企业集团业绩管理[J].机械管理开发,2008(8).
2、罗彪,季红梅.企业集团业绩管理转型思考[J].企业管理,2007(10).
3、罗彪,季红梅.从业绩管理工具演进看企业集团业绩管理问题[J].科学学与科学技术管理,2007(12).
