时间：2023-06-26 16:23:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核的意见，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
根据《**县科级领导班子和领导干部绩效考核办法》(以下简称《绩效考核办法》)和《**县科级领导班子绩效考核实施细则》(以下简称《领导班子考核细则》)、《**县科级领导干部绩效考核实施细则》(以下简称《领导干部考核细则》)等有关文件的规定，经县委同意，现就**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作通知如下：
一、考核对象和范围
今年纳入考核的科级领导班子共计131个，其中乡镇22个，县直单位73个，县人大、县政协委室11个、市管单位25个(名单见附件一)。纳入今年绩效考核的科级领导干部，由单位党组(党委)根据《绩效考核办法》和《领导班子考核细则》、《领导干部考核实施细则》的有关规定填写《**年度科级领导干部绩效考核花名册》(见附件二)，经考核组审核后确定。
二、时间步骤
**年度绩效考核工作从**年元月开始，至**年2月底完成。分为四个阶段进行：
(一)、动员准备阶段(**年元月1日至4月30日)。
1、召开全县**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作会议，部署绩效考核工作；
2、召开有关部门负责人会议，明确各部门的职责任务要求；
3、各单位召开党组(党委)会和干部职工大会进行宣传发动；
4、填写《考核花名册》并于4月10日前上报县绩效考核领导小组办公室；
5、各单位根据《绩效考核办法》第八条、《领导班子考核细则》第三、四、五、六条规定，提出本单位**年度工作目标建议方案，填写《**年度**县科级领导班子绩效考核工作目标考核表》(见附件三)，于4月10日前报县绩效考核领导小组办公室。
(二)全面考核阶段(**年12月1日至**年1月20日)。
1、组织培训。
从有关部门抽调考核工作人员组成考核组，进行集中培训。
2、考察组考核。
考核组考核的方法和基本程序：
(1)、召开干部职工大会(参加人员范围与参加测评人员相同)，对纳入考核的领导干部进行民主测评；
(2)、听取单位工作目标完成情况和自身建设情况的汇报；
(3)、通过查阅资料、现场察看、召开座谈会、个别谈话等方式，对单位工作目标项目、自身建设的考核内容逐项进行考核，必要时对有关单位情况和问题进行专题调查；
(4)考核组汇总考核情况和有关部门提供的情况，对被考核单位的工作目标项目、自身建设的考核内容提出考核意见，填写《**年度**县科级领导干部民主测评情况统计汇总表》、《**年度**县科级领导班子工作目标考核计分表》、《**年度**县科级领导班子自身建设考核计分表》。考核组还应逐个单位形成工作目标考核情况汇报，简要说明被考核单位的工作目标完成情况，以及考核组提出考核档次意见的理由。
3、有关部门考核提供情况。
(1)、工作目标中的数量指标，单位自查上报县统计局，由县统计局、县财政局、国税局、地税局、商务局等相关单位部门审核，其中相关统计指标报县政府审定，审定统计数据的工作要求在**年1月20日前完成；
(2)、工作目标中的重点工程项目，由县重点工程办组织进行考核，于**年1月15日前完成；
(3)、县纪委、县委办、组织部、宣传部、政法委(综治办)、监察局、人口和计划生育局等相关部门根据考核组对各被考核单位自身建设的情况，结合平时掌握的情况，书面提出考核意见并于**年1月15日前报县绩效考核办；
(4)、县纪委、县委办、宣传部、政法委(综治办)、县政府办、监察局、人口和计划生育局、安全生产监督管理局等相关部门对《绩效考核办法》第十五条所列七种情形，《领导班子考核细则》第十条所列四种情形，书面提出意见并于**年1月15日前报县绩效考核办。
4、领导班子正职对班子其它成员的考核。
单位领导班子正职进行考核计分后，填写《单位领导班子正职考核班子其它成员履行岗位职责情况计分表》，在考核组考核时一并上报。
5、县级领导对领导班子正职进行测评。
(三)、审定考核结果阶段(**年1月10日至2月10日)。
1、征求分管县领导的意见；
2、县绩效考核领导小组审核考核情况；
3、县委常委会议审定考核结果。
(四)、考核结果运用阶段(**年2月中旬)。
1、对诫勉、免职人选进行考察；
2、县绩效考核领导小组审核，提出考核结果运用意见；
3、县委常委会议审定考核结果运用情况，作出奖惩和诫勉、免职决定；
4、县委召开**年度科级领导班子和领导干部绩效考核讲评大会，进行讲评，宣布结果。
三、要求和纪律
1、各单位党组(党委)要对**年度的工作目标完成情况和自身建设情况认真进行总结。总结工作要实事求是，不夸大不缩小，不面面俱到，不搞形式主义，重点是县委、县政府下达给各单位的工作目标项目的完成情况，采取的措施及经济效益和社会效果。形成的书面总结材料(不超过3000字)，在考核组考核时一并上报。
2、负责审核认定统计数据和提供考核情况的有关部门，要按照要求及时、负责地书面提供相关情况，并加盖单位公章；
3、实行考核预告制。考核组到各单位考核时，在醒目位置张贴考核预告，公布考核组成员名单和联系方式等；
4、实行考核工作责任制。考核组成员要在形成的书面材料、表册上签名，对考核情况负责，由考核组组长负总责；
5、各战线、各部门组织的其他工作考核，原则上应纳入绩效考核一并进行，不再单独组织考核；
6、为了保证考核工作的公正性，县纪委、监察局全程参与考核工作并进行监督，在县绩效考核办设立举报电话(5222539)，受理绩效考核有关问题的举报，对违反《绩效考核办法》第三十一条规定的，由县绩效考核办会同纪检、监察、审计等部门调查核实。
四、其他有关问题
1、今年乡镇领导班子的绩效考核工作目标与县政府考核乡镇的主要经济目标相同，县政府考核的结果作为乡镇领导班子绩效考核排名的依据，情况由县统计局提供。乡镇的领导干部，县委委托乡镇党委考核，考核结果于**年1月20日前交县绩效考核办汇总，报县绩效考核领导小组审核和县委常委会议审定；
2、县人大党组、政协党组负责对各委室领导班子和领导干部进行绩效考核，考核结果于**年1月20日前交县绩效考核办汇总，报县绩效考核领导小组审核和县委常委会议审定；
3、已经纳入今年绩效考核的领导干部的公务员年度考核等次，由县绩效考核办按《绩效考核办法》等有关文件的规定和考核结果直接确定。未纳入今年绩效考核的领导干部，县委委托单位党组(党委)考核，提出其考核等次意见，县直单位这类人员的优秀等次和嘉奖以上奖励人员比例不再单列；
4、绩效考核机关干部年度工作目标奖金的发放办法另行规定。
1.1绩效考核的可信度差
石油企业在绩效考核中大多对员工实行年终一次的考核方式，这种考核方式过于简单、粗放。而且，石油企业的绩效考核标准不够明确，标准设计不够科学，管理过程不够严谨。如，对于某一工作岗位员工的考核标准，如何计算工作的完成目标，以及员工之间的差别，石油企业人力资源管理部门没有做出明确的规定。绩效考核的标准不科学，导致了绩效考核工作的主观性太强，使得绩效考核工作存在误差，从而影响了考核结果的可信度。
1.2缺乏有效的绩效考核沟通、反馈
沟通是指企业在绩效考核工作的整个过程中，考核和被考核两者之间相互交流以分享有关信息，绩效考核完成后的绩效反馈的过程。这个过程包括员工的工作进度、工作中存在的问题以及帮助员工提高工作绩效等。为使考核工作行之有效，对考核的结果要及时反馈给员工，但现实中有很多企业缺乏这种反馈意识，往往不能及时或者并未把考核结果公之于众。事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行解释和说明，在肯定的同时，道出不足之处，并为员工今后改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。
2石油企业绩效考核问题的解决对策
2.1提升石油企业人力资源管理模式
对于石油企业人力资源管理部门而言，未来的人力资源管理不仅仅局限于人力资源管理部门本身，它还涉及到石油企业的各个部门，将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略发展当中，从而为实现企业战略目标提供强大的人力资源支撑。通过科学合理的分析以及相应的绩效考核管理体系，制定完整的人力资源管理规划，以人为本，进行内在的、整体的动态管理，把人力资源作为一种有效的资源，系统优化人力资源管理，以便企业取得最佳的经济与社会效益，从而达到了石油企业提升组织绩效和市场竞争力的目的。
2.2设计科学的绩效考核方法
绩效考核具有个性化的特点。石油企业人力资源管理的绩效考核应该根据企业的发展战略目标为导向，设计一套科学合理的绩效考核方法，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效考核管理档案，采用绩效考核结果来指导员工提升工作技能和工作业绩，通过发现员工在工作中遇到的问题，制定有针对性的业务指导与培训，以提升员工的综合能力，将员工的业绩与绩效薪酬挂钩，进行合理分配。
2.3完善绩效考核体系
绩效考核的设定要充分考虑石油企业的实际情况，围绕企业各生产部门和管理部门进行年度绩效考核工作，通过调查了解，征求意见等方式来设定考核目标，细化类别层次，力争制定层次分明的考核指标。考核标准尽量避免笼统、抽象和繁琐的现象，尽可能让绩效考核指标科学简便、易于操作，最大限度地减少主观随意性。绩效考核不是静态的一次，而是一个动态的过程，企业通过对绩效考核工作执行情况进行监督，随时掌握绩效考核工作动态，对考核过程发现的问题，及时提出解决问题的意见和建议，确保企业的绩效考核工作落到实处。绩效考核强调的是目标考核，因此，要充分调动员工工作的积极性，提高员工的创新性，激发员工的创造力，最终与企业的发展相结合，是石油企业绩效考核真正成为企业人力资源管理工作必不可少的一部分。
2.4注重绩效考核反馈，重视与员工的沟通
绩效反馈是绩效考核管理过程中的一个重要环节，沟通是绩效反馈的一个方式。只有与员工进行充分的沟通，让员工了解自己的业绩是否达到了企业目标，才能确保绩效考核过程中不出偏差，使管理者和员工双方达成对绩效考核结果一致的看法。为此，在绩效考核的整个过程中一定要保证管理者与员工之间的双向沟通，在进行绩效考核反馈时，要做到全面准确、客观公正，以期达到充分发挥员工的最大潜能的目的，实现石油企业绩效考核的目标价值。
3总结
同志们：
市委决定召开这次绩效考核工作电视电话会议，主要任务是总结绩效考核工作，研究和部署绩效考核工作。应书记、王市长还将作重要讲话，根据会议安排，我先讲三点意见。
一、总结成绩，坚定做好绩效考核信心不动摇
是新世纪以来荆州发展面临困难最大、挑战最为严峻的一年，也是我们逆势而上、奋力拼搏，实现建市以来发展最好最快的一年。在这一年里，在市委的坚强领导和高度重视下，我们以科学发展观为指导，以改革创新的精神深入推进绩效考核工作，坚持边思考边探索，边实施边完善，不断总结绩效考核经验，逐步形成了由目标设置、过程管理、综合考核、结果运用构成的“四位一体”考核体系，荆州绩效考核工作经验在《中央学习实践网》、《湖北日报》、《党员生活》上刊载。
1、注重创新方式方法，绩效考核工作的推进力度逐步加大。一是创新考核体系，实现“两个延伸”。不断扩大绩效考核覆盖面，已实现由考核市直单位延伸至县市区，由考核领导班子延伸至领导班子成员的“两个延伸”，覆盖了全市113个市直单位、8个县市区和荆州开发区，以及624名纳入绩效考核的市直单位县级领导班子成员。同时，通过建立“四位一体”绩效考核体系，考核环节更加明确，考核重点更加突出，考核手段更加丰富。二是创新评议模式，扩大第三方测评范围。按照公开、透明的原则，采取绩效考核公示办法，将绩效考核目标和成果上网公示，接受群众监督。同时，为进一步调动群众参与评议积极性，创新了评议模式，在征求市领导、公务员代表、“两代表一委员”、社区居民代表、媒体记者、荣誉市民意见的同时，坚持扩展考核评议面，广泛采集第三方数据，开通了《荆州日报》、《荆州市绩效考核网》的评议专区。市民积极参与评议，据不完全统计，共收到报纸投票24611张，网络投票点击率为287777人次。三是创新管理手段，强化“四阶段”管理。在县市区管理上，建立了县市区通报制度，分四季度通报了县市区经济社会发展重点指标完成情况和新增投资在5000万元以上的重大工业项目建设情况。在市直单位管理上，建立了过程管理制度，推广了“天记录、月评议、季考核、年总结”四阶段管理做法。
2、注重发挥激励作用，绩效考核各项目标全面完成。随着绩效考核的全面推行，全市广大干部已逐渐熟悉和接受了这项制度。绩效考核已成为一种普遍共识。各地各单位以绩效考核抓机关带系统，逐步形成了“以绩效定位次，以实绩论英雄”的良好氛围,激发了广大干部群众干事创业的积极性。目前既定的各项目标任务均实现了全面完成或超额完成，全年纳入绩效考核的县市区和市直单位共获得中省表彰214项，有力地推动了全市经济社会各项事业新发展。荆州区以绩效考核为抓手，成功进入全省县域经济综合实力20强。市经委紧紧咬住工业经济各项指标任务不放松，迅速遏制企业产销下滑、亏损扩大状况，有力促进了工业经济逆势提速增效。市农业局围绕新农村建设，以“三比三看”活动为主题，以绩效考核抓机关带系统，要求局系统超额完成绩效考核目标，其所属水产局被省农业厅授予先进单位称号。市财政局坚持把绩效考核与促进财政工作、制度建设、机关作风建设“三结合”，做大财政蛋糕。市发改委把向上争取资金作为绩效考核的重要目标，争取中央、省预算内到位资金151亿元，比上年度增加近1亿元。市交通局强化绩效考核过程监督和动态管理，跟踪目标计划不放松，全年完成交通投资2823亿元，占计划112%，比上年度增长227%。市计生委实行“流动红旗科室”月评选制、“同奖同赔”制、“目标常评公评”制，连续四年在省“双线(党政领导线、计生部门线)”获奖。
3、注重树立正确导向，领导班子和干部工作作风不断好转。绩效考核的实施，促进了管人与管事相结合，促进了干部选拔任用工作的科学化、规范化和制度化，逐步建立了“能者上，平者让，庸者下，劣者汰”的选人用人机制，营造了求真务实、开拓创新的良好环境，正被越来越多的干部所认同。一是倡导争先进位。市建委、市 环保局在前年绩效考核排名落后的情况下，不断努力，不离不弃，三年三大步，今年进入了先进行列。市地税局以个人季度考核累计分作为年度考核、全年奖金、评先表优的依据，干部职工争先恐后。二是倡导敢为人先。市广电局坚持改革创新，不断引导电视台和电台创造了一批《垄上行》、《江汉风》、《三农热线》精品栏目，极大地丰富了市民的文化生活，尤其是在“10·24”英雄事迹报道中，迅速出击，跟踪报道，营造了良好的舆论导向，社会反映强烈。三是倡导服务为先。市卫生局紧扣群众看病难、看病贵等问题转作风，对外公布投诉电话接受社会监督，提高卫生部门工作效率和服务水平。市司法局开展了“法律六进”、法律援助“四进”、春光行动等活动，被省委、省政府表彰为第一届“人民满意”的公务员集体。
在全面总结成绩经验的同时，我们也要看到在实施绩效考核中还存在着问题。一是思想认识不深。少数领导同志正确的绩效观树得不牢，在确定工作目标时，避重就轻，避实就虚，避难就易，避高就低;在工作目标确定以后，有的领导干部过分强调客观因素，不愿付出主观努力。二是创新意识不够。部分单位工作老方法、老套路多，缺乏创新意识;有的单位领导班子活力不足，工作中缺乏敢为人先的勇气，没有争创一流的精神，工作平平淡淡，毫无特色;有的领导干部求稳怕乱，回避矛盾，满足于完成任务，超前意识和跨越式发展观念不强，导致绩效不明显。这些单位工作上可能没有什么明显的失误，领导干部也可能认为自己已经尽了力，但绩效结果离市委和干部群众的期望还有一定的差距。三是工作水平不均。有的单位综合成绩排名很靠前，但公众形象测评分数低影响了表彰;有的单位是单项工作突出，但在工作的整体推进上不平衡，出现了跛脚。会后，市绩考办将给每个地方和单位发一份绩考成绩单，各地各单位务必要认真对照成绩单查找问题原因，不能将分数低的责任简单地推到绩效考核专班的身上，而要在班子和工作上找原因。要用积极的态度来对待绩效考核结果，理性思考，既不要在成绩面前沾沾自喜，也不要因为差距丧失信心，要振作精神，以饱满的热情投入到工作中去。
二、明确重点，不断推进绩效考核工作深入开展
是全面完成“十一五”规划任务，为“十二五”发展打基础的关键之年。做好今年绩效考核工作，对推进经济社会全面发展意义重大。绩效考核工作要坚持以科学发展观为指导，按照省委“一个意见、四个办法”要求，深入推进“四位一体”考核体系，切实加强对领导班子和领导干部科学发展能力水平的考核体系，全力推进工作创新、管理创新、机制创新，为全市经济社会科学发展、快速发展、和谐发展提供有力制度保障和动力支持。
1、坚持绩效考核制度，实现绩效考核全覆盖。在近期，省委出台了《关于建立促进科学发展的党政领导班子和领导干部考核评价机制的实施意见》及四个相关考核评价办法(“一个意见、四个办法”)，对领导班子和领导干部考核提出了明确意见和办法。目前我市的考核体系和办法与“一个意见、四个办法”是基本一致的，这充分说明了市委抓绩效考核是有前瞻性的，是符合科学考核评价领导班子和干部要求的。从实际效果来看，绩效考核已成为作风建设的风向标、引导工作的指挥棒、落实任务的推进器，必须坚定不移地长期坚持下去，而且要实现绩效考核全覆盖。今年，绩效考核范围将继续扩展，实现“内部延伸、外部扩展”。内部延伸即市直单位和县市区除抓好对应全市绩效考核外，还要抓好内部绩效考核，各市直单位要延伸到科室和所属二级单位，考核到科长、科员和所属二级单位班子成员;各地要延伸到乡镇(办、场)，考核到班子成员。外部扩展即进一步扩展市直单位考核范围，将与经济社会发展、服务民生关系密切的正县级事业单位纳入市直范围。各地各单位要加强领导，高度重视，充分做好绩效考核的动员工作，制定并实施内部绩效考核方案，实现内部考核与外部考核统一对接。市绩考办要进一步调查摸底，在征求有关单位意见后，将相关单位纳入绩效考核。
2、坚持目标跟踪管理，咬住绩考目标不放松。绩效考核目标是绩效考核的核心内容，是考核各地各单位一年工作完成情况的基本依据，也是贯穿绩效考核的一根主线。要围绕绩效考核目标，抓住目标制定、审核、分解、管理环节，将广大干部的心思、力量用到目标完成上，形成推动地方经济社会发展的强大合力。一是目标制定要高。目标制定是整个绩效考工作的重要环节。在市直单位考核目标设置上，我们将把满园工程、新农村建设、招商引资和项目建设、文化旅游、“四城同创”、和谐荆州建设等六项工作，作为重点中心工作考核的重点。各市直单位要充分结合部门特点，充分发挥创造性和积极性，围绕六项重点中心工作，按照“可以实现的最高目标”要求制定好目标计划。在县市区经济社会发展指标设置上，我们将按照“一个意见、四个办法”的要求，对部分经济社会发展指标进行调整，补充一些新的发展指标，使指标考核体系更加完善。各县市区要按照“跳起来摘桃子”的要求，高标准制定经济社会发展指标。今年，我们还将探索建立绩效考核目标调研联系制度，在各地各单位设置绩效考核目标的同时，联系各地各单位的市分管领导将参与调研，帮助联系单位制定目标。在市直单位领导班子成员考核上，各领导班子成员要围绕本单位目标计划书，结合自己的岗位职责，制定个人绩效考核年度目标计划书，留存各单位备案。在年底时，各单位要按照个人目标计划书，依据平时工作情况，对各领导班子成员履职情况进行评分。二是目标审核要严。对县市区和市直单位制定的目标，市绩考办在严格把关的同时，将把目标计划书在《荆州绩效考核网》上予以公示，让广大市民评议监督。三是目标分解要细。目标制定后，责任落实是关键。要按照分级管理的原则将目标往下分解，逐级抓督办落实。各县市区要将目标任务分解到乡镇及县直部门，市直单位要将目标任务分解落实到分管领导、责任科室和责任人，确保事事有人抓、事事有人干，营造相互比着干，力争上游的氛围。四是目标管理要紧。对于目标管理，要做到全程跟踪管理。在县市区目标管理上，将继续实施县市区通报制度，适时组织有关市直单位对各地报送情况进行复核，每季度 通报主要经济社会发展指标完成情况和新增投资在5000万元以上重大工业项目建设情况。各县市区绩考办要安排专人，实事求是地报送相关数据指标，同时也要建立相应的通报制度，督促各项目标任务按期完成。在市直单位目标管理上，各单位要切实建立起过程管理制度，通过“月评议、季考核”方式督促目标任务完成。
3、坚持科学准确考核，考核体系建设求创新。推行绩效考核的目标就是要创造出党委政府满意的、社会群众公认的、实实在在的工作业绩。要通过绩效考核，准确地反映领导班子和领导干部工作实绩，客观地反映领导班子执政能力和领导干部的德才素质。一是要科学分析，强化工作实绩考核。坚持从实绩看德才，把推动科学发展和促进社会和谐的实绩作为综合评价领导班子和领导干部的重要标准，继续将市直单位服务市委市政府重点中心工作和主要业务工作，以及县市区经济社会发展情况作为工作实绩考核重点,既注重考核发展速度，又注重考核发展方式、发展质量;既注重考核经济发展情况，又注重考核经济与社会协调发展、人与自然和谐发展情况;既注重考核已经取得的显绩，又注重考核打基础，利长远的潜绩。各地各单位要高度重视，建立全员全程记载制度，做好平时的资料收集整理工作，为做好年底的“一事一册”打下基础。涉及市委市政府的六项重点中心工作和县市区经济社会发展指标的有关市直部门，平时要做好记载，在年底考核打分时，依据平时记载和“一事一册”进行评分。二是要扩大民主，注重群众公认公信。继续把群众公认作为领导班子和领导干部考核评价的重要依据，今年将适当提高公众形象的权重，由原来的25%提高到30%。要以扩大知情权为重点，扩宽民主渠道，继续通过报纸、网络反映领导班子和领导班子成员工作成果，并利用报纸、网络平台引导市民参与对市直单位和县市区评价。市绩考办要认真组织社会公众形象测评，力求测评结果客观真实。三是要改进方式，完善综合管理评价。各市直综合管理单位平时要加强业务工作指导，认真记录各地各单位综合管理工作开展情况，每季度向市绩考办报送加扣分依据，年底报送分档排名情况。同时，市绩考办将组织一次半年综合管理评价考核，并按30%计入年底总评。
4、坚持合理利用结果，激励干部干事出实招。实施领导班子和领导干部绩效考核，并不是我们的最终目的，而是我们加强领导班子和干部队伍建设的一种重要手段。要努力营造能者上、平者让、庸者下的氛围，坚持“以发展论英雄，凭实绩用干部”的原则，坚决把考核结果与干部的提拔使用、职务调整、教育培训、监督管理相结合，真正使考核显优劣、考核明干部、考核出活力。坚持认真运用绩效考核结果，继续推行和落实“五个挂钩”的办法，并把干部绩效考核的结果直接转化为干部年度考核等次。各地各单位要结合实际，创造性地运用好综合考核结果，量化评价到每个领导班子成员和干部，不断提高绩效考核结果的公正性、权威性。今年为进一步鼓励市直单位在全省同系统中争先进位，将在全省综合排名前三的市直单位(以上级部门发文为准)，对其重点中心工作和主要业务工作成绩直接确定为先进等次，以提高市直单位工作积极性。
三、严格要求，确保绩效考核工作有序进行
1.要加强领导，落实责任。各地各单位要把绩效考核工作纳入重要日程，进一步完善绩效考核工作专班，做好干部职工的思想政治工作，让干部职工充分认识推行全员绩效考核的重要性和必要性，让他们积极参与到绩效考核中来。要结合本地本单位的实际，广泛征求干部意见和建议，制定今年绩效考核实施方案及相关考核到科室、所属二级单位、乡镇(办、场)方案。各地各单位主要领导要切实负起领导责任，亲自抓、出题目、提要求。从事绩效考核工作的干部要切实履行职责，组织、指导、实施和协调好各个环节的工作。市绩考办将适时组织一次绩效考核研讨班，培训绩效考核专班人员，提高开展绩效考核工作的能力。jp
2.要协调配合，形成合力。推进全员绩效考核工作任务艰巨，工作千头万绪，需要方方面面的大力支持和积极配合。各地各部门要进一步强化大局意识、服务意识，齐心协力把这项工作抓紧抓好。市统计局、市财政局等各相关职能部门要积极主动地做好有关数据的监督、审核工作，及时提供准确、可靠的数据和资料。市绩考办要进一步加大绩效考核宣传力度，联合宣传部门和新闻单位，宣传绩效考核的目标和意义，宣传先进典型做法，进一步营造绩效考核氛围，让全市干部群众参与到绩效考核中来，以群众的智慧和集体力量确保全员绩效落到实处。
课题类别：重庆教委教育教学十二五规划课题，课题名称：高职院校教师绩效评价研究，课题编号：2011-PG-14，课题主持人：重庆电子工程职业学院陈学平教授，主研人员：蔺玉珂、吴焱岷、王立和。
1、前言
高校教师绩效管理，是指把员工绩效管理理论运用于高校教师管理之中，所形成的独具教师管理特性的绩效管理观点和思想。这是根据高校教师工作的特殊性，结合教师管理的实践及教师绩效评价理论而形成的理论。高校教师绩效管理的理论来源包括绩效管理理论和教师评价理论[1]。
现如今，各大高校里面所实行的绩效评价体系主要集中于“奖惩式”和“发展式”两种模式。客观上讲，每种模式都具有自己的优点，也存在各自的弊端，因此各高校单位人员对绩效工作意见存在差异，褒贬不一。产生这种情况的根本原因，主要是由于绩效考核具体考虑高校人员工作的实际环境，对于不同类型的高校、不同的岗位、不同的区域等条件下，应当因地制宜，制定相对应的考核体系，但前提是必须遵循一定的基本原则。在基本原则的基础上，每个地区构建适合当地的动态绩效考核体系。
2、绩效评价体系建立基本原则
高校教师绩效考核评价体系是是绩效考核的基础，构建科学、合理的评价指标是绩效考核系统模型建立的重要内容，它对最终的考核结果起到直接的影响作用，因此考核指标的建立必须遵循一定的原则。
（1）科学性原则：教师绩效考核指标体系要能够为教师考核提供科学的依据，要能够使绩效考核的结果准确的反映出高校教师的真实情况，为高校的建设提供真实可靠的参考数据。所以在设计绩效考核指标时一定要坚持科学性的原则，充分考虑影响绩效考核的各方面因素，科学合理的设计绩效考核指标。
（2）导向性原则：绩效考核的指标体系要与高校的发展目标相一致，使绩效考核对高校教师的行为起到引导作用，引导高校教师更加注重自身全面素质的提高，从而适应岗位的需求。
（3）可操作性原则：考核指标体系确立的最终目的是为了用这些指标进行教师绩效考核，因此绩效考核指标体系应该是一个简便、可操作的指标体系，能够满足管理部门的操作需求。
（4）结构性原则：在进行绩效考核指标设计时，要考虑到高校教师的组成结构，根据不同岗位人员的特点、要求，合理的设置考核指标，使考核指标能够真实的反映出高校教师的工作能力和个人素质。
3、绩效管理存在的问题
在现如今普遍的高校教师绩效评价体系中，还存在以下诸如问题[2]：
（1）重管理政绩达成，忽略教师发展
在制定的绩效评价制度往往急功近利、突出短期政绩考核目标，忽视了学校和教师的全面可持续发展。某些高校没有考虑高校教师本身的特点，忽略大学组织中的文化因素，把企业员工绩效管理的方法生搬硬套在教师管理上，对教师的考核过于结果化和指标化。
（2）重量化判断，轻定性评价
现行教师绩效评价制度较多地强调显性方面的量化考核。事实上，成果数量多并不一定代表教师本身水平就高、育人效果好。过度量化的评判往往会忽视定性评价，特别是在教师的职业理想、敬业精神、育人责任及效果等难以量化的内容上，量化判断的结果只能使教师绩效评价的真实性、有效性偏离初衷。
（3）重过程，轻沟通
高校绩效工作的最终目的是促进教师发展、教育教学水平的提高。因此，评价者与被评者之间应该是互动的才能找到出彼此的优点与不足。许多高校在进行教师绩效评价时，评价内容、评价标准和评价方法都是由管理层单向制定的，评价内容未征求教师意见，从而造成教师对评价制度和评价操作不清楚、不理解、不参与，直至产生抵触情绪和公开批评。
4、构建动态绩效的策略
针对我国高校教师绩效管理中出现的问题，高校教师绩效评价应当依据这些问题进一步加以完善，本文提出策略如下：
（1）坚持以教师发展为本的教师评价理念
教师是学校的主体，要认识到高校教师群体的普遍文化素质较高，注重自我提升和自我实现。只有充分发挥全体教师的积极性，才能更好地实现学校战略发展的总目标，使学校走上可持续发展的良性循环，达到个人绩效提升和学校办学目标共同实现的双赢目的。发展性教师评价能改变教师个人发展长期以来处于自发的盲目状态。以教师发展为本的评价要引导教师对自身发展的现状进行深刻反思与分析，让教师清楚地认识到自身的优势、不足和发展潜力，并以此为基础制定出切实可行的个人发展规划和目标。
（2）优化教师评价指标体系
制定科学合理、具有可操作性的考核指标是绩效考核的重点，应根据教师的工作特点，结合实际情况制定合理的评价标准。在教师绩效考核指标的设计上，既要考核专业能力，又要考核师德学风；既要考核科研，又要考核教学；既要考核学术工作，又要考核社会工作；既要严格要求，又要体现人文关怀。在高校教师评价中应采用定性评价与定量评价相结合的方式，二者结合才能对高校教师工作进行全面的综合分析，这既体现了对教师发展的关注，也使高校教师评价更为全面、科学。
（3）重视评价的反馈环节
绩效评价中的反馈环节，对教师的发展具有很重要的作用。一方面，评价反馈能够使教师获取评价者的评价意见或建议，清楚认识自己的优势与不足。另一方面，通过反馈，评价者能更全面地把握教师状况，进而根据单位需要和教师个体发展需要以及实际情况做出个性化评价，尤其是帮助教师协调好单位期望的目标与个体发展目标的关系，帮助教师分析解决面临的问题，为教师的发展提供建设性意见。
5、总结
绩效考核已经越来越多地受到国家政策制定者的重视，它对于有效的配置国家整体的教育资源具有指导作用。同时也为学校改进自身的办学效益、教师的自我发展提供了一种激励因素，对于整个教育系统的改进是有积极意义的。
参考文献
【关键词】中小企业 绩效考核 改革
一、绩效考核指标的相关理论
（一）绩效考核指标体系的构成
绩效考核指标体系由关键绩效指标（KPI）和一般绩效指标（CPI）组成。所谓关键绩效指标是指与企业发展战略直接相关的指标，是将企业发展战略进行分析、提炼、筛选而得出的指标，因此，可称之为“基于战略的指标”。
（二）绩效考核指标体系的层级设置
绩效考核指标是从企业战略出发，经过逐层分解落实到岗位的，因此，绩效指标体系应当从管理层次上加以描述。一般而言，绩效指标体系可分为三个层次：公司级、部门级和岗位级。三个层次的指标自上而下逐层分解，自下而上逐层支撑，为战略目标的实现提供有效的责任保障体系。鉴于各个管理层级的不同特点，其指标设计也存在各自的特殊性。
二、当今中小企业绩效考核的现状分析
（一）我国中小企业发展概况
改革开放20年来，我国的中小企业得到突飞猛进的发展。据国家经贸委提供的最新材料表明，目前全国工商注册的中小企业已超过1000万家，占总企业数的90%；中小企业实现工业总产值占全国的60%，实现利税占全国的40%；中小企业提供了大约75%的就业机会，占新增就业人数的90%左右；我国1500亿美元左右的出口总额中，约60%来源于中小企业。可见，中小企业对我国经济增长和社会发展起到了举足轻重的作用。中小企业已成为我国经济和社会发展中的关键因素，具有大企业无法替代的战略地位。然而，近年来，中国的中小企业亏损非常严重，目前，在国有企业的亏损中，有90%都是来自于县一级的中小企业。总而言之就是中国的中小企业数量多，但强势弱。
（二）有关中小型企业绩效考核的状况
（1）当今中小企业实施绩效考核的状况。目前我国的中小企业数量占全国企业总数的99%，中小企业在我国的经济总量中占有重要地位，对经济发展发挥着越来越重要的作用。然而通过网上的调查显示中小型企业实施绩效考核的状况（图1），目前进行绩效考核评价的中小企业比例仅为60%，没有或基本没有进行绩效考核评价的企业占被调查企业的40%，说明目前中小企业对绩效考核工作的重视程度不够，同时中小企业的绩效考核中还存在绩效考核标准不合理、评价内容不全面、评价指标体系不健全、评价方法不科学等问题。
（2）中小型企业实施绩效考核成败情况。经过调查，我们发现在当今60%实施绩效评价的中小型企业中只有50%左右的企业是算是上能成功实施绩效考核，明确绩效考核的。而另一半表面上实施的绩效考核，可实际上并没有发挥应有的用处，只是一个虚的形态。可见中小企业在实施绩效考核这一环节是薄弱的，并没有真正的领会到其中的意思，没有发挥他们的作用。特别是绩效指标的设置，大部分都是围绕着财务指标而设定的，没有实际的意义。
三、绩效考核改革研究
（一）解决绩效考核问题的对策
在绩效管理体系完善方案过程中，每年会有新问题，对这些问题要及时提出解决方案并补充到制度中，便于员工适时掌握新变化。完善的绩效管理体系，不仅只是如何进行任务分解、绩效辅导、考核和反馈，还应建立与之匹配的绩效考核结果应用体系，即确定了绩效考核结果后，对这些结果如何使用，须明确到制度中。绩效考核结果应用体系的建立，也是绩效管理体系的一个重要内容。
考核的目标应当清楚，不能盲目的追求完美而无止境的制定考核的指标，这样不仅操作起来麻烦，而且对于收集到的考核结果也缺乏可验证性。管理者应当制定少而精的绩效考核指标，这样不仅能达到预期的效果，而且也能节约不少的精力，来把更多的精力投入到工作中去。
（二）绩效指标的确定
绩效考核指标体系的设计是绩效考核中的难点和关键问题，指标体系的有效性和可操作性关系整个绩效考核的成败，因此也成为建立绩效考核体系的重要环节，也同时成为企业管理者们最关注的问题。如何选定绩效考核指标一向是令人力资源部门比较棘手的问题，不同的部门应该运用不同的考核方法。
我们可以采取调查研究的方式进行制定，首先我们对员工进行调查，听取他们的意见，而后对他们的意见进行分析和总结，筛选出比较好的意见进行制定，而小的指标我们可以根据当月的一些情况适时的提出来进行评价，是灵活性的指标，小指标的完成企业也应当给予一定的奖励，这样才能够更好的激励员工进行工作，小指标的设定也是应当具有逻辑性的，设定的小指标是应当能够促进大指标的完成的。另外企业也可以将员工分为少数的几个小组，可以给最优秀的小组制定指标（这个指标的完成是有丰厚的奖励的），同时其他的小组也可以去挑战这个指标，完成也可以得到奖励，这样企业中就存在了竞争，竞争能够更好的促进员工自身的发展，可以为企业创造更多的优秀人才，更加的有利于企业的发展。
四、结论
目前我国的中小企业在我国的经济总量中占有重要的地位，对经济发展发挥着越来越重要的作用。但由于中小型企业一些自身因素的限制和缺乏经验知识，导致我国中小型企业的绩效考核体系比较混乱，中小型企业的发展过程中出现越来越多的问题。本文主要针对中小型企业的绩效考核改革来展开研究的，通过分析当今中小型企业的发展状况和绩效考核的状况，以及调查访问，提出当今中小型企业存在的一些问题，来建立适合自身的指标和考核体系，我相信随着我国中小型企业的不断发展，自身考核体系的不断完善，中小型企业会克服重重困难获得成功的。
参考文献：
[1]刘艳红.中小企业如何建立有效的绩效考核体系[J].江苏商论，2005.
关键词：核地勘事业单位 绩效考核 现状 建议
一、绩效考核的定义和作用
绩效考核是组织或管理层对员工工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。从本质上来说就是考核组织评价被考核对象的行为与结果。
绩效考核的作用在于通过对员工工作绩效进行有效考核与控制，获得反馈信息，为管理者的管理活动提供依据，从而促进组织目标的顺利实现，充分发挥人力资源对社会进步和经济发展的积极作用。实际上就是评价与开发。
二、核地勘事业单位绩效考核的现状分析
1.完善核地勘事业单位绩效考核制度的必要性
2011年，国务院出台了《关于分类推进事业单位改革意见》。2012年国土资源部开展起了国有地勘单位分类改革专题调研，这似乎昭示着地勘单位改革即将进入实质性推进阶段。由于核地勘事业单位的历史沿革及非营利性社会组织的身份特点，造成此类单位分类改革归类方向尚不明确。核地勘事业单位今后要想在优胜劣汰的竞争异常残酷的市场环境中生存、发展乃至于追求卓越，就必须依靠独特出众的绩效。那么建立一套规范、科学的绩效考核体系显得格外重要。
2011年，湖北省出台《其他事业单位实施绩效工资指导意见的通知》，今年又下发《关于省直其他事业单位实施绩效工资有关问题暂行意见的通知》，表明湖北省其他事业单位实施绩效工资正式启动。事业单位绩效工资是以搞活事业单位内部分配，增强事业单位活力为原则，国家对绩效工资只控制总量，单位在总量内享受分配自。由此可见，完善绩效考核办法将成为绩效工资实施的重中之重。
2.核地勘事业单位绩效考核不容忽视的几个问题
（1）绩效考核主体角色专业性不够。核地勘单位是上世纪五十年代国家大力发展核工业的战略决策下的产物，期间经历了核地质的辉煌、民、属地化、企业化等重大历史时期。核地勘单位前几十年在人员配置、职称的评聘、收入分配等方面全部由国家调控，并不适用现代的人力资源管理理论。只是在近十年里，为了顺应国家对核地勘事业单位改革发展的需要，才开始逐步引入绩效考核。对于绩效考核大多数的单位还在摸索阶段。由于核地勘行业的特殊性，各层级绩效管理工作者很少是专业出身，对于现代人力资源管理理论和绩效管理方面所受的训练比较少，对新时期绩效考核的专业性、科学性、灵活性掌握不够。绩效仅涉及每年一次对实体或者个人过去表现的一种考评，对绩效考核的监督、目标的达成或培育职工个人成长和发展的反馈几乎被忽略。从专业的角度出发，基于时间的维度，绩效考核是一个四个环节的周期（如图1所示），但是很多核地勘事业单位绩效考核，仅仅停留在计划与评估阶段。
（2）绩效考核内容、方式与指标单一化。核地勘事业单位由于历史和现实原因，在二十几年的转民创业过程中，大多是以地质找矿为主、其它产业为辅的经营格局。造成涉足领域分散，绩效考核的指标只能把握其共性。在绩效考核的内容与指标设定时，很难充分考虑到每个单位、部门工作的特殊性。目前在有些核地勘单位中，绩效考核考评指标简单粗放,缺乏有效的量化和细化。部分指标与职位工作相关性不强，属于非任职者能直接控制的指标。比如：中层干部考核。考核指标未对不同行业、不同类别、不同职位、不同专业进行区分，考评指标权重的确定缺乏充分依据与科学程序作保证。考核每年进行一次，只重视年终考核，忽视常规考核、不定期考核。考核方式通常采用量化打分的形式。
（3）绩效考核结果成为表面上的文字游戏。目前，有的核地勘单位的绩效考核是以考核为目的考核。一是考核工作基本流于形式，职工对考核结果无所谓。二是各实体经营管理目标局限于年初签订经营责任制时那几个指标的完成情况。三是考核的结果与晋升、薪酬、奖惩挂钩不紧密。考核结果有时候成为“平衡矛盾”、“交流感情”、“获得荣誉”的工具，并未实事求是地发现职工工作的长处、短处以扬长避短、有所改进，未实现利用绩效考核结果优化人力资源配置、明确职工发展方向、激励员工发展潜能等深层次的意义。
二、核地勘单位绩效考核的几点建议
1.绩效考核职责制度化，明确各级绩效考核主体管理责任
绩效考核实施是管理人员对员工绩效行为辅导的过程，这一过程强调管理者与员工共同参与，形成绩效伙伴，共同完成绩效目标。绩效考核办法一旦制定，重点就要转向绩效考核办法的落实与实现上。对于大部分具有全额财政拨款的核地勘事业单位而言，长期的管理缺乏竞争和优胜劣汰的机制，在单位职工中普遍存在人浮于事、得过且过的思想。可以说，单位各级各类管理者和员工在绩效考核实施过程中并没有承担应有的责任，导致单位大多数的绩效考核是无效的行为。为了使绩效考核实施过程成为有效执行，我们应该以制度管人，以规范约束人。在制定任何一个企业、部门、岗位的考核办法的同时，以制度的形式明确各级绩效考核实施有关的管理者职责及相关责任。
2.合理配置绩效考核行为指标与结果指标
有的管理者经常不愿意去实施绩效评估与考核，原因在于需要大量的时间用来制定绩效考核标准。事实上，只要你的绩效考核指标设立是有效的，符合岗位特点的，运行一段时间后，就会发现绩效考核使管理工作变得简单而高效。由此可见，高效的绩效考核办法关键在于如何设计考核指标体系。优秀科研成果证明，制定绩效考核指标时，要实行分类评价，建立科学的、量化、动态的考核指标。比如：机关工作人员从工作质量、服务性出发，适合行为导向型；经营实体从工作效率、经济效益出发，适合结果导向型；长期在野外工作者从工作态度出发，适合特征导向型。不同地区、不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评价指标，既能增加绩效考核的可操作性，又能提高评价的效率。
3.灵活把握绩效激励与收入分配的关系
一般来讲，绩效考核结果要和职务晋升、绩效工资、职工切身利益挂钩，这样才能实现薪酬绩效的激励作用。但如果将绩效考核与薪酬联系起来，绩效将变成一个格外敏感的问题，将对绩效考核结果的可靠性、公平性、客观性提出更高的要求。如果不把绩效考核与薪酬联系在一起，员工就不会特别注意绩效评价，会有员工对绩效考核不严肃、不认真对待。两者之间的关系如果把握不当，容易引起争议，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。目前，全国很多省份核地勘事业单位绩效工资实施方案正在酝酿中，如何拿捏和把握绩效考核与涉及大家核心利益变革的关系，是当前核地勘单位最应该深刻思考的问题。
4.加强绩效考核监督机制
一是绩效考核指标的制定过程。任何一种考核标准的制定需要集体参与沟通，最终报监督部门备案。二是绩效考核实施的过程，相关部门要通力合作，加大对绩效考核实施过程检查、审核、监督力度，避免出现人情考核、面子考核现象。三是接受广大职工的监督，要充分听取各单位的意见和建议，以便及时修改考核办法中不合理成份，保证绩效考核的周期性。四是要监督考核结果的反馈与落实。
参考文献：
一、存在的问题和不足
（一）认识和宣传不到位，领导支持程度不够。绩效考核工作政策性强，程序复杂，涉及广大干部职工的切身利益，需要广泛宣传，应让广大干部职工吃透精神，提高认识，明确职责和目标任务。但这项工作从上至下都没有充分利用各种场合或媒体进行大张旗鼓地宣传，没有形成浓厚氛围，有的试点单位甚至连绩效考核工作动员会议也没有召开，仅仅把绩效考核看作是一次简单的工作检查，走形式、摆架子，部分干部职工不仅对绩效考核不认识不了解不配合，甚至还出现了一些不必要的消极状况，影响了考核质量，不利于发挥考核的实际作用。同时，领导重视程度不高。省市部署开展绩效考核工作后，部分领导在事业单位级别升格、增加人员编制、增加职责职能，科级以上事业单位管理和考核方面比较重视，但对股级事业单位监督管理比较轻视，没有从思想上充分认识到绩效考核工作的意义和作用，在推行绩效考核时，存在观望、等待心理，怕影响社会稳定，迟迟没有明确考核办法。县级事业单位考核委员会虽然成立了，但没有有效地研究考核工作，部分县直部门领导主观上也存在抵触心理，怕其他部门插手本单位事务，不支持不配合，造成了领导重视不够、部门支持不够、机构编制部门一头热的尴尬形势。
（二）考核指标设计操作性不够强。从试点情况看，考核方案设计者没有深入基层单位充分开展调查研究，没有广泛倾听基层职工意见及建议，尤其县皮肤病防治所、县第一人民医院、县第二人民医院等单位，考核指标没有根据各医疗机构自身特点设计考核内容，指标过于雷同，不具有针对性，导致考核操作性不强，与实际结果“非对称”，不能统一结合，造成“两张皮”。县里制定的绩效考核办法和卫生系统考核方案也不够科学，如在“考核等次和标准”方面，考核结果分为A、B、C三个等级，A级占考核总数的15%，综合得分60分以下为C级，其余为B级。而实际考核中，17个公立医疗机构除3个A级单位外，其它14个单位均为B级，考核成绩基本没有悬殊，体现不了绩效考核的公平性。在“考核结果应用”方面，只提出了A级奖励和C级处罚政策，而B级单位占大多数，什么奖惩都没有，既无法调动积极性，也无法消除消极因素，绩效考核体现不出价值所在，达不到考核目的。在“监督管理”方面，要求主管部门加大对事业单位的监管力度，而实际工作中，主管部门只安排具体工作，很少监督其运行，更不愿意“家丑外扬”，对绩效考核存在应付思想。在调增或调减绩效工资方面，一是涉及干部职工切身利益，考核标准没有明确说明具体数额比例，更没有拉开差距;二是事业单位现行工资制度基本不实行绩效工资制度，绩效考核与绩效工资不能有效接轨，即使考核结果出来了，也无法兑现绩效工资，调增或调减工资就成了“空头支票”。
（三）考核程序公开公正性不够透明。为保证事业单位考核工作的顺利进行，县里从制度和操作层面对考核程序作出了明确规定。但在考核过程中，主要依托主管部门进行考核，这就决定了考核存在公正性不够。考核组成员是卫生部门从局机关、县直部分医疗机构抽调业务人员构成，看似公正，实际受传统主观思想影响很大，客观上影响了考核，单位条件好、效益好、与主管部门关系协调较好的单位成绩高，条件一般、效益一般、与主管部门关系协调不够好的单位成绩较低。满意度测评方面，仅仅通过本系统行风评议，职工测评、个别谈话，也存在走过场现象，没有说服力，缺少人大代表、政协委员、新闻媒体及服务对象等调查，不能全面体现群众满意度。考核结果评审过于简单化，县事业单位考核委员会没有真正组织相关部门人员、专家进行评审，没有认真征求有关部门意见和建议，根据考核成绩就直接确定了考核结果。考核结果反馈也不够透明，考核工作结束后，往往只重视公布考核结果，在反馈方面简单走过场或者没有反馈。被考核单位有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标，这便于单位对自身的工作有正确、客观的认识，没有反馈好考核结果，被考核单位就无法正确了解自己存在的问题，反而会造成一种误解：考核都是领导的事情，领导爱给谁优秀就给谁优秀，我们再积极都白搭。这样的绩效考核在事业单位的认可度非常低，越考核反而越没有积极性，越考核矛盾反而越来越大。
（四）考核结果运用实效性不够突显。从试点单位考核情况看，考核结果运用的政策没有全部兑现，缺少实效性，不能充分调动广大干部职工的工作积极性。如A级单位在各级各类评先树优中优先推荐，仅仅是优先推荐主要负责人评先树优，其他同志则没有优先推荐;在适当加大财政支持力度，适当调增绩效工资总量中，财政没有明确对A级单位的支持力度，也没有与单位工资挂钩，广大职工没有从考核结果中享受到福利政策;在调整机构编制事项中，年初各单位提出的用人许可计划，主管部门和编制部门采取平衡政策，根本没有参考绩效考核结果;在调整使用干部中，也没有充分使用考核结果。而广大B级单位更没有任何奖惩措施，有果无终，无法推动整体工作提升水平。
二、对策建议
（一）提高认识，健全完善考核组织机构。一是要加大宣传力度，提高认识。各级应充分利用报刊、广播电视、网络等相关媒介，全方位开展宣传攻势，争取各级领导的重视和支持，让广大事业单位充分认识绩效考核工作的重要性，支持配合开展绩效考核工作。二是健全组织机构，加强领导。绩效考核是一项长期复杂的系统工程，单纯由县事业单位监督管理局承担，无法完成任务。县事业单位考核委员会办公室是一个临时机构，没有固定工作人员，主要工作由事业单位监督管理局承担，而县区监督管理局人员较少，有的甚至没有1名专职人员，且日常业务较多，无法承担全县事业单位考核工作，无论从政策制定、实施考核，还是结果运用，县区事业单位监督管理局均很难督促落实到位。考核工作由县级层次机构组织实施，如由县考核办牵头，与全县科学发展考核相结合，可分类分批展开，事业单位监督管理机关可承担综合考核任务，主管部门承担目标考核任务，纪检监察、统计部门承担社会评价考核任务，既避免重复考核，又能将考核措施及政策落实到位。三是健全沟通机制，加强协作。定期召开县事业单位考核委员会会议，并邀请部分人大代表、政协委员等参加，进一步健全完善考核工作制度、相关政策和工作规则，定期研究部署考核任务。
（二）科学设定考核指标，提高绩效考核操作性。一要坚持分类实施、区别对待的原则。建立多方位、立体式的考核指标体系，共性指标能充分体现各单位综合能力，具体由考核委员会各成员单位根据各单位的共性内容进行赋分量化;个性指标突出单位公益服务职能和工作效能，根据不同行业、不同单位实际适时调整，既要对重点工作细化量化，又合理区分考核标准和权重，保证考核内容贴近单位实际。此次调研过程中，经与各部门沟通对接，部分部门已经形成了本系统内部的考核体系，如卫生系统的千分制考核等，均已成熟完善，考核工作中的个性指标方面，可以借鉴使用各系统的内部考核，避免了重复考核，也可体现单位的实际情况。二要坚持量化原则，对具体考核结果运用等进一步细化。如调增工资数量应该明确到位，层次再细化等。可确定A级单位提高薪级工资的5%;B级单位再划分为B+、B、B-三个层次，B+、B分别调增薪级工资的3%、2%，B-不调整工资;C级单位再划出C+、C-两个层次，分别调减薪级工资3%、5%。
（三）严格考核程序，提高绩效考核公正性。要充分发挥事业单位考核委员会作用，加强统筹协调，实行联动考核，各成员单位分工负责，严格按照程序考核，形成一个部门牵头、多部门参与的良性机制。在考核阶段，共性指标由事业单位监管机关负责登记管理情况考核，财政部门负责财政资金运用方面的考核，人社部门负责组织人员管理方面的考核，汇总后形成综合考核成绩。负责业务履行情况的考核依托各主管部门，联合相关部门人员成立考核组，加强实地考核，将本系统年度考核与事业单位绩效考核相结合，考核不同阶段任务、职责履行和年度目标任务完成情况;满意度考核应该委托第三方，通过行风评议、民主测评、电话、网络或问卷等方式征集民意。在评议阶段，除评审专家外，可吸收人大、政协、社会治安综合治理、计划生育等部门参与，广泛听取意见和建议，并按照考核方案要求，实行现场评议计分方式，现场公开评审结果。在公示阶段，要充分利用广播电视、网络、公开栏等多种方式，全方位公示考核结果，充分曝光，切实提高绩效考核的公正性。
关键词：绩效考核有效对策
Abstract: in this paper, combined with the enterprise performance appraisal problems, in order to ensure the effective performance appraisal, and puts forward the countermeasures to solve the effective performance appraisal.
Keywords: Performance appraisalEffective countermeasures
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
目前，为了调动员工的工作积极性，许多行业都在推行绩效考核，社会上针对这项工作的培训也较多，许多单位和企业派人学习，请专家授课，设计专项绩效考核方案等，但收效甚微。那么如何改变这种现状，让绩效考核行之有效呢？我们采取以下五个方面的对策。
一、领导重视、加强宣传、提高认识
绩效考核的实质就是结合单位自身的实际，明确各岗位工作职责，制定出科学而合理的考评体系，公开、公平、公正的对各岗位工作人员进行绩效考核，而且重点是对各岗位创造性的开展工作，不断进取的考核。要逐步改变过去那种人浮于事、做好做坏、做多做少一个样的现象，从根本上调动起各岗位人员的工作积极性，使大家发自内心的去主动的、创造性的开展好工作，那各项工作必将进入一个良性的、螺旋上升的轨道。
准确说绩效考核是一种促进企业不断发现问题，并能即时找到解决的办法、措施、方案，使企业不断改进、完善各项管理工作和制度的极为重要的管理工程。
领导重视是推行绩效考核的前提，如果领导认识不足，低估绩效考核的实质作用；盲目跟风，不结合单位自身实际情况，重形势而不注重本质，其结果是绩效考核还没推行就已知其效果。
有了这个前提，接下来要做的是让本企业全体员工认识绩效考核的重要性和其实质。绩效考核不仅是对领导层的考核，而是层层考核、全员考核的一个系统工程，所以还需要从上到下都要有个充分的认识，只有先统一了认识，才能统一行为，只有行为一致，目标才有可能实现。我们可以请专业的老师授课讲解，让全员都认识其本质，了解其操作流程；让全员都认识执行好了是双赢，于公于私皆有利无害；让全员都认识实行这一工程是势在必行。
二、设立专业的绩效考核部门
设立专业的绩效考核部门，是进行有效绩效考核的必要手段。人员配备非常关健，必须具有相关专业知识；部门负责人必须熟知企业各项工作流程并且具备相当的管理水平；人员都具备较强的学习能力，三个条件缺一不可。
目前很多企业既没设专业部门，也没专业人员，即使有这项工作的开展也经常处于一种很尴尬的境地，对上是领导要求做就必须做，实际的支持又极为有限，对下是大家了解有限，理解更有限，甚至认为是人整人的游戏，对平级是几乎没人当成一回事，各方配合更无从谈起。考核部门无计可施，考核过程只能走走形式，草草了事，考核结果上不满意下有意见，平级看热闹。
合理摆正好绩效考核部门的位置，解决好其权力与义务的对等关系。一是绩效考核部门一定是独立于其他部门，二是对各部门领导的任免有表决权，三是企业班子对绩效考核部门的考核结果和分析报告要力挺其权威性，四是绩效考核部门在其业务范围内需要其他部门配合的，可要求各部门无条件配合。同样，如果绩效考核部门没做好也要承担相应的责任。从执行部门开始就赏罚分明，只有把该部门的工作积极性先调动起来，他们才会全力以赴去制定好考核体系，并尽心尽力执行好，从而充分发挥出绩效考核的作用，全方位调动被考核对象的积极性。
三、建立绩效考核体系
建立绩效考核体系是非常重要的工作，直接关系到考核的质量。前面说绩效考核部门的人一定要学习能力强，主要是指这个环节的工作，只有通过学习才能储备足够的相关知识，只有通过学习才能紧跟时代和企业发展的步伐，不断更新知识，不但要学习成功的，还要研究失败的，在此基础上再结合企业自身实际，综合分析研究，按照企业短、中、长期要实现的目标，广泛调查、征求意见和建议，进而全面的，公平、公正的拟定考核体系。比如在拟定对工作量的考核指标时，除了参考外部同类企业的，还要结合被考核部门的人员结构、资源配置情况，尽可能避免出现部门与部门、人与人、甚至是同一部门内部人员之间的相互比较，因为这种现象如果不是个别的，那肯定是考核体系有问题。拟定考核体系后，经企业班子讨论，达成共识，求大同存小异，再征求职工代表的意见，并经职代会审议通过。在实施中逐步修改完善， 如因生产经营发生重大变化的要经班子研究后调整。
四、加强过程的考核
只要结果不管过程的做法是不全面的，没有好的过程就没有好的结果。做好过程考核就是帮助企业做好过程的管控，考核的兑现周期可以是季度、半年、一年，有时也因企业而异，但不应低于每季度一次，最佳是每月一次，企业每月召开一次生产会，让问题得到即时暴露，从而采取措施应对处理。考核要注重对创造性开展工作的考核，如果我们不做好过程的考核，就不能发现闪光点；如果我们不做好过程考核，就不能发现我们制定的考核体系是否合理；在企业中，有些工作是周而复始的程序性的工作，没有不行，但却又没有任何技术含量，但不考核不行，因此必须强化对过程的考核。
五、兑现考核
《奖惩制度》执行不力，主要原因是不兑现考核结果。
我们推行绩效考核是要促进企业的发展，落脚点是对考核结果的兑现，考核部门在做出客观、公正、公平的考核报告后，再与通过企业班子讨论通过，形成最终决议，在企业年终大会或职代会上公开兑现，该奖的不打折扣的奖，该惩的毫不留情。这是个人和企业双赢的最佳效果，个人价值得到充分体现，企业也获取长足发展。
长此以往，企业的绩效考核必将行之有效，企业管理链的良性循环必将形成，企业正能量的文化氛围必将得到发扬，企业的顺势发展必将势不可挡！
参考文献：《现代的东方管理论》马涛；《创新管理》钱肇基；《公司职员培训与管理》于建、韩国森；《人力资源管理》仲理峰；《领导用人100招》杰夫；《用人有学问》尹申；《管理金点子》黄胜；《领导用人》甘文；《总裁原声带》钟林祖。
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【关键词】高校 辅导员 绩效考核
一、高校辅导员绩效考核的困难
1、辅导员岗位职责不明确。辅导员承担着学生的思政教育、日常管理、勤工助学、心理健康教育、毕业生就业、学生党建和“团学”等一系列琐碎而复杂的工作，常常要接受学院、学工部、资助管理中心、团委等部门的多重领导。可以说，凡是与学生有关的事最后都会落在辅导员头上，繁重的工作压力让辅导员们整天忙得晕头转向，还要占用大量的业余时间才能够得以完成。而这些工作却不能够像专任教师那样通过课时来进行量化考核，长期以来，学校对辅导员的考核主要是定性评价，考核结果主观性较大，导致辅导员产生收入与付出严重不成正比的不公平感。
2、考核方法不科学。目前辅导员的工作任务大多由职能部门布置，但人事关系在学院，对辅导员的年度考核也由学院组织进行，学校职能部门一般不参与对他们的考核。而学院往往将辅导员与其他专业教师和行政人员一并考核，一般是针对人员的德能勤绩方面采取群众评分和领导干部评分按权重进行综合测评，考核的标准、程序、方法并不能突出辅导员的工作性质和特点，也达不到合理评价辅导员工作的目的。在学院“重教学而轻行政”的环境中，辅导员是很难获得考核优秀等级，严重挫伤了他们的积极性。
3、考核结果未得到很好的运用。学校往往是为了考核而考核，而不重视考核结果的反馈。对于考核优秀的辅导员，很多高校的奖励力度甚微，除了颁发一纸证书之外，鲜有其他奖励，难以调动起辅导员争先恐后的工作积极性。而对辅导员在考核中反映出的优点与不足，没有及时反馈，辅导员并不知道该如何改进工作，考核结果没有发挥真正的作用。
二、高校辅导员绩效考核的内容
1、思想政治素质。思想政治素质是高校政治辅导员应具备的最基本的素质，也是最核心的素质。辅导员的政治素质直接影响青年学生的政治素质，辅导员要成为青年大学生政治上的引路人，自己首先要成为坚定的青年者。因此，辅导员必须有正确的政治方向，坚定的政治信仰，鲜明的政治立场、观点，较强的政治鉴别力，才能自觉贯彻党的教育方针政策。
2、工作能力。大学生日常思想政治教育的一线工作主要靠辅导员来指挥和协调，他们是大学生思想政治教育的一线基层指挥员。辅导员要经常召开各种会议，组织各种活动，协调各种关系，调动方方面面的积极性，还要执行学校的各项规章制度等，这就要求辅导员具备组织管理能力、教学科研能力、工作创新能力等综合能力。
3、敬业精神。辅导员工作繁杂而琐碎，既不容易被量化，又难以出显著的成绩，因此辅导员工作成为一份“良心”职业，要具有较高的工作事业心、责任心和奉献精神，具有任劳任怨的工作态度和勤恳踏实的工作作风。
4、工作业绩。“绩”应该包括了所有完成工作的数量、质量和效率，既包括了辅导员在学生思想政治教育、学生管理、服务指导、党团建设等方面取得的成绩、又包括了自身的教学水平和科研成果，以及他人对其工作表现的总体评价，是对辅导员工作情况的综合反映。
三、辅导员绩效考核的指标体系
1、一级指标。根据考核的内容，按照“德、能、勤、绩”设定一级指标的绩效考核体系的基本框架。
2、二级指标。“德”方面主要是从思想政治表现、政策理论水平、职业道德三个二级指标进行考核。“能”方面主要考核组织管理能力、教学科研能力、工作创新能力三个二级指标。“勤”方面要主要考核出勤情况、工作态度和工作作风。“绩”方面主要考核工作数量、工作质量以及工作效率。
四、辅导员绩效考核的实施路径
1、考核的方法
（1）德非尔法确定指标权重。德菲尔法是依据若干专家的知识、智慧、经验、信息和价值观，对已拟出的考评指标进行分析、判断、权衡并赋予相应权值的一种调查法。一般需经过多轮匿名调查。在专家意见比较一致的基础上，经组织者对专家意见进行数据处理专家意见的集中程度、离散程度和协调程度，达到要求之后，得到各考评指标的初检验专始权重向量，再对其作归一化处理，获得各个考评指标的权重向量，即权重系数。
（2）360度考核方法进行考核。360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
2、考核的步骤
（1）个人自评：辅导员按考核的内容和要求，认真总结本学年工作，提交个人的工作总结等相关材料，并向所在学院进行年终述职。（2）学院考核 ：学院在个人总结的基础上，对辅导员履行职责情况进行评定，填写《辅导员工作考核综合量化表（学院用表）》。（3）学生评议：各学院从辅导员所带班级中随机抽取一定数量的各层次各方面具有代表性的学生对其工作进行评价考核，填写《辅导员绩效考核工作量化表（学生用表）》。（4）职能部门考核。学校分管职能部门（学工部、团委、资助管理中心等）根据平时工作情况，综合专职辅导员的日常工作表现进行测评，填写《辅导员绩效考核工作量化表（职能部门用表）》。（5）同级评议：分管职能部门组织辅导员相互之间进行评价，填写《辅导员绩效考核工作量化表（同级互评用表）》（6）学校考核小组审核：学校考核小组根据辅导员的工作表现、学院考核、学生评议、同级互评和职能部门的考核结果，按照考核总分=∑各部分得分×权重进行汇总审核。
五、辅导员绩效考核中应注意的细节和问题
【关键词】绩效考核;社区卫生人员;社区卫生服务
【中图分类号】R197.1 【文献标识码】A 【文章编号】1008-6455（2012）02-0495-02
1 现行社区卫生服务中心服务人员绩效考核存在的问题
迄今,全国各地关于社区卫生服务人员绩效考核制度尽管有了很大改善,但在制度目标设计、运行等环节存在诸多亟待解决的问题:①绩效考核目的不明确,许多地方的绩效考核是为了规范社区卫生服务人员行为,而不是通过绩效考核激励社区卫生服务人员为社区居民服务;②考核重点不突出,考核指标大多放在社区卫生人员方面,本该重点关注的社区居民反应性指标缺乏;③考核指标体系不合理,指标本身不具有敏感性和可靠性;④指标的定义不够具体、独立、全面和易懂,极易造成理解错误和无法得到相关指标值;⑤考核主体单一,主要是由卫生行政部门单独对社区卫生服务人员进行绩效评价,而与社区卫生服务密切相关的利益团体或关心评价结果的组织或个人,如社区居民、非政府组织等未纳入评价主体中;⑥考核的实施不规范,有的社区卫生服务中心制定了相对完整的个人绩效考核指标,也从基本医疗和公共卫生服务两大功能方面进行设计考核的指标,但是由谁来实施考核和如何实施考核,却没有详细的说明和明确的规定,难以保证考核结果的有效性。凡此种种,严重制约了社区卫生服务中心的健康发展,挫伤了社区卫生服务人员的积极性。
2 现行完善社区卫生服务绩效考核的原则与方法
2.1 指导原则:根据现行社区卫生服务中心服务人员绩效考核存在的问题,结合国务院《关于发展城市社区卫生服 务的指导意见》(国发[2006]10号以下简称《指导意见》)及《推进社区卫生服务体系建设试点工作办法》的指导原则:①按工作数量定酬,按居民满意度定酬,兼顾岗位工资原则;②按劳分配,促进效率优先的原则;③标准时间设计参照标准时间设计参照基本医疗服务和公共卫生服务的工作强度、工作技术难度为基数。
2.2绩效考核方法:绩效考核以效益工资为主、岗位工资为辅,在分配中突出绩效。绩效考核分为基本医疗和公共卫生服务两大块计算有效工作点数,重点为公共卫生服务的有效工作点数的考核。
工作数量以分钟为单位,按照中心实际开展的工作及所消耗的时间计算点数。根据国家法定工作日251天,8小时/天,共120480分钟每月10040分钟。在根据点数计算点值就是可分配总收入除以社区服务人员工作总时间及总点数。工作质量、满意度和信任度采用百分制进行考核,折算成点数。在群众满意度与社区居民信任度等方面再权重分配为:他评80%,自评20%后综合计点。得出有效工作点数后根据点值算出绩效工资。绩效考核的衡量单位是有效工作点数,有效工作点数是有效工作时间的有效工作量和工作效率评定,即在一定时间内对各类工作人员均设定有效工作时间、工作量,并进行工作效率评定。工作人员下社区所做的每一项服务,都必须填写卫生服务人员社区卫生服务记录单;其次,在卫生服务人员中进行抽查;再次,在被服务对象进行抽查,以证实服务人员下社区服务的实际情况和效果。
3.考核主要内容包括三个方面：①社区卫生日常工作开展情况：如健康档案使用、慢病管理、健康教育、基本医疗、护理、药品管理、老年保健等工作；②重点工作的落实情况：家庭保健员的培养等、返聘专家、对口支援社区卫生服务的管理、以及社区卫生服务中医试点社区站工作开展；③市政府实事工程：如老年人优待、无保障老年人免费体检。
通过历时多次考核，发现各社区卫生服务机构都能够按照社管中心年初的工作计划，稳步开展各项工作。大部分单位的领导高度重视社区卫生工作，对本单位的工作做到有计划，有落实。慢病信息化管理方面较为突出，辖区内四种慢病患者信息及随访记录内容均录入微机，做到了慢病信息化动态管理；加大了对下属站的管理与培训，以示范站为标准，带动其他社区站共同进步，进一步促进了整体社区卫生工作的发展。
本阶段考核，社管中心一方面完成了年初制定的考核任务，同时对于存在的具体问题进行了相关指导，并且在指导考核过程中，积极与社区服务中心沟通，交换意见，为保障本年度市级折子工程、重点工作的顺利完成奠定了基础。
参考文献：
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为科学合理评价事业单位绩效，促进事业单位全面发展，不断提高事业单位的公益服务水平，滨州市阳信县编办严格按照上级工作部署，牢牢把握重点环节，以四个“注重”为关键点，扎实推进事业单位绩效考核试点工作。
一、注重机制建设，促进考核全面落实。一是经县委、县政府同意，县委、县政府两办印发了《阳信县事业单位绩效考核暂行办法》和《阳信县事业单位绩效考核委员会工作规则》等指导性文件，夯实了绩效考核的制度基础。二是召开了全县事业单位绩效考核试点工作推进会议，对与考核有关的部门就如何做好事业单位绩效考核工作提出了具体要求，并强调全力抓好贯彻落实。三是印发了《阳信县事业单位绩效考核试点工作实施意见》，对考核的原则、范围、内容、程序、时间安排及考核结果运用等都作了明确规定，促进了考核工作的规范、合理运行。
二、注重实地考核，坚决杜绝形式主义。一是做好法人年度述职，考核组到被考核单位召开绩效考核全体职工大会，要求主要负责人就单位年度目标任务完成情况和自身履职情况向单位全体人员和考核组进行述职。二是开展个别谈话，考核组对单位班子成员、中层以上干部及部分一般工作人员进行座谈，听取内部职工对单位工作情况的评价，全面了解事业单位绩效情况。三是现场查阅有关资料，对涉及共性指标和个性指标的相关内容进行逐条逐项实地核实并打出分数，被考核单位有重大项目和重大工程的，到现场进行实地核查。
三、注重社会评价，全面了解单位情况。为全面了解被考核单位的社会满意程度，将社会评价考核科学划分为四个层次：一是内部人员评价，由单位全体职工在实地考核大会时现场投票、打分；二是主管部门评价，由主管部门班子成员、中层以上干部及部分对口工作人员对下属事业单位进行评价、打分；三是两代表一委员评价，由考核组召集县级以上党代表、人大代表和政协委员各不少于10人对所有被考核单位进行评议、打分；四是服务对象评价，由不少于20名服务对象对被考核单位在转变作风、文明服务等方面情况进行评价、打分。
四、注重结果运用，确保考核取得实效。一是切实强化考核结果使用，对考核结果为A级的，进行全县通报表彰并给予一次性奖励资金，在机构编制、财政资金、干部管理及评先树优等各方面加大支持力度；对考核结果为C级的，给予单位警告并对法人进行诫勉，适当缩减支持力度，必要的可予以撤并。二是落实好绩效考核结果的反馈和整改工作，首先是就考核中发现的被考核单位工作开展存在的实际困难，及时向主管部门反映，帮助事业单位突破瓶颈谋求发展；其次是对考核过程中确认被考核单位在工作管理运行方面出现问题的，向其主管部门主要负责人做出专门说明，并提出切实解决意见。关键词： 事业单位 绩效考核 机构编制
关键词:档案馆;绩效管理;绩效考核
随着世界一体化、经济全球化新格局的出现和知识经济时代的到来,我国档案馆原有的管理模式已不能适应档案事业的发展需要,档案馆要更好地生存与发展,就必须对传统的管理进行改革。“以管理求效益,以绩效求发展”,档案馆建立科学的绩效管理体系已经成为其培育核心竞争能力、获取持续竞争优势的必然选择。
一、目前档案馆绩效管理存在的问题分析
所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标,共同参与绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效面谈与反馈、绩效结果应用的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
我国大多数档案馆一直沿用传统的考核方式,虽然少数档案馆运用了绩效管理的一些措施,但效果不理想,主要存在以下问题:
1.把绩效考核等同于绩效管理。错误地把绩效考核与绩效管理等同起来,简单地认为绩效管理就是年底填写几张简单表格的“秋后算账”式考核。对绩效管理的作用认识不清,导致绩效管理流于形式、走过场。
事实上,绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节,绩效考核绝不等于绩效管理。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题,还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。绩效管理不只是人力资源经理的职责,上至高层领导,下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任,各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。档案馆应结合自身实际,从发展战略的高度审视绩效管理,把绩效管理当做一项系统的工程来对待。
2.照抄照搬,盲目模仿。不少档案馆实行“拿来主义”,把企业的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来,或稍作修改、或原本照搬,即在本单位推行。不顾档案馆自身特点,盲目模仿、沿用其他企业管理实践,导致水土不服。只有对档案馆的发展状况、战略目标、业务、管理等进行充分的诊断,才能对症下药,找到能解决本单位绩效问题的妙方。
3.考核指标设计缺乏动态性。档案馆所采用的考核指标长期不变,没有根据组织环境的变化相应地调整考核指标,而且,绩效标准没有随着工作内容的改变而改变,有的档案馆还在沿用十几年前的考核标准。
4.缺乏绩效考核后的沟通与反馈。考核结束后,没有将考核结果进行反馈,缺乏及时地沟通,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意,哪些方面需要改进。
5.忽视绩效考核结果的应用。许多档案馆都将考核定位仅限于年度的评优评先,其考核的结果被束之高阁,对员工绩效考核结果信息根本不用,形成为考核而考核的局面,没有达到绩效考核的真正目的。
以上问题,表明档案馆尚未建立真正意义上的绩效管理,充其量只停留在绩效考核阶段,建立科学合理的绩效管理体系已是势在必行。
二、建立科学合理的绩效管理体系
绩效管理是一个完整的循环系统,由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效面谈与反馈、绩效结果应用5个环节构成。
1.绩效计划。它是绩效管理过程的起点。绩效计划主要依据档案馆的年度计划而制定,以实现档案馆年度整体绩效目标为目的。按照档案馆年度计划部门年度计划员工的年度计划,分解成具体的任务或目标,落实到各个岗位上;然后在对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析;随后档案馆管理者和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论,使每个人能明确自己所承担的目标项目、应完成的目标值、应达到的标准及完成的时限等。制定科学的考核指标体系和考评标准,把考核和档案馆战略目标结合起来,使档案馆管理者和员工的目标达成共识,从而保证绩效目标的顺利实现。
分解主要采取三种形式:(1)纵向分解,就是将总目标按档案系统的管理层次逐级分解;(2)横向分解,就是将总目标按档案工作职能分解到不同部门。这样的分解与业务、技术工作配合紧密、协调性强;(3)时序分解,就是将总目标按时间顺序分解成各个时期、各个阶段的分目标,可采用“进度表”、“流程图”等形式表示。
2.绩效实施。制定绩效计划后,被评估者就开始按照计划开展工作。在整个绩效工作期间,档案馆管理者要与被考核者进行持续的绩效沟通,对被考核者的工作进行指导和监督,对发现的问题要及时予以解决,并随时根据实际合理地调整绩效计划。此外,档案馆管理者要定期进行工作记录,收集数据形成考核依据。需要通过观察记录被考核者的关键成果与行为。记录方法可采取书面报告、一对一面谈、会议以及非正式沟通等形式。
3.绩效考核。这是按照事先制定的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程。传统的档案馆的绩效考核主体一般只有上级和员工,对员工绩效没有一个全方位的了解,因此可以采取360度考核法,以上级、同事、下级、自己和利用者为考核主体全方位进行,避免一方考核主体的主观臆断,增强绩效考核的信度和效度。
绩效期间的长短根据工作的种类、考核的目的等情况具体分析后确定周期。结合档案馆各部门工作的实际需要,可以实行周计划、月调度、季述职、年考核等不同的考核方式。
4.绩效面谈与反馈。绩效管理是一个持续沟通的过程,绩效反馈面谈作为绩效管理循环的一个环节,是绩效持续改进的重要动力。档案馆在以往的考核中不重视绩效面谈反馈这一环节,因此在设计考核的内容时,要把管理者对是否将考核结果与被管理者进行沟通作为考核的内容,从而让每位管理者明白绩效反馈沟通是自己作为一名管理者必须要完成的工作。例如:对下级的考核可以设计为5分,具体分解为:一是在规定时间内完成考核,1分;二是制定考核指标有下级参与,1分;三是考核数据真实,2分;四是及时就考核结果与被考核人进行沟通,1分。考核的程序:发放考核表考核者填写(评分、签署意见)交被考核者(沟通、签署意见)交档案馆考核小组(签署意见)交人事部门备案。在绩效考核表上被考核人可以填写自己的意见,而且一份有效的绩效考核表还必须要有被考核人的签名,这从另一个方面保证了绩效反馈面谈的实施。
5.绩效考核结果的运用。绩效管理成功与否,在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果。一般来讲,绩效考核应该和薪酬联系起来,否则,绩效考核不会受到员工的重视,绩效管理提升绩效目的就很难实现。除了和薪酬联系外,绩效考核的结果还可以作为档案馆员工岗位轮换、福利、奖惩等人事决策的客观依据,同时也可以作为员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。档案馆只有公平合理地应用绩效考核结果,才能充分调动员工的积极性,才能使档案馆的绩效得以提升。
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