时间：2023-06-26 16:23:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇优秀员工考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一.目的：
为了提高现场员工工作效率和工作主动性、积极性，提高生产部门实际产能；促进公司效益的增加，追求实现产能持续增长、费用持续降低、人力持续成熟的目标。
二.现状：
现场员工工作积极性不足，工作技能有待提高，个人及部门生产效率需继续提升，个体之间良性竞争、协作的意识不够强烈。
三.机制总则：
本激励方案适用范围目前是以现场操作员工为主要考评对象，对现场员工的激励方式主要以物质激励和精神激励两个方面为主。
1.
物质激励，原则上以员工个人完成产能的数量数据为依据，以其增长的相应比率阶次分配相应的一定数额的奖金；
2.
精神激励，是对物质激励方面的一个配合和补充，主要为在各车间内设置“优秀员工光荣榜”。
四．具体方案：
1、物质激励方案
①
由各生产车间制定出每个岗位的基本任务产量，每天统计员工的日产能，以月为单位，每月底时计算个人“月产能”
及“平均增长率”。
产量目标＝基本任务产量＋增长产量（5%）
②
次月初根据员工上月“月产能”
及“平均增长率”进行考核，依照增长率增长阶次分配相应数额的奖金，具体分配层次参照下表
产能平均增长率%
基本目标100%达成
＜3%
≦5%
＜5%
≦10%
＜10%
≦15%
＜15%
≦20%
＜20%
≦25%
≦30%
以上
奖金分配数额￥
100
130
160
200
250
300
400
③
产能增长奖励以“品质”考核指标作为重要基础和依据，当月部门“品质”考核指标达成率低于上月者，则该部门所有员工产能增长奖金为0，不得分配。
④
各部门员工在进行产能提报时，不得有虚报产能的行为，如有相关事件发生，一经查实，处罚方式参照C项。
2、精神激励方案
①
车间设置‘优秀员工光荣榜’，每月评选优秀员工给予公示表彰，满足员工自我实现的
需求，并达到以榜样来带动员工追求进步和超越的积极性、主动性。
②
每月初各车间根据员工个人产能增长率、并结合员工日常工作表现，评选出车间内优秀
员工3名，再从3名优秀员工中评选出一名课内最佳优秀员工。评选结果出来后，将优秀员工照片置于‘优秀员工光荣榜’内，以作为工作楷模。优秀员工照片展示需持续至下月评选出新的月优秀员工为止。
③
各车间有连续三次（三个月）被评为部门优秀员工者，由车间内主管提名，部门经理申请，总经理批准给予该员工增加带薪年休2天；有连续三次（三个月）被评为部门最佳优秀员工者，由车间内主管提名，部门经理申请，总经理批准给予该员工职务异动（作业员储干）+增加带薪年休3天。试用期员工不在此范围内。
④
各部门在评选最佳优秀员工时，主管必须避开人情亲疏因素，公平公正予以评选，考核评选出的部门优秀员工人选名单必须经部门经理审核签字后方可生效执行。
⑤
部门优秀员工光荣榜范例如图所示，放置于车间内最易于观看的位置。
为了进一步加强推广以人为本的精细化管理以及经营管理的市场化运作，做到日结日清，及时公布，经过厂领导班子研究决定，对电厂精细化管理及市场化运作的结算、验收、奖惩及“6S”考评做出如下规定：一、工作验收考核
1、厂部按照《电厂班组运行工作质量验收细则》，对当天电厂值班班组工作进行验收考核，并按照验收结果及时给予结算工资。
2、当班的验收工作由队长负责，验收内容包括厂区环境的安全检查，文明生产检查，机组运行安全检查，检修机组质量检查，工作人员的安全行为检查，交接班情况以及各种问题的处理和各种表格填写。3、班长由厂部进行统一管理、统一培训，全面负责该班的安全生产、巡检质量、工作态度、文明生产的验收检查工作，若发现班长责任心不强、工作不负责任、弄虚作假、立即撤职。4、班长验收完后，把各种数据及存在问题处理情况填写在交接班记录簿上，不能立即整改的问题要及时地向下一班组班长交代清楚，并在交接班记录簿上写明原因，并要有本班和下一班的班长签字，并汇报厂部领导管理层。二、工资结算
1、经过验收考核后的班组，厂部按照《工作程序单价表》给予支付工资。对于预留20%作为保证金，待月底综合评比后，再行支付。
2、厂部制定各工作程序的考评价格，在厂区生产现场公布公开，建立日结日清栏。
3、参照其他单位制定规范的A、B、C、D卡操作管理，厂部根据实际工作需要制定A、B、C、D卡。
（1）、A卡作为员工个人的行为考评卡，包括：“6S”行为规范考核，目标考核以及奖惩考核，员工A卡考核主要为工效的总收入，减去“6S”目标考核，再加上奖惩考核，其总和为员工的总收入。班组长的A卡考核为“6S”行为规范+奖惩考核，但班组长的目标考核不得大于“6S”行为规范考核内容的50%。
（2）、员工班前会上，在A卡上考勤，A卡无考勤的员工不得上岗工作，且当班无工资。班前会上班长把本班出勤人员全部填在A卡上，由厂领导核实人数，把A卡上姓名栏中空白处划掉并在上面签名，不点名或不参加班前会的员工不得参加本班工资分配。A卡于本班考勤结束后，由现场管理队长保管。当班结束后由现场管理队长验收其工作成绩、质量。按照考核价格表结算出该班总结算额，同时组织对该班全体员工的“6S”行为规范、文明生产、安全行为进行互评，考评结果填入A卡。下班后交到厂考核员处。
（3）、B卡为员工动态考核排名卡，现场管理队长根据A卡上员工收入，与该员工标准工资相除，根据起百分比大小，组织大家互评，评出优秀员工、合格员工、帮教员工，根据“三工”考核奖惩标准进行奖惩。并把B卡交到厂考核员处，厂考核员处根据各种奖惩对员工的总收入进行考核，并在公开栏公开。
（4）、C卡为日清日结卡，厂考核员根据A、B卡上的工资收入以及厂里的各种惩罚，填写C卡，并填入该员工的累计收入，C卡内容要填入厂部公开栏。
（5）、D卡为班队长的个人行为规范考评卡，班队长把本班发现的问题、工作量、工作程序等填入D卡交到考核员处，厂根据班队长的“6S”考核标准及该班的工作量及工作效益，对班队长进行考评。
4、工资分配标准，直接按照工作量结算分配工资，班长按照人均效益工资的1.3倍结算分配工资，队长按照人均效益工资的1.5倍结算分配工资，但班队长的工资包含50%的“6S”行为规范考核工资。
5、厂部对于当月的工资支付以预测为主，若月底结算工资有余额，厂部根据结余数量及各位员工的全月工资结算总额的百分比进行补加。
三、奖惩
1、员工上班必须遵守矿及厂有关规章制度，按章作业。如在工作期间违反制度，厂部根据实际情况进行惩罚，惩罚结果当天兑现，并在公开栏内公开。
2、员工在工作过程中，有突出表现者，经厂部领导研究决定给予嘉奖，所嘉奖金额当天进入员工日清日结单内（即C卡），并在厂部公开栏内公布。
3、奖惩金额建立专用台帐，罚款金额只能用于员工的奖励。
4、结合奖惩条例在员工中设置品牌员工、优秀员工、合格员工、帮教员工和试用员工，“五工共存，动态转换”。组织全体员工互评，优秀员工占当班出勤人数的10%，并按照当班个人工资结算额的10%给予上浮嘉奖；一月之内被评为优秀员工三次以上，可晋升为品牌员工。品牌员工当月嘉奖200元。合格员工占当班出勤人数的7%，合格员工不奖不罚；帮教员工采取末位淘汰制，其人数不得少于当班出勤人数的4%，当班“三违”人员、旷工人员、“6S”行为规范考核及准军事化行为规范考核最差人员均被列为帮教员工，帮教员工按当班个人工资结算额10%给予处罚，并接受帮教培训；帮教员工不能积极接受帮教或不能顺利通过帮教培训以及严重“三违”人员，均被列为试用员工，试用员工在试用期间，按当班个人工资结算额的60%支付。并要接受再教育培训，连续三次被评为试用员工的，送人力资源部待岗。
5、“五工”考评必须结合员工的工作态度，工作成绩，以及“6S”行为规范考评标准进行考评。考评工作在当班工作结束之后进行，由现场管理队长主持，当班全体员工集体讨论，品牌员工和试用员工由厂部领导班子根据员工的考评结果和平时表现，讨论产生。
6、“五工”考评根据A卡上员工的收入标准进行。用员工当班的收入除以员工的“6S”考评标准。按照考评分数高低进行排名，并张榜公布。
7、“五工”考评必须实事求是，以事实为依据，以制度为标准，先民主后集中，公平、公开、公正，充分调动员工的积极性和创造性。
四、“五工”考评标准
1、品牌员工当月出勤必须达到厂部出勤要求标准，并在当月连续三次被评为优秀员工；无“三违”行为，在工作中能够起带头作用；有突出贡献者；被聘为“首席员工”者；
2、优秀员工评比按照排名从高往下录取，优秀员工当班无“三违”行为；在当班安全生产中有突出贡献的员工；
3、合格员工人数占当班人数出勤人数的7%，当班无“三违”行为；
4、帮教员工人数不得低于出勤人数的4%，评比办法主要在合格员工中采取末位淘汰的方法产生；当班有“三违”行为的员工；无故旷工的员工；“6S”行为规范考核及准军事化行为规范考核最差的员工。
5、帮教员工要在厂部邦交小组的帮教之下，接受教育培训。
6、帮教员工在帮教期间不积极接受教育或不能完成教育培训的员工、受到矿规矿纪处理的员工，帮教员工在帮教期间违规违纪者，一月之内被两次以上评为帮教员工，即可列为试用员工。
7、试用员工在试用期间不积极接受教育的员工、受到矿规矿纪处理的员工，试用员工在帮教期间违规违纪者，一月之内被两次以上评为试用员工，经厂领导班子研究，送人力资源部待岗。
五、附表
公司优秀员工通告范文一
**各部门：
201X年度**全体员工在戴斌文董事长的正确领导下，充分发挥主观能动性，拼搏进取，勤奋工作，促进了**的稳定快速发展。在此过程中，涌现出了一批为企业发展不辞辛苦、无私奉献的优秀员工。
根据201X年年度员工考核结果，各部门负责人向公司推荐21位优秀员工候选人：姜峰、许兆亮、张振华、候永民、李峰、乔保红、李东、刘杰、梁振智、明彥芳、高宏伟、王龙凯、李晓萌、贾成亮、李爽、李征、闫东宏、田苗苗、郭红妹、徐军、史贵龙。
为了总结成绩，激励先进，弘扬典型，进一步激发广大员工的积极性和创造性。经**总经理办公会评议，授予以下人员为“201X年度优秀员工”的光荣称号：
东北事业部：姜峰
西北事业部：张振华
山东事业部：李峰
研发中心：李东
生产部：梁振智
计量调试部：高宏伟
节能工程公司：李晓萌、李爽、李征
职能部门：徐军
望以上受表彰的员工能在今后的工作中再接再厉，取得更好的成绩。同时希望其他员工向他们学习，在工作中积极进取，不断创新，为公司的更好发展贡献自己的力量。
北京**科技股份有限公司
二〇一X年五月五日
公司优秀员工通告范文二
公司各部、子公司：
2013年，在董事会的正确领导下，在全体员工的共同努力下，公司在科研、生产、营销、服务等领域取得了喜人的成绩，特别是刷新了公司销售的历史记录。
在公司取得良好业绩的同时，涌现出了许多务实苦干、爱岗敬业、具有公信度、能起表率作用，具有正能量的优秀员工。为了树立榜样，表扬先进，弘扬企业文化，增强企业凝聚力，按照公司《员工手册》“员工奖惩”的规定，公司各部门、各子公司从德(职业道德)、能(专业能力)、勤(工作态度)、绩(工作业绩)及团队精神等方面进行了优秀员工的评选。
通过评选，并经过公司总裁办公会研究决定，授予刘亚丽、吴永霞、孙慧琳、刘青、黄建伟、顾小明、高大权、刘伟、陆小平、蒋本发十名员工为“2013年度优秀员工”光荣称号，并予以表彰。希望全体员工向他们学习，形成人人争当先进、人人争做贡献的良好氛围，为公司的发展贡献自己的力量。
特此决定!
十二月三十一日
公司优秀员工通告范文三
公司各部、西安研发中心：
为表彰在20xx年度取得优异成绩的公司员工，以此鼓励先进，树立典型。由各部门推荐，经公司办公会议审定，决定授予贾志敏等12名优秀员工和马月等4名优秀新人个人荣誉称号。对获得部门提名的徐二虎等7名员工给予通报表扬!具体名单如下：
一、 授予公司优秀员工、优秀新人荣誉称号名单
1、优秀员工(共12名)
2、优秀新人(共4人)
二、获部门优秀员工、优秀新人提名名单(除获奖员工外)
1、优秀员工提名(共4名)
2、优秀新人提名(共3名)
希望此次受到表彰的员工以此为新的起点，戒骄戒躁、再接再厉，在今后的工作中再立新功。
特此表彰!
年月日
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关键词：人才；优秀；使用；危机
当前，全球性的金融危机仍在蔓延，已经出现了全球性的失业率上升和就业压力增大，作为最大的新兴经济体的中国亦不能独善其身。但金融危机总有结束的一天。危机过后，各国、各地、各行业必将竞相加快发展，必然出现人才短缺的局面，最大的竞争将是人才的竞争。因此，我们要有超前的眼光，以超常规的做法，在危机之中抢得先机，把金融危机之时作为人才储备之期，大力引进和储备优秀人才，为日后的发展积蓄力量、做好准备。
一、优秀人才的招聘
企业需要适合本企业的优秀人才，首先面临的问题是如何吸引和招聘优秀人才。对于优秀人才的招聘更要考虑周全，因为优秀人才有其独特的地方，被众多企业关注，自己的发展空间选择机会很多，对于优秀人才的招聘主要有两条途径。一是企业自身依靠一段时间的发展，在企业进行生产销售，技术研发的过程中，本企业的土壤会培养出一批适合自身发展的优秀人才，在伴随企业成长过程中自身的能力得到了培养，潜力得到了发挥。企业要善于发现这样的优秀人才。 二是对于优秀人才的外部招聘推荐通过猎头公司获得，因为优秀人才往往都已拥有一份工作，甚至没有必要去寻求新的职位。
二、优秀人才的使用
真正的人才是可遇而不可求的，拥有了对本企业有价值的人才，企业能否保持稳定健康的发展，要看这些人员是否能满足企业现状和未来发展的需要。对企业招聘来的优秀人才，企业必须给与重视和重点培养，也就是要做好优秀人才的使用。
企业需要通过建立常规制度对员工状况进行盘点，采取科学的方法，利用考核和测评手段对员工的职位履行能力、综合素质和发展潜力进行有效地评估、分析，包括员工短期价值和长期价值的动态评估。对每一种工作进行精密的分析，确定这项工作的性质，难易程度，所需学历、能力、经验等，据此安排适合这项工作的人，尽量开发出优秀人才的潜在才能。不仅可以帮助他们完成人生职业的规划，同时也能使他们在企业中充分展现他们的才华，能够与企业命运共联。优秀人才当中，一部分人希望通过努力晋升为管理者，另一部分却希望在专业上获得提升，因此，应建立迎合需要的职业管理机制来满足不同价值观员工的需求。
培训可以塑造优秀的人才，通过培训优秀人才的潜力也可以达到最大限度的发挥，才可以更好的为企业服务。因为人力资本的投资不再符合边际收益递减，而是边际收益递增的。优秀员工的知识技能也需要不断的更新，补充才能适应整个社会的节奏。对于优秀员工的培训一定要有针对性，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是优秀员工管理的最佳境界。由于培训是企业的一项投资，所以进行培训时企业也要采取一些措施来控制自己的投资结果，防止培训后员工的流失。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理，不仅保护企业的合法权利，也保护了员工的合法权利。把合同纳入培训管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。
要用好优秀人才，也要充分发挥企业文化的作用，用优秀的文化来吸引人、塑造人。企业文化对于优秀员工管理的重点在于企业远景目标与优秀员工的个人愿景。优秀员工是企业发展的核心力量，某种程度上说，优秀员工决定了企业远景目标。所以企业在制定目标及战略规划时，应提供机会让优秀员工参与决策，取得他们的认同和理解，化企业远景为个人愿景，从而激发优秀员工自发的、长久的奉献精神。
三、优秀人才的保留
优秀人才难求，优秀人才更难留。企业能否留下优秀的人才也是衡量企业是否优秀的关键内容。企业内部应该不断完善企业的激励机制，让优秀人才与企业共命运，也只有这样，企业才会不断地发展。
要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有收益的，并能不断产生出更多的回报。现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，这要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。
具体操作时，可参考下面的激励措施：
1.竞争力的薪酬。对于优秀人才来说，他们所创造的效益远远高于企业员工的平均收益，那么他们的价值也应远远高于社会平均薪酬。因此，优秀人才的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其创造的价值相应。只有支付了具有较强竞争力的薪酬，才能满足优秀人才的需求，优秀人才才可能不被竞争对手挖走。薪酬虽然是短期的激励，但是它的激励作用是其他方法都无法取代的。
摘要：本文以国有企业部门内部决策作为研究对象，对目前国有企业内部实施的不同评选先进模式进行归类，深入剖析其优劣点以及造成的不同影响，并对如何做好年终部门内部评先真正做到有效激励提出看法。
关键词：人力资源管理 部门内部评先 有效激励
人力资源管理作为企业管理中很重要的一环，关系到企业长远的发展潜力。随着国有经济体制改革的不断深入，国有企业的人力资源管理取得显著成效，但与管理规范的非国有企业相比，国有企业人力资源管理工作质量有待进一步提高。造成管理质量低下的重要原因就是在国有企业人力资源管理权威性有待进一步提高，绩效考核不够深入有效，与绩效考核结果相关的干部聘用、激励机制和激励力度做得不到位。因此在国有企业深入开展绩效考核并以此为基础构建和实施有效的员工激励制度，对成功激发员工的潜能和创造力、促进员工自身的成长与发展和提高企业的管理效率，均有着非常重要的意义。
员工激励是人力资源管理的一个重要内容，是通过满足员工生理的和心理的愿望、兴趣、情感的需要，激发员工的动机，以此激发员工的潜力，积极为企业做出更大贡献。年终评先作为员工激励的重要手段是国有企业的一大特色。将绩效考核结果同年终评先有机结合，不仅能够更有效地提高评先结果的公平与公正性，而且能够落实绩效考核的激励作用，还能够进一步提高人力资源管理的权威性。
一、常见的评先模式
1.“一言堂”模式。“一言堂”模式多被用于家长式负责人管理的部门中。在这样的部门，一切由强势的部门负责人说了算，由于其熟悉了解每位员工的任务分工及业绩表现，同时也会考虑到评先结果对今后工作的影响，所以由部门负责人决定本部门先进员工的归属具有一定的公正性。但由于缺乏民主程序和公众基础，在一定程度上会造成其他员工的异议，不利于提高员工“主人翁”意识，从而影响员工工作积极性。
2.“轮流坐庄”模式。“先进轮流做，明年到我家”的“轮流坐庄”模式是目前常见的评先模式，虽然在操作过程中会有部分微调，但是可以确定的是最近几年已经被评为先进的员工无形中被剥夺了评先权利，有可能会造成“瘸子里面挑将军”的尴尬局面。“轮流坐庄”模式失去了有效激励的意义，是对优秀员工积极性的一种伤害。所以，“轮流坐庄”模式表面公平但实不公正。
3.“投票公选”模式。由于部门员工间岗位不同、工作性质不同、工作能力和员工素质差异等各种因素造成工作之间可比性差，同事之间相互了解不够，因此在投票过程中难免会造成投票人犹豫和迷茫，最终投给和自己关系好的员工，而不是工作优秀的员工。“投票公选”模式还很容易被小利益圈子成员所掌控。因此“投票公选”模式非但不能有效激励员工，反而对优秀员工积极性打击也是最大，还削弱了部门领导力，不利于部门工作的和谐开展。
4.“重点推选”模式。“重点推选”模式是部门领导对先进候选人有一定的倾向性，再由部门员工投票选举产生。“重点推选”模式评选过程相对透明化，通过个人总结陈述以及部门负责人的点评，员工对同事工作会有更加清晰的了解，相比前三种模式相对更加公正、公平。
以上四种常见的评先模式都是在年终较短的时间内，部门员工以个人主观印象来对同事进行评价，往往会忽略在全年工作中兢兢业业、默默无闻的优秀员工，受益者往往是人缘好、会表现的员工，因此在评先中引入绩效考核结果可以有效提高评先的公正性和客观性。
二、评先结合绩效
1.企业负责人充分理解激励的内涵是关键。在国有企业，员工激励手段相对单一，单位评先活动如果再得不到领导的足够重视，常常会演变成“撒胡椒面”、“走形式”、“安慰奖”，评先结果难免有失公平公正，使评先起不到应有的激励作用，甚至会影响优秀员工的积极性。因此作为负责人重视年终评先是发挥评先激励作用的前提。
2.制定和实施有效的、完善的绩效考核制度是保障。完善的绩效考核制度能对员工工作进行科学的评价。切实有效地实施绩效考核制度是对员工全年工作的量化评价，绩效考核结果作为评先的重要参考指标是确保评先结果公平、公正的根本保障。
3.主观评价和量化指标相结合的候选人选举模式。采用有量化指标的绩效考核结果与部门员工主观评价相结合的选举模式构建了完整的内部评先体系，这种模式有效地降低了员工主观因素的不确定性，引入了客观公正的绩效考核结果。首先在公开、公平、公正的基础上做好绩效考核工作，通过量化指标对员工工作业绩进行客观评价，在年终评先中占一定比例的权重，结合员工间主观因素的评价，最终产生先进工作者。
总之，年终评先作为国有企业常用的员工激励手段，其公开、公平、公正性对其激励作用影响很大。绩效考核可以客观体现员工全年的工作业绩。在评先中引入绩效考核结果，可以有效提高评先的客观公正性，能更有效起到评先的激励作用。
遵循客观公正、实事求是、全面考核、注重实绩的原则，客观反映公司所属各部门的工作业绩和工作目标执行情况，以及员工的工作表现和工作成果。
二、考核对象：
全体员工(不含公司总经理)。
三、考评组织：
考评小组成员由等同志组成。考评小组负责指导考评工作、审核考评结果等，人事行政部具体组织实施考评工作。
四、考评方法：
(一)考评前，要求全体人员撰写年度工作总结，作为年终考核、评先评优的依据之一。
(二)员工年度综合考评。
结合考虑员工工作业绩考核和综合表现考评情况，工作业绩考核平均得分占年度综合考评的60%，综合表现得分占40%。即：年度综合考评得分=工作业绩考核平均得分*60%+综合表现考评得分*40%。
1、工作业绩考评内容：即《20XX年度目标管理考核办法》。
2、综合表现考评内容。主要考核员工工作态度(15%)、工作能力(25%)、忠诚度(15分)、团队精神(15%)、创造性(15%)、组织纪律(15%)等方面情况(详见：员工年终考评表)。
3、综合表现考评权重。员工自评占10%，互评占20%，直接上级评价占40%，总经理评价占30%。
4、汇算计分。人事行政部根据相应权重计算出年度综合考评分,报考评组审核评定。
(三)、公布考评结果，发放年终奖。
年度综合考评结果分为A、优：90分以上;B、良：80-89分;C、合格：60-79;D、不合格：60分以下。
考评结果为A者，全额发放年终考评奖;考评结果为B者，发放年终考评奖的90%;考评结果为C者，发放年终考评奖的60%;考评结果为D者，不予发放年终考评奖。
五、相关事项规定：
(一)考评结果将作为员工岗位聘任、评先评优、奖励等方面的依据。
(二)年终综合考评后，由公司研究适当计发年终考评奖，并确定具体金额。
(三)对被评为先进员工、优秀员工、明星员工的，经公司研究，可给予一定的奖励金额。
(四)对连续二年被评为优秀员工、明星员工的，经公司研究决定，可优先晋升、加薪。
(五)在企业经营管理中对公司有重大贡献、创造较大的直接或间接效益的员工，由总经理决定给予一定的奖励。
六、时间安排：
(一)x月15日前，撰写个人述职，完成员工自评、互评。
(二)x月20日前，公司组织考评工作，人事行政部汇算计分，考评组审核评定并公布考评结果。
七、其他事项。
(一)各员工在对一年来的工作进行认真总结的同时，还要检查尚有哪些工作未完成，对未完成的工作应在春节前加以落实，努力做到今年任务圆满完成。
一、 参选范围
公司所有在岗一年以上的聘用制员工，先进个人分优秀干部和优秀员工，干部的参选范围指部门副职以上中层干部，员工的参选范围指所有除中层干部外的聘用制员工。
二、 评选条件
（一）优秀干部评选条件
1、有较高的领导指挥能力、策划组织能力和协调沟通能力，坚持原则、廉洁奉公，工作业绩突出，在群众中有较高威信。
2、有高度的责任心和敬业精神，不计较个人得失，任劳任怨。
3、在部门内部健全深化制度建设、企业文化建设、精神文明建设、思想政治工作等方面成绩、效果突出。
4、与公司签订安全生产考核责任状的部门，考核分数必须在90分以上。
5、上任以来本部门职工未出现违章违纪和其它不良行为，未受过任何行政处分。
6、无公司规定的取消个人评优资格的其他情况。
（二）优秀员工评选条件
1、爱岗敬业，在本部门工作中能起到表率作用。
2、刻苦学习专业知识，精通本职业务，在各自的岗位上勤奋工作并作出显著成绩。
3、工作效率高、工作业绩突出，无违章违纪及其它不良行为，未受过任何处分处罚，在公司及部门考核中的优胜者。
4、勇于创新，在企业技术革新、合理化建议、技术比武、劳动竞赛等方面做出突出成绩。
5、在执行企业规章制度，提高企业产品和服务质量，维护企业利益和安全生产等方面做出显著成绩。
6、全年无旷工记录，请事假在7天以内（含7天），全年迟到、早退在12次以内（含12次）。（考勤记录以人力资源部提供的数据为准）
7、无公司规定的取消个人评优资格的其他情况。
三、初选人数及评选办法
各部门经理和分管领导根据以上评选条件推选个人候选人名单，由总经理办公会进行二次筛选，最终确定先进个人名单。
公司共14个部门，中层干部共计 23人，推选的优秀干部人选不超3人。
各分管领导可以推选的先进个人（员工）人数上限为：
生产口：包括运行部、用户服务部、站场部、安全检查监督部、调度指挥中心，共62人，最多可推选 9人；
基建口：包括规划建设管理部、合同预算部和档案信息中心，共14人，最多可推选 2 人；
经营口：包括市场部、财务部和物资采供部共31人，最多可推选 4 人；
行政口：包括综合部、人力资源部和工会共13人，最多可推选2 人；
先进个人由部门经理向分管领导先提交先进材料，由分管领导初审后，送人力资源部汇总，汇总结果报总经理办公会讨论决定。
这里隆重集会，今天。表彰先进，树立榜样，并举行“奏和谐乐章展员工风采”主题文艺晚会，以此来欢庆国际劳动节、喜迎青年节，丰富员工业余文化生活，营造和谐氛围，激发员工爱岗敬业、团结拼搏的热情。首先，代表公司经营班子，向辛勤工作在各自岗位的全体员工表示衷心的感谢和节日的问候！
历时一个月，公司首次开展了绩效考核工作。采取自评与上级主管考核评价的方式，通过对工作态度、工作业绩、年度奖惩等内容的综合评定，549名在岗的一线员工和基层管理、专业级员工中，共有66名员工脱颖而出，其中，陈微文等18位员工被授予公司“优秀员工”荣誉称号，张永云等48位员工被授予公司“先进员工”荣誉称号，这里，代表公司经营班子，向获奖员工表示热烈的祝贺，向支持你工作的家属们表示衷心的感谢，同时，对你过去一年里为公司生产发展做出的突出贡献致以崇高的敬意！
但是公司在以吴向东总经理为核心的领导班子带领下，磷肥行业发展形势严峻。全体员工兢兢业业，克服诸多困难，取得了可喜的成绩：生产方面，自2月份硫酸更换锅炉顺利开车后，硫酸、磷酸、磷铵主装置均稳步运行。月份磷酸二铵月产量突破5万吨，月份磷酸月产量创历史新高，并达产达标。4月份氟硅酸钠厂投料试生产，产品均达到优等品标准。月日，磷酸二铵完成年度生产50.05万吨，提前两天圆满完成公司年度生产目标50万吨任务。其中年度硫酸完成60.94万吨，稀磷酸完成23.61万吨。企业管理方面，月，公司启动了质量、环境、职业健康安全一体化贯标工作；月，分别以93.05分的好成绩顺利通过了危险化学品安全标准化”验收，以89分的好成绩圆满完成了清洁生产审核。
尤其离不开今天参加表彰的优秀员工及先进员工，这些成绩的取得离不开全体员工的共同努力。中既有爱岗敬业、无私奉献的老员工，又有激情四射、充满活力的后起之秀；中有管理创新、沟通协调的高手，又有工艺改造、技术攻关的大师；既有冲锋在前的管理干部，又有在平凡岗位上默默付出和奋斗着的一线员工。虽然岗位不同，职责有别，但他都在用自己的实际行动诠释着对工作的无限热忱。这里，为公司能有这些优秀的员工感到骄傲和自豪，正是由于你优秀的表现，才有了公司越来越好的今天。希望所有的员工都以他为榜样，向他学习，勤奋、努力、踏实地工作，尽职尽责，自己的岗位上做出更大的贡献。
谈以下几点意见。针对绩效考核结果及绩效考核工作。
公司确定的各项决策和工作部署通过绩效考核这根“指挥棒”分解到各厂、部门，一是充分发挥绩效考核的导向作用。绩效考核的导向作用体现在两个方面。一方面。落实到每一位员工、体现到工作中，让每位员工都明确自己的职能；另一方面在公司范围内努力形成“想干事的有机会、会干事能干事的有舞台、干成事的有地位、不干事的受责备”良好氛围，营造公开、平等、竞争、有序的环境，促进全体员工自我激励、自我加压、自我成长，推动员工队伍建设。
科学、合理的设定绩效考核目标值，二是结合公司一体化管理体系。并持续改进绩效评价和考核方法，采取适宜的考核方法，建立和完善符合公司实际的绩效考核体系，力求使考核更为科学、合理、公平、公正，并客观、真实、全面地反映了工作业绩，并对考核全过程实施监督。
考核的侧重点应有所不同。对本身有任务指标、能量化考核的工作要坚持做到量化；对没有具体指标但非常重要的工作，三是针对不同的岗位、不同部门。有可能量化的也要尽量量化；难以量化的则应对工作对象进行民主测评，重点考核工作对象的满意度，将抽象变为具体。要坚持平时考核与集中考核相结合，注重结果的同时，也要注重工作的过程、工作的规律和工作的长远影响，增强考核工作的客观性、操作性。
通过会议、局域网、云磷”报专刊等多种途径，四是大力开展优秀及先进员工事迹宣传活动。积极关注并大力宣传先进事迹，引导和鼓励全体员工以优秀及先进员工为榜样，查找自身不足，积极整改，增强工作责任感和紧迫感，实际工作中找准自己的目标，更好地履行职责，做出更好的成绩。
内、外不利因素影响下，各位员工。仍是公司生产经营面临困难和考验的一年，将以磷铵55万吨生产任务为目标，以“团结务实，精益求精”为指导思想，以“挖掘产能、降低消耗、控制成本”为手段，认清形势，坚定信心，进一步挖掘内部潜力，降低运营费用，努力提升公司盈利能力；希望获得表彰的员工戒骄戒躁，继续努力。
将和大家一起，员工朋友们作为三环中化的一名新成员。心往一处想，劲往一处使，共同创造三环中化美好的明天。
在即将过去的20__年度里，公司生产经营和各项工作均取得了比较可喜的成效，公司涌现出了一大批兢兢业业、勤勤恳恳、尽职尽责的优秀员工。为表彰在20__年度中做出显著成绩的优秀者，同时以优秀员工的事迹推动公司全员在20__年的各项工作中再创佳绩，进一步增强员工的整体战斗力和凝聚力，促进企业健康、快速发展，全面提升企业的运行质态和管理水平，公司决定在全公司范围内开展20__年度优秀员工评选工作。现将评选工作的有关事项通知如下：一.荣誉称号：
1.综合荣誉：优秀员工
2.单项荣誉：质量标兵、生产标兵、文明标兵
二.评选范围：优秀员工、文明标兵评选范围为公司全体员工（除公司领导外），质量标兵、生产标兵等单项荣誉评选范围为公司生产一线操作工。入厂不足6个月的员工不在荣誉评选范围。
三.评选比例：为平衡各部门工作，原则上按附表指标推荐评选。车间、部门主要负责人由有关部门和公司领导直接评选。
四.评选条件：
1.优秀员工：品德素养、业务素质、技能水平优良，爱岗敬业，诚信务实，在本岗位上发挥重要作用，出色完成本职工作，受本部门人员一致赞扬；有团队合作精神，与同事工作主动沟通配合；完全服从并能按要求完成工作安排，模范执行企业各项管理制度、规程，全年没有受过重大处罚；在生产、质量、管理、安全、环保、节能降耗等方面主动提出合理化建议，为公司创造良好效益或在其它方面做出了突出贡献。
2.质量标兵：具有较强的产品质量意识和过硬的技能水平，严格执行工艺纪律，在生产过程中积极主动地加强质量控制，为完成本车间质量指标起表率作用；能为提高产品质量积极提出合理化建议或进行技术革新并取得成效；本年度未发生B类工艺违纪和A类质量问题，未受过质量问题方面重大处罚。
3.生产标兵：吃苦耐劳，兢兢业业，工作效率高，在本职岗位能起表率作用；绝对服从工作安排，不计个人得失，不折不扣地按要求完成车间、班组安排的各项生产任务，确保正常生产进度的实现和特殊生产任务的完成；能围绕提高生产效率积极提出合理化建议或进行技术革新并取得一定成效；全年没有因个人原因影响整体生产进度的实现。
4.文明标兵：自觉维护洪泉实业公司的形象和利益，说话举止文明，衣着整洁，待人谦和礼貌，大事讲原则，小事讲风格；经常发挥助人为乐的风格，具有拾金不昧的行为；具有良好的工作质量、产品质量意识，按工艺要求规范操作、文明作业，不发生野蛮作业现象；精心维护保养设备、工具，5S管理个人成效显著；具有安全生产意识，做到“三不伤害”；爱护公司产品，爱护生产、办公和生活环境、设施；全年没有发生辱骂、打架斗殴、赌博行为。
五.评选办法和要求：
1.评选工作由行政人事部牵头组织，以各部门、车间为单位对本单位员工进行评选推荐。要求各部门、车间在总结员工个人全年工作的基础上，注重实绩的考核，优中选优，要评出团结、评出风格、评出水平，切实按照评选条件进行公平、公正评选，确保优秀的员工得到应得的荣誉。
（一）概念
胜任素质模型指的是从企业的发展角度出发，以通过对员工能力的提升，提升企业的核心竞争力，提高企业的经济效益。换言之，胜任素质模式是指通过培训方式驱动企业员工产生优秀的工作能力和工作业绩，展现出员工的知识、素质以及能力等。在市场经济竞争日益明显的背景中，胜任素质模型是企业人力资源管理的一种有效方式，是人人力资源Humanresources胜任素质模型在人力资源管理中的应用文/林巧芬力资源管理方式的一种拓宽和延伸。面对日益严峻的市场竞争，企业的人力资源管理只有沿着实践和创新方式进行研究，从企业员工能够胜任工作岗位的角度出发，对其开展培训和综合能力培养，才利于提升企业的核心竞争力。另外，从岗位对人的需求角度考虑，纵向发掘企业员工的价值，给其发展的规划和引导，才能够使企业员工与工作岗位有更好的契合度。因此，胜任素质模型又可称之为能力素质模型。
（二）方法
胜任素质模型的建立方法一般以访谈方式获取企业员工的个人信息，在此基础上结合多种方式，将企业员工的信息进行分类，进而建构比较科学的胜任素质模型。主要方式：一，先将企业员工按照能力进行分类，即优秀者和一般工作者；之后通过约谈和访谈形式将员工的信息进行搜集。在进行访谈中，通常会选取一些行为事件为出发点，以挑选部分员工参与访谈调查，让员工将自己的经历和意见进行表述，进而人力资源管理者对其进行记录。再由专业人士根据信息记录，进行分析，进而根据数据分析建构出胜任素质模型，之后根据此模型对企业员工的工作能力和工作素养进行排序，以作出细致、科学的胜任素质模型。最后，依据选拔出的优秀员工，作为其他员工工作能力和素养的培训依据，进而在人力资源管理中广泛地对员工进行能力培训。
（三）内涵
胜任素质模型是一种相对系统的工作，涉及了企业员工的多方面内容，进而包含了人力资源管理的多方面内容。因此胜任素质模型在企业人力资源管理中的作用是极其重要的。首先，胜任素质模型在人力资源管理中发挥着基础性的管理作用。通过对胜任素质模型概念分析可知，胜任素质模型主要是将某一工作领域的员工进行优秀与一般的划分，进在通过给以相关的培训，对员工的个人潜力进行开发利用，这种管理模式能够将员工的个人能力准确地反映出来，进而能够帮助人力资源管理部分更好地区分能力优秀者和业绩一般者；第二，胜任素质模型在人力资源管理中发挥着决定性作用。人力资源管理工作不仅仅包含员工的业绩考核，岗位认定，也涉及对员工的能力培训和职业规划发展等内容。包含了企业对员工的录用、招聘、考核、培训以及激励等内容，是现代人力资源管理的新方式，也是推动企业发展的主要依据。
二、胜任力模型在人力资源应用中的现状
在企业运用胜任素质模型进行人力资源的管理中，存在以下问题：第一，企业在利用胜任素质模型时，无法利用其甄选出适合工作岗位的人才。企业在招聘人才的过程中，都是秉着岗位工作量居多的原则，选取具有一定经验的工作者，参与胜任工作岗位，要求具有极强的工作适应能力，并且能够在短时间内给企业带来经济利益的创收。但由于工作岗位的不同，以及前期适应工作岗位的压力巨大，所以企业往往想招聘心理素质极高的人才适用岗位，从而降低对人才能力的消耗。而在利用胜任素质模型中，企业没有对所招聘人才的心理素质、心理承受能力进行评估，进而影响了人才胜任工作岗位的能力。其次，在利用胜任素质模型对企业现有员工进行工作能力培训方面也存在不足。胜任素质模型属于对人才进行粗略的划分，但并未将人才的工作能力、个性等进行鲜明的突出，导致在人才的培养方面缺乏有力的指导，造成人才在企业的成长受到制约。另外，要按照人才的个性培养，满足每个员工的成长需求，对企业来说也需要增加一定的成本投入。第三，胜任素质模型的应用范围较为局限。目前，对胜任素质模型的使用只限于对人才进行粗略的划分，并未将人才进行系统的划分，仅从特点鲜明的几个员工中进行数据搜集，往往具有一定的片面性，进而无法保障招聘的人才以及企业现有的员工能够很好地适应工作岗位。第四，在应用胜任素质模型中，忽视了岗位不同对员工素质所需不同的因素。就目前企业对胜任素质模型的使用来看，企业的人力资源管理，仅仅将模型运用在了员工初级的测评方面，而对员工实际的工作能力并未进行测评，而一个应聘者以及企业的员工是否能够适应企业的工作岗位本该由能力以及初级测评方面的因素共同决定，但忽视对能力的测评，很容易导致不具备该岗位工作素质和能力的人才胜任此工作，进而就会影响工作效率的发展。
三、胜任素质模型在人力资源管理中的应用探索
（一）实际工作中的管理应用
人力资源管理的工作，主要包括工作规范和工作规划两部分内容。所谓的工作规范指的是根据实际工作岗位的要求，将企业员工安置到合适的工作岗位中，解决员工工作不匹配问题。在采用胜任素质模型对企业员工进行工作岗位安置过程中，要依据胜任素质模型的基础框架对人员进行基础的分析，即先通过员工表现出的工作素质以及工作能力两方面因素，对员工进行初步的岗位确定，再通过岗位的实际能力需求，进行深入的能力发掘，以保障员工能够较好地适应岗位。除此之外，要依据企业的长远发展规划，即根据企业的愿景和使命，在明确企业战略规划的基础上，通过对企业员工关键素质和能力的分析，把企业员工的关键素质和能力，与实际工作岗位进行规化，并结合员工的实际绩效考核和个人综合特征，确定该员工是否能够胜任此工作，以便员工进入工作岗位之后，能够有更好的工作业绩。
（二）人员招聘选拔中的应用
企业的人力资源管理部门，不仅具有企业员工工作岗位调动的权力，同时也肩负着为企业选拔更适合人才的职责。在传统的人员选拔录用中，仅仅是依靠人才的教育经历、社会工作经验以及技能工作水平等作为选拔的依据，但往往较高的教育背景以及知识水平等，较难反映出一个人的实际工作能力。如具有会计专业技能且接受过金融教育的人才，不一定能够成为企业的首席财务官。所以，在利用胜任素质模型招聘选拔人才时，需将人才的实际工作能力以及综合素质作为评判依据。具体方式，第一，根据企业的长远规划，采用专家小组讨论岗位的工作价值，在明确了岗位对人才的实际需求之后，提炼出所需人才需具备的能力和素质；第二，构建参照样本，即根据现有企业的工作员工，结合优秀员工在此工作岗位中的工作表现，进行数据的整合和分析。进而对照所要招聘的人才，评判是否能够较好地胜任此工作岗位；第三，验证胜任素质模型，即在完成人才的招聘和选拔之后，密切关注此员工在工作岗位中的具体表现，通过已有的优秀员工数据进行验证和检验，以此提高胜任素质模型在人力资源管理中的有效应用，从而提高企业人才招聘选拔的效率。当然，在完成胜任素质模型的检验和验证之后，人力资源管理部门要根据数据结果及时进行分析，掌握胜任素质模型应用中存在的难点和评判不足，减少重复评判方式的出现，简化工作流程，从而促进工作效率的提升。
（三）员工工作培训中的应用
人力资源管理除了要分配员工的工作岗位，依据企业的长远发展制定人才的招聘选拔计划，其重要职责还包括招聘人才和企业现有人才进行技能和职业素养培训。依据工作岗位的工作需求，对企业的员工进行综合素质以及能力的培训，可以帮助员工明确自己的职业成长路径，也能够制定出明确的培训计划和目标，减少企业的培训成本，从而大大提高人力资源管理的工作效率。在进行员工培训时，要先让员工熟悉企业的发展、文化、价值观等方面的内容，也要依照实际工作岗位中发生过的实际问题，让员工进入假设的情境提出解决的方法，以此提高员工适应岗位的能力。其次，要强化招聘人才与企业员工的职业工作规划。做好职业规划是激发企业员工工作积极性的重要方式，也是帮助企业获得经济利益提升的保障。职业规划要让员工制定清晰的职业发展目标，企业为员工开展技能培训，帮助员工学到切实的工作能力和职业素养。制定职业规划的目的，主要是为了激发员工工作的积极性，进而在企业与员工共同的努力下，使得员工的个人成长与企业的发展目标相一致。对于企业所招聘的人才，在结束试用期之后，应根据员工的实际工作能力，匹配更加适合的工作岗位，以此才可推进胜任素质模型逐渐完善。总之，企业对人才的管理和培养，是人力资源管理工作中不可忽视的重要工作内容，也是推进企业发展，人才成长的基础性内容，在员工的培训中运用胜任素质模型，保障了人才能力的全面化、科学化以及高效化培养。作为人力资源管理者，要深入分析胜任素质模型在员工培训中的重要作用，并要随着社会经济的变化发展，不断丰富和完善胜任素质模型体系，以加强在企业人力资源管理诸多方面中的运用。
（四）员工绩效考核中的应用
人力资源部门没有进行系统的岗位评估、绩效评估等工作，各位员工的绩效差异无法体现，缺少量化的统计，最终评判结果是看上级的意见如何，主观味道过浓。岗位级别高的员工对企业的贡献并不一定比级别低的员工贡献多，相反的情况也是有可能的。
2绩效考核制度不健全
公司缺乏健全的绩效考核制度，仅有的考核措施无法详尽体现员工的真正付出，员工的绩效差异无法体现。生产岗位的工作没有量化的数据考核标准，而且没有进行详细的岗位说明，工人的绩效难以衡量。
3宽带薪酬方案设计
3.1公司薪酬方案设计步骤
本次薪酬设计中不包括对高层薪酬，而只对中层以下管理岗位和生产岗位的薪酬体系进行重新设计。进行薪酬方案设计，首先要明确设计的程序，以下是公司薪酬方案设计的总体步骤。确定公司宽带薪酬设计原则—工作分析—职位评价—薪酬水平调查与定位—制定公司的薪酬方案—薪酬方案的实施—方案的反馈与调整。
3.2公司宽带薪酬设计原则
为了更好地设计薪酬方案，应遵循以下原则：(1)内部一致性；(2)外部竞争性；(3)薪酬水平与绩效挂钩；(4)经济性。
3.3工作分析
工作分析是确定薪酬的基础。公司确定了由人力资源部门牵头，各部门主管负责的工作分析小组。这次工作分析是在以前工作分析成果上结合近期行业特点对公司现有岗位的重新评估。此次工作分析的依据除了岗位说明书外，还运用了现场观察法、员工实地访谈法、问卷法等，以保证对各个工作岗位的全面、真实了解。根据工作的特点，本文将公司本次参加薪酬改革方案的员工分成高级技术人员、基层管理者、一般职能人员、一般生产人员、辅助人员五大类。在每一类中选定若干有代表性、能够反映该类工作特点的职位，然后，评价小组成员运用统一标准进行衡量职位，给每个职位的量化指标打分。每年一次进行工作因素打分，以此来确定每个类别中的人员构成情况。在代表的职位价值确定后，以代表的职位为标杆对全部职位进行评价。在此基础上来确立公司的宽带薪酬方案。
3.3.1同行业薪酬水平调查与本企业薪酬水平定位
(1)同行业薪酬水平调查。薪酬制度为了能够参与市场竞争必须有外部竞争力。本次薪酬改革选择薪酬调查的对象是与有竞争关系的公司或是同行业类似的公司，尤其是优秀员工流失的去向。得出以下结论：①公司高层人员和其他公司的薪酬水平在一个档次；②基层员工与同行业其他企业的薪酬有一定差距，这也是公司优秀员工流失的主要原因之一。所以，这次改革主要涉及公司的一般职能员工和生产岗位的工人。(2)公司薪酬水平定位。公司在本地区同行业中是领先的企业，在本地区所占市场份额最大，公司规模最大。所以在薪酬水平上，公司选择了薪酬领先策略，保持比市场平均薪酬水平高出10%。
3.3.2宽带薪酬结构设计
在企业实践中，有的表彰行为因关照亲信而饱受争议，有的为平衡利益而“全面撒网”，有的稍有争议便“因噎废食”……原本带有正向激励作用的表彰，却没有起到应有的激励作用，无法促使员工不断提高工作业绩和业务能力。这种既不考虑企业的使命与愿景，也不区分各部门对总体绩效贡献的奖励，往往浮于“看上去很美很公平”的表面功夫，招致非议也就在所难免。破解这一难题，需要企业设计一套科学合理的表彰体系。
表彰的两个基点
使命与愿景
表彰对员工的行为具有导向性，企业使命与愿景也是如此，因此可以将这两种导向力量有机统一，为表彰确立一个核心价值方向。
企业使命是企业经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学，能够回答“企业之所以存在”的原因，如：迪斯尼公司的“使人们过得快活”，惠普公司的“为人类的幸福和发展做出技术贡献”等。同时，它体现了创业者的立场和信仰，是对企业未来的设想，是对“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺。例如：苹果公司的“让每人拥有一台计算机”，腾讯的“成为最受尊敬的互联网企业”等。
确定企业的使命与愿景后，鼓励员工为实现企业使命而努力工作是表彰奖励的“大方向”。明确激励方向后，员工才会自觉融入企业的使命与愿景，做出的业绩贡献才不会偏离企业发展的目标。
绩效贡献
愿景与使命能够回答“企业为什么存活”的问题，绩效则可以解决“企业如何存活”的问题。企业使命与愿景之于员工是一种存于内心的理想，而绩效则是看得见的劳动成果。为保障员工个人绩效达成企业目标，就必须对员工的绩效行为进行引导。“立足于员工的绩效贡献”是表彰的铁律。如果没有业绩的支撑，再完美的使命与愿景都只是空中楼阁。
如何激发持久活力
多设单项覆盖全面
企业常常将年度考核结果作为评选优秀员工、先进工作者的基本依据。这对鼓励员工全面做好本职工作而言必不可少，企业有必要鼓励员工做好绩效指标内的所有工作。但范围大而全的考核和表彰活动，使某些在特定领域有特殊能力和突出专长技能，但在其他领域表现平平的员工难以脱颖而出。这就要求单位注重对“专才”的重点激励。
从经济学鼻祖亚当・斯密提出“把分工看作国民财富增长的一个重要原因”的分工学说开始，分工与专业化就在经济发展中发挥着巨大的作用。在分工作业的组织中，专门从事某一生产活动的人，可能会把有限的精力全部投入到和本职工作有关的生产技术中去，无暇涉猎其他领域。“专才”在其擅长的领域中发挥着技术带头、技术导师的作用，受到企业的重视。因此，在表彰时可将员工岗位类别进行职种划分，此举有利于解决“可比性”问题，并可有效避免不同领域人才间的盲目攀比现象。建立员工表彰激励的双重通道，其中不仅包括综合业绩贡献类荣誉，还包括专业技术类、营销类、管理类、服务类等多种专项荣誉，使员工不断提高专业任职能力。
表彰也要有晋级空间
从单次表彰来讲，表彰应是有等级的。这种等级应按现有员工能力、贡献和业绩等因素来划分，是根据评价指标得出的排名结果。如果激励机制僵化，这种排名有可能常年维持不变。破解僵化的办法就是建
立表彰晋级机制，让表彰作为一种激励手段，与职位、工资等级一样层级分明，并拥有一定的上升空间。理想的表彰晋级模式可以是金字塔状（如图1），建立诸如年度表彰、示范岗、终身荣誉等多层级模式。在表彰的层级设计过程中，一方面要考虑如何进一步激发多次获得表彰的员工的工作激情，另一方面要让更多接近获奖绩效水平的员工获得激励，从而避免“表彰几个人，打击一大片”的问题出现。
终身荣誉的持续激励
如果某一员工长期获得某类表彰的最高等级奖励，而且综合表现均受到同事与上级的认可，就可对其采用终身荣誉形式，形成高端人才在荣誉体系中的退出机制，让其他员工获得更高等级的表彰机会，避免受表彰人群的长期固化。
所谓终身荣誉，是处于表彰金字塔最高层之荣誉。对终身荣誉奖项可进行细化专业和分工，如：技术创新终身贡献奖、杰出营销人才、终身服务标兵等等。获得终身荣誉的员工，不再参加各种荣誉的评选，企业可以直接向其兑现相关待遇。
为避免获得终身荣誉的员工的业绩停滞不前，企业可以采用职责制、考核制等办法进行持续激励。赋予获得终身荣誉的员工特定职责，如担任职业导师，承担其专长领域的“传、帮、带”角色，获得终身荣誉的员工完成上述职责后方能享受相应待遇。企业每3-5年应对获得终身荣誉的员工进行一次考核，取消没有发挥先锋模范作用的员工的终身荣誉。
表彰体系运行要素
任何制度都需要依靠执行来获得生命力。从重要性来看，公正、持续、配套、宣传的环节是表彰体系执行过程中必不可少的要素。
公正。公正是表彰的生命。企业应提前制定评选和表彰的统一标准，按照规定标准进行严格的评选、表扬和嘉奖工作。不公正的表彰对整个表彰体系而言是致命的。实现公正，禁止集体和个人随意破坏和违反规定、搞特殊化、暗箱操作，坚决杜绝评选表彰过程中的“一言堂”、随意决策、临时动议、量身定制等的腐败现象。正所谓“阳光是最好的防腐剂”，对拟授荣誉员工的工作业绩进行公示，才能使受褒奖员工得到最广泛的认同。
持续。稳定而规范的表彰制度，有利于对员工的“累计贡献”进行客观评价。为使表彰活动充满活力，就要在“持续”二字上下足功夫。评选表彰和配套奖励等办法一经制定，就要有维护其权威的韧劲。规则制定后，最忌讳的行为就是“见风倒”――稍有不同意见就不分青红皂白地修改，导致制度缺乏应有的权威和稳定。
配套。为了全面激发员工“争先创优”的热情，使之自觉提高对企业的价值贡献，企业不能单纯依靠精神激励，还需要在看得见的利益上做好配套工作，让员工认识到“争先创优”的付出不是“白辛苦”。这就要求企业与员工分享发展成果，使优秀员工得到的荣誉“实至名归”。一般而言，可在工资、职务、福利等方面进行配套措施。比如：工资上浮一级；发放一次性奖金；在岗位晋级方面优先考虑；在住房等福利政策上向获得高等级荣誉的员工倾斜等。这些都是让员工看得见、摸得着、拿得到的实惠。
