时间：2023-06-26 16:24:04
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目管理成果，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：工程项目管理理论 实践管理技术管理方法发展趋势
中图分类号：C93文献标识码：A
近年来，随着经济全球化的发展，项目管理模式在全球的范围内起着越来越重要的作用，不仅仅应用在工程上，也运用在建筑、电子、金融等行业，目前已经取得了一定的研究成果，逐步发展成为独立的学科体系。而工程项目管理是相对较传统的行业，目前也取得了一定的发展成果，对我国的建筑行业起到重大的支持作用。
当前的工程项目管理成果有建立项目管理知识体系、实行项目管理资格认证制度、组织模式创新、项目管理技术发展等。下面将主要对工程项目管理组织模式的创新和工程项目管理技术发展进行介绍和分析，并对我国目前工程项目管理现状和未来工程项目管理发展趋势做出简要分析。
工程项目管理组织模式创新
随着项目管理组织模式的理论与实践的发展，现已将传统的组织模式进行变革，产生了新的组织模式。总体来说，有partnering模式和动态联盟模式、伙伴关系模式三种。
partnering模式
Partnering模式即合伙（Partnering）模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式，它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。
这种模式的突出特点就是有一个主导者，是由参与各方制定的对整个组织模式负责和实施的人员，他作为模式中中立的第三方，基本任务是主持和策划所有的partnering讨论会，并指导生成协议书，负责对整个组织中的争议和纠纷进行处理。Partnering模式的培训和指导也是有主导者来完成，通过他的作用在模式实施的过程中不断的加强partnering模式。
动态联盟模式
动态联盟是由两个或两个以上的企业在自愿的前提下结合而成的网络式联合体，主要是为了达成某种共同的目标，达到降低交易费用、减少不确定性、资环互补、提高双方的竞争力的目的。在工程项目管理中，主要有供应链式动态联盟、总承包式动态联盟、网络式动态联盟三种，这三种排列组合根据主要成分和组织结构的不同而选择，属于经营战略、结构和管理方式的特殊结合。
伙伴关系模式
伙伴关系模式是介于partnering模式和动态联盟模式之间的一种组织模型，是指项目中的各个参与方签订伙伴关系协议，达成一致的承诺下开始组建工作团队，明确双方的目标，通过高效的沟通和协调来对项目中的风险进行合理的分担。签订了伙伴关系协议的双方要共同遵守协议中的规定，形成长期的合作伙伴关系。
工程项目管理技术的发展
目前，在工程项目管理中，随着人们对管理的要求越来越高，一些新的技术和方法得到了很好的推行和发展，主要包括项目风险管理技术、项目集成化和结构化管理技术、项目管理可视化技术、项目过程测评技术、项目回顾和项目管理成熟度评价思想与方法、大型项目管理和多项目管理方法等。
项目风险管理技术
传统的项目管理认为风险管理只是项目管理中的附加部分，而没有把风险管理当做项目管理中重要的组成部分。随着实践的增多，越来越多的人认识到风险管理的重要性，更多的风险管理技术也应用到项目管理中。而目前的项目风险管理技术有了新的思路，就是将风险管理嵌入到整个项目管理的框架中，实现全寿命周期的风险管理。
项目集成化和结构化管理技术
在项目的组织、计划和控制的过程中若采用集成化的管理方法，有效的对项目的进度、成本、质量进行控制，并整合形成管理的整体化和集成化，有效的促进了现代项目管理的发展。目前最主要的项目管理集成化和结构化技术包括项目结构分解技术、组织结构分解技术等。项目管理的结构化，不仅对项目的组织、人员安排、工程进度提供了极大的帮助，也有效的为项目集成化提供了框架，实现了现代项目管理的发展。
项目管理可视化技术
项目管理的最大障碍是管理的复杂性、庞大性和专业分工多样性，这些特点严重的影响了项目团队的沟通和协作，给工程的控制带来了极大的不便。为了解决这种问题，现代科技提供了一种可视化项目管理方法，借助信息技术中的图标和3D模型，来展现项目管理中的流程、情景、周期等元素，变复杂为简单，形成了一种便于沟通和交流的技术管理平台。
项目过程测评技术
一个工程项目的成功是通过对各个环节的监督和测评来实现的，而工程过程的计划执行又是项目管理者不好操控的。目前出现的项目过程测评技术很好的解决了这个问题，这种测评技术将项目划分为若干个可控阶段，并且在每一个阶段完成后对该阶段的工作进行检查和验收，对该阶段的工作结果和进度进行评价和控制，并且提出可行的解决措施，分析当前面临的风险，并且采取相应的措施。
我国工程项目管理的发展现状与发展趋势
虽然我国的工程项目管理系统的开发和实践起步较晚，但是行业内部人士已经认识到工程项目管理对工程项目的重要意义，并且不断的为建设工程项目管理体系而作出努力。在理论上，我国的专家们一直吸收国际上领先的工程项目管理思想、组织模式和管理技术与方法，并且考虑到我国的实际情况进行理论上的融合，并提出适合我国工程项目管理发展的相关建议与方案。而我国政府也非常关心工程项目管理的发展情况，先后了一些法律法规，希望通过对工程项目管理法律法规的制定，来规范项目管理中的行为，促进我国项目管理的发展。在实践中，我国的企业也努力的将工程项目管理技术引用到实际生产的过程当中，将理论与实践有机结合，积极引进先进的项目管理模式和管理技术，开拓全新的管理业务。
现代工程项目管理的建设与发展需要更多具有资质、经验的企业，这些企业需要掌握最新的工程项目管理模式、程序、方法和技术，并将理论与实践很好的结合。目前来看，我国仍然缺少这样的企业，因此，有关部门已经加紧了对工程项目组织实施方案的变革，旨在培养发展专业化的企业，推动工程项目管理的发展。
由此可见，我国将会大力发展工程项目管理公司，这是我国工程项目管理的发展趋势。而工程管理理论界也将重点对国际先进技术进行介绍和引进，力求将我国目前的传统企业进行转型，改造成国际性的工程公司和项目管理公司，用专业的技术、丰富的经验和创新的项目管理能力来对工程项目进行管理和监督，以推动我国的工程项目向着更加专业、更加规范、更加国际化的方向发展，同时，也努力提高我国工程项目管理的技术和方法，以促进我国工程项目管理的发展。
参考文献：
[1]黄有亮 成虎. 工程项目管理理论与实践新进展综述[J]. 江苏建筑,2003,S1:100-104.
[2]段志成. 工程项目管理标准化作用机理研究[D].天津大学,2012.
[3]毕星. 基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究[D].天津大学,2007.
关键词：建筑施工企业；工程；项目管理；创新
Abstract: the construction management of a construction enterprise is the enterprise according to the internal and external conditions and business development strategy, through to the production elements in the dynamic management and optimize the configuration, in accordance with the modern enterprise operation rule, the purpose of the project economic benefits and social benefit maximization and the management work. Combining with the construction project in China to the actual situation of construction management, this paper briefly analyzes the management innovation on the significance of the engineering project management, and in order to promote engineering project management innovation were discussed.
Keywords: construction enterprise; Engineering; Project management; innovation
中图分类号： TU7文献标识码：A文章编号：
建筑工程建设作为改善人居条件，拉动内需的重要措施，对国民经济的发展以及城市建设的推动作用是无可替代的。随着建筑工程的日益增多，新工艺、新材料、新技术的大量采用以及自动化控制技术的突飞猛进，工程施工管理过程中存在的一系列的问题，成为制约建筑施工企业发展壮大的阻碍因素。因此，必须对工程施工管理进行创新，按照国际通行的先进管理理念组织实施建筑工程管理，不断提高施工管理水平，增强施工企业的核心竞争力，力争在竞争激烈的建筑市场中发展壮大。创新是建筑施工企业发展壮大的生命线，在竞争日益激烈的建筑市场中进行管理创新是常重要的，在建筑施工中加强管理创新，是发展现代企业制度，促进建筑施工企业进行科学、规范管理重要途径，对建筑施工企业合理配置管理资源，实现经济效益和社会效益最大化具有重要的现实意义。
然而，在现阶段，我国在建筑工程施工管理中还存在这一系列的问题，制约着建筑施工企业的科学发展，如：工程项目管理理念陈旧，管理人员综合素质较低，对创新管理创新重视程度不够等。这些问题的存在，不利于建筑施工企业现代企业管理制度建立和完善。粟永辉在《建筑工程管理中的“三控制”分析》一文中提出：“建筑工程管理是应用科学中的一种，是提高生产效率，推动社会进步的有效手段，而作为建筑工程管理实施过程根本出发点和重要手段的三控制，即进度控制、质量控制和成本控制，越来越被行业人士看作是提高施工效率、保证工程质量、降低项目成本的核心管理思想”。[1]因此，工程项目管理创新应当立足于进度管理创新、质量管理创新、成本管理创新，同时，在安全管理和工程监理方面也要创新方式方法，全面促进工程项目管理的科学化、规范化、法制化和现代化。本文立足于我国工程项目管理的实际，简要分析了创新对于建筑施工企业的重要意义，提出了工程项目管理创新的推进路径。
一、工程项目管理创新的重要意义
1.1工程项目管理创新是科学发展观的客观要求
工程项目管理创新是科学发展观的客观要求，科学发展观要求经济社会发展的各个方面创新思维、创新路径、创新方法、创新机制，作为工程项目管理创新也要符合科学发展观的要求。创新思维，要求工程项目管理人员必须针对工程项目管理的具体条件，打破传统的施工管理思维模式，科学认识和对待管理过程中出现的问题，从多视角、不同层面和角度剖析困扰管理创新的阻碍因素，逐一进行科学分析，找出管理方式方法中同先进模式之间的差距，认真加以解决。创新思路，就是要在认真探寻施工管理发展规律的基础上，统筹进行工程项目管理，谋求建筑工程施工企业经济利益和社会利益的最大化。要善于抓住制约工程项目管理发展的关键节点，开辟工程项目管理的新途径。尽最大努力掌握建筑工程施工管理中的规律，并按照规律区认真思考改进措施，去总结自己工作中的经验，汲取别人优秀的、先进的、科学的管理成果进行管理，减少不应有的失误，不断提高工程项目管理的质量。创新方法，是要在工程项目管理的实践中探索符合本企业发展的管理方法并加以推行。创新机制，就是要针对建筑施工企业所处的内外部环境，建立健全有利于管理创新的机制，保障创新成果的巩固和加强。
1.2工程项目管理的创新是企业现代化的重要标志
工程项目管理的创新是企业现代化的重要标志。现代企业管理制度的一大亮点就是流程管理，而流程管理的主要特色就是针对企业自身的发展，通过分析本企业所面临的内外部发展优势和劣势，所面临的机遇和挑战[2]。按照现代企业法人治理机构的运行规律，建立健全的规范有序、运转协调、相互制约的企业管理模式。创新是现代企业制度的灵魂，工程项目管理的目的和落脚点就是要实现建筑施工企业的进度控制、质量控制、成本控制、安全控制，这也是现代建筑施工企业追求的目标。因此，要想使建筑施工企业获得最优的经济利益，取得最好的社会效果，必须进行创新。
1.3工程项目管理的创新是建筑施工企业谋求发展的时代要求
工程项目管理的创新是建筑施工企业谋求发展的时代要求。目前，国际通行的建筑工程实施方式是工程总承包和工程项目管理，如果不能够在工程项目管理中创新思维、创新路径、创新方法、创新机制，就不能深化工程项目管理改革，同国际先进管理模式接轨，既不利于工程施工管理整体水平的提高，又不利于规范建筑市场秩序，提高建筑质量，保证投资效益。创新是企业发展的灵魂，只有创新，才能使建筑施工企业在竞争日益激烈的国际化的建筑市场中站稳脚跟。
1.4工程项目管理的创新是建筑施工企业自身管理的要求
工程项目管理的创新是建筑施工企业自身管理的要求。在我国建筑施工企业管理发展的20多年间，存在着很多问题，需要在今后工程项目管理实践中予以解决，创新管理模式称为建筑企业施工管理发展的必然要求。在我国市场经济体制日出发展的新形势下，需要建筑施工企业在实践中不断进行创新，努力探索符合我国建筑企业发展实际的工程项目管理模式，为建筑施工企业的发展提供科学依据。
二、推进工程项目管理创新的策略分析
建筑施工企业要给予创新管理模式足够的重视，不断适应建筑施工国际化的需要，积极创新观念，建立工程项目管理信息平台，加大投入，从软件、硬件方面加强管理创新，加大管理人员的培训力度，配备综合能力强、业务数量的骨干人员充实到管理一线，解放思想、大胆创新，建立一套成熟的、运转协调的工程项目管理机制，坚持管理机制创新、技术创新，从容应对建筑施工市场竞争带来的的挑战，为建筑施工企业的良性发展打下坚实的基础。
2.1坚持管理机制创新
坚持管理机制创新是工程项目管理创新的必由之路。建筑施工企业在现阶段面临的发展必须紧跟时代步伐，坚持科学发展观，进行管理机制的创新，在企业的发展过程中，会遇到一系列的的新情况，出现一系列的管理新问题，工程项目管理机制必须做到从容面对这些新情况、新问题，进行管理机制的创新，构建规范、科学、合理、运转协调的管理体系，全面促进工程项目管理的顺利进行。
2.2坚持技术手段的创新
坚持技术手段的创新是工程项目管理创新在技术层面的基本要求。能否采用科学、先进的技术手段，是决定建筑施工企业管理水平上台阶的重要因素[3]，因此，必须打里进行技术手段的创新，摈弃那些落后的技术手段，积极采用先进的、适应企业发展需求的技术手段，提高施工管理的自动化水平，积极采用新材料、新工艺、新装备，建立自动化集成系统对建筑施工进行科学管理，不断提高工程项目管理的技术含量，进一步增强建筑施工企业的核心竞争力。
总之，新形势下，工程项目管理必须坚持与时俱进，坚持管理机制创新，坚持技术手段的创新，将创新意识贯穿于整个工程项目管理的始终，才能确保我国建筑施工企业的健康发展。
参考文献：
[1]粟永辉，《建筑工程管理中的“三控制”分析》[J]，《中国新技术新产品》，2010年第10期.
[2]陶峰，《工程项目管理创新浅谈》[J]，《科技创新导报》，2010年第17期.
关键词：建筑工程；项目管理；成本控制；策略
一、建筑工程项目管理中成本控制的重要性
提高经济效益是每一个企业运营的根本目的，而企业要取得一定的竞争优势，做好成本控制是很重要的环节，也是最基本的竞争要求。凭借较低的成本获得较高的收益，以此来扩大市场占有率，赢得优势。从另一方面来说，建筑工程项目管理成本的降低，表现出工程过程中耗能的节省，是建筑工程项目管理的质量体现。劳动力生产率的提高或者是材料消耗量的降低，在一定程度上体现出管理水平的提升。建筑工程项目管理的难度随着工程多样性、周期等的影响而改变，会有一些与预计不符合的情况出现，这时候对于工程项目成本的管理就非常重要了，它关系到整体的经济效益和企业发展。
二、建筑工程项目管理中成本控制的出现的问题
（一）管理存在的问题
在工程成本进行过程中，分工并不太明确，不能很好的实施工程项目成本管理中的责任制，每一个管理部门也不能落实责任制，管理程序无法按要求依次进行，存在很多随意篡改、盲目扰乱的现象，各个管理控制的步骤都处于脱节的状态。
在当前，很多的项目负责人在项目管理中缺乏控制，很容易造成成本水平失去控制。比如在一些项目的开支方面浪费、大手大脚；还有一些情况是本来项目可以在预期内完成公司的指标，但是管理者不按照公司制定的管理条例来进行处理。因此，在建筑工程项目管理成本控制管理环节出现的问题，会从根本上影响工程利润。
（二）技术存在的问题
因为在建筑工程施工中很多技术人员的施工理念相当保守，缺乏独立创新的意识，经常出现人力、物力和财力的浪费。工程项目管理水平的发展的重要表现之一就是在对项目成本新技术的降低和对新成果的开发研制。同时在成本控制的技术层面上，管理人员对工程建筑的过程和实际情况的疏忽，而只进行不全面的成本控制就会使成本控制管理失去意义。
（三）人员存在的问题
在对项目管理人员、预算员等以及成本控制相关的人员进行选择的时候，如果相关人员的专业水平、理论知识还有工作经验不一样，那么对成本控制得意识也就很不一样。进行成本预算的工作人员经常会出现施工之后再进行计算或者一边在施工一边在进行计算，这样导致工程在完工后无法找到超支的原因。并且在建筑企业中，人员的流动性大，很多职位不能一直坚持到底，如果进行交接时出现遗漏，又会影响工程的进度。每个工作人员缺乏沟通，都各自顾着自己的任务，没有协作的意识，无法进一步提高工作的效率。
三、加强建筑工程项目管理中成本控制的策略分析
为了使建筑企业的经济效益达到自己水平所能达到的最大化，突出企业的竞争优势，让企业更好的发展，加强建筑工程项目管理中的成本控制是最重要的一项举措。本文从以下几个方面来分析加强建筑工程项目管理中成本控制的几点重要策略。
（一）确定目标成本要灵活
在项目开始前，施工企业制定目标成本，它要根据建筑工程的具体情况来确定，把目标成本里面的实物量和价值量都分配给项目经理和作业班组，他们之间要签订经济责任合同，按照合同来管理，每一级都需要人员来负责把关。这样才能形成有效的成本管理机制，使成本管理趋于科学、有序化。并且经常要定期的与项目管理者发出的任务指标进行核对比较，确定出成本支出差异的地方，分析成本费用与实际目标差异的程度，确定这种情况出现的原因和责任归属。
（二）强化成本控制要全面
建筑工程项目管理的成本管理必须在整个实施过程中实行全面的控制，在项目实施过程中，项目管理人员要依据成本控制的计划去安排任务，每个任务都得限制额度去领取料单。这就是要求对每一部分的工程在完成后必须验收，以及核对实际消耗人工和消耗材料的数量，这样才能保证任务单的绝对准确可查。同时，必须还得注重质量成本的控制，在控制成本的基础上还应该要保证对故障成本的控制。只有保证了对故障成本的控制，项目整体成本才能得到保证。
（三）培养控制人才要求精
建筑工程项目管理的成本控制是一项由人来做主导的工作，人在其中占据很重要的地位，所以成本控制得水平在很大程度上是由人员的素质来决定的。我们需要让在项目管理中实施成本控制的人员的素质、能力、知识水平都要达到相应的规定，还需要在职的相关工作人员去不断的学习财务和管理方面的知识，。对于施工企业来说，提高人员在建筑工程方面的工艺、技术知识以及现场施工的全方位经验是一件重要的举措。成本控制的好与坏关系到工程建设的盈亏，所以，负责该项工作的人员要认真对工程成本进行预算，编写好成本控制计划，结合实际情况，帮助项目经理降低成本制定改进计划。对于各个岗位获取工程款消耗消息，对每个支出的款项的路径进行追踪控制，与项目里面各级人员都要沟通交流，人人都要有责任心，在建筑行业中发挥自己高素质的才能。
（四）重视工程技术对成本控制的影响
在经济合理的基础上要对工程技术进行改革，这样可以强有力的优化建筑工程中的成本控制。在项目实施工程中，每个项目的负责人要从造价的控制、工程的质量、进度、人员配置上进行控制与管理，逐步改进工程进度计划，更新落后的机械设备，不断提高生产效率，合理解决先进的技术与发展经济之间的合作问题，用有效的方式达到成本控制的目的，使建筑工程技术为成本控制提供一条更加快速方便的管理道路。
（五）加强管理非生产开支
针对非生产性费用的开支，施工企业管理者要建立有效的开支审批、报销的一系列程序，施工企业管理层要结合实际的情况，对于一些不必要的开支进行控制，比如办公费、汽车的油料费、修理费和招待费等等。具体来说，比如对于汽车的油费，要根据车型和耗油量的实际情况进行控制。其他项目均按此种情况结合每月实际消耗量来统筹安排资料数，避免出现浪费或者过度消耗的情况出现。而对于超支的情况要进行详细的分析，查找超支的原因，提出改进的意见和建议，如果说节支情况比较突出，对于整个工程的影响较大，应该及时的给予奖励或者宣传。
总结：
如上诉材料所述，建筑工程项目管理成本控制过程直接影响到该工程的盈利情况，这是一个需要从多方面进行管理和控制的问题，每个建筑企业都应该做好成本的管控工作，并且与工程实施过程中所需要的各个部门、各个环节相互配合，根据成本控制的步骤、程序来制定好详细的计划，以实现成本投入的最低化、在利益方面的最大化，使企业高效、有序的发展和成长。
参考文献：
[1] 朱田芳. 建筑施工企业项目管理及成本控制原则[J]. 中国科技博览， 2012， （34）： 166.
[2] 崔永霞. 建筑工程项目施工成本的控制措施及其实施问题探析[J]. 科技视界， 2012， （26）： 343-344.
关键词：项目管理；博弈论；优化管理
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
在国内外工程管理理论的实践研究过程中都有很多的物力、人力的投入，尤其是在工程项目优化理论的研究与实践中取得了很大的成果，在一些重大项目工程的费用、工期以及资源优化方面等问题的解决有了很明显的进展，甚至取得了瞩目的成就。
1、独立静态优化发展
独立静态优化发展阶段是依据网络模型为基础建立的网络规划技术。工程项目在独立静态优化发展的阶段，通过对网络活动模型的应用，人们对工程项目的费用、工期以及资源等做出了较完善的优化。这个阶段优化理论所具有的特点是：时间在不考虑资金时的价值；不考虑项目管理各主体进行优化决策时优化活动造成的影响，项目管理各主体相对独立的完成各自的优化工作。
1.1资源约束进度计划问题
一直以来，人们在资源约束进度计划问题的研究有比较重视，由此资源约束的发展是相对完善的。该过程可以分为两方面：一种是在资源限量的情况下，计划进度应该怎样安排才能够达到指标优化；另一种是实现资源最优限量在定目标时的讨论和研究。根据活动模式可分分为单模式或者多模式问题，单模式问题是各活动只有一个实施模式，定量的持续时间和资源的用量，最短的工期和最优均衡的资源是其优化指标。多模式问题则是各项活动有多个实现方式，持续时间和资源的用量不确定，最优化指标是最短的工期。根据活动能否在执行过程中断，把网络计划分成抢先、非抢先式。抢先式的计划可以在工程中实行活动中断，以后再继续恢复，而非抢先式计划不可以中断，活动只要开始必须进行到结束。
1.2时间和费用的交换问题
时间费用的交换是工程项目关注的另一个优化项目管理问题。该问题是指通过资源分配的增加使项目持续时间缩减。时间费用问题的研究重点是对工期在经济压缩，考虑某些活动可以进行压缩及压缩量的多少，在满足整个工程项目的需求下，在压缩活动中时间持续的费用量最低。
2、独立动态优化展
资金在工程项目优化管理的时间价值是人们在1990年后工程项目的增大才得到更多的关注。随后，人们逐渐把工程项目管理优化在资金时间价值方面的考虑称作现金流优化。在十多年的发展和丰富当中，现金流的优化可以分为支付进度和计划进度这两方面的问题。
工程项目的独立动态的发展网络中的各个活动，都可以把活动实行中的现金流的各种发生状况一直折算到活动的结束，这中折算方式能够直接的等效活动结束时发生的现金流。由于考虑到投资的机会成本，研究人员针对项目工程中物资、资金等不可再生资源，运用了不同的规划模型做出了现金流优化在资源的约束下的支付进度问题、压缩工程项目活动的持续时间的实现现金流的优化的问题研究。
最终的研究结果表明：工程项目管理的独立动态的优化理论虽然完善的考虑了资金运用在时间上的价值，但是并没有考虑到这一动态的优化过程中，不同工程项目管理主体在进行决策时相互之间的影响。现金流优化论的动态独立发展较好的解决了大型工程项目中工期大、资金额度大时资金时间价值的问题，从工程项目管理优化理论的静态发展到独立动态的发展，逐步接进了工程管理的实际。但是在效果上依旧不是很理想，工程管理项目的优化理论和实际的项目工程管理模式的一致性较差。因此，项目管理理论还需要做更进一步的。
3、均衡优化发展
纵观工程项目发展的过程其管理模式已经由单一化转变成多个管理的主体，多个管理主体在项目管理的过程中除了相互合作，还会出现利益的冲突。因此各个项目之间的管理主体的博弈，最终使项目管理出现均衡的优化模式。
3.1时间费用交换均衡优化
工程项目中，业主希望加快施工进度实现项目的投产，承包商为了实现利益的最大化而不期望加快工期造成成本的增加。因此出现了业主为了缩短工期而实行合同总价加缩短工期的奖金的项目合同来刺激承包商的施工进度。承包商在缩短工期产生的费用不超过奖金的前提下进行赶工。双方在理性的博弈中获取自身的最大利益，根据双方的策略得出最优方案，最终达成满意的协议
3.2支付进度均衡优化
通常情况下，业主是希望支付费用的时间延后，承包商则希望支付费用的时间提前。业主在项目预算方案和自身资金筹措情况，提出符合自身最大化利益的羡慕支付方案；承包商依照参考业主的支付方案，调整资源的使用都和项目活动的安排计划，达到自身的最大化利益。这就产生了承包商和业主在项目费用支付如何确定的博弈。业主和承包商之间各自最大利益理想方案都不可能实施，因此通过双方的各自让步，在双方的综合考虑商讨下，最终阶段结算方式进行资金的支付，使双方的利益同时较大化，达到支付进度的均衡。
3.3采购均衡优化
工程项目的一个重要内容就是采购，采购过程包括设备采购、工程采购和其他资源的采购等。为了不影响工期及赶工，买主需分包准时完工与准时得到项目施工的各种所需资源。资源的提前供应和工期额提前完成，都会造成买主花费一定的资金进行保存提前到货的资源和维护提前完工的分包工程。其次，供应商和工程分包商在资源供应或分包工程的实施过程，也有一个按时供应和按时完工的问题，买卖双方在追求各自效益达到最大化的过程中达成最终的协议完成采购。
结束语：
工程项目管理优化的理论在部分问题上虽然没有的达到较好的解决，但是已经形成了相对完善的模式。
参考资料:
[1]邓泽民,高春萍,包立军.工程项目管理优化理论的三个发展阶段[J].河北科技师范学院学报.2007(2).
[2]王健,刘尔烈,骆刚.工程项目管理中工期—成本—质量综合均衡优化[J] .系统工程学报.2004(2).
项目管理已经成为项目型（主营业务为项目）企业主要的管理模式和管理手段。特别是大型工程类施工企业，已经建立了系统而完备的项目管理制度体系文件，作为企业规范管理和提升核心竞争力的基础。虽然制度是规范而完备的，但同类型的项目型企业之间的管理水平和管理成效仍然存在很大的差异。引起差异的因素有很多，如项目团队的管理水平以及对制度的贯彻检查力度等。而项目管理后评价是评价项目管理水平和改善项目管理能力的重要方法。目前，施工企业大多数从工程的质量对工程实施评价，例如，国家和地方设有各种质量奖的评选。而企业就工程项目全过程、全方位的项目管理水平进行评价的方法在实践中实证案例甚少。本文以某集团大型桥梁施工项目为实证案例，从施工企业项目管理的角度，通过对施工企业项目全过程管理进行跟踪考察和实地监测，研究了施工企业项目管理后评价的评价内容、评价方法和评价指标集；设计了施工企业项目管理能力模式；借助于评价指标得出该项目管理能力的评价值，揭示了项目管理后评价的目标和作用。同时结合企业对标管理，探讨了项目管理后评价的应用途径和结果。
1.项目后评价与项目管理后评价
1.1项目后评价
项目后评价是对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。用项目的实际成果和效益分析评价项目的决策、管理和实施，通过经验教训的总结，为决策者和投资者服务，可为新项目的决策提供较为可靠的依据。
1.2项目管理后评价
项目管理后评价是指依据组织对项目管理的目的、要求和标准，对已完成项目的整个生命周期中各阶段的管理工作进行系统、全面、客观地调研、分析和总结，以期考察组织的项目管理水平和能力。通过用项目实际管理的结果与企业管理标准进行对比分析的评价活动，总结项目实际目标是否符合组织战略目标和管理目标；检查项目管理过程是否执行规范，管理结果是否达到管理标准的要求；找出项目实施过程中管理的偏差并对其进行分析，树立项目管理的标杆；将信息做及时的反馈，为组织级的项目管理体系的完善和改进提供有力的依据。
1.3 项目管理后评价的内容和评价对比基准
对于项目后评价，不同主体之间评价的立足点和评价的内容有所区别。从业主角度进行项目后评价，其评价的重点在于确定项目预期目标达到的程度，项目是否合理有效，是否有经济效益及社会效益H。而从施工方角度进行项目后评价，则应该把评价的重点放在项目实施的成效是否达到合同所要求的目标和内容，项目管理规范性和执行结果是否满足企业管理标准的要求，是否达到项目的经营目标。
一般的项目后评价对比分析的基准是项目前期，如项目可行性研究结论等，作为确定项目管理目标和各方面指标的参考。而该项目管理后评价对比分析的基准为合同目标、要求以及企业管理相关的制度和管理标准。本项目结合项目管理知识领域，从项目部的角度进行项目管理后评价,评价的重点是项目管理是否符合本项目合同、项目承包责任书及企业项目管理规范的要求。
2.施工企业项目管理后评价
2.1 项目基本概况
本案例中的工程项目是某市最大的一座城市立交桥建设项目，属于世界银行贷款项目的范畴。合同造价为2.29亿元，设计工程期为23个月，合同工期为15个月。项目具有以下主要特点：
(1) 地理环境复杂。施工地点位于连接中环线、机场、火车站的关键通道，人口稠密，建筑物密集，地下管网错综复杂。
(2) 施工难度较大。工程项目为四层互通式双蝶形高架立交桥，其结构施工精度高、线形控制难度大、施工工艺复杂，桥梁结构工程量大。
(3) 工程工期紧，任务重。由于一系列重大活动在某市计划举行，工期要求缩短1/3,这也是本项目成败的一个关键因素。
(4) 项目协调工作大，要求高。项目利益相关者众多，关系复杂，满足不同利益相关者的利益诉求是项目顺利推进的重要保障。
2.2项目后评价项目的选定
项目后评价项目的选择，遵循了两条基本原则，即特殊的项目和规划计划总结需要的项目[4。由于该企业同期同类型的项目有16个，项目管理水平参差不齐，故选定建设规模大、设计内容复杂，带有实验性施工工艺的新技术项目。最终，研究人员选定本案例项目作为项目后评价的实证案例，同时该项目也是集团重点项目和申请全国质量奖评选项目。
2.3 项目管理后评价时点和评价范围的界定结合案例企业的实际情况，选定该项目实施完工后作为本项目管理后评价的评价时点。项目管理后评价的范围是以项目部管理范围为基准，从工程项目定标至工程通过验收并交付使用涉及的所有工程项目管理的内容。
2.4施工企业项目管理后评价的思路
本项目管理后评价依据笔者跟踪项目实施过程得到的数据和实际资料。从管理组织及人员情况、管理目的、管理过程和结果进行系统分析和客观总结，设计了科学合理的评价思路和框架(图1),达到项目管理后评价的目的。
3.施工企业项目管理后评价指标能力模型
3.1项目管理后评价的综合管理能力_项目管理后评价的综合管理能力评价模型是将施工企业工程项目评价内容和评价指标，按照工程项目管理过程而构建的综合能力评价框架。在构建工程项目管理综合能力的后评价能力框架时，从某大型施工企业项目部的角度，将工程项目管理的内容分解为项目前期策划和项目过程管理两个范畴，19个管理要素。结合企业管理要素的重要度和项目实际情况，对每个管理要素赋值，项目前期策划8个要素合计分值为380分，项目过程管理11个要素合计分值为620分，项目管理能力总分值为1000分。
3.2项目管理后评价的评价指标
根据项目管理后评价综合管理能力评价模型中每个管理要素在实际工程中所涉及的内容，对每个管理要素设计了相应的评价指标，19个管理要素共设计了93个评价指标；根据项目管理能力，设定每个管理要素的权重分值，以及93个评价指标评分的最大标准分值
3.3 项目管理综合能力总评分值计算
实际评价时，从项目部抽取5人和从咨询团队抽取4人组成评价小组。由评价小组对项目各个评价指标进行打分，采用算数平均法得到每个指标的实际评分，通过公式计算得到项目管理能力的总评分值。
根据项目管理评价的93个评价指标的实际值，计算施工企业项目前期策划评分为303分,项目过程管理评分为538.6分，评价总分为841.6分，评定等级为“优二级”。该分值表明施工企业在项目实施过程中，建立了有效的项目管理体系，在企业同期同类项目中管理规范性和成效是领先的。
4.施工企业项目管理后评价结果的应用
本次项目管理后评价的结果，从宏观层面上衡量了项目执行的情况和整体水平，为后续决策和整体控制提供了评判的基准；从微观层面上评判了项目实施过程中管理的优势和劣势，参照企业管理标准或标杆发现差距和问题，及时纠正及改进。项目管理后评价结果主要应用在以下方面：
4.1 衡量企业同类项目的项目管理绩效
在一个企业内部各个工程项目的情况不同，但项目管理的要求和标准基本是一致的。这个标准与项目管理人员的绩效与项目奖励挂钩，有利于调动项目管理人员的积极性，增强项目管理意识和提升项目管理水平。而项目管理后评价的管理要素、评价指标和综合管理能力的评价模型为企业提供一种应用性很强的工程项目管理测评方法和绩效考核的方法。施工企业项目管理后评价分值等级标准见表2。
4.2 验证企业项目管理结果提升和改截的应用项目管理后评价的方法对企业同类项目进行评价，并将不同年份的评价结果进行对比，可以测评企业组织级项目管理水平改进的成效，为企业提升项目管理水平和管理能力提供量化测评的方法，同时为企业项目管理成熟度提供测评依据。
项目管理后评价的广度和深度，项目管理能力模型评价指标的选取，应根据企业项目管理成熟度的不同阶段定期进行调整和修正。总之，项目管理成熟度处于更高的级别，对模型中每个管理要素对应的评价指标的要求就越高。
4.3选定企业内部对标管理中的标杆
通过项目管理后评价，可以遴选出成功和失败的项目管理范例。通过对项目管理范例经验的剖析和总结，既可以帮助企业沉淀项目管理经验与教训，又可以较大限度地分享和推广先进经验，带动企业整体项目管理水平的提升。利用项目管理后评价的方法可以为企业遴选标杆提供评测的方法。
根据对标管理的性质不同，可以设计不同的评测标杆的模型和评价指标，用于建立如财务管理、质量管理、人力资源管理等不同方面的对标管理的标杆。
4.4规范和测评行业中企业的项目管理水平应用项目管理后评价的方法，结合行业的项目管理规范，可以设计行业项目管理评价的模型和方法，用于测评行业中企业项目管理的水平和能力。在测评行业中企业项目管理水平时，可建
立“行业项目管理标杆企业库”，针对企业开展相互学习和借鉴先进管理理念的对标管理，选定行业内企业的管理范例和标杆。
关键词：项目管理成熟度；最佳实践；组织级项目管理
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：
随着越来越多的企业将项目管理应用到企业运营中，有关评估企业应用项目管理水平高低的成熟度模型备受关注，成为各界人士关注的热门话题。从上世纪90年代开始，全世界就掀起一股研究项目管理成熟度的热潮，常见的模型已经有30多种。
1 项目管理成熟度模型的概念 项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，形成对项目管理的改进策略使企业的项目管理能力持续提高。
2 几种常见的成熟度模型
目前成熟度模型总数超过了30种。其中，以美国卡内基·梅隆大学软件研究院(SEI)的CMM模型、美国项目管理学会PMI从组织级项目管理层面提出的OPM3、著名项目管理专家Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型K-FMMM和FM solution提出的项目管理成熟度模型FMS-PMMM等最为有名。限于篇幅，这里仅介绍前两种。
2.1 软件工程学会（SEI）的CMM模型 1987年，美国卡内基.梅隆大学软件研究所（SEI）受美国国防部的委托，率先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型（CMM），用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法[1]。CMM包括5个等级，共计18个过程域，52个目标，300多个关键实践。CMM为软件的过程能力提供了一个阶梯式的改进框架， CMM的思想来源于已有多年历史的项目管理和质量管理，自产生以来几经修订，成为软件业具有广泛影响的模型,并对以后项目管理成熟度模型的建立产生了重要的影响。尽管已有个人或团体提出了各种各样的成熟度模型，但还没有一个象CMM那样在业界确立了权威标准的地位。
2.2美国项目管理学会PMI提出的项目管理成熟度模型(OPM3) OPM3的内容很多，详细内容可参考文献[1]。OPM3模型的要素包括：最佳实践、能力、成果、关键性能指标KPI。OPM3模型是一个三维模型，第一维是项目管理的3个层次（项目投资组合管理、组合项目管理、项目管理），第二维是项目管理的九大知识领域和四个基本过程（标准、测度、控制、持续改善），第三维是项目发展周期（初始化、计划、实施、控制、收尾）。OPM3亦分为5级，但OPM3的内容并没有拘泥于成熟度的分级，而重在如何使组织能够识别和改善项目管理的过程。OPM3模型的应用过程包括组织评估、确定改进重点和路径，制定改进计划、改进实施和重复进行，不断提高等一系列过程。
3项目管理成熟度模型的建立
3.1 项目管理成熟度模型PM3的成熟度等级的划分原理 成熟度等级划分的原理即为各等级制定不同的成熟度标准，然后按照各等级的不同成熟度去制定具体的内容。而项目管理过程能力的提高主要有两种途经，即实现可持续的过程改进和量化管理（图1），PM3等级的划分主要基于上述两种途经在二维空间的扩展[2]。
图1 PM3成熟度等级划分的原则
在等级1中，PM3并没有过程控制、可持续过程改进以及等量管理方面的要求。它的衡量标准是相对于第二级而言的，即所有达不到第二级要求的企业均处于第一等级。 在等级2中，Pm3要求建立基本的项目管理制度，以便能够对项目管理过程进行有效的控制。此等级对等量管理提出了一定的要求，要求测量工作与活动的状态，以便让项目管理人员了解过程的状态，并确保遵循过程规范。 在等级3中，PM3表现为标准的一致化过程，在此等级中要求进行可持续过程改进，随着过程控制要求的提高和可持续的过程改进的引入，相应的定量管理方面的要求也要比等级2高。 等级4要求主要体现在定量管理方面，表现在要求定量的过程管理和定量的质量管理。 等级5表现为项目的战略规划的过程，表现在企业项目化水平的提高和对企业内项目的战略规划能力。
3.2 项目管理成熟度模型的五个等级 项目管理成熟度等级是指企业或组织的项目管理水平在走向成熟的过程中几个具有明确定义的表征项目管理过程能力成熟度的平台。因此在基于项目管理的基础上把企业的项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。PM3 的五级模型如图2所示。
图2 项目管理的五级成熟模型
3.3 不同项目管理成熟度等级的特征（表1） 表1 项目管理成熟度各等级的特征
4项目管理成熟度模型的应用
4.1 项目管理成熟度模型PM3在企业中的应用 项目管理成熟模型能为企业项目管理水平不断改进的历程提供一份引导图。它可以帮助企业找出其项目管理中存在的缺陷，引导企业在自己项目管理水平的等级上“做什么”改进。这也是在企业内运用项目管理成熟度模型的原因所在[3]。 在这些企业进行项目管理成熟度的模型PM3等级评估时可以三种不同的评估模式： （1）企业依靠自身的力量来进行项目管理成熟度的评估。这种情况主要适用于较大的项目主导型企业，这种企业的实力比较雄厚，完全有能力开展项目管理成熟度的评估工作。 （2）企业结合外部力量进行项目管理成熟度的评估。这种情况主要适用于中型企业，这种企业由于自身实力不够，需要借助外部力量才能够进行撤熟度的评估这种方式的优点可以把外来优势和自身优势结合起来，从而得出的评估结论比较客观。 （3）完全依靠外界力量进行项目管理成熟度模型的评估。这是比较小的企业采用的评估策略。
4.2 项目管理成熟度模型的应用过程 （1）项目管理成熟度模型PM3的评估程序。1）建立PM3评估小组：评估组的选择要考虑评估组作为一个整体以及每一个评估员的知识、技能和能力。2）策划和准备评估：评估前的活动有：标示评估范围；制定评估计划；筹建并培训评估组；准备问卷；初审文档。3）实施PM3评估：访谈:访谈的对象一般包括：最高管理者、项目负责人及项目团队成员；填写成熟度问卷:从访谈对象中选择代表性人物独立的填写成熟度问卷；成熟度打分:评估组成员就调查的情况给该组织的项目管理成熟度进行打分，填写评分表时也要遵循与不干涉的原则独立完成，并由评估组长监督进行；收集信息:评估组成员收集整理成熟度问卷以及成熟度评分表；最后是整理信息。4）报告评估结果：由评估组组长向被评估的企业递交一份评估报告，报告中应包括：评估收集的数据；该组织的成熟度等级；各成熟度等级KPA满足情况；各项目管理过程能力指数；组织在项目管理中的优势与弱势；项目管理需要改进的方面[4]。 （2）项目管理成熟度过程改进的IDEAL模型。项目管理成熟度的提高不是一蹴而就的，它是个循序渐进的过程，需要不断地评估与改进，因此，一种全面完整的方法IDEAL模型被提出来了。IDEAL是个组合字，分别由 启动、诊断、建立、行动和提高五个单词的首字母组成。 这五个单词分别代表了项目管理过程改进的五个阶段（图3）。
图3 项目管理过程改进的IDEAL
IDEAL是一个首尾相接的循环过程，它反映了PM3分级进阶不断提升的思想。按照这个过程不断地循环实施就可以在每个循环周期里对项目管理的规范化与科学化进行不同[5]。5 结束语
随着我国越来越多的企业由常规的管理模式向项目型管理模式的转变，用项目管理的理念、方法、技术来管理企业已是不可逆转的潮流。与此密切相关的便是企业应用项目管理水平的评估与改进，而这些正是项目管理成熟度模型要做的。因此，借鉴国外成熟度模型的思想，结合我国企业的实际情况来应用PMMM这一工具，才是提高企业项目管理水平较好的方式。PMMM有望成为国际标准，并在市场上带来认证的，这必将推动对PMMM的研究与培训。
参考文献：
[1]韩锟.工程项目管理的发展趋势及应对策略 [J]．建筑经济（工程项目）,2005(02)
[2]Ahmet Oztas,Ondar Okmen．Judgmental risk analysis process development in construction projects [J].Building and Environment．2005，40：1245
[3]丁士昭.建设工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社， 2004
[4]自思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社,2005
关键词：工程项目；管理；全过程管理
在工程项目管理中，传统的管理过程是彼此分裂的，这种分裂性的管理过程严重影响着工程项目建设的效率性和有效性。如今，为了全面提高工程项目建设的有效性和效率性，相关研究人员提出了全过程管理。
一、全过程管理的相关概述
项目工程管理中的全过程管理是从整个过程的层面切入的，主要关注的是在管理过程中有无增值，为了能够确保全过程管理的不断发展和优化，形成了一套“认识过程、建立过程、运作过程和优化过程”的完整体系，并且在这一完整体系的基础上又形成了一个“再认识过程”的新循环。全过程管理的概念模型如图1所示：
全过程管理不能仅仅停留在认识过程和建立过程模型中，还应该从过程管理的角度进行运作和优化，最终保证实现过程增值。
二、目标管理与全过程管理
（一）目标管理的概念及其缺陷
项目工程管理中的目标管理主要是指项目从投资决策考试到结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价从而实现项目。从目标管理的概念中，我们可以清楚的了解到它的目的就是要取得高效益。目标管理在工程项目中进行实际运用的时候，主要步骤是目标的设定、过程管理和总结评估，在这三个步骤实施的同时也要配置相应的控制方法。控制作为项目管理过程中的一项重要活动，一般是指项目管理人员在执行计划的过程中，按照计划标准来衡量所取得的成果，纠正管理过程中发生的错误，从而实现项目目标的管理过程。
虽然一直以来工程项目的基本管理方法是目标管理，但是随着社会各方面的发展，工程项目的管理变得越来越复杂，目标管理的缺陷越来越明显，对于工程项目中管理活动出现的各种问题都难以解决，并且目标管理制度本身也存在较大的缺陷。从目标管理的三个步骤来看，首先目标的设定存在很大问题，因为在项目还没有开始之前就要求制定完整并科学的目标，而制定这一目标是需要大量的人力、物力和财力的，总的来说是十分困难的；其次，在工程项目的实施过程中，目标是早已被批准的，但是总会出现各种意外情况必须变更目标，这时候无论做怎样的选择和决定都会对整个工程项目造成一定程度的影响；最后，在大多数工程项目管理中，人们注重的基本上都是短期目标，对于长期目标却给予忽视，这就容易导致工程项目的短期行为，对于过程增值却很少考虑。
（二）全过程管理的必要性
由于工程项目管理中的目标管理存在明显的缺陷，全过程管理方法便顺利登上平台，因为全过程管理方法是适应精细化管理理念而产生的，也是适应工程项目管理发展要求的科学方法。具体来说，工程项目全过程管理的步骤包括四个方面，分别是项目的整体规划和设计、项目的招投标阶段、项目的实施与审查和项目的竣工评价。
首先，项目的整体规划和设计在整个工程运作过程中是十分重要的，是控制整个工程从运行、实施到完成的核心，在规划过程中可以首先设定初级目标，通过讨论对初级目标进行不断优化和筛选，并且对于大量的人力、物力和财力等条件可以进行全面的预算，从而控制整个工程项目的造价；其次，在项目的招投标阶段，可以对项目进行设计和进行建设准备，项目招投标作为工程项目全工程管理中的重要阶段，通过招投标可以选择实力强、信誉好的施工单位，从而保证工程项目实施的安全性；第三，作为项目整体规划和设计方案实现关键阶段的项目的实施与审查在全过程管理中得到了极大的重视，由于在整个工程项目的全过程管理中项目实施过程中必须随着情况的变化，因此应对项目目标的动态进行控制；最后，项目的竣工评价也是非常重要的，这是工程项目投资全过程管理的最后一个环节，也是控制整个工程造价的重要保障，加强这一环节的管理，可以检查建设项目实际形成生产能力和效益，可以避免项目建成后继续消耗建设费用等。
三、工程项目全过程管理的识别与建立
（一）工程项目全过程管理范围
工程项目全过程管理范围的确定可以从三个方面考虑，分别是纵向方面、横向方面和 工程项目建设中全过程管理的模型。
首先，从纵向方面来看，建设项目全寿命周期包括决策阶段、实施阶段和运营阶段。由图我们可以知道，工程项目纵向全过程管理的范围。
如图2：
其次，从横向方面来看，工程项目的项目与项目之间并不是完全相离的，通过全过程的管理，可以避免对全过程范围之外的工作的过多影响，可以减少项目建设中不必要的混乱。
最后，在工程项目建设中，项目参与方较多，每个参与方都有其内部的全过程管理模型。
（二）工程项目全过程管理模型
在工程项目管理中，之所以全过程管理能够替代目标管理成为主要的管理方法，其中最关键的一点是因为目标管理方法不具备相应的管理过程模型，而全过程管理方法具备相应的管理过程模型。全过程管理方法中的两个主要的管理模型都适应了工程项目管理工作的要求。
1.增值链模型
增值链模型主要是用于定义工程项目管理中高层次的工作流。用增值链模型表示的工作流能够表示出整个过程的结果，并可以直接用于表示过程的上游气源和下游方向，其实就是体现价值增长的过程，在增值链模型中，每个节点都是增值节点，所谓的增值节点，实质上就是能够达到各户要求的活动。这些增值节点一般由“计划―实施―控制―竣工”组成。图3就是项目管理中全过程管理的增值链模型。
这种管理模型最大的优点就是能够清楚的表示出工程项目管理核心工作任务的输出与输入和最终结果，对工程管理者把握管理方向具有很重要的意义。
2.事件触发链模型
事件触发链模型主要是用于描述事件所引发的功能、功能的事件、作为功能的结果的事件，以及事件与功能的逻辑管理。
在增值链模型中的结果需要通过一连串的事件组成，而事件触发链模型就是对这些事件的描述。其中的事件或许是增值链中的某一个独立的环节，或许是很多环节的组合。在工程项目管理中，这种模型是一种常用模型，主要用在事务和突发事件的安排和处理方法上。
如图4是相对典型的事件触发链模型：
三、结束语
随着市场经济的高速发展，工程项目管理已经成为一门综合性的学科，传统的目标管理方法已经不适应工程项目管理的发展，为了能够保证工程项目管理的效率性和有效性，必须加强工程项目管理的全过程管理。
参考文献：
【关键词】建筑工程；计算机技术；信息化管理
计算机技术的高速发展也为我国建筑工程项目管理工作提供了更好的环境，尤其是近几年中计算机技术在建筑领域不断渗透，计算机技术驱动建筑工程信息化管理迈上了更高一层次的台阶，且受到广泛好评。因此可以说，计算机技术对于建筑工程信息化管理具有十分重要的意义，我们有必要对此深入研究。
1、建筑工程计算机信息化管理的现状
（1）管理目标分解不统一。建筑工程计算机信息化管理工程项目分解是一种对可以交付使用的固定资产成果进行元素分组，并对项目范围进行合理界定。究其本质而言，项目分解的对象一般为较大的项目，由一个项目分解为多个较小的项目，这些小项目之间相互联系，密不可分，已经分解的小项目再分解成为任务，任务也可分解为子任务，不断向下细化分解得到最小工作单元。我们所做的项目分解主要目的在于制定详细的任务计划并优化配置资源。建筑工程项目管理工作的目标、约束条件不会与其他项目完全一致，由此可知，计算机技术在建筑工程信息化管理中的应用实际上很难的。因此，开发建筑工程项目管理软件应该根据不同项目的管理程序特点及要求做出相应的调整，换句话说，每一个建筑工程都应该拥有属于自己的一套项目管理软件。只有这样，才能将工程项目的组织管理与实际问题良好适配。
（2）信息网络可靠性不高。建筑工程项目管理实现信息化、网络化，理想状态下的项目管理应该可以实现信息的收集、分析、处理以及共享。基于计算机网络可将信息收集、信息分析、信息处理和信息共享有机整合，并贯穿于建筑工程项目管理的每个关键环节。然而，项目管理者可以从信息网络中得到便利，却对信息网络的维护与建设并不关心，部分项目管理者继续保持对计算机网络的低信任度。相较于银行系统的可靠度，建筑工程项目管理的信息化、网络化可靠程度仍然偏低，就目前的应用情况而言，信息化、网络化的项目管理手段所能发挥的效果极为有限，必需提高可靠性才能大范围推广与普及。
2、强化建筑工程计算机信息化管理的途径
（1）加大硬件方面的投入。建筑工程信息化管理应用计算机技术需要投入的成本是巨大的，体现于硬件方面有计算机、交换机、集线器、路由器和电缆线等基础网络设备的购置，且安装硬件设施需要投入的人、物力资源也非常庞大。据调查，我国大部分建筑工程项目管理者还是比较乐意去做这方面工作的，这些管理者对计算机应用具有一定程度的认识，且加大硬件投入可为项目管理工作树立好形象，为各类检查或评比工作提供便利。
（2）加大软件方面的投入。上文提到，建筑工程项目管理工作的目标、约束条件不会与其他项目完全一致，开发建筑工程项目管理软件应该根据不同项目的管理程序特点及要求做出相应的调整。建筑行业有关项目管理的软件很多，但考虑到不同软件具备的功能不尽相同，针对某个建筑工程项目的管理软件可以说是唯一的。通常，建筑工程项目管理软件需谨慎选用，以软件具有的完善性和综合性作为主要参考标准，这一点也是继续加大软件投入的具体体现。
（3）开发因特网应用系统（如电子商务平台等）。因特互联网技术可以促进建筑工程项目信息化管理水平的提升。应用信息化技术的重点在于因特网，基于因特网平台研发建筑工程信息化管理系统并构建相应的数据库，以此实现网上投标、电子评标和价格信息查询等。信息化项目管理应用了网上虚拟组织的概念，它的应用可以实现信息的平行交流，有效的信息共享可以促进各方的联合协作，使得各项决策更具合理性和科学性。对发包人来说，可利用计算机对工程项目的施工流程及进度计划做出编制，并基于因特网平台和专项技术软件实现建筑工程信息化项目管理，如：不论时间、地点，发包人都可以组织召开网络视频工作会议，各方与会人员无需亲身到场即可通过计算机进行交流与学习；对承包人来说，可基于计算机项目管理信息平台和专项技术软件实现施工阶段全过程的信息化管理。
（4）全过程动态化管理模式。全过程动态化管理模式是建筑工程项目在施工阶段全过程中通过收集工程信息并分析得出数据结果为企业提供具体的消耗标准，这样的标准在今后同类型的管理活动中也可发挥实际作用。建筑工程项目全过程动态化管理模式最为强调的是动态化管理，实现全过程动态化管理必然要求对于施工阶段每个关键环节的充分认识，全面收集相关技术资料，并对过去产生的数据或历史记录做动态分析，不断累积与总结，形成良好的成本控制体系，从管理者的角度看，这也是施工企业实现经济效益与社会效益的主要途径。
3、结束语
总而言之，建筑业的发展需要依靠科学技术的支持，只有提高技术手段才能加快我国的建筑业进程。建筑工程信息化项目管理应用计算机技术不仅可以减少管理成本，还能保障工程项目的建设质量，实现资源节约与生产效率两方面共同提高的目标。因此，计算机技术在建筑工程项目信息化管理中的应用是可行的，只有在计算机技术的驱动下，建筑工程项目的信息化、网络化管理才能创造更好的经济效益和社会效益。通过硬件投入、软件投入、开发因特网应用系统和全过程动态化管理模式来提高建筑工程项目计算机信息化管理水平，方能保证我国建筑工程项目管理工作更为全面。
参考文献：
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[2]刘玮，刘凤娟.计算机应用技术在工程项目管理中的应用研究[J].光盘技术，2010（03）.
摘要：本文论述了工程项目管理在企业施工中的重要性及当前企业工程项目管理存在的问题，着重论述了针对项目管理领域存在的问题重点做好六个方面的工作，使之真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系。以保证项目高质量、高效益的运行。
关键词：工程项目;管理;措施
Abstract: this article discusses the project management in enterprise in the construction of the importance and the current enterprise project management problems, this article discusses the management for the project of the problems existing in the field focusing on six aspects of work, make the true form between enterprise and the project economic responsibility of supervision and execution of relationship. To ensure that project high quality, high benefit movement.
Keywords: engineering projects; Management; measures
工程项目管理作为企业施工生产的重中之中，不仅是展示企业形象的窗口，造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业生产经营和管理的根本，是企业经济效益的源泉所在。没有良好的工程项目管理，企业就不会赢得市场，从而也无法实现良好的经济效益。因此，以工程项目管理为中心，提高施工的质量和效率，是企业生存和发展永恒的主题。
当前我市施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题：一是企业在项目管理深层次的改革下功夫不够，没有更好发挥项目经理作用；二是企业与项目管理之间定位错乱。企业本来是以提高利润为中心，项目管理则是以降低成本为中心。三是工程施工的成本核算不尽合理和科学。工程项目的成本没有真正做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核到位”，成本核算还有差距；四是工程项目合同管理有待进一步规范，企业没有真正通过规范化的管理来保证工程合同管理的科学性。正对上述存在的问题，建设工程部门要重点做好以下几个方面的工作。
一、建立科学的项目管理模式，制定规范的项目管理流程
工程项目管理模式影响工程项目的效益。过去的管理模式（即公司、工程管理部、施工队）在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了不菲成果，发挥了应有功效。但是，随着企业施工规模的不断扩大，市场变化等因数，如何整合并利用公司和社会资源的问题就变得更加突出，原有管理模式中存在的管理人员冗余、机械设备、资源不能有效配置等导致成本加大的弱点和缺陷，就变得日益突出。因此，由公司、管理部门和施工队共同组成的项目管理部门，应该全面负责施工生产、质量监控、安全保障、关系协调及经济核算工作。其经营管理的目标为在安全、优质、高效完工的前提下实现工程项目经济效益最大化，就必须建立科学合理的项目管理流程。项目管理流程以相关法律法规为依据，结合公司实际，建立规范化的作业程序，并以文件的形式执行，使得各项目管理都能按统一规范科学合理的流程进行项目施工与管理。
二、把项目经理的任用作为项目管理的“龙头”来抓
从实践来看，不同的项目管理班子，对工程项目的施工结果影响很大。要把选好项目经理，作为工程项目管理的“龙头”来抓。首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗；其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有注册建造师职业资格证书的人中选拔；再次，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目管理机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动。
三、把项目评估、合同签订作为对项目经理管理的基础
实行目标评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。为加强项目的评估与成本的测算，必须注意以下几点：一是要提高认识，建立健全和完善项目评估与成本测算；二要加强评估、测算的组织机构建设。明确职责，充分发挥成本核算部门的作用；三要依法签定项目经理“项目管理目标责任书”，用合同来约束项目经理的管理行为；四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。
四、把抓生产要素管理作为项目经理的日常功课
项目施工需要组织好、管理好很多生产要素，如项目人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理等。
1、把人力资源优化配置作为加强工程项目管理的重点
建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出整体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡。并定期跟踪检查，进行有效地监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。同时项目管理部门要把劳务分包管理作为项目管理的重要方面。劳务分包的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。企业要培育能为自己服务的、较为稳定的劳务分包队伍，做到召之即来。
2、把材料管理作为扩大项目利润的重要环节
施工项目所需的主要材料和大宗材料按照有关规定（一般采取招标形式）有物资管理部门具体实施，应确保供应质量和材料质量。同时应有项目管理部门参入监督实施。
3、把机械设备管理作为项目施工的保障
项目所需机械设备可从企业自有机械设备调配，或租赁，或购买，提供给项目管理部门使用。项目管理部门应采取技术、经济、组织、合同等具体措施来保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，用养结合，以此来降低项目的机械使用成本。
4、把规范技术管理作为提高企业核心竞争力的重要途径
科学技术就是生产力，技术管理不仅是完成工程施工的必要条件，技术管理创新也与技术创新一样，是企业核心竞争力的重要体现。项目管理部门的技术管理应执行国家技术政策和企业的技术管理制度。项目管理部门也可根据项目的特殊情况，自行制定特殊的技术管理制度，并报相关部门和负责人审批。
5、把细化资金管理作为项目管理的命脉
一是项目资金管理首先应保证工程施工的需要，保证资金链条的运转流畅。因此项目管理部门一个重要任务就是眼睛向外：及时回收工程款。这不仅能保证项目资金的正常使用，减少财务成本，还能防止因工程款的拖欠造成企业更大的经济损失。同时，资金管理应保证收入，节约支出，防范风险和提高经济效益；二是企业应在财务部门设立项目专用账号进行项目资金的手指预测、统一对外收支与结算。项目经理部负责项目资金的使用管理，编制年、季、月度资金收支计划，上报企业财务部门审批后实施。
五、把深化责任成本管理作为加强工程项目管理的“核心”
1、切实转变观念，强化成本意识
一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以企业成本管理为中心”的经营理念；二是要树立“增收节支增产节约”和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视、项目管理部门全员参入施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2、建立健全项目责任成本集约化管理体系
体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面的内容：一要明确成本费用发生的项目部门（到施工队）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，指定费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠纷手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要及时收集和正确处理成本会计信息，以期改善管理，降低成本，增加效益；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
3、堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”
即：堵住工程分包、材料采用、设备采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
随着国民经济的快速发展，智能化系统工程在工程建设项目中所占造价的比重和重要性逐年上升，已成为建设项目功能和使用上的一个不可缺少重要组成部分，为人们生活质量和品质的提高发挥着重要的作用。建设项目的智能化系统工程项目管理，也作为一个专门的学科越来越得到人们的重视。
1、概述
建筑智能化项目管理，同其他项目管理一样，“是通过项目各方相关者的合作，在项目活动中运用专门的知识、技能、经验、工具、方法以及各种资源，以实现项目的目标，即使项目能够实现或超过项目利益相关者的需要和期望。”项目管理的核心是项目的目标控制，自项目开始至项目完成，通过项目规划和项目控制，以使得项目实现其质量目标、进度目标、技术目标和成本目标。“项目规划”主要的工作任务是确定项目范围、实现目标、工作任务、实施计划等。“项目控制”是在项目管理实施期内，通过管理与控制的策略和措施而达到预设目标的实现。预设实现目标包括：“质量目标”指的是智能化系统工程在施工、设备、系统等方面通过检测和验收达到事先确定的质量目标和要求；“进度目标”指的是智能化系统工程在一个确定的时间段内完成本项目的所有内容和任务；“技术目标”指的是智能化系统工程在设计、技术应用、实现功能等方面，通过工程实施和检测与验收达到事先设计确定的技术应用和实现功能的要求；“成本目标”指的是智能化系统工程项目实施结束，并通过项目审计和决算后，整个智能化项目的成本控制在预设投资的范围内。通常智能化系统工程项目管理可分为四个主要阶段：施工图深化设计、系统集成、工程施工、系统运营管理。根据智能化系统项目特点，确定项目管理要点，为实现项目的管理目标做好每个阶段的过程控制。
2.智能化系统项目管理的特点：
（1）项目管理的专业性
智能化系统的主体核心技术是数字化与智能化技术，智能化系统工程属信息系统工程的范畴，其技术含量高、知识更新快，新技术层出不穷。智能化应用的专业性，主要体现在技术应用的多样性和综合性。智能化应用技术包括：信息技术、网络技术、通讯技术、自动化控制技术、系统集成技术、软件技术、网络安全技术、数据库技术、多媒体技术、智能卡技术、视频传输技术等，同时智能化系统综合采用多元信息传输、监控和管理，以及一体化信息与监控系统集成等高新科技，实现信息共享、网络融合、功能协同。另一方面，建筑智能化技术是一门全新的综合综合应用技术，在这个系统项目管理专业技术要求高，如果对智能化系统工程的难度和技术的复杂性、相关性、集成性认识不足，对智能化系统工程的建设过程、步骤、模式、方法缺少了解，缺乏系统相关的经验，其结果可能因不够重视或期望过高，而导致智能化系统工程项目大大偏离原预期。
（2）项目管理的系统化
智能建筑是指利用系统集成方法，将智能型计算机技术、通信技术、信息技术与建筑艺术有机结合，通过对设备的自动监控、对信息资源的管理和对使用者的信息服务及其与建筑的优化组合，所获得的投资合理，适合信息社会需要并且具有安全、高效、舒适、便利和灵活特点的建筑物。智能建筑是社会信息化与经济国际化的必然产物，是多学科、高新技术的巧妙集成。智能建筑具有多学科、多技术系统综合集成的特点。因此智能化系统工程项目管理应以系统论为管理思想的理论基础，注重把握项目的整体性、研究项目内部各要素、系统集成与子系统之间的关系以及项目于内外部环节之间的关系。
3、智能化系统项目管理要点：
（1）主承包商（系统集成商）及项目经理的选择是智能化系统项目管理成败的关键。智能化系统工程项目通常由主承包商（系统集成商）对各子系统进行总体协调、管理与控制的工程运作模式较多，系统集成商是技术能力、工程管理、组织能力三者有机的“集成”。因此选择一个称职的主承包商（系统集成商）显得尤为重要。目前市场上智能系统集成公司很多，有的系统集成公司有资质但没有集成技术设计能力，也有借用别的公司资质冒充。一般来说，这类公司他们系统集成技术水平非常低，甚至于根本不懂系统集成技术，他们不考虑子系统之间的兼容性，不考虑子系统集成以后是否能够安全可靠运行，也不管系统能否满足用户需求，几乎不做任何修改原样照搬他人的弱电集成设计方案或者把设备厂商提供的单项子系统进行简单堆砌，完全依赖设备厂家七拼八凑做设计。为此，我们在选择系统集成商的时候，要从资质、技术、实力、业绩、信誉多方面进行考察和调研。成功的项目管理，重要的是项目管理的经验，特别在智能化系统工程项目的管理中。项目经理不但要有类似项目成功管理的实践经验，同时还应有协调和协同各方利益相关者之间保持良好关系的策略和相互沟通的技巧。因此选择项目经理时，在考察项目经理业绩的同时，最好能针对本项目对各承包商的项目经理举行答辩会，在对各承包商的综合考评中，项目经理考察结果应占据较大比重。
（2）施工图深化设计是智能化系统项目管理目标能否顺利实现的前提条件大量工程项目的智能化系统工程施工图深化设计由系统集成商设计，部分项目系统集成商参与智能化系统工程设计招投标时，建筑施工主体工程已基本完成，建设单位急于进行智能化系统工程施工，系统集成商在方案设计中标后即进入施工图设计阶段，初步设计及其评审这个重要阶段往往被忽略，造成许多设计上的许多缺陷。由于设计上的缺陷，导致在施工过程中出现智能化系统工程与其他工种配合失调及返工浪费和整体功能效果上的缺陷。因此建设工程项目的智能化系统工程设计全过程应与建筑设计一样，应有方案设计、初步设计、施工图设计三个阶段。智能化系统设计与建筑设计同步进行是最佳做法。方案设计后经评审进入初步设计，初步设计后经评审进入施工图设计，施工图设计文件经有关部门质量审查，然后进入施工招投标，由施工单位(系统集成商)进行深化设计，则设计过程基本完成。而且智能化系统施工图深化设计与建筑物及室内装修密切相关，建筑物内安防报警监控点、闭路电视监控系统摄像机安装位置、门禁读卡机安装位置，以及办公室、商业区、公共区域、会议室、设备机房等网络、电话、电视信息点布置的位置都需要与装修设计配合。在整个智能化系统工程项目施工图深化设计和装修工程设计过程中，需要进行多次的设计沟通和协调，才能保证智能化系统监控点、信息点位置和装修设计相配合，达到智能化系统功能与装修美感的一致性。#p#分页标题#e#
（3）做好系统集成、工程施工过程的严格控制管理和协调，是项目管理目标实现的保证。智能化系统工程项目在交付施工图设计成果后，进入系统集成和工程施工执行阶段。通过智能化系统工程的系统集成和工程施工阶段的执行、控制和交付后，智能化系统工程项目管理进入智能化运营管理执行阶段。作为智能系统承包商的项目管理来说，只涉及前三个阶段。智能化系统的集成是智能化系统工程实施的重点和难点，如果抓不住这个重点，将会使得整个智能化系统难以实现其综合监控和管理的功能，同时各个子系统的功能也很难充分体现。智能化系统阶段性成果验收与评估，是保证系统集成的重要保障。智能化集成系统阶段性成果验收与评估的内容包括：集成系统深化技术方案审查、显示页面的标准化（包括集成门户网站页面、电子地图、图形图标、文字等）、集成信息内容和信息流向的确认、集成系统与第三方系统集成通讯接口和协议的确认、搭建系统集成连调测试环境、集成应用软件的二次开发、应用软件和集成通讯接口的测试、集成系统联调与试运行、集成系统的竣工验收、集成系统运营管理、集成系统技术应用提升与功能扩展。施工阶段应做的具体工作：严格按照施工组织设计和施工规范要求进行安装施工，确保施工质量目标的实现。根据土建及其他相关专业的进度，做好配合协调及本工程的进度安排，确保进度目标的实现。根据设计图纸、相关检测、验收规范，做好各项性能、功能检测和调试试运行工作，确保整体目标的实现。
【关键词】建筑工程；项目管理；创新
中图分类号： TU198 文献标识码： A
前言
文章对工程项目管理创新的必然性进行了介绍，对建筑工程项目管理创新原则和不足进行了阐述，通过分析，并结合自身实践经验和相关理论知识，对建筑工程管理中创新模式的应用及发展进行了探讨。
二、工程项目管理创新的必然性1.管理创新是建筑市场发展和完善的要求在工程投标中存在的过度竞争、相互压价、低价中标，至今仍旧普遍，业主处于买方市场的地位，合同中常有不平等的条款、不合理的要求，这就使业主比较容易推脱责任，而承包商却十分被动，设计和监理不能更好的履行职责，常常不自觉地发生职能错位。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护现象仍然比较严重，建筑市场行业、地区间的壁垒严重阻碍着市场的快速发展。2.管理创新是现代企业制度建设的需要建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨的洗礼，人们的市场观念、经营理念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们长期形成的“等、靠、要”的思想。要靠市场才能生存、发展，需要自己逐步强化观念，看到改革成果，同时需要冷静思考的是，建筑施工企业的管理体制并未有太多的革新，管理机制死板。不断创新和完善项目施工管理应该是建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。
三、建筑工程项目管理创新原则1.实事求是原则管理依赖于数据，数据是科学管理的依据，所以在建筑工程项目管理中对待数据问题一定要采取严肃的科学态度，在质量管理中，强调“一切用数据说话”，坚持实事求是绝不掺“水分”。2.安全质量原则安全是建筑工程中最重要的因素，一切工程最先要坚持的就是安全原则。例如树立百年大计、质量第一的思想，做好安全防范措施，在管理中更新安全设备和传输新的安全理念等等，以降低安全事故的发生率。3.预防原则做好事故的善后工作会减少工程事故带来的损失，但是要真正有效的减少这种损失，更重要的是要防患于未然，采取有效的事故预防手段和管理制度，最大程度地把人的不安全行为、物的不安全环境和状态的不安全影响减至最小。
四、建筑工程项目管理中存在的不足1.缺乏对项目管理的认识。近年来，对于工程项目的管理工作，大部分建筑企业并没有形成明确的认识和了解，既不能对工程项目管理的实用性以及重要性有深入的把握，也不能准确区分项目管理和企业行政事务。一般情况下，建筑企业对工程项目的管理只是单纯地依靠行政手段的发挥。2.项目管理体制的不完善。目前，对于我国绝大多数的建筑工程项目来说，在实施过程中出现的主要问题包括：执政上岗的标准并没有得到真正意义上的严格执行；某些岗位缺乏专人负责，或者是负责人并不具备专业的职业资格。由于以上种种体制的不够完善不仅给工程项目带来了一些建设安全以及施工质量等问题，还会给企业的良性长期发展带来了很大的局限性。3.项目管理的范围过小。在建筑工程中，要实现项目目标，就需要企业从内部出发，加强对决策以及实施过程的监督和管理。现在在我国的大部分建筑工程项目的建设中，相对专业的管理组织十分缺乏。一般来说，假如专门的监理人员管理项目也只是在工程建设的施工阶段，其他时候的管理责任就落到了业主身上。然而因为业主本身所具有的相关管理能力有限，所以在工程项目的过程中，管理的效果既不明显，也没有实际的意义和价值，从而导致了建筑工程在实施的过程中遇到了很大的阻碍，不仅使工程的每个环节缺乏紧密的联系，还使建筑的质量以及完成时间受到了很大的影响。4.管理水平有待提高。目前，我国建筑工程项目在管理的过程中存在的问题主要是管理人员的素质和技术水平不高。我国在项目管理的策划上仍然处于落后的经济型状态，再加上在我国，对项目管理的相关认识以及研究水平相对不足，且正式实施较晚，这就使大部分建筑企业对项目管理这个概念并不熟知，也不利于企业管理经验的积累。
五、建筑工程管理中创新模式的应用及发展
1.管理组织上的创新建筑企业的管理模式在管理组织上的创新，要遵从几项基本因素：（1）企业的结构要对其加强调整，让市场的具体需求能够得到满足。目前的一些建筑企业管理模式，让工程决策的及时性和正确性受到了不利的影响，并且总承包商基本会出现跨地域的经营管理模式，使得建筑企业的管理成本方面不断的增加。（2）行政的成本上要降低，对建筑企业的发展所带来的不利因素要极力的制约。（3）建筑企业在进行管理组织上的创新时，一定要将生产结构的原则体现出刚性，将生产力的原则展现出相应的弹性。因此，管理组织上的调整一定要不断的加强，让建筑企业能够和市场紧密的贴近。2.开展创新型人才队伍建设建筑工程管理不是简单的一套设备或者理论，它是一种管理模式，是先进的软硬件相结合的产物，它最终要落实到人员去实施。建筑企业要推动自己项目工程管理的创新，不能仅盯着先进的设备和理论，更要注意开展创新型人才队伍的建设。拥有一支具有较硬管理技能和创新意识的员工队伍，是确保自己能够一直秉持创新精神，并且落实创新的重要保障。3.加强工程招标管理创新在建筑工程管理的各项活动中，招标结果对建筑单位的投资和收益有着重大的影响。为了使建筑企业的意愿与招标工作的开展尽可能的一致，加强工程招标的管理创新是十分必要的。要加强工程招标管理创新，最重要的是选择合适的招标方法。这里以通用的建筑工程（现场施工条件良好、工程量较大、工作简单、竞标激烈）为例，若采用统一招标法，完全忽略施工单位的软硬件条件，则很难收获最优结果。这里考虑引入个别分析招标法，在充分权衡竞标价格的同时，加入竞标单位对工程项目的适应性和完成质量性评估等措施，可以选取最优的竞标单位。竞标结束后，合同双方应该严格按照签订的协议开展建筑活动。
4.项目管理责任制创新建筑施工项目涉及的工程量较大，其时间跨度也相对较大，涉及的人员、材料、环境、安全因素众多，其管理控制难度也极大。施工企业在实施项目管理时，需要进行相关的生产关系的精简，减少项目管理层次，将传统的金字塔管理模式创新成新型扁平管理模式。根据项目工程管理的侧重点进行多方面的要素管理，需要注意的是这个过程中要求加强项目成本核算和责任制控制，保证扁平管理模式的顺利进行。施工企业内部需建立健全经理责任制，落实项目经理职责，并建立相关的监督机制，保证项目经理的权责，保证项目工程责任的明晰。
六、结束语
建筑工程项目管理中，一些通病的存在，让我们不得不在项目管理创新中投入更多的精力，通过有效的管理创新，提高工程效率和工程质量，是我们的主要任务。
关键词：项目管理；成本控制；对策
中图分类号：G267；文献标识码：A ；文章编号：
1前言
项目工程管理：指建筑单位根据工程建设的实际情况，综合采取各种措施对工程项目进行有计划、有组织的管理和控制。在不同的阶段，项目工程管理的方式和内容不同，随着网络技术和信息技术的发展，建筑项目工程管理也需要不断的更新，以适应工程建设的实际情况，进一步提高建筑项目工程的管理水平。
2工程项目管理的措施
2.1质量管理
2.1.1质量监管体系
工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面，也是一个地区一个企业管理水平的综合体现。一般来说，任何一个工程建设项目都应当同时接受企业自身监督，业主（监理）监督。
（1）企业自身监督：每一个建筑施工企业都应当建立起一个行之有效的质检机制和质量监管体系，现行的机制主要是项目质检员长驻工地监督施工质量，分公司质检员巡查项目质量情况，公司质检部门组织定期或不定期质量检查验收（内部阶段性）。这样一个三级管理、层层负责的监督机制，也是企业对工程质量把关的主要途径。
（2）业主（监理）监督：也称为第三方监督，是最权威性的监督。现行的管理机制赋予这种监督以权当天的管理权限，由业主委派或委托的质量监督小组长驻工地，对工程中尚未施工的、正施工的和已完成施工的分部、分项工程及各道工序进行全面监督。
2.1.2监管方法和手段
作为管理人员，管理工程施工质量是现场管理工作重中之重，工程质量的好坏很大程度上取决于质检人员的管理水平和监管力度，以及控制质量的方法和手段。一般有以下几
个方面：
（1）现场监督一一对于施工作业中的每一道工序，做到现场检查发观问题，随时指出并纠正。检查手段采取实测实量和整体观感相结合的方式，已经形成的产品，有权责令施工人员推倒重来；（2）召集现场管理人员，对施工中普遍存在的问题予以指明，严格对施工工人进行工序技术交底，纠正错误，限时改正；（3）编制质量控制书，对施工过程中可能发生或已经发生的质量问题详细说明，指明对策，责成项目部限时整改。同时，质量管理的方法和手段还应根据工程性质和特点采取不同的变化，但必须处处以国家规范和新的验评标准为依据。管理人员应当主动与业主（监理）部门、企业自检体系密切配合，共同管理。 3工程进度管理 施工进度的检查与进度计划的实施是融汇在一起的。施工进度计划的检查是计划执行情况的反馈和信息来源，是调整和分析施工进度的依据，是进度控制最重要的步骤。
进度计划的检查主要是通过把实际进度与进度计划进行比较，从中找出项目实际执行情况与进度计划的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。
4工程成本管理
成本管理是全过程、全方位的管理，从投标承揽任务开始到工程竣工验交，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真核算和监控。一个工程的成本包括很多方面，有现场成本，通过现场管理降低成本；有机械设备成本，通过缩短机械使用周期来提高效益；有材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来减低消耗；有劳动力成本，有效地使用劳动力，不搞人海战术，提高劳动生产率；有质量成本，通过提高产品质量来减少无效劳动；有文化成本，通过提高凝聚力来调动积极性。还有运输成本、财务管理成本、安全成本等。工程项目要在质量上符合规范要求、工期上达到合同文件要求的前提下，采取有效技术措施。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
5建筑工程项目管理中成本控制的重要性
5.1有利于企业战略性成本控制的实施
经济效益的提高是企业运行的根本目的，而成本控制战略是企业取得竞争优势的首要战略选择，也是最基本的竞争战略。其核心思想是将成本竞争作为主要手段，以低成本高收益的方式扩大市场占有率，赢得企业最后的竞争优势。
5.2有利于提高整体项目管理水平成本控制是建筑工程项目管理的的质量表现，项目成本的降低直接反映着工程耗能的节约。无论是劳动生产率和资源利用率的提高还是劳动力和材料消耗率的降低，都从根本上体现了整体项目管理水平的上升。
6建筑工程项目管理中成本控制的现状分析
6.1项目成本控制的管理存在问题
建筑工程项目成本控制的分配明确但分工混乱的状况依旧存在，使得项目施工中的成本管理责任制未得到贯彻，各部门的具体职能责任无法落实。这就导致管理程序的进行缺乏规划，可随意更改、盲目扰乱，令各项成本控制环节处于脱节状态，从根本上影响工程利润率。6.2项目成本控制的技术存在问题由于在建筑工程施工中很多技术管理人员的施工理念十分传统保守，缺乏创新意识而造成人力、物力、财力的浪费。工程项目管理发展的重要表现之一就在于大量降低项目成本的新技术、新成果的开发研制。同时，在技术控制过程中，管理人员忽略工程建设的整体过程和实际情况，只进行片面的成本控制往往会造成成本管理的失效。6.3项目成本控制的人员存在问题
项目管理人员及施工人员是影响建筑工程项目成本控制的重要因素之一。专业水平不够、理论知识欠缺、工作经验不一以及成本控制观念不强等等人员问题都有可能给成本管理带来困难。此外，建筑企业的施工工作人员具有很大流动性，所在职岗位并不一定坚持到最后。这就容易导致交接工作漏洞的出现，难以保证工程项目管理中成本控制的整体协作。6.4加强建筑工程项目管理中成本控制的对策分析
6.4.1应根据具体情况确定灵活的目标成本
在项目实施前，施工企业应按照工程的具体情况确定目标成本，将目标成本的实物量和价值量分解到项目经理部至作业班组，作业班组与项目经理部之间签订经济责任合同，项目经理部与企业之间签订经济责任合同。再根据合同进行管理，逐级负责。
6.4.2加强工程项目实施中成本控制
建筑工程项目管理的成本管理必须在施工全过程中实行控制。在工程项目施工过程中，项目管理人员要依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单。这要求做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确。同时，必须注重质量成本的控制，从控制成本和故障成本两方面进行管理。
6.4.3培养高素质的成本控制人才建筑工程成本管理与控制是一项必须由人来完成的重要工作，人员素质在很大程度上决定着成本控制的水平。因此，成本控制人员的综合素质、能力、水平都要达到标准，要求相关工作人员应当不断学习财务和管理方面的理论知识。同时，施工企业要对人才进行建筑工程方面的工艺和技术方面的知识以及现场施工经验的全方位培养。
7结束语
项目管理水平的高低直接影响到工程项目质量的优劣以及效益的高低，只有充分发挥项目管理优势，优化有建设性的技术方法和组织实施，完善的管理流程和考核激励机制，才能做到综合利用各种资源，更好地实现企业盈利，实现项目建设的目标，实现企业可持续发展。
参考文献：
[1]丁士昭. 建筑工程项目管理. 中国建筑工业出版，2004年5月.
