时间：2023-06-26 16:24:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业银行考核办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：商业银行；绩效考核机制；对策
近几年来，各商业银行为应对国内和国际银行同业的挑战以及适应业务经营的需要，在绩效考核方面作了许多积极的探索，逐步形成了具有自身特色的绩效考评制度和考评体系。但是，从目前制度的执行情况看，还存在很多的不足。如何建立一套科学有效的绩效考核分配机制，更好地发挥绩效考评的激励约束作用仍然是当前商业银行发展面临的一个重要课题。
一、绩效考核机制的局限性
（一）考核指标的权重、密度设置，影响了基层银行业务发展的主观能动性
其具体表现在：一是考核指标“导向性”不突出。二是忽视了成本与收益的比较。
（二）考核手段单一，难以全面评价员工的综合贡献率
目前的经营绩效考核仅限于业务指标和对业务岗位的考核，对管理岗位与业务岗位创造的价值始终无法找到一种有效的手段来进行量化评价。体现在分配上，造成很多管理岗位、业务操作岗位的绩效工资，与岗位本身联系较少，难以调动员工的工作积极性。
（三）绩效考核指标缺乏长期性与可预见性
经营绩效考核是一个长期、系统的考核体系，而目前的考核指标体系和挂钩方式一年一变已成正常现象，基层行无法预先统筹规划自己的业务目标，只能根据指标的变化，不断调整工作方向，造成人力物力的浪费。
（四）考核挂钩费用陷入“两难”困境，影响了业务发展
一是经营绩效考核办法几乎与相应的经营性费用和工资性费用的控制同时出台，考核激励力度偏小，经营绩效考核挂钩费用占全部考核挂钩费用的比例偏低，不能充分起到经营绩效考核分配的统领激励作用。二是在费用资源总量紧张的背景下，若把考核挂钩费用比例提高到应有的高度，则落后行的经营管理正常运转将面临困难；如果维护落后行的经营管理正常运转，那么考核挂钩费用比例将较低，考核激励力度不大，又会影响先进行的工作积极性。
（五）员工参与度不够
员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。在考核办法的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，普遍认为绩效管理只是分配绩效工资的工具而已，对绩效管理的环节了解过少，导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。
二、完善经营绩效考核机制的对策
（一）明确绩效考核目标，简化指标种类
商业银行的绩效考核，它的根本目标就是追求利润的最大化，这也是银行生存和发展的基础。围绕这一核心目标，可设置资产利润率、贷款综合收益率、不良贷款控制、中间业务收入以及案件事故控制等主要考核指标。避免过多过细的指标考核束缚基层行自主经营行为的现象。在考核中多提指导性意见，强化以利润考核为中心，相关主要指标配套考核的考核体系，激发基层行业务发展的主观能动性，确保全行宏观发展目标的实现。
（二）坚持指标设置的差异化
由于基层银行在地域环境、机构规模、经营特色等方面的差异，其效益增长点也各不相同。有的行可能成为优质贷款投入或者票据业务的重点，有的行存款或者中间业务则是新的效益增长点。因此，在对基层银行考核指标设置上，要实行区别对待，各有侧重的办法，依据各基层行的不同特点和不同的地域优势，合理确定考核指标的权重。
（三）考核指标设置应兼顾短期促进与长期发展的统一
从目前的情况看对基层银行的考核指标每年都有调整，尤其新业务发展方面的短期促进指标，年年有增设，考核更细化，在一定程度上削弱了核心指标的考核权重，与此对应的长期发展目标，如盈利规模、资产规模、不良资产占比等主要指标体系，缺乏稳定发展的长期目标规划。因此，对基层银行的考核目标不仅要有短期目标考核，而且更要有中长期发展要求。只有这样，才能有效地抑制基层银行的短期经营行为，使其正确地处理好稳健经营与业务开拓的关系，引导其走向可持续发展的轨道，为商业银行的长足发展奠定较为坚实的基础。
（四）建立健全科学的员工绩效考评体系
建立科学合理的员工评价体系，加快收入分配制度改革，将人力资本理论引入收入分配制度，构建和完善激励有利、约束有效、绩效挂钩的分配激励机制。使收入分配与人才的岗位责任和工作绩效紧密关联，通过绩效考核拉开收入差距，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，增强其核心竞争力，是商业银行赖以生存发展的基础。依据目前各商业银行的经营管理体制，基层行绩效考核体系的构建和完善，应区别员工岗位的不同，设置分层次指标考核体系。实行以岗定薪、按岗取酬、岗变薪变的岗位工资制，将岗位分为经营管理层、市场营销层、业务操作层三大系列、分块考核。
三、结论
综上所述，科学的、现代的绩效考核机制及规范的银行内部管理是商业银行提高自身核心竞争力的有效手段。商业银行应积极采取提高风险指标权重、合理设计指标体系、完善考核内容、采用经济增加值指标，建立风险保证金、建立有利于银行长期发展的激励机制等措施来增强自身竞争力，在市场上占据一定份额，实现利润，创造收益。
参考文献：
[1]孙艳丽.完善商业银行绩效考核机制的思考[J].科学之友，2011（90）.
近期，银监会为整治不规范经营问题了“七不准”，其中“不准以贷收费，不准浮利分费”两项是与中间业务密切相关的。笔者认为，规范中间业务收入项目至关重要，现场检查是查找中间业务收入存在问题的重要手段。
银行绩效考核办法脱离实际，这是中间业务不规范经营的根本。商业银行对中间业务下达过高的经营指标、不当的绩效考核办法以及粗放的管理方式，是出现各种不规范经营问题的根源。有的行不仅将其与经营者以及员工的绩效挂钩，而且对中间业务增幅下降、占比下降、完成率差的分支机构以及相关部门经营者给予行政问责。随着考核力度的加大，以贷收费、浮利分费的问题越积越多。现场检查人员要着重查看以下资料：上级行下达的中间业务单项考核指标、本机构制定的员工绩效考核办法和各种会议记录等。通过查看资料，了解该机构接受的中间业务单项考核指标是否脱离实际，要求中间业务收入的增幅是否超过平均利润增幅；了解该机构是否对中间业务不同产品、不同时期，设置了不同的考核奖励单价，是否进行了明细登记并激励到具体人；了解该机构是否通过会议形式新增了收费项目或创新了收费手段。
中间业务收入项目是否合规，这是弄清中间业务收入内容的关键。在不同的商业银行，中间业务收入项目有不同的明细分类，大体上分为两大块：手续费和佣金。具体包括：财务顾问和咨询费、信用承诺手续费及佣金、银行卡服务手续费、结算与清算手续费、业务手续费、融资租赁手续费和证券承销服务手续费等。在现场检查中，检查人员首先要调出被查机构最近年份的年终决算损益报表，逐项查看有发生额的明细项目，将报表明细与该机构总行公布的收费项目进行比较，了解是否存在规定之外的收费项目。对发生额比较大的项目要翻阅传票，逐笔查清具体内容，了解是否存在收费内容与项目实际不符的现象。对有疑问的收费要查看银行与客户签订的协议，从协议中了解该笔收费的性质，如果没有签订协议，有必要时检查人员还需直接向客户了解情况。
采用的会计核算方法是否准确，这是确定是否存在“以贷收费、浮利分费”的依据。机构中间业务收入增长迅猛的原因，属于中间业务大幅度增长还是存在人为调节因素？现场检查人员需要对机构会计账务进行认真检查才能知晓。一要检查利息收入是否转化为中间业务收入。需关注利率应上浮部分是否转化为咨询顾问费，利率下浮少收的利息是否以财务顾问费的形式收取，或直接收取以利息或以贷款余额为计算基础的财务顾问费。二要检查收入确认时间是否符合权责发生制。由于中间业务考核的需要，机构经常是在实际收到款项的当期确认收入，而未对其进行递延处理，此举相当于提前确认收入，不符合权责发生制的会计核算原则。三要检查核算标准是否统一。目前各银行在核算时均是在中间收入科目之下自定明细科目，有的设置了多达几十上百项，有的将其中间业务收入划分为对公与对私两大块，由于做法各有不同，核算标准不统一，使得横向比较非常困难。
中间业务收费定价是否合理，这是彻底规范银行收费行为的有效手段。《商业银行服务价格管理办法（征求意见稿）》正在向社会公众征求意见，该办法将银行服务价格分为政府指导价、政府定价和市场调节价三种。对政府指导价、政府定价消费者基本上不会有什么异议，但对市场调节价老百姓反响最大、不满最多。在现场检查中，检查人员应将属于市场调节价那部分的收费作为检点，集中查找收费乱、收费不透明的问题。比如，同样是信用卡挂失费，各家银行之间或同一银行各分支机构之间收费标准是否相差太远。同时，还要检查法人总部公布的收费项目和标准分支机构是否存在自行变更的现象，某些机构在收费前是否尽到应有的告知义务，如调价是否在执行前3个月在相关营业场所和商业银行网站进行了公示并告知消费者，新设立的服务收费项目是否在执行前1个月在营业场所公示等，检查的手段可以是突查或者暗访。（作者单位：江西吉安银监分局）
一、绩效考核存在的主要问题
（一）考核具有短期性
主要表现为对风险管理类指标考核分值占比不高，存在片面追求短期业绩而忽视长期可持续发展的倾向，容易造成管理人员的短期行为，盲目追求报告期各项指标的完成情况。如工行考核办法中风险和内控类权重为15.8%；农行对经济增加值考核占比18.75%，经济资本回报率作为监测指标；中行对经济价值增加值（EVA）和风险调整资本回报率（RAROC）考核占比20%；建行对经济增加值考核占比33%。
（二）对存款时点规模考核存在不合理性
在对各银行绩效考核体系的调查发现，虽然监管部门多次强调要取消存贷款时点考核，但各银行对存贷款时点均有不同程度的考核要求，甚至呈愈演愈烈之势。如交行考核办法规定：人民币各项存款时点增量考核权重为4%，人民币各项存款时点增量等于计划得100分，各项存款时点增量负增长得-200分，各项存款时点增量计划完成率低于50%得-100分，各项存款时点增量计划完成率低于80%，得0分；该项指标最低得-200分，最高得300分。农行对新增对公存款时点增量按各支行年度时点任务序时完成情况进行考核，对新增储蓄存款增量按完成市分行下达的年度时点增量任务数序时完成情况进行打分。中行按时点余额考核存款的进步度。2011年6月末，各银行了为应付上级行考核，纷纷加大上门“拉”存款的力度，个别银行甚至高价“买”存款拉高存款时点余额。
（三）市场份额考核存在不合理性
市场份额占比是近几年对各级行新增的考核同业竞争力指标，由于考核力度的不平衡，已经引发银行间月末、季末、年末的争抢存款大战。如交行对公存款市场占有率考核区分不同水平计分，保持上年占有率得100分，该项指标最低得0分，最高得200分，人民币储蓄存款增量等于计划，得100分，该项指标最低得0分，最高得200分；工行考核办法规定被考核行各项存款期末、各项存款增量月均、各项贷款期末、各项贷款增量月均在工、农、中、建四行排名第一各得15分，排名第二各得5分，排名第三各扣5分，排名第四各扣15分；农行对新增本外币存款市场份额、中间业务收入市场份额、个人购房贷款增量市场份额和国际结算量市场份额占比的考核权重为19%；中行对人民币公司存款市场份额、人民币储蓄存款市场份额、中间业务（毛）收入市场份额也有不同程度的考核。
（四）对中间业务考核存在不合理性
各银行对中间业务的考核主要体现在两个方面，一是考核中间业务收入市场份额，二是考核中间业务收入增长率。在日常监管中发现，多数银行在贷款业务方面为了增加银行中间业务手续费收入，把以前利率上浮的部分，比如10%作为顾问费收入，贷款执行基准利率，顾问费收取前后，对银行经营总收入没有影响，却增加了中间业务收入占比。如中行中间业务收入市场份额和中间业务收入增长率两项占20%；交行对中间业务收入指标考核权重为12%，中间业务收入等于计划，得100分，该项指标最低得-50分，最高得300分，市场占有率为该指标的调整得分，市场占有率下降的，每下降1个基点扣1分，直至-50分。农行针对中间业务市场竞争的不断激烈化，为扭转在同业中的不利地位，在权重设置上加以倾斜，增加中间业务收入考核的分值，给各经营行传递一个明确的经营信息，那就是加速中间业务的发展。
二、绩效考核带来的负面影响
（一）加大了银行经营成本
一是加大了营销难度。调查中了解到，银行为了营销优质客户，往往几家不同银行甚至同一家银行多个分支机构同时上门营销，甚至采用招投标的方式，来决定业务在哪家银行办理。二是加大营销费用。银行业务营销的过度竞争，使客户有了很大的优越感，纷纷提出各种无理要求，各银行大展营销手段，营销费用也是水涨船高，无形中加大银行经营成本。
（二）降低了银行社会声誉
经过对有关人民来信反映的核查中发现，银行在办理个人按揭贷款时，除签订借款合同外，还要签订综合理财合作协议，银行这样做的目的就是为了增加中间业务收入，而客户投诉反映某银行在收取顾问费后实际并没有提供顾问服务，客户反映较为强烈。如某银行在对个人发放消费贷款时与客户签订的综合理财合作协议中标明向客户提供了以下服务：提供优惠贷款利率；为客户打印每月还款计划表，提示客户及时还款；为客户办理代扣电费等；告知各项收费标准；通知客户参加理财活动等。从银行上述这些服务清单中好像没有看出银行提供真正意义上的理财服务，银行形象大打折扣，投诉不断。
（三）影响了正常金融秩序
一是扰乱了存款市场。银行乱拉存款，各银行纷纷开出各种优惠条件，甚至花钱买存款，争抢优质客户，造成存款市场的混乱。二是银行压单压票时有发生。每临报告期末，总能接到客户投诉称银行不给办理正常转款，在与部分银行人员座谈了解，银行也是迫于上级行考核压力，为稳住时点存款余额，才不得不出此下策。三是加速了银行人员的非正常流动。银行考核的短期行为，薪酬对人才的刺激性增强，银行特别是国有商业银行人才流动大，主要原因就是各行对绩效考核的巨大差异影响。调查了解，近几年大型银行管理人员和客户经理流动的主要原因是中小城市商业银行和股份制商业银行绩效考核力度大，薪酬诱惑使然。
（四）误导了正确决策
各级银行迫于绩效考核的压力，各种手段并用，有的通过实行优惠利率把以前收取的浮动利率部分的贷款利息收入转入中间业务收入，增加中间业务收入的虚假性；有的银行通过“冲时点、压时点”来虚增存贷款；有的银行通过报告期末的贴现业务，迅速增加利息收入，增加贷款总量，降低不良贷款率；有的通过银行承兑汇票的大量签发和不断贴现，虚增存贷款和业务收入。上种种做法，均给领导决策提供了错误信息，误导了正确经营决策，不利于银行长期发展。
三、政策建议
（一）建立科学合理的绩效考核体系
一是适当提高对非财务指标考核的权重。在考核体系设计方面，在审慎经营与可持续发展的前提下，采取短期激励手段与长效激励措施有机结合的方法，适当增加非财务指标，作为对财务指标的补充，应充分重视非财务指标的作用，在资产质量、资本（资源）利用效率的基础上增加有关内部管理和控制、客户、员工素质和满意度等非财务指标，完善绩效考核内容。二是加大有关客户服务、员工发展、内部管理等指标的研究，增加调查投入，形成科学的指标体系。深入研究财务指标与非财务指标间定量关系，不断完善考核指标体系。三是采取多形式、多层次的员工激励方式，实现中长短期激励的结合。建立合理有效的薪酬管理体系，加强岗位分析与评价，多渠道进行考核。引入一些长期激励办法，适时引入国外商业银行实行的奖金延后支付、股票期权、员工持股等激励办法。
（二）增强考核过程中与员工的互动
考核过程强调与员工持续不断的沟通，增强员工对绩效考核的理解与认同。加强对绩效考核结果的跟踪，通过多种方式认真听取被考核者的反馈意见、建议和疑问，发现发生偏离既定目标情形时，要及时分析原因，调整指标设置，改进考核办法。激发全员参与热情，紧扣经营目标，突出工作重心，引导业务经营协调、快速发展。考核体系不是钳制基层和员工的工具，应该更多的是正向激励和引导，应与市场需求、价值创造和风险管控要求相一致。
（三）加强对银行绩效考核的监管
（一）制度执行不力，应做未做。一些商业银行员工在执行制度时，仍存在着表面化执行、递减式执行、抵触性执行、选择性执行等现象，极大地弱化了规章制度的约束力。在遇到棘手情况时，有些员工选择逃避制度、绕开制度，主观上故意违规。同时，有些员工不注重基本制度的学习，不能熟练掌握基本技能，不能严格执行各项基本制度，在档案管理和操作上存在惰性和不良习惯，习惯做法代替规章制度，操作随意性强，缺乏应有的责任心。
（二）内控纠正机制存在缺陷，应查未查。控部门应对内外部检查发现问题整改情况进行后续检查，及时跟进和督办整改落实情况。但在实际执行中，内控部门经常用下发整改通知代替后续检查，一方面造成问题机构对整改工作的自觉性和主动性不够，另一方面导致内控部门无法准确掌握整改进度，影响整改效果。
（三）责任意识淡薄，应改未改。银行管理人员责任意识淡薄，对整改工作只满足流程上的形式处理，简单问题表面整改，复杂问题寻找违规理由，从不深入探究原因，没有从根源上消除风险隐患，导致同质同类问题反复发生。
（四）内控责任缺失，应罚未罚。对于问题责任人的处罚往往出于人情、职务、升迁等原因大打折扣，即使做出了处罚，也往往对一线经办人员处理较重而后台管理人员处理较轻，且经济处罚多于行政处罚，检查的效果不明显。同时，未将员工违规积分完整纳入员工考核评比和员工所在机构负责人工作考核，在一定程度上影响了内审及内控检查工作的威慑力，造成内控体系的有效性长期得不到提高。
（五）成果利用低效，应享未享。一是各部门之间，业务部门和监督部门之间的检查结果不能充分沟通交流，实现检查成果共享。二是整改工作重心主要集中在业务运行的基层被查机构，管理行的业务条线部门整改参与度不深。通常检查暴露出的制度、流程、系统缺陷等问题，修复和改进的职责和权限主要集中在管理行的业务条线部门，而实际整改主体则为基层被查机构，由于来自监管机构和内部管理层的整改工作压力主要集中在被查机构和整改工作牵头部门，造成管理行的业务条线部门重视和参与整改力度不够。
（六）内控人员不足，应强不强。部分机构整改牵头部门对整改项目习惯于简单、粗放地进行分解、汇总，而忽略对整改工作系统、细致的管理。一是人力资源配备上缺乏有力支持。多数基层机构整改工作管理人员不足，一人多岗或频繁换岗，精力分散，从事整改工作管理不免有些力不从心。二是督促、协调、激励、信息共享等管理资源保障不足，各个层级之间整体合力不够，整改工作牵头管理权威性和整体联动性作用未能充分发挥，造成整改工作管理部分环节缺位，复杂整改项目的整改流于形式。三是人员素质有待提高。银行普遍未重视对内审和内控人员的新业务、新制度的后续培训，自身业务知识的匮乏必然影响到内审和内控检查质量。
二、提高内审及内控检查有效性的建议
（一）完善银行内部控制相关法律法规和监管政策。建议修订《商业银行内部控制评价试行办法》和有关内部控制管理制度，合理界定内审及内控检查人员的权利和责任，明确其奖罚标准，将内审及内控检查人员行为管理、检查质效、后续跟踪、奖惩措施等纳入制度框架。同时，对责任连带追究机制进一步做出明确规定，将“上追两级、双向问责”落到实处，纠改查而不处现象，增强监管工作主动性和权威性。
（二）加强监管引导，促进监审联动开展。积极推广监审联动制度，合理利用和配置内审及监管资源，实现资源共享、互相借力。在安排检查对象和重点时，既要考虑宏观经济风险重点关注与防范的内容及全行风险特点，亦要结合内部检查资源的状况优化配给，实现内部检查的统筹安排与科学实施。
（三）调整商业银行对内部控制部门的考核办法和评价。针对内部控制部门检查业务的特点，商业银行可对其制定独立于全行各部门考核体系之外的考核办法，实施差别化考核，强化内部控制部门的独立性和权威性。
一、我国国有商业银行中间业务特点及风险
商业银行中间业务是指商业银行一般不需运用自己的资金而为顾客承办收付和其他委托事项，并据以收取手续费的业务。广义上讲，表外业务等同于中间业务；狭义上，表外业务仅仅是中间业务的一部分，是一种特殊的、存在较高风险的中间业务；内容上，中间及表外业务具体包括九大类数十种产品，即支付结算类、银行卡类、类、担保类、承诺类、交易类、基金托管类、咨询顾问类、其它类等。
目前，我国四家国有商业银行已开办的中间业务收入比例大幅度增长，中间业务的发展现状存在以下两个特点：一是业务品种单一，创新能力明显不足。目前，我国商业银行经营的中间业务主要集中在汇兑结算、票据承兑、投资咨询、收付、代客理财、发行和兑付证券以及信用卡、信用证、押汇等劳动密集型产品上，品种少，水平低，手段单一，在利用其经济金融信息、技术和人才等软件因素为客户提供高质量服务方面还比较欠缺，尤其缺少咨询服务类、投资融资类及衍生金融工具交易类与金融现代化相适应的中间业务。目前商业银行的利润来源主要集中在资产负债等传统业务领域。二是制度规程缺失，业务操作难以规范。目前我国独资商业银行中间业务品种都是由总行统一推出，逐级授权办理，基层行没有专门机构主动地研究市场和客户需求，只强调“开办”，中间业务零散地分布在对公信贷、个人信贷、国际业务、会计等不同的职能部门。没有一个专门机构统一管理，开展业务存在自发性、随机性特点，各职能部门往往各自开发、自成体系，不同业务之间难以衔接，缺乏长远规划、协调与配合，在一定程度上使得中间业务的开办过程透明度较低，业务操作缺乏公开性，难以规范。
虽然中间业务风险相对较低，但随着中间业务创新，其内涵和外延已发生重大变化，同样也会存在信用风险、市场风险、法律风险和信誉风险等多种风险。纵观中间业务的发展趋势，一是由不运用或不直接运用银行资金向商业银行垫付资金转变。二是由接受客户的委托向银行出售信用转变。这时商业银行办理中间业务就需要运用资金并承担风险，银行所收取的手续费就不仅仅是劳动补偿，还包含着利息补偿和风险补偿，中间业务所蕴涵的风险也逐步加大。1．信用缺失导致道德风险加大。当前我国整个社会信用缺失现象十分严重，信用水平很低，且缺乏必要的惩戒机制，经济诈骗不断发生。为减少纠纷防范风险，商业银行采取的一些限制措施使得信用工具的作用和功能得不到充分的发挥，导致与之相关联的中间业务收入和发展受到影响。2．制度不键全导致操作风险难防。由于我国国有商业银行的中间业务产品直至近年才蓬勃发展，普遍存在缺乏健全、有效的内部风险防范机制，加之有些中间业务产品涉及几个相关甚至不相关部门，需协调的关系众多，而当前国有商业银行普遍存在无专门部门对各项中间业务产品进行管理和指导，很多时间只是业务操作人员在办理中去摸索经验，缺乏统一标准。
二、对中间业务产品审计的重点和方法
由于中间业务产品审计目标有着不同于其他业务的特点，在审计时应予以特别注意。
（一）审查各项中间业务的合法合规性和完整性。审计依据主要是人民银行、银监会对中间业务的有关规定和商业银行内部的相关规章制度。在审计时，要查明各项业务是否合法并符合国家有关规定；同时，其办理程序是否完整、记录依据是否完备。
（二）商业银行的中间业务收入是银行账外资金的重要来源。因此，加强中间业务收入审计可以有效地规范管理、防范风险。以下介绍四种查找中间业务收入未入账的审计方法：
方法一：询问法。该法主要是走访、询问与中间业务收入有关的部门，查看有关业务部门的工作总结，重点关注业务人员、有关业务量和业务收入数据的资料。如业务部门工作总结中的中间业务收入大于实际入账的中间业务收入，则可以断定有部分中间业务未入账核算。根据这一线索查找未入账的中间业务收入的明细项目。这种方法简单易行，但只能发现部分未入账的中间业务收入。
方法二：核对法。该法主要是将业务部门的台账、有收费额的业务协议(或合同)、收款收据与有关账务进行核对，从中发现未入账的中间业务收入。如收据金额、业务部门台账中的收费金额和业务协议中的收费额三者之中有一项金额大于与此业务相关明细账中的中间业务收入，则可以断定该笔中间业务收入未入账或有部分收入未入账核算。
一、调查对象：
招商银行××分行网上银行业务开展情况
二、调查时间：
l.20****年1月6日上午10：30--11：30在招商银行江北支行个人银行部办公室了解招商银行××分行网上银行业务的基本情况；
2.20****年2月7日上午9：00--11：00在招商银行江北支行行长办公室与部内人员讨论网上银行业务存在的问题；
3.20****年3月17日下午3：30--5：00在招商银行江北支行行长办公室就网上银行业务开展现状提出建议。
三、调查内容：
网上银行开展的基本情况；安全措施和操作制度；业务发展措施和制度；业务发展的难点和问题以及建议和措施
四、调查体会：
通过此次调查，充分了解了招商银行发展网上银行业务的制度措施、存在的困难及意见和建议。
内容提要：本调查报告对招商银行**分行开展网上银行业务的情况进行了调查，并了解了该行发展网上银行业务的制度措施、存在的困难及意见和建议。
一、基本情况
招商银行××于2000年5月份开始开展网上银行业务，由分行个人银行部主管，目前该行的网上银行开展情况如下：
（一）网上银行的功能：
目前，网上银行提供了两个版本，即中文版和英文版。网银业务只提供对公业务服务，提供的交易种类有查询、转帐、支付等，具体功能如下：
1.查询：包括客户的帐户余额查询(汇总及条件查询)、交易明细查询(当日明细及历史明细查询)、活期帐户信息查询(存款利率、协定余额、协定利率、冻结情况、可用余额等查询)、对帐单查询(按页及按日期查询)。
2.转帐：转帐分为内部转帐和对外支付，内部转帐分为同一客户的不同网银之间的转账和集团公司的总公司和子公司帐户之间的转帐两类。无论是内部转账还是对外支付均可按客户的要求和手工操作时会计控制的模式设计角色，即有三人、两人、一人三种转帐和支付控制模式，能有效控制风险。
3.中间业务：目前对开立基本户的客户提供了工资、财务报销、国税等业务。
（二）网上银行业务开展情况
截止20****年6月止，该行的网银客户数为535户，累计交易额为287亿元，其中今年1——6月份共发生40亿元交易。
二、网上银行业务安全措施和操作制度
该行网银系统使用的是人民银行牵头，国内十二家主要商业银行联合共建的具有权威性、可信赖、公正的第三方信用机构——中国金融认证中心推出的CFCA认证系统。该系统的权威性为网上银行安全性提供了强大保证。
该行在开展网上银行业务时，制定了一系列规章制度，主要的规章制度是人民银行和总行制订的有关制度。其中总行制定的制度有：
(1)招商银行××分行网上银行业务章程(试行)
(2)招商银行网上银行服务协议(试行)
(3)招商银行网上银行管理暂行规定(试行)
(4)招商银行网上银行业务流程(试行)
(5)招商银行网上银行客户操作指南(试行)
(6)招商银行网上银行岗位责任制
(7)招商银行网上银行业务营销手册
(8)招商银行网上银行柜台业务操作手册
(9)招商银行网上银行客户经理手册
通过上述制度的实施与约束，目前该行的网银业务未有—笔业务发生风险，在客户中树立了很好的口碑。
三、业务发展措施和制度
（一）建立科学合理的考核制度
为全面推进网上银行业务工作，分行将网上银行业务作为考核的重要内容，纳入各机构的业绩考核中。为配合考核工作的进行，分行个人银行部制订了《××分行关于下达20****年度网银计划及考核的通知》，明确了相关考核办法，提出了刚性的量化指标。在总行下达我行任务后，分行迅速调按了业务考核办法，使考核办法更为合理。同时，个人银行部作为主管部门，积极对试点单位江北支行及全行网银业务情况进行汇总、统计、分析和通报，形成了每周公布、每月总结通报制度。通过上述措施，完善了招商银行××分行网银业务的激励约束机制，对招行网银业务顺利完成起到了重要作用。
(二)大力开展培训工作
为推动网上银行业务发展，加快业务开拓步伐，分行将网上银行的业务培训工作的优先环节来抓。依据不同的目的，分行将培训计划分为全面培训和专项培训两种，全面培训指在普及和推广、专项培训力求促进和提高。今年，为推广网银二期业务，分行举办了对全行柜台人员、客户经理的全面培训。培训中，为调动培训人员的积极性、保证培训质量，分行提出将培训效果落实到人，要求培训后必须保证能有效开展业务。同时，分行还针对网银业务开展落后的支行进行专项培训，如先后三次对沙坪坝支行业务部和营业部人员进行培训。专项培训有的放矢、针对性强，对改变业务发展不平衡的局而起到了很好的作用，目前沙支行的业务已有很大改观。扎实的培训工作，为业务持续发展奠定了基础。
四、网上银行业务发展的难点和问题
(一)客户普遍对网上银行业务交易的安全性存有疑虑，这是招行在开拓业务时遇到的主要问题。虽然招行在开拓业务时强调采用的是人民银行第三方认证机制保证安全性，但仍不易说服客户。主要原因在于客户对网络的安全性、技术的成熟性缺乏信心。
(二)客户普遍对使用网上银行办理业务有畏惧感。这与××作为内陆城市，信息化水平低有很大关系，一些企业的财务人员对计算机操作不熟悉、接受新事物的速度慢等导致对网上银行业务认同度低。
(三)为满足客户的需要和贴近市场，网银系统提供的业务品种和功能有待进上步完善。
五、建议和措施
网上银行业务作业新的交易形式，其风险具有新的特点，央行可以制定规范性的业务操作和管理制度，供各商业银行开展业务时遵守执行，同时加强业务监管和指导，降低金融风险。
一、转变经营观念，重视业务发展
（一）提高经营管理人员对电子银行业务的认识。各级经营管理者要把电子银行业务作为加强客户服务手段、丰富产品功能、拓展市场的有力武器，充分利用电子银行业务，建立多元化的业务分销渠道，主动将非现金类金融产品向电子渠道转移，突破时间和空间限制，增加新的效益增长空间。
（二）改进经营绩效考核体系。在银行的经营绩效考核办法中，加大电子银行业务的考核权重，或者出台电子银行业务单项排名考核办法，并与经营管理者收入挂钩；同时，银行和各业务部门也要将电于银行作为一项主要业务进行考核，与每一个营销部门、每一个营销人员的绩效挂钩。
（三）加强营销网络建设。完善电子银行业务组织机构，加强电子银行产品经理队伍建设，同时加强客户经理和产品经理队伍素质教育，提高整体服务水平。
二、塑造特色品牌，建立营销机制
（一）建立营销通道。建立良好的产品营销通道，维持其畅通，是顺利营销电子银行产品的保障。目前，网上银行主要的营销通道有媒体广告宣传、客户经理、电话营销、信函直销、宣传折页等，无论是那一种方式，都必须真正实现与客户的密切沟通，使客户获得良好的体验。要通过强化营销宣传，形成电子银行产品广告系列，不断扩大电子银行产品的市场知名度和影响力，努力形成品牌产品。因此，成功的营销通道是交互式的，不仅传递产品信息，更可以反馈客户的愿望与要求。
（二）建立专业营销队伍，丰富营销手段。针对银行目前业务发展快、人手紧张的问题，要从构建业务支持体系入手，整合人力资源，充实电子银行从业人员队伍，成立业务技术支持中心，及时解决客户在使用电子银行时碰到的困难和问题，提高使用效果。同时要加强对相关临柜人员、客户经理以及管理人员的业务培训，组织员工进行“务实体验”，分支行要开展网上银行现场演示，组织员工进行实际操作，现场解决操作过程中碰到的疑难问题，让电子银行业务知识首先在内部员工中得到普及，使每位受训者成为新业务的行家里手和义务营销员，努力营造全员营销的氛围。
（三）构建电子银行“大营销”体系。组建由公司信贷、个人金融、电子银行、银行卡、国际业务、会计结算和科技等部门组成的金融产品营销小组，将电子银行业务嵌入大营销体系，与其他金融业务进行捆绑营销。对新开户企业捆绑营销网上银行、网上对账等产品；对新开户个人捆绑营销网上银行、电话银行、手机银行等产品，促使电子银行业务在新开户企业和个人客户中“扎根”扩展。在今后的电子银行发展过程中，交叉销售仍然是一种有效的营销模式，需要大力推广。
（四）深入推进重点市场和重点项目营销。选择优质企事业单位和专业市场上门营销，组织精干小分队深入优质企业、事业单位和辖区购销两旺的专业市场设立宣传咨询点，开展电子银行业务宣传营销活动，并利用上门服务的方式，发挥“移动柜台”的作用，积极拓展客户，实现电子银行客户规模的有效扩展。将一些大的企业和项目纳入电子银行管理，及时跟进新的商户、项目进驻，确保电子产品占有率。进一步开展电子银行进学校活动，抢抓未来用户群体。
三、完善售后服务，强化市场培育
（一）抓好服务环节。通过抓好电子银行售后服务人员、技术支持中心人员及客户服务中心人员这三个环节，落实并规范电子银行售后服务工作，形成有效的服务规范和服务控制流程。售后服务人员主要做好所辖客户的日常维护工作，收集客户需求信息，解答客户提出的问题；电子银行技术支持中心人员主要做好全市大客户的售后服务工作以及提供各支行技术支持；客户服务中心人员直接受理客户通过电话进行的电子银行业务咨询、投诉以及电子银行新开户、优质客户、睡眠户回访等售后服务事项，并通过主动电话外拨对电子银行客户进行回访。
关键词：考核 资金集中管理 应用
一、财务公司模式下的资金集中管理
中国的财务公司是由企业集团申请、银监会批准设立，以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供金融服务的非银行金融机构。财务公司在培育和发展具有核心竞争力的大企业集团的战略历程中得到了蓬勃发展，2016年已经发展到了236家。
集团公司以财务公司为载体实施资金集中管理，具体包括账户集中、结算集中、资金集中、贷款集中、票据集中等，将集团所掌控的企业可动用闲置资金资源纳入集团财务公司进行统一的管理和调拨，以加强集团资源配置，提高资金使用效率和效益。并利用财务公司金融属性，参与企业集团价值创造，包括融资渠道、投资渠道、中间业务、资金管控等以金融产业助推集团跨越式发展，体现财务公司真正的价值。
集团的资金配置在财务公司这一枢纽的调节下更加灵活高效，所发挥的作用主要表现在以下几方面。
（1）原本闲置、分散的资金被财务公司聚集起来，通过财务公司的市场化手段配置到需要资金的地方，解决了一些发展良好的单位在短期内流动资金短缺等常见问题。同时，财务公司以不低于商业银行的存款利率，保证了存款单位的资金收益。
（2）对整个集团而言，用内部融资代替了外部融资，在合并报表时，将财务公司的利息收入与贷款单位的利息支出进行抵消，从而减少了集团整体的财务费用；将财务公司的信贷资产和融资单位的贷款负债进行抵消，从而减少了集团外部贷款规模，解决了集团整体存贷两头大的问题；成员单位因为提高了内部融资能力，在需要时可以及时得到财务公司的资金支持，在资金管理上，可以逐步降低存款占比，减少资金成本。
（3）集团成员单位均在财务公司开立内部账户，成员单位之间的结算行为通过财务公司结算平台统一进行，降低汇划成本，瞬时到账，提高集团整体资金周转速度。资金集中可以产生聚合效应，可以提高企业集团应对风U的能力。
（4）集团的沉淀资金以财务公司的名义存放在商业银行，可以享受金融业同业存放的市场利率，高于成员单位在商业银行的存放利率，可以为集团增加利息收入；同时，财务公司可以利用自身金融平台优势，将集团闲置资金投向股票一级市场、货币基金等低风险投资品种，在风险可控的前提下，实现集团收益最大化。
（5）对成员单位而言，因为增加了财务公司内部融资平台，提高了外部融资议价能力，从而降低了成员单位资金成本，提高了集团整体收益。
二、影响M食品集团财务公司资金集中管理的因素
（一）M集团资金管理现状
M食品（集团）有限公司（以下简称“M集团”）成立于2006年8月8日，注册资本43.59亿元，是集现代农业、食品加工制造、食品分销为一体，具有完整食品产业链的综合食品产业集团。M集团下属16个子集团共有1091家成员单位，拥有五家上市公司，其中M乳业、金枫酒业、梅林股份和M地产四家为中国A股上市公司，新西兰新莱特乳业公司为新西兰主板上市企业。旗下子公司所涉行业包括乳业、糖业、肉业、菜业、米业、品牌食品、现代农业、商业流通、地产物流、金融等。同时M集团致力于全球食品集成分销平台的构建，产品、渠道、商业模式及管理等方面的创新，打造具备世界影响力的跨国食品农业集团。截至2015年末，M集团总资产为2375亿元，主营业务收入1474亿元，净资产为694亿元，实现净利润18.6亿元。
M集团2014年12月财务公司成立，三家银行转为财务公司的核心银行，成员单位在财务公司开立账户并与核心银行挂接，采用“集团账户”资金归集方式一一对应二级账户联动，核心银行承担结算、清算业务。资金集中管理运行体系如图所示。
（二）影响M食品集团财务公司资金集中的因素
在资金集中过程中，遇到了许多困难，有国家金融政策的限制、集团管理体制的影响、成员单位行业特性、财务公司自身条件的限制，等等。具体分析如下。
1.财务公司在人民银行没有清算号，无法像银行一样进行结算
财务公司未获得联行清算号，结算的通道只能借助商业银行的结算通道。成员单位通过银行进行外部结算快速、方便，如果通过财务公司进行外部结算，资金的收付是要通过财务公司和银行两个结算环节，影响了结算的效率和资金收付的及时性，给使用者增加了大量工作，一定程度上影响了成员单位选择加入财务公司。
2.财务公司服务范围受到限制
财务公司是企业集团内部的金融机构，其经营范围只限于企业集团内部，主要是为企业集团内的成员企业提供金融服务。目前M财务公司的业务包括存款、贷款、结算、担保和等一般银行业务，开展其他业务还需经过人民银行、银监会等相关机构的批准，业务范围的限制直接影响到成员单位的收益，在效益优先的原则下，将影响资金集中的推行。
3.财务公司资金集中对象的限制
2006年12月28日公布的《企业集团财务公司管理办法》有关规定，财务公司主要资金集中对象是成员单位，包括母公司及其控股51%以上的子公司、母公司、子公司单独或者共同持股20%以上的公司、或者持股不足20%但处于最大股东地位的公司、母公司、子公司下属的事业单位法人或者社会团体法人。M集团有大大小小法人单位1091家，主要分为海外公司、境内上市公司和境内非上市公司，由于《财务公司管理办法》规定财务公司不能开展离岸业务，海外公司成为不可归集；成员单位的股权结构多元化，集中的难度也更大。
4.上市公司在财务公司存款业务规范方面存在制度约束限制
为保证上市公司独立性，上市公司与其关联人的财务公司存贷款需要进行关联交易的披露，证监会关于上市公司与其关联的财务公司进行交易曾出具过窗口指导意见。例如上海证券交易所、深圳证券交易所在《上市公司募集资金管理规定》中明确提出，募集资金不得存放财务公司。M食品集团旗下有四家境内上市公司，分别是M地产、M乳业、上海梅林、金枫酒业，上述规定将导致上市公司在财务公司存款有限，大量资金游离在集团可控范围。
5.财务公司资金集中的账户限制
一般银行账户可分为基本户、一般结算户、专户。一般财务公司能集中的账户只能是基本户和一般结算户，大量沉淀资金留存在集团外。财务公司为保证资金的高度集中，并充分考虑系统承受能力，一般不会选择过多的银行作为核心银行，M财务公司考虑到企业集团的银行账户涉及地域广、银行比较分散，选择了3家银行作为核心挂接银行，办理成员单位的清算。M集团2014年对账户进行了整体梳理，一共存在账户3486个，其中核心银行账户678个，不可归集专户241个，非核心银行账户2808个，不可归集专户506个。对于成员单位而已，有些成员单位没有现成的账户，加入财务公司必须重新开立银行账户。另外，对特殊资金如法院冻结资金、住房资金、贷款监管户、社保户等规定不得归集，直接影响了财务公司的资金集中。
6.成员单位喜好、习惯的限制
成员单位自设立以来，习惯在公司就近的银行开设账户，历年来与银行保持良好的合作关系，结下了深厚的友谊。财务公司的成立打破了成员单位原有资金运营模式，加入财务公司后，将直接影响原有开户银行的利益，降低银行服务质量，影响企业信贷等业务的优惠。这也将影响成员单位选择挂接财务公司。
7.其他限制如财务公司信息系统的限制
财务公司的信息系统投入与商业银行无法比拟，在功能、网银设计使用上，客户体验比较差，给客户使用带来许多不便和困难，这也间接影响成员单位加入财务公司的积极性。财务公司容易受到企业集团影响。财务公司的资金来源和发展规模受集团的发展状况和所属行业影响较大，对集团有巨大的依赖性，企业集团的政策支持将直接关系到财务公司的资金集中度。
三、考核的应用对提高资金集中度的探索
资金集中度是反映企业集团通过财务公司实现资金集中管理的程度和能力的一项重要指标，也是监管部门进行企业集团财务公司风险评价、对企业集团财务公司进行非现场监管、审批企业集团财务公司新业务时统计参考的重要指标。M财务公司作为初创企业，面对政策、自身等多种不利因素的影响，如何吸引成员单位主动加入财务公司？如何把不受限制的可归集资金集中到财务公司统一管理？如何让成员单位心甘情愿、主动积极把银行结算逐步转移至财务公司呢？那在有限的资金资源中取得最大的集中度，需要在集团的大力支持下，充分发挥行政手段，利用考核激励机制的应用，加上财务公司自身努力，以服务为抓手，做到“四个统一”，即统一结算、统一监控、统一调度和统一\作，达到资金高度集中。考核激励具体应用探索如下。
（一）建立和健全财务管理制度，有效规范管理行为
制度是规则也是基础，为了使成员单位财务管理工作有章可循，需要建立企业集团统一的财务管理制度，以规范成员单位在日常生产经营中，必须遵循的各类规章制度、管理体系以及集团监管的具体规定。涉及资金集中管理的，如银行账户的管理、资金借贷、担保及成员单位筹融资等制度，有效规范成员单位资金管理的行为，提高集团资金集中。
（二）建立科学的考核激励机制
一般集团公司普遍存在成员单位多、地域广、投资多元化，要想推进资金集中管理工作，一方面要通过集团行政推动，另一方面要充分调动下属成员单位的积极性。考核激励机制就是推动的手段，通过科学合理的考核机制，以定量考核为主，定性考核为辅，从量化的指标入手，既能规范成员单位具体工作标准，又能通过激励手段调动人的积极性和创造性，让成员单位自觉自愿的执行集团管理要求，主动归集资金，提高资金集中度，使集团实现资金利用最优化，资金效率最大化。
（三）制定考核指标，规范成员单位资金管理行为
考核指标既要涉及资金管理的主要内容，还要把相关影响因素一并考虑，集团公司在资金集中管理考核可以实行定量考核为主，定性考核为辅，按百分制逐项考核集团公司资金集中管理企业达标考核目标的主要内容及考核办法如下。
1.资金业务上线覆盖率
一是集团公司合并报表范围内企业全部上线，其资金收支业务全面在线运行和反映。二是企业所有境内银行账户全面上线并在线运行。三是企业所属境外资金收支业务全面纳入集团资金信息系统实行线上监控（对于基本网络不具备，或其他不具备上线条件的，必须向集团公司财务部报批）。
考核办法：资金信息系统针对纳入银行存款科目的企业境内和境外上线的银行账户数及其余额，自动与财务报表账户数及其余额进行比对分析，进行量化打分。分为三个指标，企业户数上线率、企业银行账户上线率、企业上线月末平均余额比率，每个指标列明计算公式。
2.银行账户开立达标率
目标是合并报表范围内企业在财务公司及核心银行开立结算账户达到100%。按合并报表范围内开户企业户数比例计算得分。
3.资金收支集中度
目标是企业可归集资金的收付在财务公司核心银行账户上进行结算的总量两年内达到90%。经批准开立或未销户的非核心银行账户原则上定位为支出账户，其资金收入一般应来自财务公司账户，或财政拨款、经批准的合作银行贷款。本指标是资金系统根据企业在财务公司资金结算量所占年度资金结算总量（除专项资金）的比值计算。
4.银行账户清理达标率
目标是企业在非核心银行账户必须报经集团公司财务部批准，非核心银行销户按年度《清理银行账户通知书》执行，核心银行账户必须在财务公司办理挂接手续，按年度《清理银行账户通知书》执行情况计算得分。
5.统一筹融资管理落实率
目标是未经集团公司财务部专项批准，企业及其所属全资、控股子企业一律不得擅自办理外部贷款，以及通过外部非核心银行办理委存委贷业务。考核办法是按照年度下达的外部非核心银行贷款置换计划执行，按执行完成情况计算得分。
6.资金计划编报准确率
目标是按照年度财务预算编制计划，合并报表范围内企业将在核心银行账户资金收入和支付预算计划分解编报至月度，年度月均资金收入计划执行符合率达到80%，年度月均资金支出计划执行比例不超过100%。系统根据资金计划执行分析表自动计算，按年、月度资金收入预算和支出预算的执行偏离度计算得分。
（四）刚柔并济，赏罚并举，努力提升考核效果
企业集团资金管理过程中，把资金集中管理达标考核的结果作为资金管理专项考评依据，并作为企业资金管理指标纳入集团绩效管理协议书，作为加分奖励；凡不合格单位，将予以通报批评，要求限时整改，通过行政手段及考核激励对经营者进行奖惩，进一步提高资金管理的能力，使管理良性循环，直接提高集团财务公司资金集中度。
四、结论
关键词：银行；内控；管理；建议
一、完善组织机构的配套建设
国有商业银行进行公司治理，建立科学的管理架构和运行机制，成立“三会”，进行法人治理的调整。这不仅是为了满足上市的要求，更多的是为了完善国有商业银行的内部管理和风险内控。成立“三会”后，各行应该严格组织机构的配套建设。在目前基本完成机构的扁平化改革的同时，国有商业银行应进一步开展以业务垂直管理为方向的业务流程改造，建立战略业务单元组织架构，实现核心业务的垂直化管理，把原来的部门银行改造成为高效管理的流程式银行。
国有商业银行可以将目前开展的各项业务进行整合，按照不同的性质划分为零售业务、公司业务、理财业务和高端客户业务等几个主要大类，并各自分别形成自总行一级到一级分行、二级分行，乃至基层银业网点的自上而下自成一体的独立的业务管理单元。这样的管理模式也完全打破了由原来的部门和区域的业绩考核和经营模式。各项业务的发展较以前将具有更多的主动性和积极性，很大程度上提高了办事效率。同时，一家银行的某项业务是否能在完全开放的激烈的市场竞争环竞中生存、发展壮大，完全取决于自身这块业务的经营和管理水平，这样也符合现代市场竟争的生存法则。纵观国外的先进银行，我们不难看出基本上都是采用了流程式银行的管理模式，在经营的过程中逐渐形成了自身的经营优势和强项。例如在理财业务模块中就形成了花旗银行的“标准化服务”、汇丰银行的“卓越理财服务”，以及渣打银行的“优先理财服务”等。
在流程式银行改造的过程中，改革者也要做好来自内部阻力的思想准备。改造的过程其实就是行内各级单位利益重新划分的过程，必然会引起诸多环节上因习惯、本位等因素引起的不理解、不支持和不执行。那么在这种情况下改革者应该事先做好充分宣传和教育工作，使各级员工能够充分认识到改革的必然性和紧迫性，得到理解和支持，以确保改革的顺利进行和发挥其应有的功能。
二、加强内部风险监管力度，做好信息的交流和沟通
为了加强风险防范，做好银行的信誉风险管理，国有商业银行应该建立风险管理职能部门和问责制，以及建立独立有效的内部审计监管机制。
首先，在国有商业银行各项业务进行垂直管理经营和独立核算的同时，银行应该设立一个全行层面上的强有力的风险管理部门，从全局的角度来管理银行的风险。这个部门可以将各个风险评估部门结合起来，成为各个业务模块中最为有效的风险管理部门。在此基础上总行可以设立首席风险官，对全行所有的风险管理和信贷审批部门实行垂直领导，并直接对董事会负责。另外，实行问责制，责任到人，讲究实效。对人为造成的风险损失，在问责制的原则下可以追究相关经办人员和管理人员的责任，进一步控制内部人员行为的发生。基于这种全局风险管理的模式，系统内信息可以快速的达到共享，一旦出现风险预警，就能够迅速在全行上下各个相关环节实施有效的防范措施，将或有损失降到最低点，实现风险收益。
其次，全行要设立一个相应独立的审计部门，并直接对董事会负责。内部审计部门人员应配备充足，在此基础上要由适当级别的人员来领导，从而赋予该部门与所提建议相一致的重视程度。在部门运营支出成本核算上，应该独立于银行其他业务的预、决算体系，以防内部审计部门因成本压力而损害审计效力，确保能向审计委员会提供充分的信息，以使其了解有关问题，督促管理层采取必要的措施。另外，在各级分行设立的审计分部应直接对上一级审计部门负责，不受驻地所在行的领导，使其在开展审计业务时能处于一个相对独立的位置，确保审计工作的质量。
再次，风险管理部门和审计部门要做好与董事会相关管理委员会的信息沟通和交流工作。特别是内部审计部门，其独立性的关键就是体现在报告路线的设定方面。内部审计部门应该可以无障碍地向高级管理层和董事会的审计委员会报告并得到它们的充分支持。同时，在现代银行公司治理中，鉴于内部审计部门直接对董事会负责的原则，银行高级经营管理层在这种公司治理机制的约束下只能赋予审计报告的阅读权，至于审计对象的确定和审计结果应由董事会负责，银行高级经营管理人层一定程度上无权干涉，确保审计工作的独立开展。
最后，各种风险信息要能在不同部门之间流动，特别是此类信息能够上报到银行的高级管理层那里，重要信息能报送到银行的审计委员会、风险管理委员会和董事会。银行主要管理人员和委员会在收到反映问题的报告时要本着“信任归信任，核实归核实”的信条进行深入调查，确保风险信息的真实、准确。另外，对于来自外部审计和监管部门的审计、检查报告，银行自身风险程序的建设要能确保此类信息的在行内的顺利流动，对于提出的问题要能传达到适当的银行管理委员会那里，并由它们传递给银行的董事会。同时，董事会也要针对这种信息的传递制定相应的措施，防止重要信息被高级管理层拦截而不能到达董事会的现象发生，进一步确保各种风险信息在行内的顺利流动。
国有商业银行只有通过以上各种风险控制程序的建设和实行，才能确保了银行在全行层面及业务模块层面上的管理信息系统的质量、完整性和及时性。在这种全面的、具有早期预警系统功能的强大管理信息系统下，银行风险管理人员能够时刻掌握银行可能出现的风险，甚至是有可能形成的声誉风险，采取防范措施，杜绝损失的发生，实现风险收益。
三、在风险回报的基础上建立科学的考核办法
金融业是与风险密切相关的行业，目前，国际上很多大银行在风险管理的实践中广泛应用了经济资本管理这一比较先进的管理技术。通过该体系，银行可以量化所面临的风险，并计算抵御风险所需的实际资本。因此，在我国国有商业银行的风险管理实践中，也应该具有建立在风险回报率基础之上的奖惩考核制度。在日常业务开展中要有风险检测准备，只有建立在风险抵扣基础上的利润考核才能真正考核业绩。因此，各国有商业银行在现行业绩考核基础上应该适时地引入经济资本这一概念。
所谓银行的经济资本，是指为抵御各项业务的风险所需的资本支持，是各项业务的风险所产生的资本需求。银行的经济资本，是基于银行全部风险之上的资本，因此又称之为风险资本。在数量上，经济资本等于风险总额，它是一种虚拟的、与银行风险的非预期损失等额的资本。国有商业银行应该从经济资本计量、经济资本分配、经济资本配置和经济资本回报率管理等几个方面进行经济资本的管理，其主要目的就是希望通过控制经济资本的增长使得银行业务风险的增长与资本的承受能力相适应，风险的增长与收益的增长相协调。
根据经济资本管理的目的要求，银行资产业务的增量发展应当受到经济资本分配额的约束，各业务模块经济资本的实际分配量应取决于各自的回报率和资产质量。因此经济资本配置应坚持回报约束、优化配置的原则，以风险和回报率水平为依据配置经济资本。鉴于我国银行业当前仍以占用高额风险资本的贷款业务为主的资产现状，我们要极力扭转观念，除了合理发展一部分可控风险的贷款业务外，应当重点发展不占用经济资本的中间业务、少占经济资本的低风险信贷业务和表外业务，如全额保证的承兑业务、清收不良资产等。努力降低经济资本占用，重新配置经济资本，调整信贷结构。另外，在优化配置的基础上，要将经济资本回报率作为各业务单元绩效考核的重要指标。银行可以通过大力发展负债业务，增强资金实力，据此发展其他资产，以及突破性发展中间业务，转变业务增长方式和更好地经营信贷资产，改善存量贷款结构等办法来努力提高经济资本回报水平，以争取更多的经济资本分配额和取得较好的绩效考核结果。
四、在市场化人力资源管理体制的基础上建立科学有效的激励约束机制
国有商业银行，特别是已经上市的各家银行要逐步建立市场化的人力资源管理体制，彻底取消机关化的行政级别和干部管理制度；建立择优任用、优胜劣汰、能上能下、能进能出的用人制度，按需设岗、以岗定薪、岗变薪变；按照市场化原则引进稀缺人才，重视关键岗位和各人才的选拔和任用，解决人员的结构性矛盾。
另外，随着外资银行在各主要中心城市的逐步进驻，金融人才的竞争将日益加剧。目前，不可否认的是国有商业银行中间层跳槽显现特别突出，因此，如何建立科学有效的激励约束机制，吸引人才、留住人才则显得尤为重要。究其根源就是要解决“委托――冲突”的问题。
国有商业银行经过改制上市，各方投资者，包括海外的战略投资方均属于出资人，即委托人，他们追求的是长远的发展和投资回报；而商业银行的行长、经理们作为人考虑的只是短期目标，其中行长们或许能考虑到五年的目标，中层考虑到三年，那么基层管理者更短，可能只考虑到一、两年的目标，总之各级经营者追求的只是眼前利益和自身的回报。这样委托人和人两者之间可能就会存在信息不对称、利益不一致、激励不相容、权责不对等和合同不完全的现象。委托人希望银行按照其利益行事，人则有可能利用对银行资产使用、收益分配等事实上的控制权做有背委托人初衷的事情。因此国有商业银行应努力将经营管理者的利益与企业股东的长期价值和长远目标相联接，积极探索行之有效的激励办法，比如可以实行年金分红、股权分配和期权等激励办法。确保各级经营管理者能真正从银行的角度出发来考虑问题，发挥其积极主观能动性，为创造企业价值最大化而努力工作。
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我国加入世界贸易组织后，按照承诺已全方位开放金融市场，银行业已和世界各大银行进行直面竞争，中间业务已成为金融业发展的“新宠”，成为各家银行竞争的焦点，被越来越多的金融机构所热衷，日益成为金融机构提高资产质量、增加经营收入的重要途径。就我国农村金融机构的现有体制和经营状况看，如何根据自身的经营特点和实际情况，在不脱离服务“三农”的基本市场定位的基础上，重新认识和发展中间业务，是一个亟待研究的课题。
一、重庆农村商业银行垫江支行近期中间业务发展现状
重庆市垫江县，地处渝东北地区，距重庆主城2小时车程，未享受任何国家优惠政策的县，是典型的农业大县和劳务经济大县，同时也是重庆首批城乡统筹改革发展的试点县之一。由此，重庆农村商业银行垫江支行的中间业务发展，在中国农村合作金融机构中具有较大的代表性。
1．垫江支行2010年各项收入及比例可以看出，中间业务收入（手续费收入）项，在全行四项收入中占比偏低。2010年48个考核机构，每个考核机构实现中间业务收入均值为6.04万元。中间业务收入与贷款利息收入比为1：36.6。
2．垫江支行2010年中间业务收入任务分配及考核分值对比及分析后发现，支行在任务分配上，中间业务收入的比例仍然很低，贷款利息收入是中间业务收入的30倍，而分值比例相差不大.说明垫江支行领导2010年对中间业务收入重视程度提高了，但收入结构仍不理想。
3．2010年12月止，垫江支行48个被考核机构，中间业务收入完成情况来看，全年有56。25%的机构，也就是一半多点的机构完成了全年目标任务，接近一半的机构没有完成全年目标任务。说明基层领导和员工重视不够，开展中间业务效果不明显。
4．2010年，中间业务的其它指标进度情况：全行发卡5.3万张：活卡率为75%。
5．从农村商业银行综合业务系统中间业手续费收入项查询出9个子项，我行只有5个子项有收入来源，其余4个子项无收入来源。
6．中间业务收入的机具只有2个类型，其中POS机4台，只分布在县城2个酒店；全县48个机构，ATM机12台，城内6台，乡镇6台。
二、开展中间业务存在的问题及原因
（一）基层领导和员工重视不够，开展中间业务信心不足
从以上重庆农村商业银行垫江支行中间业务收入的任务分配、2010年中间业务收入完成的实绩可以看出，中间业务收入确实太低，尽管从总行到支行的领导对中间业务的重视程度有所提高，但基层领导和员工重视程度不够，把中间业务当作可有可无的“副业”，实际效果较差。这与商业银行收入多元化的展要求相差甚远。据了解，我国一些商业银行中间业务收入占总收入的20%至40%，而国外一些金融机构的中间业务收入已成为营业收入的主要来源，其占比已高达70%以上。由此说明，我们农村商业银行的中间业务工作确实起点太低。中间业务的发展目前尚处于起步阶段，对中间业务的认识还存在误区。
（二）组织机构不健全，内部管理体制和考核办法不完善
大多数农村商业银行对中间业务疏于管理，缺乏一个统一的业务规划、业务指导和有效协调机制，也没有成立专门的组织机构。目前农村商业银行县级支行一般以一个职能部室人员代为管理，内部管理体制和考核办法也不完善，从而制约了中间业务的协调发展。
（三）电子化水平低，硬件投入不足
以电子通讯和计算机为中心内容的金融电子化是发展中间业务的技术依托，也是实现金融经营和业务处理现代化的必要前提和基础，电子化程度的高低决定中间业务发展的规模和规范程度。而农村商业银行电子化起步时间迟，整体水平低，如基层乡镇的ATM机布置太少，POS机几乎为零，全市仍至全国进度不齐，是制约农村金融机构快速发展的关键因素。
（四）业务管理人员和操作人员整体素质偏低，风险防范意识不强
由于中间业务电子化要求高，从而对业务操作人员提出了更高要求。而目前农村商业银行员工其业务素质和文化素质普遍较低。新招收的年轻人，文化程度和电子化水平较高，但又处于业务学习阶段，从而形成人才断层现象。取得保险资格的员工更少。
另外，在农村商业银行内部，目前普遍缺乏健全、有效的法律风险防范机制。特别是目前一些保险公司的营销员在营业柜台外宣传业务，没有将一些保险产品的风险向客讲明，讲透，存在误导行为。而临柜人员基于对保险产品确实不甚了解或为了完成任务等原因，就默认保险公司营销员任意误导。农村金融机构的风险防范意识不强，法律风险也将日益成为制约中间业务发展的瓶颈。
（五）业务品种单一，创新品种不多
“创新”是通过对中间业务的项目或规模的外部扩张，创造出新的业务品种，建立新的金融服务领域，深挖现有中间业务内容，以提高业务质量为重点的内涵改造。受大环境的影响和硬件因素的制约，农村商业银行只开办工资，代收代付，票据承兑等较少的中间业务，其它的中间业务尚属空白。
（六）宣传力度不够
因商业银行业务品种单一，人员素质不高，商业银行点多面广，且地势分布较偏僻，宣传组织不力，全国农村商业银行电子化进程参差不齐，商业银行服务的客户群体对商业银行中间业务的认识不足。而其他专业银行的竞争意识强，且服务的客户群体对金融产品的接收力相对较快等多种因素制约，加之农村商业银行自身宣传力度不够。综合上述因素，制约了商业银行中间业务的发展。
三、农村商业银行发展中间业务的有效途径
（一）转变观念，提高认识是农村商业银行发展中间业务的先决条件
农村商业银行要从战略的高度重视发展中间业务，像抓存款、贷款一样来抓好中间业务。尽管目前尚处于初步发展阶段，但一定要树立坚定的信心，克服把中间业务当作副业、对其经营管理和发展关注不够的思想倾向，排除中间业务能否成为农村商业银行新的增长点的疑虑，深刻认识发展中间业务的必要性和重大意义，采取切实有效的措施推动中间业务的发展。必须转变观念，提高认识，正确理解中间业务与资产业务、负债业务的辩证关系。明确资产业务，负债业务是中间业务的基础和依托，中间业务是资产、负债业务的延伸和深化，确立三马并驾，齐驱共进，同步开拓，协调发展的思路，才能为中间业务的发展营造出良好的软环境。
（二）健全机构，加强管理是农村商业银行发展中间业务的重要基础
中间业务是一项综合性的工作，具有批量化的特点，讲究规模效益。农村商业银行必须以总行为主，县级支行为辅，分为市县两级单位，自上而下建立统一管理、统一规划、统一协调、分工负责、整体营销的中间业务管理体系。
首先，改善内部管理体制。组建专门部门具体负责中间业务的市场调研，制定发展规划，做好新品种的研究开发和设计推广；负责中间业务品种的宣传介绍推销；负责全行中间业务的协调与管理，包括制定有关的规章制度和操作程序、业务指导、统计分析、考核评比等；负责承办营业部门不便办理或不能办理的中间业务；负责总结业务经验，组织经验交流，推动业务开展，负责选拔培训中间业务的专门人才等，为农村商业银行中间业务合规运作、规避风险奠定良好的基础。
其次，建立健全中间业务管理制度。建立健全中间业务操作规程，完善中间业务规章制度，针对每一种中间业务的重要风险点，制定出详细的规章制度进行约束和限制，对容易出现风险的环节重点防范，从基本制度上保证中间业务经营活动的安全性。建立完善中间业务财务管理制度、风险防范制度和中间业务监督管理制度。通过建立健全各项管理制度，实行规范化管理，以保证中间业务健康持续稳定协调发展。
再次，强化和完善中间业务考核体系。农村商业银行，尤其是处于发达地区的农村商业银行，应该将中间业务带来的直接收益作为一项重要指标列入年度经营责任目标进行考核，不断扩大其在数个业务目标中的权重，将目标任务完成情况作为考证领导者业绩、年度评先的重要依据，并对中间业务的开发营销有特殊贡献的单位或个人给予重奖，有效调动各部门和广大员工的积极性、创造性。从内部激发发展中间业务的活力，增加中间业务收入占各项收入的比重。
（三）提高电子化水平，培养复合型人才是农村商业银行发展中间业务的关键环节
中间业务的拓展与提高迫切要求加快金融电子化步伐，农村商业银行集中科技力量攻关，实现区域性，系统性联网，建立全国性的信息共享通讯网络，形成完备的金融信息系统，为中间业务发展创造技术和信息条件。另外还应有计划，有步骤地设置ATM机和POS机到基层，到乡镇，提高电子货币的使用范围和应用程度。必须发展一批既具有现代金融理论，又具有丰富银行业务实践经验，既懂国际金融惯例，又谙熟中国国情，既具有开拓创新精神，又精通现代计算机专业技术的复合型人才。坚持条件，从严把关，把那些有较高理论水平和丰富经验的人员充实到中间业务岗位上来，并强化对现有已涉足中间业务的操作管理人员的培训。
同时做好员工中间业务的法制教育与法律培训，使法制教育与法律培训工作紧紧围绕银行中间业务拓展情况，使商业银行经办员工及管理人员，尤其是业务一线员工，熟悉与中间业务工作有关的法律、法规，切实提高全体员工的法律意识和法制观念，引导员工树立依法开展中间业务的观念，提高风险防范意识和水平，确保实现既拓展中间业务，又切实防范中间业务经营中的法律风险，才是我们当前工作的重中之重。
城市商业银行作为我国金融体系的组成部分之一，存在着盲目扩张规模，超常规或负重发展的现象，使城市商业银行蕴藏的金融风险，可能直接影响到地方经济、金融的发展和稳定。
一、城市商业银行不良资产现状
银行不良资产是在现实条件下不能给银行带来预期收益的资产，也就是银行信贷资产。造成贷款利息不能按时足额回收，甚至本金都难以收回或无法收回的不良信贷资产。全国城市商业银行的总资产20.37万亿元，总负债为19.54亿元，不良贷款率是7.73%，仅次于国有商业银行，不良资产的规模841.7亿元。
二、城市商业银行不良资产的特点
（一）不良资产的类型特殊
银行业以及经济发展过程中银行和企业之间的特殊性，构筑了我国银行特有的信贷资产特征，信贷资产中有相当多是信用贷款，即使有担保或抵押，也大都是厂房、机器设备等难以转化为现金流的资产。城市商业银行的不良资产中除普遍类型外，地方政府在城市建设中的贷款占到很大比例。这类贷款基本没有担保物，以地方政府出具的财政还款承诺为发放保证。
（二）清理不良资产的条件缺乏
为清理国有商业银行的不良资产，采取投入巨额财政资金，成立了四大金融资产管理公司收购剥离的银行不良资产。而城市商业银行因其特定的地域条件，决定了其不良资产的清理只能靠地方政府财政支持，但地方政府的财政能力存在较大的差别。往往是财政能力越弱的地方城市商业银行的不良资产率越高。因此，完全依靠财政解决不良资产是不太可能的。
（三）不良资产的资料完备性差
由于不良资产的形成过程复杂，加之技术管理水平落后，许多贷款资金的回收情况没有系统的管理和记录，或者只有简单的借款人和应收款项资料。特别是城市商业银行更是受人员素质和硬件设备的局限，不良资产的回收情况几乎没有管理和记录档案。
（四）不良资产信息不对称的情况严重
许多银行内存有的贷款企业信息都已过时，无利用价值，加之，不良资产涉及户数众多，一些动态情况只有经办的人员才熟悉。这样，债务企业与银行之间，银行的基层客户经理与管理层之间，都不同程度地存在信息不对称问题。
三、不良资产的基本成因
（一）历史原因
由于受行政性组建方式的影响，造成我国城市商业银行的先天不足。在组建时，本应清产核资，摸清家底，落实不良资产，这是一项十分重要的基础性工作，但成立初期，对申报资产真实性未进行认真复核落实，成为新组建城商行的一大包袱和潜亏隐患。
（二）外部原因
1.国家的金融环境
城市商业银行自成立以来，一直存在不能跨区域开展业务的限制，直到2004年才得以解除，银监会允许城市商业银行在具备相当业绩和管理能力的情况下，在适当范围内扩大发展空间，鼓励根据自愿和市场原则与其他城市商业银行实施兼并重组。
2.地方政府的干预
地方政府为了本地经济发展，常常干预银行贷款的投向，损害银行贷款的自主性和科学性，银行不得不为地方项目和大型工程贷款，甚至为没有任何发展前景、没有偿债能力的国有企业一再贷款。
3.自身原因
城市商业银行自身没有建立起完善的法人治理结构，对不良资产的核实不足、重视不够，经营过程中战略定位不明确，人员配备不到位，制度和机制的不完善，不良资产处置不力等是造成不良资产风险的原因。
四、城市商业银行不良资产风险的化解
（一）城市商业银行的整体重组
鼓励城市商业银行引进合格的战略投资者，或者进行跨区域之间的整合，增强城商行的竞争力。对不良资产进行分类管理：由于历史和地方政府原因造成的不良资产，在地方政府的大力支持下进行剥离和处置，经营过程中产生不良资产由城商行按照市场化原则处置。
（二）地方政府的支持
1.地方政府转变观念，打破地方保护主义和局部利益的传统观念，逐步退出在城市商业银行的股份，放弃对商业银行的行政控制权和人事任免权，通过法人治理结构的完善，真正办成市场化的自主经营、自负盈亏的商业银行。
2.在不良资产的处置过程中，与国资委积极协调，并与债务企业协商，提供相应的政策优惠和资金周转支持，争取资金回收最大化。
3.协调政府有关部门提供支持
市政府有关部门将对公存款、结算及其他银行业务放在城商行进行，通过增加其存款量，新增贷款，降低不良贷款率。
4.通过不良资产处置结果的考核办法进行激励
为了实现不良资产回收率的最大化，地方政府对剥离出的不良资产处置进行结果考核，按照回收的现金流制定分时间、回收比例每年从财政资金中安排资金进行奖励。
（三）城市商行自身不良资产的处置
1.建立不良资产处置的内部控制系统
建立不良资产的数据库，包括：重要借款人、贷款、抵押品、担保人的信息；建立抵押资产的现状资料；处置过程跟踪资料；根据定价的假定条件，计算出内部基准价值；处置的法律文件和有关批文等。
建立严格的计划和监控制度。对剥离的不良资产制定详细的财务预测、资产出售的预期现金流量、营运资金需求和预计的财务结果等计划。
2.建立起处置的激励机制
行内资产管理中心对不良资产处置项目经理可采取与行内其他岗位有所不同的考核激励制度，以调动项目经理的积极性、避免处置过程中的道德风险，制定考核指标和相应的挂钩奖励措施。
关键词：商业银行；中间业务；产品创新；营销模式
文章编号：1003-4625(2009)12-0110-05
中图分类号：F830.4
文献标识码：A
一、中间业务的特点
人民银行2001年6月颁布了《商业银行中间业务暂行规定》，对中间业务定义为：中间业务是指不构成商业银行表内资产、表内负债，形成银行非利息收入的业务。中间业务具有两个本质的内在规定性：一是中间业务属于广义表外业务；二是中间业务收入属于非资本性收入，为非利息收入。结合业务发展实际，中间业务具有以下六个特点：
(一)中间业务具有品种多，涉及主体多，经营范围广的特点
中间业务是一个业务集合，包括结算、、银行卡、信息咨询、担保承诺、资产托管、电子银行、投资银行、金融衍生工具交易等十类。其内部关系到每一个业务部门、每一级管理机构、每一家营业网点，主体众多；外部则覆盖了整个经济金融市场，涉及货币、信贷、证券、期货、黄金和外汇市场，具有广泛的经营范围。
(二)中间业务服务价格敏感度差异较大
中间业务是以服务、顾问、安排、策划为特色，以信誉／品牌为支撑，经营对象是服务而不是资金，产品差异化特征明显。客户对结算、等公众化产品服务价格较为敏感，对具有较高技术含量的投资银行等业务的价格敏感度较低。
(三)中间业务收入没有基数
按会计制度规定，中间业务收入年终结转损益，年初从零开始，没有收入基数。相应的收入目标的确定性、市场竞争前景预测要比贷款、存款难度大，其管理也要从一点一滴做起，没有捷径可走。
(四)中间业务的风险结构与成本结构特殊
中间业务是一项低资本占用业务，其风险形式主要是操作风险、声誉风险、政策风险和关联风险，经济资本成本低，同时，没有拨备成本，在其成本构成中，人力成本相对较高，具有成本结构的特殊性。
(五)中间业务市场化程度高
按照2003年的《商业银行服务价格管理暂行办法》，中间业务收费标准除人民币基本结算七个品种实行政府指导价外，其他品种已经全部实行市场调节价。随着技术进步和业务创新的发展，工商银行、建设银行等先后实施了多个版本的中间业务收费标准，在外部市场变化剧烈的情况下调整了200余项收费项目，较好地适应了当前市场竞争的需要。
(六)中间业务信息透明度低，科学考核存在一定难度。
中间业务属表外业务，其收入与业务发生额直接相关，受市场和竞争影响，收入、业务量和价格三者之间的变动关系不确定。在会计报表上没有与收入相匹配、制衡的对应项目，收入必须通过表外科目和台账系统进行监控，上下级行之间客观上存在较严重的信息不对称。由于成本结构方面的差异和各产品之间的成本／收入比差异较大，难以量化并实施差异化考核。
二、中间业务发展趋势
受资本充足率和资本市场发展限制，国际先进银行在实践中不断总结经验教训并自我修正，最终通过严格控制信贷等高风险业务、大力发展基本不承担信用风险和市场风险的中间业务，并紧紧抓住外部市场变化和管制政策放松的机遇，通过业务创新实现了可持续发展。如在上世纪80年代以前，资本市场还不发达，市场投资工具很少，资金的流动性较低，相应的中间业务收入在总收入中占比较低，90年代中后期，资本市场高速发展并且开始混业经营，中间业务收入占比迅速提升，目前已占其总收入的50％左右。而2007-2008年度我国各上市商业银行中间业务收入占总收入比均不足20％，距2007年时任银监会副主席唐双宁提出的“用5-10年的时间，中间业务收入占比由现在的17％左右提升到30％-40％左右”要求存在较大差距，也从另一个侧面说明了扩大总量，提高占比是先进银行中间业务发展的普遍趋势。
三、基层商业银行中间业务发展状况及存在问题
股改上市后，基层商业银行通过强化营销，把握机遇，实现了中间业务连续多年的快速发展，中间业务对经营效益贡献持续提升，对促进经营转型发挥了重要作用。以某一级分行为例，2006-2008年中间业务收入复合增长率达到46.6％，2008年末首次突破10亿元大关。2009年上半年中间业务收入占营业净收入22.68％，首次实现对全行工资性费用的全覆盖，收入总量同比增长26％，在不利的经营环境中保持了高速增长。但同时，基层商业银行中间业务收入也存在以下薄弱环节：
(一)项目之间不平衡，传统项目具有比较优势，新兴业务相对发展较慢，同时当前增收阶段性特征较为明显，发展基础尚需巩固
以湖北工行为例，该行中间业务收入实现了连续快速增长，但从近三年中间业务收入分项目比较情况看，传统的人民币对公结算、灵通卡收入项目相比同业具有较大增长优势，新兴的个人理财、对公理财、信用卡和投资银行业务复合增长率低于同业主要对手，相对同业水平发展较慢。2009年6月份收入占上半年收入总量的37.7％，高于当月同业4家银行收入占上半年总收入31.1％的平均水平；从一级预算项目看，6月份投资银行、担保承诺、资产托管、企业年金、及个人理财等项目实现收入占上半年该项目收入比例超过40％，剔除总行集中下划收入因素，收人项目较为集中，持续发展基础不够稳固。
(二)观念上对中间业务的重要性存在一定认识误区
股改后，基层商业银行面临资产规模、负债规模快速扩张的迫切需求，在加大对竞争信贷和存款业务资源配置的同时，部分行在经营考评、日常组织推动、资源配备等方面对中间业务的支撑力度不足。表现在，一是行长经营绩效考评中中间业务占比较高，但在专业考核指标中中间业务收入指标占比较低，产品指标占比较高，偏重市场占有而弱化了收入创造，扭曲了效益与市场的关系。二是牵头管理部门营销意愿强烈，归口部门相对弱化，归口部门的组织推动作用亟待提升。三是资源分配的刺激作用欠佳，上级行部分激励政策不够连贯，变动性较大，对基层行保持清晰、直观、可持续的业务发展激励有一定影响。四是执行力不足，缺乏除经济刺激之外的更加严厉的激励约束措施，少数行危机意识淡薄，业务发展中没有形成中间业务与其他业务良性互动发展的局面。
(三)当前外部市场环境急剧变化，客户投资行为改变带来业务持续发展的系统性问题
据研究，美国股市与银行业中间业务收入之间的相关性达到0.46。由于商业银行中间业务中有很大一部分是直接或间接与股市相关的，股市的暴跌将必然影响商业银行中间业务收入的增长。自国际金融危机爆发、国内资本市场持续动荡以来，银行与资本市场高度相关的产品收益变化明显。2007、2008年湖北工行基金手续费收入分别为26636万元、7553万元，2009年上半年只有1633万元，同比下降2752万元。工商银行总行公布的数据显示，截至2008年10月17日，11只未到期理财产品共有7只净值出现连续浮亏(计提业绩报酬后)，而有正收益表现的4只理财产品的净值也在1.04以内。经济的不景气影响客户投资结构和意愿改变对新产品发售和持续增收带来一定难度，成为今后一定时期主要的系统性问题。
(四)新产品开发及创新存在不足，应对外部环境变化转型较慢
2008年我国实施持续从紧的信贷规模控制政策，中小生产企业普遍面临资金不足的困境，银行业纷纷通过开发贷款替代的信托类产品规避政策风险，满足客户融资需求。如建行2008年7月份密集推出18款信托类理财产品，总计发行规模合计达到65.80亿元。从2007年9月到2008年8月，建行、中行、工行、农行分别发行了325只、286只、146只、61只理财产品，工、建两行理财产品的收益实现能力分别排在第9位、第2位。工行与同业领先的建行在理财产品的数量和收益实现能力上都有一定差距，产品开发及创新能力亟待提升。
(五)管理体制上资产业务收益模式与同业存在差异，同业行存在专属收入项目
工行资产业务收益管理模式侧重于贷款利息收入管理，同业某行侧重于综合收益率管理。目前同业某行对贷款业务收入管理采取“贷款综合收益率=基准利率+上浮收益”，贷款审查时全面审查利率浮动和中间业务收入水平的综合收益，对企业价值发掘做到最大化，侧重于综合收益管理；工行采取“贷款综合收息率=基准利率+上浮利率”，侧重于贷款机会成本控制。另外与资产业务相关的中间业务产品相对较少。某同业行有部分专属收入项目，设计有工程造价咨询和工程项目资金监管业务收入项目.2009年上半年该同业行抓住房地产回暖的良机，这两项收入合计超亿元，成为增收的一大亮点。
(六)专业人才欠缺，服务基层的指导思想不明确，影响中间业务持续发展
一是日益增多的各类中间业务产品需要各层级营销人员提高业务水平，目前普遍面临人员年龄老化、知识结构老化和营业网点岗位设置问题，营销效率不高、效果不佳，长期来看也难以形成人员顺畅交接的业务持续发展良性机制。二是对各类产品从营销、收益、考核、统计等多渠道急需加大技术支撑力度，尤其要满足从客户、从产品、从专业、从机构多纬度反映中间业务收入情况的需求。目前工总行从管理层层面因新业务拓展较为注重渠道营销的最终结果而相对忽视渠道的具体过程，虽然基于庞大的客户群体许多新业务发展迅猛，但仍较多依赖传统行政命令式的任务指标模式，通过精确计算、科学衡量、全面调动基层营销网点和人员自主营销方面做得还远远不够，比如迄今为止对网银基金、代客理财等业务尚不能与柜面业务一样准确统计还原到原开户网点，影响网点人员自发营销的积极性。
四、基层商业银行中间业务持续发展策略选择
(一)转变观念，加快发展，迅速推动经营转型
首先，转变观念，提高对中间业务的重视程度是保障。产品多、主体多、范围广的特点决定了中间业务工作是全行的一项共同工作，只有各级经营管理者经营观念的转变和重视程度的提高才能从组织上、机制上为中间业务发展提供持续推动力。其次，加快发展，提高资产负债业务规模是基础。中间业务的持续发展离不开资产负债业务庞大的客户群体，目前湖北工行资产、负债业务与同业领先行还有一定差距，增收基础相对较弱，只有提高资产、负债业务高端客户占比，才能为中间业务收入可持续增长奠定优质客户基础。再次，协调互动，推进经营转型是关键。通过网点转型，将网点由单一服务场所尽快转变为能够提供全套金融产品的金融百货公司，提升网点综合服务能力和水平；通过实施业务转型，由单一重视规模向效益与规模并重转变，提高各项资产负债业务对中间业务的贡献度，回归效益中心。
(二)强化行政约束，完善考核机制，建立面向客户、面向基层的高效的服务体系
一是强化行长经营绩效考核的指挥棒作用，纵向上要求中间业务收入在各牵头营销专业的单项考核办法中占比权重要与行长经营绩效考核办法保持一致。横向上在各级行对部门的考核办法中中间业务考核占比也应不低于行长经营绩效中间业务总分占比。二是调整中间业务产品奖励计价办法，对除总行实施重点销售激励的基金、保险、信用卡等九类产品之外的其他产品，取消按营销量挂钩奖励的粗放计价模式，改为按创造中间业务实际收入计价的贡献度考核模式。三是化解费用块块考核和条条管理的矛盾，从省行到支行硬化中间业务挂钩考核的经营费用和工资费用约束，避免中间业务费用被挤占、挪用，保护基层行营销积极性。
(三)明确增收重点，加快重点项目的优先发展
1.把握发展机遇，提升资产业务支撑作用，提高中间业务收入水平。
面对国家各项经济刺激政策，在扩大资产业务基础的同时，要进一步提升信贷资源对中间业务支撑力度，提高信贷关联项目中间业务收入同业占比。一是建立科学的贷款定价体系和合理的贷款收益结构，使与资金占用相关的成本体现为利息收入，评级、授信、方案设计等服务价值体现为信息服务、顾问费用等中间业务收入。二是加大投行常规业务的组织推动力度，提高常年财务顾问、投融资顾问业务对公司客户的覆盖率和综合收益率。三是提高财险业务对贷款抵押品的覆盖率。从总行对2007年度贷款抵质押物保险情况的通报看，湖北分行贷款抵质押物的投保率为76％，贷款保险利用率为25％，大力开展贷款抵质押物保险业务大有可为。四是大力推动新兴业务的营销。重点挖掘对财务成本敏感的大型优质客户的结构化融资顾问业务，积极推介短期融资券／中期票据+备用贷款支持、信托融资+买断／回购型间接银团等结构化融资方案。五是大力开展保理业务、非融资类保函、循环贷款承诺和各类贸易融资业务发展，并通过国内贸易融资业务发展培育新的增收亮点。
2.提高各类及理财业务分销能力，发挥个金专业中间业务收入生力军作用。
业务已成为商业银行分销能力强弱的重要标志，保险、基金等业务具有风险小、收益高、长期开展可形成一定品牌效应的积极作用。在当前市场充分竞争情况下，保险、基金业务产品众多，营销人员选择范围广泛，通过积极营销和顺势营销即可取得较好的中间业务增收效果，受上级行产品开发限制少。2009年1-6月湖北工行保
险收入3000万元，比一家同业行低8800万元，比另一家同业行低3000万元，充分说明拓展保险市场尚有巨大潜力。因此要进一步顺应市场变化，克服片面产品营销和被动消极营销观念，向全产品营销和培育“以客户为中心的价值创造型营销”转变，并将业务收入水平作为网点考核的一项重要内容予以强化。
3.把握增收重点，提高信用卡业务中间业务收入贡献度。
截至2009年6月30日，某一级分行信用卡发卡量达164万张，约是某同业行的两倍，但该行信用卡中间业务收入3000万元，只有该同业行的62.5％，信用卡业务市场占比与收入贡献不成比例。为此，信用卡业务在快速扩张规模的同时应提高卡片启用率、动卡率、卡均消费额，实现收入增长与业务规模增长协调发展。首先，拓展分期付款业务，加强与车市、房市、电器、装修、旅游等行业的合作，挖掘和创新分期付款功能特色，在提高市场渗透能力和优化分期付款产品功能的基础上提升议价能力，实现分期付款对经营发展的实质贡献。其次，加快发展特约特惠商户。一是加大商户拓展力度，落实各项商户合作步骤和措施，尽可能实施直接营销。二是在风险可控的前提下，加快与第三方合作，通过间接营销尽快扩大对商户的市场覆盖面和份额，拓展和扩大信用卡发卡和交易的平台。三是规范商户费率，加强商户服务，提高消费和透支交易量，逐步弱化对银联的依赖，进一步提高中间业务收入。再次，规范信用卡收费行为，对同业大行已收取的收费项目及时跟进。一是尽快落实2009年版中间业务收费标准中的信用卡异地存款收取相应手续费的规定，堵塞收入流失漏洞；二是比照同业银行做法，对各类信用卡的本地取现业务也收取相应的手续费，体现信用卡的信用消费功能，增加收入来源。
(四)协调配合，推行“1+x”综合营销模式
传统的专业各自为政单一营销模式难以适应以客户为中心的市场发展需要，推行“1+x”营销模式，实现纵横结合，以点带面，立体推进，是提升全行中间业务发展水平的重要渠道。一是从产品视角进行综合营销。在客户提出“1”个产品需求时，引导客户经理从中发现其他“x”个产品的市场机会，及时跟进其他金融产品营销。重点开展3条综合营销产品线：以存款业务为轴心，延伸营销保险、国债、基金、理财等中间业务；以贷款业务为轴心，延伸营销融资顾问、财险、报表审计、信用评级、资产评估、银行卡、电子银行等中间业务；以结算账户为轴心，延伸营销电子回单柜、账户收支控制、“对公基金”、“债市通”、“超短期对公理财”等中间业务。二是从客户视角进行综合营销。从“1”个客户延伸到“x”个客户，通过一个客户的营销，带动上、下游客户的营销，以点连线，以线带面，实现对优质客户板块的辐射营销，形成中间业务客户链。三是从职能部门视角进行综合营销。中间业务营销从“1”个部门延伸到“X”个部门，发展一个部门突破、多个部门跟进的营销模式。以公司业务部门为主导，形成授信审批、银行卡、外汇等职能部门的联动营销；以个人金融业务部门为主导，形成机构、电子银行等职能部门的联动营销；以结算与现金管理部为主导，形成个金、银行卡、电子银行等职能部门的联动营销。通过在全行推行“1+X”综合营销模式，全方位、多视角地增加中间业务竞争力。
(五)加大产品创新和推广力度，争取市场领先优势
充分发挥工商银行在科技、产品、机构和客户等方面的优势，围绕重点领域、热点市场和重点客户需求，加快新业务和新产品的推广应用。除在现金管理、账户管理、清算、国际结算、灵通卡、信用卡、电子银行等基础领域创新外，要紧紧把握当前资本市场动荡、居民理财需求众多的外部环境，大力发展以信托理财、灵通快线等以理财为目的的各类公司和个人中间业务创新。既要突出品牌效应，又要形成能够满足高端客户需求的涵盖各个时间段的高端产品线，还要有长期开办的能够满足普通客户需求的日常理财产品线，形成“总有一款适合你”的全方位产品体系。另外审慎开展以衍生产品交易、代客风险管理等目前阶段较高风险的新业务，在加强对国际国内和地区经济环境、宏观调控政策变化对中间业务产品影响研究的同时，及时对基层行和客户进行风险提示或业务指引，并通过重新定价或补充风险控制手段，来完善和弥补现有产品避险功能，及时规避中间业务的系统性风险，形成风险控制和业务营销均衡发展的服务产品品牌效应。
