时间：2023-06-26 16:24:10
目前中国企业海外并购面临巨大的风险，这些风险的来源不仅仅来源于企业自身，同时也来源于外部环境，通过对中国企业海外并购案例的大量分析，本文将这些风险归类为以下几个方面：
（一）缺少相关人才人才风险是目前中国企业开展海外并购面临的最大风险，海外并购是一个智力密集型的工作，需要海外并购人才具有国际化的视野，对并购企业所在国的法律、文化等内容有一个全面而详细的理解。同时跨国并购人才还应具有丰富的企业管理、财务管理知识，能够对并购成功的概率有一个大致的预测，这样才能有效的提升海外并购成功概率。但是遗憾的是，目前中国跨国并购方面的人才极度匮乏，远远无法满足中国企业走出去开展跨国并购的需要。巧妇难为无米之炊，因为跨国并购人才的匮乏无形中放大了中国企业海外并购失败的概率，事实上，很多跨国并购失败的案例最终都可以归结到人才方面的原因，举例而言，上汽并购双龙之所以最终以失败告终，最大的原因就是因为并购中没有充分了解韩国企业管理方面的人才，低估了企业工会的力量，结果导致并购的失败，给上汽带来了巨大的经济损失，这种案例还有首钢收购秘鲁钢铁，明基收购西门子等等。目前中国海外并购人才的奇缺有着多方面的原因，一方面是因为海外并购在中国兴起没有几年，长期以来没有此方面人才的需要，而没有需要就没有供给，由此导致相关人才的缺失，尽管这几年需求大增，但是考虑到人才的培养不是一朝一夕能实现的，所以海外并购人才供给依然不足；另一方面就是一些企业对于跨国并购人才重视不足，片面认为有钱就可以搞定一切，忽视从国际范围内招募跨国并购人才，这也一定程度上导致中国并购人才的匮乏。
（二）政治风险政治因素也是导致中国企业海外并购失败的一个重要原因，政治因素是指被并购企业所在国政府、政策等方面的因素，从中国这些年来的海外并购来看，政治干扰成为了一些中国企业海外并购的羁绊。政治因素的滋生与中国的崛起息息相关，随着中国经济规模的不断做大，西方国家一些个别有用心的人不断渲染中国威胁论，通过对于中国的市场经济地位不予确认，这些因素都成为了中国企业海外并购中政治因素干预的动因以及借口。政治干扰因素从中国企业最近数年并购的案例中可窥一斑，2005年中海油公司斥资185亿美元试图收购美国的优尼科石油公司，尽管报价比竞争对手高很多，但是最后却以失败告终，这其中政治因素的影响不可忽视，美国众议院高票通过反对中海油收购优尼科的议案，其理由是该宗并购会影响到美国的能源安全，该交易最终被美国商务部否决给中国企业的海外并购敲了警钟，即并不是有钱就可以进行海外并购的。再比如中国华为这家全球最大的电信设备制造商之一在美国的并购也是屡屡碰壁，其理由是其并购会威胁到美国的国家安全。还有海尔并购美泰失败，中铝并购力拓失败，政治因素起到了关键的作用，可以说近年来西方国家为了防止中国崛起，对于中国海外并购的打压都达到了一个空前的高度，这导致中国海外并购的失败率全球第一。从以上的分析可以得出，政治干扰因素已经成为悬在中国企业海外并购头上的达摩克斯之剑，相对于其他因素而言，政治因素更加具有不可控性，这就要求中国企业在海外并购中充分的考虑到此方面的因素，这样才不至于出现因为考虑不周而出现并购失败率提升的问题。
（三）经济风险企业并购的核心问题是财务，没有财务支撑，企业并购也就成为无源之水，无本之木，经济风险主要涉及到支付风险、评估风险、融资风险、汇率风险、经营风险等，这些风险对于并购成功的概率影响很大。企业海外并购中价格始终是谈判的重点，中国企业在海外并购过程谈判中往往处于信息劣势的一方，信息的不全面就很容易导致出现评估风险，即不能够对被并购企业的价值做出准确的评估，从而会给企业的并购带来巨大的财务风险。举例而言，万达并购美国AMC院线公司耗资26亿美元就让一些并购领域的专家惊诧莫名，这一价格要远远超过其它竞争对手的报价，是否物有所值还有待于进一步的判断，而已经发生的平安并购富通所产生的高达100多亿人民币的案例已经验证了估值失当所带来的危害，汇率风险也是中国企业海外并购中不可回避的一种风险，不同国家之间的汇率往往处于一个不断变化的状态，进而会影响到并购企业的实际价格，最近几年人民币一直处于一个快速升值的通道之中，因此在海外并购中如果用人民币进行支付则会增加支付成本，反之如果用贬值通道的美元进行支付则会减少成本，这就要求企业在海外并购中应考虑汇率风险，并跟资金的提供机构来约定汇率，这样就能不至于因为汇率出现额外的风险。融资风险也是企业并购中不可回避的，一般来讲企业海外并购一般都伴随着融资，毕竟企业自身的资金实力毕竟有限，很难担负起来并购资金的全部。联想并购IBM，吉利并购沃尔沃都伴随着巨额的融资金额，巨额的融资给这些企业带来了巨大的风险，如果经营不能在短时间内看到效益必然会让放大财务风险，并导致并购的失败。并购以后的经营风险也不容忽视，并购的目的是获得更多的利益，如果并购以后不能实现企业的顺利经营，则会得不偿失。总之，各种经济风险都会或多或少的影响到企业并购的成败，从这一角度来讲，中国企业海外并购中应加强经济风险的评估，力争做到万无一失。
（四）跨文化管理、整合风险文化差异目前是中国企业海外并购以及并购以后整合中都面临的巨大问题，中国与西方之间不仅仅面临东西方文化方面的差异，同时还面临着政治体制方面的差异，文化差异的巨大无形中增加了中国企业海外并购尤其是在西方国家并购的难度。很多中国企业并购最终倒在了文化差异这一门槛上，例如TCL并购汤姆森，明基并购西门子等都是因为跨文化管理不成功而失败，联想并购IBM成功的主要因素就是跨文化管理的成功，一正一反两个案例充分的折射出跨文化管理的重要性。中西方文化之间的巨大差异性是一个客观存在，如果不能够迈过这一道坎，对于中国企业海外并购而言就很难获得成功。一般来讲，西方文化崇尚个人英雄主义，在人权理念深入人心的背景下，其对于自身的权益非常看重，而中国文化则相反，集体主义、服从是中国文化的主要内容，两种截然不同的文化碰撞在一起必然会出现激烈额冲突。一些中国企业依然采用带有浓厚中国文化色彩的管理办法去进行被并购企业的管理，必然会激起被并购企业员工的反抗，激烈的如双龙公会占据企业阻扰并购，不激烈的就是软磨硬泡、消极怠工，从而导致并购的失败。上汽收购双龙的失败就是跨文化风险管理整合失败的典型案例，上汽并购双龙以后，在管理方面依然沿用的是上汽的管理模式，没有考虑到韩国方面的民族情绪，双龙员工就是片面的认为上汽收购的主要目的就是进行技术剽窃，加上整个汽车市场大环境的不好，最终导致双龙员工激烈对抗收购，最终导致了并购的失败。
关键词：案例教学；教学环节；世界500强企业
一、《国际投资与跨国企业管理》课程要求
《国际投资与跨国企业管理》课程是国际经济与贸易专业和国际商务专业本科必修课程，也是是国际经济与贸易硕士和国际商务专业硕士核心课程，其主要内容包括：国际直接投资理论及发展、国际投资环境及评估方法、跨国企业的经营与管理战略、跨国企业的投资决策与资本运作、跨国企业的内部贸易与转移价格、跨国企业的营销、财务和人力资源管理、国际社会对跨国企业的管理等。
本课程教学目的是，让学生系统掌握国际投资和跨国企业管理的主要内容与前沿研究成果，训练和培养学生运用所学知识进行投资项目选择、国际企业管理和实际业务操作的能力。
本课程教学方法为，教师讲授与课堂讨论相结合，理论知识讲授与案例分析相结合，学生通过听课、课堂讨论、案例阅读、及分析世界500强企业的小组作业等方式，运用所学知识分析案例，提高分析问题和解决问题的能力。
本课程，强调案例教学，因此对教师的要求是：（1）提供课堂讨论案例；（2）提供章节教学案例；（3）关注跨国企业时事热点新闻事件等。
本课程对学生的要求是：（1）通过世界500强企业官方网站，了解跨国企业经营与管理；（2）运用所学知识，分析世界500强企业经营与管理活动；（3）分小组完成一个世界500强企业分析作业。
二、《国际投资与跨国企业管理》课程教学环节设计
1.课堂讲授
课程讲授重点内容：跨国公司；跨国公司的组织形式；跨国公司进入国际市场方式；跨国公司全球战略；跨国公司内部转移价格；跨国公司技术贸易；跨国公司的研发、生产、营销、财务、融资、税收、人事管理；跨国公司社会责任；跨国公司在华投资。
学生需要掌握的主要理论：跨国公司投资理论、发展中国家跨国公司投资理论、跨国公司投资理论的新发展等。
2.案例教学
课堂讨论案例是以世界500强跨国企业为主，主要有：案例1，美国迪士尼进入日本、法国、香港和上海等国际市场方式比较及分析；案例2，韩国三星集团技术研发跨国战略联盟战略分析；案例3，美国苹果公司技术创新战略与企业可持续发展战略分析；案例4，瑞士SWICH手表的国际转移价格避税案分析；案例5，世界500强企业撤出中国市场典型案例分析等。
案例讨论和分析内容包括：（1）针对所学章节知识分析上述案例，如战略联盟、国际转移价格、技术战略、进入国际市场方式等；（2）通过案例分析和了解跨国公司战略决策导致企业成功或败的原因；（3）案例分析过程要求学生参与。
3.时事热点新闻
在课程讲授的整个学期中，教师密切关注与世界500强企业相关的时事热点新闻事件，在课上结合讲授的相关章节知识，做到每周一个新闻事件，及时分析，使学生深切感受到：（1）书本知识与实际问题的相关性；（2）理论知识对解决实际问题的指导作用；（3）学习和掌握基本概念和基本理论的重要性。
同时要求学生关注时事热点新闻，特别是与本书章节相关的发生的与世界500强企业相关事件、跨国公司战略、跨国企业收购并购案例等。
例如：2015年9月份，披露的“德国大众企业尾气排放数据造假事件”，由此，引发的德国大众总裁文德恩因造假事件辞职的报道。针对这一事件，对德国大众企业品牌、股价和跨国诚信等一系列问题的分析。
4.小组分析作业
在学期开始时，布置小组分析作业，每4名-5名学生一个小组，要求每个小组分析一个世界500强企业。分析内容包括：企业概况（涉足的行业、现任CEO、500强排名）；经营产品（系列品牌名称）；企业标识；海外市场分布情况；组织结构图；技术领先领域（重要的技术发明）；成功的经营与管理经验；企业国际化战略；在华投资情况等。
其目的，学生参与教学活动，通过资料收集，全面了解世界500强某一企业，以PPT演讲方式与全班同学分享。
小组分析作业的教学预期是：一个学期大约有10-12个小组，分析了10-12个世界500强企业，整个学期每位同学都能够较深入地了解10-12个世界500强企业。开拓了学生的眼界，通过收集世界500强企业资料，阅读企业年报，获得企业二手资料。
三、考核方式及教学效果
《国际投资与跨国企业管理》课程考核目的是了解学生运用知识分析问题的能力，因此，考核方式包括期末考试和学生平时课堂表现。考核包括三部分，具体分值占比为：学生课堂讨论发言占总成绩的20%；小组分析作业PPT演讲占总成绩的20%；期末闭卷考试占总成绩的60%。上述考核方式，较全面地考察了学生的能力，也有助于调动学生的学习热情和学习兴趣。
本课程教学效果得到学生肯定，达到了预期的教学目的，案例教学令学生满意。主要表现为：（1）学生积极参与教学活动；（2）促使学生积极思考，关注时事热点问题；（3）提高学生资料收集、整理和分析问题的能力；（4）全面考察的学生学习情况。
关键词：跨文化教学；案例分析法；跨文化交际能力
一、 跨文化教学的趋势
随着科技的迅猛发展，国际交流日益增多，不管是跨国公司之间的经济往来、旅游爱好者之间掀起的出国旅游热、还是出于爱好主动学习第二语言，这些都不可避免的要进行跨文化交际。正因为有交流的需要，相对应地跨文化教学及其研究也应运而生了。为此，我国各大院校也纷纷开设跨文化相关的各种课程，教师们也结合教学经验采用了诸如讲课、小组讨论、调查报告、案例分析、角色扮演等教学方法和素材，这些方法都有其各自的优点和特点。在这诸多方法中讲课仍然是最主要的，因为它对于传授知识的作用最明显，但对于跨文化交际能力的培养所起的作用并不是很突出。而案例分析，尤其是对影音资料进行的案例分析，这种方法对于提高学生兴趣及跨文化交际能力有很大的帮助，因此我们要把这种方法应用到跨文化教学中去。
二、案例分析法的选取途径
案例教学法起源于1920年代，当时是通过采取真实情景或事件的案例型式的教学，这种方法有助于激发学生兴趣，培养学生主动参与课堂讨论，从而取得教学的成功。这种方法受到重视则是20世纪80年代以后的事了。下面着重选取了三个途径来具体介绍一下案例分析法在教学中的应用。
（一） 真实的生活场景
生活是最好的舞台。教师应善于发现并充分挖掘特殊的生活场景，多方面多角度利用外教提供的资源，多和外教交流，充分发挥外教在西方文化传播中的作用。也可以组织一些东西方文化交流活动，通过讨论各国之间文化差异、各种西方节假日庆祝方式、以及赴外企进行实地参观等等的各项活动，使学生在外企的实训和上岗实习等教学活动中，面对面地和外国人进行交流。然后把他们交流过程中遇到的困难冲突，进行总结并分析原因，以消除摩擦和误会，从而取得跨文化交际的成功。这些生活中真实具体的案例，能最大限度地提高学生的跨文化交际能力。
（二） 生动形象的文学作品
我们现在了解到的西方文化，大部分都是通过学习、阅读文学作品了解到的。因为它能够提供最生动、具体、深入、全面的文字材料，使读者在阅读中对于西方文化进行有血有肉的了解。文学作品通过对人物形象在社交场合的言语行为和非言语行为的描述，能够帮助学生更清楚地理解言语行为和非言语行为在目的语使用环境下产生的心理条件，从而间接地提高自身的跨文化交际能力。在学校里，课堂上学习的东西非常有限，因此我们不能仅仅依靠教师在课堂上的教学来培养跨文化交际能力，教师要引导学生充分利用空闲的课外时间广泛阅读西方文学作品、报刊杂志和时事评论等材料，从中吸取文化知识，增加文化素养，拓宽西方文化视野，提高跨文化交际能力。
（三） 多媒体技术的影视资源
影视资源用于教学，尤其是跨文化教学中具有其特殊的优点和特点。因为电影电视对学生来说是非常熟悉且受欢迎的一种媒体，它比别的教学手段更能引起学生们的兴趣；也因为电影电视比起教学课本和其他书籍更戏剧化、动态化。而且它也能更加直观化地展现出人物的心理特点或是社会文化习俗，也可以使一些抽象的理论概念变得更加具体形象，易于理解。随着电影科技的发展，将呈现给人们更丰富、更具体的观影体验，使人们能够获得更加强烈的视觉冲击感。这种方式不仅能够增长学生对他国文化的了解，提高意识兴趣和好奇心，还可以促使我们反思自己的价值观，“取其精华去其糟粕”。在跨文化教学中，教师要引导学生对西方优秀的电影情节进行案例分析，提高学生对电影情节案例的理解与分析能力。
三、案例分析法的优势
案例主要是提供了他人的经验和教训，而案例分析主要是通过分析案例情境中人物的语言、表情、动作等来了解人物的行为，评价其对错，进而告诉我们在实际的跨文化交流中如何应对。在跨文化教学中案例分析法的优势也显而易见，下面从三个方面对跨文化案列的优势进行分析。
（一）跨文化案例能够给学生提供真实的生活情景
对于大多数中国的学习者来说，与外国人打交道的机会不是很多，对一个国家的学习只能依靠书本和电视等，书本上面的东西都是死的，仅仅可以用来积累知识，但生活是活的、流动的，无时无刻都处在变化之中。如此便导致很多人往往书本上功夫很到家，学得很好，但在实际生活中却不能为其所用。然而，跨文化案例它本身就是生活的缩影，是真实生活的演绎，里边不仅涉及了语言知识、行为动作，还涉及了为人处世、文化习俗等生活的各个方面。生动形象的场景往往给人更深的心灵感触，这样也有助于学生对文化知识的了解与学习。更重要的是，对案例的分析及相关问题的解决为学生以后的实际生活和教学工作也提供有效的参考和借鉴。
（二）跨文化案例有助于促进学生对跨文化交际中非言语行为的理解力
调查表明，人与人之间的交流，通过语言进行表达约占30%，通过非语言进行交际则占70%。非语言交际也是一种重要的交际方式，尤其是外国人的非语言表达特别丰富。而非语言交际指的是在特定的情景或语境中使用非语言行为交流和理解信息的过程，它们不是真正的语言单位，但在生活和交际中有时候却能表达出比语言更强烈的含义。一些特定的非语言行为往往代表着特定的含义，在跨文化交际中必须加以重视。东西方不同文化背景下的非语言文化内涵差异非常大。将这些差异在跨文化交际教学案例中呈现出来，学生能根据背景知识进行分析，对因非言语行为引起的误解、冲突作出正确的判断，能增强对目的语非言语交际的理解力，从而减少跨文化交际的冲突。
（三）跨文化案例有助于培养学生思考和解决冲突问题的能力
“仁者见仁，智者见智。”同一件事不同的人会有不同的看法，不同文化的人看法肯定也不一样。通过对跨文化案例进行分析培养学生思考和解决问题的实际能力，使学生学会从不同的角度观察问题。我们知道交际冲突的主要原因不是语言技能和语言知识造成的，而是东西方思维方式和价值观念的差异造成的，在比较和分析中加深对多种文化的了解，逐步学会站在不同立场看问题，促进多元化视角的形成，这种能力是跨文化交际过程中非常重要的一种能力。不仅这样，还可以引导学生思考怎样避免误解、冲突，解决问题的方法，这样就锻炼了学生在实际生活中解决问题的能力，对培养和提高跨文化交际能力起到至关重要的作用。
四、结语
跨文化教学的主要目的就是使学生能够顺利地进行跨文化交往，在实际教学中，通过案例分析法能提高学生的跨文化交际能力。但是培养学生的跨文化交际能力并不是件容易的事，需要国家、社会和教师的共同努力，在教学中运用案例分析法，能增长学生的知识以及对异文化的了解程度，使学生的语言交际能力适应社会的发展和时代的要求，从而达到跨文化交际的成功。（作者单位：黑龙江大学文学院）
参考文献：
[1] 贾玉新.跨文化交际学[M].上海外语教育出版社，2003.
[2] 许力生.语言研究的跨文化视野[M].上海外语教育出版社，2006.
【关键词】文化差异；跨国公司；公关活动
在经济全球化高速发展的今天，跨国公司早已不再是一个陌生的概念。国家之间的文化差异也使跨国公司的跨国经营战略不断的更新和优化。跨文化管理问题成了国际化经营管理中的重要课题。
一、文化差异的内涵
霍夫斯坦特对文化下了这样一个定义：所谓“文化”，是在同一个环境中的人民所具有的“共同的心理程序”。因此，文化不是一种个体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。不同的群体，不同的国家或地区的人们，这种共有的心理程序之所以会有差异，是因为他们向来受着不同的教育、有着不同的社会和工作，从而也就有不同的思维方式。
二、文化影响市场的选择
对一个国家文化的理解，将影响跨国经营战略中对市场领域的选择。市场营销学家博一高田和迪派克・简的研究表明，国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。罗杰斯在创新涉及理论的研究中认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部相对比较容易，而在文化背景不同的群体之间交流很困难。这就是说，跨国公司的高层管理人员在公司进入他国运营之前就应该根据他国文化特征来决定应该投入开发哪方面的市场。因此，在跨国公司投入运营之前一定要对目标国家做好充分的文化调研，根据他国的文化来具体制定投资开发哪些市场的计划方案。
三、文化影响提供的产品和服务
在当今世界格局中，文化的作用日益凸显，各国经济、社会发展越来越有赖于文化的支撑，许多发达国家都把文化产业作为支柱性产业来发展，在中国，目前也明确要将文化产业占国民经济比重明显提高，国际竞争力显著增强，适应人民需要的文化产品更加丰富，列入了全面建设小康社会的奋斗目标。党的十七届五中全会提出要推动文化产品，成为国民经济支柱性产业，目前文化产品和服务已成为国际贸易的重要内容，扶持中国文化产品和服务文化企业走出去具有重大的意义。
四、文化差异对跨国公司公关活动的影响
不同文化背景的人对公关活动有不同的衡量与评判标准，也对公关活动传递的信息有不同的感受。现以美国公司在中国的公关活动为案例，来分析文化对跨文化公关活动的影响。宝洁公司案例：2005年3月，江西的一个吕女士在使用了SK-II之后，导致皮肤灼伤，她将宝洁公司以虚假广告告上法庭。事后，宝洁公司请香港名星刘嘉玲发来邮件，说“我很高兴继续支持SK-II。”又“致网友公开信”，再次强调通过了卫生部和国家质检总局的严格检验和审批，并表示将尊重南昌政府的检测结果。消费者对宝洁公司处理这个事件的态度很是不满，认为这是美国公司对中国消费者的欺诈与不尊重。这是个典型的跨文化危机公关。首先，宝洁公司对待整个事件的傲慢与强硬的态度，实际上是忽视了中国人的文化认知心理。中国传统文化素以谦虚、礼让而著称，遇到事情时，中国人会首先找自己的原因，但美国文化则不同，美国人从小培养个人主义，怎么想的就会怎么做，所以他们采取的是生硬地不承认其产品问题，并采取否定消费者的应对措施。如果宝洁公司能够从中国文化的角度考虑对事件的态度，对消费者的脸部灼伤问题进行关心，并及时送医院进行检查，以争取先低调处理，并把事件平息下来，那结果肯定是不同的。其次，在解决问题上，宝洁公司又忽视了中国人的权威至上的文化心理。中国自古以来是一个官本位的国家，权威的力量至高无上。人们对政府、学术权威的信任远远大于名星，所以当时的事件，如果能加强与相关政府部门、国内权威部门、协会的专家与权威人士等的沟通，通过这些业界的意见领袖对SK-II产品安全的支持和肯定，并召开新闻会及时与媒体沟通，则效果会大有不同。显然，宝洁公司的处理方案没有充分考虑中美文化之间的差异，导致从态度到处理方法均告失败。
通过以上案例的分析，可以看到理解文化差异对跨文化公关的巨大影响。我们建议跨国公司在中国开展公关活动时，要在活动的各个步骤，包括调研、目的，策略，实施步骤与评估结果中，充分考虑两国文化的差异，包括人们的价值观念、思维方式、生活习惯、生活方式、、人生理想、社会风俗等的异同之处，做好公关策略与信息的本土化。这将对公关活动的成功起到事半功倍的作用。
参考文献
[1]朱晓辉．论跨国公司市场营销策略的全球化与本地化[D]．对外经济贸易大学．2000
[2]李园．跨国公司的战略联盟研究[D]．对外经济贸易大学．2000
关键词：商业银行 跨境并购 业务整合
近年来，我国综合国力不断提升，全球化进程加快，中资商业银行成为跨境并购交易中的主角，然而，随着时间推移，很多企业出现了“买得起、管不好”的情况，被收购企业反而成了母公司的利润洼地、经营管理的难点。即便是在一些法律制度健全、市场秩序规范的市场，水土不服的案例也不占少数，企业重交易、轻整合的弊端突显。本文重点分析了跨境并购交易完成后所面临的重大挑战，研究了决定整合成败的关键因素，提出了有效有序开展整合工作的实施策略和具体措施。
一、并购后整合的重要性
毕马威、埃森哲和麦肯锡曾对《财富》全球500强、《金融时报》250强企业开展的跨境并购交易进行跟踪研究，数据显示其中61%的案例在交易完成后无法达到预期的财务收益，最终导致项目整体失败。被收购企业的不良表现还包括：业务发展缺乏明确方向，无法与母公司形成协同效应；集团派出管理层与留任管理层的经营理念存在较大差异，导致员工执行力大打折扣；企业文化、管理模式、IT系统等不兼容，造成工作效率低下成本上升；优秀员工流失严重，企业运营连续性受到重创；风险敞口扩大，甚至对母公司安全性带来隐患。出现以上不利后果的原因，除了经济周期变化、目标国政治波动等客观因素外，更主要的原因是交易之后的整合融合不到位、不专业。因此，很多成功的跨国企业都有一个理念，完成交易只是收购的开始，完成整合才是收购的成功，由此可见整合的重要性。
二、并购后整合的切入点
整合工作千头万绪且相互关联，做好规划，找准切入点尤为关键。金融机构较传统生产企业相比，所涉及的监管政策、客户体验、风险管控更为复杂敏感，整合起来不能一蹴而就。经过研究总结，以下几项应作为工作要点加以重视。
（一）经营战略的调整与贯彻
经营战略是公司运作的指南针，每一次跨境并购都承载着母公司在新市场的战略意图，只有首先把好战略调整的脉搏，将母公司总体方针落实到位，才能将被收购企业带入正轨。
（二）管理架构的整合与优化
并购交易后，被收购企业的职责定位都会有所变化，而管理层则是实施这些变化的执行者。通过调整公司治理结构、职责分工、汇报路线等一系列措施来优化管理架构，应该是整合中优先完成的任务。
（三）人力资源的整合
跨境并购交易必然带来人员进出、团队融合的问题，人的问题解决不好，就谈不上后续发展。其中需重点关注新老管理层衔接、员工的留任与遣散、激励机制的设计等问题。
（四）信息系统整合
信息系统是整合中看得见摸得着的工作，尤其是在当前互联网金融高速发展的时代，不能有效整合信息系统，不仅会造成巨大的操作风险，集团数据无法共享，还会对客户体验造成严重的负面影响。
（五）品牌与客户关系管理
品牌很大程度上决定了客户忠诚度，失败的品牌策略一方面会导致原有客户流失，另一方面还会造成新客户拓展乏力。因品牌牵扯使用权问题，也与协议条款和交易价格直接相关，所以需提前谋定相应方案。
图1 并购后整合路径图
三、实施策略和具体措施
股权和资产交易总是面对千差万别的标的和交易对手，整合工作也会因此变得异常复杂且极具挑战。汇丰银行、美国银行在跨境并购方面表现活跃，绝大部分交易亦取得满意成效，成功的整合起到了重要作用，被业内公认为该领域的标杆。通过分析研究其工作机制和典型案例，提炼出以下实施策略及措施。
（一）提前谋划，预先明确整合策略
首先，母公司的整合团队在收购交易初期的尽职调查阶段就会介入，工作重点放在对被收购企业业务特点、管理模式、企业文化等内部营运方面，评估与母公司的差异。其次，整合团队根据收购目的和标的不同特点明确整合策略。一般而言，整合策略包括独立经营（stand alone）、全面转型（transformation）、吸收融合（absorption）三种。独立经营策略适用于所处市场较为特殊、公司治理完善、持股比例不高的收购标的；全面转型适用于业务模式简单、难以满足母公司战略诉求、持股比例较高的标的；吸收融合适用于业务战略与母公司较为一致、具备当地业务特色的标的。第三，预先做好管理层留任和派出方案，做好员工和客户的充分沟通。
（二）精心组织，保持核心团队稳定
一是母公司高管层高度重视并参与关键决策。二是整合团队采取“核心成员+支持成员”的组织模式，其中，核心团队保持在30人左右，主要负责组织协调、进度安排、成本控制、效果评估等；支持团队则根据任务量、交易特点进行个性化配置，人员主要来自于人力、财会、IT、营运、合规、风险、供应商管理等业务部门，重点负责推进相关领域的业务整合。三是将被收购企业员工纳入整合团队，这样既能保证专业细节上充分沟通，也可以避免因买方“一厢情愿”导致卖方出现较大抵触情绪。见图2。
（三）建章立制，固化工作机制和工具
第一，建立并遵循规范的整合流程，贯穿交易尽职调查至整合过渡期结束。第二，形成一系列标准化文档模板，确保各参与方信息一致性。第三，建立并遵循体系化的议事规则和汇报路线，以确保充分沟通并及时上报关键问题。见图3。
（四）总结经验，广泛分享最佳实践
为不断提升整合效果，完善工作机制，还应不断总结前期经验教训，并与相关团队广泛分享交流普遍适用的最佳实践。企业整合很大一部分是人员、企业文化、本土适应性的调整，这些领域的工作很难量化或标准化，因此更需要经常进行经验总结和分享。从实际案例看，更充分的经验交流会带来更顺畅的变革，收到更好的效果。
比如，文化差异方面，一般的作法是将文化一概而论或者泛泛而谈，针对性不强，最终整合效果往往与预期大相径庭。而成功案例展示的经验是将文化细化为地区文化、行业文化、企业文化等不同层次，予以区别对待。地区文化无法改变而只能主动适应；行业文化很难改变而需要寻找利用两者共性和优势；只有企业文化可以通过整合予以调整但需慎重推进变革。具体实施变革时就会有的放矢，能变则变，能融即融，不做无用功，同时取得较好成效。如图4。
再比如，被收购企业所在地的独特情况，很多企业容易“想当然”或者照本宣科，最终导致变革受阻。而成功案例告诉我们，这类信息最需要本地员工或当地顾问的经验分享，进而对第一手资料进行分析处理，形成可操作的应对方案。
综上，整合工作是一项前瞻性的系统化工程，应找准切入点，组织专业团队有序稳步推进，同时还需注重总结分享经验教训，定期跟踪阶段性成果，进而实现并购交易的战略目标，形成母公司与被收购企业的协同效应。
参考文献：
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关键词：跨国虚拟团队；动力因素分析；虚拟合作
一、 跨国虚拟团队面临的挑战
向全球市场提供新产品和服务的压力促使企业在全球范围内选择最好的人才，这就导致了地理位置分散的跨国虚拟团队的快速发展。随着越来越多的企业采用虚拟团队，也出现了许多问题，如虚拟团队的有效性、团队领导的角色、使用何种方法来组建和维持虚拟团队。本文通过分析一家跨国公司虚拟团队的案例来讨论这些问题，并且提出有效领导跨国虚拟团队的一些建议。
1． 跨国虚拟团队的优势。跨国虚拟团队能够聚集由于时空和成本的限制不能在一起共同工作的人才，如供应链的成员，合作伙伴或外部咨询顾问等机构的人才。当任务完成或发生变化，团队成员可以自由地选择是否继续留在团队中。虚拟团队不仅有利于完成跨国公司总体目标，而且能够适应东道国当地的文化环境。
2． 跨国虚拟团队的关注点。时间和距离因素使跨国虚拟团队面临的困难远大于
传统团队，特别是当团队成员从开始组建就缺乏面对面地直接交流时，实现团队的目标就更加困难，团队成员由于缺乏相互间的了解，甚至可能产生一些误解和冲突。
为了克服上述困难，许多虚拟团队就利用当代先进的通讯技术进行交流，例如互联网、内部网络、电话会议、电子邮件、可视会议等，从而导致e团队的快速发展。尽管如此，许多虚拟团队还是要靠面对面地直接交流来创造出组织的凝聚力，特别是在团队组建期间，大量的指令和任务的完成取决于成员之间的人际关系和信任。事实上，很多虚拟团队将传统团队的人际关系和交流同当代通讯技术相结合，以确保完成团队任务。
二、 一个跨国虚拟团队的案例
本文的研究来源于对美国ComCorp公司培训和发展部门（T&D）组建和运行的案例分析。许多虚拟团队的组建是为了解决某个特殊问题或完成某个特别任务，一旦任务完成，团队就解散。但是ComCorp公司的这个虚拟团队是公司组织中的常设机构。团队成员要履行多种职能，如共同解决问题、执行方案等，但是他们大多数从来没有见过面。
1． T&D团队面临的挑战。ComCorp公司在全球拥有大约8000名雇员，成立于20世
纪70年代末，公司是计算机网络行业的先驱。在21世纪，公司面临全球范围的强烈竞争和挑战，销售收入下降，迫使公司不断重组和缩小规模。
公司的培训和发展部是一个分散型的跨国虚拟团队，隶属于公司人力资源部门，团队成员要向各地的人力资源经理负责，代表各地和各部门的需要，同时又要向公司的培训和发展部领导汇报工作。经过公司的重整和人事调整，新的T&D团队成员由11人组成（包括团队领导），他们分别来自不同国家和地区，其中美国7人，英国2人，爱尔兰1人，澳大利亚1人。
新的T&D团队成员分布在17个时区内，成员主要依靠电子信件、音频邮件、电话、传真、可视会议等通讯手段进行交流。T&D团队面临的任务就是设计同公司重组的需要相匹配的培训和发展方案，并且按照单位和地区文化差异对方案进行适当的调整。显然，这种复杂的任务就要求团队全体成员联合诊断和解决问题、公开讨论和做出决策。因此，T&D团队新领导面临的两个关键问题就是：第一，通过团队成员的参与和承诺来构筑团队成员之间的信任度；第二，选择适当的战略和战术来完成公司的命令和指示。而且，T&D团队的领导也认识到，全体成员必须努力工作以增加公司的价值，并让全公司都知道他们的贡献。
2． 创造参与。T&D团队面临复杂和变化的环境要求大量和同步的沟通，然而由于成员之间距离和时间的差异减少了交流的机会，因此，T&D团队一致同意每周开一次90分钟的音频会议来评估目标、修订计划、理解关键问题、检查可能性、做出决策和制定行动方案。这就要求全体成员的参与，而有些成员所在地区可能是下午1点，有些成员所在地区可能是晚上9点，而另外一些可能在早晨6点。
一种迅速而且最大程度参与的方法是，团队领导首先起草提案，事先发给成员，然后在每周的音频会议上听取反馈意见，最后综合不同观点编写成正式的书面文件。该文件包括：（1）描述外部的环境和公司内部的条件；（2）清晰地陈述团队的计划、目标和项目，并且要同人力资源部门和公司总部的目标协调一致；（3）描述各部门负责人的主要职责（如营运经理、营销经理、会计经理和项目经理等）；（4）描述团队运行的程序，包括各种会议的目的、各种交流的方式、业绩管理流程和团队工作协议。该书面文件的所有要素在每周团队会议期间逐渐形成，并随环境和认识的变化不断修改。
3． T&D团队的管理流程。与传统团队的领导相比，虚拟团队的领导要将其职责分配给每个成员，并且创立组织和工作流程来替代传统的业绩管理方法。新的T&D团队领导建立了如下的业绩管理工作流程：（1）每周一次音频会议；（2）每两周在团队领导和每个成员间有一次一对一的电话交流；（3）评估每个项目的目标和工作过程；（4）每季度向人力资源部领导汇报工作进展；（5）每年对每个成员进行业绩考核和自我评价；（6）每个成员都要提出书面的个人目标和计划。
4． 团队领导的承诺。团队领导成功的决定性因素取决于他对团队成员的态度而并非某些特别的技能或方法。T&D团队领导要在以下几个方面对团队成员做出承诺：（1）增加公司业务的价值，从而推动团队的信任度；（2）在迅速变化的环境下创造团队高效的条件（建立清晰的目标、增强信息交流、发展健康的成员关系等）；（3）通过指导、反馈、物质激励和个人职业发展来支持每个团队成员的成功，团队领导要公开承诺负责实现这些目标。
5． T&D团队取得的成绩。在T&D团队重组的第一年，就成功地完成了三项公司级的项目，包括制定了一套组织变革方案、重新设计了公司的业绩管理体系、设计了提升公司经营管理能力的项目。T&D团队同人力资源部门负责人和公司CEO的信任度稳步提高，公司CEO和有关负责人全力支持了T&D团队的所有项目，定期评估了团队的成果。团队成员也对团队的业绩和经历感觉良好，一名团队成员说：“我们团队领导的工作出色并且尊重专家经验，我们没有感觉到工作压抑，我们真正地像一个团队一样在一起工作。”
三、 跨国虚拟团队的动力因素分析
1． 离心力因素分析。分离跨国虚拟团队的几种主要离心力因素有：首先，追求当地优先权的压力，这种因素迫使团队成员将各地区的需要置于整个公司的利益之上；其次，缺乏面对面的直接交流，使团队成员追求当地的利益而非团队整体目标，而且各地的文化差距会进一步加剧对当地利益的考虑；最后，时区的差异也会减少团队领导和成员之间共同讨论团队目标和问题的机会。在一个虚拟的环境条件下，这些离心力因素将伴随整个团队的寿命期。
2． 向心力因素分析。
首先，外在的竞争压力使团队成员具备了克服空间距离、缺乏直接人际交流而带来的困难的能力，因此，外在的竞争压力将演变成每个团队成员完成目标的动力，促使所有的团队成员共同制定团队的宗旨、目标和过程。
其次，跨国虚拟团队的领导关注业绩管理，会创造一种氛围使团队成员能够充分考虑当地组织和文化的需要。为了促进虚拟团队的业绩管理，团队领导必须做到：（1）清晰地界定团队的宗旨、目标和任务；（2）强化信息流；（3）在团队成员中形成良好的人际关系；（4）利用在线团队讨论和电子文件档案。
第三，虚拟团队面临着复杂和具有挑战性的任务，这就要求团队领导密切关注团队成员的沟通。对目标、任务和程序缺乏清晰的认识会阻碍任何一个团队的发展，增加了团队的模糊性。因此，虚拟团队领导要在全体团队成员之间建立、发展人际交流和沟通。
最后，虚拟团队的领导努力营造和保持团队的凝聚力和信息流，这就要团队领导展示出高度的个人承诺，保证实现虚拟组织的合作，同时向每个团队成员发出领导者值得信任和真挚的清晰信号。
此外，根据ComCorp公司的经验，在团队成员缺乏直接交流的情况下，鼓励成员形成良好的虚拟人际关系也有利于增强团队的向心力。形成这种虚拟人际关系的方式有很多，例如通过互联网交换照片和其他个人信息，通过视频会议、音频会议进行团队成员之间的交流等。
四、 结论
跨国虚拟团队的离散性特点给团队的领导带来了前所未有的挑战，许多离心力因素会不断地分离团队，包括时区差异、当地化的压力、文化差异和缺乏面对面的直接交流等，虚拟团队的领导必须克服这些离心力因素。当今先进的通讯技术如网络会议、即时通讯、在线合作等，都能帮助领导者加强虚拟团队的凝聚力，形成虚拟合作。
通过上面的案例分析，我们知道要形成虚拟合作，团队领导必须做好以下工作：（1）共同努力工作，应对环境变化对个人的挑战；（2）共同界定团队的宗旨、目标和过程并做出承诺；（3）实施业绩管理过程，并贯穿于团队的日常工作；（4）通过使用新兴的通讯技术，克服距离和时间差距，产生丰富的信息流；（5）通过个人承诺和团队领导的奉献形成团队的凝聚力。
虽然跨国虚拟团队有许多难以克服的障碍，但是从上述案例可以看出，团队的领导能够成功地驾驭团队的成员，从而完成任务目标，并超过传统团队的业绩水平。
参考文献：
1．Bell，B．S．，and Kozlowski，S．W．J．A typology of virtual teams．Group & Organization Management，2002，27（1）：14-49．
中国对外投资规模2014年达到1400亿美元，标志着我国已经进入了投资输出超过投资输入的“新常态”。我国的“一带一路”与《中国制造2025》两大战略的提出为我国制造业走出去提供了更加便利的条件。但是，制造业企业在“走出去”中，更重要的是要明白如何能够“长久的走出去”即成功地实现海外扎根。以浙江省为例，其作为民营制造企业的“聚集地”，制造业普遍存在着海外投资管理经验不足、企业发展规模较小、产品技术不高的问题。哪些因素对我国企业扎根海外具有重要的影响？这些因素是如何影响企业国际化绩效的？这些问题都是我国制造业牢牢扎根海外必须要探讨的重要问题。本文将通过对国内外有关文献的研究学习，尝试从万向和吉利民营制造业巨头入手，运用扎根理论探究其海外成功扎根的关键因素，通过扎根理论对万向和吉利这两大本土跨国企业的海外扎根历程深 入分析，找出影响其国际化绩效的关键因素，同时进一步探讨其影响的机制，最后以浙江省为例，总结出制造企业海外扎根的管理启示。
文献探讨
国内外相关研究
国内外研究中许多人在企业海外扎根过程中的人力资源方面提出过许多高深见解：人力资源整合专家Patti Hansen（2004）认为并购不仅仅是资产的整合，更重要的是公司人员之间的融合。杜晓君和刘赫（2010）在中国企业海外并购关键风险的识别研究中得出跨文化风险是跨国并购关键风险。何燕珍与武倩倩（2010）选取上汽并购双龙、明基并购西门子、TCL在法国实施并购等三个典型的并购案例，最终发现，缺乏文化适应性是我国企业海外并购失败的症结所在。英国经济学家Lall（1983）在《新跨国公司――第三世界企业的发展》一书中提出了技术地方化理论，从技术变动的角度对发展中国家企业跨国公司行为做出了解释，为企业海外扎根提供了理论支持。白长虹和刘春华（2014）以海尔和华为公司为例，得出两家公司在实施国际化战略的过程中都采取了国际化人才战略及重要的领导人影响因素的结论，认为国际化发展战略是企业做强做大的必由之路。在华为、海尔公司国际化战略案例相似性对比研究中得出：中国企业的国际化战略的成功都有领导人决策和员工承接的相似之处。可见企业管理者的国际化思维的建立和转型，国际化人才储备的建设，是企业实施国际化最为基础的思想和人员准备。
相关理论评述
从文献回顾可以看出，学者们对企业扎根海外的因素和策略的探索已经成为多年年来中国“走出去”战略管理研究的一个重要研究对象，已有成果在基本理论框架、逻辑关系和实证等方面取得了初步进展。我们总结以往的研究，认为目前研究中尚存两个缺陷：首先，大多研究以发达国家的企业为案例，提出的“走出去”发展建议并不完全适用于还处于价值链低端的发展中国家，对我国的制造业海外扎根的参考意义不高。其次，大多数研究重点主要集中于技术创新以及文化整合等因素的单方面研究，缺少从整体角度进行全面的分析。
我们认为造成这一困境的原因主要来自两个方面：一是制造业扎根海外研究在工具和分析方法上存在难度，资料上存在整理复杂以及客观性不高等约束性问题。二是由于本国现状制约，没有较为大量的企业在海外扎根成功的案例存在，使得研究具有较大主观性和特殊性，借鉴意义不明显。
研究设计
案例选取与素材搜集
首先，本文的基本研究问题――制造业实现海外扎根都属于“怎么做”和“为什么”的问题。因此，研究在总体上采取案例研究方法。在案例的选取上，本文选取了万向集团和吉利集团进行研究。选择这2家企业作为研究对象主要是基于以下方面的原因：（1）万向和吉利集团作为浙江民营制造业巨头的两大企业，历经三四十年的发展，国际化发展出色，其发展历程具有典型特征和较大的借鉴价值。（2）关于这两家企业的研究有大量的基础资料和研究素材可供分析和对比印证，这将增加研究资料的丰富性和深入性，并且为高效度的理论概况提供基础。本文的研究在参考了大量的企业海外扎根案例研究资料的基础上，主要参考了包括《鲁冠球管理日志》、《鲁冠球四十年不倒之谜》、《经营改变世界---吉利传奇》、《民营制造---吉利之路与中国民营企业生存状态》以及万向和吉利集团的官方网站有关信息，对其进行深入了解，并对资料进行整理、整合、质证，最后将待分析的资料作为万向和吉利的资料纪录。
扎根理论方法
企业成功扎根海外是多种因素综合作用的结果，最终通过国际化绩效来显示。本文研究涉及大量资料需要归纳提炼，因此本文在研究中采用具有概念和理论构建优势的扎根理论研究方法进行研究。
扎根理论是旨在没有研究假设的情况下，从大量的资料中归纳建立实质理论的研究方法。该理论由Galsser和Strauss于1967年提出并逐渐发展起来。扎根理论对资料的分析过程可以分为三个主要步骤，分别是开放性译码、主轴性译码和选择性译码。开放性译码是将资料分解、检验、比较、概念化和范畴化的过程。主轴译码将开放性译码中所得各项范畴联结在一起，并将与研究问题最相关的范畴挑选出来形成主范畴，以分析主范畴与副范畴之间的关系的过程。选择性模型是选择核心范畴，并与其它范畴进行再次比较，验证其间关系，完善并形成一个比较宽泛的理论范围的核心范畴的过程。本文的总体研究流程和主要方法详见图1。
资料分析过程
本研究基于扎根理论，在开放性译码阶段，着重研究了万向和吉利近十多年来在跨国贸易、海外兼并、海外设厂等海外扎根资料，其中包括鲁冠球对跨国合作与贸易的观念研究，并购舍勒公司、UAI、LT等公司、建立万向美国公司等历程；以及李书福的企业战略观念，吉利并购DSI和volvo、参股英国锰铜等发展之路，对资料记录、文字概括、概念化和范畴化。最终，本研究共归纳出41个概念和12个范畴，详见表1。
在主轴性译码阶段阶段，通过对8个主轴编码的深入分析，同时结合万向和吉利的原始资料进分析，发现可用企业家精神因素、技术创新因素、国际营销因素、人力资源整合因素这四个主范畴来概括。主范畴典型关系结构如表2 所示。
就本研究来说，万向和吉利优异的国际化绩效反映了企业海外成功扎根的主要因素，围绕着该核心范畴的故事线可以概括为：万向集团创始人鲁冠球对企业的发展有着强烈的危机意识，企业主动进行全球技术合作、技术突围等策略，多元开拓海外市场。领导者在跨国文化风险中采取包容求同的思想，“人情味”管理使得企业能够引进和留住人才。先进的人才管理体系使得企业能够不断实现价值创新。在李书福的企业全球化战略、风险管控意识的影响下，吉利集团制定全球化战略、顶尖人才的引进，不断提高产品核心竞争力，提升品牌国际影响力。同时，如“沃人治沃”的人才制度更是使得吉利在海外扎根中更深一步。可见，企业家精神、核心技术创新、国际营销布局、人力资源整合这四个维度的共同影响实现了万向和吉利优秀的国际化绩效，稳步推进了企业“走出去”的进程。当国际化绩效表现出提高或下降趋势时，也会相应地推进这四个维度的战略调整。同时，企业家精神、核心技术创新、国际营销布局、人力资源整合这四个维度也是相辅相成，相互作用的。
因此，在此故事线的基础上，我们构建了国际化绩效作用机制模型，如图2所示。
结论和管理启示
本研究是基于全球制造业的全球创新和我国“一带一路”政策为背景的，万向和吉利集团是制造业中的汽车及汽车零部件企业，本研究仍有待对制造企业中的其他行业进行深入研究的地方。无论如何，本研究针对中国情境下研究探讨了制造企业在海外扎根中企业家精神，核心技术创新，国际营销布局和人力资源整合四个影响因素，并提出了四点建议。以吉利和万向的成功经验为借鉴，希望民营制造业积极“走出去”，在“一带一路”这一大背景下成功扎根海外，进行跨越式发展。
提升企业家素养：领导人首先要放眼全球，把握一带一路的机遇，带领企业依托政府的引导和帮助，选择有利的沿线国家进行出口贸易，使整个企业走得更远，走得更好。其次，要提升个人领导魅力，以此增强企业内部凝聚力，推动企业发展。
加强技术竞争力：企业要注重技术研发与合作，提高企业技术环节价值，可通过“拿来主义”以及自出研发创新实现；建立区域性产学研体系，鼓励高校、科研机构的研发人员走进企业，依托项目合作实现“产学研”联合互动，形成互补互利的良性循环。
构建系统营销体系：企业要事先建立好全球化营销战略，让走出去的每一步都能脚踏实地，可以效仿吉利万向，收购跨国公司的业务，购买其先进的技术资源，利用其商品、品牌、营销通路优势参与全球产业分工；集群式对外投资，统一规模的企业在“走出去”中可以抱团，转变营销策略，形成对外投资的合作竞争优势，减少企业对外投资失败的几率并降低成本。
注重企业文化培养：企业要加强人力资源管理，打破围绕人的权利观念，形成围绕事的流程考核，从而实现企业的战略目标；注重文化差异，融入本土文化，最好的方式是采用当地文化习惯来应对海外市场，在协调中加入中国元素，形成自己的独特企业文化。
内容摘要:在全球范围内利用资源,开展跨国经营,实现优势互补,已成为当前企业国际化经营的主要形式。然而由于处于不同的文化背景、地理环境中,企业跨国经营中不可避免的会遇到文化差异问题。在中国企业自身文化尚不成熟、跨国文化整合缺乏经验的条件下,更需要掌握处理跨文化冲突的方法和跨文化管理的一般战略,并根据自身情况和东道国社会环境采取相应对策。因此有效地进行跨文化管理,解决文化冲突问题,尽快适应当地文化,是企业在跨文化背景下成功运营的保证,这尤其对后危机时期正在走出国门融入全球经济的中国企业具有积极的现实意义。
关键词:文化 文化冲突 跨文化管理 文化整合
随着经济全球化的迅猛发展,一批知名的中国企业如海尔、TCL、联想、中石油、上汽等也开始顺应国际潮流,纷纷走出国门,以兼并收购等多种形式从事跨国经营。虽然“1+1>2”的期望值如此诱人,但从大量并购交易的结果来看,大部分的跨国兼并没有产生预期的商业价值。全球著名的咨询公司麦肯锡对2000-2008年间并购失败的案例研究发现,所有失败的并购有50%跟人有关,包括沟通不良和文化差异。无独有偶,有研究机构对100家并购失败的公司进行研究后发现,有85%的首席执行官承认,整合后的管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。
由此可见,文化是企业跨国经营的巨大障碍,有效的跨文化管理是企业跨国经营成功的关键。本文以具有代表性个案对中国企业的跨文化管理问题进行相关分析,以期为我国其他企业的跨国经营提供借鉴。
中国企业跨文化管理实例剖析
作为“中国汽车业海外收购的第一案”,上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。2005年1月27日,上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续,获得双龙汽车48.92%的股份,正式成为其第一大股东。此后,来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息,在并购以来一年半的时间内,上汽先后经历了三次双龙工会罢工,缺乏国际化管理经验的上汽饱受双龙罢工事件的困扰。双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联,与文化冲突是否也有直接的关系,通过跨文化视角分析,可以将上汽双龙工会频频罢工的原因归纳如下:
(一)诚信缺失且不兑现承诺
自上汽收购双龙到2005年底,上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺,这是双龙举行第一次罢工的直接原因。在跨文化管理中对他人诚信,得到他人的信任是跨国经营成功的第一步,也是成功整合的基石。上汽既然已作出承诺,也已签署合同,就应该遵守合同,这是诚信的象征。上汽如果不完全兑现承诺,劳方当然有理由通过罢工来维权。对此,上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任,这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。
(二)措辞含糊
为平息2005年年底的双龙罢工,上汽于2006年初公布了上汽双龙中长期战略规划,称到2010年累计投资约25亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等,斥巨资给双龙未来描绘美好前景的同时,也为上汽买来了“人心”。上汽此举虽然暂时平息了罢工,但也反映出双龙开始怀疑上汽在韩国投资的诚意。早在收购之前韩国双龙工会就担心上汽入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业。对此上汽的领导层未作出明确的表态,双龙的罢工正源于此方面的担心。
(三)忽视中韩文化差异
每个国家都有其独特的文化特征,这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式、价值观以及管理理念。虽然中韩两国的民族文化同属集体主义倾向的东方文化,但是韩国民族文化具有不同于中国文化的特点,这些特点反映在双龙的企业文化当中就是其独特的工会文化和强烈的民族情绪。韩国的强势工会世界闻名,不仅是劳方利益的代表而是质变为一个管理者权力拥有者和政治机构,这与我国的工会不同。上汽领导层在收购之时恰恰忽视了这方面的文化差异,没有采取果断有效的措施。面对突然崛起的中国东家,民族自尊心极强的双龙工人担心中国在汽车制造上的成本优势造成韩国汽车业的崩溃,罢工威胁自然成为他们表达情绪的一个手段。
(四)错过文化整合的最佳机会
Olie和Bastin&Ven指出,大多数合并公司在合并初期就出现合并综合症,由此可见文化整合是跨国并购完成后的首要任务。虽然在2005年2月并购之初,上汽开始启动“百日整合”计划,但事实上这种整合只是流于形式而没有起到实效。上汽的文化整合仅限于邀请双龙工会代表参观访问,分发《漫画韩国》的小册子等初级形式,并没有进行有效的跨文化培训提高管理者的跨文化意识和跨国管理能力,也没有致力于双方企业文化的差异分析,进行有效沟通,消除文化障碍从而建立共同的核心价值观。
(五)收购前期的谈判存在漏洞
上汽在谈判中是否涉及或谈妥技术转让、在中国建厂等问题,并是否就这些问题与双龙达成共识?这些问题是否已成为合同条款,或合同是否有明文阐述?这些都是合作成功的关键问题。如果收购后一方提出这些问题或作为罢工理由,这充分证明并购谈判中达成的条款存在漏洞或者不够详细,导致双龙有机可乘,成为日后双方产生矛盾的源头和上汽双龙的管理障碍。
企业跨文化管理措施
为了消除文化冲突,真正有效地实施跨文化管理,充分发挥跨文化管理的潜在优势,实现文化融合的理想结果,我国企业在跨国经营中主要应采取以下应对措施:
(一)合理选派驻外管理者
提高企业驻外管理人员的跨文化管理意识,合理选派驻外管理者。文化作为软环境是企业经营成败的决定因素,因此企业必须提高自身的跨文化管理意识,更新原有的管理理念,聘用具有综合管理能力的人员管理驻外经营机构。目前,在中国本土企业中这种具有国际化思维的人才还比较缺乏,所以选聘有胆识和魄力的外国企业家管理新的企业不失为有益的尝试。如联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是很好的例子。
(二)识别文化差异且发展文化认同
前面已论述了国际企业中的文化冲突与困惑源于企业中存在的文化差异。按美国人类学家爱德华•郝尔的观点,文化可以分为三个范畴:正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观,判断是非的标准,它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等,因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得,很容易改变。可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。只有首先识别文化差异,才能采取针对性的措施。发展文化认同需要跨国经营的管理人员发展跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧,可体现在跨文化沟通和跨文化理解两方面。
我国企业跨国经营的对象主要在于发展中国家、第三世界国家,跨国经营中的管理人员更要注重上述跨文化管理技巧与技能的培养。
(三)实施多元文化相容策略
多元文化相容策略包括文化的平行相容策略和隐去两者主体文化的和平相容策略,当然前提是允许多元文化并存。文化的平行相容策略是文化相容的最高形式,习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和子公司文化之间虽然存在着巨大的文化差异,但却并不互相排斥,反而互为补充。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。隐去两者主体文化的和平相容策略是指,管理者在经营活动中刻意模糊母国文化和东道国文化之间存在的巨大差异,以减少其子公司日常运作中产生“文化磨擦”,保留文化中比较平淡和微不足道的部分。
(四)进行跨文化管理培训以提高驻外管理人员的跨文化管理能力
目前,一些跨国公司经营失败的案例表明,外方员工在派遣到中国之前,对中国文化的了解较少,导致在中国“水土不服”,最终打道回府。另外,我国企业管理人员和员工,对于跨文化管理的理论、知识、方法比较陌生。这就有必要进行跨文化培训,造就一批高素质跨文化管理人员。企业跨国经营中,在东道国的文化环境中,要面临两种不同的适应策略。一是被人改变―追随文化策略;二是改变人―创新文化策略,即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。在此过程中,最重要的环节是学习过程,即对东道国文化的学习。因此追随文化策略又称为学习策略。对我国企业的跨国经营而言,其实力远不能与西方大公司相比拟,学习策略无疑是友好而且有效率的方式。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突,使之迅速适应当地环境并发挥有效作用;维持企业内良好的人际关系,保障有效沟通;实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等等。
就我国现阶段而言,胜任跨文化环境下的管理人才资源还相当有限。人才是跨国公司最宝贵的资源,已成为公司竞争力的核心。制约我国企业跨国经营的人才瓶颈主要是外语沟通能力差,对国外的文化(尤其是拉美、非洲等国家)了解偏少。这需要加强与国外的文化交流与合作。企业要多与国内国外高校展开培训交流计划,培养大批具有跨文化管理能力的人才。
(五)实施本土化策略
跨国企业本土化就是跨国企业为适应东道国独特的文化和社会习俗, 意识形态以及独特的社会规则,包括潜规则,将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。通俗的说就是要入乡随俗,是跨国公司与东道国当事双方所寻求到的一种战略协调模式,实质和难点是企业经营哲学和文化的本土化。本土化策略要遵守“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理。本土化有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用,易于树立在东道国良好的品牌形象,消除当地消费者对外来产品的抵触心理,与当地社会文化更好的融合,减少当地社会对外来资本的危机和反感情绪,是一种必需的生存战略和经营策略。我国企业在走出去过程中要立足于投资国当地的社会文化环境,以当地市场需求为导向适应当地的生活消费习惯进行研发经营,以保证产品的市场占有率。
(六)建立跨文化企业的管理沟通机制
所谓跨文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨文化沟通的实质,是对彼此的尊重和理解。尊重的含义是对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式,是确保信息畅通、保障有效沟通的基础,也是确保跨国企业管理成功的关键之一,同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任,并最终形成文化整合和创新。
(七)建立共同经营观且建设“合金”企业文化
通过文化差异的识别和敏感性训练等,公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导,使个体与集体相律动,如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦,使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来,在国际市场上建立起良好的声誉,增强国际企业的文化变迁能力。对于开展跨国经营的我国企业,要在投资对象国建设“合金”企业文化,要加强跨文化参与。跨文化参与是实现跨文化沟通与理解的重要方式。国际企业的跨文化参与系指通过文化的交汇,达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式,逐步建立跨国公司的管理文化,并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。
企业跨文化管理模式选择
我国企业在跨国经营中要根据不同的投资地区,因地制宜结合自身的实际情况选择适当的跨文化管理模式。一般说来,企业进行跨文化管理可以选择的模式如下:
本我模式―以我为主,唯我独尊。在这种模式下,母公司财大气粗,自恃技高一筹,照搬照套母公司既成模式,实行总部集权制,由“钦差大臣”对域外分公司进行控制,并以总部既成考评体系来衡量分公司及其经营管理人员和普通雇员的职效表现和薪酬。这种模式的好处是可以高度集权,按“既定方针”办,可以雷厉风行付诸实施。缺点是把本我文化生搬硬套于东道国,难以化解外派管理人员与当地员工之间的文化、心理和行为冲突,往往很难真正实现富有成效的全球化跨文化经营。
客国模式―本土化管理。在这种模式中,企业海外总部的权力有限,分公司基本上是自主经营的独立公司,企业管理人员往往是本地人,公司有一套适合本土化和国情的管理体系。这是其优点也是其缺点:这种模式往往过于迁就东道国的传统文化和落后现状,削弱母公司或出资国先进的管理经验和技术优势,“入乡随俗”把自己也庸俗化了,效率也降低了。一些东道国股本占优势的合资企业多采用这种模式。
区域模式―确立基本准则,分区而治。实行这种模式的往往是一些大型的区域性跨国公司。这些公司在全球不同区域设有相对独立的区域性集团,集团总部确立一些管理的基本准则,所属分公司分区而治。同一区域集团内各东道国分公司之间形成一种相互协调和包容的企业文化体系,企业管理人员的培训和发展基本实现区域本土化。
全球模式―全球化、标准化管理。这种模式应该是全球化背景下跨国公司跨文化管理的大趋势和理想境界,采用这种模式的大多是一些具有多元文化融合性的全球化公司。其管理理念具有很强的全球视野,各民族之间的文化差异在这种模式中被最大限度的融合,分公司职位完全根据全球化、标准化经营需要来设计,人员招聘主要以多元化的适应能力大小为基本判断标准,人力资本投资形成和整合管理真正实现全球化。全球模式的特征是组织机构体系复杂,信息交流量大,具有完善的标准化管理制度系统和高超的沟通技术网络。
综上所述,无论选择何种模式,企业都必须认真做好跨文化管理的基础工作。我国企业跨国经营的跨文化管理问题实质上就是研究如何将跨文化冲突转化为跨文化竞争优势的过程,尤其是要考虑如何克服自身国家文化的相对弱势,培育具有中国特色的企业管理理念。
参考文献:
1.刘凯,张莉丽.中国企业“走出去”过程中的跨文化管理问题.现代商业,2007(16)
虽然中国企业“走出去”已历经30个年头，但仍习惯将“本土”和“海外”划分为泾渭分明的区域，将“本土”视为管理、决策和研发的大本营，将“海外”定义为开拓资源和销路的新空间。近几年，随着自身产品与竞争力的显著增强，不少优秀的中国企业开始进行真正的全球化资源配置和布局，通过“走出去”获取综合竞争力，实现从“国际化”向“全球化”的转变。
“世界正在变平，中国也正在向全球最大经济体前进，这不是会不会的问题，而仅是时间的问题。与此同时，越来越多的中国企业正在步入全球化的新阶段，面临的挑战也是巨大的。”西门子中国总裁兼CEO程美玮表示。
天津聚龙集团董事长杨学犟说道：“我们始终坚信一点：全球化是一张单程票，必须坚定地走下去，只有在世界舞台上经受历练，才能真正获得全球化的竞争力。”
跨国并购是中国企业“全球化”的重要途径之一。根据私募通统计，今年4月共完成6起跨国并购，其中海外并购4起，外资并购2起。4月跨国并购共有5起案例披露金额，披露总金额为2.33亿美元。其中，披露交易金额最大的是中石化冠德收购荷兰Vesta Terminals。该案例是中石化冠德继完成收购印尼PT.West Point之后的又一海外并购案例。Vesta Termi-nals主要经营石油产品和生物燃料的仓储码头，该项收购有利于中石化冠德提升经营海外仓储的经验，进而有机会实现其散装液体仓储码头业务在欧洲的扩张。
联想模式
联想并购IBM PC是一个著名案例。《再联想》作者张小平提出了“联想模式”的概念，这也正是联想国际化10年的经验总结。联想模式包含了屋顶图、双模式、双拳战略、赢文化、4P文化、文化鸡尾酒、六字方针、创新三角、LEC领导架构、拐大弯策略和信息化建设等10多条经验。
联想具有很强的学习精神，像吸水海绵般拼命学习，好学习、懂学习，自信而不自卑地向标杆企业讨教，这无疑成为它迅速成长的基础。柳传志当年穿着旧西装参加IBM在北京的盛会，那份莫名激动和希望心情至今难忘；为充分直接交流与坦诚沟通，杨元庆克服困难坚持学习英语，经过数载摸索、学习、沉淀，最后一鸣惊人；2000年秋天，联想高管们飞往美国考察学习，试图到大洋彼岸的硅谷寻求答案。
人们总习惯性地以2004年12月8日收购IBM PC部门作为联想国际化的起点。也有那些对联想历史稍有了解的人，可能会把时间推前到2000年9月，将杨元庆及联想高管团队的“美国硅谷之行”视为扬帆远航的起锚之时。然而事实皆非如此。张小平研究发现，其实早在联想成立之初，就具备了“国际化基因”。他引证的例子是1988年4月18日，那时联想早已完成了起先承诺的“年产值200万元”的“宣誓”目标，柳传志将政府官员、公司客户和媒体记者都请进人民大会堂，当众宣布了“进军海外誓师大会”。联想制定了详细的“三步走”战略：第一步，进军香港，建立一家贸易型公司，用以积累资金，了解市场，探索国际化经验，为海外扩张做准备；第二步，建立起一家包括研发中心、生产基地和国际营销网络，集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司；第三步，形成规模经济，努力跻身发达国家计算机产业行列。
联想的宏伟蓝图多少有点理想化色彩，这也与它的产品、受众、专营渠道以及品牌定位有关。与华为不同，联想做的是庞大、活跃、时尚的PC及互联网市场，所以“联想必须保持更为开放、更为积极和更为敏锐的姿态”。与高调的作风、常处在舆论的风口浪尖的处境不同，联想也非常注重内在的修炼，重视打造扎实的管理系统。1990年就出台了《联想集团管理大纲》，“将联想发展成跨国集团”被写入大纲，并从制度到行动上予以保障。4年后，也就是“誓师大会”后的第六年，联想在香港成功上市，正式进驻这个桥头堡。
香港只是联想国际化征程的第一站，至于随后的故事，很多人都耳熟能详。2003年，联想将“Legend”的旧Logo换为全新的“Lenovo”。当年底，正在寻觅海外并购契机的联想收到IBM抛出的橄榄枝，此后经过一年多的论证与谈判，联想终于以12，5亿美元的价格收购IBM PC业务。
宝贵经验
同样是“引进来，走出去”。联想的个案让人联想到华为、海尔、TCL与中兴，也包括上汽、平安、中铝、中海油。尽管人们不得不承认，在中国企业的国际化大潮中，成功者凤毛麟角，失败者不计其数，但成败之间，前述这些企业有很多值得学习与品鉴的地方。例如张小平指出，与联想、TCL通过海外并购的跨越式激进做法不同，海尔采取相对温和的国际化路径：自建为主，并购为辅。华为与中兴这两家电信设备商也是稳健、谨慎的渐进式国际化的践行者。华为董事长任正非深谙“农村包围城市”的精妙，这样做既能避免华为因国际化管理和运营经验的不足而带来的损失，又真正接触了当地市场和消费者，为以后深耕市场、开疆辟土打下基础。
30多年来，中国许多企业一度辉煌却又难以避免失败的命运，大多数与速度有关，不是“快死”就是“慢死”。企业发展速度的快与慢、脉动节奏的拍子，那是非常讲究谋略及境界，因为时时刻刻都与市场、行业、国家和世界有关。而企业知进退是最难的，如果企业领导者一意孤行、执迷不悟，最终结果可想而知。联想总是及时调整战略，善于总结经验教训，总能恰到好处地掌握着进退的节奏感，深知分寸。前提一定是企业领导者及其高管团队的睿智、敏感与前瞻思维。
走出中国迈向世界，将“联想”延伸到全球市场的每一角落。其实跨国收购、并购不算难，满世界去设立分厂、分公司也不算难，最难是在文化的融合、人才之间的沟通融和、团队彼此间的磨合；只有企业文化融合好了，才能通行无阻地遨游世界。而联想的国际化提供了借鉴，他们已取得初步的宝贵经验。
联想并购IBM PC业务后，东西方文化的冲突和矛盾、激荡和碰撞势必扑面而来。但联想并没有强制性地用一种文化替代另一种文化或者偏重某种文化，这就为融合提供了先决条件。在融合过程中，联想提出“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，并且将IBM讲究创新、尊重员工、服务客户、追求卓越等因素吸收进来。
杨元庆在多个不同的场合曾经说过：“大杂烩的公司不可能成为伟大的公司，联想在中国成功的文化基础和业务模式基础是联想未来的根。”
2011年9月8日，联想正处于国际化的上升期内，柳传志在这一天表情轻松而语气坚定地说：“我很慎重很认真地宣布，联想国际化已经成功。”
通用电气公司前CEO杰克・韦尔奇(Jack Welch)曾经说过:“全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业(业绩)成与否的标准只有一个:国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”的确,随着世界经济全球化进程不断加快,企业面对的外部经营环境已经超越国界。企业“走出去”开展全球化经营,已成为必然的发展趋势。但随着中国企业“走出去”以及“跨国并购”的话题在国内持续升温,人们都为之捏着一把汗。实践证明,“走出去”的中国企业都磕磕绊绊,险象环生。究其原因,“文化差异”是其最大障碍。
9月5日上午9点整,第11届中山大学岭南学院MBA Orientation(新生拓展活动)在叶葆定堂拉开帷幕。岭南学院副院长张艳梅发表演讲表示现代的中国企业需要具有“全球视野,中国智慧”的人才,勉励MBA新生要为中国企业走向世界、世界认识中国企业贡献力量。张艳梅曾在美国麻省理工斯隆管理学院做访问学者,获得英国诺丁汉大学工商行政管理硕士学位,她的研究领域之一是跨文化管理。在接受《新营销》采访时,张艳梅告诫有志于“走出去”的中国企业要舍得花时间和精力,去研究国外的社会文化,迈过“文化差异”的暗礁。
《新营销》:岭南学院MBA教育对于帮助国际公司本土化以及中国企业国际化有何意义?
张艳梅:相对于其它项目,岭南MBA 的最大特色就是国际化,主要表现在师资队伍的国际化,学生生源的国际化和学生培养方式的国际化。因此,岭南的MBA项目在人才培养方面的定位非常明确,即“国际视野,未来领袖”。一方面,我们希望为在中国的跨国公司培养人才,打造具有国际视野的企业领导人,他们将更容易理解国外先进的商业理念,与跨国公司有共同语言。另一方面,对我们来说更重要的是为“走出去”的中国企业培养国际人才。近年来,中国公司的国际化进程非常快,尤其在金融危机的形势下,中国企业海外收购的步子很大,所以为本土企业培养国际人才是我们对中国企业的责任,因为,整体而言,中国具有全球视野的管理者现在还非常匮乏。
《新营销》:中国企业要想“走出去”,会遇到哪些问题?该怎么解决?
张艳梅:首先要明白“走出去”是要干什么?有没有商业机会?这个商业机会对企业发展是否利大于弊?而且,要看整个团队有没有准备好?有没有对员工进行跨文化的培训?有没有去管理跨国公司的组织能力?对这些问题,企业应该有个科学的评估,单靠民族情绪是不行的。可惜的是很多企业都没有想到那么多。像当年国内一些企业收购跨国公司的一些业务部门,光想着把对方买下来,但如何管理收购后的公司思考的很少,结果在市场定位与战略等方面出现失误,为企业造成很大损失。还有像有的企业,虽然“走出去”了,比如到了美国,但其实他们很难融入美国市场。所以中国企业走出去,不要只是考虑商业上的操作,还应该想办法,通过一些方式主动融入当地社会。只有如此,才能有敏锐的市场嗅觉。
《新营销》:关于中国企业“走出去”的案例,有哪些榜样可供借鉴?
张艳梅:比较成功的案例也有,但失败的更多。我们常分析某集团收购法国公司的案例。当时的收购的确是个很好的商业机会,但后来的过程让人遗憾。说个细节,刚开始,这家企业老板周末时间在法国召集经理人开会,这在中国是常事,但在法国,大家则会抵制。在中国,公共领域和私人领域的界限是模糊的。而在欧洲,下班以后以及周末是员工的私人时间,老板再有权也不能占用,所以不管你是谁,反正我是不会来开会的。由于不用心做调查和学习,还可能在营销过程中犯了人家的忌讳。白象电池卖到非洲,当地人就不敢买,因为原英属国家的居民一般会认为大象大而无用,所以他们不太接受大象的图形作为商标使用。我们的学生曾和我们分享一个案例,他们公司向意大利市场销售杯子,他本来设计的颜色,客户不喜欢,就来来回回地修改,直到交货的时间,他自作主张在杯子上印了紫色的方格,结果全部退货。原来,紫色在意大利是葬礼上才用的颜色。我期待将来真正能有一些中国企业“走出去”的榜样案例。
《新营销》:本田汽车的有关负责人曾说:“我们在中国选择合作伙伴时,总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者,这使我们经常发生意见的碰撞,会产生新的想法,从而创造出本田新的企业文化。”像这样,企业该如何恰当利用文化差异为自身发展创造契机?
张艳梅:这是日本公司管理的特色。在美国公司,CEO叫决策者,属于权威式的,中国也是。但在日本不是,我专门问过,日本的CEO定位为协调者,收集不同的意见,达到一致以后才做决策。这也体现了日本人“和”的理念。日本企业我接触的比较多。我觉得日本企业一个最大的特点就是认定合作对象后,他们花很多时间研究对方,了解当地的文化和商业实践。大家看到,日本在美国的跨国企业非常成功,在中国也有很多企业如佳能,丰田等做得很好。根本的原因是,他们的总经理、管理人员了解中国的历史、文化和风俗。佳能的总经理来岭南学院做讲座,引用中国古典思想,让我们的学生很吃惊。我想这是日本公司成功之处,他们在海外经营时,一方面积极推行日本的管理模式,同时学习并揉进当地的很多做法。
还有印度,和中国一样是新兴市场,但印度人对中国的了解远远大于中国人对印度的了解。相比很多外国人来中国之前会读很多关于中国的书,比如《孙子兵法》等,中国人学知识往往只当做工具,但其实知识背后的文化内涵才是最基础的。与西方的“中国通”相比,我发现中国人里面真正的“西方通”其实是很少的,很多人没耐心,太浮躁。其实,中国企业也应该以包容、开放的心态,真正走出去,舍得花时间和精力去研究国外的经营环境,不仅仅只是商业机会,应该在充分了解企业自身文化和国外文化的基础上,选择自己的跨文化管理模式和营销战略,形成自己的核心竞争力。
[关键词]跨国并购 供应链整合 整合策略
引言
跨国公司发展将“走出去”作为一种核心的战略思想，强调利用不同国家的经济资源优势，促进企业的更好发展，经过几十年国际化经营，呈现出如下一些特点：生产国际化、交易内部化、经营多元化和决策全球化，在世界经济结构中发挥着日益重要的作用。在跨国公司的发展过程中，并购能够很好的对资源进行整合，实现资源的配置的不断优化，从而实现更高的资源使用效率，而并购后能更好实现各项资源协同效应的关键则要看供应链整合的成败，因此针对本文将针对跨国并购中供应链的整合策略进行研究。
一、 供应链整合
作为一种全新的企业组织形态和运营方式，供应链从客户的需求开始，通过需求分析、产品设计、原料供应、生产、批发、零售等环节将产品送达至终端客户的手中，为企业的发展提供了一种全新的思考方法和发展途径，让企业更加注重通过经营理念的改善、流程的再造和与上下游企业的协作来提高企业的效益，不断增强企业的竞争力。
二、 跨国企业并购的典型案例分析
在中国企业跨国并购案例中，有一类并购被称为“整合失败的并购”，这是指那些已经完成了并购，但后期供应链整合失败致使企业亏损甚至陷入险境的并购。典型的失败案例要数TCL收购阿尔卡特手机的案例。另一类是“供应链整合决定的失败案例”，最典型就是联想成功收购IBN的PC业务，下面就对这两个案例进行简单分析。
2004年TCL集团表示并购法国的阿尔卡特手机，然而在合资企业运行的开始这一并购就出现了问题。2004年业绩下降，2005年情况进一步恶化。其业绩大幅下滑的原因有很多，企业轻视跨国供应链的整合是最重要的原因。联想的业务基本上是在中国开展，但是在成功收购IBM的pc业务以后，全球供应链的整合就成了联想整合工作的重点，也是制约其发展的一大因素。
下表是一些中国企业跨国并购的典型案例：
近年来，中国企业并购数量和交易额都在不断的上升，根据投中集团旗下CVSource统计显示，我国企业2010年我国海外并购量和并购额分别达到了2057起和1696.43亿美元，随着并购量和并购额的不断增加，针对并购后的整合研究也在不断的深入。
三、跨国并购中的供应链整合策略思考
（1）站在企业战略的高度
企业都有自己的战略定位，供应链的整合必须符合企业的定位。所以，很多的企业都积极地在世界范围内寻找有优势的区位，把物流中心和生产能力原本生产成本较高的区域逐渐转移到成本较低的区域。同时，企业也依据不同区域市场的特点，设计出最好的并能满足客户需求的供应链能力，这时，供应链的设计既能符合标准化的要求，又可以体现差异化的特征。
（2）建立高效领导小组和整合计划
企业应适时设立供应链整合小组，并且选定领导人，及时确立切实可行的、高效的整合计划来追踪观察执行结果。供应链整合小组及相关领导人必须由并购企业的高层决定，小组成员要有丰富的跨国并购和供应链管理方面的经验，能清楚理解和传达企业战略思想。
（3）信息共享和沟通
我们需要从战略、操作、技术这三个方面来理解信息的共享和沟通，供应链稳步、高效运行的基础就是信息的及时共享和有效沟通，这对于跨国并购企业有极其重要的战略意义。联想公司在实行对全球供应链系统的整合时，就是因为没有能及时建立起满足自身需求和市场要求的信息平台，才导致了其低效率的供应链整合。
（4）实现需求驱动的供应链整合，在整合中创新机制
企业的供应链整合，在很大程度上也是建立起快速、高效的新体系的一种有效方式，通过收集资源，提高效率，构建人才高地的多种不同手段，可以实现这一目标。
结语
跨国企业为了获得真正有优势的竞争力，就必须加强集团供应链的整合，扩大经济规模，及时满足市场需求，提高学习与创新的能力，保证资源的共享和沟通，从而增强国际化经营战略。因此由此可见，加快我国跨国企业的供应链整合势在必行，希望本文对并购企业供应链整合策略的研究，能为相关实践工作提供一些积极的借鉴和参考。
参考文献：
[1]董博.跨国并购中的供应链整合策略研究[J].商品与质量，2011/S6
关键词：中国企业 华为 并购风险
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2011)04-054-02
随着我国经济实力的不断增强，国有企业与民营企业的大力发展，为响应中国企业“走出去”政策的号召，越来越多的企业开始致力于全球化战略，如联想收购IBM的PC业务、吉利收购沃尔沃，跨国并购已成为中国企业进行国际化经营的重要方式。但实施跨国并购涉及的问题多而复杂，充满了各种各样的风险。如果对跨国并购的风险分析不透、防范不当，不但严重影响企业对外投资战略的成功实施，还有可能对企业造成较大威胁。
一、中国企业跨国并购的概况
企业并购是一种复杂的高风险企业重组交易行为，需要企业自身条件和国内外环境相互配合才能获得并购成功。企业跨国并购涉及的环境复杂并且内外部条件苛刻，所以风险高。调查显示，并购失败的可能性较大，中国企业已有的跨国并购实践也充分说明了这一点。由于中国经济崛起所带来政治地位与经济地位的变化等一系列因素，使中国企业的国外并购要想获得成功更是难上加难。
近年来，并购在对外直接投资中所占的比例成稳步上涨趋势，而这一系列的并购中每年大约有10%的失败率。2007年，我国对外直接投资达到265.1亿美元，其中对外直接投资中的并购投资只有63亿美元，占当年对外直接投资额的23.8%；2008年，我国对外直接投资达到了559.1亿美元，并购投资陡升到280亿美元，占当年对外直接投资额的50%；2009年，中国对外直接投资额为565.3亿美元，并购占35%；2010年我国企业在国外投资达到590亿美元，其中40%通过并购实现。如下图所示:
二、华为收购3leaf部分资产案分析
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。2010年5月，华为斥资200万美元收购了3Leaf的部分资产，华为方面透露，2010年9月华为向美商务部递交申请，并获得批准。2010年11月，华为自愿向美国外国投资委员会递交了正式申请。然而却遭到5位美国众议员联名致信奥巴马政府，宣称华为收购3Leaf案会损害美国的国家安全。2011年2月11号美国外商投资委员会曾要求其自愿放弃这一收购，但2月14日华为表示拒绝，称将等待美国政府作出决定。虽然结果不被看好，但是华为方面表示：华为将坚持走完所有程序，直到产生明确的结论，无论这个结果最终是否有利于华为，我们想借这次机会请求美国政府全面地调查华为。2011年2月19日晚间，华为在美国声明表示服从美国外商投资委员会的建议，撤销对3Leaf某些特定资产的收购申请。
200万美元无论对美国还是对华为来说都是冰山一角，但是美国为什么把这200万美元并购案看的如此重视，并最终以妨碍国家安全为由，拒绝华为的收购。从上述案例中我们可以看出日后中国企业在美国的投资环境将日益恶化，美国某报社曾表示：中国可以买我们的国债，但是绝不能投资我们的企业。笔者认为类似的情况不会仅仅发生在美国，金融危机过后，以美国为首的一些发达国家逐渐开始实行贸易保护主义，类似华为的情况很有可能在其他的地方再次发生，此次案件无疑为中国企业跨国并购敲响警钟。
三、跨国并购风险
华为收购3leaf部分资产案以及近几年中国企业跨国并购失败的案例让我们清楚地认识到中国企业跨国并购存在以下几个方面的风险。
政治风险。首先，长期以来由于意识形态和经济制度的差异，发达国家对中国企业的国外经济活动采取特别谨慎的态度。中国经济的快速发展，使中国在世界上的地位日益突出，威胁到了西方发达国家控制全球经济，因此中国企业国外并购很容易受到被并购企业所在国家或地区抵制。其次，与某些发展中国家的利益冲突，尤其在世界工厂地位以及全球市场份额中存在竞争和摩擦，也会对中国企业的国外并购造成一定障碍。
法律风险。各国法律一般对外资并购均有管制性规定，目的是防止国外企业在本国形成垄断，以保证本国经济安全，所以在跨国并购中，大宗交易往往会遇到法律障碍。目前我国熟悉国外法律法规的专业性人才还比较缺乏，相关的行业协会和为并购服务的专业化组织不健全，不能有效地为企业跨国并购提供法律、财务等方面的法律支持，因此存在法律法规风险。
文化差异引发的风险。首先，各国文化由于历史和制度等方面的不同，在不同国家和地区之间，文化存在一定的差异，一些西方国家在人权问题、用工制度、薪酬、企业管理等方面，对中国都嗤之以鼻。其次，中国企业并购当地企业后，要让当地员工接受企业整体文化存在一定的困难。笔者比较赞同一些学者的观点：选择文化距离越小的东道国，海外并购后的绩效也越好。但随着中国企业跨国并购区域结构日趋多元化，文化差异成为影响企业海外并购的不利条件之一。
市场风险。包括估价风险，资金风险等。对于估价风险来说无疑是并购成功与否的关键。在并购过程中，双方企业最直接也最关心的问题就是并购价格的数量，而成交价格支付的多少与目标被并购企业在市场上的价值和今后的收益利润的多少有着直接密切的联系。因此对目标企业的价值评估是并购整个过程的核心工作。充足的资金是一个跨国并购能否成功的基本保障。一个企业要实施跨国并购，在资金上肯定有强烈的要求，动辄几千万甚至上亿美元的并购资金交易是家常便饭，然而大部分企业都不可能完全通过自有资金的支付来完成这样一项大型的并购活动，于是进行并购的企业便选择了债务融资、权益融资、卖方融资、杠杆收购等方式来完成并购活动。由于各国利率与汇率时常变动，巨大的资金将面临利率风险和汇率风险。
四、中国企业应对跨国并购风险的对策
对于企业跨国并购风险的对策，笔者认为应该从企业和国家两个层面上进行分析。
首先是从企业层面上分析，笔者认为：
1.企业应该致力于通过各种渠道搜寻东道国背景环境的相关信息，从而对东道国的政治、法律、经济、社会情况进行评估，这其中主要内容包括东道国的政治制度、经济制度及外资并购等法规体系与监管政策，还包括东道国与我国政治经贸往来现状，对中国的舆论氛围，东道国的资本市场和金融体系等。在此基础上，对有可能出现的问题作出预案，制定有效的公关方案。
2.企业应该合理制定出并购价格。并购前，应对目标企业内外部环境进行详细的调研和分析，从而对目标企业未来的收益能力作出合理的预期，在此基础上评估企业的内在价值;其次，应建立科学的价值评估体系。主要针对企业财务状况和发展趋势、产业背景和产业状况、营运体系作为分析对象，根据不同的评价方法、适用范围建立科学的评估模型作为评估参考依据。再次，企业在具有并购意向时可积极接洽熟悉中国企业及东道国市场环境的国际中介机构，请专业人员全程协助和参与跨国并购这项复杂的系统工程。
3.企业应该采用机动灵活的融资方式。企业在进行融资战略设计时，要考虑各种可能的资金来源及相应的融资成本，各种融资方式对本企业经营风险的影响程度，未来汇率变动的趋势，本企业的资本结构、外汇风险、税收、资金来源的分散化，跨国转移资金的自由度等。同时在融资渠道上应采取机动灵活的融资方式。
4.跨国并购要求并购企业必须有一支优秀的团队及运作经验，所以企业应该引进一批高素质的跨国人才。企业在国际化经营之前，要做好知识的准备和人才准备。要制定有效的、中长期的人力资源规划，与企业的对外投资战略相匹配。
5.要树立危机意识，采取有效的风险防范措施。在企业跨国并购过程中要建立良好的财务预警机制和风险评估体系，有效避免或降低财务风险发生的可能性。
其次，从国家层面上分析，笔者认为：
1.建立政府支持体系。第一，可以通过积极参与双边、多边贸易体制谈判对中国企业提供政治风险信息收集、预测、评估、规避的政策指导;第二，政府可以以外交支持经济，在国际政治活动中打经济牌，与东道国的相关职能部门和企业及时沟通，开展有针对性的政府商业外交，为我国企业创造较为有力的竞争环境;第三，按照国际通行做法，运用财政、税收、金融等手段，鼓励与制约双结合的措施管理跨国并购。
2.鼓励并扶持非政府支持体系的构建。如加强本土中介机构的培育，使本土中介机构的适应性应更强；鼓励各种形式的金融创新提供金融支持;适度发展外资商业银行，带动我国银行商业化进程，扩宽中国企业的海外融资渠道等等。
3.国家有关部门抓紧制定和完善企业跨国并购的相关政策法律体系。要加强对跨国并购的总体规划，制定宏观战略和相关政策，明确发展目标和重点，定期选定和公布海外投资的鼓励行业，从宏观上指导和把握跨国并购的方向，既鼓励企业跨国发展，又规范企业跨国并购行为。
4.针对国内企业海外并购人才缺乏的问题，国家应在教育层面予以支持，营造有利于海外并购人才培养和选拔的教育制度环境，倡导现有管理者在海外并购中角色的转换，为国内企业未来的发展储备相关并购人才。
参考文献:
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