时间：2023-06-26 16:24:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核的价值，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、基本概念
KPI的定义：KPI是“Key Performance Indicator”的缩写，国内称之为“关键绩效指标”。它是通过对影响岗位业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升岗位业绩和管理水平的目的。
SS的定义：SS是“Stakeholder Satisfaction”的缩写，国内称之为“利益相关者的满意度”。利益相关者是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织，项目负责人的工作需要利益相关者的支持。笔者采取逆向思维将利益相关者定义为与被考核岗位有既定利益，或者工作相关联的个人和组织，通常是指被考核岗位所服务的客户岗位，称为“干系人”。被考核岗位需要对“干系人”进行足够的支持，比如下级的工作多数是为直接上级服务，所以直接上级是下级的强干系人。
KPI+SS绩效考核体系概述：首先，将企业的战略目标通过平衡计分卡（BSC）分解成若干个关键绩效指标；其次，再将关键绩效指标层层分解到部门和岗位；然后，各岗位根据关键绩效指标所服务的客户岗位确定考核干系人；最后，由考核干系人对被考核岗位的服务情况进行考核评分。
内涵：KPI绩效考核方法是侧重对工作结果的考核，而忽略了对工作过程的管理，绩效考核过程中经常会出现一些指标不受考核客体自身努力所能改变，单一地以结果来评价被考核者的工作绩效显然不够全面。SS是对绩效过程的考核，也是对KPI结果考核的补充。两者进行有效的结合使得考核结果更加客观和公平。
要素：平衡计分卡、关键绩效指标考核、干系人。
价值管理（VBM：Value based Management）的定义：价值管理（Value Management），又称为基于价值的企业管理（Value Based Management，VBM），是企业管理的一种全新模式。它是基于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评价为基础，以设计价值目标和管理策略为手段、整合各种价值要素和管理方法，再造管理和业务流程的新型管理体系和管理思路。
价值管理（VBM）概述：价值管理要求在企业日常生产经营管理中，遵循价值导向的理念，依据价值增长各种规律，来探索企业价值的运行模式和管理技术，从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系。
内涵：价值管理的目的是通过对价值的有效管理，实现企业长期持续的有效经营。价值管理除了强调提高企业的经济价值外，更加注重培育企业的核心价值观，即通过培育员工共同的价值观念，为企业持续的价值创造提供动力。
要素：价值链管理、预算管理、绩效评价和激励机制。
二、KPI+SS绩效考核体系与价值管理的相同点
两种管理思想的来源相同。两者都是源于公司的战略，是对公司战略目标的落实、执行和反馈。前者是利用平衡计分卡的工具对战略目标进行分解而得到的，后者的管理思想、管理理念、管理方法、管理手段也都是直接来源于公司的战略目标。
追求的目标相同。两者追求的目标都是实现企业利润长期稳定的增长，前者是通过对关键绩效驱动因素中的关键事件进行有效的管理，把握重点，实现企业的长远发展，后者是从“创造价值”的目标出发，研究公司实现价值最大化的经营策略，以期实现企业长期的利润增长。
管理的指标相同。两者都是基于价值的管理，管理的指标由传统财务性绩效评价指标和非财务性绩效评价指标两部分组成。传统财务性绩效评价指标能从价值的角度对企业绩效进行衡量但又具有一定的局限性，非财务指标可以反映企业为获得长期战略性成功而应当采取的必要行动。
三、KPI+SS绩效考核体系与价值管理的不同点
KPI+SS绩效考核体系是价值管理思想的落地工具。价值管理是从“创造价值”的目标出发，研究公司实现价值最大化的经营策略，而KPI+SS绩效考核体系是根据经营策略确定绩效考核指标群，并按照集团、公司、部门乃至员工层面进行细化和层层分解，落实KPI指标的考核干系人；然后，定期分析价值驱动因素，让管理者能够专注于那些驱动价值增长的关键因素，调整和改善与其相关的绩效评价指标；最后，通过激励制度来改善和执行，在提高管理水平的同时不断创造价值。
四、如何在KPI+SS绩效考核体系中体现价值管理理念
KPI形成“人人肩上背指标，公司指标大家挑”的企业氛围；同时，SS在工作中建立和形成一种互为客户关系的岗位间协作配合关系，也形成多元评价主体的绩效考核方法，使得考核结果更加客观、公平，并通过如下方法实现在KPI+SS绩效考核体系中更多的体现价值管理理念。
1.考核指标的选择及量化
KPI+SS绩效考核体系既要通过财务指标追求短期的价值创造，更要通过非财务指标兼顾长期的价值创造能力，绩效考核指标在选择过程中遵循重点突出的原则，反映考核客体最关键的方面；考核指标尽量量化，便于绩效考核体系的执行，但是量化不是数字化，只要把一项工作分解成可以操作的执行标准，这就是量化。
2.绩效考核标准的设定
评价标准是对评价客体进行分析评判的参照物和尺度，是决定评价客体绩效优劣的基本依据，常用的评价标准有经验标准、历史水平标准、行业标准和竞争对手标准，等等。评价标准设定的过低或过高都不利于价值的创造，在设定评价标准时既要考虑标准的可行性又要考虑标准的挑战性，这样才能发挥考核指标的最大价值。同时，根据所考核指标价值的大小及重要程度的不同设定相应的权重，最大限度地监控关键价值指标的进展情况。
3.绩效考核方法的确定
有了考核指标和考核标准，还要采取科学而合理的考核方法对考核指标和考核标准进行实际运用，以取得公正的评价结果。根据其性质和特点的不同，绩效考核方法可以分为定量评价法和定性评价法两类。在KPI+SS绩效考核体系中尽量采取定量为主定性为辅的考核方法，定量的考核方法有助于对考核指标进行客观公正的评价，也有助于考核客体向着明确的考核目标努力奋斗，创造更大的价值。
五、KPI+SS绩效考核体系成功实施的关键要素
基于价值管理的KPI+SS绩效考核体系成功实施必须强调三个关键要素：即高级管理层的领导及支持、培训及沟通、营造良好的绩效考核文化。
1.高级管理层的领导及支持
KPI+SS绩效考核体系是一个闭环的管理流程，流程中战略的制定、实施、调整都需要高层人员的参与和领导。常言道，选择比努力更重要，高级管理层所做的抉择在绩效考核体系中发挥着举足轻重的作用；另外高层管理人员在公众场合表现的他们对该项目的兴趣，会引导公司其他管理者的重视，改变保守、顽固派员工的观点，全心全意支持公司的管理变革。
2.培训及沟通
通过培训的方式反复向企业生产线及各层管理人员灌输绩效理念，促使他们认可并掌握本绩效考核体系的目的和操作方法。在绩效考核体系的实施过程中要求各级员工都来共同参与，尤其是在KPI考核指标的设定和干系人的确认环节，不仅需要明确考核主体的考核指标和评价标准，还需要与考核干系人进行沟通和确认，确保组织战略目标能够完全分解到最基层岗位，实现“凡事有人负责，凡事有人监督”的管理模式。
3.营造良好的绩效考核文化
关键词：国企；绩效考核；现状；改进
在经济市场快速发展背景下，企业的竞争压力越来越大，为了能够发挥出企业内部人才结构的最佳作用，为企业的长远发展带来支持，做好对绩效考核工作的研究意义重大。从当前的国企绩效考核水平来看，其存在着一定的问题，这使得绩效考核的作用难以得到良好发挥，进而影响到国企人力资源价值的体现，降低了国企的市场竞争力，为了能够尽快恢复国企在经济市场当中的活力，做好对其绩效考核问题的研究至关重要。
一、绩效考核的作用
从企业的发展角度来看，做好对绩效考核工作的研究，能够为企业在以下方面带来支持性作用。
（一）实现人力资源最佳配置
绩效考核作为对企业员工工作效果进行考核的一种工作方式，其能够通过对员工在工作中各维度的表现，来对其绩效进行评价，从而找到员工给企业带来的生产价值，并做好对员工职业潜能的挖掘，找出最适合员工实现价值的工作模式，在为员工良好职业发展的同时，也为企业的人力资源管理工作带来支持。在实际工作中，当企业绩效考核工作达到一定的效果，那么其会为人力资源管理工作带来非常大的数据支持，这对于帮助企业人力资源管理部门实现对人力资源的最佳配置带来帮助，从而为企业的良好发展带来充足的内在动力。
（二）充分挖掘人力资源价值
在企业发展过程中，每一个员工都有其职业潜能，如果能够将员工的职业潜能挖掘出来，并加以科学应用，那么会为企业的发展带来重要支持。绩效考核作为一个以员工工作行为效果为基础的考核系统性工作内容，其能够通过对员工的日常工作状态分析，来实现对员工价值的有效评价，发现员工当前的工作状态是否处于最佳，员工还有多少职业潜能，如何实现对职业潜能的激发等。所以说，国企在科学、有效的绩效考核工作前提下，能够实现对人力资源价值的充分发挥，为企业的良好发展打下基础。
（三）实现按劳分配竞争机制
在当前的经济市场模式下，员工能够为企业贡献出多少价值，成为了企业评价员工的重要标准。国企作为以国家经营为模式的企业，其因为性质的特殊性，使得许多员工都出现出工不出力的工作状态，这让国企的经济效益受到了重要影响。在引入绩效考核机制后，其能够以绩效考核结果作为唯一标准，来实现对员工工作行为的约束，在绩效考核模式下，无论是老员工还是新员工都以绩效考核结果为唯一标准，付出多少劳动收获多少薪酬，让国企摆脱了计划经济的不利影响，真正实现了按劳分配，这对于激发员工工作热情，带来了重要作用。企也能够在这种按劳分配的良性竞争机制下实现内部发展动力的提升，这对于国企的长远发展意义重大。
二、国企绩效考核现状
从国企当前的绩效考核应用水平来看，其存在着以下几方面不足。
（一）绩效考核目标偏差
绩效考核作为评价企业内部员工工作结果的一种方式，其需要明确的绩效考核目标作为基础支持，才能让绩效考核工作具有意义。然而，从当前的国企绩效考核模式来看，存在着对绩效考核认识不到位，绩效考核目标存在偏差的情况，具体表现在设置绩效考核目标时，错误的将其定义为按照管理者的意愿而开展的工作，这让绩效考核的应用偏离了其本质意义，绩效考核工作的实际也因此难以得到发挥，最终使得绩效考核工作的结果不够科学，绩效考核的作用也难以发挥，最终没有为国企的内部管理带来应有的支持。
（二）绩效考核方法问题
绩效考核方法有问题也是国企目前存在的问题。在实际工作中，企业绩效考核管理人员因为对绩效考核的认识不到位，使得他们的绩效考核设计及应用方法也存在问题，具体表现在两个方面。其一，绩效考核缺乏明确的指标。绩效考核作为企业发展过中的重要性工作内容，其需要在企业发展目标的指导下设置科学的考核指标，以此来对员工的工作效果进行判断和评价。但是由于目前国企对绩效管理存在错误的认识，这让其在绩效指标设置时也出现了偏差，这使得绩效管理工作的结果难以为企业的发展带来支持，绩效考核工作的价值因此而难以体现；其二，绩效考核方法不科学。在绩效考核认识偏差的基础上，企业对于绩效考核方法的设计也存在不足，具体表现在过多考量企业当前的发展状态，而没有综合考虑企业未来发展需求，以至于绩效考核的结果在发展性方面存在不足，难以为企业的未来发展提供支持，这使得绩效考核工作的贡献大打折扣。
（三）考核结果应用不当
绩效考核作为一项系统性工作内容，其考核结果不仅能够体现出员工的工作状态，还能够为企业的发展带来重要支持，因此做好对绩效考核结果的应用，对于企业的发展意义重大，例如对于员工的激励对策、职位调度、岗位升迁等。然而，从当前的国企绩效考核模式来看，其并没有真正认识到考核结果的关键性作用，这使得绩效考核结果难以得到合理利用，绩效考核的价值也因此难以发挥。另外，绩效考核是一项开放性工作，其在完成后需要对员工进行信息反馈，以便员工能够及时了解自己的工作状态，并以此为基础来进行状态调整，但由于企业对绩效考核结果的应用程度不够，使得许多员工都得不到绩效考核结果的反馈，绩效考核成了单向性工作模式，绩效考核对于员工工作潜能的调动因此而无法发挥，员工的工作积极性还有可能因此而下降，造成了适得其反的工作效果。
三、国企绩效考核对策
国企想要做好绩效考核工作，至少需要做好以下几方面工作。
（一）树立科学绩效考核目标
国企想要发挥出绩效考核工作的关键性作用，为企业的发展带来良好的支持，就必须要树立起科学的绩效考核目标。在这一环节当中，企业要先构建其良好的全员绩效观念，让整个企业上到管理者下到基层员工，都能够树立起绩效管理意识，从而确保绩效管理工作能得以有效展开，为绩效考核工作激发员工积极性，提高企业竞争力效果的发挥带来支持。在此基础上，企业管理者应根据企业管理人员、技术人员、生产人员的不同工作性质，为他们制定出符合于他们实际情况的绩效考核目标。以技术人员为例，其绩效考核可以以技术研究为重要考核内容，能够改善生产技术指标、科技创新的人员给予经济奖励，实现技术突破的给予重奖，以此来激发出他们进行技术研究的动力。在生产人员方面，其绩效考核主要从生产产量及质量入手，以月为考核周期，完成计划并无质量问题的给予奖励，未完成计划且质有量问题的要根据实际情况予以惩罚，以提高他们执行力的意识。
（二）建立健全绩效考核模式
监理健全的绩效考核模式是确保绩效考核工作能够在企业当中顺利得以展开的重要保障。在实际工作中，相关工作人员要做好以下几方面工作，首先要制定明确的绩效考核标准，将人力资源的薪金待遇与绩效考核挂钩，做到奖优罚劣，以此来实现对企业员工的有效激励；其次，要制定明确的绩效考核评价指标，让绩效考核结果能够有科学的评判标准，让员工具有可视性，目标既不能轻易实现，也不能够不到，且应具有一定的挑战性，并每名员工能够根据自身完成情况，核算出本人绩效；其次，绩效考核标准要具备科学性和客观性，确保其不会被认为外界干扰，做到企业全员上下一视同仁，真正的实现全员考核；最后，绩效考核的方法、标准、结果必须要受到全员认同，以确保其能够与全员绩效观念形成呼应，为绩效考核工作的有效展开打下良好的基础。
（三）加大绩效考核结果应用
加大对绩效考核结果的应用也是提升国企绩效考核工作效果的重要支持。在实际过程中，企业绩效管理工作人员必须要对绩效考核结果予以重视，发挥绩效考核结果在对员工的激励对策、职位调度、岗位升迁等环节中的作用，让绩效考核结果真正的为员工的职业发展带来支持。与此同时，在绩效考核结果得出以后，绩效管理人员要结合工作人员的实际情况进行结果评价，然后通过纸质内容和面对面约谈的方式，来让员工了解自己的绩效考核结果，帮助他们及时认识到自己在工作上的不足，帮助他们找到发挥自己职业潜能的方法，在为员工职业价值发展体现带来支持的同时，也为企业的良好发展创造条件。
四、总结
综上所述，做好对国企绩效考核工作的研究，能够为提升国企内在发展动力发挥重要作用。在实际工作中，管理人员一定要做好对绩效考核工作的深入研究，结合对国企内部实际情况，设计出一个能够完全符合与企业实际情况的绩效考核模式，从而实现对企业人力资源的良好考核，为企业人力资源价值的挖掘和应用带来支持，也为国企长远发展带来支持。
参考文献：
[1]曹宏亮.国企绩效考核的现状与改进策略[J].企业经济，2010（09）.
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[4]陈婧.天津市建设交通委公务员绩效考核现状与改进策略研究[D].天津大学，2012.
关键词：人事制度改革绩效考核绩效工资
对于医院而言,一方面,其“绩效”必须最大程度地凸显其社会公益性,并抑制、克服其可能潜在的自利性和营利性;另一方面,其“绩效”还必须同时依循行业的内在特殊要求,凸显其独特的公益价值——救死扶伤。因此,在医院实施需要非常谨慎,既要防止医务人员因实行绩效工资对病人的“过渡治疗”(在某些医务人员缺乏职业自觉的情况下,这种激励是很可怕的),也要处理好医院庞大的行政后勤科室与临床科室间的劳动内容不同引起“绩效”差异。论文百事通因此,在实施绩效工资前必须做好绩效考核:
1绩效考核与绩效工资的定义
所谓绩效考核,就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。绩效考核为医院对员工给予正确评价提供了依据,为员工的晋升、聘任、任用的条件提供了依据,为制定合理的分配制度提供了依据,为调整医院人事资源战略提供了依据。
所谓绩效工资,又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资,是以职工被聘上岗的工作岗位为主,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级,以医院经济效益和劳动力价位确定工资总量,以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬,是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。
2绩效考核的内容和时间
(1)医务人员考核的内容基本分为德、能、勤、绩、廉五个方面进行。德:即政治、思想状况,在职业道德方面表现如何;能:指医疗业务水平,服务患者的专业能力和知识更新能力;勤:指工作态度,勤奋敬业精神,遵守劳动纪律情况;绩:即履行职责,完成本职工作的数量、质量、效率,产生的社会效益和经济效益;廉:即廉洁行医,廉洁奉公方面情况如何。考核的种类包括对临床工作人员的考核(医生的考核,护士的考核)、医技人员的考核、管理人员的考核等。
(2)考核的时间可以每年度进行1次,管理人员采用任期制,即2-3年考核1次。考核的形式可以采取民意测评、征求领导、同事之间的意见、对责任制的落实情况即规定工作指标完成情况考核,或根据各专业特点,工作性质分解不同项目指标,通过对各项目考核确定结果等等。通过考核分析员工绩效,来评定和测量医院职工在本职岗位上的工作行为和效果,落脚点在于更加激励员工,改善他们的工作行为,充分发挥他们的积极性和潜在能力,提高自身和医院的整体素质。
(3)绩效考核是一柄“双刃剑”,用得好能最大限度地激发医务人员的工作热情,挖掘医务人员的潜力;反之,则会挫伤医务人员的积极性,给医疗机构发展和声誉带来消极影响。结合医院人力资源绩效考核工作的特殊性提出以下几点建议:
1)让绩效考核思想深入全体医务人员心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核要以尊重医务人员的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系,在医疗机构中要形成价值创造的传导和放大机制。不能为考核而考核,考核是手段,而不是目的,如果考核不能激发医务人员素质的提高并整合为医疗机构的成长,那我们考核的结果可想而知。
2)进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。
为了保证一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析、确认每个医务人员的绩效考核指标就成为确立医务人员考核标准的必要环节。因此,应通过调查问卷、访谈等多种方式,加强各主管和医务人员之间的沟通与理解,在医院中为每位医务人员作出工作岗位说明书,让医务人员对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使医务人员从心理意识上进入状态,接受考核。不同的岗位,不同的职责要求,不同的工作职位说明书,考核指标也理所当然有所不同。
3)让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。医院管理的关键是要在管理中形成管理回路,形成医院成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性,这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面,要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素。
当然,更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励,要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效医务人员,给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为医院组织内部价值分配的客观、合理依据。
4)形成有效的人力资源管理机制。
绩效考核工作作为医院人力资源开发与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开医院的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为医院文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。医院建立不了人力资源管理的良性机制,就会被无情地淘汰出医疗市场。新晨
5)对考核过程要加强监督指导。
摘要：本文在对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效考核过程中提供借鉴和一定的决策参考。
关键词 ：人力资源 绩效考核 激励机制 问题 对策
21世纪的市场竞争将是人才竞争，也即人力资本的竞争，而人力资本是通过人力资源转化形成的。当前，企业全力以赴在顾客心目中建立认知优势，此时企业要立于不败之地就必须转变对人的管理模式即将其人力资源转化为人力资本，这是企业能否提高经济效益和竞争力的关键。
一、国有企业人力资源管理存在的问题
1.管理理念落后
第一，人力资源管理人员大都是专职但非专业管理人员。对人力资本的本质认识不足和对人力资源管理方法了解甚少，因此造成人力资源管理基本上还停留在传统人事管理阶段。人力资本含量高的管理人员、技术骨干和技工严重流失与冗员过多、人浮于事并存。
第二，人力资源管理缺位和关键职能缺失。人力资源管理缺位最重要原因是许多企业缺少一位纯粹的、专业的、强势的人力资源总监或副总，直接导致人力资源部门的实际定位偏低，应有的职能未能充分发挥。此外，人力资源部门关键职能的缺失或错乱，一方面，人力资源管理无法真正站在高层角度，进行紧贴战略的人力资源规划。另一方面，原本属于人力资源部门的目标体系制定、薪酬设计等职能，在很多国企中可能属于财务部门或其他管理部门。
第三，缺乏人力资源战略。由于缺乏人力资源战略，即缺乏长远的需求规划、培训规划、晋升规划、薪酬规划等。传统的企业人力资源管理部门只是办理企业人事、劳动方面的日常行政业务，很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动；它不能系统地、有效地对企业全部人力资源进行规划、管理和开发，而是被动地服从于其他生产经营单位或部门的要求。
第四，重使用，轻培训。只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。
2.选用人才方面科学性不足
招聘缺乏科学方法，招聘时一般只用笔试和面试的方式，缺乏其他更为有效的选拔方法，很难保证所招人员就是企业所求人员。人员选用基本上仍在人治的轨道上运行，基本上是领导相马制、论资排辈等，缺乏规范和科学的操作程序。考评与使用脱节，没有形成一套科学合理的考评办法，使考评结果很难全面地评价被使用人员，或者流于形式，因此造成考评与使用脱节的现象。
3.缺乏科学长效的考核激励机制
长期以来，多数企业在调动职工积极性的方式上，以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，主要靠晋级、提高奖金以及“模范”与“典型”人物的示范和教育。这样只能使少数人从中获益，而大多数职工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励。企业人力资源绩效考核不科学，存在许多问题。
第一，被考核对象问题。绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。
第二，考核者问题。企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一，良莠不齐。没有进行相应的考核培训，不具备相应的考核资质，考核者的态度就容易不客观，而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正地考核每一位被考核者，影响考核结果。
第三，绩效考核体系自身问题。首先是缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候，考核如同不考核。其次是绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为企业一直在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。再次，还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导，这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳，取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。更有甚者，连考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考核结果形式化，考核结果弃之一旁。
第四，沟通问题。通常企业在进行绩效考核的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求考核员工签字认同，很少进行面对面得沟通。如果当面沟通则可以说服考核员工接受考核结果，以安抚员工不满情绪。
4.缺乏先进企业文化的构建
企业文化是企业可持续发展的力量源泉。文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，从整体来看，我国国有企业文化建设存在着：相当数量的企业主管对企业文化缺乏认识；一部分企业领导者，只注重企业文化的后两个层次(制度文化和物化文化)的建设，而忽视了企业文化的主要层次(企业价值观和企业精神)的培育；企业文化与企业目标不一致等问题。
二、建立长效激励机制，促进企业可持续发展
1.激励的重要性
激励可以提高单位的效益。丰田汽车公司采取设立“合理化建设奖”，这一办法一年时间为企业带来几百亿日元的利润，相当于公司1年利润的18%。激励有利于吸引单位所需人才。有效的激励,可以在单位内部造就尊重知识、尊重人才的环境，从而产生对外界人才强烈的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才。激励有助于形成良好的单位文化。良好的单位文化是单位生存和发展的基础，而其培育,则离不开正反两方面的强化，通过交替运用奖惩手段，促进追求优异工作等价值观的形成，塑造良好的单位文化氛围。
2.建立健全科学的绩效考核激励机制
（1）绩效考核的内涵及意义
绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“德、能、绩、勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。
绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。
首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确地衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效地促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。
（2）建立科学长效的企业人力资源绩效考核机制
知识经济时代下，员工将普遍具有职业发展计划和自我价值实现的愿望，这就要求企业从员工职业生涯发展出发，建立管理人员、技术人员和工人3条晋升渠道，并围绕这3条晋升渠道制定科学的绩效考核制度，使每个员工都能看到个人发展前途，从而调动员工积极性和能动性的发挥，避免优秀技术人员和工人由于晋升渠道的限制满足不了个人职业发展计划和自我价值实现的愿望而流失的现象发生。
第一，要培养企业正确对待绩效考核的意识。绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。其次，对于绩效考核者来说，要做好充分的培训，对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称的上是一个合格的考核者。最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更多的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现双赢的结果。
第二，要建立公正合理的动态的绩效考核制度。尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分即是考核者又是被考核者的人，从被考核者群体中划分出去，进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。此外，两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核，为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
第三，要制定客观、明确的考核标准。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。二是在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
第四，要注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。
第五，要建立完善的申诉机制。如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意，可以在一定的时间内谋求解决。
总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体，使绩效考核真正成为计划工作和管理工作不可缺少的部分。
3.构建先进的企业文化
企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。如何构建先进企业文化是调动员工积极性，提高企业效率和竞争力，变人力资源为人力资本的又一个十分重要而且最为基本的手段。对于国有企业应采取下列办法构建企业文化。第一，对现存的企业文化进行分析总结和对职工进行价值观趋向测试。第二，在先进价值观基础之上提出发展了的价值观，这种价值观是根植于群众而进一步升华的价值观。第三，围绕价值观进行宣传，特别是企业内部的标语、口号等的价值观趋向必须和企业新价值观一致。第四，对主要管理干部进行新的价值观培训，让这些人起到表率作用，同时让他们利用各种集体场合如开会进行价值观宣传。最后注意企业价值观宣传必须持久，避免短期行为。
综上所述，在当今全球经济一体化，知识经济的趋势下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源。但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，进而转化为人力资本，就必须加强人力资源的开发与管理。一个企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、企业文化建设等手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，将人力资源真正转变为人力资本，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。
参考文献
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摘要：人力资源管理活动的重点在于绩效考核，事业单位应当以以人为本和高绩效的人力资源管理方式推进单位的现代化管理进程。本文从事业单位绩效考核的理论出发，分析事业单位绩效考核的基本现状和问题所在，以此为基础提出改善事业单位绩效考核现状的策略。
关键词 ：事业单位 绩效考核 现状 策略
很多单位对绩效考核的管理投入了很多的人力与物力，可是却鲜有能够凭借绩效考核实现单位预期目标的单位。目前的大多数事业单位在这方面的工作形式化较为严重，由此影响了绩效考核的具体效果，特别是大多数事业单位实行的秋后算账的考核和评价模式是制约单位绩效考核发展的重要障碍。为此，怎样解决事业单位绩效考核的问题是许多单位必须予以重视的问题。
一、事业单位绩效考核的内涵与特点分析
1.事业单位绩效考核的内涵
一般认为，事业单位的绩效考核是事业单位以既有的考核方法和程序性规定，对单位员工的素质和实际业绩进行考察和评价，这些考察和评价结果将是其职位发展的重要依据，并直接决定员工的晋升、奖惩、薪酬和辞退与否等重要利益关系。所以，事业单位绩效考核的关键在于考核方法程序以及考核的标准和内容。
2.事业单位绩效考核的特点
（1）考核对象的特殊性。事业单位的员工大多是技术性人员，而单位性质也多属于知识密集型的，因而劳动性质上具有创造性。所以事业单位的绩效考核应当以工作质量为重点，同时基于职工业绩量化的困难度，绩效考核并没有多大的明确流程，针对事业单位的职工的绩效即劳动性的成果，绩效考核工作需要以公正合理的标准，实施深入的定量考核。
（2）考核内容较为宽泛。当前，我国的事业单位多与政府行政机构的层级相对应，所以与政府行政机构横向与纵向幅度宽广一样，事业单位涉及到的领域很广，一般涵盖文化、教育、医疗等行业，同时地域和服务对象也存在较大的差异，这些都直接决定了事业单位绩效考核内容的广泛性。
（3）考核评价标准不一。事业单位大多属于公立性质的，其基本价值在于其服务社会，所以衡量事业单位绩效考核的重要标准就在于其提供的公共服务的社会价值。然而这样的价值衡量在实践中很难被具体化实施，因为服务很难被量化和准确评价，这种复杂性使得事业单位的绩效考核评价标准不统一并很难形成有效的模式。
二、事业单位绩效考核的基本现状
1.绩效考核理念的缺失
目前事业单位对于绩效考核不是十分重视，并且缺乏对绩效考核重要性的认识，因此事业单位的绩效考核大多形式化比较严重，很多事业单位对于绩效考核的理解十分片面。许多领导为了照顾单位内部的和谐，在绩效考核中，考核者都是临时选择的，考核指标也很宽松，甚至年终考核大都只是应付了事。所以在绩效考核理念普遍缺失的情况下，绩效考核的形式化程度严重，使得绩效考核无法体现其应有的作用。
2.绩效考核内容模糊不定
事业单位大多具有行政机关的某些属性，其行政管理相对稳定，因此也难以量化评价，此外绩效考核指标的制定过程并不能对工作业绩进行描述，被考核者也不能完全掌握考核指标。绩效考核内容的不确定和和模糊性使得事业单位在对职工进行绩效考核时，并不能实现其最初的目的，因而使得考核的实际作用有限。
3.绩效考核指标不完善
事业单位的绩效考核指标体系不是很完善，其标准和量化测评都不是很科学和明确，在这些指标体系下的考核所产生的结果不能真正体现职工的实际工作能力，会直接影响职工的工作积极性。另外绩效考核指标的不完善会使得事业单位的绩效考核的监督机制不够健全，而这将会使得绩效考核在具体的操作中忽视其他员工的评议，同时这种带有领导主观色彩的评价也会对考核结果的公平造成负面影响。
三、改善事业单位绩效考核的策略
1.增强单位绩效考核的意识
针对事业单位绩效考核理念缺乏的现状，提高中小企业高层管理者对绩效考核的认识理念是很有必要的，绩效考核的效用在于其有助于管理者形成较好的管理习惯，并激励职工发挥能动性，有助于实现企业的长期目标。所以，作为中小企业的高层管理者，其应当积极增强自身对绩效考核的认识，促进职工与企业目标的双重价值实现。
2.明确绩效考核的内容与程序
中小企业的高层管理者应当明确绩效考核的考核目标和程序方法，建立规范化的考核链条程序，形成既有短期考核又有年末考核、任期考核，各有侧重、互为补充的考核制度。此外还需要以工作的实际业绩为重点，确立合理的考核内容，规范绩效考核的基本程序，使得考核内容更加规范化和具有针对性。
关键词：医院 绩效考核体系 现状 分析 对策
一、医院绩效考核的背景
绩效考核是医院管理的重要内容，随着公立医院改革的不断推进，绩效考核已经提到了各医院的议事日程。国家对公立医院改革的政策也比较多，虽然从2009年3月“关于深化医药卫生体制改革的意见”提出的“通过实行药品购销差别加价、设立药事服务费等多种方式逐步改革或取消药品加成政策”，到2013年12月国家卫生计生委提出了“加强医疗卫生行风建设“九不准””，等等，都明确体现医改的公益性，但是公立医院作为差额拨款单位每年财政拨款进展业务收入的7%-8%，一般只能满足离退休人员的工资支出，其他经费均需要通过日常的运营来获得。加上公立医院对收费没有自主定价权，只有通过提高效率、增加日常的工作量来增加收入，因此公立医院的绩效考核体系建设显得尤为重要。
二、医院绩效考核体系的现状分析
1.考核手段单一，考核工具陈旧。目前少有医院搭建了系统的完整的绩效考评体系，可能是医疗工作的复杂性以及疾病的多变性增加了医院绩效工作的难度。相比企业形式多样的绩效考核工具，医院的绩效考核体系相对简陋，目前大部分医院仍沿用了本世纪初推行的院科两级核算，即在简单的成本核算基础上加上核心指标考核。这种方式对科室团队建设有帮助，但是存在一定范围内的“大锅饭”嫌疑，不利于发挥个人的主观能动性和工作积极性。
2.绩效考核中收入考核的比重过大。由于公立医院依旧需要实现自我发展，职工收入需要通过日常运营获得，大多数医院的绩效工资计算的基数依旧是收支结余，在收支结余的基础上适当进行指标考核，因此有些指标对医务人员的导向作用极其有限，这有可能影响医务人员对新技术新项目的开创和使用;也有可能导致医院选择患者：比如有条件选择患者的医院会优先选择那些“性价比”较高的患者;一些医院会把患者欠费转嫁给科室，一些高风险、低收益、低收入的患者可能会失去及时救治的机会等等。导致公立医院失去了其应有的公益性，也无法体现医务人员真正的价值。
3.缺乏绩效沟通。绩效沟通是绩效考核中很重要的环节，只有通过有效的绩效沟通，将绩效考核中存在的问题反馈给被考核单位，达到考核的目的，才能阻止类似问题的再次出现，从而实现良性循环。但是目前医院大多数缺乏有效的绩效沟通，绩效考核仅仅是一种绩效工资计算的工具，没有体现绩效考核真正的价值。
三、医院绩效考核体系优化措施
1.明确绩效考核目的，创新考核内容。在进行医院的绩效考核前，应保证全体参与考核的工作人员明确绩效考核的主要目的。通过开展各层面专题培训，让大家明白绩效考核的意义和目的。值得注意的是，工作人员薪资的提高仅仅是绩效考核的手段之一，并不是最终的目的。绩效考核最根本的目的就是积极提升工作人员自身的业务能力，激发其工作的积极性，进而使工作人员充分发挥自身优势，为医院创造更多价值，推动医院健康可持续的发展。与此同时，使得医院工作人员更好地规划个人职业生涯，使其更认真地对待绩效考核工作。在参与考核的过程中，不断发现自身的不足之处，积极改正并实现个人能力的提升。而在绩效考核内容方面则需要进行定期地更新与创新，可以在考核内容中纳入医院患者的投诉率以及其满意度的调查等等。
2.建立健全绩效考核体系，调整收支考核比重。要想保证医院绩效考核工作的科学合理，就必须在实际的考核过程中正确地选择考核的形式，此外，还应该调整绩效考核中收支考核的比重，提高工作效率的比重，进而确保绩效考核的成绩更加公平与公正，提升考核效果。在原有绩效考核中存在的主观判断内容后应附加分数详细说明，进而有效降低绩效考核中的人为因素。在此基础上，医院领导应积极加强同各个岗位工作人员间的沟通与交流，对工作人员实际情况与工作的内容进行详细地了解，进而在绩效考核中进行公正地评定。此外，还应根据岗位性质的不同选择不同绩效考核的形式，进而保证绩效考核更具有针对性。
综上所述，在对医院绩效考核工作现状进行详细分析以后，提出了具有针对性的优化措施。因此，要想积极推动医院的发展，除了构建绩效考核体系以外，还应该注重考核结构的反馈和沟通，也就是发现问题并进行及时解决，进而使员工迅速成长，提高其工作积极性，为医院创造更大的价值，提高医院自身核心竞争力。
参考文献
关键词：人力资源；价值分析；绩效考核
一、企业人力资源绩效考核的根本内涵
绩效考核是人力资源管理过程中主要实施的内容之一，是企业加强管理的重要手段和方式。作为绩效管理的一个基本环节，一个完整的绩效考核应该是一个循环流程，即通过目标制定、辅导、考核和激励等几个环节。其最终目的在于通过考核的方式提高各个个体的工作效率，最终实现企业预定的经济建设目标。在具体的实施过程中，企业应该根据自身的实际情况，基于预定的原则和绩效指标体系，定期或者不定期的对企业内部所有职工进行全方位的工作状态考察，全面评估企业职工的工作状态。
二、企业人力资源管理中绩效考核价值分析
（一）能够显著提高员工工作热情
绩效考核的一个重要目的就是要提高员工在工作过程中的工作热情，激发其创造性、积极性和主动性，使得其在工作过程中能够投入更多的热情，提高工作质量和工作效率。同时，从员工的角度来看，通过绩效考核的方式能够将其薪酬与工作结果联系起来，积极主动的完成工作能够使得他们获得更多的报酬。通过这种方式能够在企业内部形成一个良好的氛围，提高员工的工作热情。
（二）提升员工责任感
在企业内部的人力Y源管理过程中通过绩效考核可以使得员工根据考核结果认识到自己的不足和弱点，更加了解企业环境中优胜劣汰的基本原则，从而产生危机感，在以后的工作过程中能够更加认真的开展相关工作。从这个角度来看，绩效考核能够提升员工的使命感和工作责任感，使得员工的敬业精神得到提高。采取绩效考核的方式，还能够让员工意识到需要不断的学习充实自己，才能够在后续工作过程中获得成长机会。
（三）提高企业经济效益
通过绩效考核能够显著提高员工的工作热情与工作积极性，在树立良好的企业人力资源管理形象的同时，还能够提高企业的经济效益。同时，使得企业能够吸引更多的人参与到工作过程中，从而提高企业的生产效率，使得企业的经济效益得到提升。
三、价值分析法在企业员工绩效考核中的具体应用策略
（一）合理的确定企业员工不同岗位的功能匹配值
通常，功能匹配值是描述匹配程度的系数。在员工绩效考核的第一阶段，可以将对应岗位与价值分析的匹配功能引入到其中，从而描述员工与该岗位的匹配程度。通过该系数，能够反映各个岗位员工在实际工作过程中的表现与岗位的实际要求之间的匹配程度，从而准确的描述员工的工作状态。计算过程中，可以使用公式v1=F1/r来进行计算。
式中，v1即为员工与岗位的匹配系数；r为企业不同岗位对员工要求的标准分值，该分值是事先由人事管理部门由不同的岗位对员工的标准工作分值乘以该岗位工作重要程度而获得的，F1则为员工获得的岗位分值，绩效考评人员在对应的期限内对员工在相应的岗位的表现进行考核、评分，之后由该评分乘以岗位的权重系数就能够获得其岗位分值。
通过这种计算方式，可以获得不同的v1计算结果：当v1>1，时表明该名员工在工作过程中的表现和工作能力已经超过了该岗位对员工的实际需求；而当V1
（二）合理的确定企业岗位员工人力成本匹配系数
在企业员工绩效考核的第二个阶段，将人力资源成本匹配的概念引入到绩效考核工作过程中已经是当前人力资源管理的基本程序。通过人力资源成本匹配系数，可以将各个岗位完成对应工作消耗的实际人力资源成本进行计算，从而合理地权衡岗位需求成本与人力资源成本问的匹配程度。计算过程中，可以使用V2=C1/c来获得具体值。
式中，c表示企业对该工作岗位所允许的人力资源成本消耗值，该值在具体的计算过程中主要考虑当前企业的规划以及经营外、内部环境，在结合员工的实际情况而制定的，具有对应的前瞻性，c1则表示该岗位员工实际工作过程中的人力资源消耗。
利用该公式计算可以获得三种结果：V2>1时，表明员工完成该岗位工作所消耗的实际人力资源成本已经超出了制定的标准成本；当v2=时，则表明员工完成该岗位工作所消耗的实际人力资源成本等于制定的标准成本；当V2
（三）合理计算不同员工在各个岗位的价值系数
新的绩效考核渐行渐近
绩效考核不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。因此，其绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。
以管理利润为指向的绩效考核，核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大化，从投入/产出角度分析，主要实现对产出水平的结果考核；以管理价值为指向的绩效考核，核心任务是在合理运用资本的基础上，通过调整各部门、各业务、产品、客户等内部结构的投入/产出关系，实现整体的价值最大化。显然，新的绩效考核体制相比传统模式，无论在管理内容还是管理环节方面都要复杂很多，在考核产出、结果、财务指标、短期绩效的同时，还要考核投入、过程、非财务指标，兼顾长期战略。因此，新的绩效考核体制已成为银行实施发展战略、规范内部管理、实现良好业绩和可持续发展的核心动力机制。
西方先进银行绩效考核体制的经验
西方先进银行的绩效考核体制是跟随外部环境的变化以及银行经营管理理念的更新而不断改进的，呈现出有规律的几个发展阶段。当前，西方先进银行的绩效考核体制发展到以信息化管理为依托的价值管理阶段，即以银行的价值是否实现增值为考核的核心目标，通过比较资本成本，动态反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效，运用平衡计分卡（BS）等技术建立全面的绩效考核体系，并根据战略发展需要随时跟踪和优化作业流程、产品及客户结构。
经济资本是实现这一绩效考核体系的核心管理工具，并运用经济增加值和风险调整资本收益率等指标完成产品定价、资本金分配和不同业务或考核单元的同质化比较等管理活动，进而实现资本的最大化效用和银行价值的持续增值。总结西方先进银行的绩效考核，主要有如下几个特点：
一是建立在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核激励中居于核心地位。由于有先进的风险定价系统、内部资金转移定价系统以及管理会计系统等科技信息平台的支撑，银行能够灵活地从不同机构、业务、产品、客户等多个维度科学衡量其真实风险和价值贡献。
二是借助信息技术的运用实现绩效考核的动态管理。在前中后台密切配合的基础上，实时监控业务的变化，并根据业务发展的变化和需要调整经营策略。
三是设置灵活的资本成本率（机会成本）要求。为了体现业务结构和战略发展重点，以及注意到不同业务单元潜在的风险性质上的差异，银行在经济增加值管理方面逐步摒弃了早期的单一做法，执行有区别的资本成本率。
四是财务指标与非财务指标有机结合。目前西方先进银行普遍采用平衡计分卡代替传统的财务考核，不仅包括财务绩效考核指标，而且增加了客户满意度、员工满意度、技能培训、资产质量和内部管理状况等非财务指标内容。通过模型建立各指标间驱动因素的因果联系，尤其是与改善绩效之间的关系，使银行的各级机构明确资源投向和发展方向。
五是绩效考核与长期发展战略的有机结合。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。为弥补这个不足，西方先进银行一方面通过平衡计分卡系统设置一系列非财务指标，建立市场、客户、员工以及内部管理等潜在发展要素与财务业绩之间的内在联系，使各级机构和个人能够与银行的战略目标保持一致；另一方面，把每个业务单元的战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，从而使管理层可以清晰了解并选择战略进程。
国内银行绩效考核体制的发展
创新绩效考核体制首先是来自外部监管的压力。目前，银监会已针对股份制商业银行制定了风险评级体系，针对国有商业银行以及某些股改国有银行分别制定了绩效考评办法，都涉及到国内银行的绩效考核规范。在指标设置上主要涵盖了资产质量、盈利能力、资本比率、内部控制等内容，充分体现了重视资本约束和资产质量的监管导向，对各家银行的绩效考核乃至整体的经营管理体制变革产生显著而深远的影响。随着市场竞争环境的变化，以及监管部门以资本约束和资产质量为核心的监管体制的逐步建立，国内商业银行正积极推动全面的改革转型。转型的一个重要指向是建立以资本集约化为经营准则的价值管理体系，在此基础上，以监管部门相关办法为重要依据，借鉴国外银行先进管理技术，确立注重效益和质量的绩效考核体制。
经过两年多的努力，国内主要商业银行已初步搭建了新的绩效考核体制架构，尽管在实际操作上因各行情况不同而各具特色，但都比较一致地突出了以下几个方面的改进：一是树立了注重资本约束和综合效益的绩效考核理念。在考核原则上强调资本成本的概念，并在不同层次的考核指标设计中加入了资本成本扣减或资本占用收费的内容，同时，提高资产质量、中间业务、资源利用等指标的考核占比。二是突出经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心作用。结合各行实际，部分银行采用模拟拨备缺口代替资本成本计算经济增加值，部分银行通过监管资本充足率与考核期末风险资产计算资本占用，并通过确定资本成本率核算资本成本和经济增加值，还有部分银行进一步发展到运用按产品或授信特征确定经济资本占用系数的方法计算经济资本占用，并在计划或预算内考核资本占用和经济增加值贡献。无论采用何种方法，大部分银行都在探索建立覆盖各级经营机构以经济增加值为核心的考核指标体系和管理办法。三是提高了量化考核的能力。主要是通过适当的指标设置，对分支机构和业务条线的绩效突出量化考核，逐步加大对管理部门和人员考核的量化比重，并依据考核结果配置增量资源和兑现激励。四是依托信息技术平台推进绩效考核管理技术的革新，尤其是提高了成本精细化管理的能力。目前，信息技术平台的大规模投入和运用已经能够支持国内主要银行在绩效考核方面实现基本的系统化管理和操作，如直接的系统数据采集和初步的绩效评估等。而内部资金转移定价系统和管理会计系统的运用能够更为精确地分摊和衡量各级机构、部门和人员的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，为定价、资源分配和绩效考核提供相对完整的管理信息和决策依据。这些新的技术还处于不断检验、完善之中，但已开始服务于银行的实际操作过程。
目前存在的不足
新的绩效考核体制尽管进步显著，但是在实际运用中仍然面临不少待解的问题。深圳银监局在2004年、上海银监局在2005年先后就区域内中资银行绩效考核体制进行的专题调研中，都不同程度地反映了当前国内银行重财务指标考核的倾向。上海银监局的调研报告以现代商业银行可持续发展的要求和监管部门的监管要求为参照，指出国内银行绩效考核体制改革仍囿于完善财务指标体系，仍没能建立起包括内部运营指标、客户指标和员工发展指标在内的完整的绩效考核指标体系，极大影响了制度的有效性和作用的发挥。总结目前国内银行的绩效考核体制，主要存在以下几个问题。
一是偏重财务指标，同时难以避免执行中出现差距。在整个指标体系的设计上尤其缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标，还不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效，引导未来发展的趋势。同时，经济资本和经济增加值的考核理念和考核模式引入国内银行还处于起步阶段，其相对复杂的核算办法使指标的直观性要弱于传统规模指标，加之在自上而下的贯彻过程中由于知识和理解层次的差异容易导致改革的路径依赖。例如，在传导和执行中来自基层的抵触使考核被动打折扣，或可能变相地回归规模考核，形成新指标体系与旧经营模式的“两张皮”现象。
二是经济资本和经济增加值的指标设计存在差距。由于信息技术运用还处于初步探索阶段，数据储备和数据质量还远未达到要求，因此，目前国内银行有关经济资本和经济增加值的核算基本上还只能做到模拟，现有的系统还不能完全实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配。在设计经济资本占用系数上还比较粗，难以准确反映区域、行业、客户、产品等的细化差别，使实际操作难度加大。这些只是发展中的阶段性问题。一些银行采用以监管资本代替经济资本核算经济增加值，这既不能真实反映被考核单元的资本占用和风险承担，也不能体现银行对不同业务的战略倾向。并且，以8%的监管比率通过风险资产规模倒算资本占用，一般情况下会低估高风险业务的风险承担水平，高估低风险业务的风险承担水平，遏制战略扶植业务的发展，使资本金分配和绩效评价的效力降低。还有部分银行采取经济资本占用收费并计入产品成本的考核管理办法，这也与经济资本用于抵御银行非预期损失的本质相违背，明显扭曲了业务定价及绩效考核管理。
三是资本成本设计上存在偏差。核算经济增加值关键是要在扣除拨备后的税后利润基础上减去资本成本，部分银行采用单一资本成本率的管理办法。单一法表现为两种情况，一种是对规模（风险资产余额或增量）预算部分和超预算部分执行一致的资本成本率，另一种是对不同业务单元执行一致的资本成本率。前一种情况不利于银行对各级机构和个人贯彻资本约束的要求，实践中容易回归“规模情结”，后一种情况不利于银行区别不同区域、行业、机构、产品的风险特性和银行的战略结构调整，从而不能准确地衡量和评估不同考核单元对银行的价值贡献。
四是与长期战略联系不紧，偏重结果管理。与银行的长期发展相对脱节不仅由于非财务指标设计的不充分，还因为战略转化和指标逐层分解的相互脱节。或者制定的战略没有现实地转换为各年度的绩效预算并层层分解到各级机构和个人，使之充分了解发展方向；或者分解到各级机构和个人的财务计划只考虑了当期的工作任务，使之以完成短期业绩为要务。这样既不利于全行战略的实施和控制，也限制了绩效考核所应发挥的促进提高资本利用效率、优化业务结构等关键作用。尽管可以通过缩短考核周期等方式推进动态管理，但由于不能实时掌握业务的资本占用和效率，更不能及时评估战略的推进情况，因此，基本上只能完成对短期业绩的结果考核，仍不能摆脱传统的结果管理。
改善绩效考核体制的建议
绩效考核体制改革的进步不能忽略实际运用中出现的各种不足，在短期内建立与西方先进银行相当的管理体系尚有困难，当前重要的是在考核理念和主要指标设计上要遵循资本约束和质量效益的原则，考核制度上要体现监管部门的要求，考核目标上要充分考虑长期战略与短期发展的有效结合，逐步形成符合现代商业银行管理模式和自身实际需要的绩效考核体制。
一是适当增加非财务指标，完善绩效考核内容。作为对财务指标的补充，应充分重视非财务指标的作用，在资产质量、资本（资源）利用效率的基础上增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标，待条件积累成熟后，逐步推行平衡计分卡的战略绩效考核体系。目前主要是加大有关客户服务、员工发展、内部管理等指标的研究，增加调查投入，形成科学的指标体系。同时，深入研究财务指标与非财务指标间定量关系，建立互补指标体系。
二是改进经济资本的管理和核算办法。经济资本是新绩效考核体制的基础。对已采用系数法分配经济资本的银行，应进一步细化系数类别，完善区域、行业、产品、客户等不同维度的资本占用系数；对条件不足暂使用监管资本代替经济资本的银行，应依据风险特征和业务需要围绕8%的监管资本充足率按大类设置资本占用比率。无论采取什么模式，最终还是需要不断完善数据积累，建立经济资本分析和数据处理技术平台，逐步加入市场风险和操作风险的资本占用管理，提高经济资本计量和管理的精度。
三是完善经济增加值的考核和管理。经济增加值是新绩效考核体制的核心，在权重设置上应充分体现这一要求。在细化经济资本占用系数的基础上，应改变单一资本成本率的做法，研究不同区域、行业、机构、产品的风险特性，并根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献。此外，经济增加值在实际中应该是边际意义的，即一定的经济资本占用应产生的最大化经济增加值。因此，绩效考核不仅是对价值增值结果的考核，还应逐步研究最优经济增加值的预算管理办法，使绩效评价和考核管理更为科学。
关键词：公路部门 绩效考核 原则
公路部门涉及面广，绩效考核指标的设计与构建，需要基于战略发展需求，进行科学合理地指标规划。同时，在考核指标的设计中，指标的完善性和针对性，是公路部门绩效考核的原则，也是绩效考核改革中的重要方面。
1.公路部门的绩效考核
1.1绩效考核指标的设计。绩效考核指标是部门为了实现经济效益的一种经营目标，对待经营活动需要有针对性，进而使每个指标体系，解决经营发展上的相关问题。并且，绩效考核引导部门管理，控制经营活动的开展。
1.1.1指标体系的内容确定。公路部门的考核指标涉及面广，尤其是人为主观因素的影响，容易造成指标内容，与岗位性质存在较大差距。
①基于工作态度的指标设计。基于不同的工作态度，其工作效率存在较大差距。建立态度指标，可以对员工的行为进行引导，进而达到管理的目的。同时，建立态度评价体系，规范了员工的在岗行为，是提高工作效率的一种举措。
②基于工作强度的指标设计。公路部门的分支庞大，不同岗位的作业强度，存在较大的差距。基于作业强度的指标设计，强调了员工作业能力，按劳分配的模式，真正体现了绩效考核的目的。
③基于工作业绩的指标设计。员工的工作业绩指标，是员工业绩考核的具体量化。而且，业绩指标的量化中，需要基于岗位性质等事实，将业绩指标的各方因素具体化。
1.1.2考核指标的权重划定。各项指标在考核项目中，其作用程度各不相同，那么合理的划定权重，关系着考核的有效性。指标的权重性，是为了突出考核项目的重要性，进而引起员工作业时的重视。在考核权重的确定中，需要基于岗位性质、考核对象、考核程度，对指标进行打分，以使得权重系数的合理化。诸如，岗位的考核总分是100分，关于工作出勤率的量化中，其权重系数相对较大，可能就需要达到10分以上，以突出工作考勤的重要性。同时，基于考核岗位的不同，普通员工的出勤考核分数是8分，而部门科室干部，其出勤的考核分数就是12分。这种基于多方面的权重划定，有助于岗位的合理设置，突出各岗位劳动价值。
1.2基于公路部门的特点，分析绩效考核的问题。公路部门的分支庞大，在岗位的划定上，存在模糊不清的问题，造成指标权重的确定，与实际工作岗位存在偏差。
1.2.1绩效考核体系不完善。绩效考核体系具有计划性和沟通性，尤其是基于考核体系，实现管理层与员工之间的沟通。当前的公路部门，在考核体系的构建中，注重业绩考核指标的规定，造成考核内容不具体，缺乏全面性，尤其是态度指标的缺失，造成考核体系与实际岗位管理不符。同时，公路部门疏于绩效管理，尤其是奖金的分配，存在较大的随意性，造成考核激励功能的缺失。
1.2.2岗位性质的划定不明确。岗位性质的不明确，很大程度上是工作分析不够，岗位的职能配置不合理。尤其是岗位的模糊性，造成了考核程序的不规范。考核方法出现因人而定的问题。同时，各部门的人员配置，与工作量和工作性质相脱节，造成项目的岗位编制和职能划定，未能落到实处。这样，加剧了绩效考核的难度。
1.2.3考核量化的标准不统一。公路部门的业务服务面广，不同分支的职能存在较大差距。公路维护单位，主要基于公路运行质量的保障。技术人员专于公路结构的设计与安全评估。因而，在对于不同工作性质的考核量化中，其考核的基点不同，量化的标准难以统一，进而造成绩效工资的消极面大于积极面。
2.公路部门绩效考核的实施
2.1基于工资，实现绩效与工作、工资的一体化。绩效工资是绩效考核的核心部分，因而在实施绩效考核的过程中，可以基于岗位的性质，设定好绩效工资体制，进而以经济价值引导职工的行为。同时，公路部门的绩效工资体制，以劳动力的总量为基点，实现工资与工作、绩效的一体化。三者联系于一体，便于人事体制的管理，同时有助于绩效工资体制的完善，是部门经济运营的重要手段。
绩效工作体制涉及绩效考核的多个方面，尤其是关于岗位性质的正确划定。基于不同的工作性质，设置不同的绩效体制，以激发员工的工作乐情。同时，岗位模式的工资绩效体制，加大了岗位之间的竞争力，有助于员工创造经济价值，这点也优化了资源利用，体现了绩效考核的目的。
2.2规范绩效考核制度，实现考核制度化。公路部门管理的涉及面广，考核对象的管理难度大。规范绩效考核制度，是深化部门管理的重要方面。公路部门的绩效考核制度做到公开、公正，对于考核的岗位性质，进行严格的界定，避免考核制度的模糊，而造成制度的失效。同时，绩效考核制度化，有助于岗位的设置，优化了部门的结构体制。
绩效考核的制度化中，考核指标的规范化非常重要，考核指标的设定，要基于岗位的性质。并且，制度化就是约束管理化，是管理行为的衡量标准，部门考核制度不能随意变更，以至于考核价值的丧失。同时，绩效的考核要具有灵活性，可以基于不同的工作性质，予以绩效工资的额外考核。
3.结语
基于绩效考核，已成为公路部门管理的一种手段。尤其是基于工资绩效模式，优化了岗位设置，有助于员工价值创造的最大化，是公路部门发展的重要方面。
参考文献：
[1]董丽英.对高速公路收费站员工实施绩效考核的研究[J].中国经贸,2010,(18):66.
[2]董兴肖.绩效考核在高速公路企业运营中的重要性及相关问题[J].河北企业,2011,(4):23.
【关键词】绩效考核实效 绩效考核指标 因素 指标体系
打开任何一本人力资源管理的书籍，都不难看到对绩效管理概念及内容的完整描述。就理论体系而言，无论是管理学者还是企业管理层都会充分认可其严密性与必要性。但在实际应用中，企业往往走了形。无论当初怎么雄心勃勃，最终也会只剩下与奖金直接挂钩的考核体系，于是考核指标体系就成了众矢之的，接受众人的批判。绩效管理是现代企业提高竞争水平的系统工程，目的性很强，应该有明确的质与量的要求。制定明确且有效的绩效考核指标已成为当务之急。因为绩效考核指标不仅体现着企业改进提高的期望和要求，反映着企业的拥有者、管理者的需要和追求，预示着企业发展的方向和结果，而且也是绩效管理的出发点和落脚点，它决定着企业绩效管理的内容、方法和形式等，对整个企业绩效管理的过程起着导向、激励、调控的作用。所以，关注影响绩效管理实效的绩效考核指标因素，制定出科学、有效的绩效考核指标，对提高企业绩效管理实效、改善目前中国企业绩效管理不尽如人意的状况有着深远的意义。
一、绩效考核指标与绩效管理实效的区别
1、含义不同
所谓绩效考核指标，就是指一个企业对绩效管理所要造就的企业员工在工作绩效方面的质量和规格的总的设想或规定。它涉及企业的战略发展目标，实质上是对企业战略目标的分解、落实的具体化工作，下及具体的企业绩效提高的实践活动，是企业绩效管理工作的具体方向和要求。绩效考核指标决定于企业绩效管理的目的，并为其服务，直接影响到企业绩效管理实践的效果。在整个绩效管理体系中起着“承上启下”的作用。
绩效管理实效是企业实施绩效管理的成功率，或者说是预期任务的完成率。它包括绩效管理效果和绩效管理效率两个方面。绩效管理效果是指在绩效管理实践过程中所得到的结果。绩效管理效率指绩效管理工作所得到的效果与取得这个效果所用工作量之比。
2、所属状态不同
绩效考核指标是绩效管理工作要达到的期望状态。绩效考核指标是对绩效管理对象在接受绩效管理的过程中绩效水平应达到的高度所寄予的一种期望和理想。从表面上看，绩效考核指标是企业和管理者等提出来的，是一种主观性较强的东西。但是，这种主观性的东西是从企业中对员工工作现状和企业与员工自身的全面发展的需要提出来的。其内容具有较强的客观性。绩效考核指标是来自于企业的客观需求，来自企业的现实实践活动。
绩效管理实效则是绩效管理工作的实际状态。它更多的是指绩效管理工作的实际结果与绩效考核指标的接近程度或者超出程度或者在方向上与绩效考核指标保持一致程度的高低。更多的指绩效管理工作所取得的实际结果和客观现实。
二、绩效考核指标与绩效管理实效的联系
绩效考核指标和绩效管理实效虽然存在着许多区别，但是，当绩效管理工作取得不太理想的实际效果时，绩效考核指标始终是绩效管理工作要继续追求的一种状态；反过来，绩效管理实效也是制定下一步比较合理和切合实际的绩效考核指标的依据。总之，二者联系非常密切，主要通过绩效考核指标的多种功能来影响绩效管理实效。
1、通过发挥绩效考核指标的导向功能来提高绩效管理实效
绩效考核指标的导向功能主要是指绩效考核指标控制着员工绩效发展的方向，使整个绩效管理过程始终有明确的指向，避免盲目性和随意性，并且可以在分类目标体系的指引下，不断追求，不断进取，以期总目标的实现。我们要充分发挥绩效考核指标的导向功能，从根本上说，就是调控广大员工的绩效发展方向，改变其不符合绩效考核指标的状况。绩效考核指标的导向包括价值观念导向、奋斗目标导向和行为方式导向等。价值观念导向就是通过企业的战略发展思维教育帮助员工形成正确的、符合企业发展方向的价值观念，并通过价值观念来增强凝聚力，激发动力，指导员工的行为。奋斗目标导向主要指企业发展目标导向和个人发展目标导向，需要把两者有机地统一起来。行为规范导向，就是按照企业文化的标准与要求进行导向。
2、通过发挥绩效考核指标的激励功能来提高绩效管理实效
绩效考核指标的激励功能指绩效考核指标能有效地调动管理者和被管理者参与绩效管理活动的积极性，提高绩效管理的效率，增强绩效管理的效果。具体明确、切实可行的绩效考核指标，将总目标分为较为具体的目标之后，一般来说具有较强的可操作性和具体化的特点。这些具体的绩效考核指标能使管理者和被管理者的心中明确哪些是应该达到的，哪些不是应该达到的，哪些是近期应该达到的，哪些是远期应该达到的等等。为此，明确、具体的绩效考核指标不仅能有效地激发员工积极向上的动力，鼓舞和激励员工为实现这些目标而努力，而且能使企业员工理解其价值大小并判断其实现的可能性的大小，从而激励他们积极参加绩效管理活动。
3、通过发挥绩效考核指标的调控功能来提高绩效管理实效
绩效考核指标的调控功能指在实施绩效管理的过程中，绩效管理内容的安排、绩效管理原则和方法的选择、绩效管理形式的设计和绩效管理体制的建立等都受绩效考核指标的指导和支配。确立好绩效考核指标，就要求选择特定的绩效管理内容和绩效考核方法、途径和手段，来保证企业绩效管理工作的恒常性、稳定性和针对性。绩效考核指标是企业绩效管理的出发点和归宿，不同的绩效考核指标要求实施不同的内容、方法和途径。
要想取得理想的绩效管理实效，绩效考核指标的设置是一个重要的环节。如果绩效考核指标设置过低，就无法发挥绩效考核指标的最大效能，使绩效管理实践流于平庸和琐碎；如果绩效考核指标设置过高，那么这个目标肯定是虚妄的、缺乏指导意义的，必将使企业的绩效管理工作陷入“假、大、空”的低效状态。
三、科学设定绩效考核指标，提高绩效管理实效
绩效考核指标在实现企业高绩效运转的过程中起着相当大的作用，所以绩效考核指标的设置要做到科学合理。其设置依据主要应有以下几个方面。
1、需符合企业的战略发展要求
企业进行绩效管理的最终目标是把企业组织面临的竞争压力有效传递到每一个员工身上，通过绩效考核指标使每一个员工能真正认识到企业战略发展的需要，进而达到员工整体综合素质的提高，充分发挥自己的才能为企业发展服务，使企业能在激烈的竞争环境中脱颖而出。如果绩效考核指标的设置不符合企业战略发展的要求，绩效考核指标的功能就很难发挥出来，整个绩效管理工作就很难取得良好实效。
2、需符合绩效管理的目的要求
绩效管理的目的是企业和管理者制定的绩效管理实践所要达到的境地和结果，反映出对员工绩效的要求和企业对未来发展的憧憬、预测和构想。绩效管理的目的一般比较概括和原则，需要通过具体化的绩效考核指标来实现。绩效考核指标受绩效管理目的制约，并服务于绩效管理目的，是绩效管理目的和标准的统一。绩效管理在取得一定的绩效管理实效之后，仍以绩效管理目的为努力方向，始终以绩效管理目的为指针。绩效管理实效是针对绩效管理标准而言的，更是针对绩效管理目的而言的。绩效考核指标是实现绩效管理目的具体化形式，判断绩效管理工作的实效如何是以一定的绩效考核指标为标准的，而绩效考核指标是必须以绩效管理目的为制定依据的，所以，判断绩效管理工作的实效的最终标准仍是绩效管理目的。绩效管理目的是方向性、根本性的标准，偏离了绩效管理目的，绩效管理实效是无从谈起的。
3、需符合员工自身岗位的实际水平和成长发展需要
绩效考核指标是按不同岗位设计的员工自身的努力方向和所要达到的绩效层次，所以，绩效考核指标的设计必须符合员工自身岗位的实际水平和成长发展的需要。员工处在不同的工作岗位，其绩效要求和心理发展水平不同，这是他们接受绩效管理和进一步发展的前提条件，是提出切实可行的绩效考核指标时考虑的首要因素。绩效考核指标定得过高，会使员工望而生畏，失去信心和动力；绩效考核指标定得过低，会压抑他们的职业发展，挖掘不出其绩效水平提高的潜力，失去获取良好绩效管理实效的机会。在制定绩效考核指标时要遵循“最近发展区”理论原则。同时要把员工的利益、需要和职业生涯发展放在重要的地位，做到以人为本。员工的自身职业发展的需要主要体现在更高的责权追求以及相应的物质需要方面，是员工绩效水平不断提高的力量源泉，是积极接受绩效管理并主动参与绩效管理实践的基础，也是他们不断追求和积极进取的不竭动力。设计的绩效考核指标只有符合了员工的实际需求，才能调动起来员工接受绩效考核的积极性。从而，提高绩效管理的实效性，使绩效管理的目标得以顺利实现。
4、需形成科学化的指标体系
绩效考核指标的科学化是指对绩效考核指标进行有效分类，综合考虑各种因素，使各类、各层次的具体指标相互关联，形成一个完备、科学的体系。绩效考核指标建构得越科学，就越能取得整体上较好绩效管理实效。
四、结论
总之，影响绩效管理实效的因素很多，但是制定科学、合理的绩效考核指标是其中一个至为关键的因素。绩效考核指标和绩效管理实效之间存在着密切联系。要充分发挥绩效考核指标对绩效管理实效的作用和功能，需要制定科学、切实可行的绩效考核指标体系，将制定出的绩效考核指标放到绩效管理实践当中接受检验并探索出评价绩效考核指标的各项具体配套标准。当然，如此艰巨的任务，需要企业界内外人士付出更多的心血、智慧和汗水才能完成。
【参考文献】
[1] 孔志峰：公共政策绩效评价[M].经济科学出版社，2006.
[2] 上海财经大学课题组：公共支出评价[M].经济科学出版社，2006.
关键词:医院;绩效考核;考核目标
医疗改革的推行，给医疗机构的发展提供了全新的思路和方向，也使医院面临全新的要求和挑战。在医改背景下，医院要转变传统的经营管理思路，重视医院人员管理，通过科学的绩效考核体系以提升医院员工的工作积极性，使医院保持更好的行业竞争力的同时，为居民提供更优质的医疗服务。
一、我国医院绩效考核体系现状
绩效考核对于医院的长期发展具有非常重要的意义，不仅有利于提高医院的管理效率，也能提升医院的整体经营水平。从我国推出医疗改革方案后，绩效考核也逐步在医院内开展。目前，国内多数医院都加强了对绩效考核体系的重视，使绩效考核体系不断完善，医院岗位岗位工资结构也有了很大的调整，医院员工的工作积极性得到了一定程度上的调动。但是，由于改革仍处于起步阶段，医院绩效考核体系中仍然存在一定的问题。如考核体系上的不完整以及指标上的不合理等，都严重影响到了医院绩效考核的落实情况。
二、医院绩效考核体系所存在的主要问题
(一)绩效考核体系不完整
由于缺乏足够的绩效考核管理经验，我国医院绩效考核体系并不完整，绩效考核功能难以完全发挥出来，甚至部分国内医院绩效考核体系流于形式，虽然医院员工工资中包含了一定比例的绩效工资和奖金等，但是并没有发挥绩效考核体系应有的作用和效果，员工之间的待遇不存在明显差异，消磨了员工的工作积极性。
(二)绩效考核目标不明确
医院绩效考核的目标是对医院员工予以客观、公平的评价，充分调动员工的工作热情，进而达到提升工作效率、改善医院服务质量的目的。然而，在医院绩效考核实际的应用过程中，该目标存在一定的片面性，如患者的满意程度、员工的服务能力等都无法得到公正的评价，造成了绩效考核目标的不明晰，考核结果不具备太高的参考价值。
(三)绩效考核指标不合理
医院绩效考核指标，是衡量医院员工工作水平的关键，同时也是决定员工薪资待遇的重要标准。目前国内医院绩效考核指标非常混乱，指标无法对医院员工开展统一、公平的评价，也没有第三方部门的评测，绩效考核的结果过于主观，绩效考核的量化结果有失公平，最终使得医院绩效考核工作无法得到顺利开展，也难以发挥绩效考核最大的功能价值。
(四)绩效考核方法不科学
绩效绩效考核方法不够科学，医院部门向各科室负责人下达考核任务，考核结束之后进行统一的收集和核算，并将其作为最终的评价标准。在缺乏信息化平台的支持下，医院绩效考核的整体效率低下，人为因素对绩效考核结果的影响过高。
三、医院绩效考核体系的构建对策
(一)健全绩效考核体系，保持考核水平
绩效考核体系的构建，首先应该遵循国家绩效考核的相关制度和政策，保持绩效考核的合理性和合规性。绩效考核体系必须要保证考核的意义，能够反映出考核的功能价值。医院绩效考核体系的构建可以借鉴现代企业的绩效考核形式和先进体系构建经验。同时，还可以引入患者测评机制，使其针对员工的服务情况对医院员工绩效予以监督，最大化地保证绩效考核的真实性、客观性和公平性。
(二)明确绩效考核目标，深化考核方向
医院绩效考核的目标旨在提升员工的工作效率和医院的综合服务水平，对此医院必须要明确这一目标。在绩效考核标准和体系制定之前，要将其作为考核的方向和根本任务；要顾及到医院服务、科研和财务等多方面因素，切实保证绩效考核的全面性和科学性。
(三)优化绩效考核指标，确保考核客观性和公平性
医院绩效考核指标的制定上，应该根据平衡积分卡原理构建科学的指标结构，保证指标的科学性与合理性。医院绩效考核指标不应该仅仅涉及到员工的日常行为表现，更应该包含患者的满意度、工作态度和财务指标等，使绩效考核能够更加客观和真实，切实保证考核的公平性。
(四)引入先进考核方法，提升考核效率
目前，现代企业应用较为普遍的绩效考核方法有目标管理法、强制分步法和行为量表法等，不同的方法侧重点不同，但都具有较强的针对性，绩效考核目标也非常清晰。为此，医院可以加强对绩效考核方法的分析和评估，从医院实际出发选择适合于医院发展的考核方法。同时，加强对信息平台的搭建和应用，加大资金投入力度，采购先进的信息设备，保持部门员工信息的汇总和收集，进一步提升绩效考核的整体效率和质量。
四、结束语
医院绩效考核体系的构建对于医院的经营和发展具有非常重要的意义，医院要加大对绩效考核的重视程度，优化绩效考核指标，构建现代化的信息平台，为医院绩效考核工作的开展提供可靠保障。
作者:徐传垒 单位:新泰市石莱镇卫生院
参考文献：
摘 要 如今电力在人们的生活中扮演着重要的角色，要想发挥电力系统的作用，就要将电建企业建设好，电建企业要想在激烈竞争的市场中占有一席之地，就要将员工的绩效考核做好。只有将员工的绩效考核做好，才能激发员工的积极性。但是目前电建企业中还存在着很多的问题，尤其表现在员工的绩效考核中。为此要重视电建企业的绩效考核，只有完善考核制度，才能让员工为电建企业创造更大的价值。
关键词 电建企业 绩效考核 管理方法 探讨
电建企业想要在竞争激烈的市场上占据优势竞争地位就要充分考虑员工需求，将员工利益放在首位，最大限度的调动员工的工作热情，使员工对于企业有归属感，为电建企业发展而努力，要想激发企业员工的工作热情，就要将员工的绩效考核做好。电建企业员工的绩效考核制度尚待完善，本文浅要分析了电建企业在绩效考核中面临的诸多问题，并提出完善电建企业员工绩效考核管理方法。
一、绩效考核在电建企业中的作用
电建企业通过有效的绩效考核可以掌握企业中员工的实际工作情况，并将考核结果作为依据制定合理的福利分配方案，考核结果关系到企业所有员工的切身利益。伴随管理水平的不断提升，企业逐步建立更为合理的绩效考核制度，其考核结果为企业的人力资源管理提供依据。企业HR依据绩效考核结果安排员工培训，合理的为员工分配报酬，唯有确保绩效考核科学、合理的开展，才能充分发挥其最大效能，体现绩效考核的现实意义。
绩效考核是实现企业对员工有效管理的重要途径，绩效考核只有保证其合理性和公平性才能充分体现其价值，目前绩效考核被广泛应用于企业管理中，绩效考核能充分的调动企业员工的工作热情，员工的收入直接取决于其为企业创造的利润，这样的激励机制能最大限度发掘员工潜力，使其为企业创造更大价值。人力资源部门还可以将绩效考核结果作为参考，分析员工在工作中尚有欠缺的地方，组织专门性的培训，提升员工的工作水平，增强人力资源管理的成效。
绩效考核是企业管理员工的一种手段，企业人力资源部门通过绩效考核结果规划、调整下一步的工作，制定科学、合理的奖惩措施，企业领导也将绩效考核作为员工升迁、调动的重要依据。因此，从一定意义上来讲绩效考核关系到员工的切身利益，其能强化企业管理的公平性和合理性。企业领导层可以借助绩效考核的结果来规划企业未来的发展，做出战略布局，企业员工可以依据企业的战略发展目标结合自身的实际制定出符合自身能力的切实可行的发展计划，让员工的发展和企业的发展有效的联结起来，才能推动电建企业有效发展。建立完善的绩效考核制度，让企业更深入的了解每一位员工的实际工作状况，便于企业管理层更好的制定发展规划和决策。
二、电建企业员工绩效奖考核管理方法中存在的问题
（一）方式单一
电建企业的绩效考核机制才初具雏形，发展还很不完善，在实际操作中还存在诸多问题，其中方式单一是现阶段电建企业绩效考核管理中面临的突出问题，电建企业并没有制定出公平、合理并切实可行的绩效考核手段，管理方式单一，往往是企业领导对员工的单方面考核，这种考核机制有很多弊端，员工不清楚自己在企业中的作用及其为企业所创造的价值，因此容易出现不良情绪，领导的好恶和情感可能会影响绩效考核的结果，让绩效考核失去公平性和合理性，员工受到不公平的对待，没有获取应有的报酬就会产生不良情绪，打击员工工作热情，不利于电建企业的长足发展。
（二）绩效考核内容没有针对性
人力资源部门没有制定合理的绩效考核规划，突出表现为没有根据工作岗位制定针对性的绩效考核管理办法，岗位不同为电建企业的发展做出的贡献差别很大，单纯的对企业所有员工实行一致的绩效管理办法，就会导致考核目的不清晰，因此，绩效考核也就失去了意义，有些特殊岗位例如研发人员为企业的发展做出突出贡献，相应的就要获得更高的报酬，不然他们就失去了提升自身研发能力的热情，或是工作不思进取，不能充分发掘员工的潜能，特别不利于电建企业的长足发展。绩效考核的内容决定了其考核结果的现实意义，唯有提升绩效考核水平才能抓好企业的绩效管理工作。
（三）绩效考核周期在设置上存在着不合理性
电建企业通常在年底对员工一年的工作情况进行考核，由于周期较长，不能即时的了解企业员工的工作情况及其工作能力，电建企业的绩效考核内容和其考核周期联系密切，考核周期越长，绩效考核的结果就越有可能出现差错，因此电建企业的考核周期设置严重阻碍了企业的长远发展。
（四）绩效考核之后不能及时的公布考核结果
电建企业不注重绩效考核结果的，没有充分考虑企业员工的参与热情，电建企业员工人数很多，绩效考核是一项巨大的工程，致使员工不能在第一时间了解绩效考核结果，不能充分的调动企业员工的工作热情。
三、电建企业绩效考核管理方法
（一）要将绩效考核制度建设好
在绩效考核的管理工作中，建立一套完善的考核制度是很重要的，执行绩效考核必须建立一套完善的考核制度作为理论基础，要进一步改善电建企业的绩效考核，就必须建立多种多样的考核制度，在绩效考核中要杜绝情感化，避免出现腐败状况的发生，在电建企业的日常运营过程中，一套良好执行的考核制度是可以提高员工的积极性的，要体现出考核结果的正确价值，是需要将电建企业的绩效考核制度建立完善的，并且要随着电建企业的不断发展去改进绩效考核制度，从而进一步改善电建企业的绩效考核。
（二）是大力对员工进行培训和发展
企业员工的业务水平和人品素养等表现是可以通过绩效考评作出有效判断的，企业需要不断发现自己本身所存在的各种问题和不足的，就必须开展各类有效的教育培训工作来改善这些问题和不足，达到提升员工职业素养水平的目的，进一步完善企业员工的绩效考核，增强员工各种能力的提升。也能用绩效考核的结果来观察教育培训的成果，把对提升企业和员工效果差的教育培训项目去掉，同时也要把考核过后表现突出的员工挖掘出来，来提升企业的发展能力。
（三）是要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化
一套完善的企业考核制度的建立不是孤立而成的，电建企业在建立考核制度的过程中，必须将电建企业本身的文化建设与绩效考核相融合。着力完善企业自身的文化建设，给企业员工带来更新、更科学的管理观念，让企业员工正确认识开展绩效考核的必要性。在对企业员工管理的过程中，要采用科学的管理方式去管理企业员工，摒弃过去错误的管理方式，确保员工和企业的良好合作关系，将企业的绩效考核制度完善落实，充分发挥考核制度的激励效果。
（四）是考核结果运用于优化配置
采取绩效考核制度，可以充分调动企业员工的工作能力和职业素养，可以通过企业绩效考评，合理的安排每一个员工的工作职位，使企业员工更好的在适合自己的岗位发挥自己的能力优势，这样既可以提升员工的发展空间，也可以促进电建企业进一步发展。
四、结语
通过上述的论述分析我们可以发现，电建企业在日常经营中，是必须采取合理正确的绩效考核体系的，这对企业员工的管理具有很重要的作用，企业绩效考核制度的建立，能将员工的工作积极性充分的发挥出来，进而增强电建企业本身的综合实力和市场竞争力。
参考文献：
