时间：2023-06-26 16:24:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇建筑企业项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：TU198 文献标识码： A
引言
随着经济的快速发展，建筑行业已经与人们的生活密不可分，在国民经济中占据着非常重要的地位，因此建筑行业健康有序的发展能够带动我国经济的快速增长。当下，在城市中，建筑行业的发展越来越快，从而改变了整个城市的面貌，将人们的生活水平推上了一个新的台阶。而在建筑企业中，建筑工程项目的管理则是其健康有序发展的关键，因此，对于一个建筑企业来说，做好其建筑工程项目管理是在日益激烈的市场竞争中立足的基点。
一、建筑企业管理与项目管理的现状
1、在思想上对于项目管理的重视程度低
当下，有一些建筑单位对于项目工程管理的认识有很大的缺陷，他们在管理工程项目时，有很多工作做得不到位，甚至出现某些地方的管理方式非常不符合标准，致使管理效果达不到预期的标准，还有一些建筑单位对于其接下的工程项目管理不重视，对于工程管理的的要求也不高，从而导致了整个工程出现问题，为企业的发展造成了巨大的障碍。
2、对于工程项目管理的相关制度不完善
当下，还没有出台确切的有关工程项目管理的法律，公司对于项目管理的规定也没有统一的标准，这也就导致了建筑企业项目单位对于自身的职责与权力了解不全面，从而使其对自身的责任感大大降低，削弱了他们进行工程项目管理的积极性，削减了他们参与工程管理各项工作的热情，从而使得工程项目管理与企业管理脱节，使得企业的发展陷入瓶颈。但也有一部分企业积极开展项目工程管理工作，但是由于没有具体的管理标准做依照，没有相关的法律来引导，从而使得企业的项目管理工作开展缓慢，对企业整体的管理水平造成了很大的掣肘。
3、无完善的管理机构
对于建筑单位来说，管理机构仅仅作为一种服务机构，得不到领导的重视和同事的认可，从而管理机构在企业中得不到有的发展，导致了项目管理机构的不完善。而一个项目不管是从策划还是到实施这一系列的过程都离不开管理部门的协调与管理。但是因为企业中没有完善的项目管理机构，使得相关项目的管理水平不高，同时，在有些企业，相关项目管理人员对于管理知识的掌握非常弱，对于项目管理经验的积累非常少，没有能力去处理一些复杂的问题，也就使得企业的组织协调能力非常弱，而在一个建筑企业中，如果其项目组织协调能力不够，就无法对于整个项目的开展有一个详细可行的规划，使得项目管理能力不能得到提高，从而整个企业呈现一种各自为政的状态，而不是一个高效协调的有机机体，导致了企业项目进度缓慢，使得建筑企业的发展滞缓。
4、相关从业人员的项目管理能力不达标
现在有很多的企业在项目管理方面的人才极度缺乏，而其企业只能任用一些能力与素质不达标的人去管理项目，这些人对于项目管理方面的知识极度缺乏，对于有关项目管理方面的法律法规也是不甚了解，同时也没有深厚的项目管理经验，这就导致了他们在处理一些问题时无法运用相关的规则与法律，从而不能有效地解决问题。当然，有些企业安排的项目管理人员非常不合理，内设管理机构严重不足，没有高素质的项目管理人才，对有关项目管理人员的要求不高，不重视项目管理专业培训，使得整个企业的项目管理人员素质得不到有效的提升，从而限制了企业的发展。
二、建筑企业加强项目管理的措施
1、建立高素质的项目管理班子
随着经济全球化的发展，企业竞争主要就是人才的竞争，在这种情况下，我国企业越来越重视人才选拔、培养和任用，建筑企业也不例外。为了更好的吸引人才、留住人才，就应该重视人才、用好人才。要做好项目管理，首先就要建立高素质的项目组织和项目管理人才。因为项目成员的素质和能力，直接影响到项目的成败，高素质的项目班子和优秀的管理组织通过有效地对项目的质量、成本、进度进行地管理和控制，将会极大的提高项目成功的几率，最终提高企业的经济效益。对于项目班子，要有经济方面、技术方面的优秀专家和人才组成，要有一位综合素质较高的人才担任项目经理。组建高素质的项目班子是项目成功的前提和基础，对于重大的项目，企业尤其要重视对项目班子成员的组织、调整和聘用。
2、重视成本管理在项目管理中的作用
建筑企业的最终目标是经济效益的最优化，而成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一经确定，成本便是最终效益的决定因素。只有合理地控制工程项目成本，项目利润空间才能打开，才能完成经营指标和实现经营利润。成本控制的目的需要通过经营管理的各种手段降低施工成本，达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低工程质量标准。项目成本管理其实质就是“开源节流“的过程，在有了项目收入后，就要控制住项目成本，这样才能有项目利润。因为建筑企业有其自身的特点，所以在项目成本控制过程中就要建立全过程的成本控制，即对设计、采购、进度、质量、安全、企业管理等发生的所有费用进行跟踪，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格地、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。
3、重视质量管理在项目管理中的作用
长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间辩证统一的关系，习惯于强调工程质量，而对工程项目成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经营效益不理想，企业资本积累不足。对建筑企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系。应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程项目成本。通过对质量的有效控制，就减少了因为工程质量问题而导致施工成本增加的现象，从而提高企业的经营效益。
4、重视安全管理在项目管理中的作用
建筑企业在项目管理过程中，应该重点做好安全文明施工的管理。因为一旦施工中出现安全事故，就会影响整个工程的顺利进行，不仅增加了工期成本，而且还要面对巨额的伤残人员赔偿，使工程项目人力成本增加，甚至会影响到企业的声誉。因此，建筑企业在施工过程中，必须严格按照安全生产方针、规章制度对施工进行管理。要全员重视安全文明施工生产的重要性，并建立全过程、全方位、全系统的安全文明管理体系，使安全文明施工能落实到位，以保证建筑企业项目管理工作的有序进行。
结束语
建筑企业的项目管理是非常复杂的，也非常重要的，这就需要企业全员参与，对其进行综合治理，引进现代化项目管理技术及理念，增大其宣传力度，让项目管理的观念深入人心，让企业的发展前景更加广阔。
参考文献
[1]李文明.加强建筑项目工程管理的策略研究[J].科技与企业，2012（12）.
关键词：建筑企业 成本控制
所谓建筑企业项目成本就是相关企业在日常经营中的一切支出。每一个项目的直接成本都是可以控制的，比如经营费和用于工程中的人工和材料费。如何完善和优化建筑企业项目管理中的成本控制，不仅是社会进步的表现，也是实现企业利润最大化的方法。直接用于工程项目建设的费用一般来说都是不好控制的，本文首先分析了目前建筑企业成本控制中存在的问题和原则，然后提出了一些成本控制措施。
一、建筑企业成本控制中存在的问题
1.认识不足
很多项目经理专业素养不够，没有明确的成本管理意识。作为对整个项目成本控制起到关键作用的人，是做好成本控制的执行官。但是很多项目经理单方的认为成本控制是财务部门的工作，这样就可能造成施工人员不顾当前企业的财务状况，为了赶工期而大幅度增加人工和设备费用，提高了成本。
2.责任制和奖惩制度不完善
建筑项目的成本管理需要完善的责任制规章，权利和责任相互结合，督促项目负责人除了安排工作还要经常对其进行验收评估。对于优秀的项目组要给予奖励，对于没有完成任务的项目组也应该提出批评，找出原因。这样就在企业内部形成了良好的竞争氛围，有利于项目管理中的成本控制。
3.成本核算机制滞后
传统的成本核算方法是财务部门制定，此种机制往往相对滞后，没有对市场进行一个详细的调研，难以获得准确的市场动向，对开展成本控制工作极为不利。
二、建筑企业项目成本控制原则
1.成本最低化
成本控制的目的就是为了通过多种方式降低成本，企业获得最大的经济利润。前提是能过满足工程需要，通过主观努力来实现成本的最低化。
2.全面控制
项目的各个部门，项目施工中的每一个环节都要严格控制成本，企业的每一级每隔班组都要进行成本核算工作，随着工程进度开展成本控制工作。
3.动态控制
项目分为多个阶段，每一个阶段都应该做好成本控制，也就是所谓的动态控制。一旦项目竣工再谈成本控制已经没有丝毫意义了，所以从预算阶段到施工阶段都应该时时刻刻做好成本控制。
4.责任制
项目经理具有权利，也具有责任，和各部门、班组人员都应该协调配合，定期检查各班组施工情况，避免资源浪费，制定完善的奖惩制度，带头做好成本控制。
三、建筑企业项目管理中成本控制的策略分析
1.投标阶段
很多建筑施工企业处于接不到项目的状态，所以他们可能到处招投标，出一定的关系费。为了能够拿到项目而不断的下压投标价，过低的价格很有可能导致后期施工的亏损。基于此，建筑企业应该做好投标前的成本规划，从人工费到材料费等等，合理科学的计算出最低的盈利投标价格，低于这个价格的时候，不能投标。同时，投标时还有很多其他费用的产生，比如打印费、旅差费、招待费等等，这也是一笔不小的开支，为了节省成本，应该避免盲目投标，提高中标率可以有效降低成本。
2.施工前准备阶段
编制一个合理的施工组织设计是节约成本的有利措施，建筑企业应该发挥技术人员的积极性，对施工技术方案优化完善，根据现场实际情况和合同上的相关规定，制定合理的、最佳的、能够保证质量的施工方案。使得施工的顺序科学合理，避免重复施工，提高企业的经济效益。充分考虑到项目的方方面面，谨记要连续施工、科学施工、协调施工和均衡施工，寻找最佳的组合方式，好的施工组织设计可以科学指导后续施工，减少资源浪费，通过制定合理的施工进度也是项目成本控制的一个重要举措。
3.施工阶段
（1）人工费
这是工程的主要直接费用之一，虽然占据工程总成本的比例不是很大，但是人工费关乎整个工程的人员管理工作，尤其是对于包工不包料的企业。要制定全面细致的控制方案，在整个施工阶段严格控制和管理人工费，严格控制成本。严格说来，人工费的控制幅度并不是很大，要想降低工人数量，就必须引进新工艺新技术，提高整个施工队伍的专业素养，用高效率来降低人工费。
（2）材料费
材料费占据了项目成本的很大一部分，对其的科学控制在某种程度上就是对项目成本的合理管控。在采购原材料的时候，要货比三家，寻找最佳性价比的厂家。施工的时候，避免资源浪费，如果出现用料严重超标的情况，应该及时进行评估和检查。制定相应的奖惩制度，建立良好的竞争氛围，严格控制材料用量。
一般来说从材料的用量和价格两方面来对控制成本。分批次发放材料，若是超标，立刻进行查明原因，只有相关领导批准才能继续领料。对价格的控制就要从运输费、买入价格等方面进行，选择离施工现场近的厂家，减少运输费，寻找性价比高的材料，等材料进场之后，要及时验收，避免因长期搁置而出现不必要的费用。
（3）采用新技术新工艺
新技术新工艺的采用可以有效提高效率，降低人工费。施工开始前，企业应该根据事先制定的项目控制方案，制定符合实际情况的先进工艺，正式开工前也要对新技术新工艺进行实践验证，确保其可行性。做好技术交底工作，检查每一道工序都合格规范，提高技术人员的专业素养，以新技术辅助施工，提高经济效益。
（4）控制安全成本
项目若是出现事故，除了对人身安全是一个大威胁之外，还会增加额外的安全成本。所以企业应该加强施工现场的安全管理，文明施工，切勿为了赶进度而不顾安全管理。
综上所述，建筑企业项目成本控制是一个受到多方面因素影响的系统性工程，建筑企业通过控制人工费、材料费，采用新技术新工艺，控制安全成本来进行成本控制，就可以使得经济利润最大化。
参考文献：
[1] 陈有亮.建筑企业项目管理模式创新探讨[J].城市建设理论研究（电子版），2012，（17）.
[2] 李新伟.建筑企业项目管理中项目成本的控制分析[J].中国新技术新产品，2012，（7）：232-232.
关键词：建筑企业，项目管理，成本控制
中图分类号：C29 文献标识码：A
引言：
建筑企业项目成本，是建筑企业在日常经营过程中支付的一切费用支出可以控制的成本是项目本身的经营费用即工程项目建设的费，这是占据项目成本中费用比例最大的并且也是最难以控制的。项目成本管理企业生与发展的基础和核心。项目成本管理是根据建筑企业的总体目标和工程项目具体的目标要求，在工程项目施工过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施等。项目成本管理是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择。强化施工生产管理，完善施工成本管理，可以提高成本核算水平，实现目标利润，创造良好经济效益和社会效益的生产管理过程。
一、建筑企业项目成本控制的概述
1. 建筑企业项目成本控制的概念
建筑项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，采取有效措施，将支出严格控制在成本计划范围内，杜绝损失浪费，发现和总结经验。成本控制是建筑企业项目管理中的重要环节。成本的控制不在项目的控制中起着重要作用，而且在整个项目管理乃至于整个建筑企业管理中都有着举足轻重的地位，因此对建筑项目的成本控制是非常重要的而且是有必的。
2. 建筑项目成本的分类
按成本的核算方法，可将成本划分为下列儿类: (1)实际成本指项目在施工生产过程中实际发生的并按一定的成本核算对象和成本项目归集的生产费用出的总和(2)预算成本指根据施工图计算的工程和预算单价确定的工程预算成本.(3)目标成本是企业预先确定的工程项目的成本目标。
二．建筑企业项目成本控制存在的问题
1.成本核算体制不适应市场发展。
以前的施工企业的成本昔理，主要就是依据财务部门的预决算报告，这种核算体制经常会因为相关人员提出报告的滞后性而不能充分发挥成木的昔理作用。因此这种成木核算体制已经不再适合现在企业的发展
2.建筑企业管理人员成本控制意识不足
企业管理层倾向于重视利润中心而不是成本中心，加上企业推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，无法对工程成本施加影响。部分项目经理素质低，对成本管理的认识不当。一个项目的总组织者、总协调者和总指挥者就是项目经理所谓牵一发而动全身。项目经理素质的高低对整个项目的建设起着决定性的作用。但有些项目经理成本控制意识低，从而造成成本大量的增加。对于项目而言，工程生产方忽视了工期成本只重视工期成本项目是否盈利再有深受工期和超期罚款等合同条款的约束，建筑企业盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
3.成本控制机制不健全。
建筑企业的成本控制缺乏责权利统一的机制，缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制。企业的项目经理最关心的问题是工程资金能否到位;项目成本的管理应该坚持责任权利相结合的原则，激发项目有关人员的积极性， 对于完成较好的给予一定的奖励;对于没有完成的，给予一定的 处罚。企业的技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交。如此，不仅不利于企业内部各个项目部形成一定的竞争效应，也同时为项目的成本管理增加一定的负担。
三．建筑企业项目成本控制的措施
1.制定科学的施工计划
加强建筑企业项目成本控制的第一步是制定科学的施工计划。企业应该按照自己的企业资源和能力，制订科学的施工方案。降低成本的关键是认真编写施工计划施工计划，科学的施工计划应该同时具有先进性和可行性，这样才能在施工中发挥有效的指导作用，降低工程成本。 科学的施工计划是技术与经济相结合，这样才能以先进的技术措施取得相应的经济效益。
2. 推行适应市场机制的成本核算制度
2.1推行项目成本定期分析制度
项目部成本管理负责人每月进行一次本月项目成本分析工作，方便企掌握各个项目部的项目成本管理情况，重点分析材料费、机械费、人工费和管理费等实际发生情况，提出下月改进措施降低费用的重点，把握好关键环节，找出费用节约或超出的原因和存在什么问题，总结出经验和教训，确保企业法人、项目经理与企业成本控制中心都能掌控该工程项目成本管理的主动权。
2.2落实项目单独核算制度
从近几年的企业管理实践中，总结出一套完整的工程项目单独核算制度一一应对工程项目所发生的施工成本、等进行项目单独核算。核算应计入施工管理的各种成本、各项费用，每月应进行月度核算，每季进行季度核算，每年进行年度核算。
3.推进项目经理职业化建设
应持续推进项目经理职业化建设。企业应坚持以法人自管项目经理部，项目经理部自管劳务作业层的组织结构模式，项目经理及项目班子成员按岗位分工集体对企业法人负责，在企业中推行项目经理分类制，每季度进行考核，根据考核情况，按类别发放每季度项目经理岗位补贴。
4. 施工阶段的成木控制
(1)人工和材料的成本控制
就提高施工效率和将人工费控制在一定范围而言，主要是从控制用工数量，劳动量的大小方面入手，这样能够合理的计算出所需的用人数量，提高施工技术水平以及管理人员的组织能力，降低人工费，提高施工效率。 而材料的成本控制，主要在材料的用量以及价格上。在施工过程中，材料尽量使用节能的新工艺新材料，并且选择质量最好的。材料的用量必须严格按照施工要求及施工量而定。
(2) 项目采取承包制，降低成本
工程项目项目之间总是存在一定的差异，对于规模较小的项目，就可以采取承包制。只要施工企业能严格要求工，定期检查施工质量，确保安全施工，就可以尽可能做到以最少的开支满足工程的需要
(3) 加强安全管理，控制安全成本
项目施工中必须特别注意的一个重要环节就是安全。安全不仅影响着工程的质量，也同时影响着施工人员的人身安全以及工程的成
本。降低建筑企业的项目成本就需要加强安全管理，做到安全文明有序施工。因此，必须加强安全管理，这样不仅可以降低项目成本也可以使安全事故的成本降到最低限度。
结语：
项目成本的管理是一个复杂的工作，随着建筑市场的环境日益复杂化，工程项目成本管理进入了战略管理的新时代。项目成本管理贯穿于工程施工的整个过程，牵涉到企业的各个部门、各个环节以及人员和材料的管理。这就需要对传统的成本管理作适应性变革，制定科学的工程项目成本管理目标，每一个项目都有其独特的特点，积极采用科学的工程项目成本管理手段，每一个项目都有其独特的特点，实现工程项目成本管理的多元化格局，拓宽工程项目成本管理领域，。施工企业应坚持每个项目单独核算，落实项目成本，增强工程项目成本管理活力，促进、完善建筑企业的经营管理，提高建筑企业管理水平;全面提升建筑企业的核心竞争力。建筑企业工程项目成本管理贯穿于整个项目施工管理的全过程，对施工进度、施工质量、施工安全及经济效益产生直接影响建筑企业只有不断地提高工程项目成本管理理念与意识，不断地实践与创新，才能日益完善建筑企业的成本管理，才能不断提高建筑企业的经济效益和社会效益，使建筑企业以最少的成本投入获取最大的效益，实现企业的经济效益和社会效益的统一。
参考文献
【关键词】 项目 管理 创新
【中图分类号】 TU712.2 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2012）03-022-02
建筑企业的项目管理是建筑业行业管理的一个窗口，更是建筑业企业形象的体现。项目管理是建筑业企业经营管理的最基层、最基本的管理。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好差，与项目管理有直接的关系。
1 建筑施工企业项目管理工作重点
1.1 加强企业项目管理理论学习，以现代建筑工程施工项目管理理论指导企业的项目管理工作。针对现代建筑工程施工企业对项目管理的需求，工程施工企业应加钱对项目管理理论的学习。以现代建筑工程施工项目各管理理论指导企业施工项目的管理工作，促进企业管理水平的提高。首先，建筑工程施工企业应以建筑工程项目管理理论位置，完善企业施工项目管理体系。通过对企业经营发展方向的分析、主要建筑工程结构要求的了解，建立一套基础性的项目管理体系。在此基础上，针对不同项目的具体要求对基础项目管理体系进行完善。通过这样的方式，使建筑工程施工企业的项目管理体系能够适应项目的实际需求与特点，实现项目管理体系的适用性、科学性。另外，建筑工程施工企业还要根据工程项目的实际情况进行项目管理工作重点的明确。将质量、成本、安全等内容的管理制度进行完善，确保项目管理工作的有效实施。
1.2 以建筑工程施工质量管理为中心开展项目管理工作。作为建筑工程施工企业市场竞争力构建的重要因素，工程项目建设施工质量是项目管理工作的重点。建筑工程施工企业应根据建筑工程的实际要求、设计方案等技术文件的要求进行施工质量控制点的确定。利用数据库技术进行施工质量控制点的设置与管理。根据建筑工程结构设计特点、施工技术要求等完善施工质量控制点，并将控制点录入企业质量管理数据库。
在施工过程中，按照数据库中的施工质量控制点进行施工各工序的控制，以此保障建筑工程的施工质量。为了提高企业质量控制水平，建筑工程施工企业还应将数据库进行分类整理与归档。在工程建设质量控制点的设置与完善过程中，借鉴以往工程质量控制点设置的经验，实现企业质量控制与管理水平的提高。
1.3 强化成本控制，促进企业经济效益的提高。作为企业经营的最终目标，企业经济效益的提升是企业管理的根本。在现代建筑工程施工项目管理中，施工企业应将成本控制放在首位。以成本控制体系促进企业经济效益的提高、促进企业长期盈利能力的构建。根据建筑工程施工管理特点，工程施工企业应从材料成本控制入手，强化材料采购与存放管理。以综合成本分析与存放消耗作为重点，降低建筑工程施工成本。另外，工程建设施工企业还应在施工管理过程中强化消耗定额的科学设置与执行。通过减少施工过程的消耗降低成本。在建筑工程施工企业的成本管理中，施工企业还应注重设备、安全、质量等影响施工成本的各项因素。通过设备管理与养护减少施工设备故障对施工进度的影响，保障企业的经济效益。通过施工安全管理的执行，降低安全事故造成的安全事故处理成本。通过施工质量管理减少施工质量通病治理造成的成本增加。从多方面管理工作入手有效提高项目施工成本管理效果，促进企业经济效益的提高。
2 管理理念创新是项目管理创新的动力
项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，属管理学科的一个分支。它是研究建立体制、组织与管理规律的一门科学。研究的范围包括管理思想、体制以及项目管理的组织、方法、手段等。研究的对象是工程项目管理总目标的控制。
这个总目标包括费用（成本）目标、时间（工期）目标、质量（包括安全）目标和其它相关目标。与项目管理学相关的学科还很多，如组织学，它研究一个系统的组织机构和组织内的工程流程。又如投资学、技术经济学等等。只有把项目管理看成是一门具有较强实践性的管理科学，而不是看成依行政指令推行的权宜之计，那么，就会主动的而不是被动的去推动和参与项目管理的创新。
要实现管理理念创新，首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐。因为只有具备独立法人资格的施工企业才是项目承包合同的履约主体，也是项目管理成败的最终承担者。只要企业管理者的观念真正实现创新，就必然极大推动项目管理者的观念创新，整个企业就会形成一种不换观念就换人的氛围从而为项目管理创新创造一个良好的环境。
管理理念创新还要求项目管理者实现管理理念的创新，在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系。施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，就必须加强项目管理，确定合理的成本目标、工期目标、质量目标。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系是项目管理能否成功的关键。确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。应当注意的是，工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。对于设定的最终目标要使工程达到优质水平，让用户、社会满意，为企业在竞争中奠定坚实基础。
3 管理机制创新是项目管理创新的前提
项目管理机制是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理机制，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。
3.1 实现组织机构创新。项目管理机制创新，首先要明确项目管理的性质，将项目部建成一次性的项目管理经济组织，实现组织机构创新。在推行项目管理的初始阶段，项目部依然带着许多计划经济体制下的行政色彩。①除行使项目管理职能外，还行使后勤服务、人事劳资、教育培训等行政管理职能；②跨工程项目进行管理，导致单项工程盈亏状况不明的事件时有发生；③项目部固化，违背了项目部的一次性和动态性原则。因此，项目管理必须从这一传统惯性中走出来，真正使项目管理走上科学化轨道。
3.2 实现制度建设创新。项目部是经济管理组织，企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。制度建设：①企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一项目管理模式。要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理是企业经理在项目上的全权代表，代表企业对外履约。项目经理与企业经理既是上下级关系，又是经济合同平等关系，不能以经济平等关系代替上下级关系，更不能以上下级关系代替经济平等关系。②不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令，变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。③对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。
3.3 推动项目生产要素动作方式的创新。按照市场化分工、专业化协作的要求，进一步深化施工管理体制和组织方式的改革，对构成项目生产要素的包括项目经理在内的各种资源进行重新整合，以内部市场化的动作方式代替过去的行政指令，推动企业全要素市场化。对项目经理进行工程项目现代管理知识培训，并着手理顺和建立工程项目总承包、专业分包和劳务分包的总分包管理体制，以尽快形成工程总包与分包的管理格局，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变，为进入国际市场竞争创造条件。
3.4 实现人才管理机制的创新。项目人才管理机制的核心是项目经理的管理机制，而创新项目经理的管理机制，①需要企业统一认识，把项目经理真正当作一个职业，并且当作稀缺资源来看待，形成内部的项目经理人才市场，对项目经理实施业绩档案和资质的动态管理，用市场机制进行调控，促进项目经理队伍的职业道德建设。②要落实项目经理的责、权、利，做到赋之以责、给之以权、厚之以利，保证项目经理的稳定性，使其能够把职责履行到底。③要形成相应的激励机制。既然承认项目经理是稀缺的人才资源，就应该按市场原则进行定价，敢于经理是稀缺的人才资源，就应该按市场原则进行定价，敢于突破传统的分配，实施利益激励；承认项目经理的社会价值，实施必要的精神激励；通过市场选择实现优胜劣汰，实施竞争激励。④要完善项目经理队伍的储备、教育及淘汰机制，以市场化的手段推进职业化的进程，从而带动各种生产要素的市场化，提高企业的核心竞争能力，实现可持续发展。
总之，建筑施工企业的项目管理创新，必须通过管理理念创新、管理机制创新、管理方法创新来实现。而项目管理的创新，则构成建筑施工企业管理创新的核心和不竭动力，也是建筑业企业实现可持续发展不懈追求的目标。
参考文献
关键词：建筑企业；项目管理；水平提升
中图分类号：TU761 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01
一、提升建筑企业项目基础管理质量
第一，完善建筑企业工程项目质量计划的内容。建筑企业项目整体质量计划应按照合同规定提报，分项工程质量计划在施工前提报。工程项目质量计划应包含不合格品的管制、矫正与预防措施、内部质量监察及文件纪录管理系统等。未达到审核金额的工程项目，应按照工程规模及性质合理缩减质量计划内容。审核金额以上的工程项目，应在招标文件约定的范围内，按照工程规模及性质制定相关措施。对于性质特殊的工程项目，应报主管部门同意后才能开始实施。
第二，建筑企业在项目开工前，应将项目质量管理人员登录表报工程监理部门审查，经核定后，上传至工程项目信息网络系统备查。在项目实施过程中，要注重完善质量管理人员的相关工作，一是工程项目质量管理人员应具备相关的业务知识，具备所从事工作的相关技能，并取得相应的资格证书；二是质量管理人员应按照有关法律、法规、相关规定、工程合同及设计图纸制定质量计划，并加以实施；三是要认真贯彻落实对质量文件及有关纪录的管理。
二、加强建筑企业项目造价管理控制
首先，建立科学合理的工程造价管理体系。建筑企业的高层管理人员要从企业发展的高度来建构工程造价管理体系，要选用业务能力强、工作经验丰富的有专业人员来担任相关工作，以此来保证整个项目造价管理体系的科学性、指导性和实用性。在项目实施的整个过程，通过招标管理、合同管理、索赔管理、内部考核管理、成本管理等各种管理活动，有效控制工程造价，不断降低施工成本，增加项目盈利能力。
其次，有效提升监督管理职能。建筑企业不仅要对工程造价管理的各个环节进行监管，而且要将这种监管的理念深入到企业的各个部门之中，确保造价管理在微观层面上得以贯彻落实。建筑企业要设立专门的监督部门，保证造价管理工作在监督之下有效运转，对于体系在运行中出现的各种问题，要及时制定改进措施，加以改进提高，确保整个体系的完整性和实用性。
第三，提升预测能力，强化合同履行能力。建筑企业的施工活动都要在合同约定的范围内进行。因此，对于施工活动的工程造价管理，也应严格按照合同的约定开展工作，坚决杜绝不合理造价情况的发生。基于合同在工程造价管理中的重要作用，建筑企业在合同签订与履行的各个环节都要加以仔细研究和认真对待。建筑企业要在自身遵循合同约定的前提下，督促另一方严格遵循合同的有关约定，保证工程造价管理活动的顺利开展，不断提升建筑企业造价管理质量。
最后，建筑企业在财务管理上有必要设置激励措施，督促建筑企业内部各部门在工程造价管理活动中严格执行造价管理程序，杜绝不合理造价情况发生，确实起到奖优罚劣的积极效应，以此来达到有效控制工程造价的目的。
三、强化建筑企业项目风险管理
首先，施工项目实施阶段风险。一是延迟完工风险。因受手续不完善、资金不到位、设计错误、设施故障、项目纠纷、项目管理不当或员工抵制等因素影响，导致项目无法如期完工所带来的风险。针对这种风险，建筑企业应该在施工合同条款中明确规定相关惩罚细则，并区分责任归属，对于不好防控的风险，可通过投保以降低或转移企业项目风险。二是融资不足风险。对于部分需要融资的项目，建筑企业需要按照投资计划书的要求，通过签订融资合同取得资金，但如果不能在约定的时间内获得金融机构的资金支持时，建筑企业就有可能发生资金链断裂的可怕后果，从而严重影响施工计划的正常进展。因此，建筑企业应从管理上对项目资金调度进行早期预警，以便有效降低企业融资不足而又无法通过其他渠道获得资金的风险。
其次，施工项目营运阶段风险。对于部分需要靠项目的运营收入来弥补施工投入的项目，建筑企业参与项目施工的目的是着眼于项目未来营运所带来的收益。若项目的收益未能达到预期效果，将导致建筑企业无法获得足够的资金流入以弥补施工的投入。为了避免这种现象的发生，建筑企业应该加强市场调查研究，强化对项目盈利能力的分析与预测，减少风险发生几率，降低企业投资风险。
最后，加强安全管理。俗话说“安全为天、质量为本”，安全管理工作是建筑施工企业项目管理中的“天字第一号”工作，同时，安全管理水平也是评判一个建筑企业社会声誉和施工水平是否良好的重要指标。因此，建筑企业一定要重视安全管理工作，保证对安全工作的各种投入，不断加强对现场施工人员的安全教育，始终坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的指导思想，把安全管理当成项目管理中的头等大事来抓，强化安全教育，落实安全制度，消除安全隐患，杜绝各类安全事故的发生，以此来保证建筑企业的安全生产和健康发展。
参考文献：
[1]王玉林，姜继茂.浅谈施工组织设计对学校工程建设的作用[J].潍坊教育学院学报，2001（1）.
关键词： 建设工程；管理；措施
Abstract: the project management is a dynamic process, not the best management, only to adapt to the management, therefore, building construction enterprise project management only in the process of implementing, along with the enterprise internal and external environment changes constantly adjust, continuous improvement, to seek feasible management method, can make the project management level being further improved, and to better achieve project management goals.
Keywords: construction project; Management; measures
中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：
近年来,项目管理的组织的能力逐渐成为热门话题。这是因为,个人能力和组织的能力对于项目管理成功与否是不可或缺的。因而必须采用以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,产生优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的科学技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的经济效益。项目经理的地位、职责以及其所在工程项目上是代表企业在该项目中的全权代表,所以项目经理不仅要管好人、财、物,更要管好施工的协调和工程进度,在取得一定的经济效益的同时,更重要的是抓好工程质量的控制,在创造一定的社会效益的同时,为企业赢得声誉,开拓更广阔的建筑市场。
对项目经理而言,项目质量的控制,不单是对项目负责,更重要的是对企业的发展有着重大的战略意义。所以项目经理和项目部要牢固树立“安全第一,质量至上”的思想,把认真抓好工程质量当作自己义不容辞的责任。
一、项目管理责任制
建筑工程项目在精于主体的基础上,必须进一步减化生产关系,减少管理层次,实施工程项目管理多方面的管理要素。不同的工程项目有不同的管理重点,但项目管理责任制是项目管理的核心,它的落实与否,决定着项目管理的效果与成败。
项目经理在授权范围处理和协调好甲乙双方以及与当地政府有关部门等各方面关系的同时,要建立健全一套项目管理的责任体系与规章制度,用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制等有效机制来保证项目责任制的落实。只有明确项目管理责任,规范项目管理行为,制定项目管理考核办法及奖惩制度等,才能促进项目管理责任制的落实,才有利于灵活有效的对工程项目进度、质量、安全、成木进行控制,以保证经营目标的实现。
项目管理的个人能力,特别是项目经理的个人能力,历来受到重视。
二、项目经理的职责
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用,是项目全面管理的核心和焦点。随着市场日益竞争激烈和业主发展战略性合作需求的增长,企业对项目经理的要求也越来越高。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力,还要有经营管理等其他多方面能力,要有对项目团队成员的激励以及与业主保持沟通的能力,也就是说,他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任感的高效率团队。项目经理必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。任何一种能力的欠缺都会给项目带来不利影响,甚至导致项目的失败。所以选拔和培养优秀的项目经理具有重要意义。
三、项目经理的管理技能
管理技能首先要求项目经理要把项目作为一个整体来看待,认识到项目各部分之间的相互联系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识,项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。灵活运用和理解项目的方法、过程和程序及相关的专业技术,也就是说:一个优秀的管理者应在整个项目中的不同阶段、并根据项目规模大小、管理对象的差异性,及时调整自己的管理风格和方法。
四、了解工程概况做好施工准备
在做好每项工作前,都必须对该项工作进行全面了解,这样才利于更好地开展工作。对于建筑施工工程,也要做好施工前的各项准备,了解工程概况,进而顺利开展工作。
首先要熟悉施工图纸、有关技术规范和操作规程,了解设计要求及细部、节点做法,弄清有关技术资料对工程质量的要求;其次要熟悉施工组织设计及有关技术经济文件对施工顺序、施工方法、技术措施、施工进度及现场施工总平面图布置的要求;弄清完成施工任务中的薄弱环节和关键部位;最后对施工现场进行全面的勘察和了解,这样才有利于更好地实施管理,落实施工方法,更好地完成任务。
五、加强成本管理和质量管理
项目管理的核心是成本管理,要建立成本管理的责任体系与运行机制,公司作为项目成木管理的中心,负责合同成本目标的总控制,确定内部核算单价为更好地发挥质检部门和质检人员的监督作用,应提高质检员的责任心和荣誉感,建立施工质量档案管理系统,落实质量终身负责制。
要随时纠正现场施工各种违章、违反施工操作规程及现场施工规定的倾向性问题,例如在砖砌体工程中,出现通墙,交角处不同步砌筑,预留洞口处没有设置预留钢筋和墙体长度超出规范的要求而没有设置构造柱等施工技术问题,针对以上情况要及时处理,避免出现返工现象和造成不必要的经济损失。如遇设计修改或施工条件变化,应组织有关人员修改补充原有施工方案,并随时进行补充交底,以有利于施工顺利进行。
六、加强施工企业内部管理
加强企业内部管理,首先要摆正市场与企业的关系,明确工作的指导方针,精简内设机构,减省管理层次,缩短管理链条。对项目实行经营绩效考核,推行项目责任成本管理。其次,耍健全和完善施工企业规章制度、强化施工现场管理、突出安全和质量管理、完善设备管理、确保资金管理。在分配机制上,打破大锅饭,建立合理的薪酬制,充分调动广大员工参与管理的积极性。坚持以人为本,开展优质,高效创新活动,及时引进新思路,新观念,把建筑施工企业管理工作提高到一个新的水平。
七、明确项目的管理目标
为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力,项目经理应该转变观念,无论项目规模的大小,项目经理都应有明确的项目管理目标,就是借助于合同帮助业主实现他们的目标,并尽可能避免费用超支。在这一过程中,不仅要考虑业主的要求,也要考虑到本单位的利益,二者统筹兼顾,确保工程能够安全、优质、高效地完成。
八、要有强烈的工作责任心
我们每个员工都要讲责任心,有了责任心,再危险的工作也能减少风险;没有责任心再安全的岗位也会出现险情。成功在于责任,态度往往决定一切。无论做什么事,若没有责任心,必定做不好。“天下无难事,只怕有心人”,任何一件事只要用心去做,难事也会不难。如果人人都对自己的工作有一颗强烈的工作责任心,那我们的企业就多一份完美,少一份感叹!多一份自信,少一份彷徨。一个有高度责任心的团队,定能便公司不断发展壮大,走向辉煌的明天。
关键字：施工企业项目管理成本控制
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
引言
项目的成本管理是一个多环节全过程的管理。在严峻的市场竞争形势下，施工企业都应围绕如何提高项目管理成本努力拓展思路，积极探索出更为有效更加优化的适合自身情况的一套管理办法，以此来获得理想的经济效益，增强市场竞争力。那么，怎样才能有效地管理和控制好项目施工成本呢，我想就自己在建筑行业长期工作实践中总结出的一些管理经验谈一些粗浅的体会。
一项目管理成本控制概论
项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。
为了保证施工项目成本计划的贯彻执行，必须建立和健全项目成本管理机构，明确项目成本责任制，把控制成本的责任分解，落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个责任分明、分工合理的项目成本管理机制。
工程项目在施工过程中，影响成本的因素很多。从投标报价开始
直到工程项目施工合同终止的全过程中，都要进行成本控制。因此指挥部在工程开工前，就要组织预算、施工、管理、财务等部门模拟编制工程建设成本，初步明确项目总成本。据此编制工程各阶段各项目的预算明细成本，明确各项成本控制价，在各项指标分解的基础上，尽可能做到子目齐全、内容细化，保证每个指标均能有效得到控制，并从预算阶段开始即实施全过程成本控制。
二项目管理主要成本控制措施及例证
2012年5月,由上海兆瑞生物制药有限公司发包的新建核苷酸生产线车间项目，我作为项目经理负责管理整个工程管理的全过程，其中在项目成本控制方面，为保证工程实现既定成本目标，我大刀阔斧地进行了成本管理，既有效控制了工程成本，为公司赢得利益、荣誉双丰收。
该项目位于上海闵行工业园区,建筑面积7567.3平方米，钢混结构,框架1－3层，总投资额4550万元，是作为企业展示形象和实力的一个关键性标志物来设计的。在项目实施前，我即对该工程设计图纸及相关资料进行了严谨的技术分析，并针对工程特点编制了一系列的管理方案，在成本控制方面，更是全面涵盖项目各个阶段及具体环节，可以说，节约成本的中心思想从始自终贯穿整个工程的全过程。主要来讲有以下几个方面：
（一） 预算成本控制
预算阶段是工程建设的首要环节，也是项目成本控制的关键因素，预算方案优化与否直接影响工程的建设成本、建设周期以及工程实施等一系列因素，因此一定要把好预算关，具体措施包括：
1、优化预算方案
在保证达到使用能效的前提下，按分配的投资额控制预算，坚持技术性与经济性相结合的预算原则，从安全可靠、经济合理、实用方便、科学新颖等各个角度出发，力求将预算精细化，使预算更为精确，严格控制不合理的预算支出，从而起到控制成本的作用。
2、严格控制预算
在成本构成中，成本费用与工程量有直接的关系，因此，成本可能变动的范围，就是预算必须控制的范围，因此预算过程中要把握好主要项目的工程量的预算，严格杜绝多算、漏算现象发生。在用工、用料及机械台班耗用量上要避免超额预算，有效克服浪费现象，提高经济效益。
（二）施工成本控制
施工过程中的成本控制是整个工程的重中之重，它牵涉面广，作用率高，直接影响着整个工程的经济效益。要想在保证施工质量又确保安全和工期的情况下，节约施工成本，提高效率，关键应从以下几个方面加以控制：
1、采购成本控制
材料费通常在整个工程费用中占有相当大的比例，一般占全部工
程费的一半以上，直接影响工程成本和经济效益，所以要严格控制，
主要从材料用量和价格两方面加以控制。
首先是对材料用量的控制，要坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是对材料价格进行控制，主要由采购部门在采购中加以控制。要求采购人员熟悉市场行情，并反复调查比较，在保质保量前提下择优购料。然后合理组织运输，选用最经济的运输方式降低运输成本，并要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料库存。
其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，
加强周转料管理，延长周转次数等。
2、 机械、人工成本控制
尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
充分根据工程的特点，在总进度计划的控制下，实行流水作业，拉开作业面，使得某些项目可早日开工，为其他项目创造条件。控制用工数量，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降
低工日消耗，控制工程成本的目的。
（三）管理成本控制
1、成本制度控制
制定相应的成本控制制度，并制定具体的成本控制管理办法及奖惩办法。充分调动所有人员的成本意识以及降低成本的积极性，真正做到责、权、利相结合。对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本、实际成本进行比较分析，严格审核各项费用的支出，减少开支，相应地建立成本责任制，落实到人，奖罚兑现与经济利益挂钩。
2、施工质量控制
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻 “质量就是信誉”
的方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象发生，避免人为差错加大工程成本。
（四）财务成本控制
1、资金分析控制
施工阶段是资金投稿的最大阶段，在此期间一定要严格控制资金使用情况，正确分析和预测资金的使用权限，排除水份，以期最小数额换取最大价值。
2、资金流量控制
严格控制资金支出及付款限额，遵循资金控制流程，避免提前或
超额使用，反复排查，杜绝不必要的开支，从而控制项目成本。
综上所述，在本次新建核苷酸生产线车间项目整体施工过程中，通过一系列管理制度以及成本控制措施的坚决落实，不但抵制了一些顽固的拖沓、浪费现象，打破了一些约定成俗的私利怪圈，还使得整个工程干净明朗化，效益也大幅提高，相比预期提高了8个百分点。在预算上由于实行了限额预算，严格控制不合理的预算细节，使得该项目在预算两对比上形成了最佳差额率；在施工方面仅在材料成本一项上，通过询价对比、评价竞价、择优控制的合理采购，就减少该项成本8万元左右；在机械使用方面，由于事先做足保养维护工作，项目施工期间自始至终未发生一起机器故障，直接保证了工期和不必要的成本支出；在施工质量方面，因定点定量、定岗定责的严格执行，防范到位，人为差错明显减少，返工率降到历史最低；在资金管理方面，更是加强把关，疏而不漏，合理使用每一笔款项，使得资金流向来龙去脉清楚有序，实实在在。
也由此可以看出，本次承建核苷酸生产线项目并取得令各方满意成果，正是体现了项目成本控制管理在整个工程中的巨大作用，也验证了正确运用好成本管理策略的重要性。
三项目管理成本控制的意义
随着国家经济体制的变革，建筑施工企业也顺应时代要求全面走向市场，并深入到激烈的市场竞争中去，优胜劣汰的生存法则使企业
的忧患意识增强，并不断地激励自身努力适应各种挑战，承担风险。建筑施工企业的立足和发展，靠的是尽可能获取更多的工程施工任务，并通过一系列地项目实施，优化实施方案，由此带来一定的经济效益。那么实施建设好每一个施工项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的利润空间，将是建设完成好每个施工项
目的关键，也是施工企业生存的根本，同时也为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。也就是说, 成本管理已成为施工项目管理的核心内容，并且贯穿于整个工程项目管理的方方面面，在每一项管理内容的每一个过程中，成本都伸出无形的手，制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系，因而在施工过程中做好施工项目成本管理和控制有其现实意义和必要性。
参考文献：
[1] 焦红 上海同济大学出版社 2007
[2] 任汉波中国建材工业出版社
[3] 王飞 蔡炜华 辽宁工程技术大学学报社会科学版2005
关键词:建筑企业；施工项目；管理；创新
中图分类号：C29 文献标识码：A
随着市场经济制度的建立，劳动力生产水平的提高，过去建筑企业那种粗放经营的管理思路和方法已不能满足市场经济发展的需要，对建筑工程项目必须进行科学管理，集约经营，从而在激烈的市场竞争中获胜。
一、建筑企业施工项目管理模式创新的必要性
1.施工项目的管理创新能够满足现代企业的建设需要
建筑施工类企业在招投标的制度下已被成功推向市场，在人们的思想意识中，市场观念、竞争意识与经营意识都在不断加强。然而，与之相配套的企业管理体制还是没有发生太大的变化，我国的建筑市场存在体制不够规范，机制不够健全、不够灵活等问题。施工项目管理创新是现代企业建设的需要。事实上，建筑施工企业应将建立现代的管理制度作为目标，其出发点就在于不断创新与完善项目管理。另一方面，施工的项目管理是否能够全面而顺利的实施，其关键也在于企业与项目间的关系问题。项目和企业之间存在责任不明确，关系不清晰，激励不够多，约束不够严，以及不确定的因素比较多等问题，对项目管理正常的施工过程产生了严重的影响。故而，需要通过创新时我国的项目管理进一步满足并适应现代的企业管理制度在建设方面的需求。
2.管理创新是我国建筑市场的发展要求
在建筑市场，众多强势建筑企业的发展表明，思想比资本更重要，先进的经营思想是企业壮大的先决条件。一般来说，施工企业在工程的投标过程中仍然存在诸如过度竞争，彼此压价以及低价中标等现象。业主地位的特殊性以及合同上一些不合理要求、不平等条款的存在使得业主能够摆脱责任，将承包商置于相对被动的位置。同时，设计与监理方难以很好地履行职责。国有建筑的施工企业同个人企业和集体企业间存在一些不正当竞争的现象，影响到了公正、公平、公开的实现。此外，建筑市场地区与行业间存在一定壁垒，严重阻碍并影响建筑市场长期稳定的发展。建筑市场可以说是我国市场经济的重要部分之一，随着其不断完善与走向国际化进程的加深，自然会对项目管理提出不断创新的要求，以期能够进一步适应市场发展与市场经济的运行规律。
二、建筑企业项目管理创新的具体内容
1.项目管理理念创新
项目管理理念创新要求项目管理者在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系。施工企业为了在竞争中求得生存与发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，就必须加强企业项目管理，确定合理的效益、工期、质量目标。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系是企业项目管理能否成功的关键。在确定每个目标时都要考虑其他目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。对于设定的最终目标就是要使工程达到优质水平，让用户、社会满意，为企业在竞争中奠定坚实基础。
(1)客户第一的理念。客户是企业赖以生存的利润来源。在市场经济条件下，特别是在充分竞争的建筑行业内，企业更不能脱离市场、客户的需求而生存。以客为尊，把客户放在第一位，瞄准客户的需求快速出击，给予满足，从而赢得客户、赢得客户的后继订单。这就要求我们在企业内部建立以客户为核心的系统架构，设法聆听客户心声，在项目管理过程中尽量满足客户需求，企业才能求得生存和发展。
(2)全员参与项目管理的理念。项目管理的重要性已越来越被人们所认可，但在传统思维习惯中大多数人仍认为项目管理主要是项目经理或是项目团队的事情，其实项目管理是企业中所有人的事情。项目部门加企业职能部门这种组织结构解决了企业中、基层人员对项目的重视和参与，但其实企业高层领导对项目管理的重视才是最重要的。一个项目一旦失败，项目经理固然会被惩罚，但其他利益相关者如客户、供应商一般会向企业追缴损失，将企业的法人代表告上法庭，因此企业在项目决策和实施过程中的诸多风险最终会落在企业高层、法人代表的头上而非项目经理，要规避这些风险，高层经理必须重视项目管理、做好项目管理。
(3)集约化管理的理念。由于无序竞争加剧，当前建筑行业已进入微利竞争的时代，传统的粗放化经营最终将使企业无利可图，直至逐步走向死亡。时代的发展和严峻的市场形势都逼迫建筑企业必须走集约化经营的道路。要将集约化管理的理念贯彻到项目管理的方方面面，使集约化管理成为每一个员工的自觉要求，真正将集约化能力打造成企业总承包项目管理的核心能力。
2.项目管理机制创新
(1)实现组织机构创新。企业项目管理机制创新，首先要明确企业项目管理的性质，将项目部建成一次性的企业项目管理经济组织，实现组织机构创新，真正使项目管理走上科学化轨道。
(2)实现制度建设创新。一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一企业项目管理模式。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。
(3)推动项目生产要素运作方式的创新。按照市场化分工、专业化协作的要求，进一步深化施工管理体制和组织方式的改革，对构成项目生产要素的各种资源进行重新整合，以内部市场化的运作方式代替过去的行政指令，推动企业全要素市场化，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变，为不断开拓市场创造条件。
3.项目管理方法和手段创新
建筑企业项目管理方法和手段创新涵盖了很多具体内容，实施信息化管理是建筑企业管理方法和手段创新的一个非常重要的方面。
(1)提高对信息化建设的认识。要使广大建筑企业充分认识到：企业信息化建设不是上级要搞、资质要搞，也不是赶时髦、撑门面，而是适应企业发展和市场竞争，企业自身的需要；是企业适应广地域、多领域经营的需要；是企业实现精细化管理，规避风险，提高管理效率、降低成本，提高经济效益的需要；是规范管理、强化工作流程、明确工作职责的需要。
(2)企业信息化建设要结合企业实际。企业信息化建设一定要从企业实际出发，要根据自身的管理基础、管理模式、管理深度来研究和制定信息化建设方案。
(3)企业信息化建设要强调有效性和实用性。在信息化建设的调研准备阶段，要梳理和明晰企业自身的管理需求。系统实施应用的每一项结果，都必须覆盖并大于企业管理原有的要求和功能，并要适当体现增值。系统要适应企业不同层次的需求角度和使用环境，设计简便易行的操作界面，“以人为本”给使用者提供方便。
(4)项目管理创新是企业信息化的基础。企业信息化是用信息技术来固化企业创新、先进的管理流程和运作模式，并且也是企业创新、先进的管理流程和运作模式的催化剂。企业要狠抓经营思想的转变和更新，改变不适应市场竞争的项目管理方式和流程，为企业成功实施信息化创造条件。
(5)加强培训，做好基础性工作。企业在建设信息化的同时，要针对企业领导、管理人员、技术人员和应用人员，定期开展信息化培训，要下大力气培养和造就一支能够掌握现代信息技术和应用知识的、有战斗力的信息化队伍。企业只有具备了运用现代信息技术的人和高品质的、符合企业实际的信息系统，这才是真正的企业信息化。
三、结束语
总之，建筑施工企业的项目管理创新，必须通过管理理念创新、管理机制创新、管理方法创新来实现。而项目管理的创新，则构成建筑施工企业管理创新的核心和不竭动力，也是建筑业企业实现可持续发展不懈追求的目标。
参考文献：
[1]耿晓军.论施工项目成本管理创新[J].城市建设理论研究（电子版），2011，(21)
关键词:建筑企业；中、小型;项目管理；现状；问题
前言
改革开放以来，我国工程建设领域飞速发展，建筑业的竞争也日益加剧。在这种情况下，企业为了生存，而不被残酷的市场所淘汰，只能更多地考虑企业当前的位置和现状，忙于追求自己的短期利益到处寻求项目，对于相对较为注重长远利益的项目管理则无暇顾及，对于中、小建筑施工企业这一点尤为突出。
1中小型建筑项目的现状
目前社会上中、小型建筑施工企业比较具有代表性的现状主要体现在以下几个方面:
1.1、中、小型建筑施工企业的资质、信誉方面。资质普遍较低（个别资质项目达到一级，大部分资质项目仍停留在二、三级水平）， 信誉度不高，资本积累缓慢，优质工程少，企业的施工能力和企业的年产值有限。在市场经济中，信誉度也是企业的生产力。信誉度的企业，在市场中新老客户多，企业兴旺发达。相反，信誉度差的企业，则在市场中难以生存。
1.2、中、小型建筑施工企业管理水平方面，普遍不高。高素质的公司及项目管理人员较少，属于粗放经营。企业层次整体管理水平较低， 部分管理层人员仅凭以往经验模式进行指导，管理经验老化，思想一般较保守，缺乏先进企业管理理念，人才在中小心企业中流动性较大。
1.3、建筑施工队伍整体素质方面，普遍不稳定。建筑业是劳动密集型产业，露天、高空作业的生产环境差，危险性大，但技术要求较低，入门较易，是从农村剩余劳动力最易进入的一个行业。行业的特性，客观上影响了队伍素质的提高。同时中小企业受规模、经营管理模式、企业施工项目不连续、待遇所限也很难吸引较高素质的管理人员加入并长久稳定住已有人才。造成企业优秀管理员工、熟练技术工人流动性过大，大量无序的人员流动使队伍素质的提高也受到冲击。
1.4、建筑施工企业的施工能力方面，急需加强。施工能力是指为完成施工项目所采取的各种直接活动的能力。由于企业人员整体综合素质不高，企业的施工组织设计力量较低，施工科学经验不够丰富，配套施工机械不足，施工周转物资满足有限，造成建筑施工企业的施工能力较低。大部分中、小型建筑施工企业没有设置专门的信息中心，没有普及应用计算机管理和工程施工过程中的有关信息收集等，即影响了工作效率又影响了工作质量。
上述现象，使得企业在承接、管理工程项目过程中存在诸多问题。我们应该从实际状况进行分析，找出所存在的问题以及解决问题的对策措施。
2解决存在问题的对策措施
2.1、从公司战略发展角度重视企业资质、企业信誉的提升。
建筑市场将是一个越来越规范的市场，一个企业想要长久发展，首先就必须通过已建工程项目规模、数量及人才储备的积累来满足企业提升基本要求。这需要企业管理层从上到下整体性的重视，通过耐心长久的资金投入、管理水平的提高、创造优质工程、吸纳人才才能使公司提升企业资质、企业信誉等级并使企业具备条件进入一个新的更高层次的承接工程平台。
2.2、整体提高企业管理水平
企业应重视为公司高、中层管理者提供学习、交流先进管理经验的机会，开阔决策者视野。
施工项目管理是建筑施工企业最基础、最核心的管理工作，这是因为:建筑施工企业的发展战略要通过施工项目来实现;建筑施工企业的竞争力要通过施工项目管理来培育;建筑施工企业的信誉要通过项目创优来塑造;建筑施工企业的品牌要通过施工项目来打造;建筑施工企业的效益要通过施工项目来创造;建筑施工企业的创新要通过施工项目来实现;建筑施工企业的人才要通过施工项目来培养;建筑施工企业的诚信要通过施工项目履约来体现;建筑施工企业的安全生产要通过施工项目来落实。因此中小建筑施工企业要生存和发展，必须将企业管理的重心转移到施工项目管理上，坚持以安全管理为重点，以合同管理为核心，以经济和社会效益为最终目的，实现施工项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化、从而全面提升施工企业的管理水平。具体对策措施如下:
2.2.1提高建筑施工企业管理层的管理水平
建筑施工企业管理层为建筑施工企业资源的配置者和管理政策以及措施的制定者，其主要职能是决策、控制和服务，宏观上把握企业的发展战略和方向，建立一套行之有效的管理模式和运行机制，使企业的人力、生产资料和信息资源得到合理配置并有效使用。管理层的管理水平高低在很大程度上制约和影响着施工项目的效果。因此建筑施工企业管理层的人员必须具有知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势，充分发挥和利用信息资源的交流和共享提升管理水平，向生产资源的合理配置和机构的合理设置要效益。
2.2.2健全组织机构、明确管理职责
每一个项目应根据工程规模的大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性，项目管理班子一经确定，不允许随意变动，项目经理更不得随意撤换;若遇特殊情况确需调整项目经理时，须经全面审计，分清经济责任，建立责任追究制。
2.2.3完善项目管理制度，规范施工项目
完善项目管理制度是规范项目管理的关键。其主要内容如下:
(1)规范项目合同管理
项目管理必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融入工程项目施工全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。在合同签约前，组织有关人员研究合同条款，认真分析，权衡利益，尽量规避风险;系统地积累合同执行过程中的各种信息资料，建立详细台帐，如工程项目施工过程中，一旦工程有变更，应及时办理施工签证和联系单，收集所有与合同有关的资料，确保项目的合法收益。
(2)完善安全质量保障体系
严格执行建筑施工企业安全质量管理体系标准，所有施工项目必须编制施工组织设计、专项施工方案、安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。发挥安全质量监控网络作用，加强安全质量日常的监督检查，采取定期与不定期检查方式，对施工全过程安全质量进行有效监控，及时发现问题，消除事故隐患。
(3)加强项目成本控制
制定具体可操作的成本管理办法，项目部根据工程项目的中标造价，结合施工实际情况，合理确定项目目标成本;确定成本管理职责，签订项目成本控制责任书，落实项目成本控制措施。加强经济核算，制定人工、材料、机械、间接费等核算办法;建立工程核算帐表，对工程项目实行分段分项核算，及时发现问题并纠正偏差，控制和降低各项费用开支。
2.3、加快人力资源开发，培养稳定高素质管理人才及熟练技术工人
人力资源是建筑施工企业管理中最活跃的因素，人才竞争是建筑施工企业成功与否的关键。中小型建筑施工企业的人力资源管理比较弱，不具备人才优势。而人才优势，取决于建筑施工企业人力资源的配置是否科学，人才优势发挥是否充分，建筑施工企业能否做到人尽其才、才尽其用等。在人才的使用和管理上，要树立“以人为本”的思想，以人力资源开发为核心，以如何吸引和留住人才及熟练技术工人、调整建筑施工企业分配制度、完善激励机制为重点。
2.4、加大建筑施工企业的施工能力方面投入，适当增加必需的部分固定资产配置，加强企业内外信息的及时沟通。
[关键词] 建筑施工 企业工程项目管理探讨
一、我国建筑施工企业工程项目管理出现的一些问题
我国建筑施工企业经济效益不是很高,究其原因主要是因为管理模式不合理,而且我国建筑施工企业的管理模式是由过去陈旧的管理模式遗留下来的,具体表现为:以硬性指令和行政手段代替科学创新的管理方法,建筑施工企业按固定的模式与机制组织生产,与工程建设的客观规律想违背,导致建筑企业无法配置与工程项目的具体情况相配合的生产要素,这样就难免会造成资产利用率低下。制定进度计划依靠以往积累的经验,编制方法只简单, 施工企业项目的作业人员普遍素质不高。技术人员流动性异常大,技术水平参差不齐,企业项目施工工程质量难以得到保证,因此难以实行有些技术方案,造成每个工程项目的质量很差。建筑施工企业缺乏创新。
二、对策思考与建议
1、改变观念，调整管理模式和组织机构
我国已经成功地从计划经济体制顺利的市场经济体制。,现在我国企业不能以完成上级下达的计划任务,盲目的追求产值。这种传统经营观念必须转变。要将产值观念转变成利润观念、转变成市场观念、将行政管理观念转变成科学决策管理观念、要将经验管理转变成科学技术管理、将固步自封的观念转变成求变创新的观念。经营观念是企业的生存和发展至关重要的因素,只有树立科学的决策管理观念，创新观念和经营观念,适应新的经济形式要求,建筑施工企业才能够不断发展壮大。建筑企业的生产经营过程具有季节性、流动性、阶段性以及生产能力负荷的不均衡性,因此这就要求管理模式必须与建设产品的特点相符合。我国的工程项目管理必须借鉴国外成功的、科学的管理模式,根据我国建筑企业的实际情况,调整现有的项目管理模式。第一，建立具有弹性生产力，贴近市场和具有刚性产业结构等特点的科学管理组织体系；第二，要实现施工作业职能与施工管理相分离；第三，建立科学的切实可行的项目计划和有效严谨的项目控制手段。
2．加强外部劳务管理
施工企业合适的规模扩大和追求效益最大的非常有效途径便是外部劳务使用与管理，劳务使用与管理是企业项目管理中的一个非常重要的环节，在这个重要环节上我们具体应做如下几点。第一，建立规范的使用制度，在劳务队伍的选择上应该严格把关。坚持企业项目管理领导集体展开讨论，必须禁个人拍板决策；坚持劳务使用“以企业为主，为企业所用，合理有序施工，考核业绩评定，注重实力和总量控制”的方针，而且还可也与劳务公司或劳务组织建立长期合作关系；要坚持劳务使用弹性化和基地化的制度；必须符合国家相关法律法规和地方法规规定；还要考察施工技术素质，主要针对专业技术人员和与技术相关的管理人员，考察技术人员的技能能否满足施工要求。第二，劳务队伍在经过选择后不能使之以包代管。劳务队伍进入施工地点后，此项目的相关人员要现场核实，严格把关，如果各项条件达标后能达到开工条，则必须由项目负责人批准并宣布开工；在宣布开工前，此项目技术的相关负责人和技术人员要向劳务队伍交代详细的技术问题和要求；检验测试人员必须对外包工项目按相应的规程现场进行测试，确保达到施工技术标准和验收规范。第三，加强分包工程的质量管理和安全管理。开工前项目部制定出质量目标，必须明确工程质量标准；施工时必须严格按施工规范和操作规程，对于质量不合格的要坚决否决并勒令停工；项目测试人员必须要对进场材料进行复检；对关键环节和部位要派相关的技术人员进行跟班检查，旁站监理并做质量资料记录；企业施工项目管理部门必须与劳务队伍签订安全承保责任书，规范施工安全标准。(4)实行动态管理。坚持“教育、管理并举”和“谁用工归谁负责”的原则；落实安排技术监理人员选派工作，要保证在分包工程施工的全过程中实行“旁站”制度，确保分包工程质量、安全和工期监管有效。加强教育，以良好的素质和精神风貌，维护企业的良好形象。
3． 健全激励约束调控机制
一个建筑施工企业要想使项目生产和经营实行良性运转与健康发展，实现最佳综合效益，那么就必须发挥好服务和调控两大职能，建立有效的健全的激励约束调控机制。第一，要严格实行项目审计监督。在管理办法可行、任务责任明确、组织制度健全的基础上，突出抓好在建、外包的各个项目审计，工期长、规模大的项目应当实行年度审计和终结审计，并且在审计过程中必须将工作重点放在经营的效果和责任、财经纪律和经营活动合法性等问题上。第二，全面推行项目考核制度。进行项目考核时，要根据经营管理责任和项目评估授托经济指标，进行项目考核，开展诸如“优秀项目经理”、“优秀项目部”的评比活动，并对获奖部门或获奖个人兑现奖励，充分调动所有人的积极性。第三，搞好项目监督。在此过程中要坚持民主集中制原则，遇到重大问题时要集体讨论，有重要的工作情况及时反馈，重大问题请示报告。同时实行依靠职工管理企业的方针，实行民主管理，增强管理的透明度，充分发挥职工民主监督作用。
4.加强观念、体制和技术创新
在竞争如此激烈的今天，无论哪个企业要想立于不败之地，就必须加强创新能力。而建筑施工企业项目管理不断创新的关键在于企业高层管理者对创新的重视，企业要全力的培养人才，引进和凝聚社会优秀的人才，加强创新意识，以创新的思维管理企业，企业管理者也必须激励创新，通过不断开展如“创新大赛”之类的活动来提高全体员工参与的主动性和积极性。我们不固守一种某一种施工项目管理方案，而是要不断寻求与具体实际相符的管理模式并不断创新并通过不断的实践来完善这种管理模式。其本质就是探索符合市场规律的建筑施工管理模式。在创新方案中，一定要具体问题具体分析，一切从实际出发，不能脱离实际。要结合建筑施工企业的具体情况，要遵循创新原则和根据时代要求去提出创新方案。
一、建筑工程总承包企业项目管理的现状
作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。
针对上述情况，笔者所在单位自2002年始，试行“直属项目经理部管理模式”，有效地避免了项目管理权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控，极大地调动项目管理人员的工作积极性，使之真正成为了“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”，取得了显著成效。
二、“直属项目经理部”的性质和管理模式
按照国标（GB/T50326-2001）〈建设工程项目管理规范〉，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。目前，大多数施工企业，特别是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派，项目部人员的组成，也多由所在单位直接指定配备，项目部及项目经理对分公司负责。而直属项目经理部的项目经理则是由总公司（或集团公司）招聘或选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权：
一是人事管理自主权。项目都有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。
二是作业队伍选择自主权。项目部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。作业队伍选定后，必须先签定用工协议，后进场施工。在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。
三是项目资金使用自主权。各项目部都在公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目部同意。
四是项目经营自主权。在公司授权范围内，项目都有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照《项目目标管理责任书》的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力；项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法。
三、围绕“直属项目经理部”管理模式，施工企业应采取的改革措施
施工企业要想保证“直属项目经理部管理模式”的有效施行，就必须在企业内部的基础管理工作中，围绕这种管理模式，大力推行一系列相关的配套改革措施，概括起来就是“三个市场、一个中心、一个考核”。
“三个市场”。即一是“人才市场”。目前大多数施工企业，尤其是大中型的工程总承包企业，各类经济技术管理人员均隶属各自单位，由于人员和施工任务在各单位之间分布的不平衡，造成了有的单位因施工任务较多却缺少技术人员，而有的单位因为施工任务短缺人员闲置的局面，既不利于企业施工生产的规范管理，又造成了人力资源的浪费，甚至流失。施工企业可以模拟社会人才市场的运行机制，所有经济技术管理人员均进入内部人才市场，其人事关系一律上收到总公司或集团公司，各项目部需用人员时，一律到人才市场招聘。企业内部人才市场的建立，可以彻底改变企业各单位之间人才不均衡、工程项目数量与管理人员数量不协调的现状，打破人才条块分割状况，优化人力资源配置，促进人才合理流动，这是企业完善人力资源管理的一项举措。同时，也是“直属项目经理部管理模式”得以实施的前提，它可以从根本上解决直属项目部人员“来”的渠道和“退”的去路，否则，项目部的人员难以保障，工程竣工项目：部解体后有关人员又没有归处；二是“劳务市场”。近年来，随着建筑市场竞争的不断加剧，施工企业都在千方百计降低工程成本，精简机构和人员，实行前方和后方、管理层和作业层的分离，即“两层分离”，绝大多数施工企业已经尽量少招甚至不招工人（特殊工种除外），企业自有作业队伍日渐萎缩，工程项目的劳务作业越来越多地依靠外部分包商来承担。在新的形势下，施工企业要积极转变传统的管理思路，实行自有队伍“市场化”、外协队伍“员工化”的管理模式，选择一些与之合作时间较长、实力强、业绩好、信誉高的分包商，与自有队伍一并纳入企业的管理序列，成立企业内部劳务市场，把两者放在同一个平台上，公平竞争。各项目部需用劳务时，一律采用招标方式，到劳务市场择优自主选择（在同等条件下，优先使用自有队伍）。为保证劳务市场的公平和高效，企业要对劳务市场实行动态管理，随时吸纳好的作业队伍进入市场，同时，对信誉较差不能满足有关要求的，无论是自有队伍，还是外协队伍，一律清除出市场；三是“资金市场”，即企业“内部银行”。资金是一个企业得以正常运转的“血液”，针对工程总承包企业承接的施工项目点多面广，部分工程项目资金短缺甚至垫资施工的形势，施工企业可以借鉴社会商业银行的运营模式，成立企业自己的“内部银行”，组建资金市场。各项目部都要在“内部银行”开立专门帐户，项目部对其帐户下的工程款拥有自主使用权。在日常管理中，要正确摆布好“收”与“放”、“堵”与“疏”之间的关系，“收”就是要求各项目部所收取的工程款必须统一收到总公司（或集团公司）的帐户，决不允许项目部私立帐户，私自收款、转款，“放”就是指工程款的使用要切实下放到项目部，总公司（或集团公司）不得无故干涉，“堵”就是采取必要的惩戒措施，堵塞漏洞，防止资金“体外循环”，“疏”就是对项目部短期资金确有困难的，总公司（或集团公司）可以利用自身资本、管理优势，通过内部拆借、贷款等方式，为其疏通渠道，筹措资金，帮其度过难关。
“一个中心”。即“材料采购中心”。一项工程质量的优劣，在很大程度上取决于所用的建筑材料。目前，建筑材料市场鱼龙混杂，大量假冒伪劣产品充斥其中，竞争无序。由于项目管理人员业务素质和思想素质所限如果任其自行采购，把一些不合格材料用于了工程，必将埋下质量隐患。我国目前实行的是建筑工程质量事故，不管什么时候，一旦发生质量事故，施工企业都将无法逃脱责任，由此产生的后果不堪设想。因此，把好材料采购关，即是改进企业基础管理的一项工作，更是企业“百年大计”的需要。工程总承包企业由于施工项目多、材料用量大，可以选择供应商，组建内部材料采购中心，实行“产品准入”制度，由总公司负责对进入市场的供应商进行系统管理，对进入市场的材料统一进行审查、检验、检测，并据此建立合格供应商档案，企业所属的项目经理部都必须到采购中心，通过招标方式进行材料采购，以确保材料质量。同时，又可发挥公司在资金、信誉、规模采购等方面的优势，降低采购成本。
“一个考核”。即“项目绩效考核”。作为企业奖优罚劣的激励机制，项目绩效考核是直属项目部管理得以科学、高效、安全运转的重要保证，它对激励项目部管理人员创造性地开展工作，提高项目管理水平，具有非常重要的意义。在工程项目施工过程中，施工企业必须切实做好对其的绩效考核工作，考核的依据是“项目管理目标责任书”，考核的内容必须全面，考核的指标要定量与定性相结合，重点加强对工程质量、安全、进度、成本、效益以及项目资金使用等六个方面的有效监督、检查，及时准确地掌握施工项目的经济动态，对经考核全面完成或超额完成责任书承包内容的，要大张旗鼓地予以奖励，增加其“阳光收入”，对不能达到责任书要求或出现重大工作失误的，要按照企业管理制度及责任书相关条款，及时、坚决地予以处理，避免给企业留下工程质量安全隐患以及施工项目的利润流失。
建设部于2002年颁布的《建设工程项目管理规范》，尽管没有提及企业“内部市场”，但在目前市场机制与市场体系尚未发育完善的形势下，“内部市场”在施工企业的项目管理中，发挥着重要作用，而且企业的规模越大，其作用就越明显。它可以充分发挥大中型施工企业在资本、信誉、人才、管理方面的资源优势和规模优势，优化企业各种资源的有效配置，降低项目管理成本，保证建筑材料质量，避免工程隐患，提高项目管理的综合效益。
四、实行“直属项目经理部管理模式”应注意的问题
“直属项目经理部管理模式”的推行，有利于建筑施工企业经营管理体制和经济增长方式的转变，与国内一些集团化总承包企业正在进行的以“强化两头、弱化中间”、压缩中间管理环节为内容的机构改革是相辅相成的，它对优化企业各项资源的合理配置、促进企业人才的有序流动、充实完善企业项目承包管理模式等都具有积极的推动作用。但在这种管理模式的推行工程中，应注意以下几方面问题。
1.直属项目经理都是随着工程项目的产生而成立的，随着工程项目的竣工交付使用也要随之解体，必须防止将其固化，形成企业新的分支机构。否则，将严重影响工程项目的独立核算，难以真实反映工程项目的经营成果，不利于企业组织机构的优化和人力资源的整合，这也违背了推行“直属项目经理部管理模式”的初衷。
【关键词】：建筑施工；项目管理；工程管理
中图分类号：TU7文献标识码： A 文章编号：
引言
当前，随着市场经济体制的建立，建筑市场的逐渐规范，国外建筑施工企业的逐步进入，工程项目的争夺、竞争也将更加激烈。作为一个建筑施工企业，能否在市场竞争中立于不败之地，生存下去、发展壮大，就必须从项目的管理、经营、安全、质量以及顾客满意度上下功夫，才能面对众多的竞争对手在市场上占有一席之地，才能为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，由此可见加强项目施工管理已经成为建筑企业管理的一个重要议题。
一、施工企业管理存在的问题分析
1、资源配置不合理，管理模式比较混乱
许多施工企业没有摸清市场规律，经营战略没有和资源配置相结合，对扩大规模和经济效益的关系没有处理好。另外，在企业内部没有划清职责权利，企业的监管不力，对项目的考核都只是做做表面功夫，项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的动态管理机制，实施起来很不到位。
2、资金不足制约着企业项目发展，资源管理比较薄弱
建筑市场的激烈竞争，不合理的招投标以及一些不利因素让企业常常会陷入困境，项目资金短缺，造成了费用严重不足，无法调动施工人员的工作热情，严重影响了项目的施工质量和进度。还有，企业在人力资源配置上还不够合理，对人员的管理只是局限在对劳动报酬的管理，对人才的管理不到位，缺少一套完整的人力资源管理制度。许多的国有企业高层管理人员都转向民营企业，这是我国国有资产的重大损失，因为人才流失会带走经验和人脉。很多的施工企业在内部都有建立自己的对外租赁站，这虽然能给企业带来效益，但也存在一些不安全因素，对机械设备的管理做得不到位会导致设备受损或丢失，在这方面应该进一步加强管理。
3、对成本控制不严，导致企业利润降低
近年来随着企业对成本控制意识的提高，在这方面的管理都有一套自己的管理办法。但是，在实际操作中，要让企业员工全民动员做到整体控制有些难度，一般都仅仅局限在堵漏洞阶段，例如采购设备、材料、分包工程等方面的漏洞。对于真正影响成本的关键因素都缺少有力的措施。一个企业要想在同行中立于不败之地，很关键的因素就是要做好成本控制问题，从而实现利润最大化。但从当前我国整体情况来看，很多企业的管理水平都比较低。对成本管理的责任划分不明确，在企业内部没有形成一套完整的成本管理制度。管理方法没有更新，没有对成本进行系统科学的预算，只是做些表面功夫。种种原因导致了企业成本一直持续上升，利润也越来越低。
4、对风险认识不高，缺少防范措施
很多的施工企业对存在风险认识不高，即使发现一些市场风险、经济风险、人员辞职等情况都把它看成是市场竞争和条件有限所致。对市场情况分析不透彻，对业主提出的不合理要求也满足他们。有时还盲目扩大规模，没有认清资金短缺、贷款额的增加等所带来的风险，对利润幅度下滑没有提高警惕，更没有采取防范措施。
5、缺少一支规范的建设队伍
由于企业人员的综合素质不高，企业的施工组织设计力量较低，施工经验不够丰富。另外很多企业负责项目的经理都是从工作时间比较长、经验比较丰富的老员工提拔上来的，缺乏现代管理知识和创新意识，法制观念和安全意识不强，业务水平普遍不高，没有领导者的风范，不能提高员工的工作热情和创造力。
二、加强建筑施工企业项目管理的措施
施工企业应该认清形势，对市场进行透彻分析，加强企业项目管理，对资源进行合理配置，严格控制成本问题，建设一支高素质的专业队伍，从而提高企业的竞争能力，实现企业利润最大化。
1、构建一套适合企业项目发展的管理模式
对于一个项目要采用什么样的管理模式更合理，这个问题一直是企业最值得关注的问题。项目不一样管理模式也会有差别，对项目经理的授权小了，无法让他们产生工作动力，授权过大了，又担心企业的高层管理者对项目失去控制，给企业的利益带来影响。因此，企业要坚持实现企业最大利润化为中心，要选择合适的管理模式。
2、加强制度的完善，改变资金短缺情况
要让资金短缺的情况得以改善，首先要加强投标管理。要选择信誉度高、拨款比例较高的单位，在施工合同方面，要做到严谨严密，要按照合同条款催收工程款，密切关注资金使用情况和工程进度；要明确项目的责任人，采取激励方式，做到赏罚分明，在平时施工过程中，要注意对书面材料的收集整理，有必要的时候可以通过法律手段解决。
3、建立成本管理核算制度，实现利润最大化
企业应该改变以前的依靠经验来管理成本的方法，要让全体人员认识到控制成本的重要性，坚持企业是利润中心，项目则是成本控制中心的原则。要在企业内部实行全体动员对其精心管理，对材料采购、工程分包等过程全程控制，对一切开支严格把关，对现场施工也要加强管理，把成本控制在最低限度，实现企业利润最大化。
4、加强风险控制，并建设一支高素质的专业队伍
建设工程项目中会遇到各种各样的风险，比如产品风险、市场风险、财务风险等。企业要提高风险意识，把握市场情况，建立风险防范制度，不断提高抗风险能力、风险识别能力和处理能力。
在企业项目中，人才利用是关键。只有建立高效团结的管理队伍才能让项目圆满完成。在对项目经理选拔中，要任人唯贤，公平竞争，对他们的人品、能力以及业绩进行严格考核。要不断提高团队素质，对他们加强培训，培养他们积极进取、勇于创新、不断开拓、敢于竞争的优良品质。
加强安全质量管理
当前，随着市场经济进程的不断发展，国家对建筑安全质量工作尤其高度重视。特别是近几年来，建筑安全质量事故频发，给国家及成千上万个家庭带来巨大的生命和财产损失，这对新时期的建筑安全质量工作带来了极大的挑战。对此，我们要结合建筑行业管理的现状和特点，采取有力措施，重点解决和落实以下几个方面的问题：（1）广泛宣传建筑安全质量的重要性，加强对一线作业人员的安全质量教育培训，增强他们的安全质量意识和安全操作技能。
（2）抓住安全生产目标责任不放，逐级签订安全生产责任书，一级对一级负责，将安全控制指标层层落实下去，做好跟踪检查，全面落实安全生产责任。
（3）建立长效工作机制，认真落实好安全生产许可证制度，建筑意外伤害保险制度等。建立健全安全质量工作例会，安全巡查和质量“三检”等制度。
（4）保证安全生产专项费用专款专用，任何人不得以任何借口挪用安全生产专项资金。
（5）要从源头控制安全质量事故的发生，对突出问题，要采取切实可行的有效措施，雷厉风行的加以解决。
（6）建立安全质量信用体系和失信奖惩机制，对安全生产不良行为进行记录和公示，对有章不循屡出事故的有关人员，该判的判，该罚的罚，真正起到警示教育促进工作的目的。
结语
施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。面对外界严峻形势，建筑施工企业只有认清事实，对市场情况认真分析，对企业项目加强管理，资源配置进行优化，严格控制生产成本，培养一支企业精英，不断加强自身能力，才能让企业得以持续性发展，永远立于不败之地。
参考文献
[1]朱秀喜．对施工企业项目管理创新方案的思考．中国商界，2010（10）．
