时间：2023-06-26 16:24:56
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇小企业绩效考核方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘要：绩效考核作为人力资源管理的重要环节，它能够帮助企业达成目标，提高企业的运行效率，通过建立一系列的考核机制，把职工聘用、员工发展与工资报酬相结合，使企业激励机制得以充分运用，促进员工和企业共同发展。中小企业作为我国国民经济市场的重要组成部分，其绩效考核机制是否合理对企业未来发展和经济市场都有很大影响。目前，由于各种原因，我国一些中小企业绩效考核机制中存在很多不足，严重阻碍其发展。本文以X公司为例，结合X公司现状对中小企业绩效考核体系展开分析，并试图寻求这些问题的解决之道。
关键词：中小企业 绩效考核 相关问题 对策
一、引言
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。它对企业更好地进行人力资源规划、实行员工激励机制、促进员工与企业共同进步都有十分重要的意义。
国外对绩效考核的研究较早，有70多年的历史，已取得了一定的成果。最早在19世纪的英国，绩效考核就已经被应用于工业中了；随着时代的发展，绩效考核理论得以逐步完善，从20世纪80年代至今，已出现了数种创新型绩效评价体系。Robert. S. Kaplan在1992年提出了平衡计分卡理论，它包括了财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面，并把学习与成长放在首位，重视员工与企业的共同进步；360度反馈也被应用到了绩效考核中，它从多角度对企业员工进行观察，完整地再现其工作行为。
相比于国外，绩效考核理论在20世纪90年代才进入我国，但我国学者也结合国情对此进行了研究。王建芳（2011）总结了国内企业绩效管理现状：考核主体不明确，观念的认识不够清晰，绩效考核的结果并未与人力资源管理良好的结合起来；秦辉（2009）指出由于绩效考核进入我国较晚，所以我国相关政策与规章制度尚未健全，对优秀人才的评估体系尚未成熟，使得企业不能及时挖掘到优秀的人才；李道芳（2006）提出企业绩效考核的根本目的是为了实现企业的战略目标，同时企业应注意调动员工的积极性，及时进行沟通与反馈，使员工与组织与整个企业形成一个整体。
二、中小企业在绩效考核中存在的一些问题
X有限公司是辽宁省某企业，该公司成立于2008年，年营业额2 000万元，现有员工300余人。公司从事机械加工和销售，产品有数控机床等八个系列，主要服务于国防建设、航空、航天、汽车、能源等国家重点行业。根据国家2011年6月18日印发的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，该企业属于中小型企业。该公司绩效考核体系尚不完善，所以本文以该公司为例，分析我国中小企业绩效考核的一些“通病”，并针对这些问题提出一些解决建议，浅析中小企业如何完善绩效考核体系。
（一）绩效考核体系不完善
与大企业相比，中小企业最大的特点就是综合实力较弱、规模较小，在人力资源管理上，一般没有独立的管理部门，考核机制比较单一，无法真正调动员工的工作业绩与积极性。企业更多关注的是能否带来直接效益的行为与作业，而忽略绩效考核在企业管理中的重要性，加之管理层不重视，员工情绪不高，导致中小企业较难建立完善的绩效考核体系。
X公司考核工作主要由总经理一人负责，人力资源部并没有起到监督及考核的作用，一些部门的管理人员也只是单纯的听从总经理的安排，各部门的沟通协作无法体现。公司对员工的绩效考核也仅仅集中在销售部人员，根据其销售业绩的好坏来评价绩效，缺失对其他部门员工的考核，这样不健全的考核机制会阻碍公司的发展。
（二）管理者和员工对考核的认识不到位
绩效考核以员工考核为核心，需要管理者和员工共同重视，由于招聘条件的宽松，导致企业无法招聘到优秀人才。而这些员工对企业未来发展与管理缺少认同感，也没有把自身发展和企业未来联系到一起，只关注薪酬，认为绩效考核没有什么用处，有的甚至还有抵触情绪，如果员工不配合，再好的绩效考核机制也形同虚设。有的中小企业管理者对绩效考核了解较少，没有理解到其对企业未来发展的作用，由于员工认识不到位，加之管理者不重视，绩效考核自然难以开展。
X公司虽然具有比较健全的管理层次，但有的人认为绩效考核会引起员工的抵触从而降低工作效率，而员工也习惯了只有销售部才有绩效考核的模式，并且认为绩效只与工资薪酬有关，这是导致X公司绩效没有开展好的原因之一。
（三）考核指标设置不合理
1.指标反映的内容过于片面。如何在短时间内为企业带来最大的效益是大多数中小企业管理者最关心的问题，所以他们在设置绩效考核指标时往往比较单一，只能反映员工在单一方面的工作能力而不是整体的表现，这样的指标设计会使得员工无法得到全面发展，重视了局部，忽略了整体。
2.指标的定量与定性不明确。绩效考核是通过设置考核指标来发现问题、改进问题从而达到企业与员工的双赢。但现阶段，我国一些中小企业却不能明确考核目的，有的只关注定量指标，有的只给出了一个模糊的定性的概念，指标不清晰、标准不明确，这样的指标不但使考核工作失去了原本的意义，也无法达到企业与员工共同提升的目的。
3.销售对于任何企业来说都是生命线，所以销售部门在任何企业中都是十分重要的。对于X公司来说，能否得到充分的市场份额和客户满意度取决于销售人员的服务和努力，所以，对销售人员的绩效考核较为重要。X公司对销售人员的绩效考核指标只集中在对销售量的考核上，不但指标单一而且没有对其工作能力的考核。首先，会让员工只重视销售，缺乏后续服务进而降低客户满意度；其次，没有对工作能力的考核和对员工素养的监督，会让员工产生安逸感，不思进取，导致公司长远利益受损，客户流失，虽然短期内能保持正常运行，但长此以往，终会影响公司的正常运作。
4.考核结果形式化。有的中小企业中，虽然进行了绩效考核，但考核结果却并没有被应用起来。企业只是在考核之后象征性的公布了考核结果，并没有就结果进行深入分析。绩效考核的结果是与员工培训、薪酬管理、用人决策等多项企业目标相联系的，但大部分中小企业只把考核结果作为奖金薪酬分配的依据，虽然这也会起到一定的激励作用，但却有违绩效考核的初衷，并可能引发员工的抵触并造成信息的浪费。
X公司绩效考核的结果反馈并不理想，且绩效结果只是简单的同奖金联系在一起，没有同企业的战略目标相结合，没有为企业未来发展提供有用的信息。员工得不到绩效反馈的结果，认为积极努力没有什么用处，就会降低工作热情，有缺点的员工不能及时纠正错误，如此往复，会形成恶性循环。
三、针对中小企业绩效考核问题的解决办法
X公司出现以上问题，是由多种原因造成的。首先，公司管理层受传统管理思想的束缚，没有充分认识到绩效考核对企业的重要性，而且公司的人力资源部也没有制定出合理的考核方案导致优秀的考核体系没有在公司中建立起来；其次，传统的人事考核员工处于被动地位，而绩效考核强调的是主动参与，X公司员工对于绩效考核还处于被动的接受奖惩的阶段；最后，X公司的绩效考核结果没有及时得到反馈，上下级沟通不到位，上级得不到结果的反馈，员工不进行反思，使得考核体系无法取得预期成果，考核也基本流于形式。本文以X公司为例，分析了中小企业在绩效考核上普遍存在的问题，针对这些问题并结合中小企业自身的特点，本文提出了如下几点建议：
（一） 制定科学、完备的绩效考核体系
中小企业管理者想要制定出合适绩效考核体系首先要了解自身特点及所处环境，有效的绩效考核体系是企业实施绩效管理的第一步。一个完整的绩效考核体系是一个整体，各个部分相互影响、支撑，缺一不可，得出的考核结果一定要能为企业的战略目标服务，目前比较科学的方法有关键绩效指标法、360°考核法、平衡计分卡等。见图1。
但是对于中小企业来说最好的绩效考核方法是为自己公司“量身定制”的考核方法，对中小企业来说有两种途径：一是从外部聘请专家来制定考核体系，同时对管理人员进行相关的培训；二是企业的人力资源部门自己动手，从基础工作分析开始，以战略目标为导向建立自己的绩效考核体系。这套考核体系从企业的实际工作与根本任务出发，能明确反映企业的战略目标、个人关键绩效指标，要有确切的衡量标准，绩效考核的结果要能及时得到反馈。
（二） 建立良好的考核氛围，提高员工的认识度与积极性
绩效考核要真正的起到作用，需要员工对考核有正确的认识。X公司是机械制造企业，应秉持“以人为本”的考核理念，应多听取基层工人的意见，调动其工作积极性，并注重员工整体素质的提升。首先，需要营造一个良好的考核氛围，管理者应经常与员工进行沟通，听取员工的想法与建议，消除其抵触情绪；其次，公司在日常工作中应该对员工进行正确的引导，让他们认识到绩效考核对他们个人能力的提升有很大帮助，让他们从内心真正的接受绩效考核，而不是只关心薪酬；最后，企业还可以定期开展对员工的绩效考核的培训，让考核机制渗透到每一个员工心中。
（三） 制定科学合理的考核指标
绩效考核指标主要包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度等方面，中小企业在设置考核指标时一定要考虑自身情况。复杂的绩效考核体系并不适用于X公司和类似的企业，因为它对公司规模和资金有要求。关键绩效考核法操作简单，考核指标容易量化，对团队和个人都同样适用，比较适合X公司使用。
对于类似于X公司的中小企业，在设置指标时应遵循以下原则：（1）指标数量一般应控制在20个以内，太多则过于复杂繁琐不便于管理，太少则无法达到目的；（2）指标应保持灵活多变，企业在不断发展，企业处于不同时期，战略目标不同，所用的指标也应随之调整，以适应企业的发展进度；（3）部门指标和个人指标相结合，部门主管和经理根据部门特点和所需因素确定部门的关键指标，然后再把指标层层划分，从企业到部门再到个人，将员工的行为与企业相结合并引向企业目标，达到二者共同发展的目的；（4）合理分配指标权重，不同的指标的重要程度应存在差异，X公司可根据自身特点设置。例如在设置销售部门指标权重时，可以让“顾客满意度”和“利润率”等指标占较多的权重；（5）合理设定业绩指标与素质指标，X公司应对评定业绩的指标和评定道德素质的指标给予同等的重视，过于重视业绩，会使员工投机取巧、急功近利，过于重视素质考核又不利于基础工作的进行，企业应该在重视业绩指标的同时不要忘记道德素质指标的考核。
（四） 合理运用绩效考核结果
在X公司的绩效考核体系中，首先应时时保持上下级沟通，营造良好的沟通氛围，它可以让员工及时向领导提出针对性意见，领导应采纳好的建议并给予员工一定的奖励；其次要将考核结果充分运用起来，让它更好地为企业战略目标的制定、人力资源规划服务，同时还可用于员工培训与管理、人才招聘等方面。
得到考核结果是绩效考核的目的，但却不是考核的终结，管理者把考核结果反馈给员工是十分重要的一环，它能激发员工的工作热情，从而使企业得到整体提升，而不是让它简单地流于形式。
四、结论
绩效考核是人力资源管理的重要环节，企业整体绩效的提高与每个员工的绩效息息相关。从目前来看，我国中小企业绩效考核体系尚未成熟，因此，绩效考核的优势也并未凸显出来，还存在一些亟待解决的问题。
中小企业要意识到绩效考核的重要性并充分利用考核结果来改进自身的问题并加强企业的管理，充分认清自身的优势与劣势，制定适合自己的考核体系，注重各部门间的合作，注重上下级的沟通，注重对员工个人能力的培养，只有这样中小企业才能在经济市场中更好的发展。J
参考文献：
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5.敬海波.中小企业绩效管理的研究――以X企业为例[D].武汉：华中农业大学，2013.
关键词：中小企业，绩效管理，考核
绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，它不是简单的任务管理，它是为整个企业的战略目标服务的，它将企业的战略目标分解到不同的岗位，并且落实到每个员工的头上，从而可以了解个人绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效，实现企业的高效运作。而中小企业在绩效管理的实施过程中，很难设计出一套可行的绩效评估体系；或者即使有一套科学的绩效评估体系，但也由于种种原因很难于达到预期的效果。
1.中小企业在实施绩效管理中存在的问题
1.1 把绩效考核当作绩效管理。绩效管理是对员工个体或团队工作绩效的回顾与评价系统。通过管理者和员工的努力来确定对员工的期望目标，考察员工的工作结果，以确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致而进行的系统的管理过程。包括绩效定义、绩效考核和绩效反馈，强调对绩效的界定、测量、反馈和改进的全过程。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成一体的系统，而绩效考核只是事后考核工作结果。
1.2绩效考核指标设立不合理。论文参考网。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多中小企业都在一味的追求指标的数量，而不是考察指标与公司的未来发展方向是否一致，对提高公司的绩效是否有贡献，员工对这些评价指标是否有兴趣，而这些恰恰决定了绩效考核的有效性。
1.3绩效考核存在主观性。论文参考网。在绩效考核过程中，尽管制定出了科学的评价体系，但是由于主管对于基层员工缺乏了解，容易以印象的好坏作为标准进行评价，从而忽视了员工的工作态度和工作能力。造成绩效考核结果出现偏差，不能起到激励员工的作用，反而带来员工的不满。
1.4企业各部门之间缺乏合作。一些中小企业的管理者认为绩效考核管理只是人力资源部的工作，实际上绩效管理是企业全体员工的事情，上至领导，下至员工，在绩效管理推进的过程中都承担着相应的绩效管理责任。人力资源部门的职责是协助各部门的工作，负责公司的战略目标分解后的监督执行情况。制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，并提供必要的咨询和培训。
1.5员工对绩效管理存在心理上的排斥。绩效评估使员工痛苦、灰心、失望，甚至沮丧。在考评后，员工几周内不能适应正常的工作，因为他们无法理解自己为什么做得比别人差。这是不公平的，而这种差距往往是由于工作系统本身造成的。为了改变这种评价结果,于是便出现了员工在绩效考核的自我评分中普遍接近满分，在互评中也抱着老好人的态度；在对于管理者的评议中，对那些职位高，与个人无利害冲突的领导给予高分。而对于那些职位略低，坚持原则、敢抓敢管的领导给予较低分数。
2.中小企业绩效管理的对策
2.1更新观念。观念问题是中小企业实施绩效管理上最大的障碍和绊脚石，必须改变管理者的观念。绩效管理既是发现绩效问题的过程，也是发现员工潜能的过程，通过绩效管理可以识别员工过去的工作哪些是有效的，哪些是无效的，为什么有效或无效，如何改善无效行为，如何通过有效的行为发现员工的潜能。从而保证组织目标的实现。
2.2正确认识绩效管理是一个过程性管理、是一个PDCA的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是环环相扣的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。因此，单纯的通过对员工的绩效考核是很难提高企业整体绩效水平的。这就要求我们在结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行指导；在考核结果出来之后，管理者要与员工共同进行绩效面谈来分析问题、查找不足，进行绩效改进，推动员工素质的提高，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。
2.3 绩效考核体系要做到健全合理。建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。我们必须明确考核的内容、考核的时间、考核的形式，还要对考评结果的运用以及申诉、培训、选拔与任用等配套制度完备后才算是基本建立了健全的绩效管理体系。此外，应当注意企业在不同战略背景下、不同的发展阶段，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同，不能一概而论。
2.4营造以绩效为导向的企业文化。企业文化是决定企业可持续发展的精神力量，塑造基于能力和绩效的企业文化将更有利于企业在激烈的市场竞争中生存和可持续发展。要根据企业的文化氛围制定与之相融合的绩效管理体系，使二者形成一种良性互动的关系。
2.5加强沟通与反馈，确保考核的公平性。让员工与管理层都应该明确，绩效管理是一种双赢的过程，不是无休止地记录员工的各种毛病及违反规定的行为。为了确保绩效考评的公平性，就要注重加强沟通与反馈。对于中小企业而言，成本控制往往被放在重要的地位，而忽视了绩效管理中的沟通与反馈，而这一环节恰恰是绩效考核公平性的重要保证。通过沟通与反馈，使员工个体提高绩效，部门提高业绩，最终实现企业绩效的提升。论文参考网。
总之，中小企业在实施绩效管理过程中，出现这样或那样的问题是不可避免的，但我们不能因此而否定绩效管理方法。要通过科学的方法，客观的分析问题的根源，并根据企业的实际情况采用科学的解决方法，才能充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业健康、可持续的发展。
参考文献
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【关键词】绩效管理；中小企业；企业发展
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的过程。中国经济正处于稳步发展阶段，这为中国中小企业的发展提供了有利的条件。中小企业也逐步开始认识到绩效管理的重要性，但因为在技术、资金、人才方面存在明显的不足，大多数绩效管理的实施流于形式。绩效管理必不可少。对于企业绩效管理为企业的长远发展提供保障；对于员工，绩效管理有利于员工个人发展以及为晋升打下基础。
1.中国中小企业绩效管理存在的问题
1.1误将绩效管理理解为绩效考核
绩效考核不等于绩效管理。绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效管理具有系统性，关注企业未来发展，从而达到更高的组织和个人绩效水平。绩效考核是对组织或员工业绩的评估，是一种过程，关注企业过去的成果。目前，中国中小企业的绩效管理大多都还停留在形式化的绩效考核，也就是将绩效管理“化简”为绩效考核。
1.2绩效管理的实施缺乏系统性
绩效管理与企业战略脱节。部分中小企业的绩效管理还停留在传统的绩效考核阶段，未能与企业长远目标挂钩。同时，绩效管理缺乏与其他系统的支持和配合。人力资源部基本上也是“孤军奋战”。有些部门认为，管理的是人力资源部的“专属”对管理工作不予重视，缺乏沟通，使数据无法收集或者信息传递出现断层的现象。
1.3绩效考核的设计上缺乏科学性
绩效考核作为绩效管理的重要环节，它的实施直接影响着整体绩效管理的效用。
1.4企业人力资源储备较少
中小企业由于资金不足的问题，难以形成足够的人力资源储备。较少的人力资源使企业难以进行“优胜劣汰”，不能发挥绩效管理的作用。若在考核后因为没有后进人员的补充，不能对不合格人员进行惩罚或辞退，易在员工中形成侥幸心理，降低整体工作积极性。
2.中小企业绩效管理改进措施
现代企业的发展更重要的是靠人力资源，提倡以人为本的绩效管理理念，即“员工是上帝”。例如手机的更新换代。某手机公司研发了新的技术对产品进行改进，其他公司也会紧追猛赶，不久，也对自己的产品进行了改进创新。所以，现代企业的竞争在服务。只有员工满意了，服务好，解决问题迅速，顾客的满意度自然也就提升了。企业优势凸显，在激烈的市场竞争中自会脱颖而出。
2.1个人与整体，长期与短期的平衡
个人绩效是基础。打好基础，才能稳步发展。绩效管理要有效地指导员工向着与组织目标一致的方向努力。同时也要注重长期与短期的平衡。关注过去，也要展望未来。管理者可以通过绩效考核来了解基层情况，解决问题，挖掘有潜力的员工。这对员工的长期发展以及晋升有利。绩效考核可以是月度、季度、年度等，帮助企业时时把握动态信息。
2.2沟通与协同关系
建立起绩效管理与企业文化、其他管理机制的关系，同时也要注意管理体系内部各环节之间的协同。联系战略管理，薪酬管理等管理机制，建立具有激励性、科学性的绩效管理体系。员工之间、部门之间加强沟通。组建企业内沟通技巧培训小组，重视、改进和加大绩效管理沟通。强调全民参与，提升员工整体的沟通技巧。
2.3建立科学的绩效考核体系
合理设定绩效目标，选择科学的考核指标和确定相应的指标权重，确保考核结果的公平性，防止绩效作弊。完善考核制度，健全监督机制，充分发挥领导者的协调和引导作用。在实行了绩效考核后，要对结果进行分析讨论，确定奖励和惩处。与利益挂钩的绩效考核更具有激励性，它能促进员工向着组织期望的方向努力，同时提升员工个人的工作技能。
2.4聘请专业绩效指导团队的帮忙
部分中小企业的管理体系尚不成熟。企业未能找到适合自己的管理方法，增加了企业管理成本，制约其发展。专业的绩效指导团队能帮助企业找到适用的方法，建立完备的制度体系。企业也应将制度贯彻到底，促进员工和组织有计划地成长，最终实现双赢。企业还应建立起完备的人力资源储备系统。建立强大的培训体系。使后备人员能够快速进入工作岗位，避免“断层”情况的出现。
参考文献：
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然而，中小企业也面临着发展中的许多问题，如外部有资金、技术、人才等方面的问题，内部有管理方面的问题。许多中小企业为了提升其竞争力，试图通过加强绩效管理，以充分调动员工的积极性、提高工作效率的方式来提升其整体绩效水平，从而使企业能够生存、发展并壮大。绩效管理是否能够真正在企业中发挥作用？目前中小企业绩效管理普及性如何以及其中存在那些问题？带着这些问题我们以实地调查的形式对北京市的部分中小企业进行了调查走访。本文将我们在调查过程中发现的中小企业在实施绩效考核中出现的一些情况进行整理，并在此基础上提出相关建议。
1 调查情况及结果
1.1 调查对象及调查内容。我们通过实地走访的形式，主要对我校周边及中关村的50家中小企业以口头交流和发放问卷调查的形式进行调查。由于部分企业以“调查内容涉及公司机密”为由，拒绝接受调查，因此只有27家中小企业提供相关绩效工资的情况。这些企业构成情况如下：4家为服务业，占调查总数的14.81%；10家为高科技型产业，占调查总数的37.04%；13家为制造业，占调查总数的48.15%。调查内容主要是单位是否有绩效工资制度，主要内容及其执行情况。
1.2 中小企业绩效制度实施现状及特点。通过对27 家中小型企业在制定绩效工资制度及执行情况的调查资料，经过总结分析以后，我们认为中小型企业绩效工资制度的实施现状可以分为以下三类：
1.2.1 没有实行绩效工资制度的企业。我们在调查中发现，一部分企业工资制度较为简单，他们并未实行任何绩效考核形式的工资制度，而是每月给予职工固定的工资。这类企业共有9家。实行这种单一固定工资制度的企业主要有以下几种类型：①顾客的主要来源与职工努力程度没有太大关联，如餐饮企业，他们的客流量与店面的地段和菜品的品质有较大的关系。②企业市场份额的拓展与职工努力程度没有太大关联。这主要是一些处于垄断或者寡头地位的企业，由于他们的产品适用于某种特定的行业，提供和他们类似产品的供应商也较少，顾客群相对确定并且稳定，在顾客源方面没有很激烈的竞争，如销售煤矿企业使用的挖掘机配件的企业。③还有一种是类似于“家族”式的企业。这类企业处于刚刚起步的阶段，规模较小，他们的管理制度尚未健全，企业员工也较少，有些甚至只有企业的股东，他们的收入基本上靠企业的利润分配，在企业没有利润的时候可能会出现没有工资的情况。总体上，实行固定工资的中小企业，其市场由领导确定，其员工承担的工作大多不具挑战性。
1.2.2 绩效制度不完善的企业。在调查中我们发现，部分中小企业有绩效制度但不完善。这类企业共有5家。绩效制度不完善在实际执行时可能会存在多种后果，如某企业制定的绩效制度规定员工的绩效工资按利润的8%提取。这个制度的目标导向不很明确， 甚至会产生不利后果。因为毛利润等于营业收入减营业成本，作为员工来说，为了得到更多的绩效工资，他既可以提升营业收入，也可以在成本方面进行控制。而成本控制如果是在合理的范围内将值得鼓励，但如果通过“短斤缺两”的手段则会对企业的信誉造成损失，这对企业的长远发展来说极为不利。因此绩效制度本身的不完善，会在实施的各个环节产生偏差，最终都不能完成绩效制度的初衷。调查中还发现，这种情况一般出现在企业的初创期，此时企业管理层缺乏管理经验，并且可能不了解绩效工资的本质和作用，随波逐流，通过简单地模仿，建立了一套与企业自身实际情况不符的绩效制度。
1.2.3 有较完善绩效工资制度的企业。调查中，我们发现部分企业的绩效考核制度相对完善，但深入了解后又发现他们在执行方面又分两种情况。①有一套较完善的绩效工资制度但没有得到很好执行的企业。这种情况一般出现在管理制度比较不完善的小企业。这类企业共有10家。我们通过研读其绩效工资制度内容，发现这些制度内容完整，既有制订绩效工资制度的宗旨，也有具体思路和计算方法。但进一步调查却发现，这些绩效工资制度并未得到很好的执行。究其原因主要有以下几种情况：一是由于部分企业缺乏监督机制，对职工的考核不够规范，考核结果难以作为绩效工资的依据。二是有些企业的管理权掌握在高层领导一个人手中，员工的工资受掌权者的主观因素影响很大，掌权者的个人情绪成了绩效工资不能很好执行的主要阻力。三是部分企业的绩效工资制度不符合企业的特点和发展方向，绩效工资制度的执行对企业的发展未能起到应有的推动作用。②有一套较完善的绩效工资制度并且也得到很好执行的企业。这类企业共有3家。通过深入了解发现，这种情况一般出现在经营多年、规模相对较大并有较完善的管理配套制度的一些企业中。
2 调查结果分析
2.1 中小企业绩效工资制度存在的问题。通过调查，我们发现中小企业在实行绩效管理中存在如下问题：
2.1.1 绩效考核的目的不明确。绩效管理活动实质上就是通过绩效计划的制定、绩效的考核、绩效的反馈和控制等一系列活动使员工的个人目标和企业的战略目标相一致，从而更好地实现企业整体的战略目标。因此，绩效管理的出发点是为组织的战略服务，通过绩效管理促成企业目标的实现。并且，企业在不同发展阶段由于其战略重点不同，绩效考核体系应该具有差异性。从我们调查的情况看，部分企业由于对绩效考核的目的存在认识上的片面性，未能上升到战略的高度，甚至直接照搬其他企业的绩效工资考核制度。
2.1.2 考核指标设置不科学。由于部分企业对绩效考核的目的认识不到位，导致考核指标的设置过于简单，指标评价权重分布不科学，指标之间缺乏关联性和方向性，甚至存在矛盾。
2.1.3 绩效考评不透明。由于绩效考核制度的制定权在企业的高层管理者手中，而绩效的考评权一般由企业的人力资源部负责，这样普通员工的参与度不高，很多员工对于绩效考核的内容和过程并不是很清楚。这无疑会在一定程度上影响员工积极性的发挥，削弱绩效考核的作用。而绩效考核的不透明，就会导致考评过程中舞弊现象的存在，使绩效考核制度在员工心中的公信力下降，甚至会导致员工离职。
2.2 中小企业绩效工资制度存在问题的原因分析。我们认为中小企业绩效工资制度存在上述问题的原因主要有以下几个方面：首先，缺少相关专门人才。一般而言，整个绩效考核的管理思想应该与企业的战略目标相匹配，通过绩效管理最终要达到辅助企业良性成长的目的，而不仅仅是一种形式。中小企业最缺乏的就是能够站在企业全局以战略眼光看待企业的发展，并熟练掌握绩效考核各方面工作的专门人才。其次，对绩效考核的作用宣传不到位。虽然有些中小企业已经制定和实施了较为完善的绩效考核体系，但是员工在思想上并没有引起重视，没有把绩效考核与企业的发展相联系，甚至认为绩效考核是一种形式主义，每年必须的走过场，从而出现应付考核的现象。最后，对绩效考核的作用认识不到位。有些企业确实把绩效考核这一工具实际运用到工作流程之中，但其目的性有了偏差，太过注重把绩效考核的结果与奖惩措施联系在一起，忽略了其管理工具的作用，因而不能起到激励员工的作用，不利于充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能，也不利于员工与企业同舟共济，积极参与管理。
3 相关建议
绩效考核对企业的生存和发展乃至提高企业持续核心竞争力起到至关重要的作用。它以激励员工的方式使企业和员工达到共赢，一方面员工为达到自身利益最大化保持对工作的积极性，努力工作甚至做额外工作，赚取高工资；与此同时，企业由于员工的努力得到了较好的发展，可以提高自身的竞争力，实行自身的战略目标。因此，中小企业应根据自身情况设置科学的绩效考核制度。
鉴于绩效考核的重要性以及中小企业缺乏相关的专业人才的现状，我们提出如下建议：
3.1 政府有关部门应对中小企业提供绩效考核方面的辅导和培训服务。由于中小企业对绩效考核的作用认识不到位，从而导致在制订和执行绩效考核制度时出现“照猫画虎”的现象，因此需要进行专门的学习与培训。由于中小企业规模小、人员少，相关专家信息有限，单独组织学习培训一方面花费成本较高。因此，中小企业的相关管理部门可以将中小企业组织起来，聘请绩效管理方面的专家统一授课，以提高中小企业绩效管理水平。
3.2 企业在实行绩效考核前应进行广泛和深入的宣传工作。企业绩效考核的实施既影响职工个人利益也影响自身战略目标的实现，因此既要让全体员工了解绩效考核的目的，也要让他们了解绩效考核的内容和考核办法，通过广泛和深入的宣传工作，引导他们发挥工作积极性，共同实现企业的战略目标。
关键词:中小企业;绩效考评;关键业绩指标(kip)
随着经济的发展,市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力,许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才,但在我国,许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。销售人员跳槽,不仅仅是一个人才流失的问题,他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走,或者另起炉灶,或者投敌背主,这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的,但在我国一些中小企业,人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象,这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。
由于中小企业往往产品相对单一,又主要采用以个人为主的销售方式,市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计,本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说,要建立一支稳定的销售队伍,除了要加强企业文化建设之外,还应该加强销售人员的绩效考核管理。很多资料都表明,销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。
一、当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题
从目前情况来看,我国中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题有如下几种:
1、考核标准不科学,不全面,各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。
2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售,在订立考核目标时,既要关注人员的状况,是新进员工还是老员工;又要考虑销售过程和结果的统一,不能只是关注最后销售结果,忽略了对销售过程的控制。
3、考核失真,容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个销售人员,由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。
4、考核频率过高或者过低。过于频繁的考评不仅降低工作效率,也让销售人员产生心理压力,对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会让销售人员产生思想上的惰性,不利于发挥绩效考评的作用,不利于提升整个企业的销售业绩。
此外,绩效考评中缺乏有效沟通,绩效考评过程流于形式,以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售人员绩效考评中所存在的问题。
二、中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通
绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,提高整个销售队伍的工作效率。绩效管理体系中考核方法的制定和修改,是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的销售人员而言,考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多,而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,各种制度相对完善,企业可很从容地进行绩效考评工作。但是在一个中小企业来说,不考虑自己的实际,机械的套用大型企业所采用的办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与企业领导之间产生矛盾,影响员工的工作主动性。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的实际情况(包括自身的产品特点、企业的文化)慎重考虑。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点,考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通,因为销售人员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通,从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态。有时也可以让部分客户参加,倾听他们的声音。这样做的好处是:员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对,而是企业希望全体销售人员能齐心协力提高工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标,并认可了具体考核办法,可以使得在考核过程中,企业和员工能够很好合作,考核结果也容易被员工所接受。
三、中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向,服务于企业的营销战略
销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。在现实情况中,由于各类企业的实际情况不一致,绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场,例如我们有很多中小企业采用订单生产模式或者是oem生产模式,其考核办法应突出对销售人员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场,或者是开拓新的市场,则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑,考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加,而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的中小企业,由于刚进入市场,所拥有的资源有限,需要尽快扩大市场份额,因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注;而进入成熟阶段的企业,企业开始拥有明确方向,有了多样化的产品组合,但同时内部系统增加,在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。
此外,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。
四、中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定
中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是:存在大量的业绩指标,很难确定客观、量化的业绩指标。其实,对中小企业而言,针对销售人员所有的业绩指标进行考核,对所有指标进行量化不太现实,也没必要,毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。
关键业绩指标(key performance indicator)是在确定部门目标和工作分析的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,是绩效管理的有效手段,也是推动公司价值创造的驱动因素。
由于中小企业所面临的实际问题各不相同,在设计关键性业绩指标时,我们一般可以从以下几个方面来进行考虑。
1、销售人员的销售业绩
销售业绩,这是销售人员kpi考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来,与销量挂钩的kpi指标包括“数量指标”和“金额指标”,不同类型的企业可以根据自身实际情况有针对性的采用。
2、销售产品的利润率
由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能公司新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;在设计关键性业绩指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。
引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法:其中销售当量系数=σ(考核期某型号产品销量×该型号产品销售当量)/σ考核期某型号产品销量。例如某销售人员2月份月销量为5000台,其中xl型1000台(销售当量为0.5),hc型2000台(销售当量为1.5),ab型2000台(销售当量为1),则该销售人员2月份销售当量为:(1000ⅹ0.5+2000 1.5+2000 1)/5000=1.1
至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率,以及公司整体营销战略等各方面综合设定。
3、其他销售指标
这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。“现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。
4、销售人员的回款
如前所述,对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。
5、消费者的反映情况
主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观,改进他们的服务质量和营销方法。
此外我们在关键业绩指标设计中,还要考虑销售人员的日常管理工作,以及销售人员的市场表现。例如,销售人员的顾客拜访率等指标。同时,我们也可以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的权重可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长,增强销售人员的工作动力。
同时,现代企业对销售人员设定的kpi考核指标也不应该一成不变的,而是根据企业营销战略的需要以及市场营销环境的变化来不断进行调整的,调整的不仅是各类指标本身,还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。只有这样我们才能够建立科学的绩效考评体系,提高整个营销团队的合作精神和战斗力,同时也增强销售人员对企业的归属感。
参考文献:
关键词：绩效管理；中小企业；效率
绩效管理是当前大部分政府、企业、高校等职能部门采取的员工管理方式，管理者通过一定的方法和制度确保企业以及旗下的子部门的员工的工作业绩以及业务成果能够与企业的发展目标保持一致并且能够带来直接的效益。通过考核员工的工作业绩给员工评定相应的工资。这个过程称之为企业的绩效管理。几下管理是将员工与领导全部纳入到考核评定范围内的管理系统，这个系统将企业的战略文化以及发展目标都明确的传达的给了员工。具有系统性、目标性、重视沟通的特点。
一、中小企业绩效管理建设的意义
对于中小企业而言，绩效管理的存在是为了让每一个部门，每一个组成公司和职能单位的系统都为整个企业的经营目标而协同努力，如果其中有一个环节没有达到既定的目标，整个单位就不能完成企业最初的指定的发展目标。多年以来，中小企业一直在尝试各种人事管理方式以保障企业能够正常运营，如何将员工个人的发展目标与企业的成长目标协调统一起来是管理人员一直思考的问题。绩效管理方式的出现在一定程度上解决了这一问题。对于管理者而言，职位不再是权利的代表，也不是高薪的保障，决定每个月的工资的是个人的为企业做出的贡献。这些贡献通过绩效考评体系换算成员工的绩效成绩。这使得员工越来越重视企业的最终目标，并且将工作重点转向为实现企业的最终目标。
绩效管理的目的是确保每个企业内所有的活动都能按照其战略目标的方向发展。并且能够进一步科学地决定薪资水平、岗位调整，对员工进行进行进一步的能力了解，使得员工在其所能达到的范围内鞥家有效的工作。帮助员工了解到自己的技能缺陷以及提高工作效率的方向。
二、 中小企业绩效管理存在的问题
绩效管理程序一共分为四个阶段：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。四个阶段共同构成了管理循环。在实际评定过程当中，企业管理者发现对绩效管理并不是万精油，在解决问题的同事也会带来一定的负面影响。作为一个有效的管理工具，绩效管理激励了员工提高工作效率，为管理者的工作带来了便利；另一方面，绩效管理工具由于有复杂的考评系统，这个考评系统的实施并不能严格的按照既定的标准去实施，由此会造成员工的不满，从而对公司抱有情绪，最终反而导致员工工作积极性不高。
另一个问题是，会出现公司个部门绩效考评都不错但是公司整体业绩并没有明显提升的情况。出现这种情况的原因是，部门制定的工作要求与公司整体的业绩要求出现了偏差，每个部门都出现小误差的话加在一起就是大问题了。
此外，当前中小企业许多管理者并不会真正严格使用绩效管理体系，很多时候会按照传统的管理方式认可人情管理在其中。考核对各级管理者以及员工来说很可能不会起到实际作用，这就造成了绩效管理系统流于形式的现象。
中小企业一般人员都不会太多，因此在沟通问题不存在太大的距离。这增强了沟通的同时又会带来绩效管理实施缺乏系统性的问题。公司层面和部门之间的目标制定不统一会让企业的战略管理之星不到位，很多公司的绩效考核体系不但没有在绩效目标的设定过程中与企业的战略目标统一，还没有标注明确的考核指标，或者错误地制定考核指标，这样的绩效考核带来的结果是执行者感到考评体系不能为工作带来实际效益从而选择放弃考核体系而选择传统的考核方式。
三、 完善中小企业绩效管理的建议
对于企业来说，要将绩效管理真正实施到企业当中，在设计的过程中，一定要以提高公司的整体绩效为结果导向。因为企业产生绩效是企业生产和管理的手奥目标，而企业绩效的产生是以员工的绩效提高为基础的。因此，要在设计绩效管理系统时让员工认识到自己的职务目标，明确工作的努力方式，让员工的贡献与获得的奖励成正比。
在实施过程中，要使得员工对绩效管理有充分的了解。首先在员工的培训手册上要对员工的岗位职责做一个详细的描述。随着公司的发展和壮大，这个岗位描述还需要不断改进。因此，岗位说明书的更新时公司的人事部门重要工作之一。对员工进行绩效考核的培训，让员工了解到绩效管理与员工的意义，争取最大程度上让员工认可绩效考核对员工自身发展带来的激励作用。而后，在新的岗位说明书的基础上，再制定相应的绩效考核标准，动态的绩效考核标准的评定为公司的健康发展注入了新的活力。
要保障绩效管理体系在中小企业顺利实施，除了基层员工的努力意外，公司的管理层也要发挥其战略指导的作用。在绩效计划制定阶段，要根据不用部门的只能喝特点制定可实现的绩效考核目标，同时管理层本身也要加入到绩效何可系统当中来，这样才能亲身了解到绩效评定阶段的过程和可能存在的问题，并解决相应的防止方式负面影响扩大。这项工作有必要由人力资源部组织，成立考核委员会，及时汇报考核评定工作中的结果和发生的问题，并及时将结果以及问题的解决方案公布于众，保障绩效考核是一个公正的过程，从而进一步激励员工提高工作效率。
绩效管理系统的建立过程中，要充分结合企业文化，进一步增加员工对企业的认可度。随着公司的发展和壮大，建立信息支持系统来保障绩效管理服务也是十分有必要的。绩效管理工作要处理大量的数据和信息，要在短时间内处理大量的数据，就必须依靠先进的信息系统来实现信息的快速交换和数据统计。此外，信息的报批和审核都需要依靠完善的信息处理系统来实现实时信息交换。从而提高管理效率。
绩效管理对于中小企业而言，是企业实现战略目标的有效手段，对于管理者而言，需要针对公司现状而制定出适合公司的企业绩效管理系统，这样才能让绩效管理体系真正发挥绩效管理的提高企业效率的作用。
参考文献：
[1]黄晓明.整合绩效管理在化工企业中的运用[J].江西化工.2004（2）
摘要：目前绩效考核在一些企业尤其是一些国有中小企业中的实际操作中仍存在一些盲点。本文在对目前绩效考核存在的问题进行阐述的基础上，对绩效考评提出相应的改进措施。
关键词：绩效考核 指标体系 公平公正
绩效考核也称绩效或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
一、绩效考核的指标体系
一些国有中小企业对现有的绩效考核方式还停留在上级主管评价为主、自我评价为辅的考核评价方式，侧重于上级主管的主观判断，缺少对企业发展有重大影响的关键指标，考核结果也仅用于绩效工资的分配与发放。最后往往流于形式，对大部分员工起到的只是形式上的约束。而以关键绩效指标法（简称KPI）为核心的绩效考核体系对企业的发展更具有实用性。关键绩效指标主要分为两类：业绩指标和行为指标。业绩指标是对部门经营效果或履职情况的综合评价，是重点业务领域的关键指标，业绩指标可量化，属于定量性的指标；绩效考核指标体系的设计要遵循针对性、科学性、明确性、实用性原则，即有共性的大家必须遵守的原则，也有针对各业务部室有针对性、专业性的专项考核标准，依据部门职责不同建立KPI体系，强调从部门承担责任的角度对企业目标进行分解。绩效考核的最终目的是通过战略目标的层层分解，实现战略传导，引导部门和员工实现企业目标，所以，绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系，将企业目标分解到部门目标，再分解到岗位目标，从而发挥其真正的职能和作用，将企业战略转化为内部控制过程和活动。
二、绩效考核中存在的问题及措施
1.考核目标单一。有些企业的绩效考核往往是对员工纪律、薪酬的一种约束，是日常的管理规范，“考核=打分=发奖金”。甚至于把绩效考核等同于一种奖金分配；或者希望借助绩效考核对员工行为表现进行奖惩。例如，在绩效考评方案中非常明确地规定某项指标未达成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免被罚，而不是如何努力提高工作绩效上；致使绩效考核最终流于形式，无法为企业的经营战略提供基本的信息反馈。
2.绩效考核与绩效管理。绩效考核更注重的应是绩效管理，即事前计划、事中落实、事后考核，绩效改进。在人力资源的实践工作中，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”，绩效管理往往具有更为重要的作用。评价标准、权重设计要随着企业的发展战略、关键目标随时调整、制定。有的企业绩效考核目标一旦制定，常常是“以不变应万变”，重考核轻管理。如果考核指标体系不能与企业战略发展目标形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链，那么这样的绩效考核很难为企业的经营管理、战略发展起到真正的作用。
3.绩效考核与企事业文化。在制定绩效考核的同时要积极倡导以绩效为导向的企业文化氛围，带动员工树立与企业一致的目标，有共享的价值观念和管理机制，营造一个积极创造的工作环境。企业文化对员工的引导作用奠定了企业绩效考核的基础。如果一个企业没有积极的明确的有导向的企业文化渗透，将很难制定出具有能被员工所接受的绩效考核制度。那么绩效考核所期望为实现企业战略目标所产生的竞争力、凝聚力、上升力将很难实现，
4.公平、公正。公平、公正似乎是一个老生重谈的话题，但它在人力资源绩效考核中确实起到了举足轻重的作用。公平公正的绩效考核能激发员工的潜能，但是究竟绩效考核如何运作才能做到真正的公平、公正呢？第一，量化管理与非量化管理。量化管理必须建立职责分明的岗位责任制，有明确的业绩指标评价标准和行为指标评价标准，具体、量化、易把握，具有可行性、真实性和可操作性，提高其客观、准确性。第二，“定性”与“定量”相结合。业务接触多的部门互评互检，工作接触少的不搞互评，设计不同的评分权重，从一定程度上消除评分中的主观情况。第三，应遵循原则：一是客观原则。以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人或其他主观因素影响绩效考核的公平、公正。二是自主原则。根据各部门工作特点制定相应的考核规程和评价标准，形成各部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标。三是公开原则。各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开。四是反馈原则。过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，引导被考核者找出今后努力改进的方向。五是改进原则。考核目的在促进员工对企业部门经营目标及企业战略目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对员工的自我纠正和改进情况的动态评价。同时，组建权威性的考核小组。选择熟悉各部门工作情况，具有良好职业素养和良好沟通能力和协调能力的人员担任考评员，是提高考核公正、公平性的最直接方式。
1.1指标建立与企业实际情况脱离
中小企业中绩效管理应该以组织的战略服务为出发点，这一点也决定了组织长期的绩效。企业中的一切经营性活动都应该紧紧围绕这一点，服从于企业整体的战略目标，为实现企业战略目标而服务。绩效管理实际上就是制定绩效计划﹑进行绩效考核﹑对绩效进行控制以及反馈等活动，通过这些活动促使员工的个人目标与企业的战略目标结合起来，更好的为企业整体战略目标的实现而服务。在中小企业的绩效管理实践过程中，存在一些常见的问题，比方说指标设立的过于简单，评估的招标没有进行量化等等。虽然这些指标的制定会在一定程度上对企业局部利益与工作的改进进行一定的指导，但是在并没有对中小企业自身的特点进行充分的考虑，比方说没有考虑其位于动态发展程度比较高的阶段。中小企业在绩效管理的过程中应该紧紧抓住业绩目标，考核指标针对不同员工进行建立，个性化的考核指标将会指导员工的行为，向组织战略目标的方向迈进。
1.2绩效评估存在不合理性与不公正性
在绩效评估的过程中存在严重的不公平性，在评估进行中评估者的主观意愿将会受到一定的影响，此外评估者的行为还会受到自身心理因素的干扰。比方说刻板印象﹑晕轮效应等，都会使考核结果出现一定的偏差。在一些中小型企业中，员工不是很满意本单位的企业绩效制度，还有一些企业中的员工完全不了解本单位的绩效考核指标。标准与过程。与此同时，还有一些中小企业中的高层管理者只是单方面制定绩效考核的目标，员工几乎没有机会参与绩效考核目标的制定，所以确定绩效目标的时候缺乏一定的合理性和认同度，所以员工对于绩效评估的过程缺乏一定的热情。
1.3绩效考评体系缺乏一定的科学性
很多中小企业对国际上的绩效管理方法非常热衷，一些企业甚至生搬硬套国际上现成的绩效考评体系，他们不顾这些绩效考评体系与本企业之间是否相符，对考评对象﹑组织文化﹑战略规划等因素没有进行深入的挖掘与分析。考评的周期不合理，一些中小企业的考评只靠印象和记忆，这些因素都是不利于企业绩效管理正常进行的。
2中小企业绩效管理中存在的问题应该如何解决
2.1及时更新企业的绩效管理观
一些中小企业中绩效管理没有得到有效实施的重要原因在于管理者对绩效管理理念认识的不透彻。要使绩效管理得到有效实施首先应该将高层管理者对绩效管理理念的认识问题搞清楚。高层管理者应该认识到不能将绩效管理等同于绩效考核，绩效管理的最终目的应该是不断提高企业的绩效，不断提高企业的核心竞争力和员工的工作能力。在绩效管理的过程中，上至高层领导，下至企业员工，都应该认识到自身在绩效管理中承担的责任，使企业中的人员都能将绩效管理作为他们日常工作中的一部分。
2.2绩效管理体系应该得到不断的完善
中小企业中应该建立起立体的绩效管理体系，就是说企业中的所有人员都要对绩效管理体系进行清晰的认识，在企业中形成一个独特的业务流程，这个流程包括企业的提供价值与沟通价值，同时还要考虑到选择价值，将过去的绩效与将来的绩效进行动态的结合，从而体现出绩效管理体系的独特性，不断对绩效管理体系中存在问题的地方进行完善。
2.3企业文化应该以绩效为导向
在中小企业中应该建立起一种员工利益与企业利益相一致的企业文化，为员工创设一种积极的工作氛围，建立起相对完善的管理机制。高绩效的企业文化应该鼓励员工工作丰富化，不断满足客户的要求，提升企业的竞争力，最大程度发挥企业的潜力。上面讲到的成效都要求我们在中小企业中建立起一种与绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。
2.4完善的绩效管理体系离不开健
一、当前中小企业人力资源绩效管理面临的问题
1.绩效考核指标的设立不够科学。就绩效考核方面而言，首先要有一个正规科学的标准，这个标准对于绩效考核来说就是像是一个标杆，好的坏的立竿见影。同时，它也将成为一个榜样，在公司员工的心目中，什么是优秀，绩效考核的标准就是优秀员工的标准，可以激励员工们更好的工作和奋斗。在这样的基础上，绩效考核是否具有权威性和科学性就显得十分重要了。但是，经过笔者一些列的调查，我们发现，其实很多的中小型企业的绩效考核标准的设立并不科学，甚至是很局限。这样的标杆对于员工的发展是不利的，同时，从宏观的角度来看，对于企业长期又好又快的发展也是十分不利的。举例来说，有的企业在设立绩效考核指标的时候，因为没有真实真切的了解到自己企业的发展进度和局限，导致列出的绩效考核指标存在了很多的不切实际的问题，致使企业发展出现问题。另外，还有一种情况是，企业在制定绩效考核标杆的时候，只是上层领导讨论并作出决策，而底层的员工都无法参与其中，这就导致了有时候员工不能很好的了解到绩效考核标准的实际意义，以及很多时候，这样出台的绩效考核标准只是体现了上层领导的个人意愿和喜好，是少数人的消极考核标准，这对于员工来说有时候是不公平的，面对这样的情况，许多企业员工就会采取校级抵抗的情绪，不积极主动的转变自我，实现自我。这样的最终结果，其实还是对企业的巨大伤害。
2.绩效考核过程中缺乏沟通。其实绩效考核的标准实际上就是为了促进和帮助员工更好的为企业服务，促进企业发展，所以，绩效考核的标准的价值的体现也就体现在员工的配合上，如果员工的态度表现的是积极配合，那么，在员工就会促进自我专业素质发展的同时，也帮助企业更好更快的发展。相反的，如果企业员工不愿意积极的配合，那么就会出现绩效考核失效的问题。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之间应该保持密切的联系，因为要知己知彼才能做出最合理的考核成绩。然而，目前这些工作在调查期间，笔者发现，并没有做的很好，反而做的十分粗糙。除了个人谈话以外，基本没有其他的交流形式。这样的沟通效率实在太低。
3.绩效考核流于形式。管理者对于绩效考核并不十分重视，同时很多的企业里面，员工也不是很积极，上班就了的人就会变成我们经常说的“老油条”。其实，经过调查，我们发现很多的员工其实并不认为绩效考核是一件值得注意的大事情，反而有一种心里，认为绩效考核只不过是一种形势，上层领导的一种形式主义，只要稍微应付一下就可以了，不用太在意。因为这样的心里作祟，不论上层领导是不是把绩效考核看的十分重要，都无法达到预期的目标。这样的结果就是，企业里的员工存在的行为能力或者是责任等问题，久久无法得到解决。这样的停滞不前的、无法进步的企业员工，只会拖累整个企业的发展。因为，我们生活在一个告诉发展的社会里，没有创新和进步的公司，其实就是在竞争的大潮中退步了。时间久了就会出现跟不上整个时代浪潮的发展进程的现象，对于一个公司来说，被潮流抛弃的公司，未来是没有什么前途的，只能岌岌可危的自保。
二、优化中小企业人力资源绩效管理的对策
俗话说得好“知己知彼方能百战不殆”，我们在了解了中小企业人力资源绩效管理中存在的问题以后，才能更好的做出其解决的方法，以上笔者总结的缺陷：绩效考核指标的设立不够科学，绩效考核过程中缺乏沟通，绩效考核流于形式。知道了这些以后，我们就可以很好的做好优化中小企业人力资源绩效管理的对策工作。
1.完善企业绩效管理计划，强化管理过程。目前，我们常常说的企业战略目标主要的内容，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步强化。企业在发展的时候，一般都会做一些长期或者是短期的战略目标，主要的目的有两点。一个是帮助企业设立一个奋斗目标，让各个部了解当年的具体要求，以此来帮助自己部门也建立一个长期或者短期的发展和运行计划。另一个目的就是可以更好的控制人力资源。人力资源在一个企业发展中，如果能够合理的优化配置，那么就可以很好的促进一个公司的发展和进步。所以，如果公司制定好了一个长远或者短期的发展计划的话，就可以帮人力资源进行一次合理的分配，帮助他们实现自己的最大价值，也为公司或者企业实现做优化的利益。所以，管理计划是很重要的，做好一个长远或者短期的人才管理计划，就可以在未来一段时间里，好好的管理人力资源。
2.积极构建企业绩效管理信息系统。在企业之中，要想做好人力资源绩效管理，很有必要做的一件事情就是完善整个人力资源绩效管理系统。因为任何事物都是这个样子，无规矩不成方圆。只有好的人力资源绩效管理制度，才能约束和调整人力资源的优化。所以，笔者认为做好一下几点很重要，分述如下：第一，积极构建企业绩效管理信息系统，简化绩效评审的流程。有的时候，因为复杂的流程导致员工产生反感，最终导致绩效评定计划的失败，也因为流程的复杂等原因，漏洞百出。其实，在一个好的企业绩效管理信息系统下，完全可以建立起一个简洁而高效的流程，不仅有利于管理者实施，也可以帮助员工更好的适应和参加。第二，积极构建企业绩效管理信息系统，明确信息搜集的责任人。因为管理层和员工之间工作地点和性质的不一样，很容易产生隔阂，消息不即时的交流对于绩效的评定也是有影响的。但是，如果企业能够专门派人来做一个搜集信息的工作，那么，这个人就像一个中间人一样，可以很好的帮助领导和员工之间的消息进行传达。这样，在每次评定的时候，就可以做到很好的、公正的评定了。员工们也会觉得更加的真实，愿意更好的加入到绩效评定之中。
作者:郑翔州 单位:广东电网汕头潮阳供电局
关键词：绩效管理；事业单位；中小企业；绩效考核
一、绩效管理的定义
绩效管理是一种管理工具，是企业各级管理人员为了实现相应的战略目标或绩效目标而采取的一种手段和方法。绩效管理包括绩效目标的制定、目标分解、绩效考核、绩效反馈等几个环节。因此我们要从这四个方面着手进行管理，首先制定合理的绩效目标，企业首先要根据企业整体资产，生产能力等情况制定出某一阶段的计划，然后再从员工的层面进行任务分配，对任务进行详细的讲解，并在实施过程中提供咨询服务，便于工作的顺利进行。
绩效考核是绩效管理工作有条不紊的执行的关键一步，正确的绩效考核方法可以激励员工的工作行为进而提升企业绩效，相反不恰当的方法会会阻碍企业的业绩提升甚至会降低企业绩效。绩效反馈就是将企业考核（包括组织的和员工的绩效考核）的结果反馈给被考核的目标，使其明白该阶段的工作是否达到预期的标准，了解自身存在的问题及可以改进的地方。其中绩效考核是指企业结合一定的标准对企业员工的工作状况，如出勤情况，工作效率，工作态度等的综合评价。
另一方面管理学中提到绩效又可分为组织绩效和员工绩效。其中组织绩效其实就是企业一定的期间内完成的业绩目标的程度，完成的数量、质量以及盈利状况等等。员工绩效就是员工某一时期的工作效率，工作质量、态度等的综合状况。
二、绩效管理的必要性
（一）中小企业绩效管理的必要性。现阶段，社会多元化越发凸显，经济市场日新月异，中小企业在发展和经营过程中正面临着诸多考验，中小企业在市场竞争中本来就存在弱势，收集市场等信息的能力有限，预测和规避风险的能力就比较弱。因此，中小企业要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地并稳定地发展，就必须制定出适合企业的绩效管理措施，提高竞争能力，优化绩效。
（二）事业单位绩效管理的必要性。与企业相比，我认为事业单位更需要绩效管理。事业单位是国家机构的分支，它是不以营利为目的组织，一般是以增进社会福利，满足社会文化、教育、科学、卫生等方面需要，提供各种社会服务为直接目的的社会组织。之所以认为事业单位更需要绩效管理，首先从组织角度来讲，事业单位往往会提供一些公共服务，而公共服务又有非私有性和非排他性的特点，所以事业单位对于公共服务的提供往往比较消极，经常会出现供不应求的状况。其次，从员工个人角度来讲，在合同制之前事业单位的工作在很多人看来就是铁饭碗，终身的工作，普遍存在干多干少一个样的现象。为推进社会的和谐建设，践行科学的发展观，国务院决定于2010年1月1日起，对事业单位实行全面的绩效改革。并于2014年7月1日起施行国务院公布的《事业单位人事管理条例》，打破了终身制，事业单位与员工之间实行合同制。
三、绩效管理手段
（一）中小企业绩效管理
1、控制成本。上边提到，盈利状况是绩效评价的一项重要指标，因此绩效优化一个重要的手段就是控制成本，对于生产型的企业来说非付现成本折旧的摊销，是每个中小企业都必须慎重考虑在内的一项成本，那么如何控制这一成本呢？我们都知道，折旧成本会分摊在企业某一阶段生产出来的所有商品之中，也就是说，在某一会计期间生产的商品越多，每一个商品分担的固定成本就会越少，在变动成本不变的情况下，单一商品的成本就会越低，这样就会使该企业在竞争中获得强烈的优势。因为在成本较低的情况下，企业就可以制定出比其他企业更低的商品价格，提升商品的竞争力。因此，为了控制产品成本一些企业会实行倒班制，让机器24小时运转。
2、经济激励。首先，绩效管理的又一目标就是提高生产能力，在同样的设备配置和员工数量以及保证质量的情况下，提高产量。提高产量有两种方法，一是延长工作时间，二是提高员工工作效率。但是没有员工会主动延长自己的工作时间的，这就需要企业推出合理的激励措施，如周末和节假日加班工资双倍。此外我们都知道，大部分中小企业企业工作人员（除领导者及秘书、助理等职位）工资一般都会包括基本工资、绩效工资和奖金、福利等这四项，奖金又可包括全勤奖、优秀员工奖、季度效益奖以及年终奖等。其中绩效工资和奖金的设置就是提高效率的手段之一。员工为了取得绩效工资和奖金会在努力完成工作、改善工作态度、提高出勤率等。
其次，某些岗位还可以实行梯形计件工资，西方经济学中提到过，员工对于工资的边际偏好是递减的，也就是说员工在获得一定的工资水平之后，再继续提供劳务的意愿是减小的，提供一单位的劳动所需的薪酬是递增的。因此，为了挖掘员工的劳动潜力，企业可以实行梯形计件工资。
（二）事业单位绩效管理。事业单位的绩效管理与中小企业有很大的不同，事业单位资金由财政统一划分，不用自负盈亏并且不以盈利状况为评价标准。对于事业单位绩效管理最有效的手段就是加强绩效考核力度，职位晋升和工资与绩效考核挂钩。制定详细的考核指标，明确考核标准，将任务细化准确分配给相关负责人，让每个员工明确自己的任务，避免无所事事，做无用功。此外，事业单位都会实行打卡制度，因为事业单位往往存在一些迟到早退的现象，上下班打卡是避免迟到早退的一项决定。
四、绩效管理需要注意的问题
（一）保证绩效管理的公平性。其一，奖惩公平。奖惩公平就是要把形式上的公平转化为真正的公平，对于不同岗位，不同薪资待遇的人来说，奖惩公平并不仅仅是相同金额的或者相同程度的奖惩就是公平，就拿惩罚来说，如果高管和普通员工同时犯了同样的错误，两个人都扣掉200块钱的薪水就是不公平。因为于200块钱对于高管来说也许就是一天的工作，而对于普通员工则可能是两天的工资，所以这样的惩罚就是不公平的。
其二，任务公平。任务公平的作用在中小企业中可能不怎么明显，但是在事业单位中确实非常关键的。在事业单位中，没有人愿意比任何人多干。比如一家乡镇医院公共办公室就出现了这种任务的不公平性的现象，导致员工积极性严重受挫，副院长和一名科长、几名下级员工在一间办公室里办公，副院长每天在办公室里玩手机，几乎无所事事，有需要上交的文件都是在主任电脑上直接拷下来就交，最终不仅导致两人的关系恶化，还严重导致主任不求上进，对待任务懈怠了事。
（二）员工的专业度。其一，员工对于本人所在岗位的专业度。员工的专业知识水平是影响组织整体绩效的关键因素，员工专业水平较差的企业或单位势必会阻碍绩效计划的制定与实施，甚至影响绩效管理的整个过程。不仅是企业，事业单位同样如此，仍以以上提到的乡镇医院为例，该单位仅设有一名会计，临床专业，不仅如此，仅有的一名会计还没有会计从业资格证书。为了减轻本单位人员的工作任务，该单位会招聘一些兼职人员，对于兼职人员的工资，该会计会进行多种方法的计算，最终选取最少的一种方法支付，导致组织内部混乱不堪，消极懈怠的情况频频出现。因此，专业人员的聘用是企业和事业单位必须注意的一点。
其二，员工绩效评估工作的专业度。企业应该对员工进行绩效评估相关知识的培训，员工了解更多业绩评估的知识，除了可以提高自己工作本身的效率，少走弯路以外，还可以在对其他工作人员进行绩效评估时，避免因个人喜恶而对被评估者产生不公平的绩效评估结果。
参考文献：
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关键词：中小企业；绩效管理；KPI指标
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-02
一、深刻理解KPI(关键绩效指标)的管理作用
关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
正确运用KPI能够有力地推进企业战略。企业要落实战略、实现战略目标必须要依靠有效的绩效管理工具。KPI的建立能够为企业的价值评价和价值分配体系提供客观、公正的评判依据，可以准确衡量员工是否为企业的价值创造做出了贡献以及做出了多少贡献。帮助企业奖励好的绩效行为和绩效结果。通过KPI这个桥梁，把员工和企业的战略联系到了一起。员工就会清楚地看到自己承担的工作对战略的贡献和企业的价值，并可以由此产生一种强烈的使命感和责任感，员工将会在这种使命感和责任感中体会到自己工作的价值，并从中得到有效的激励。
企业一旦确定了当期的关键绩效指标，就等于确定了绩效管理的重心。企业的各级管理者和员工就应在日常的工作中重点关注关键绩效指标，把各种资源更多地集中在KPI的落实上面，从而有效提高工作效率，避免资源的浪费，从整体上降低企业绩效管理的成本。
二、中小企业绩效管理的现状
(一)中小企业绩效管理现状
由于各种原因，我国的很多中小企业对人力资源管理的认识不够，导致企业人力资源管理还停留在简单的人事管理上。绩效管理也就笼统了事，没有形成规范化的绩效管理体系。
(1)对绩效管理的认识不够。从各个方面的调查数据表明，不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制定”，或者从“绩效管理所起的作用”角度来看，中小企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。
(2)绩效管理体系尚未完善。在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏，例如：“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈没有正式的要求”等等，中小企业需要完善现有的绩效管理体系。
(3)对绩效管理的满意度不高。很大一部分被调查的中小企业对绩效管理体系的满意度不高。中小企业有必要分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。
(二)关键绩效指标运用现状及存在问题
1.KPI在中小企业的运用现状
中小企业在绩效管理很多就只是绩效考核，而且绩效考核的标准大多数就只有工作时间、完成数量等简单的几项，员工的工作绩效与企业的目标相同与否不能确定，滥竽充数的现象存在。中小企业没有系统的工作分析，对工作的关键环节掌握不充分。
2.我国企业引入KPI 存在的主要问题
(1)KPI不能有效地反映企业战略。许多企业在引入KPI 的过程中都遇到过这样的困惑，即企业的战略意图很难准确、充分地在组织内部的各层次之间进行传递.，KPI 在分解的过程中偏离了企业的战略目标和经营重点。极大地削弱了KPI 作为企业战略目标实现程度的指示器的功能。
(2)KPI数量过多，过于细化和泛化。一些企业对KPI分解得过多、过细，没有对指标质量进行控制，导致企业的KPI指标体系非常庞大、繁杂。
(3)缺乏对各KPI重要程度的有效区分。KPI 权重设计不合理甚至忽略对KPI 的权重设计的情况在我国企业中还相当普遍。在KPI 权重的设计上还存在着较强的随意性和主观性，这就使得企业和员工难以通过KPI 的权重确定自身的首要任务和工作重点、合理分配各方面的资源，进而最终影响企业绩效水平的提升。
(4)KPI评价标准背离了企业的实际需要。企业在KPI 标准的制定方面还不够科学、规范。在KPI 评价标准的制定上还有很强的随意性，很多企业在KPI 评价标准的制定上缺乏对相关影响因素的综合考虑，KPI 评价标准要么制定得很高，要么制定得很低，有时甚至会直接照搬其他企业的评价标准。是因为不恰当的KPI评价标准难以满足企业的竞争需要和经营要求。
(5)对KPI 管理的缺位。企业对KPI的管理应该时时刻刻从方方面面进行。然而现实情况却是很多企业只把注意力聚焦在了对KPI的评价上面，聚焦在了KPI 的结果上面，对KPI 的管理变成了走形式、走过场，这就极大地限制了KPI 应有作用的发挥，削弱了KPI对提升企业绩效水平的贡献。
三、KPI流程及方法
(一)KPI建立的流程
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。
关键词：马斯洛理论 绩效管理 中小企业 实际管理应用
市场经济下的竞争程度越来越激烈，企业只有不断提高整体效能以获得竞争优势，才能在竞争中保持领先地位。企业提升核心竞争力的主要方法之一就是采用良好的绩效管理系统。
一、绩效管理的内涵
绩效管理是一种提高组织员工的绩效和潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。完整的绩效管理过程包含了五个方面：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。这五种管理过程形成了一个闭环体系，为企业提升核心竞争力提供了良好的基础。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。绩效管理的过程控制中，管理者需要不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。绩效考核与评价是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程并进行评价。绩效反馈与面谈能使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，此外员工还可以提出自己在工作中遇到的困难，请上级进行相应指导。绩效考核结果的应用也是很重要的，包括与相应的其他管理环节相连接，如制定改进计划、进行组织培训、薪酬奖金的分配、调整职务、员工职业发展开发、人力资源规划、正确处理内部员工关系等。
二、从马斯洛理论分析绩效管理的意义
马斯洛把人的需要由低到高划分为五个层次，即：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要与自我实现的需要。其中，生理需要是人最基本的需要，当基本需要没有满足时，这些需要会产生强大的动力。安全需要是人们对安全、有保障的环境的需要以及不受暴力威胁、追求有序社会的需要。归属需要是人们归属某种集团、获得良好人际关系的需要。尊重需要是人们需要树立良好的自我形象，并赢得他人注意、认同和欣赏的需要。自我实现需要是人类最高级的需要。马斯洛认为，一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自身需要的满足，并从中受到激励。
根据马斯洛的需要五层次理论，结合绩效管理的五个方面，我们可以分析出如下内容：
1.绩效计划与指标体系构建方面
通过制定计划确定指标，并且与员工进行沟通，组织确定了员工有哪些工作需要去完成，组织期望员工表现出来哪些行为与能力，并且达到一种什么样的结果，使员工充分体会到自己是组织的一员。在需求角度来看，满足了员工归属的需要。
2.绩效管理的过程控制方面
在绩效管理的过程控制中，管理者对员工进行指导和反馈，通过沟通不断给予员工正确的工作指导和调控，使员工的工作效能进一步提升。在需求角度看，过程控制满足的是员工追求有序社会的安全需要以及通过努力与改进获得他人注意的尊重需要。
3.绩效考核与评价、反馈、面谈方面
绩效考核是企业常用的一种考评员工工作能力并且增加员工工作积极性的方法。此方法是将一定时期员工的工作状况进行评价。通过评价可以知员工对目前的工作完成程度达到了何种状态，以及工作是否达到要求。再经过反馈、面谈，使员工了解组织对自己的期望以及自己目前的状况，认识自己有待改进的地方。在需求角度看，这一方面满足了员工赢得他人认同的尊重需要。其次，通过不断的考核与评价，提升员工自我能力，也是满足了员工自我实现的需要。
4.绩效考核的结果与应用方面
绩效考核的结果应用与其他管理环节相联系的部分，对于绩效管理过程来说是最后一个部分，但对员工来说恰恰是最重要的部分。它关系着员工实际的薪酬分配、技能提升培训、职务调整以及与其他内部员工关系等许多方面。这些有关方面直接满足员工的衣食住行等生理需要，并且通过获得良好人际关系满足员工的归属需要。
三、对于中小企业而言，绩效管理有着其独特的管理方式
中小企业本身与大型企业不同，有其独有的特点。