时间：2023-06-26 16:25:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇营销资金计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词:买方市场;财务管理模式
1、市场营销和财务管理矛盾分析
1.1市场营销和财务管理的差异
企业生产经营活动的复杂性,决定了企业管理必须包括多方面的内容。财务管理主要是价值管理,其关注的焦点必然是资金及资金使用效率。这种职能决定了财务管理是原则性和规范性最强的企业行为,但有时会因为过于保守而失去市场机会。而市场营销是一种从市场需要出发,把企业的生产经营活动看成是不断满足顾客需要的过程,努力发现顾客的需要并通过各种方式满足。这就要求营销管理形式灵活多样,以保持敏锐的市场意识和先进的营销手段,但这种作风有时会增大企业的风险。两者存在的差异可归纳为以下几个方面:
①在预算管理方面。财务上要求达成固定的预算费用,按既定计划进行支出,而营销方面则要求预算具有灵活性,根据实际需要开支.
②在销售环节上。财务部门对定价着眼于成本补偿,倾向于单一的交易条件,以便于结算;营销方面则在定价和交易条件上着眼于促销和开拓市场,交易条件多变,适应不同情况需要。
③在信用管理方面。财务部门追求低风险,收款程序严格,要求了解和掌握用户的商业信誉,对已经发生信用问题的客户应及时进行清缴,而营销方面则要求风险适当为宜,收款程序灵活,对客户作最低限度的信用限制即可。
④在存货管理方面。为防止由于缺货及交货不及时对公司信誉和形象的不良影响,不能及时满足市场和用户的需求,营销部门往往主张较高的库存水平,而财务部门则考虑库存成本及存货跌价损失问题,要求存货保持较低水平。
⑤在开拓市场方面。财务部门要求稳定,营销部门则认为财务部门控制资金过紧,拒绝把资金投入到对市场的开发中,把所有的营销经费都当作一种浪费,而不是当作一种投资,财务人员过分保守,不敢冒风险,给企业造成很多的机会损失;财务则人员抱怨广告费用、佣金支出过多,影响公司收益水平,营销人员则嫌太少。
⑥在财务核算方面。会计人员往往抱怨营销部门不能及时报送营业报告,不喜欢营销人员与客户做成的特殊交易,因为这些少见的业务需要特殊的甚至较为繁琐的会计手续;营销人员则认为会计政策规定太多太死板,不能及时满足客户和市场需要。
1.2 产生差异的具体原因分析
产生上述矛盾的原因是多方面的但最主要的是以下几个方面的原因:
①各自的目标不一致,缺乏战略导向。
②部门化倾向严重,缺乏有效沟通。
③考核政策不科学。
通过对财务和市场的现状、存在问题及存在矛盾的分析,我们基本认清了当前财务管理模式的利弊,根据这些分析我们应建立起一套基于市场的财务管理模式。
2、买方市场条件下财务管理模式的设计
任何一种管理模式都要与特定的环境相适应,要建立基于市场的财务管理模式就必须转变财务管理观念、重新定位财务管理在市场营销中的作用、协调财务与市场的职能,实现财务与市场的对接。
2.1 建立买方市场条件下的财务管理模式的指导思想
在企业管理中心论上,既有财务管理中心论,又有市场营销中心论。由于两个部门的特殊地位和影响力,企业必须正确评价两者关系,妥善协调两者的摩擦和冲突,使有效的财务管理与卓越的市场营销形成良性循环。针对上述原因,指导思想设想如下:
①以公司整体战略为导向,从公司整体战略出发,正确看待和评价财务与营销的相互关系。
②建立良好的沟通合作机制。
③建立清晰、高效的会计核算系统。
④建立预算管理体系。预算管理体系,包括经营预算和财务预算两大方面。
⑤在建立预算管理体系的前提下,建立全过程成本管理体系。
⑥完善公司内部考核机制。
2.2形成买方市场条件下的财务管理组织体系
在上面思想原则指导下,建立基于市场的财务管理模式的基本框架是:在企业财务部门设立五个中心。其中会计中心负责具体的会计核算工作和各项会计基础工作,以满足企业对财务信息的需求和对外披露、接受监管的需求,也为企业的内部财务监督奠定基础;资金管理中心负责企业资金的投放、使用情况的监督及资金使用效果的评估,以保证企业资金的合理、有效使用;营业结算中心负责企业营业资金的核算、监督、稽核等工作;业务支撑中心负责数据开掘利用和对营销部门的业务支撑;综合管理中心负责企业的计划考核、决策支持及其他工作。
①营业结算中心的第一项职能是组织清理、监督核查营业资金的回笼,加速资金周转,减少资金风险。
营业结算中心的第二项职能是稽核和监督。解决了营业回款问题后,还要对营业结算资金的准确性和发出商品的安全性进行稽核和监督,在这方面触角要延伸到基层组织。
营业结算中心的第三项职能是做为营业部门和财务部门的桥梁,其稽核后的数据直接作为会计中心进行核算的依据,一方面可以减少会计中心核算的压力,另一方面也可以减少财务部门对营销部门的依赖。
营业结算中心的第四项职能是及时发现营业具体环节当中存在的问题和漏洞,为营业部门改善经营决策、提高营销政策的可操作性提供依据。
②业务支撑中心的第一项职能是对已经形成的财务数据进行分析和归类。业务支撑中心的第二项职能是协助市场营销部门和其他业务部门进行市场分析和业务分析。业务支撑中心的第三项职能是与营销部门和其他业务部门沟通协调提出意见和建议。可以事先做到对即将出台的政策和行为做好分析预测和财务核算方面的协调、支撑工作。
③资金管理中心的第一项职能是资金投放。资金管理中心第二项职能是资金使用情况的监督。任何一个管理模式没有监督都是不完整的。资金管理中心第三项职能是资金使用效果的评估。财务工作以效益为先,市场营销和各项业务活动的终极目的也是通过增收而达到增效的目的。
④综合管理中心的第一项职能是计划职能。计划的任务就是要深入研究指标的制定依据,并根据上年度情况考虑下年度的发展要求进行分解。
综合管理中心的第二项职能是预算管理职能。实际上这项职能与第一项职能是结合在一起进行的。综合管理中心在制定经过充分考证的年度计划的基础上执行公司的预算管理职能,以保证公司既定计划的实现。
综合管理中心的第三项职能是决策支持。在计划管理、预算管理的基础上,通过对包括财务状况、经营状况数据和的整理分析,及时反映生产经营的状况,并对市场和经营情况做出适当的预测,为各项决策提供详实和充分的数据支持。
手握8亿超募资金的大华农（300186）日前披露了其中1.05亿资金的使用计划，资金将投向“饲料添加剂、兽用药物制剂改扩建及新建项目”和“广州营销中心建设项目”两个项目。根据项目可行性分析，饲料添加剂、兽用药物制剂改扩建及新建项目达产后将每年实现营业收入2.03亿元，净利润5396.3万元。此外，营销中心的建成，预计每年将完成10亿元左右的销售额。
新项目毛利较高
在企业对超募资金的使用上，因用途不同所产生出的效果亦有不同。用超募资金归还银行贷款，往往只能降低财务费用，而很难对公司业绩产生直接刺激；超募资金用于基础建设、项目投资、技术研发等领域的投资，则可直接推动公司业务快速发展。
自今年1月上市后，大华农在募投资金项目按计划实施的同时，开始着手考虑超募资金的使用。继前期使用其中的1.8亿元永久补充流动资金后，日前公司又披露了1.5亿资金的使用。据了解，饲料添加剂、兽用药物制剂改扩建及新建项目将使用超募资金9002.94万元。该项目计划建设期15个月，其中包含饲料添加剂车间的改扩建、新建兽用中药提取与浓缩车间，以及新建固体消毒剂车间和改扩建液体消毒剂车间等。此前公司从中国农业科学院上海兽医研究所购买的4个产品技术成果在此项目中也能够得以有效转化。该项目达产后将每年实现营业收入2.03亿元，净利润为5396.3万元，毛利率为37%。
饲料添加剂将作为大华农重点发展的业务之一，今年上半年表现良好，实现营业收入3330.19万元，同比增长幅度达到28.28％。对于公司此前提出的“饲料添加剂业务全年力争实现8000万元”的目标，由于下半年是兽药行业的旺季，其实现的可能性非常大。随着超募资金中涉及饲料添加剂车间的改扩建，未来饲料添加剂的生产能力将进一步得以提升，其较高的毛利率也成为公司领先行业竞争者的优势之一。此外，募投项目之一的年生产8000吨中兽药产业化技术改造项目9月份将进行兽药GMP验收，同时超募资金中亦包含新建兽用中药提取与浓缩车间，这意味着随着项目的建成，目前公司中兽药供不应求，产能利用率已达高负荷的局面将得到有效改善。
带来10亿销售额
广州营销中心建设项目总投资2399万元，其中使用超募资金1464万元。项目建设期为12个月，营销中心建成后预计每年将完成10亿元左右的销售额。
记者注意到，广州营销中心除在原有的重大疾病疫苗部、家禽疫苗部、家畜疫苗部、物流营销中心、国际贸易部、市场调研职能基础上，新增了GSP连锁经营管理、宠物动物保健品销售、添加剂销售、水产药物销售等职能。如此一来，营销中心组织职能将更为齐全，营销能力也大大增强。
行内专业人士表示，“广州营销中心新增的几个职能，也代表着公司未来着力全面发展的方向。”根据大华农公告，GSP连锁经营作为公司上市募投项目之一，开始逐步加大推广，其中年内欲新建10家兽药GSP店，2012和2013年分别计划新建50、60家兽药GSP店。同时，宠物动物保健品和水产药物等由于市场空间广阔，目前国内厂家又鲜有涉及，为公司在这一领域内实现超常规发展奠定了一定的基础。
据计算，公司目前仍剩余超募资金6.98亿元，若长期闲置在银行，利用效率低。有投资者期望公司能早日将这一大笔资金围绕主业妥善安排。有业内人士表示，之所以大华农有如此之超募，从资金的角度来看，代表着较为看好公司的成长性，巨额的超募资金也可以为公司进行并购扩张和主业投资提供良好的基础和动力。公司可以借此契机，实现快速发展。
初创企业就像快艇一样，比大公司更灵活。他们可能在营销方法的规模性方面比较有限，也缺少资金和品牌认知度，但却能以更快的速度和更大的自主权探索独特的策略。
大公司“求大”的营销策略往往具有极大风险，初创企业必须谨慎考虑策略、评估结果，以避免宝贵资源的浪费。他们具备大品牌不具备的耐心去测试新的市场营销策略，他们具有改变策略方向的灵活性，而不会对品牌造成持续的伤害。就拿Dollar Shave Club来说，这家公司具备尝试订阅模式和病毒视频营销的灵活性。大的品牌却不会冒此风险，但在Dollar Shave Club验证了这一理念后，Gillette运用了相似的模型。
这表明了初创企业应该注重利用自身的独特优势脱颖而出，而不是试图随波逐流。以下是三种让初创企业击败大品牌而获得成功的方法：
1.从一开始就做好营销预算。
对初创企业来说，一个常见的错误就是将最初的资金全部投入到产品开发中去。不幸的是，这会导致没有剩余的资金通过营销去证明模式的正确性。即使具备强大的商业网络，对营销预算的缺乏无疑对初创企业判了死刑。
如果可能的话，在生产产品之前，制定营销策略，确保已有适当的资源去吸引客户。如果最初你就没能够成功地分配营销预算，你就不会有目的性地去支配你的资金。
2.制定计划促进企业的成长。
好的营销策略不仅仅是有创意的广告或最新的社交媒体营销。比起潮流尖端的想法，你需要决定特定的商业行为所需的资金数量。
全面调研你的客户群体以及吸引新客户的总体成本，认清获得用户群的合适的媒体资源。这将会产生一个可预测的
3.选择创新的地点。
如果你曾经注意到一些平庸乏味的广告的话，那正说明这些广告起到了作用。一个富有创意的想法开始很吸引人，但是你也应该先弄清最佳的营销和地点。正确的地点和糟糕的理念总是胜过错误的地点加上有创意的想法。创新应该成为天时地利的广告的推动力。
【关键词】企业 市场营销 现状 策略
一、引言
市场营销是企业的一项重要经济活动，随着我国社会主义市场经济体制的建立与改革的深入发展，企业越来越成为市场的主体，市场越来越成为企业赖以生存的基础。于是，营销变成现代企业求得发展、通向市场唯一有效的途径。企业的营销一旦出现问题，营销渠道不畅，产品滞销，消费者的需求得不到满足，企业的效益也无法保证。因而，企业转变经营机制的关键是树立现代市场营销观念，按照市场营销的活动规律规划企业的经营工作，求得满足顾客需求和自身经济效益的一致，以使企业更好地适应新的市场环境，提高市场占有率，承担社会的责任。本文尝试研究企业加强市场营销的策略，希望能起到一定的参考意义。
二、传统市场营销存在的问题
由于受到传统经济条件的影响，以及营销技术方面的限制，传统的市场营销存在着诸多薄弱环节。企业如果不探索新的市场营销方式，必将影响企业的可持续发展。传统市场营销存在的问题主要有以下几点：
（一）市场营销组织构建不够合理。
目前，不少企业的部门之间的关系缺少应有的沟通与交流，协调方式只是单纯依靠规章制度，以及权力等级等结构形式，这种组织的最大特征是金字塔式，组织活动特征是重复、单一，管理层次比较多，但管理范围比较狭窄，从而导致营销效率的降低。
（二）营销策略具有盲目性。
社会主义市场经济体制不断建立健全，所以企业的活动应该以市场为导向。但企业目前的宣传和广告是针对消费者的，成本较大，而且具有盲目性。生产者、中间商和消费者三个部分共同组成商品流通循环，如果企业不了解市场需求，必定会造成企业市场营销的盲目性。
（三）营销方式比较落后。
传统的市场营销以产品为中心，造成了企业营销的狭隘性，导致营销信息不对称，经济活动比较简单，垄断现象比较严重，这严重阻碍企业管理客户资源，不利于促进企业经济效益的提高。
（四）企业面临着巨大的环境压力。
时代在发展，市场环境在变化，技术不断更新，企业规模不断扩大……这些都表明企业置身于一个瞬息万变的时代。为了更好地适应社会、适应市场，赢得消费者对企业的满意度，企业必须探索和革新市场营销策略。再加上竞争对手的实力不断加强，相似产品的不断涌出，没有过硬的市场营销策略，企业只能走上穷途末路。
三、企业加强市场营销的策略
（一）集中优势，实施产品差别化策略
现代市场的竞争越来越激烈，企业要想获得可持续发展，必须树立“人无我有，人有我优”的观念，尤其是对资金比较有限的企业来说，大批量生产同质化产品可能会导致企业资金周转不灵。为此，企业可以通过广告宣传、公关等促销手段，或者高质低价等手法来占领市场。企业的生产要以市场为导向，将发展眼光放在独特化和个性化的生产领域，只有实现产品的高级化和差别化，才能吸引消费者的目光，进而在市场上占据一席之地。对于规模较大的企业来说，可以实行重点投资、密集型经营，同样能获得较好的经济效益。
（二）充分利用外部销售网络。
为了能获得最大利益，企业可以借助外部力量进行市场营销，即通过企业外部的销售网络提高市场占有率，比如传统的零售商和批发商，或者与大中型企业进行分包合作，借助资金力量雄厚的大企业的销售网络销售产品，这种借助外部力量进行市场营销的方式有利于企业提高产品销售量，同时节约销售成本，并实现销售渠道的多元化，取得较好的社会效益。
（三）制定合理的企业营销计划。
企业市场营销计划，就是指通过调研分析企业市场营销环境，科学制定企业及其各部门实现营销目标的一系列措施、步骤的规定与说明。在企业的发展战略中，市场营销计划有着重要作用。企业内部的人力资源规划、生产计划和财务计划都要围绕营销计划来运转。比如生产计划要依据营销计划来决定生产哪种产品、生产多少和何时完成生产；财务计划也要根据营销计划决定资金准备和调拨工作。
当然，企业营销计划要根据企业发展战略来制定，例如，企业发展战略中把建立跨地区、跨行业、跨国界的企业集团作为发展目标，那么，营销计划就应当根据这一战略方向来制定。总之，企业要想真正实现成功的市场营销，提高市场营销的效能，就要制定科学、合理，符合企业实际情况的市场营销计划。
（四）构建以营销为主体的企业组织结构。
企业要切实贯彻现代市场营销理念，改变传统式的内部组织结构，构建全新的体现市场营销观念的组织机构。在市场经济条件下，企业各部门要以市场为导向去安排自身的工作任务，同时深入分析当下消费者的需求，与市场需求有机结合，建立一个以市场营销部门为核心部门的整体系统。在企业中，市场营销部门要承担各部门之间的协调工作，避免出现相互推诿的现象，各部门也要配合市场营销部门的活动，实现整体营销。同时，市场营销部门要带领企业建立企业品牌，虽然这个过程比较漫长，但是只要有信心，企业必定会走向成功。
四、结束语
没有市场营销，企业只能局限在一个小范围内发展，无法获得市场和消费者的认同。所以企业必须采取有力措施，实施正确的市场营销，将企业的产品与服务推广出去，同时努力建立企业品牌，从多个方面着手，促使企业获得健康、持久的发展！
参考文献：
[1]刘文洋.我国中小企业营销策略探索[J].商场现代化，2007，（24）.
[2]王刚，张燕林.中小企业营销策略探讨[J].商场现代化，2007，（08）.
[3]陈韬.21世纪市场营销在企业中所面临的问题及对策[J]. 现代经济信息，2009，（05）.
如何获得创业援助
进入“商界100创业就业援助大行动”首页(省略/zt/2009/100cy),在“创业援助”栏目下,进入“更多援助企业”,选择援助企业,按要求提交项目计划书。如果是自有项目,进入任意一个创业援助的企业,在文尾设有“自有项目”提交入口,按要求填写,最后提交。咨询电话:023-63897628。
【山国饮艺75万元援建5家专卖店】
援助企业简介
厦门山国饮艺茶业有限公司始创于2002年,旗下拥有安溪西坪山国饮艺国际标准绿色茶叶基地、安溪山国饮艺茶叶加工厂、厦门山国饮艺茶具中心等,是集茶叶出口与品牌茶叶连锁经营于一体的综合性茶业企业。
一、援助内容:
全国范围内援助开5家专卖店,总价值75万元人民币。
二、援助单店内容包括(以下费用均由厦门山国饮艺茶业有限公司提供):
1.陈列商品:5~10万元
2.库存周转商品:2~5万元
3.加盟权益费:2~5万元
4.广告建设费
A.开业促销赠品:1~2万元
B.服装:2000元
5.特许专卖店经营系统:向创业者提供独有的特许经营技术、服务技术,并进行系统培训指导,使其达到标准化、规范化。
三、援助对象要求:
1.自有资金10万元
2.创业者自租50平米店面
3.创业者必须亲自管理店面
4.按统一VI进行店面装修,并且必须统一商品陈列
5.不允许销售本品牌之外的其他产品
6.必须符合本次活动组委会对受援对象的要求
四、创业方案的要求:
1.个人简历,包括姓名、年龄、性别、学历、就业经历、专长、常住地址、通讯方式、身份证复印件、能动用的自有资金最大限额等。
2.针对援助项目,提交创业方案,内容包括:
A.在详细的市场调查之后,撰写调查报告,内容包括所选项目开办地点并加以详细描述(具体到街道);拟开办地的市场销售现状(当地人口数量、人气指数、市场容量、主要竞争品牌及市场占有情况、产品主要消费人群等);未来市场前景分析(当地相关政策、潜在消费群等)。
B.在市场调查报告的基础上,撰写创业计划。假设获得本项目的援助后,如何才能在短时间内打开销售局面。包括现有市场开拓难点是什么、如何解决、营销创意、自有资金投向、如何贯彻执行总部的各项指令等。
【派乐汉堡30万元援建1~2家专卖店】
援助企业简介
派乐餐饮管理有限公司创立于1999年,并正式进入西式快餐连锁经营领域。从跨入服务业的第一步,本着“诚信、务实、创新、服务”的经营理念,以将派乐汉堡建成为全中国最受欢迎的西式快餐品牌为使命,以追求“顾客满意”为最高准则,实现“中国西式快餐特许加盟第一品牌”的愿景。
一、援助内容:
武汉派乐提供“派乐汉堡”品牌餐厅专卖店1~2家,单店价值30万元左右。
二、援助单店内容包括(以下费用均由派乐餐饮管理有限公司提供):
1.原材料物料:10000元
2.餐厅设备:40000元
3.加盟权益费:58000元
4.广告建设费:A.开业促销赠品10000元;B.广告投入10000~50000元(全年);C.服装(导购员服装5套)价值1000元;
5.除给创业者提供以上各项硬件外,还免费提供以下配套软件支持:
A.终端经营系统:向创业者提供派乐汉堡独有的经营技术、服务技术,并进行系统培训指导,使其标准化、规范化。
B.央视等其他媒体广告投放;
C.适用于各地的公关促销活动。
三、对援助对象的要求:
1.自有资金10~30万元;
2.创业者自租150平方米左右店面。创业者对选址有初步意向之后,由派乐公司与创业者共同选定;
3.按派乐汉堡统一的VI进行店面装修,统一商品陈列;
4.创业者必须符合活动组委会和派乐汉堡公司对援助对象的要求。
四、创业计划书
创者必须向组委会和派乐汉堡公司分别提供创业计划书,按组委会要求的规范方式对商圈进行调查、撰写。派乐汉堡公司对创业计划书无特殊要求。
五、收益权:
1.派乐汉堡公司和创业者双方,原则上按出资比例各占股份;派乐汉堡公司因捐赠可略多占股份,具体由双方协商(经营者可选择投资店面装修);
2.该店独立核算经营;
3.不参与经营者获得股份收益;参与经营者除股份收益外另获得薪资收入。
【修记2元超市60万元援建6家店】
援助企业简介
修记2元超市产品精美、时尚、丰富多样,引领2元超市潮流。产品涵盖了流行饰品、儿童玩具用品、卡通文体 用品、居家用品、迷你靓妆用品、时尚礼品、生活日用品、超值精品等十几个系列,共上千种商品,琳琅满目 、蔚为大观,成为都市时尚男女们的最爱。除此外,还兼容各类爱好时尚、注重物美价廉、实用方便的小商品消费阶层。目前,修记2元超市已在全国各地拥有近2000家特许加盟店。配货中心设在全国最大的小商品集散地――浙江义乌和美丽的泉城――山东济南,南北遥相呼应,总存储面积达到一万二千多平方米,方便订货、选货、调货。
一、援助内容
修记2元超市总部以“我”开店“你”获益为主题无偿提供 “修记2元超市”品牌专营店6家,单店价值10万元左右。开店初期对创业方从选址到开业,从培训到经营,一路帮扶、随时点拨,并承担所有风险让创业方没有顾虑、 “坐享其成”挖掘到人生中的第一桶金。单店援助具体内容包括:。单店援助具体内容包括:
1)陈列商品40000元;
2)库存周转商品20000元;
3)加盟权益费:
A.店面装修费用30000元;
B.开业促销赠品5000元;(开业光盘、POP吊旗、气球、开业广告宣传页、授权书、员工服装5套(一年赠送两次)等)
C.固定资产(办公用品)5000元,电脑及其他办公用品;
除给创业者免费提供以上各项硬件外,还免费提供以下配套软性经营支持:
1)区域保护:保证专营店的开店区域受到保护,在这个区域内不再有第二家两元店。
2)零风险投资:退换货按总部的退换货政策,享有全程退换货。
3)利润最大化:可享受30%-45%的利润。
4)开店前培训:修记总部免费教授选址窍门、并亲临指导、传授多年丰富的经营技巧和配货经验,并赠送“修记秘籍套餐”系列光盘。全面系统的专业知识和营销知识的强化培训,让投资者充分掌握营销技能,长期进行经营指导,解决经营中出现的问题。
5)品牌升级:修记总部免费提供全面的广告创意和细心的营销策划,广泛的品牌形象宣传,覆盖全国各种媒体引导消费,提高品牌知名度和市场占有率,增加客源,切实提高销售业绩,坐享财源。
6)安全退出:由于各种原因专营店在合同期内不再经营, 可申请转让、安全退出。
二、对援助对象的要求:
1.自有资金5~10万元;
2.创业者具有较强的自主经营能力,认同修记品牌,理解经营模式、理念,有共同发展的信心。
3.创业者有经营经验,经修记总部审查合格后可自行经营;无从业经验者不参与经营管理,由修记总部安排人员经营;
4.按修记统一的VI进行店面装修,统一商品陈列;
5.创业者必须符合活动组委会和修记2元百货总部对援助对象的要求。
三、创业计划书
创业者必须向组委会和修记2元百货总部分别提供创业计划书,按组委会要求的规范方式对商圈进行调查、撰写。修记总部对创业计划书无特殊要求;
四、收益权:
1)开店初期所有经费、风险、及经营管理全部由修记2元百货总部承担,并与创业者双方达成协议,店面盈利并且经营稳定后可由创业方一次性全盘接手;(总部可外派专人协助经营管理)
2)该店独立核算经营;
3)双方未达成协议前的经营收益全部归属修记2元百货总部所有,协议生效后总部不参与创业经营者获得的收益。
注:本项目有关情况可咨询山东济南修记2元百货总经办
修先生 电话 0531―85994946 15868970066
【如何写好一份创业计划书】
公司创业计划书的主要目的就是为了打动投资者。创业计划书包含如下内容:
1.计划摘要
计划摘要列在创业计划书的最前面,它涵盖了计划的要点,以求一目了然,以便读者能在最短的时间内评审计划并作出判断。计划摘要一般包括以下内容:公司介绍、主要产品和业务范围、市场概貌、营销策略、销售计划、生产管理计划、管理者及其组织、财务计划、资金需求状况等。
在介绍企业时,首先要说明创办新企业的思路。新思路的形成过程以及企业的目标和发展战略。其次,要交待企业现状、过去的背景和企业的经营范围。最后,还要介绍一下创业者自己的背景、经历、经验和特长等。
2.人员及组织结构
创业者要结成一支有战斗力的管理队伍。企业管理的好坏,直接决定了企业经营风险的大小。而高素质的管理人员和良好的组织结构则是管理好企业的重要保证。因此,风险投资家会特别注重对管理队伍的评估。
企业的管理人员应该是互补型的,而且要具有团队精神。一个企业必须要具备负责产品设计与开发、市场营销、生产作业管理、企业理财等方面的专门人才。在创业计划书中,必须要对主要管理人员加以阐明,介绍他们所具有的能力,他们在本企业中的职务和责任,他们过去的详细经历及背景。
3.市场预测
在创业计划书中,市场预测应包括以下内容:市场现状综述;竞争厂商概览;目标顾客和目标市场;本企业产品的市场地位;市场区格和特征等等。
4.营销策略
营销是企业经营中最富挑战性的环节,影响营销策略的主要因素有:(1)消费者的特点;(2)产品的特性;(3)企业自身的状况;(4)市场环境方面的因素。最终影响营销策略的则是营销成本和营销效益因素。在创业计划书中,营销策略应包括以下内容:(1)市场机构和营销渠道的选择;(2)营销队伍和管理;(3)促销计划和广告策略;(4)价格决策。
5.财务规划
财务规划需要花费较多的精力来作具体分析,流动资金是企业的生命线,因此企业在初创或扩张时,对流动资金需要有预先周详的计划和进行过程中的严格控制;损益表反映的是企业的赢利状况,它是企业在一段时间运作后的经营结果;资产负债表则反映在某一时刻的企业状况,投资者可以用资产负债表中的数据得到的比率指标来衡量企业的经营状况以及可能的投资回报率。
关键词：新形势房地产企业困境对策研究
中图分类号：F293.33文献标识码： A 文章编号：
为了遏制房地产业投资过热、房价虚高的势头，进一步规范房地产市场秩序，保持房地产行业健康稳定发展，国家从 2010年开始就相继出台了很多的宏观调控政策，这些政策的出台给我国的房地产业带来了新一轮的行业大调整，房地产业的市场竞争格局也发生了重大改变，一些中小企业纷纷破产，房地产中介裁员，商品房成交量不断下降，房地产企业的发展陷入低谷。面对困境，房地产企业须认清形势，控制成本，寻求自保，规避风险。保障安全、谋求发展是新时期房地产企业生死攸关之际的应对策略。
一、加强成本管理，不断提高成本预测、控制水平
为了使成本控制工作制度完善、流程清晰，原则明确，保证各项工作顺利开展，房地产企业对成本控制应执行"全面管理、目标管理、主动控制、持续改进"的原则。目标管理原则是要求房地产企业成本管理遵循计划---控制---核算---调整的流程，各项成本均设定目标计划，在计划内支出和控制，并依据计划目标来考核成本管理绩效。主动控制原则是要求房地产企业所有与成本支出相关的人员都应提高成本控制意识，主动做好成本的事前、事中和事后控制。持续改进原则是要求房地产企业将降低成本、提高利润变成永恒的主题，对成本控制工作常抓不懈、精益求精，不断总结已完成项目成本控制的经验教训，仔细核算和分析各类成本分项指标，及时积累充实成本管理知识，不断提高成本预测、控制水平。
二、发展专业化战略，形成核心竞争力
房地产项目开发的价值链中的各环节主要包括投资策划、土地获取、规划设计、施工管理、营销管理和物业管理等。房地产企业应该依据价值链分析和确定自身的优势和劣势，充分利用自身资源和社会外部机会，尽量缩短自己的业务范围，将企业的自身优势业务作为核心业务，专注于房地产产业链中企业自身最擅长、最富有价值的环节来开展生产经营活动，而把企业自身不具有优势的业务可以选择外包给专业公司来完成，建立起专业化优势，形成企业的核心竞争力，从而快速提升企业的实力，迸一步积累企业的发展实力。
三、保障自身安全，注重现金流量
对企业而言，安全大于一切，是生存与发展的基础保障。而企业的安全与否不在于其规模大小，固定资产多少，而在于其财务状况是否良好。房地产企业作为资金密集型企业，其项目运营只靠自有资金基本无法实现。因此现金流对于企业而言比利润率更为重要，是维持企业生命的血液。在国家宏观调控的背景下，房地产业"量价齐跌陷入低迷，陆续出现市场"拐点"说，大部分消费者都在"持币观望市场逐渐转为理性。成交量急剧减少，银行贷款紧缩，种种情况导致房地产资金紧张。若不重视现金流入，及时回笼资金，则会造成资金链断裂，企业走向困境。
(一)规避风险，理性决策
由于 2009年至 2010年房地产市场异常火爆，利润率很高，致使许多房地产企业为了获得高额的利润率盲目拿地扩张，投入巨额资金，使企业的资金链趋紧，依赖银行贷款维持周转。但在现今宏观调控下这种发展模式已不再适用，国家对房产市场由扶持变成抑制，房地产企业融资方式困难，资金回笼缓慢，因此需要房地产企业在项目确定前，对项目所处地区的市场、环境及自身经济状况进行充分的研究、分析和工作，合理安排投资规模，使投资更加趋于理性化。虽然目前房地产市场低迷，但随着中国城市化进程的不断加快，城市人口不断增长，房地产市场潜力仍然巨大，只要房地产商理性决策，运用合理方式规避风险，就能逆市而上，提高成交量，增加现金流，促进发展。
(二)拓展金融渠道，进行融资创新
房地产企业应织极探索金融渠道，扩大融资规模。如发展房地产产业基金，适度放开债权型外商投资，分散金融风险，降低对银行信贷与股市融资的依赖，向民间资本开发。对房地产企业进行筹资管理，用绝对值与相对值法分析资金成本，选择资金成本较低的使用资金，使房地产企业获得成功的方法。在银行信贷紧缩下，现在有些开发商遭遇资金周转的问题，通过开盘前团购的途径，走民间融资的方式获取开发资金，即使用购房者资金建设，又不用考虑后期的销售问题，不失为一种好的"避险"方法。
四、 塑品牌重营销，谋求自身发展
(一)树立品牌优势，实施差异化发展战略
品牌战略是国家经济发展程度的重要标志，是各行业竞争的主要形式，树立品牌优势是房地产企业发展的必由之路。大力推行品牌战略力度，在产品设计、营销、服务模式上打造核心竞争力，让品牌创造更大的附加值。对占大多数的中小型房地产企业，拼实力，拼规模，拼品牌都比不过大型品牌房地产企业。宏观调控是房地产企业的一次重新洗牌，许多实力稍逊、管理不善的企业将在这一轮竞赛中出局。在此背景下，中小企业应另辟蹊径，创自己特色，开发有很强产品或地域特色的产品，在某个特定领域做强，能以明显差异化产品占据市场的一席之地。
(二)重视营销创新，推崇绿色发展
21世纪是全球绿色经济发展时代，促进绿色发展是生态文明企业谋求生存和发展的必然选择，在我国创建两型社会和发展低碳经济背景下，只有房地产企业坚持绿色发展的方向，才能促进企业可持续发展。
开发商要充分认识到房地产暴利时代的终结，房地产业已进入新的历史发展时期，要积极配合国家调控政策，既追逐利润又勇于承担责任，加强质量管理，做好市场营销创新。实施营销理念创新，谋求企业的长期利益与可持续发展。进行营销方式创新，综合运用人文营销、知识营销、网络营销、绿色营销、合作营销、服务营销、社会营销等营销战略。
五、总结
随着房地产企业的规范经营、信用体系的完善，银行改革的推进，金融体制的深化、房地产企业要合理避开目前发展的低谷、挖掘自身资源的潜力，加速资金周转、降低融资风险、拓宽发展渠道、实现环境资源的损耗与补偿的良性循环，使企业与社会效益的共同协作规范房地产市场、最终实现我国房地产业的良性的可持续发展。
参考文献：
关键词：供电营销 风险管控 项目储备管理 招标管理
中图分类号：F426.61 文献标识码：A
营销项目是指为落实公司决策部署、 实施营销发展规划、保证营销业务正常运转，利用成熟、适用和先进的技术、设备等，提升I销服务能力或对营销设施、设备和装置进行改造修理而形成的相对独立的项目。
根据国网营销专业管理的划分，营销项目主要分为用电营业类、电能计量类、市场与能效类、智能用电类和供电服务类。依据项目性质和投资规模，营销项目分为限上、限下和零星项目。限上项目为智能电能表推广应用及用电信息采集系统建设、电动汽车充换电站建设、投资在500万元及以上的营销项目、其他营销重大项目。限下项目为投资在10万元以上500万元以下的营销项目。零星项目为投资额在10万元及以下的营销项目。
市县公司作为营销项目的具体实施单位，应以项目决策阶段、实施阶段为抓手，分析薄弱环节，加强风险管控，才能确保项目完成。
一、营销项目管理预控点
（一）项目储备管理
营销项目储备应符合营销发展重点方向，保障营销重点工作开展。营销储备项目按照重要性等级主要分为A 、B两级，A 级项目是必要、紧迫、需优先安排的营销项目，B级项目是有必要但不十分紧迫的营销项目，可根据资金投入情况安排的项目。营销储备项目库按照分级编制、逐级提报方式建立并履行可研审批手续后形成营销储备项目库。营销储备项目是编制年度项目计划和预算的重要基础，未纳入储备库的项目不得列入年度计划和预算。对此，市县公司一定要按照上级部署并结合实际，把握重点、分清主次，切不可本末倒置，导致编制的营销项目储备不能通过上级审批而影响营销工作正常开展。
（二）初步设计管理
初步设计是在项目可研报告的基础上进一步细化各分部工程，以满足设备招标定货及工程实施需要等要求而编制的设计文件。初步设计概算是项目投资控制的重要依据，是签订合同的依据，是评价项目成本和投资效果的依据。因此，初步设计应以批准的项目可研报告为依据，依法依规编制设计概算，不得擅自扩大规模或提高标准。
（三）招标管理
无论是公开招标还是邀请招标，目的就是在投标人中选择报价合理、工期短、技术可靠、资信良好的合格供货商，合格供货商是工程质量的保证。在面对复杂的社会环境，招标人、评标人应规范工作，拒绝各种诱惑、廉洁自律，选择符合要求的中标人，避免鱼目混珠的现象发生而影响工程质量。
（四）施工阶段管理
施工及安装质量直接影响着用电安全，与供电企业的信誉和经济效益密不可分。因此，施工及安装质量是项目质量管理控制的重点，营销项目管理部门或监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和合同，监督检查施工及安装质量，以确保工程质量。施工安装进度不仅关系到施工阶段目标能否实现，它还直接关系到工程的质量和成本，营销项目管理部门或监理单位必须在确保工程质量的前提下，监督项目进度，避免施工方盲目赶工，导致出现施工质量问题和安全问题。
（五）验收管理
在施工单位自验收基础上，营销项目管理部门组织相关单位根据相关标准以书面形式对工程质量合格与否做出确认。无论施工过程验收还是竣工验收，必须依据有关法律法规、技术标准、合同验收，对于不合格工程拒绝验收通过，以免投运后造成人身伤亡或重大经济损失事故。
二、项目风险控制措施
虽然上级公司出台了有关营销项目管理办法，但关键在工作中要贯彻落实，市县公司应“严规范、遵标准”，加强营销项目全过程管控，促进项目平稳、有序建设。
（一）抓住营销工作重点 合理编制项目储备计划
1.项目储备管理
每年年中，市县公司营销项目管理部门按照上级工作部署，应根据营销发展规划和营销重点工作方向，遵循“突出重点、注重实效”的原则，结合本单位实际发展需求，做好次年营销储备项目。合理制定项目储备计划，编制可研报告或项目说明书，确定项目重要性等级，经审查后并按照规范逐级提报进行评审。经上级主管部门完成可研批复后，形成营销储备项目库，未履行可研评审程序的，不得纳入项目储备。营销项目储备实行动态管理。
（二）强化营销项目过程管控，确保项目质量
1.初步设计管理
初步设计是项目投资控制的重要依据。项目管理部门应根据投资额的不同，委托具有相应资质的设计单位编制初步设计文件或概算书且履行审批手续。初步设计概算应控制在可研估算投资内，若初设概算超可研估算，应重新修订或对超出原因作出分析及说明，征得可研批复单位同意并出具变更意见。设计概算批准后不得任意修改和调整，市县公司营销项目在实施过程中不得擅自变更设计，不得擅自超出项目概算（预算）。因特殊原因造成设计变更或超过概算（预算）10%时，应重新进行评审。
2.项目里程碑计划管理
确保项目按期完成，在年初时营销项目计划和预算下达后，营销项目管理部门应编制项目里程碑计划，明确项目招标采购、合同签订、施工安装进度、财务支出入账等关键环节的工作目标和时间计划，并上报批准。如确有特殊原因需调整里程碑计划，应上报履行批准。
3.招投标管理
每年初，国网公司、省电力公司有关部门下发年度招标采购计划，市县公司要认真梳理下达的年度营销项目，无一疏漏，保证各类营销项目踏准国网公司和省公司物质、非物质相对应的第一批次招标节奏，完成招标计划的上报，为工程项目早开工、早竣工、早验收打下基础。在招标过程中，无论自行招标或委托招标都必须遵照现行法律法规，规范招标程序、评标公正，合同签订规范、内容完整。
4.施工阶段管理
营销项目管理部门或监理单位应督办施工方严格执行项目里程碑计划，组织项目实施，确保工期。为保证施工安全，年初，应组织外包施工企业有关人员参加供电安全部门组织的安全考试，合格后方可施工。加强对营销项目施工安装质量、过程验收、竣工验收等关键环节的过程管控，深入现场检查，发现问题、解决问题，确保工程进度和质量，推进完成项目任务，使营销项目实际效果得到更快体现。
对项目资金管理，营销项目管理部门执行资金管理规章制度，实现项目费用的“可控、在控”，不得挪用项目资金，确保资金规范化运作。
5.验收管理
营销项目验收分为中间检查验收和竣工验收。项目验收应依据国家及行业有关法规、标准和规范，以及公司关于验收规范的有关规定，根据项目设计和建设过程中的相关文件资料，对项目施工及安装工程和设备进行验收检查。
中间检查验收是对项目隐蔽性工程部分（暗敷管线、接地装置等）、关键环节或重要节点开展的检查验收，是项目验收的重要组成部分。对于隐蔽工程，施工单位应在工程隐蔽前向营销项目管理部门或监理单位提出验收申请，市县公司的营销项目管理部门在接到验收申请后在规定时限内组织项目设计、监理、运维单位（部门）进行隐蔽工程验收，重点检查项目实施的进展情况、工程的选材情况、施工工艺情况等，并采取拍照、录影等方式进行取证，取证资料纳入项目档案管理，隐蔽性工程验收合格并出具验收合格报告后方可通知施工安装单位进入一下阶段施工，不合格的不能进行下一阶段施工。对不合格项，施工单位应按照检查验收结果的要求限时整改，复验合格后方可继续施工。
竣工验收项目单位在接到验收申请后向项目施工、监理、设计等相关单位发送验收通知。组织现场检查、核对阶段性验收整改情况、安装施工工艺、现场安装调试记录、设备试验情况、设备运行情况、设计变更审批、施工单位资质、监理报告、项目可研报告及初步设计批复文件等，并逐项填写验收记录，必要时可采用拍照、录影方式记录。营销项目管理部门应在项目验收后按规定限时出具项目竣工验收报告或竣工验收整改通知书，明确整改内容、整改时限和责任单位，施工单位在整改完成后再次申请验收，直至验收合格。
物资到货后，营销项目管理部T应在规定时限内按有关规定开展验收工作。验收主要包括物资外观、规格、型号等是否符合项目要求。验收通过后及时出具验收单，项目单位对验收合格物资在验收单上签字。
三、结束语
营销项目的创建率、需求提报、计划执行率是同业对标指标，供电企业综合计划管理部门应将其纳入月度考核，分析项目指标的完成情况及全省排名，对落后、劣化的指标签发指标整改通知书，并严格实施奖惩，以提高营销项目计划的管控力和执行力。
参考文献：
关键词：财务管理目标 执行目标 营销管理 协调
对财务管理目标的思考
所谓财务管理总体目标就是在对财务管理目标的多元性和多层次特点进行讨论时所说的全局性、主导性目标。它在整个财务管理目标体系中居于非常重要的地位，指明了整个财务管理工作应努力的方向。理论界对财务管理总体目标的选择向来众说纷纭、各执己见。基于公司治理的共同至上逻辑，选择“企业价值最大化”作为财务管理总体目标符合全体利益相关者的利益，更具全面性和合理性。企业价值是指企业的市场价值，它是社会公众对企业总体的社会评价。该评价的依据不是企业资产的账面价值，也不是企业已实现的利润水平，而是企业未来的获利能力和未来所创造现金流量的潜力。
衡量企业价值的方法较多，常用的有三种：
现金流量法。根据企业未来现金流量的现值来衡量企业价值，未来现金流量的现值越大，企业价值就越大。
其中 V 代表企业价值；t 代表取得报酬的具体时间；FCF 代表第 t 年的企业报酬，通常用自由现金流量来表示；i 代表与风险相适应的贴现率，可以用加权平均资金成本率代替；n 代表取得报酬的持续时间，在持续经营假设的前提下，n为无穷大。折现现金流量模型中的自由现金流量和贴现率都是估计数，它们在很大程度上量化了理财者对企业风险、盈利及增长、成本等因素的考虑，而这种量化的精确度是无从验证的。故采用此种方法确定的企业价值从某种意义上来说是一个主观的数字。
资产评估法。资产评估能对企业资产作出较准确的估价，但对资产以外的其他项目和其他影响企业价值的因素的考虑明显不足。另外，不是所有企业都要经常（每月或每年）进行资产评估，通常只有当企业发生经营方式变更、产权变更（如联营、兼并）时才需要采用资产评估的方法来确定企业价值；而且，在不同的评估标准和评估方式下会得到不同的估价。因此，利用资产评估的方法确定企业价值在实践操作过程中也有很大的难度。
股票价格法。通过股票的市场价格乘以股数得到企业总价值，这一方法仅适用于上市公司。问题是，由于信息不对称和资本市场的弱型效率，股价对公司经营状况好坏及发展潜力大小的灵敏度极低，股票价格会受到特定经济环境中多种因素的影响。在某一特定时点上，股价很可能并不真正反映这个企业的价值。股票价格法的适用面和可信度都面临非议。
由于企业价值难以衡量，企业价值最大化目标与财务管理实践之间出现断层。引入财务管理的“执行目标”来增强目标对实践的指导作用是非常必要的。
财务管理执行目标的提出
所谓财务管理的执行目标就是指其本身合理存在的、可直接应用于财务管理实践的，易于操作的财务管理目标。笔者认为，以“财务管理与营销管理的协调化”作为企业财务管理的执行目标是对财务管理总体目标的具体化，它势必促进财务管理目标与财务管理实践的结合，增强财务管理目标对实践的现实指导作用。
目前，我国不少企业只是要求营销部门通过各种手段设法将企业已经生产的产品销售出去，营销部门的活动事实上并未对企业的整体经营活动发挥主导作用和产生很大影响。虽然市场营销的根本任务是努力解决生产和销售的各种矛盾，但是，市场营销的含义要比“销售”广泛得多。市场营销重视销售，但它更强调企业应当对市场进行充分地分析和认识、以市场的需求为导向、规划从产品设计开始的全部活动，以确保企业的产品和服务能够被市场所接受。也就是说，营销管理在企业管理体系中处于极其重要的地位，对企业管理有整体介入的职能。由此产生了“营销中心论”认为营销决定生产，价值实现比价值创造更加重要，企业的一切工作应以营销为中心。
也有学者认为，企业是以赢利为目的的经济组织，所有者要求投入资本的保值和增值，其他利益相关者也希望通过企业追求其财富的最大化，进而提出企业管理的“财务中心论”。以财务管理为中心，也是市场机制发挥作用和正常运行的基础。
笔者不偏执两者中的任何一个观点，财务管理和营销管理的协调才是企业管理的着眼点。通过两者的协调，能提高企业的运营效率，优化资源配置，从而形成强劲的发展潜力，实现企业价值最大化。换个角度来看，财务管理和营销管理的协调能增加来自于营业活动的现金流量，使企业理性地关注资本支出状况和营业资本的变动状况，实现现金流量的最大化。按照折现现金流量模型，现金流量最大化很大程度上说明了企业价值最大化。
协调的可能性与必要性分析
符合财务战略管理的要求
财务战略管理是战略管理思想在财务管理领域的延伸和发展。它要求企业不能只从单纯的财务观点出发进行理财，追求财务自身的最优化，而必须具备战略思想，从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为。财务管理与营销管理的协调运作从根本上改变了传统财务管理只从单纯财务观点出发进行理财的状况，而从更高的视角和更广的范围对财务管理进行了创新和改革。另外，从公司战略的层次结构来看，营销战略和财务战略都是公司战略的重要组成部分，以财务管理和营销管理的协调作为企业财务管理的执行目标也必定有利于公司战略的制定和执行。
符合财务分层管理的要求
从现代企业的组织结构来看，除监事会行使财务监督职权外，股东大会、董事会、经理三个层次瓜分了企业全部财权，这就形成了以所有者、经营者、财务经理人员分工协作为特点的财务分层管理体系。但是，由于所有者财务主要是一种监控机制，而不是一种决策机制，财务经理财务注重日常财务管理，只是经营者财务的操作性财务，所以，经营者财务才是企业财务的精髓。经营者财务要求商品经营、货币经营与资本经营协调发展，让三者和谐一致，相得益彰，不应该顾此失彼。这就从侧面反映了经营者财务需要以商品经营为重要内容的营销管理和以资本经营与货币经营为重点的财务管理协调运作，从而提高企业财务的效率。
财务管理目标与市场营销目标具有一致性
财务管理是为处理好企业的财务关系而对其财务活动进行的管理。任何一项财务活动都是为了达到一定的目标而进行的，财务管理应在协调好企业各个经济利益主体的目标之间的矛盾、收益和风险的矛盾、短期利益和长远利益的矛盾的前提下，从财务管理环境出发，以市场为导向，力求在企业生产经营和经济效益稳步增长的基础上，实现企业价值最大化。它具有统一性、可持续性和赢利性的特征。相应地，市场营销的目标正是立足市场，从满足消费者的需求和欲望出发，兼顾企业、消费者、社会三者的利益，发挥企业的优势，追求市场占有和利润，并以企业的长期利益为重。它同样具有统一性、可持续性和赢利性的特征。
可见，企业的财务管理目标与市场营销目标是一致性的。企业要持续快速发展，实现财务管理目标，就要通过有效的营销管理策略，防范和分散各种经营风险；同时，通过高效的财务安排，控制财务风险，优化配置企业资源，可以使营销活动顺利开展，从而有望实现资本的最大增值。
市场营销活动是实施财务管理的基础
首先，从财务管理的内容来看。财务管理包括筹资管理、投资管理和收益分配管理。企业要以合理的成本及时筹集到所需资金，就必须做好商品营销和企业形象营销两部分的工作。通过良好的产品质量、优质的售后服务和诚信的经营方针让消费者感到满意，同时辅以广告、新闻等媒体方式来扩大企业知名度和树立良好企业形象，增强现有投资者的归属感，并鼓励潜在投资者向企业注入资金；筹资是为了投资，企业通过营销策略的安排制定投资方案，确定筹资量和资金成本，作出筹资决策和投资决策，并通过营销活动的开展对投资进行监控，评价投资的成败；收益的分配同样要以市场营销活动为基础。利润通过销售来实现，若营销管理不善，企业就无法实现目标利润水平，也就无法制定有效的利润分配政策。相应地，企业利益相关者的投资回报期望值也得不到满足。同时，营销战略的安排提出了利用留存利润追加投资的要求，影响了收益分配政策。
从财务管理的环节来看。市场调查和预测的失误会导致不明智的财务决策，以销售预算为基础的财务预算就成了空中楼阁，以财务预算为核心的全面预算体系流于形式，而以这种财务预算为起点的财务控制当然不能发挥其应有的作用。财务管理和营销管理脱钩的后果是严重的。
有效的财务管理有利于营销计划的制定和实施
企业通过科学的生产预算和销售预算，制定出合理的营销计划。从销售预算出发，进行直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算以及销售及管理费用预算，制定一个可接受的成本费用波动范围，由此判断生产销售规模是否在企业的资金承载能力范围之内，是否有利可图，以便及时调整企业投资计划和营销计划。合理有效的资金安排有利于营销计划的实施。如果资金不足，必须及时筹集足够的资金；如果资金闲置，则另寻有效的投资途径；利润过低时，查找原因，通过调整营销计划扩大收入，或减少不必要的成本费用开支。
通过日常财务管理使有限的营运资金发挥更高的使用效率。确定存货的经济批量，在保证生产和销售顺利进行的前提下使资金利用效率提高；再如，进行有效的应收账款管理，制定合理的信用政策，引导销售行为，保证现金回收，提高资金的周转率，从而保证了后续营销计划的实施。
如何实现两者的协调
市场环境是不断变化的，企业的活力体现在其与市场环境的适应能力。企业只有实现财务管理和营销管理的协调，才能做到以变制变，适应市场，最大限度的实现企业财务管理目标。为此，必须注意以下几个问题：强化财务管理和营销管理协调的意识，促进财务管理执行目标的实施；培养财务管理与营销管理复合型人才，提高日常管理能力；完善财务管理和营销管理的工作制度，强调实际工作中的具体运用；优化财务预算体系，严格实施营销计划的监控；建立和完善评价指标体系，正确评价协调程度与有关人员的工作业绩。
参考资料：
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7.胡国柳等.企业财务战略与财务控制[M].北京：清华大学出版社，2004
许多“致命过失”意味着营销计划有问题。以下是十种“致命过失”的迹象和营销解决方案。
1．致命过失：公司没有十分专注于一个市场。也没有以顾客为导向。
迹象：没有很好地确认市场细分，市场细分的优先级没有很好设置，没有市场细分管理者，员工认为服务顾客是营销和销售部门人员的工作，没有建立顾客文化的培训计划，没有让员工优质待客的激励因素。
解决方案：更多地运用先进的细分技术、优先级设置方法，促使营销队伍专业化，极为明晰地设定公司的价值层次，在员工和公司中树立更强的顾客意识，使顾客更容易了解公司并且能够与公司进行快速交流。
2．致命过失：公司不完全了解自己的目标顾客。
迹象：最近的一次顾客调查是在5年前，顾客不再像过去那样购买你的产品了，竞争者的产品卖得更好，顾客退货和抱怨日渐增多。
解决方案：进行详细的顾客调查，采用更先进的分析技术，建立顾客和经销商团队，运用顾客关系管理软件，搜集顾客信息。
3．致命过失：公司需要更好地定义和观察自己的竞争者。
迹象：公司把焦点放在近距离的竞争者身上，而把远距离的竞争者忽略了，没有一个很好的搜集和分配竞争情报的系统。
解决方案：建立一个竞争情报办公室，雇用竞争者的雇员，了解会对自己公司产生影响的技术，做好提供和竞争者一样商品的准备。
4．致命过失：公司没有很好地管理与合作者的关系。
迹象：员工、经销商和投资者不高兴，好的供应商不再上门。
解决方案：从不重视到重视，要从正面分析问题、思考问题；更好地管理公司与员工、供应商、分销商、经销商和投资者之间的关系。
5．致命过失：公司不会发现好机会。
迹象：很多年来，公司都没有捕捉到令人激动的新机会。公司推出的新创意大多都失败了。
解决方案：建立新的运作机制，刺激新创意流动。
6．致命过失：公司的营销计划运作过程有缺陷。
迹象：营销计划没有实质性的内容，不符合格式化要求。对不同的战略决策不能进行财务分析，营销计划没有应急方案。
解决方案：建立标准格式，其中包括环境分析、SWOT分析、主要问题、目标、战略、战术、预算和控制；询问营销者，如果给予他们20％的预算，他们将会做出怎样的改变；建立一个年度营销奖，以奖励制定最好营销计划和取得最好绩效的人。
7．致命过失：产品和服务政策需要强化。
迹象：太多的产品，其中很多产品是赔钱的，公司放弃了太多的服务，不善于进行多种产品的交叉销售和服务。
解决方案：建立一个系统追踪弱势产品，改进或是干脆放弃它们，提供服务并为不同的服务定价，改进交叉销售流程。
8．致命过失：公司的品牌建设和传播技能很弱。
迹象：目标市场对公司的了解不多，公司的品牌无特色，公司将自己的预算在每年的同一时间分发给相同的市场工具，很少对投资回报进行测算。
解决方案：明确公司的品牌战略，改善测量工具，将资金投向有效的市场工具，要求营销者在做资金预算前预测投资回报。
9．致命过失：公司的营销组织不是有效和高效的。
迹象：员工缺少21世纪的营销手段，营销部门或销售部门与其他部门关系恶劣。
解决方案：指派一个手段强硬的领导者，并且要求营销部门采用新的营销手段、提高营销技能，改善营销部门与其他部门的关系。
10．致命过失：公司没有最大程度地利用技术。
西方企业把投资问题与经营决策紧密的联系在一起，对重大的经营活动都要进行认真分析，论证其投资的必要性、可能性和经济效益，并在此基础上分配资金、决定投资。这就进行了可行性研究。可行性研究在企业经营决策中的应用，是西方企业业务投资组合计划的具体反映。它是在对企业外部环境和内部条件进行调查研究、分析企业面临的发展机会和挑战的前提下，明确企业当前和未来的经营方向，提出希望达到的目标，在需要与可能的基础上，研究制订可行的经营方案。可行方案应该有多个不同的组合，以便比较和进行全面评价，并从中选择一个满意方案。在对方案进行评价和选择时，需要运用投资分析的概念和方法。一旦决策既定，即应付诸实施。为此，要落实到有关责任部门和人员，制订实施的规划和期限要求，形成指导企业整个生产经营活动的计划。
以产品投资组合计划为例，西方企业广泛运用产品寿命周期法和盈亏分析法来确定产品的投资组合计划。产品寿命周期是指产品从进入市场到退出市场所经历的时间。在这个时期内，产品要经过四个阶段，即投入期、成长期、成熟期、衰退期。根据产品所处的不同阶段，采取不同的营销策略，并相应地做好财务计划，保证资金及时、合理的投入。
在投入期，产品的市场需求量少，产量低，成本高。为了使用户了解产品，需要花费较多的广告推销费用。随着生产规模的扩大，需要扩充流动资金，增添设备。这一阶段的产品是投入多、产出少，企业获利少，甚至可能亏本，需要筹措一定资金给予支持和保证。
在成长期，随着市场扩大，产品产量迅速增长，成本、价格会下降，企业能开始获利。但为了适应市场成长、扩大批量，企业还要继续投入设备和流动资金。因此，仍需要较大量的资金投入。有的企业不得不以贷款来维持成长。
在成熟期，市场成长速度放慢到有所下降，生产量的增长缓慢，市场占有率相对稳定，已不再需要新的投资、产出大于投入。这是该产品获利的黄金时代。
在衰退期，市场需求、销售额和利润速度下降。市场上已有新的替代产品出现，逐步取代原有产品。这时虽不需要新的投入，但产出有限，已不是企业主要收入来源。
因此，企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得好的产品资金效果，提高资金运营效率，是一个大的战略问题，也是企业业务投资组合计划的任务。
多产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率、市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如何分配资金。这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑以下因素：①服务方向；②竞争对手；③市场需求；④企业优势；⑤资源条件；⑥收益目标。
在如何评价和确定企业的产品合理结构，并与投资决策相结合的问题上，西方各国企业的领导者和经营管理学者进行了许多研究，形成了不少流派的理论和方法。从企业实用性考虑，美国波士顿咨询集团的研究人员提出的四象限评价法较为直观和实用。有关四象限法的分析和做法，在本书已有介绍，这里从略。我们关心的问题，是对有众多产品的企业来说，如何根据各个产品的地位和趋势决定取舍，区别急缓，分配资金，制定合理的产品投资组合计划，使企业有限的资金得以有效地分配和使用，以取得最佳的资金效益。因此，企业经营战略，从一定的意义上讲，也就是资金分配和使用，以取得最佳的资金效益。因此，企业经营战略，从一定的意义上讲，也就是资金分配的战略决策。企业业务（产品）投资组合计划的作用，就是引导企业把有限的资金集中使用于所选择的项目。
如何正确评价、决定企业是否进入某项新业务，以及正确地决定对各个事业部的资金分配额，就需要测定新业务活动的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对经营战略各个方面（包括业务投资组合计划）做出正确的判断和决策。
投资收益的分析评价方法很多，按其是否考虑资金时间价值，可分为静态法和动态法。前者是不考虑资金时间价值的分析评价方法。静态法中最基本的方法，有投资报酬率法和投资回收期法。
1．投资报酬率法
它是通过计算平均每年净收益与平均投资额的比率，来进行投资决策的方法。其计算公式如下：
投资报酬率=年平均净收益/平均投资额
在选择投资方案时，应选择投资报酬率高或满意方案。
2．投资回收期法
它是一种根据收回原始投资额所需的时间长短来进行投资决策的方法。其计算公式为：
投资回收期（年）=原始投资额/每年现金净流入量
现金净流入量包括由于投资使企业增加的盈利额和收回的固定资产折旧费。回收期越短，反映资金收回速度越快，在未来期内承担的风险越小。因此可用投资回收期的长短作为选择投资方案的依据。
静态分析法计算比较简单，但不精确。对短期投资方案作粗略评价时，此法简易实用。但国外常用的是考虑资金时间价值的动态分析法。
时间价值是资金的一个重要特性。把钱存入银行，可以获得利息而增殖。用于投资，可以获得利润报酬而增殖。随着时间的推延，资金的增殖越大。因此，资金具有时间价值的特性。西方企业投资的资金来源，多数来自于资本市场或银行。企业只有在考虑资金时间价值的情况下，对投资或收益进行比较，才能得到正确的评价。所以，西方企业在做投资决策时，多采用动态分析法。
动态分析法很多，应用也很灵活，最基本的方法有：
1．净现值法（NetPresentValue简称NPV）
它是目前国外评价投资方案经济效益的最普遍、最重要的方法之一。净现值是指投资方案未来的净现金流入量的现值同它的原投资额的差额，可按如下公式计算：
式中：
i——贴现率；
K
F——原投资额；
Kt——t期的净现金流入量。
当净现值大于零、等于零、小于零时，分别表示投资收益之现值大于、等于、小于投资额。凡净现值为正数说明该方案的投资报酬率大于所用贴现率，表示方案可取；反之，则为不可取。净现值越大，说明投资的经济效益越好，在投资额相同的情况下，净现值最大的方案为最值方案。
2．内部收益法（InternalRateofReturn简称IRR）
内部收益率是反映投资获利最大可能性的指标，它是指投资方案在使用期内净现金流入量现值等于原投资额的利率。可通过下式求出：
式中：
Kt——t期的净现金流入量；
KF——原投资额；
r——利率，也即内部收益率。
只要计算出来的内部收益率大于投资贷款利率，则投资方案是可以接受的。显然，内部收益率越大，说明获利能力越强。
投资效益分析方法还有很多，这里不作专门介绍。在企业营销活动中，如何确定合理生产规模问题，不仅关系着投资的规模，也直接影响企业的经济效益。故合理确定生产规模是企业经营决策的重要问题。
企业合理的生产规模的确定，是在产品选型和市场需求已经确定和弄清的基础上，运用盈亏分析法，分析经济规模界限，然后再择佳确定的。无论是原有产品的调整或新产品的投放，都与投资效果有关。
企业经济规模界限问题的研究，在西方国家尤为重视。它研究销售量与成本之间的演变关系，以盈亏平衡点为界，找出经济规模临界点和经济规模区间。企业在营销策略中，产品的售价是根据产品的市场寿命周期的不同阶段而相应变化的，而其成本也因产量的增减而随之变化。在一定的条件下，可以从它的演变关系中，找出较为理想的生产规模区间，即经济规模区间，从而可以防止产品生产的盲目性，避免投资无效益的严重后果。
经济规模区可以由下列公式求出：
P（X）·X—CV（X）·X—F=0
式中：
X——产品产销量；
P（X）——单位产品销售价格数函；
CV（X）——单位产品可变成本函数；
F——产品固定成本。
上式一般为一元二次方程，其解必两个实根X1和X2。即盈亏临界点，两点之间即是经济规模区。
西方企业把投资问题与经营决策紧密的联系在一起，对重大的经营活动都要进行认真分析，论证其投资的必要性、可能性和经济效益，并在此基础上分配资金、决定投资。这就进行了可行性研究。可行性研究在企业经营决策中的应用，是西方企业业务投资组合计划的具体反映。它是在对企业外部环境和内部条件进行调查研究、分析企业面临的发展机会和挑战的前提下，明确企业当前和未来的经营方向，提出希望达到的目标，在需要与可能的基础上，研究制订可行的经营方案。可行方案应该有多个不同的组合，以便比较和进行全面评价，并从中选择一个满意方案。在对方案进行评价和选择时，需要运用投资分析的概念和方法。一旦决策既定，即应付诸实施。为此，要落实到有关责任部门和人员，制订实施的规划和期限要求，形成指导企业整个生产经营活动的计划。
以产品投资组合计划为例，西方企业广泛运用产品寿命周期法和盈亏分析法来确定产品的投资组合计划。产品寿命周期是指产品从进入市场到退出市场所经历的时间。在这个时期内，产品要经过四个阶段，即投入期、成长期、成熟期、衰退期。根据产品所处的不同阶段，采取不同的营销策略，并相应地做好财务计划，保证资金及时、合理的投入。
在投入期，产品的市场需求量少，产量低，成本高。为了使用户了解产品，需要花费较多的广告推销费用。随着生产规模的扩大，需要扩充流动资金，增添设备。这一阶段的产品是投入多、产出少，企业获利少，甚至可能亏本，需要筹措一定资金给予支持和保证。
在成长期，随着市场扩大，产品产量迅速增长，成本、价格会下降，企业能开始获利。但为了适应市场成长、扩大批量，企业还要继续投入设备和流动资金。因此，仍需要较大量的资金投入。有的企业不得不以贷款来维持成长。
在成熟期，市场成长速度放慢到有所下降，生产量的增长缓慢，市场占有率相对稳定，已不再需要新的投资、产出大于投入。这是该产品获利的黄金时代。
在衰退期，市场需求、销售额和利润速度下降。市场上已有新的替代产品出现，逐步取代原有产品。这时虽不需要新的投入，但产出有限，已不是企业主要收入来源。
因此，企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得好的产品资金效果，提高资金运营效率，是一个大的战略问题，也是企业业务投资组合计划的任务。
多产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率、市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如何分配资金。这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑以下因素：①服务方向；②竞争对手；③市场需求；④企业优势；⑤资源条件；⑥收益目标。
在如何评价和确定企业的产品合理结构，并与投资决策相结合的问题上，西方各国企业的领导者和经营管理学者进行了许多研究，形成了不少流派的理论和方法。从企业实用性考虑，美国波士顿咨询集团的研究人员提出的四象限评价法较为直观和实用。有关四象限法的分析和做法，在本书已有介绍，这里从略。我们关心的问题，是对有众多产品的企业来说，如何根据各个产品的地位和趋势决定取舍，区别急缓，分配资金，制定合理的产品投资组合计划，使企业有限的资金得以有效地分配和使用，以取得最佳的资金效益。因此，企业经营战略，从一定的意义上讲，也就是资金分配和使用，以取得最佳的资金效益。因此，企业经营战略，从一定的意义上讲，也就是资金分配的战略决策。企业业务（产品）投资组合计划的作用，就是引导企业把有限的资金集中使用于所选择的项目。
如何正确评价、决定企业是否进入某项新业务，以及正确地决定对各个事业部的资金分配额，就需要测定新业务活动的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对经营战略各个方面（包括业务投资组合计划）做出正确的判断和决策。
投资收益的分析评价方法很多，按其是否考虑资金时间价值，可分为静态法和动态法。前者是不考虑资金时间价值的分析评价方法。静态法中最基本的方法，有投资报酬率法和投资回收期法。
1．投资报酬率法
它是通过计算平均每年净收益与平均投资额的比率，来进行投资决策的方法。其计算公式如下：
投资报酬率=年平均净收益/平均投资额
在选择投资方案时，应选择投资报酬率高或满意方案。
2．投资回收期法
它是一种根据收回原始投资额所需的时间长短来进行投资决策的方法。其计算公式为：
投资回收期（年）=原始投资额/每年现金净流入量
现金净流入量包括由于投资使企业增加的盈利额和收回的固定资产折旧费。回收期越短，反映资金收回速度越快，在未来期内承担的风险越小。因此可用投资回收期的长短作为选择投资方案的依据。
静态分析法计算比较简单，但不精确。对短期投资方案作粗略评价时，此法简易实用。但国外常用的是考虑资金时间价值的动态分析法。
时间价值是资金的一个重要特性。把钱存入银行，可以获得利息而增殖。用于投资，可以获得利润报酬而增殖。随着时间的推延，资金的增殖越大。因此，资金具有时间价值的特性。西方企业投资的资金来源，多数来自于资本市场或银行。企业只有在考虑资金时间价值的情况下，对投资或收益进行比较，才能得到正确的评价。所以，西方企业在做投资决策时，多采用动态分析法。
动态分析法很多，应用也很灵活，最基本的方法有：
1．净现值法（NetPresentValue简称NPV）
它是目前国外评价投资方案经济效益的最普遍、最重要的方法之一。净现值是指投资方案未来的净现金流入量的现值同它的原投资额的差额，可按如下公式计算：
式中：
i——贴现率；
KF——原投资额；
Kt——t期的净现金流入量。
当净现值大于零、等于零、小于零时，分别表示投资收益之现值大于、等于、小于投资额。凡净现值为正数说明该方案的投资报酬率大于所用贴现率，表示方案可取；反之，则为不可取。净现值越大，说明投资的经济效益越好，在投资额相同的情况下，净现值最大的方案为最值方案。
2．内部收益法（InternalRateofReturn简称IRR）
内部收益率是反映投资获利最大可能性的指标，它是指投资方案在使用期内净现金流入量现值等于原投资额的利率。可通过下式求出：
式中：
Kt——t期的净现金流入量；
KF——原投资额；
r——利率，也即内部收益率。
只要计算出来的内部收益率大于投资贷款利率，则投资方案是可以接受的。显然，内部收益率越大，说明获利能力越强。
投资效益分析方法还有很多，这里不作专门介绍。在企业营销活动中，如何确定合理生产规模问题，不仅关系着投资的规模，也直接影响企业的经济效益。故合理确定生产规模是企业经营决策的重要问题。
企业合理的生产规模的确定，是在产品选型和市场需求已经确定和弄清的基础上，运用盈亏分析法，分析经济规模界限，然后再择佳确定的。无论是原有产品的调整或新产品的投放，都与投资效果有关。
企业经济规模界限问题的研究，在西方国家尤为重视。它研究销售量与成本之间的演变关系，以盈亏平衡点为界，找出经济规模临界点和经济规模区间。企业在营销策略中，产品的售价是根据产品的市场寿命周期的不同阶段而相应变化的，而其成本也因产量的增减而随之变化。在一定的条件下，可以从它的演变关系中，找出较为理想的生产规模区间，即经济规模区间，从而可以防止产品生产的盲目性，避免投资无效益的严重后果。
经济规模区可以由下列公式求出：
P（X）·X—CV（X）·X—F=0
式中：
X——产品产销量；
P（X）——单位产品销售价格数函；
CV（X）——单位产品可变成本函数；
F——产品固定成本。
上式一般为一元二次方程，其解必两个实根X1和X2。即盈亏临界点，两点之间即是经济规模区。
现在执行力在企业里提得比较响，但执行的标准是什么，什么才算好的执行，环境变化了该如何执行，并没有真正地研究过，很多企业还简单地停留在理念的灌输和政策的宣导上，培养员工以业绩为中心的执行文化，却少有执行的标杆和尺度。这不能不说是企业执行力的一大缺憾。要解决这个问题，就得从计划开始，强调企业的计划力。
企业营销计划是企业在上个计划执行的基础上全面分析营销影响因素和各个环节之后提出的解决办法，是对营销工作的全面反省和提高，是对自身营销理论与实践最深刻的认识。我周围的很多朋友常常发出计划赶不上变化的感叹，尤其是做营销的，做得好的哪一个不是在与时间赛跑。推出的一个新品刚刚上架，竞争对手相似的新品也上市了。当自己的销售情况稍有好转，竞争对手开始发动价格战。心急火燎地解决了这边的窜货问题，那边又出现了压价冲货，整个营销队伍成了救火队伍。营销人员面对千变万化的市场，真的束手无策吗？事实上，营销计划就是对付变化的有力武器，如果把握了变化的规律，我们甚至可以引领变化。
计划如何迎合变化呢？笔者认为有五点诀窍。
掌握企业成功关键因素（KFS）是营销计划制定的基础工作。
成功关键因素是影响企业成功的关键因子，把握住这些关键因子，企业就会在制定营销计划时，充分考虑如何调动和利用资源，不会陷于无谓的浪费。
行业不同，成功的关键因素不同。对于流通企业，诸如百货业，成功的关键因素是提高单位面积的销售额。因此，对商场的选址和布局，组织和调动货品，货品的陈列和出样，促销时机和商品的选择，都要有通盘的考虑。而对于家电企业，成功关键因素就显得比较复杂，似乎技术的先进性和市场的管理水平同样重要，成功的家电企业必然是哑铃型的企业，那种放弃两端，注重中间生产的企业，比如格兰仕等，要么转型，要么等死。在竞争日趋激烈的家电企业中，已显露出技术和市场这只天平对企业的影响，本土企业依靠市场运作，在上个世纪九十年代取得霸主地位，而在现在技术升级换代的时期，跨国企业又卷土重来，有重新夺回霸主地位之势。家电企业做计划，就必须考虑到技术的发展走势和市场的竞争态势，做好技术与市场的平衡和衔接。对于快速消费品（FMCG）而言，加快货品的流转速度，是其成功的关键因素。因此，快速消费品行业的广告和销售网络就显得尤为重要。
围绕成功关键因素，我们可以考虑一旦环境发生变化，是如何影响企业成功的关键因素的，从而制定出相应的应变措施，因此，掌握了成功的关键因素，计划就会有章可循，不会无的放矢，应变计划也有了，不打无准备之仗。成功关键因素分析使我们把计划的80%的内容已经考虑进去了。
营销战略计划，执行计划，操作计划各有分工，互为补充。
营销计划的三个层次，战略计划，执行计划，操作计划分别从时间上与三年或五年计划、年度计划、季度或月计划相对应。其中战略计划指明方向性的问题，是企业高层在对影响企业发展的因素做全方位的思考以后所做的总体部署。战略计划越是清晰，对周围的环境变化反应越敏捷，采取的措施越果断。有时候，很难对战略计划的价值做评估，但是，从长远的角度看，它已经决定了企业在行业中的地位，最终决定了企业的成败。执行计划是对战略计划的贯彻落实，基本是在一年内对营销资源的规划和使用安排。操作计划是对执行计划的具体落实，操作计划并不完全是基层员工的职责，它需要发挥全员的智慧，并且利用企业原先积累的经验，往往是操作计划上的失误而使整个全盘计划泡汤，“魔鬼往往隐藏于细节之中”，操作计划制定的好坏可以衡量一个企业的营销计划能力。
我们最容易犯的错误是营销战略计划、执行计划和操作计划相互脱节，要避免这个现象的发生，需要用“目标－手段”链来规划整个计划，使之成为有机的体系。手段是为目标服务的，下一层级的目标是这一层级的手段，把各个层级的“目标－手段”串联起来就构成一条“目标－手段”链。目标的制定要符合SMART标准：SMART是以下五个词的简称，特定的（specific）、可测量的（measurable）、一致同意的（agreed upon）、现实可行的（realistic）、时间相关的（time related）。
比如，一个家电企业这一年度的总的目标是“销售收入比上年增长15%，完成销售额118亿，市场占有率提高5%，达到25%，应收账款控制在5%以内，回款率95%以上，营销费用控制在销售额的20%”。这样的目标制定出来，那么就要分析销售增长的源泉是什么？增长的源泉来自于两个方面，一个是市场的自然增长，另外一个是抢夺竞争对手的市场。要实现这样的增长需要什么手段？在老产品增长乏力的情况下，是否可以利用新品抢占市场？是否可以通过营销网络延伸来实现增长？一般企业的营销费用每一年占销售额的比例基本是持平的，那么营销费用的增长比例与销售额的增长比例是一致的，我们就可以根据上一年度的营销费用的执行情况，合理地规划下一年度的营销费用。这样在各个营销项目的用度上不至于太离谱。那么这一年度的任务可以是：“有50个新品上市，达到销售额10亿；营销渠道重心向下移，开发县级市场；把销售队伍扩大到500人，成立西南分公司；规划合理的产品线组合和销售政策。”
营销执行难的根源是计划出现偏差，计划出现偏差的根源是计划没有控制和更新程序。
我们经常被所谓执行难所困扰，要追究执行难的原因，有人更愿意归结为人，这也造成了营销人员流动性大的原因之一，营销人员引咎辞职，而根本问题没有解决，执行难照样存在，殊不知我们在实施计划的方法上可能开始就错了。其实，计划出现偏差并不可怕，问题在于是否对计划的实施结果进行跟踪并采取有力措施，并在下一个阶段对计划进行修正，处理计划实施过程中的偏差。“PDCA”工具在执行计划中是一个不错的思考方法。“PDCA”俗称戴明环，是由美国质量管理学家戴明提出来的。PDCA的含义如下：P（PLAN）代表计划；D（DO)代表执行；C（CHECK)代表检查；A（ACTION)代表行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。这个循环的时间可长可短，短的就是一个促销方案，持续时间半个月，长的可能是一份年度营销计划，持续时间一年。这种循环环环相扣，大的循环套小的循环，持续下去我们就可以形成系统的解决问题的方法体系，把以前的营销经验积累下来并加以利用，这样的组织才具有学习型组织的基本特征。
营销计划要与其他部门的计划相衔接，使营销计划张弛有度，游刃有余。
营销计划是所有其他部门制定计划的起点和核心。
财务部门依据营销计划来制定预算，同时，对营销计划的合理性进行评估，有时，来自财务部门的数据对营销计划有着至关重要的影响，比如，单品的销售毛利率决定了对这一单品的营销运作的回旋余地有多大？怎样进行营销运作能提高产品整体结构的利润率？资金的周转速度有多快？营销部门如何通过规划产品结构，对货品进行调度，安排广告和促销，减少库存，加大资金回收力度来提高资金的周转速度？销售费用是多少？各销售人员的销售费用占各自销售额的比例是多少？
生产部门依据营销计划来采购原材料，安排生产，各个产品的生产比例在年初有一个大致的计划，采购可以据此下单，并在年中依靠淡旺季的差别合理组织生产，同时，生产部门对营销活动也会产生很大的影响，原材料价格的上涨，停工待料而延误交货期，生产成本居高不下将直接影响市场的竞争力。西门子手机就是由于设计和生产出现延误，使得部分市场遭诺基亚及三星抢走。
研发部门依据营销计划组织研发力量进行技术攻关。产品的很多改进都是通过顾客在使用过程中反馈的结果加以确定的，研发有时候也来自于竞争的压力和占领市场的需要。总之，营销计划为研发提供了方向性的指导，研发为营销提供了灵感和激情。
营销计划依靠数据、数据、还是数据。
营销计划是由数据累积起来的，这句话一点也不为过。我服务过的企业中，营销凡是管理好的，都是依靠市场数据说话的企业，营销管理差的企业，对市场数据就不那么敏感了，有的甚至稀里糊涂，一无所知。
当然我们利用数据，是要把它用活，数字本身没有特别的意义，必须经过整理、分析、归纳，比较才有特别的含义。对于市场数据，我们要有追根究底的决心，分析数据所反映的本质，孤立的数据往往看不出来问题，必须对数据加以比较，才能反映客观的现实。
