时间：2023-06-26 16:25:18
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核的类别，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】绩效考核 卫生专业技术人员 关键考核指标【摘 要】以岗位分析为基础，对卫生专业技术岗位进行专家访谈和问卷调查，提出具有行业特点的绩效考核指标体系，并对绩效考核指标进行重要性分类，为单位选取关键考核指标提供参考，并对关键考核指标的使用提出应用建议。Building and application of hospital professional performance assessment index system / HE Ye, WANGChen, SHI Hongtao, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):9-13
【Key words】performance appraisal, health professional, Key performance indicator【Abstract】Based on post analysis, using expert interview and questionnaire on health professionals, performance assessment index system
which matches health industry status has been built. According to the importance, the indictors were classified to give reference for seeking KPI.
Suggestions on implementing KPI have also been presented.Author’s address：The 1st Affiliated Hospital of Chongqing Medical University, No.1, Youyi Road, Yuanjiagang, Yuzhong District, 400016, Chongqing, PRC
建立科学的、客观的、具有可操作性且符合各类岗位特点的人才评价和绩效考核体系，如何让卫生专业技术人员高效工作，鼓励卫生科学工作者创造卓越，将绩效分配向关键岗位和优秀人才倾斜，是医院应重点解决的问题。本研究重点探索建立符合行业特点的卫生专业技术人员岗位的员工关键考核指标，并提出应用建议。
1 目前卫生专业技术岗位的员工绩效考核存在的问题
1.1 无客观量化指标
目前医院内部员工绩效考核绝大部分单位都按照“德、能、勤、绩”四个方面内容给予定性评价，无客观数据支撑，不能够充分体现员工的真实业绩，对组织层面的战略目标实现也不能起到促进、帮助作用[1]；就个人层面而言，并未在其职业生涯中发挥激励、惩戒作用，更不能发挥帮助组织和个人达成目标的作用[2]。
1.2 以科室绩效考核代替对个人考核评价
由于员工绩效考核的考核指标不明确，以及现有医院信息化建设的相对滞后，每个员工的医疗教学科研相关工作数据的提取、分析和比较较为困难，而对科室的各种数据获取相对容易且核算简单[3]，因而各医院多设定相对粗放的以科室为单位的考核体系，将考核结果作为医院发放奖金的依据，再由各科室进行奖金的二次分配；科室实行二次分配时，也因考核业绩数据的问题无法做到精细化的评价。多数医院按专业技术级别的系数发放，只要不受处分，业绩好坏差别不大，未发挥绩效考核对员工的激励、惩戒功能[4]。
1.3 考核的指标不能真正反映卫生专业技术岗位的员工价值
因医疗行业的特殊性，卫生专业技术岗位员工的工作绩效绝不是简单的以其产出的经济收入作为衡量指标，其在疾病诊治过程中所承担的风险、技术含量等方面没有得到很好的体现；目前多数医院采取的以收支结余为基础的绩效分配方案，是以卫生专业技术岗位员工所创造的经济收入为基础的，物价体系的不合理在一定程度上歪曲了卫生专业技术岗位员工的真实价值体现。对卫生专业技术岗位员工的考核评价体系应按其对医院全方位的贡献来评价考核，更符合行业特点，公平地提供合理的与其贡献相称的工资、奖励和福利也是人力资源管理的激励与凝聚职能的体现[5]。
1.4 没有基于个人职业发展的系统性和可持续性进行绩效考核和评价普遍存在绩效考核单纯作为奖金发放的依据，简单地将绩效考核与奖金分配等同，与其他人力资源管理的工作模块脱离。没有形成针对卫生专业技术岗位考核、评价、晋升、培训等为一体的绩效管理体系[6]。正是由于众多医院管理者对员工绩效管理的片面认识和畏难情绪，使得员工绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，继而导致组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来[7]。
2 探索建立基于岗位的卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系2.1 建立以岗位分类为基础的员工绩效考核
根据医院卫生专业技术岗位员工工作性质的不同，可以分为医疗、护理、药学、检验、影像等岗位，不同类别岗位人员，其工作内容、掌握和依赖的核心技术、工作风险、技术含量、工作效果、对医院的贡献有很大区别，因此员工的绩效考核指标也会不同。且即使是医疗同一类岗位，因内外妇儿的专业不同，对医院的贡献和考核的重点也有区别和侧重。
真正的客观科学的以岗位工作量、服务和质量为主的岗位绩效考核，首先应确立基于岗位分类的个人绩效考核指标体系[8]。
2.2 建立科学客观可评价的员工绩效考核指标体系2.2.1 指标按岗位类别设计体现同质性。同质性原则是绩效考评效度的保证，考评指标的内容与标志特征，应同所考评的对象特征相一致。建立医师、护理、药学、影像、检验5个不同岗位类别的员工绩效考核体系，每个体系有显著的岗位特质，同类别员工主要的工作数量、质量、学识水平以及其负性事件，均在同类员工中进行比较评价，更显现公平、客观、有效。
2.2.2 指标按量化设计体现可考性。工作量以工作日与工作量相结合来考评，工作日对各类岗位卫生专业技术员工均可考，而工作数量、质量等则是以不同的岗位设计，尽量提取各岗位专业特色、可考数据，以便进行同岗位比较分析，使相关指标可辨别、可比较、可考评。
2.2.3 指标按通用性设计体现完备性。工作量、工作质量等指标的设立，能够适合于相同岗位的所有的考评对象，而非仅仅适用或反映岗位内个别考评对象；并且考评指标体系在总体上要能全面地反映考评对象的主要特征。
3 卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系的研究
3.1 员工绩效指标体系框架构建卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系，应以医疗教学科研工作数量及质量进行综合考评，体现卫生科技工作者的专业特点。医疗、护理、药学、影像、检验类岗位均以此建立框架，并以各自专业特点来构建具体指标体系。
3.2 研究方法
课题组组织30位人力资源管理专家进行专家讨论和咨询，分别确定医疗、护理、药学、影像、检验5类岗位的员工绩效考核指标和指标内涵。
采取问卷调查的方式，对5类岗位指标进行调查，参与调查的单位共有全国17所三级甲等医院，问卷的专家分别为医院管理人员、业务科主任、护士长、医疗、护理、药学、影像、检验工作人员。每单位发放问卷30分，共发放问卷510份，回收问卷502份，问卷回收率为98.43%。
3.3 统计分析
医疗、护理、药学、影像、检验5类不同岗位类别的员工绩效考核指标的问卷结果使用spss 9.0进行统计，分别进行描述性统计分析各考核指标的均值、方差等数据，根据聚类分析将相类似的数据进行分组和归类，综合专家的意见调整确定各考核指标的分类建议。各岗位考核指标分类分析见表1-表5。
3.4 各类岗位的员工绩效考核指标分级的使用
本课题列出5类卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标体系，并对考核指标的问卷数据进行聚类分析，根据聚类分析的结果提交专家组讨论确定了各类岗位的三类考核指标体系，以期为各单位具体确定各类岗位的员工关键考核指标提供参考和依据。
4 各类岗位的员工绩效考核指标体系实际操作
4.1 以信息平台支撑建立员工绩效档案保障绩效考核及其结果的公平客观科学可信，前提是能够建立起各基于关键考核指标的卫生专业技术岗位的员工绩效档案，且绩效档案的数据能从HIS、LIS系统以及医院科研、教学管理信息平台系统中适时提取，只有数据来源准确、获取便捷、可适时进行比较分析，才可能将员工绩效考核结果按需求，进行系统全面的运用。
4.2 以分步实施原则推进绩效考核指标应用
本课题研究提供的卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标及其分类为各类岗位员工绩效考核提供参考，尤其在关键指标选取时重点选取分类为一类考核指标使用。同时各医院具体的工作情况各有不同，可以根据医院的发展阶段和医院的重点任务选取部分指标进行考核。
4.3 以战略目标为核心动态调整绩效考核关键指标
对员工的绩效考核，主要目的还是为促进、帮助组织层面的战略目标的实现。在不同的医院，或同一医院在不同的时期，医院所关注的医疗教学科研发展重点可能不一样，所以在不同的医院或同一医院的不同时期，可根据本院强调和关注的重点，把相应的考核指标按其重要性依次归入一、二、三级指标，并根据医院的战略目标的变化而动态调整。
4.4 从多层面进行员工绩效考核指标分析比较反馈
4.4.1 从全院层面：可进行各类卫生专业技术岗位员工医疗教学科研工作量的基线调研，分析内外科系统各类工作数量和质量指标，提出均值、最高及最低值，并确定优秀、称职、基本称职、不称职的基线值，供年度考核使用；也可从全院医师的角度分析每个医师医疗教学科研工作业绩，发现树立优秀标杆，分析比较确定考核结果。
4.4.2 从科室层面：从全院工作量，分析各科室工作量，发现具科室专业特点的各项指标及科室发展趋势。
4.4.3 从个人层面：进行同岗位同职称员工相关指标比较分析，如对所有医师按职称、内外科系统进行同类工作指标分析、比较；并将结果进行反馈，对各岗位各职称员工，可起到激励或警戒作用[9]。
4.4.4 综合从按科、按岗位、按指标、按时间不同的维度对各项工作指标进行趋势分析，了解科室或员工绩效成长曲线并适时反馈科室和本人，引导科室或个人创造最优绩效。
5 持续进行员工绩效考核，形成科学的分配激励机制
（1）本研究课题的初衷是根据员工业绩考核结果，作为绩效分配时优绩优酬的依据；（2）持续的员工业绩考核及其终身绩效考核档案的建立，同时也是对员工整个职业生涯的如实记录，是为其得以公正评价、参与各项公平竞争提供客观数据的可靠保障。
总之，卫生专业技术岗位员工个人绩效考核体系的建立，具有价值引导功能、评价功能、激励功能、监督功能、沟通与示意功能；同时还具有最佳经验的挖掘、避免错误重复等功能。科学建立基于卫生专业技术岗位员工的绩效考核指标体系，持续进行员工绩效考核，形成科学的绩效分配和人才激励机制，将有力促进医院战略目标的实现。
参考文献
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[2] Anand S, B rnighausen T. Human resources andhealthoutcomes: cross-country econometric study[J].Lancet,2004(364):1603-1609.
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摘 要 为研究绩效管理的取向对团队绩效的影响，本文采用实证研究方法，搜集样本和数据，进行变量的测量。研究结果表明，员工发展取向的绩效考核能促进员工合作，并促进人际互动，提升团队绩效。团队管理考核中，为激发个人潜能，应该建立有效的绩效考核制度，激发个人潜能，让他们为团队绩效做出更大贡献。
关键词 绩效管理 价值取向 团队绩效
团队合作中，为激发每个员工的积极性和创造性，促进团队整体绩效提升，采取有效的绩效管理措施是十分必要的。但在企业运营过程中，一些领导忽视该项工作，绩效管理制度不健全，未能全面落实各项制度措施，制约团队绩效提升，对团队合作也带来不利影响。为更加深入全面了解绩效管理的取向对团队绩效影响，本文采用实证研究方法，对该问题进行探讨分析，并得出相应结论。同时提出改进和完善建议，希望能为提高绩效管理水平，激发员工在团队工作的热情提供启示与借鉴。
一、取样过程和样本
采用问卷调查的研究方法，于2016年3月选取石家庄的企业员工为研究对象。本次研究共发放问卷400份，回收有效问卷368份，有效率为92.0%。其中被调查者男性221名，女性179名。年龄在22-49岁之间，平均年龄29.56岁。年资在1-27年之间，平均年资5.64年。就职位来看，管理者95名，普通员工305名。就企业性质来看，外资企业员工125名，民营企业员工109名，国有企业员工166名。
二、变量的测量
参考相关文献资料，根据调查研究需要编制问卷调查量表，进行可信度检测。正式调查之前，先选取调查对象在小范围内进行试测，根据试测结果对调查量表改进和完善，然后形成正式的调查量表，发放问卷开展调查工作。变量的测量内容包括绩效考核的取向、合作-竞争目标、人际互动、团队绩效四个方面的内容。在分析方法的选择上，采用结构方程模型测量中介效应，同时用AMOS软件进行统计测量。分析量表的有效度、可信度、拟合度，保证测量结果准确可信，满足实证调查研究需要。
三、研究结果
就测量模型来看，系数检验结果表明，所有相关系数的方向都符合预期，为研究工作提供参考和依据，有利用提高实证研究的工作效率。控制被调查者的年龄、性别、年资、职位、所在企业类别等参数后，通过仔细调查和研究，结果表明，员工发展取向的绩效考核对团队绩效和团队满意度有显著的正向作用。评估对比取向的绩效考核对团队绩效和团队满意度有负向作用。同时研究还表明，企业所有制类别对绩效考核取向、团队绩效、团队满意度有显著影响，外资企业的团队绩效和团队满意度显著较高，民营企业的显著较低。该结果表明，企业性质不一样，在人力资源管理制度，绩效考核，员工管理方面存在较大差异。由于企业绩效管理制度，相关措施不一样，对员工日常工作、团队整体绩效产生的影响不一样。
就结构模型来看，研究过程中，用结构模型检验假设的中介效应。研究结果表明，假设的完全中介模型对数据具有良好的拟合度。另外还将假设的模型与备选模型进行比较研究，并在分析中添加绩效考核取向、团队绩效、满足度等内容，综合对比和研究分析表明，假设模型优于备选模型。同时还检验两个非中介模型，结果表明：绩效考核的取向，通过合作-竞争目标和人际互动的作用，对团队绩效和团队满意度产生影响。员工发展的绩效考核与竞争性目标无关，评估对比绩效考核与合作性目标无关。合作性目标与人际互动正向相关，对团队绩效和满意度具有正向作用，竞争性目标和人际互动对团队绩效和满意度具有负向作用。
四、研究总结
本文采用实证研究方法，就绩效管理的取向对团队绩效的影响进行探讨研究，并得出相应的结论，全面开展研究分析工作，具有重要的理论价值和现实意义。就理论价值来说，该研究能为企业实施绩效考核，激发员工热情，让他们为员工做出更大贡献创造条件。通过对竞争-合作理论、人际互动理论的研究，丰富相关理论知识，对这些理论在团队绩效考核的应用也具有重要意义。有关绩效考核取向、团队绩效、满意度等内容的学习和介绍，都具有重要的理论价值。就实践意义来看，企业应该重视员工考核和利益分配，采取有效的绩效考核方式，激发员工潜能，促进员工职业能力提升。另外还要完善考核制度措施，加强绩效沟通和反馈，转变评估人员理念，注重绩效考核结果应用。
五、研究建议
本研究就绩效管理的取向对团队绩效的影响进行实证分析，具有一定的理论价值和现实意义，但也存在缺陷，今后在研究中需要改进和完善。例如，研究数据为自评，可能存在误差，取样在研究对象的职位和学历存在差异，变量间的因果关系不能被证实，研究对象平均年龄较小等，都值得改进和完善。
参考文献：
在传统的绩效管理模式下，从企业战略目标分解、个人绩效计划制定、绩效考核、反馈以及绩效结果应用等，采取传统的纸笔操作模式，各级考核管理者在考核表的填写、考核结果汇总、数据分析等工作上，耗费了大量的精力，管理成本较高。同时，还容易造成考核评估不到位、考核统计复杂化、考核反馈缺乏跟踪等一系列管理问题，未能形成有效的数据共享和实时监控。
二、信息系统的开发原则
1.技术成熟性和先进性的结合。把先进的管理理念与实际工作相结合，采用网络和计算机技术领域的主流技术。
2.实用性和灵活性。系统具有灵活的可配置性，适应同其他软件接口的变化，适应业务流程的变化或改进。
3.可扩展性和可维护性。系统要易于扩展、修改模块、增加新的功能以及重组系统并充分考虑其维护的难易程度。
4.安全可靠性。系统数据库设计要保证企业的信息不受损害和稳定运行,并采用加密手段保证数据的保密性。
5.可操作性。操作界面友好、操作简单；录入数据要实现一次录入后全系统共用；查询数据要方便、快捷。
三、信息系统的设计与开发
绩效管理包括绩效计划、绩效指标、绩效考评、绩效辅导等四项主要的二级职能和动态结果反馈的延伸功能需求，对应的管理业务全流程为：首先制定绩效计划，并进一步将绩效计划转换为可以量化考核的指标体系，指标确定后，开展周期性绩效考评，并依据考评结果由各个部门领导进行对所辖员工进行绩效辅导。最后，将根据考核结果确定的个人动态调整情况予以。针对以上的绩效管理全过程分析，根据企业管理需要，设计绩效管理各职能的功能模块和实现方式。
1.基础数据。一是人员信息维护。对所有需要参与考核的人员信息进行维护，实现人员信息的增、删、改、查、批量导入等功能。二是工作项目维护。对部门重点跟踪项目进行维护，为工作计划填报提供数据支持，并对数据进行过滤。三是素质和业绩测评指标库维护。对企业所有的素质和业绩测评指标维护，并能够对指标信息进行有效性设置。
2.工作计划。作为企业工作计划系统的延伸，个人绩效计划分为部门分配和个人上报两类，一是由企业战略和重点工作分解，落实到部门的工作任务和计划，通过审批后执行并分解到个人的行动任务。二是个人依据自身的岗位分工和职责，制定并经部门审批的个人行动任务。任务确定后，个人通过周和月度工作汇报，申请变更、申请验收等方式形成汇报制度，相关领导可以做任务的沟通与督办，对工作成果评价打分，系统实时显现本管理层级所关注目标的进度和执行情况。
3.绩效考核。考核管理者可以制定工作业绩考核指标模版、素质测评考核模版，针对不同的考核层次人员进行不同形式的考核。启动考核后，考核管理者可以对相应的被考核人员进行评测。考核评价主体采用360度评价，包括上级、同级、下级等，通过后台人员身份设置，由系统自行判断考核人员类别，并依据设置的类别权重，进行分数汇总。
4.结果反馈。通过绩效考核反馈功能开展绩效辅导，员工的年度考核结果包括业绩分数、素质分数、排名、等级以及反馈人的总体评价与建议反馈给员工，员工对考核成绩进行确认后，针对反馈人的建议，制定改进措施并在线提交给反馈人，完成整个绩效反馈流程的闭环管理。系统后台设置过程跟踪，实时显示反馈过程是否完成，方便人力资源部在规定的反馈时段内进行提醒，提高反馈率。
5.统计分析。考核数据上报以后，系统根据上报的数据进行统计分析，得出各个层次、各个考核类型的考核结果，方便考核管理者分析考核结果。
6.个人动态调整情况。根据绩效考核结果，人力资源部依据企业职级、薪级、关联系数等相关管理办法，编制年度员工的动态调整方案，经审批后，通过本系统进行。
四、信息系统的实施效益
1.建立了绩效的全过程闭环管理。聚焦绩效管理的关键职能和环节，并且开发了个人动态调整情况的延伸功能，将绩效管理作为一个有机系统进行开发，避免了仅关注绩效考核的片面性。
2.降低绩效管理成本，提高绩效管理质量和效率。系统实现了绩效评价过程和分数计算电子化，避免了传统的纸笔操作效率低、统计差错率高等问题，降低绩效管理成本。
3.增强绩效管理执行力，提升员工工作绩效。通过绩效考核反馈功能开展绩效辅导，这一过程将传统的柔性人际过程转化为刚性的系统流程，实现了绩效管理的全员参与、互动。
【摘要】
绩效考核在医院经营管理中发挥了重要作用，通过介绍绩效考核在当今公立医院中的一些基本做法，绩效考核执行中存在的问题；提出医院在绩效考核等方面的改进建议。
【关键词】绩效考核公立医院应用探析
doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054
《医院财务制度》第二章对绩效考核提出了明确要求。第十六条规定：主管部门（或举办单位）应会同财政部门制定绩效考核办法，对医院预算执行、成本控制以及业务工作等情况进行综合考核评价，并将结果作为决策和管理层进行综合考核、实施奖惩的重要依据。?
1医院开展绩效管理的做法?
1.1考核目的。以“维护公益性、调动积极性、保障可持续性”的新机制为核心；按编定岗，易岗易薪；按照科室类别和服务数量、服务质量等方面确定各科室的绩效工资总量；依据公开、公正、公平的绩效考核结果拉开分配档次，体现优绩优酬。?
1.2成立绩效考核领导小组，负责方针政策制定和重大决策；领导层面，由医院院长挂帅、分管领导直接负责；实施层面，成立由财务、人事、医务、护理、纪检、信息等职能部门组成的分配小组，负责方案起草、推进实施及考核。?
1.3考核原则： ①公益性原则。强化政府责任，坚持绩效考核与社会效益、岗位职责、公正业绩相挂钩。②客观公正原则。用事实讲话，所有的考核评分都建立在事实的基础上。③沟通的原则。主体和考核对象要充分沟通，结果才能公正、合理。④激励原则。考核的结果对于各个岗位的人员体现出应有的价值，多劳多得，优绩优酬??［1］?。?
1.4制定内部考核方案，根据管理人员、专业技术人员和工勤技能人员的不同岗位，不同类别制定相应的考核方案及考核办法，合理确定岗位系数及分值。考核方案与实施细则须提交职代会或职工会议讨论后，报主管部门和财政局审批后执行，确保方案的科学性、合理性和可操作性。?
1.5严格实施考核,制定量化考核标准，按月考核到人，对考核不合格的，及时调整其岗位或予以辞聘、解聘。考核按照公开、公正、公平的原则严肃工作纪律，认真组织实施。?
1.6签订聘任合同,将岗位责任与聘用合同挂钩，做到人岗相适，薪随岗变、职责分明。?
2绩效考核过程中遇到的问题?
影响绩效考核的原因，包括医院文化,价值观,管理者技术水平，绩效考核方案设计的科学性，各级人员的执行力。?
2.1固定工资所占比重较大,绩效工资所占比重较小，绩效工资流于形式。现行绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资在绩效工资中所占比重为60%~70%，一般按月发放；基本上属于“大锅饭”性质。而奖励性绩效工资比例上仅占绩效工资总量的30%~40%。也就是说，一个职工的全部收入中基本工资、基础性绩效工资是确定的，大约占全部收入的80%以上，能够起激励调节的奖励性绩效工资只占20%不到。因此，从比例分配看，绩效工资很难体现多劳多得和奖优罚劣。?
2.2绩效考核监督与考核流于形式。绝大多数基层医疗单位，由于众所周知的原因其内部管理制度不太健全，即使有些单位建立了相关的制度和监督机构，事实上却是可有可无的，没有严格去实施，也不能使其作用得到有效发挥，只是为了应对上级部门检查的一种形式而已。?
2.3科室之间公平性难以把握，缺乏对医院各个科室、部门的分类考核，由于医院内部岗位构成复杂，加之不同类别的岗位人员工作性质、业务开展范围、收入渠道不同而出现收入差距，出现临床科室丰衣足食，后勤医辅科室捉襟见肘的现象，因此挫伤了员工工作的积极性??［2］?。?
2.4同一科室中对关键岗位和突出贡献的人员倾斜力度不够，在绩效工资改革分配制度中，主要考虑完成程度，不重视对高端培养。?
2.5财政补助不足，医院下达业务指标，形成过度治疗现象。公立医院的宗旨是高效的提供公益医疗服务，但是，在我国财政拨款仅占总收入的7%~8%，其余的必须靠医院自己销售药品和增加检查来实现。部分医院为了追求高效益，对科室和医生下达硬性业务收入指标，把指标列入绩效工资管理体系，使得医生为了完成任务，而过度检查、过度治疗、收受患者红包和医药回扣??［3］?。?
2.6医院是一个特殊行业，社会公益性是医院需要考虑的，但是，医院的医疗质量、患者满意度是没有统一的考核标准的，每项服务指标难以确定合适的价值，就难以用简单的成本收入进行衡量。?
2.7没有建立科学的绩效考核指标，主要包括：①许多岗位缺乏明确的绩效考核标准，缺乏针对性。②绩效考核指标笼统，缺乏代表性，二级、三级指标设置模糊，未做到客观量化。③工作绩效考核的随意性太强、不客观，容易引发人情考核或领导意志容易产生不公正的结果。 ④缺乏有效的反馈与沟通。⑤绩效考核结果对工作的触动力度不大，未能产生显著的效果。⑥员工对绩效工资缺少认识，往往对自己的工资构成不明所以，对绩效考核的项目业务也不清楚。⑦其它部门相互间配合力度不足。?
3完善绩效考核的对策与建议?
3.1实行按劳分配，经济效益与社会效益并重。制定质量及成本控制考核的多种奖金计算办法的分配体系。一是科室内部工作质量和工作效益的各种考核；二是管理科室对各科室生产要素的考核；三是医院绩效领导小组及以上部门的各种考核；四是绩效考核与定岗定编评聘相结合。?
3.2实行院科两级负责制。强化科室绩效二次分配制度。坚决贯彻“小医院，大科室”的管理理念。医院发展的核心是做强做大科室尤其是临床科室的作用。突出科主任作用，科主任负责科内绩效分配。在绩效分配上，倾向于合理有效收入的增加、倾向于工作量增加、倾向于新技术、新项目开展等方面。?
3.3严格绩效工资总额管理。医院绩效工资的增长应小于医院总体经济效益增长的比例。根据核算，确定绩效工资分配总额，重点落实特殊岗位、优秀人才的倾斜措施，营造尊重知识、尊重技术、尊重人才的氛围。?
3.4建立预算执行绩效考评制度，严格绩效考评。医院审计处采取全面审计与抽样审计相结合，定期审计与随机审计相结合等方式，组织预算审计，维护预算管理的严肃性。成立预算管理委员会，定期对预算执行情况进行绩效考评，考核结果作为改进内部管理，财务考核以及预算执行负责人的重要绩效考评依据。?
3.5绩效考核与绩效分配有效联动。每月初各职能部门成立考核小组，对上月科室绩效评分，由专门科室汇总，就存在的问题与扣分项目及时与相关部门及科室沟通反馈，并负责受理与被考核科室提出的疑问和申诉。汇总后的结果经领导签字后由财务处核算办按绩效考核结果兑现奖惩。各科室应得绩效工资总额与每月绩效考核评价结果紧密挂钩，对不合格者与优秀者均有相应的奖惩兑现机制??［4］?。绩效考核的重点体现在科室工作质量、工作效益上；核算分配方案重点体现在员工德、能、勤、绩四个方面；多重评价结果从不同角度影响科室整体绩效分配水平，使之形成绩效考核、核算分配有效联动如同建立了两条并行轨道，使得医院向着高效率、可持续发展方向前行。?
3.6重视绩效考核作用。相当多的医院经营管理者“铁饭碗”、“吃皇粮”意识很浓厚，认识不到竞争当中存在的威胁与机会，加上这些管理者大部分出身于临床或医技一线，他们片面关注医疗质量、重视医疗技术改进，缺乏行业概念，不能将医院放在市场发展当中进行动态绩效考核。反之，如在医院发展中，只强调经济利益而忽视医院救死扶伤的本职责任，开大处方、吃拿回扣、中饱私囊等，只能造成社会效益极差的恶果??［5］?。因此，绩效考核要统筹兼顾经济效益与社会效益并重的原则，实施者要对这种现象加大考核的力度，以达到尽量消除不良现象的发生。?
3.7建立更为合理的激励约束机制，鼓励创新。绩效工资改革的目的是要真正建立起充满生机和活力的激励机制和运行机制。既要防止过度医疗，又要保证工作效率。关键要在坚持公益性和调动积极性之间找到平衡点。改革涉及群众的切身利益，改革也要依靠群众的创新智慧。比如，可以突破或调整绩效工资总量限定的现行政策，在核定绩效工资总量不变的前提下，允许基层医疗卫生单位可在核定医护人员工资总额不变的基础上，实行“倒三七开”，即30%工资是固定的，70%用来考核，多劳多得，优绩优酬，以此来调动医务人员的积极性。又如，应鼓励基层医疗单位拓展业务，收支结余部分50%用于单位事业发展，50%给职工增加绩效工资总量。这部分绩效工资的分配，要处理好公平与效率的关系，坚持公平、公正、公开、综合考核评价，积极探索不直接与药品收入、医疗设备检查收入挂钩的综合考核办法，切断业务收入与医务人员收入的联系。鼓励基层单位创新，进行更多的改革实践，使改革更加科学，更有成效。?
3.8加强对绩效工资政策的研究，使其更加完善、规范。主要部门要深入基层，对绩效工资实施过程中存在的问题要进行调查研究，掌握真实情况和第一手资料，对于出现的问题划分不同的类型，凡在国家政策允许的范围内可以调整的实事求是进行调整。对暂时不能解决的问题积极向上反映。要进一步进行顶层设计，既要考虑“公平”，也要考虑“效益”，特别要克服“干与不干一个样”、“干多干少一个样”的弊端。要积极探索合理的激励制约机制，既要防止过度医疗，又要保证工作效率；既要保证医务人员收入水平有所提高，又要保证群众医疗负担不增加。用科学合理的制度设计，尽可能保护各方利益，实现利益和效能的最大化。?
医院绩效考核是一个复杂的系统工程。目前，还没有形成一个非常完善的绩效考核体系，需要我们的管理者、各部门人员作进一步的深入探讨。只有建立一个客观公正的绩效考核体系，才能极大调动从业人员的积极性，也才能增强医院的竞争力，促进医院社会效益与经济效益不断提高，从而保证医院的可持续发展。
参考文献?
唐维琪，侯一丹，路莹洁.绩效工资对员工态度和行为的影响研究［J］.经营管理者，2011（3）:204?
［2］鄂琼，陈英耀.我国公立医院绩效评价的现状与问题［J］.中国卫生管理，2007（5）：292-293.?
［3］饶丽萍，张玉韩.基层医疗卫生服务机构绩效工资分配存在的问题与对策［J］.人力资源管理，2012（7）：122.?
公立医院绩效管理需要在评估结果的数据上,结合医院制定的绩效目标、指标及相关细节,诊断绩效考核的效能，发现问题并解决问题，改进医院绩效管理手段，提升管理水平。
公立医院绩效管理模式的构建
医院绩效管理模式的构建应该强调医院领导、科室主任和员工共同参与，突出各业务处室和工作人员为考核主体，客观设置、细化和量化有关考核指标，如医院发展目标、领导履职行为和廉政建设、业务完成情况和财务管理效益、多维度民主测评分数效果等；人事部门需要协调其他业务部门、处室，全面做好各科室人员的绩效管理,针对上下级之间、科室之间、职工之间的各种利益进行协调、平衡,建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撑,有效地统筹绩效目标、绩效考核和绩效管理三方面。同时，公立医院应以不断完善、不断试错、不断升级的动态管理模式推进绩效管理体系创建,实现绩效管理的有效性、激励性和实时纠错性，营造和谐医院管理氛围。
1.制定合理绩效考核原则。公立医院实施绩效考核需要遵循一些基本的原则，主要是：（1）考核指标设置的客观、公正、公开原则。公立医院职工的考核目标、工作效能、经济和社会效益指标紧密联系起来，确保不同科室、不同岗位和不同身份人员考核标准的公开透明。（2）考核程序和过程的效率优先，兼顾公平原则。公立医院的绩效考核必须注重效率，规范奖惩目标，形成正确的考核导向，体现奖罚分明和合理的工资收入差距，同时必须确保公平，不能以绩效考核为目的变相拉开收入。（3）考核方法的分类别与分层次原则。结合公立医院不同类别的医、护、技和管人员的身份，以及不同职务层次人员，把考核内容和指标区分开来，避免平均主义和大锅饭。由于医院工作人员结构的多样性，专业分布、岗位职责、技术职称等级、劳动强度、行政职务高低、工作时间长短等差异较大，必须融合各种要素全方位、多层次考核，与职务晋升、岗位聘任、培训发展以及收入福利等形成联动，调动全体职工积极性和参与度。
2.设置客观全面绩效考核指标。公立医院在设置绩效考核指标时，必须综合考虑岗位职能、工作任务和风险、业绩贡献度及受益方等诸多因素，以实现效率、效益为前提，客观全面地衡量医院的发展效率和工作业绩。在效率方面，公立医院各科室门诊量、手术工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以纳入效率指标；在服务质量方面，有诊疗效果、病人满意度、社会评价、医院护理情况、专家门诊次数、处方合格率等指标。所有考核指标应该以公立医院发展和管理实际为起点，轻重缓急权衡利弊，将各项指标比重不断完善，确保考核公平公正。其他方面的指标还包括科研论文数量、课题申报数和中标率、从医廉洁度、病人投诉量、基本服务供给等，都可以作为指标设置的方向和组成部分。
3.实施动态绩效考核评价管理。根据卫生主管部门医院评价标准的有关规定，结合医院办公室、业务科室制定的管理、考核、评价标准和制度，细化考核指标体系，完善绩效管理制度。人事部门负责协调各科室绩效考核联络、指导，收集、整理各科室反馈的考核结果，定期上院长办公会议讨论审定，以会议精神为指导考核结果，财务部门予以贯彻执行。在考核标准中规定：每项考核指标扣1分，相应扣发所在科室的应发奖金总额1%，每月累计扣分≤20分。每一期考核结果及时反馈，便于相关科室及时调整，在年终形成完整的考核评价结果，实现实时动态管理。
4.确保内部分配与考核结果挂钩。（1）一般性绩效工资考核分配。作为公立医院的每一名职工，按照所对应的内部岗位、工作性质、业务特点以及职级等级等情况，对照考核方案的标准，由所在科室或部门主导，实行主任负责制，科室人员密切配合，做好全方位考核，增加考核的参与度和公正性。（2）专业优秀人才采取特殊分配。为吸引更多高层次人才，结合考核情况，需要在内部分配上予以倾斜。一方面是采取特殊岗位年薪制。部分核心部门、责任重大和专业性强关键岗位,通过开放竞争上岗，能者上庸者下，实行年薪制留住人才。另一方面可以重奖专业人才。对相关领域科研立项、重大技术公关、医学成果转化分别给予奖励，另外，对于特殊专业人才的考核还要实行柔性管理。
作者：杨志贤单位：湖北医药学院附属太和医院
所谓绩效考核，就是企业在战略目标的指导下，依据制定标准，对员工工作的一种测评手段，绩效考核还是企业员工升职加薪的重要依据，是公平公正原则的合理体现。在供电企业中，既要看到绩效考核的优势所在，也要看到绩效考核的不足之处。对于供电企业的员工来讲，公正合理的绩效考核制度可以激励企业员工积极向上、认真公正，提升供电企业员工归属感与认同感的同时还能为企业盈利贡献力量。但是，不合理的绩效考核体系会导致员工不满情绪增加，甚至出现消极怠工现象，不利于企业的可持续发展，因此供电企业要从思想上认识到企业绩效考核体系的重要性，并不断完善、创新绩效考核体系，为实现企业的可持续发展夯实基础。
1 浅析供电企业绩效考核体系
1.1 供电企业绩效考核内容
供电企业制定绩效考核体系的根本原因在于增加员工的归属感与认同感，在企业遇到困难时，能够与企业共进退，为企业创造出更大的价值。在供电企业中，对企业员工某项工作的评估以及掌握企业员工完成某项工作时的周期与状态是其主要内容。一方面，供电企业根据各类指标具体评估企业员工完成工作的质量、数量，并依据参照标准给定评估结果等级，这类日常评估被称为“任务绩效考评”，根本目的在于全面掌握任务完成的基本状态；另一方面，通过考评还可以大致了解员工的综合素质以及任务完成过程中的状态，这种考核被称为“周边绩效考核”，总之，科学化的考核体系要包含“任务绩效考评”“周边绩效考核”基本内容。因此，在实际的考核操作过程中，可以根据一定标准来对任务完成的质量、周期以及数量进行客观评估，对于员工的工作状态以及工作行为则可以通过“周边绩效考核”来确定，要不断加强两种考核机制的关联，从而逐步完善供电企业绩效考核体系，不断提高供电企业绩效考核体系的科学化水平，为供电企业的可持续发展奠定基础。
1.2 供电企业绩效考评的价值
在供电企业中，绩效考核相关标准的制定是由人事部门主导的，旨在全面掌握供电企业内部工作人员的工作状态，通过各类激励制度来提高员工积极性，增加企业核心竞争力。此外，还可以根据考核的结果来确定对员工的奖惩机制，因此不断优化、完善、创新供电企业绩效考核体系，是提升企业综合实力的关键所在。要进一步明确供电企业绩效考核体系的功用与价值，具体体现在以下方面：增加员工对供电企业的认同和满意；主动调动企业员工的积极性，提升员工的绩效；是供电企业员工升职加薪以及人动的主要依据之一；是供电企业人力战略资源的重要途径；是制定企业员工职业规划的关键所在；是加强企业员工与管理人员沟通交流的方式；是稳定人事关系的主要手段。当前，众多供电企业仅仅把利益的分配看成是绩效考核的终极目的，没有认识到绩效考核体系的本质，过于简单化与片面化地理解绩效考核体系会对企业员工的积极性造成一定的影响，不利于供电企业的可持续发展。
2 优化供电企业绩效考核体系的途径
2.1 明确绩效考核体系的关键指标
在供电企业中，决定绩效考核体系的关键是进一步明确绩效考核体系中的重要指标，不仅能够实现供电企业绩效考核科学化发展，还能够为实现企业的可持续发展贡献力量。众所周知，绩效考核体系当中核心指标的制定是一个难点问题，尤其是在属于电力资源的供电企业中，其绩效考核的核心指标的问题更是难点中的难点问题，具体可以从以下方面入手：对现有的工作进行全面的分析。要依据供电企业绩效考核的特有标准分门别类地对工作的性质、类别进行归纳整理，然后按照不同类别设计考核指标。一般而言，供电企业的业务范围较为单一，因此要依据操作简便、贴合实际的原则进行绩效考核体系指标的设计。在实际操作过程中，可以按照职称将工作人员分为中级、高级技工人员等，也可以按照电网局域分布进行分类。对于乡镇一级供电企业而言，可以把绩效考核作为主要的测评手段，对于偏行政岗位的考核指标，可以主要依据周边绩效为主，因为在供电企业中，并不是所有工作内容都能够纳入到绩效考核的范围中来。具体而言，企业员工的职位、岗位的行为规范等都明确规定了工作的目标，这些也要纳入到绩效考核体系制定的依据中来。但并不是所有的工作都能够纳入到绩效考核中，这时候就可以偏重主要内容了，这里可以参考国外绩效考核的基本内容：给出需要完成的内容，制定考核办法；给出关键指标，外加80%的任务完成质量与20%的主要行为，再进行量化设计，达到最终目的。因此，对于供电企业来讲，还需要进一步明确周边绩效的界定。在具体的操作过程中，周边绩效的设定标准可以参照如下模式：纪律性、积极性、团队协作能力、企业认同。对于供电企业的中高层管理人员，周边绩效考核标准要更为规范：责任心、指导下属能力是核心指标。周边绩效考核的标准要始终围绕具体的员工来制定，编制考评尺度图表来进一步规范员工行为，以期达到理想目标。
2.2 规范供电企业绩效考核周期与关系
当前，国内众多企业中，360度考评方法是运用作为较为广泛的绩效考核标准，但是在供电企业中，这种绩效考核方式并不适用。在一些公司考核体系中，设立了专门的考评小组，制定专门的考评制度，集中组织进行考核，这种集中考核的方式存在着诸多弊端，不利于企业留住人才，更不利于企业的可持续发展。具体而言，绩效考核体系的制定都必须与企业主体相适应，要成立专门的队伍制定企业绩效考核标准，工作人员必须是最为了解企业现状的人。一般而言，管控关系是衡量考评关系的主要手段，因为管理人员相较于一般员工来讲，更为了解供电企业的发展状况及一系列的绩效考核机制。这种情况下，考评小组不能全面掌握健全的人事信息及相关的绩效目标，而管理人员也不能及时掌握这些信息，对此还需要通过多种方式来拓展信息来源的途径，从而获得有用信息。在供电企业中，采用小组考评与部门主导相结合的方式较为合理。
在供电企业考核中，考核的周期不确定且考评的随意性很大，不利于供电企业的可持续发展。一些供电企业往往以业务繁忙为由，随意延长考核周期，甚至擅自终止考核活动，不仅不利于供电企业绩效考核工作的顺利展开，在一定程度上极大地损害了供电企业绩效考核体系的权威性与严肃性。导致以上现象产生的原因主要体现在以下四个方面：第一，供电企业管理高层对绩效考核的工作不重视；第二，负责考核的部门没有明确各个岗位、各个级别之间的绩效关系；第三，考核体系缺乏严谨的科学论证；第四，对于绩效考核的宣传力度不够。对此，人事部门要具体问题具体分析，采取相应的解决办法。在供电企业的绩效考核中，可以运用月度考核与年度考核相结合的方式进行，通过职工的月度考核，可以提高员工的工作积极性，通过年度考核，可以更为全面地了解月度考评结果，保证考评结果的公平公正。
2.3 重视绩效考核的宣传与培训
在供电企业绩效考核体系中，一方面要不断提高考核体系的科学性；另一方面还要不断提高考核人员的专业水准。对此，要建立一支科学化的考评队伍，必须要加大对考评业务人员的培训力度，定期定时地开展与绩效考核相关的技能培训，并进行结业考试，只有通过培训考试的方能上岗，对于不能通过结业考试的，则需要继续进行培训学习。当供电企业内部培训力量不足时，可以找专业化的培训机构来进行培训，达到理想中的培训效果，从根本上提高全体员工对于绩效考核的认识。另外，通过加大培训力度，要使得考核人员达到以下目标：第一，进一步认识到绩效考核对于供电企业长远发展的价值；第二，全面掌握供电企业绩效考核的要点内容；第三，保证考核人员制定统一的考核标准，从根本上保证绩效考核的公平公正；第四，要不断加强考核人员与供电企业员工之间的沟通交流，建立考核人员与被考核人员之间的信任；第五，不断优化供电企业绩效考核体系的科学性，保证考核工作的顺利开展。只有达到上述目的，对于供电企业考核人员的培训才算合格，才能真正意义上不断提高供电企业绩效考核体系的科学化发展。
2.4 考核结果反馈制度化
对于供电企业而言，绩效考核旨在提升企业的综合竞争力。站在这个立场而言，只有及时反馈考核结果，并把“反馈考核结果”制度化，才能在根本上保证绩效考核的公平与公正，一般而言，考核结果的反馈也是供电企业容易忽视的地方。在供电企业的绩效考核中，考核面谈与结果的反馈是进一步保证考核结果真实的主要方法。所谓的反馈就与考评对象进行面谈，使得每一位职工知道自身的长处、短处以及如何扬长避短，以期更好地开展工作。因此，在供电企业中，一定要及时公布绩效考核的结果，把具体的奖惩办法公开，使得每一位职工都能够客观看到与自身考核结果相对应的奖惩办法，保证考核结果的透明，对于进一步推进绩效考核体系的创新发展意义深远。
T国有公司总部全员业绩考核体系建立探索
李燕
（中铁交通投资集团有限公司 广西南宁市 530022）
【摘要】随着国有企业深入改革，现代企业全员绩效考核的实施对企业的经营与发展有着重要的意义。然而，在大部分国有企业没有建立起严格意义上的绩效考评体系，许多时候流于形式。本文以T国有公司为例，对现行的全员绩效考核体系进行调整和完善，提高员工绩效考核工作的科学化水平。
【关键词】国有企业 业绩考核 体系
一、T国有公司总部全员业绩考核体系的现状
T公司是一家国有大型投资集团，随着近年来公司效益的好转，新进员工陆续增加，在年初进行新一轮的三项制度改革，对整个集团总部人员的岗位进行了重新调整，总部员工换血率达到50%以上，原有的业绩考核体系已经不能够适应改革后的实际工作需要。主要体现在：对考核目的认识不清，认为绩效考核只是人力资源部的事情；考核指标体系设计不科学，定性指标多，定量指标少；考核过程流于形式，考核结果平均化严重；考核结果应用仅在于评优评先，与薪酬激励挂钩不足；缺乏绩效考核结果的有效沟通和反馈，对工作业绩改进不足；考核周期过长，不利于及时反映考核情况等等。
二、推进全员业绩考核工作改革的必要性和意义
通过调研和征求多方意见，T国有公司决定推进集团总部全员业绩考核改革，实现将绩效薪酬工作与岗位目标计划管理制度、激励分配机制结合起来，使集团总部的社会效益和经济效益在全体职工的不懈努力下得到持续提高。
1.通过计划逐级分解和考核，促进集团公司经营计划和工作计划的实现。
2.通过考核合理计酬，提高职工的主观能动性。
3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
4.通过考核规范工作流程，提高集团公司的整体管理水平。
5.通过评价职工的任务绩效、能力和态度，帮助职工提升自身工作水平和综合素质。
三、全员业绩考核体系的构建
（一）考核类型、考核周期、考核对象、考核维度
根据考核对象性质的不同，考核类型分为：部门考核和个人考核。部门考核是对集团公司总部各部门进行的考核；个人考核是对集团公司除集团公司领导以外的全部职工进行的考核。
考核周期包括季度、半年度、年度绩效考核。其中，第四季度、下半年度考核结合年度考核同时进行。
季度考核的考核对象为全体普通职工，半年度考核的对象为部门副总经理，季度考核和半年度考核的考核维度都为100%的任务绩效。年度考核的对象为部门总经理及以下集团公司总部全体职工。
考核内容包括绩效、态度和能力三个维度。部门中层任务绩效占60%，能力绩效、周边绩效、态度绩效、管理绩效各占10%；部门员工任务绩效占60%，能力绩效、态度绩效各占15%，周边绩效占10%。
（二）考核指标的选择及确定
考核分为关键业绩指标（KPI）的选择和工作计划完成效果评价指标（GS）。关键业绩指标（KPI）是指可量化的影响集团公司经营管理的关键因素，是衡量考核对象主要工作完成情况的指标。工作计划完成效果评价指标（GS）主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。
以下列举集团总部薪酬管理岗员工的季度考核指标：KPI指标：KPI1，下发集团公司所属企业负责人2012年基薪标准的通知；KPI2，协助财务管理部完成集团财务决算专项说明中的工效挂钩和企业负责人薪酬专项说明；KPI3，完成集团公司薪酬管理总结；KPI4，归档备案所属企业负责人职务消费管理办法。GS指标：GS1，按照人事管理制度将档案及时归档，管理有序；GS2，领导交办的其他任务：测算集团本部年金方案等；
（三）考核人的评分权重
部门总经理考核人类别及权重：分管领导占60%，各部门中层占30%，普通员工占10%；部门副总经理考核人类别及权重：部门正职占60%，各部门中层占30%，普通员工占10%；
普通职工考核人类别及权重：部门正职占20%，部门副职占70%，普通员工占10%；
（四）考核应用
部门总经理（主任）年度考核结果为年度一次性考核得分。部门副总经理评分取上半年和下半年得分平均值。普通职工评分取四个季度得分的平均值。
1.考核等级的评定共分为优秀、称职和不称职三个等级。各等级人数占部门总人数比例为: 优秀0-20%，称职80-100%，不称职0-10%。
2.根据个人季度、半年度考核和年度考核得分计算相应的个人季度、半年度和年度绩效薪酬，其中年度绩效薪酬的分配按各部门根据考核评分结果自主确定的个人绩效薪酬分配系数与考核得分两项进行。绩效薪酬分配系数最低为0.85，最高为1.15。
绩效薪酬的具体分配公式如下：
季度、半年度：
个人绩效薪酬=个人得分系数×季度、半年度个人绩效薪酬基数
个人得分系数=个人考核得分÷100
年度：
个人绩效薪酬＝个人得分系数×年度个人绩效薪酬基数÷100
个人得分系数=个人考核得分÷100
对季度、半年度、年度应分配绩效薪酬余额按部门职位层级进行统筹分配。
3.依据考核结果的不同，集团公司做出不同的奖惩决定。各部门年度考核被评为优秀的人员作为当年集团公司总部先进工作者的推荐人选，并优先列为深造培训的对象。年度考核连续两年为“优秀”的职工，岗位工资上调一级，年度考核一年为“不称职”的职工，岗位工资下调一级，取消年度奖金分配的资格。
（五）申诉及处理
考核对象如对考核结果持有异议，可以书面形式向人力资源部提交申诉书，人力资源部接到申诉后，应做出是否受理的答复，并将处理结果及时告知申诉人。
四、实施要点及注意的问题
T国有企业总部通过以现代绩效考核理念为指导，构建适合企业自身特点的绩效考核体系，促进企业的健康发展。实施要点及注意问题如下：
（一）明确考核目的，推进真正意义的全员考核
在员工考核过程中，要改变业绩考核只关人力资源部门的认识，人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。从考核指标的设定、考核评定、考核结果应用、考核结果反馈等等，都需要全员自上而下的参与进来，只有这样，业绩考核的过程和结果才能得到大家的认可和信任。
（二）考核指标设置要少而精，并动态变化和调整
在考核指标设置过程中，要明确少而精的原则，通过公司目标、部门目标分解到个人目标，根据时间变化确定考核周期内的关键性业绩指标和共性指标，通常以3－5个指标为宜，而且这3－5个指标要能够反应考评对象最核心、最重要的工作职责和内容，以确保能够跟上企业发展的需要。
（三）考核结果要与真正做到正负激励挂钩
考核结果的应用是业绩考核工作成败的关键环节，但在实施过程中，国有企业往往人情味较浓，出于各种原因没有能够真正的将绩效考核结果与员工正负激励挂钩。避免这种现象，在绩效考核工作中一视同仁，采取强制分步法，民主测评确定优秀等级，避免出现大锅饭的现象，才能发挥出绩效考核的真正作用。
（四）加强绩效反馈和沟通，促进业绩改进提高
关键词:通信企业；员工绩效；指标体系
中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）16-0113-02
近年来，随着通信市场竞争加剧及经营环境的变化，各通信企业都致力于企业战略调整，以期提高企业的整体运营绩效，在激烈的竞争中处于有利的优势地位。企业的整体运营绩效，虽然与公司的战略规划和目标的设定密不可分，其具体的表现更是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，合理地对员工工作绩效进行评价，建立适合企业发展的员工绩效考核指标体系，对提高企业整体运营绩效至关重要。
某通信公司是当地具有资源和品牌优势及发展实力的全业务运营商之一。近年来，该公司在调整企业战略思路的同时也建立了一套员工绩效考核指标体系，该考核体系在一定范围内起到了激发员工工作主动性和极积性，但仍然存在一些问题，约束了企业整体业绩的进一步提高。本文在分析目前原绩效考核指标体系存在问题的基础上，探讨通信企业如何建立合理的员工绩效考核指标体系，以促进企业整体绩效的提高。
一、员工绩效考核指标体系现状
现有员工绩效考核指标体系较粗放，基本上是按部门进行考核。公司根据各部门的主要工作职责设计部门绩效考核指标，各部门再根据部门考核指标情况设计员工绩效考核指标。而部门在对员工绩效考核指标进行设计的时候，只简单地根据人员工作情况进行指标设计，指标主要是体现该人员需要取得的工作成果。如营销人员，负责行业客户和负责公众客户的工作内容及由此引起的工作业绩差异很大。但在设计指标体系的时候都设定有“用户发展”这个指标，且目标值、考核方式等均不进行区分。可能造成员工“吃大锅饭”现象，起不到奖勤罚懒的实际考核作用。
另外，员工考核指标分为业绩类、管理类指标，但所有指标均为结果性指标。造成员工所有工作都围绕“取得好结果”进行，对过程不进行管控。因此，在实际工作中，员工采取各种不同的方式来保指标，工作流程、工作规范无人重视。同时为了取得好的结果指标，时常出现争夺客源，采取不合规方式吸引客源的现象。短期内，业绩指标提升，但经过一定时期，过程混乱的现象越来越突出，生产经营遇到阻力，且客户投诉增多，影响了企业形象，阻碍了企业进一步发展。
二、员工绩效考核指标体系存在的问题
在企业战略调整初期，现有员工绩效考核指标体系起到了一定的激励导向作用，对企业发展特别是业绩提升起到了促进作用。但随着企业战略调整的深入，员工绩效考核指标体系中存在的问题影响了企业的进一步发展。
1.绩效考核指标体系过于关注对结果的考核，忽视了对过程的管控和服务的考核。一方面忽视对通信企业发展至关重要的用户的服务，另一方面无论对管理类员工、营销类员工还是维护类员工绩效考核指标体系90％以上都是结果性指标。如营销类员工的考核指标基本上是收入完成值、各类用户净增值等，维护类员工考核指标基本上是维护时长、维护、装机通过率等。结果是员工只片面地追求结果而不管工作的过程，只要有利于提升这些结果指标的工作，不用部门管理人员分配，大家都积极开展；但对于与结果指标影响不大的，但又非常重要的一些工作，由于员工无积极性，因此无人去做，造成管理过程混乱。
2.绩效考核指标过于笼统，大部分员工考核指标没有按岗位类别分类，各岗位绩效考核指标侧重点不突出。即使少部分岗位根据岗位职责进行了指标的分项设立，但对于类似岗位的绩效考核指标并没有进行细化，如综合部门的管理会计和工程会计虽然都是对公司财务负责，但由于其工作内容有很大区别，实际上考核应该分别根据其内容进行指标细化。由于实际工作中没有分别对其细化，出了问题，要么找不到人负责，要么就是大家共同负责。由于考核指标过于笼统，造成各部门类似但实际工作有差别的岗位之间的指标雷同，考核结果与实际工作脱节，起不到实际的考核激励作用。
3.绩效考核指标体系与企业战略的转变不相匹配。一方面随着科学技术的发展，各通信企业能够提供的业务同质化倾向加重，而市场竞争的加剧，各通信企业在竞争中取得优势，员工以团队工作强化外部客户服务工作就起了关键性的作用。因此各通信企业战略也围绕外部客户服务和员工团队建设在进行调整。而在企业战略调整的同时，员工绩效考核指标体系却滞后，在员工绩效考核指标体系中，大量考核指标仍然是内部运营指标的结果性指标。同时各员工绩效考核指标基本上是按照运营模式转变前，员工个人的工作职责进行设定的。这样就造成员工为了在绩效考核中取得好的结果，不会关注对企业发展重要的客户服务和团队合作的相关工作中来，严重影响了企业战略的实现。
三、通信企业员工绩效考核指标体系建议
1 技术中心科研人员绩效考核现状
马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标,结合马钢自身特点制定的,经过4~5年的实践应用,取得了一定效果,基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价,考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价(打分)和单位领导(或单位评价小组)评价,评价内容主要分为两大部分,即工作基本情况(基本得分)和工作业绩(加分),基本情况分为承担科研任务情况、撰写情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架,还是年终一次性“算帐”。
2 科研人员绩效考核存在问题及原因
1)考核缺乏明确的目标性,考核目的性比较单一。现行的考核形式,多数是为了考核而进行考核,考核的结果也主要是为了评优,发奖金,考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。
造成上述现象原因为:管理与考核脱节,考核反映的多是科研人员工作的表面,很少能反映科研人员实际工作的内涵,科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方,领导也很难据此给予有效的指导和帮助,有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。
2)考核工作只注重考核人员的结果,不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量,在这方面去“挣工分”。
造成上述现象的原因是:在考核内容中虽然也涉及到工作质量,但没有具体指标和依据,只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立,缺乏工作过程考核的记录和评价,或者考核记录不全面,导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价,造成不是评价过高,就是遗忘不评价,个人行为替代了组织行为,这样得出的考核结果是失真的,造成部分科研人员对考核结果不服气。
3)考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训(含出国)等挂钩,但实际没有实施,仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是:科研人员的绩效考核只注重考核结果,为考核而考核,忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进,改进不足。
3 科研人员绩效考核新办法探讨
为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善,经过不断摸索、探讨,寻找新方法,通过建立科研人员绩效考核管理系统,实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构,考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统,分别进行考核管理工作和查询结果等。
科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型,应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价,注重过程考核和考核时间结点限制,通过预设的各个模块录入指标,系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总,实现了从定性考核转化为定量考核,从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核,实现考核者与被考核者及考核结果的互动,公开透明,相关部门的考核管理职能得到充分体现。
3.1 科研人员绩效考核管理系统的评价模型
科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上年度或再早时间项目产生的成果(包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等)、发表的论文和论着。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升,即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。
3.2 科研人员绩效考核管理系统的实现方法
1)绩效考核指标的定量设定。
为了达到对科研人员实现公平的绩效考核,对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定,对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论着等进行级别、类别、参与角色等分类设定,对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定;在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定,对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定,这些参数可随考核需求的变化进行更改设定,以满足新的考核需求。
2)科研人员的绩效考核方式。
科研人员的绩效考核方式分为两种,一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核,由于科研项目的实施时间跨度一般都较长,在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估,参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估;科研人员在参与科研项目的过程考核中,不仅需项目评审组对科研项目考核评价,还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价,然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数,再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价,系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价;科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似,只是临时的实施时间跨度一般较短,只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行,通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数,再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。
3.3 科研人员绩效考核管理系统的应用效果
通过信息管理系统,建立了科研人员整体工作及业绩档案,比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况,以及能力发挥、培训提高等情况,领导便于掌握每个人的情况,把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统,可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作,督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核,减少了管理工作的盲目性。
通过信息管理系统,使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距,采取有效措施,提高工作质量,有针对性地参与培训和学习相关知识,提高工作技能,避免单纯考核。过去,考核很难看到自身存在的不足,工作期间的不足更难看到,现在通过信息管理系统,每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况,以此不断修正和改进。
4 结语
［关键词］企业；人力资源；绩效考核；管理
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）5-0017-02
在企业中进行绩效考核的目的,主要是通过对于员工表现进行考核来提高他们在工作中的积极性和主动性,对于那些表现不佳的员工来说，这也是刺激他们形成危机意识的最有效的方式,这样可以更好地实现企业以及内部员工的双赢。
1 企业绩效考核的概念界定以及主要内容
1.1 绩效考核的概念界定
在企业中进行绩效考核,这里提到的绩效内容,主要是指员工在工作中的业绩表现,但是现在我们把这个概念加以扩展,把员工在工作中体现出的工作态度以及员工在未来的发展潜能都考虑进去。而针对员工的绩效考核,是指其日常工作中表现出的各种因素的考核,这其中包括了对其工作表现的评比以及评价,最后对这些统计数据进行分析并且加以运用。在实践中,就是要把这些数据或者上级的评价用表格或者意见书的形式反馈给下级员工,针对不同职位的员工,在制定考核标准时参考的标准也是不一样的。
1.2 企业绩效考核的主要内容分析
首先是业绩的考核,这是在企业中对员工进行绩效考核的最为关键的内容,也是最为本质的考核内容。具体来说指的就是对员工完成任务的评价以及考核,这是评价员工对于本企业贡献的一种最为有效的评价方式,同时可以让员工自己得知自己对于本企业的价值。
其次就是对于能力的考核,具体的来说主要包括员工在工作中表现出的工作效率以及技巧、专业能力和协调能力、社交能力等。
再次是对于精神层面的考核,也是对于员工在工作中的工作态度的评价,主要指的是员工是否在工作中表现出了足够的工作热情以及积极性,对于自己的职业规划是否有上进心以及对于企业是否忠诚等。
最后就是针对适用性的考核,指的是我们要考核员工与其所处的职位是否合适,这部分的考核更加突出地表现在企业的人力资源管理中。因为在企业的人力资源管理中,一个工作的重点是要让每个员工都能处于一个最适合自己并且可以为企业作出最大贡献的位置之上,那么绩效考核就可以帮助人力资源部门来完成这份工作,通过绩效的考核来发现员工的特长以及不足,从而为其寻找更适合的岗位。
2 目前企业绩效考核中存在的问题探讨
随着经济发展我国现在涌现出了大量的中小企业,也正是这部分中小型企业对于我国经济贡献重大,现在许多中小型企业已经注意到在企业内部进行人力资源管理的绩效考核,但是做的并不够好,还存在许多问题。
2.1 绩效考核空有形式
现在很多企业在进行绩效考核时都是按照传统的理念去进行,很多情况下都是把绩效考核看做一种形式,对于考核得到的数据以及评价等很多都没有进行细致的分析,也没有把这些分析结果对员工进行反馈,那就导致企业的绩效考核只是一种形式,并没有起到最后的效果。因为企业进行绩效考核的目的是通过对员工的考查和评价来提高员工素质、提升企业利益,如果没能对这些考核绩效进行分析和反馈的话就会导致考核无效。
2.2 考核结果没有进行反馈
首先是想要反馈可是却没有拿来反馈的信息。现在企业的绩效考核的目的本应该是提高员工素质以及促进员工发挥其工作上的潜能,但是很多企业的人力资源部门并没有实权,在实际工作中会受到各方面因素的牵制而得不到有效的绩效考核结果。那么员工虽然经过了绩效考核但是却不知道自己的结果,自然也就不知道该从哪些方面来改善自己的工作。
其次是主导考核的部门没有主观意愿去进行绩效考核的结果反馈。现在许多企业的绩效考核实际上是一种存在大量背后操作的行为,在我国国企中由于政企不分，导致人力资源部门的工作受到多方的牵制,而很多中小型企业由于还没有现代的管理体制,很多都是传统的家族式管理,那么绩效考核中涉及的部分岗位由于触及家族管理中的利益而导致没有科学性以及客观性。出现人力资源部门主观上不愿意进行信息反馈的原因,还有就是人力资源部门将信息传达给上级部门后,由于主管部门担心这些绩效考核的结果会引起其下属的不满而在之后的工作中针对自己,所以不愿意进行信息的反馈。总的来说,绩效考核还缺乏一个有效的现代企业环境。
3 在企业中进行绩效考核的策略探析
针对上述我国企业在绩效考核中存在的问题,笔者认为应该主要从以下几个角度在企业中进行有效的绩效考核。
3.1 在考核前首先要明确绩效考核的基本目的
在企业内进行不同的绩效考核,其目的是不同的,那么在设计绩效考核的标准以及侧重点时使用到的手段也是不同的。在传统的企业绩效考核中,即把绩效考核看做根本的目的,但是因为人力资源管理部门只是看重考核的结果并不看重这个考核的过程,所以在进行现代绩效考核时就应该更加看重员工在考核中对于自身能力的改善以及自身工作能力的提升。只有这样才可以保证绩效考核能够顺利进行并且可以为企业发挥作用。
3.2 注重绩效考核工作的科学性
对于员工的日常工作进行分析,这是人力资源管理中一个非常关键的环节,也是对员工进行绩效考核的重要前提。所以说在人力部门进行设计绩效考核计划之前,首先要能够对本企业内部的员工工作有足够的了解,只有在充分了解员工工作的基础之上才可以更好地理解员工在其岗位上的表现到底是优秀的还是有问题的。根据笔者对于多家企业的绩效考核的调查来看,比较有效的方式就是在对员工进行绩效考核之前首先把各个岗位分成几种大的类别,比如，可以把车间生产第一线的岗位分成生产类,把上级管理的岗位分成管理类,把负责企业内部科研工作的归入科研类,对于不同类别的岗位在进行考核时要设置不同的考核标准,这样才可以更加客观公正地对各个岗位进行考核，之后进行科学分析,得出更为符合本企业现状的数据以及评价。考核结果不仅有数据,还要有更为细致的评价,只有在确定了不同岗位的评价标准之后才能够得到最佳的考核评价。
3.3 设计最为科学的考核方式
绩效考核一直是极具个性化的考核,不同行业有不同的考核方式,同行业内的不同企业各有其发展上的侧重点以及经营背景和发展方向,自然也就有不同的绩效考核方式。所以说一个企业在设计绩效考核的内容时就要考虑到本企业目前的经营现状以及其未来的基本规划,这样以企业发展战略作为基本导向设计出的考核方式才是最合适的。要知道企业之所以设计绩效考核,其目的并不在于得到多么全面的数据以及多么精美的表格,而是要能够让绩效考核来促进企业发展,企业的人力资源管理一定是要跟企业的其他部门结合,不能是一个孤立的部门去开展自己的工作。所以说每个企业都应该根据其自身的经营特点来选择最适合企业的绩效考核。
3.4 有效的沟通以及反馈方式
在考核部门最初设计绩效考核的时候就应该跟员工进行充分的讨论,在进行绩效考核的整个过程中也要跟员工进行及时的联系,因为员工的工作面貌关系着企业的未来,如果因为绩效考核而让员工失去工作积极性的话,那么进行绩效考核其实是得不偿失的。所以说我们不仅要把最终的考核结果在结束后告知员工,其实最合理的方式就是考核的时候就进行一个及时的反馈,并且听取员工对我们的绩效考核工作的意见，然后进行随时的改进。绩效考核可以分为正式以及非正式两种,正式的绩效考核是经过事先安排与计划的,比如，通过小组会议或者面谈来进行,非正式的考核可以随时进行,比如，在食堂吃饭或者平时的闲聊时进行。在选择考核方式时也要根据不同员工的性格来进行。
合理有效的绩效考核反馈,包括观察和讨论两个环节。观察部分是可以通过考核者的观察以及会议来进行的,讨论则是考核组与员工进行实际的沟通与交谈。合理有效的反馈是可以达到双向的效果的,不仅可以让人力资源管理部门更加了解员工,让员工可以更好地掌握绩效考核基本目标,同时还可以让员工在绩效考核中通过与考核组的沟通来提高自身的积极性和满足感。
3.5 合理预防业绩考核出现偏差
在安排绩效考核的时候一定要注意把那些无法进行考核的进行过滤。除此之外,还应该通过安排培训来对参加考核的员工进行提升其操作技能和工作面貌的工作,这样才可以让业绩考核更加客观公正。业绩考核的目的并不是要找出每个人的缺点,而是缺点越少越好,所以在考核前进行培训也是必需的过程。绩效考核获得的信息也应该结合员工岗位来进行分析,以免出现分析偏差,要有不同的侧重点。
4 结 论
根据上文的探讨和分析,我们看出绩效考核在现代企业的人力资源管理中所处的位置和发挥出的作用对企业来说是非常重要的。通过绩效考核发挥出员工的潜在能力,并且还可以通过考核来为员工的提升以及加薪提供最佳的依据。对于企业的管理者来说,企业的绩效考核还可以让人力资源部门更好地掌握企业员工的工作状态,包括精神层面的以及技术层面的,然后据此来选择更好的方式来激励员工从而提升企业的竞争力。
参考文献:
关键词：绩效工资改革 高职院校 行政管理人员 绩效考核
中图分类号：G715 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-138-02
我国从2009年开始，分三步逐步实施事业单位绩效工资改革。从2012年开始，广西大力推进包括高校在内的第三批事业单位绩效工资改革，这是又一次重大人事制度改革，引起了社会的广泛关注。绩效工资改革的核心是收入与个人工作业绩直接挂钩，以绩定奖，奖优罚劣。因此，对事业单位工作人员进行科学公正的绩效考核，是进一步深化人事制度改革的迫切要求。作为事业单位的重要组成部分，且占据着高等教育半壁江山的高职院校，如何对其工作不易量化的行政管理人员进行科学的考核，成为管理中的难点。高职院校的顺利运转，核心竞争力的培育，都离不开一支高素质、高效率的行政管理人员队伍，在当前全国大力推进高校实施绩效工资改革的新形势下，加强对高职院校行政管理人员的绩效考核变得尤为重要。
一、高职院校行政管理人员绩效考核中存在的主要问题
目前，很多高职院校都针对行政管理人员出台了具体的绩效考核办法，但总的来说仍比较简单、笼统，不够科学和具体，未能较好地满足绩效工资改革收入分配对绩效考核科学性和严谨性的要求。存在的问题主要有：
（一）行政管理人员绩效考核没有分层分类，有失公平
大多数高职院校在对行政管理人员进行绩效考核时，往往把领导干部和一般工作人员混为一谈，放在一起考核，由于领导干部的权威和职位优势，导致领导干部的考核结果普遍高于一般工作人员，甚至有时候部门“优秀”指标全是部门领导，引发了一般行政管理人员的不公平感。
（二）行政管理人员绩效考核评价主体单一，不够科学
目前的高职院校对行政管理人员的考核，有的采取由全体教职工对行政管理人员进行考核测评的方式进行；有的采取由部门领导直接考核行政管理人员的方式进行；还有的则按照工作性质将行政管理人员分成不同考核小组，由考核小组进行考核的方法进行，等等。总的来说，考核评价主体比较单一，各考核主体的权重设置不够科学，未能运用科学的考核方法对行政管理人员进行全面的考核和评价。
（三）行政管理人员绩效考核结果运用范围小，激励不大
由于当前大多数高职院校对行政管理人员的绩效考核过于简单和笼统，考核结果不能较准确地衡量行政管理人员的真实业绩和工作表现，所以在考核结果的运用方面较为谨慎，仅在年度薪级工资晋升、职称评定、评优评先等小范围内进行挂钩，考核结果的运用力度普遍较弱，对行政管理人员的激励作用不大，难以较好地调动他们的工作热情和工作积极性。
二、高职院校行政管理人员绩效考核的改进思路
针对以上存在的问题，我们通过调查研究，结合长期从事绩效管理工作的知识与经验，针对高职院校行政管理人员的绩效考核提出了改进思路：一是对行政管理人员进行分层分类考核；二是运用360度考核法，结合行政管理人员的工作特点和服务对象，科学地选择考核主体和设置权重。
（一）分层分类考核
高职院校应根据职务层级将行政管理人员划分出不同类别，针对不同类别人员的工作特点和服务对象分别设定科学的考核内容和标准，选择恰当的评价主体，设置合理的权重，从而进行有差别的绩效考核。以广西建设职业技术学院为例，学院将行政管理人员划分为“中层干部”和“一般行政人员”两类人员，并进行分层分类的考核和排名。“一般行政人员”是指除中层干部以外其他行政职能部门的工作人员，包含科级干部。学院对“中层干部”的考核主要包括“述职述廉测评”、“工作满意度测评”、“科研成果得分”和“所在部门考核得分”等四部分内容，所占权重分别为30%、32%、3%和35%；对“一般行政人员”的考核主要由“工作满意度测评”、“科研成果得分”、“所在部门考核得分”和“部门领导评价”等四部分内容构成，所占权重分别为55%、3%、22%和20%（见表1）。
（二）运用360度考核法，科学选择绩效考核评价主体并设置权重
绩效考核评价主体的选择十分关键，一般遵循“对谁负责、受谁考评”的原则。根据360度考核法，结合高职院校行政管理人员的工作特点和服务对象，科学地选择考核评价主体，从而对行政管理人员进行全方位的立体考核，以增强绩效考核的准确性、公平性和科学性。
在对高职院校行政管理人员绩效考核评价主体的选择时，应尽量做到客观、公正和科学，所谓“没有调查就没有发言权”，我们应选取那些比较了解被考核者工作的人作为评价主体。仍以广西建设职业技术学院为例，在行政管理人员绩效考核中，针对不同的考核内容和环节，分别选择不同的评价主体。例如：对于“中层干部”的绩效考核，在“述职述廉测评”考核中主要由“学院领导”和“中层干部”两大评价主体参与评分，所占权重各为50%；在“工作满意度测评”考核项目中，评价主体则包括行政管理人员、专任教师、工勤人员等三类人员，评分后取三类评价主体评分的平均值。对于“一般行政人员”的绩效考核，在“工作满意度测评”考核环节中，评价主体包含被考核者的所有服务对象，主要有学院领导、中层干部、其他服务对象（含行政管理人员、专任教师、工勤人员等）三大类评价主体，三类评价主体所占权重分别为：20%、40%、40%；在“部门领导评价”考核项目中，主要由所在部门的领导参与评分（见表2）。
上述考核方法，可以一年考核一次，作为行政管理人员的年度考核，也可以一年考核两次，即每学期考核一次，一年两次的考核结果平均值即可作为其年度考核结果。
三、高职院校行政管理人员绩效考核结果的应用
为了更好地发挥绩效考核的激励和杠杆作用，进一步调动行政管理人员的工作热情和工作主动性，应进一步加大高职院校行政管理人员绩效考核结果的运用力度，扩大运用范围，使绩效考核结果能更广泛地与行政管理人员的薪酬、绩效奖励、职务晋升、奖惩、调岗、淘汰等密切相关。高职院校的人事部门按照制定好的考核方案组织实施，完成对行政管理人员的绩效考核工作，对各类考核评分进行汇总和统计，计算出最终考核结果。考核结果可运用于以下几个方面：
（一）考核结果运用于年度考核“优秀”等级的评定
事业单位年度考核的结果分为四个等级：优秀（15%）、合格、基本合格和不合格。按照我们上述的考核方法，中层干部和一般行政工作人员的考核结果得出后，再分别从高分到低分进行排序，根据年度考核“优秀”等级15%的比例要求按考核排名确定“优秀”人选，同时把“基本合格”和“不合格”等级的决定权限下放给各个用人部门，其他人员的年度考核结果则评定为“合格”。这样的年度考核等级评定方法更公正、公平和透明，也更容易被行政管理人员所认可。
（二）考核结果与薪酬和绩效工资分配挂钩
一是根据事业单位有关管理规定，年度考核合格者，下一年度的月基本工资可晋升1个薪级。二是将行政管理人员的年度考核结果与事业单位绩效工资改革收入分配挂钩。绩效工资分为固定部分和奖励部分两大块，对于固定部分是在每月月工资中给予发放，对于奖励部分则可以根据行政管理人员的年度考核得分进行分配。分配的方法可参照以下两种方式进行：
1.根据行政管理人员年度绩效考核等级对应的系数进行分配。首先将年度考核结果不同的等级设定系数，例如：“优秀”为1.2，“合格”为1.0，“基本合格”为0.8，“不合格”为0.5；然后根据以下公式分配绩效工资奖励部分：
行政管理人员年度绩效奖励=（行政管理人员年度绩效奖励总额/∑全体行政管理人员年度考核等级对应系数）*个人年度考核等级对应系数
2.直接与行政管理人员年度考核的分数挂钩。例如：可按如下公式进行分配：
行政管理人员年度绩效奖励=（个人年度绩效考核得分/∑全体行政管理人员年度考核得分）*行政管理人员年度绩效奖励总额
（三）考核结果运用于岗位调整甚至末位淘汰
1.对于年度考核排在末位一定比例的行政管理人员（例如：排在最后的5%），应给予一定幅度的降级、调低岗位，并视其下一考核周期的业绩表现，决定是否恢复其原岗。对于连续多次年度考核均排在末位的行政管理人员，则可采取待岗甚至解聘。
2.考核结果运用于评先评优。在行政管理人员的各类评先评优中，可在绩效考核结果排在前列的一定比例范围内进行筛选和评比，使绩效考核结果成为行政管理人员评优评先的一个基础条件。
3.行政管理人员考核结果还应作为干部选拔任用的一个重要依据，还可运用于职称评定、培训、福利等多个方面。通过一系列更深入、更广泛的绩效考核结果运用，必将为进一步推进事业单位绩效工资改革奠定坚实的基础。
[本文为基金项目：2009年广西建设职业技术学院课题“高职院校行政人员绩效测评体系研究与开发―以广西建设职业技术学院为例”（VI-03）]
参考文献：
1.赵文骅.高等职业院校行政人员绩效考核问题研究―以SXSW学院为例[D].西北大学硕士论文，2011
2.甘忠，韦玉轩.高职院校行政人员绩效测评体系的优化[J].职业与教育，2012（8）
关键词：事业单位；绩效考核机制
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01
绩效考核是人力资源管理的一个重要组成部分，它依照一定的标准和方法对职工的思想品德、工作能力、工作成绩、工作态度等方面进行的综合评价，获得反馈信息，为管理者的管理提供依据，进而促进目标任务顺利实现的过程。
目前我国事业单位绩效考核中主要存在的问题：
一、观念陈旧，对绩效考核认识不到位
现在大家对事业单位的绩效考核的重要性认识不足，有些事业单位领导对绩效考核不重视，精力都放在完成单位的工作任务上，只是在年底的时候随便组织起一个考核小组，根本无视考核的质量。还有很多事业单位的员工也不了解考核的重要性。结果是大家“轮流坐庄”，民主测评走过场，流于形式，都做老好人。这样造成在本职工作中有积极创造性的员工的工作热情受到了打压，绩效考核没有发挥有效的作用，甚至还起到了相反的作用。
二、绩效考核等级过少，其标准可操作性不强
现在的绩效考核指标大都由“德、能、勤、绩、廉”所囊括。这些方面用在实践中具体操作的弹性很大，等级区分不明显。许多单位对不同的岗位与工作人员采用相同的评价标准，没有充分体现不同岗位在职者的工作能力与贡献大小。笔者单位的考核仅分为优秀、合格、不合格，考核内容仅仅为一张表格，等级划分的过于宽泛，很难体现出本单位员工之间的实际绩效差别，在单位的考核结果中，当年的先进工作者为优秀，其余人均为合格，没有不合格的。
三、绩效考核体系不健全，量化不到位
绩效考核体系是事业单位人力资源管理的重要组成部分，不仅为工资分配、职称考核和后备人才培养提供了重要的基础信息，而且也在充分调动员工的积极性方面发挥了强大作用。根据笔者在本单位的实际调查数据显示，约有50%的职工不满意目前绩效考核体系的设计与实施效果，究其原因，首先是在不同层次和不同类型的人才评价标准上没有加以详细区分，在总体上全部采用“德、能、勤、绩、廉”这些笼统的评语，没有一个明确可以量化的业绩指标来加以评价，造成实际操作中的困难；其实，绩效考核体系没有具体分析不同工作性质及职务内容，没有统一的考核标准；第三，业绩评估结果往往走过场，并没有与工资分配和业绩奖励相协调。
四、不重视考核总结，缺乏有效的激励机制
考核工作结束后，不注意向考核对象反馈考核意见，没有充分有效的利用和转化考核结果，使考核作用不能充分发挥。目前，事业单位工作人员按照国家工资制度进行工资分配，主要根据职工的职称和等级来确定收入水平，在这种情况下，工资支付往往不能反映职工业绩和工作岗位差异，从而不有效激励职工的工作积极性。事业单位目前的激励中存在平均主义倾向，虽然实行了绩效工资等激励，但是由于考核制度方面的缺陷，使得职工的工作积极性没有充分调动起来，缺乏工作热情，容易出现干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样这种情况。
以上这些问题，第一，严重影响考核工作的严肃性，使得绩效考核工作流于形式，让单位领导班子无法了解的职工的实际情况，由此容易导致错误的决策。第二，真实性受到质疑，影响绩效考核的客观公正性，难以彰显公平，不容易建立好的平台，不利于调动职工积极性。
事业单位如何建立有效的绩效考核机制呢？第一、改变观念，加大宣传。绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作，要通过宣传鼓励，使单位领导、考核对象、广大职工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性，把绩效考核工作放在议事日程中去安排督促和检查，才能使绩效考核发挥其有效作用。
第二，建立科学合理的分层次，分类别，具体化的考核标准。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，成为确立职工考核标准的必要环节。首先，在单位中为为每个岗位进行详细说明，包括工作职责、岗位条件、工作评价等；其次，根据岗位说明对绩效考核体系中的“德、能、勤、绩、廉”进行量化考核；第三，将每一个方面进行详细分解并制定相应的评价标准；第四，确定不同行政职务的分值标准，即将所有指标按照领导、中层干部、一般干部、普通职工设定标准分值。让职工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使职工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
