时间：2023-06-26 16:25:19
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核的问题，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】绩效考核 绩效管理 企业战略目标
一、XXX企业员工绩效考核管理现状
（一）XXX企业概况
XXX企业作为一家中小企业，主要经营的业务是IT软件服务，XXX企业自成立以来一直致力于研发软件产品，不断的为企业提供IT领域的服务，为电信企业、信息服务企业以及政府、教育、金融等行业的百余家大中型企业提供了IT咨询服务、IT设计、工程实施、IT培训、软件流程测试等全面的信息技术服务。
目前XXX企业一共拥有员工123人，其中员工的学历水平多数是本科以上，有87%的员工拥有本科学历，公司还拥有技术方面的专家，其中技术类员工约占79%。
（二）XXX企业绩效考核状况
XXX企业绩效考核主要是依据企业的绩效管理制度进行，XXX企业自成立之初建立了一套绩效管理制度，用以指导和保证组织战略目标的有效分解与落地，确保目标的实现及业务单元目标与组织目标的一致性。绩效考核指标管理采用的方法依次是关键业绩指标（KPI）、绩效目标承诺、绩效跟踪和监控、年度绩效总结评价、绩效反馈和结果的应用。从整体来看，目前绩效考核结果最主要应用为职位晋升调整的依据，在奖金发放与薪酬调整上的参照较小。因此，存在着诸如因绩效结果兑现力度小，员工对于绩效工作的参与不积极，绩效管理执行阻力较大等问题。
二、XXX企业员工绩效考核存在的问题
（一）绩效考核并未与企业的战略目标相结合
企业的战略实现必须要依靠员工的努力，就必须要将员工的个人目标与企业的战略进行结合，落实企业的站关键因素是建立合理科学的员工业绩衡量标准，把对员工的激励与价值创造行为紧密的联系起来，因此通过绩效管理，设定关键绩效指标，对部门与员工的绩效进行考核，将企业的战略目标进行分解，从而落实到各个部门与员工身上，进而实现企业的战略目标。
在XXX企业的员工绩效考核中，正如第一个案例中唐经理的困惑，由于绩效考核未能体现企业的战略目标，会被部门领导者认为绩效考核纯粹是在耽误工作，员工对于绩效计划的推行存在不理解，归根究底是因为绩效管理与设计所的整体目标战略脱节，战略目标没有进行细分，绩效并未根据企业的战略进行具体的细化关键绩效考核指标，因此导致考核的内容与员工的实际工作相符度较低。绩效管理的目的是提升企业的效率，让员工的业绩与薪酬福利挂钩，促进企业员工的工作积极性，从而提升企业的市场竞争力。在基层员工心中认为绩效管理属于人力资源部门或者是公司的高级管理层的事情，员工只需要把本职的工作做好就可以，导致企业的绩效管理贯彻不力，而且考核的过程带有形式化。设计所的战略无法运用到绩效管理体系中，主要是因为关键业绩指标与平衡记分卡的运用不到位，特别是关键业绩指标体系无法真正反映员工的业绩。企业的战略必须要通过绩效管理的绩效目标层次分解与分担实现传递，通过绩效目标的细分，将企业的各项任务落实到个人，通过将企业战略目标转化为企业的员工绩效责任，从而实现企业的战略目标。
（二）缺乏完善的绩效考核体系。
绩效考核是企业的基本制度之一，是衡量、评价与影响员工工作效率的正式系统，它可以提高员工的工作积极性，激发员工的工作潜能，从而使企业与员工达到双赢的目的。绩效考核是企业进行公司管理的手段之一，定期对员工进行绩效考核不仅仅是为了评定员工的阶段性工作质量与效率，更是引导企业形成一种氛围，全体员工应从个人开始努力，带动部门或其他同事共同为公司的整体目标而努力。
在XXX企业的员工绩效考核体系中，绩效考核的内容与权重的设计不科学，在绩效考核中，主管的测评占据的份额比较大，且在绩效的考核标准上，如在工作任务的完成情况上设置“出色完成”、“较好完成”、“一般完成”与“基本完成”，但是缺乏具体的量化标准，导致分值缺乏科学性。由于缺乏完善的绩效考核体系，对于员工的绩效评价仅仅是上级领导的事情，比如在李部长如何应对企业绩效考核的例子中可以看出，对于员工的绩效考核缺乏一定的标准，导致上级可操作强。
（三）管理层缺乏绩效考核的意识。
从以上三个案例中的第一个与第三个案例可以看出，XXX企业管理层对于绩效考核的重视度不够，管理者认为绩效考核应该是人力资源部门的事情，本部门工作本来就比较繁重，再负责员工的绩效考核，只会阻碍正常的工作进度，因此对于员工绩效考核往往采取的是一种敷衍的态度，而且对于绩效考核的结果，也不够重视，比如在李莉的不满这个案例中，由于管理层并未重视员工的绩效考核，对于员工绩效考核的结果存在一种随意性。
（四）绩效考核结果缺乏公正性。
在XXX企业中，管理层对于绩效考核存在一种敷衍的态度，导致绩效考核的结果出现不公正的现象，比如李莉平时认真工作，按时完成任务，领导在同事面前也表扬李莉，但是在绩效考核的结果中，李莉的成绩却成了部门的末尾。李部长为了平衡员工心态，对绩效考核结果的评审往往带有主观的因素，并未根据员工的实际工作来评定，而是采取一种抽签式的选择，这期选择一个员工排在末尾，下期选择另一个，根本没有认真执行员工绩效考核制度。
由于缺乏一个客观的态度对待企业的员工绩效考核制度，导致在绩效考核的推行过程中出现诸多的困境，而且由于管理层的不重视，员工对于绩效考核的理解存在一定的偏差，认为绩效考核的结果是由上级管理层说的算，因此员工将绩效考核的结果寄希望于上级管理层，一心想跟上级搞好关系，而不是关注自身技能的提升，业务的完成。
三、XXX企业员工绩效考核具体优化对策
（一）建立以企业战略目标为导向的绩效考核体系
企业的战略目标是企业各项活动的基本准则与方向，企业的各项活动必须要以企业的战略目标为导向，通过建立以企业发展战略目标为导向的员工绩效考核体系，将企业战略目标层层分解下来，让员工能够清晰的明白自身肩负的企业发展责任，理解自身的岗位职责，以及明确自身所处的企业发展战略角色，让企业的各个部门、各个管理层、各个员工都能够将自身的绩效考核与企业的发展战略目标联系起来，让企业的员工能够准确的根据企业的战略目标明确自身努力的方向，才能符合企业绩效考核的最终目的。
XXX企业员工绩效考核是企业人力资源管理的关键环节，通过员工绩效考核，明确员工的基本任务量完成情况，对各个部门的任务完成情况进行综合的评价，并且分析员工的工作态度与行为，从而为企业的薪酬制度、奖金发放、员工培训以及人动等提供依据。
员工绩效考核强调将企业的发展战略目标与员工的个人目标相协调，强调企业与员工共同成长，共同实现员工与企业的双赢，绩效考核体系的优化必须要将员工绩效考核与企业的发展战略目标相联系，将企业的战略目标一层一层的分解到每个员工的岗位职责上，对员工职责进行绩效考核，将考核的结果与员工的薪酬、奖金等切身利益挂钩，从而激励员工完成任务。
（二）优化绩效考核指标体系
绩效考核中对员工进行评定的重要工具就是关键绩效指标体系，通过关键绩效指标体系，能够将需要考核的方面分解成为一级指标、二级指标，从而让员工能够清楚的认识到要如何做才能达到企业的要求。在XXX企业中，员工存在对绩效考核指标体系不理解的情况，无法清楚的认识到自己岗位或者自己的职责是否符合公司的要求，绩效考核存在一种虚设的情况。因此要彻底改变这一状况必须要设置完善的绩效指标体系，要从员工的各个方面去设计考核的指标，要全面的反映员工的状态，建立的员工关键绩效指标体系要符合公司的用人标准。因此，必须要制定合理可行的绩效考核指标体系，对于XXX企业来说，对员工的考核指标主要体现在以下几个方面：第一，个人的素质，主要是考核员工的个人仪表、品德情况、意志力、虚心好学等方面；第二，工作态度，主要是从热情度、信用度以及责任感、团队纪律性等方面进行考核；第三，R导寄芩平，主要是从计算机应用知识、获取新知识的能力等方面进行考核；第四，工作能力，主要是从员工的文字表达能力、人际交往能力以及逻辑思维能力等方面进行考核。通过以上四个方面的关键绩效指标，对每个指标赋予不同的权重比值，从而得出员工全面的绩效考核成绩。
（三）薪酬晋升等制度与绩效考核结果挂钩
薪酬与晋升是关系着员工最基本利益的，对于员工来说其为企业付出劳动力，目的是为了获取经济报酬，而薪酬是企业对员工劳动力付出的一种补偿，因此薪酬是企业对员工付出的一种肯定。一般来说薪酬对于员工的激励是最基础的，因此将员工的绩效考核的成绩与薪酬制度挂钩，能够有效的激励员工不断的提升自己，对于XXX企业来说，绩效考核的评分与薪酬挂钩，通过绩效考核结果，以物质的形式进行转换，通过奖金的分配来激励员工。根据全校员工绩效考核的水平，确定不同层次分数的绩效考核年度奖金。
根据绩效考核的成绩，将员工的绩效考核成绩与员工的薪酬待遇挂钩，特别是奖金的发放情况挂钩，促使员工积极的完成企业或者部门的任务，努力的完成业绩，通过业绩的完成带动企业的发展，也为员工带来利益。因此设置有等级的薪酬与奖金发放比例，更能够促使员工积极努力的工作，能够让员工在经济利益的促使下想方设法的完成业绩，提升自己的技能水平，完成部门的任务，从而完成企业的战略目标。
同时，将员工绩效考核的结果与企业的人力资源管理工作挂钩，对于员工绩效考核不合格的员工，要进行员工培训，通过绩效考核分值，能够清楚的了解每个员工的优缺点，能够针对性的对员工进行培训，从而提升员工的综合素质，提升企业的核心竞争力。
XXX企业员工绩效考核体系的优化必须要将绩效考核的结果运用到具体的人力资源管理工作中，在对员工进行晋升考核时，要充分的对员工的绩效考核成绩进行评定，将员工绩效考核成绩作为员工晋升的依据，因为绩效考核成绩能全面反映一个员工的基本技能情况、业绩完成情况、个人的素养等方面，能够为企业选拔人才提供参考，而企业的这种做法也会让员工更加积极努力的按照公司绩效考核的具体指标要求自己，不断的完善自己，实现企业与员工的双赢。
（四）管理层要重视企业员工绩效考核
员工绩效考核的执行者是管理者，因此管理者必须要对员工绩效考核工作充分的重视，而不是将其作为一项敷衍的工作，员工绩效考核关系着员工的利益，关系着部门人员的选拔与人才的晋升，因此管理层必须要充分重视员工绩效考核的重要性，要将其作为一项重点工作来抓。在对员工进行绩效考核时，要及时的与员工进行沟通，了解员工对于企业绩效考核的反馈意见，帮助企业不断的完善与改进绩效考核制度。
结论
绩效考核是企业进行管理必不可少的部分，企业通过对员工进行绩效考核能够有效的激励员工不断的提升自己的技能水平，提升企业的人力资源竞争力，提升企业的核心竞争力。绩效考核对于企业来说是十分重要的，建立一套科学合理的绩效考核制度，能够有效的提升企业的竞争力。本文以XXX企业绩效考核为例，分析企业员工绩效考核的现状，以案例分析方法，对具体的绩效考核情况进行问题总结，提出具体的解决对策。
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[4]许双梅.现阶段企业员工绩效考核分析[J].经营管理者，2015，30：159.
关键词：国有矿山企业 绩效考核指标设计 常见问题 对策
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）06-201-02
一、引言
随着世界经济的发展，企业间竞争直指人才的竞争。国有企业作为中国经济中分量最重的部分，高效的人力资源管理水平成为提高人才素质，提升竞争力的重要手段。而绩效管理作为人力资源管理的关键组成部分，对人才竞争力具有重要意义。绩效管理的作用已为业界认同，本文不复赘述，现以国有矿山企业的绩效管理为例子，分析其中的关键――绩效考核的指标设计存在的问题及对策来探讨如何更好地实施绩效管理。
企业成立于上世纪50年代，员工近万人。所属采矿、选矿、多种经营等二级单位共26个，操作、维修、辅助、后勤、管理、技术等岗位约2800多个。由于规模庞大，员工岗位绩效实行“分级管理、分类制订”。矿山总部制定纲领性文件，明确指导思想、原则，各所属单位细化绩效管理办法，具体的指标设计及考核、执行由工段、班组根据组织绩效目标、岗位职责、工作标准自主完成。同时，按工作性质，将被考核人群划分为管理人员、技术人员、计件人员、维修人员、辅助人员等，结合岗位特点分别制定。
在绩效管理实施一段时间后，渐渐出现了考核流于形式，基层管理者对考核惫怠，员工对绩效考核不够信服等现象。综合分析，除了绩效思想观念不统一、考核目的不明确，执行主体模糊、激励作用不明显等原因外，绩效指标设计繁琐、不合理、可操作性差，也增加了管理的难度，降低了员工的满意度，影响了绩效对员工行为的引导作用。
二、绩效考核指标设计的常见问题及分析
（一）内容模糊笼统，没有突出关键指标
每个企业的岗位之间，都存在工作风险、难易程度、工作量大小、工作内容差异。在执行过程中，多数单位为了简化考核，会设定通用的定性考核项目，具体到指标上，设置时显得细化，量化不够。例如：总部要求从业绩、态度、能力三个维度进行考核。但有单位将所有岗位的考核内容统一为“工作质量”、“工作业绩”、“工作态度”、“团结协作“、”遵章守纪“等，每项分权重进行考评。这种指标的设计一是量化难，二是难以避免在考评过程中出现考核者的随意主观性判断，影响考评工作的严肃性与结果的公正。这样的指标制订，显得笼统、模糊，无法体现岗位间差异。
在考核内容、项目设定以及权重设置等方面，往往将一些与工作绩效关系不大，但是上级要考核的内容也放在指标中。比如：综治指标、安全指标、成本指标、质量指标，不加区分地适用于所有岗位。表现出与业绩无相关性，随意性突出。
另外，考核的目标也没有体现差异。工作量越大、工作难度越大的岗位，在考核时完不成的可能性就越大。如若未能在体现差异，会造成事实上打击多干、鼓励少干，鞭打快牛的负激励效果。
（二）将规章制度要求的内容定为指标，造成重复考核
这是较多见的一个问题。国企在遵守国家法律法规方面，总体情况较好。因此其各项规章制度较多，制度中多附有各类考核。这些考核与绩效考核内容多有交叉。但是否该列入员工考核指标，怎样避免重复考核却没有系统考虑。例如：矿山企业的安全是一项极其重要的工作，几乎所有单位对安全都有详尽的考核办法。因之与生产关联紧密，故多数岗位都会设定相应的安全考核指标。这样一旦出现考核，员工就会被绩效、安全管理办法两处考核。此外常见的还有劳动纪律的考核，违纪违规的考核，一般企业都是单独按次数进行考核，如果在绩效指标中再进行考核，增加了考核成本，也使得指标过于繁复。
（三）没有根据绩效结果动态调整指标
绩效管理的主要目的之一是通过绩效考核，客观评价员工的工作状态和工作效果，并赋予与其贡献相匹配的待遇，形成科学的激励约束机制。现有的指标设计，考核内容单一，较少更改。进入运行后，很快出现考核疲劳，敷衍了事，流于形式等问题。没有设计面对绩效考核中出现的问题，怎样针对企业的生产经营目标及个人考核结果，及时地调整指标及目标，从而无法达到绩效目标螺旋上升的结果。
三、解决对策
（一）充分完善岗位说明书，明确岗位职责
未能完全市场化是矿山老国企的特点之一。员工的进入与淘汰、可替代性与人力资源市场相关性不大。在雇员几乎是终身制情况下，评估分岗位价值，提取岗位的核心职责是有效的绩效指标设置前提，也是公平的开始。在现有所有岗位中，对岗位进行充分评价。以此为基础，完善所有岗位的岗位说明书，明确岗位职责，对应相应的薪酬等级，形成岗位的价值体系。再根据岗位职责来确定KPI，并将其列入岗位说明书。
（二）建立流程化工作规范，精细基础管理
绩效考核中的量化是一个普遍难题。对于国企来说，工作以领导意志为主，随意性强，计划性差，工作内容缺乏见证材料是常见情况。解决之道，要建立一个以流程为基础的工作规范。各项工作有其确定的流程，从申报到结束都有流转程序，审批、监督、确认、评价，都留有相应记录，最终形成完整的数据链，为量化考核提供最直接证据。
（三）甄别关键岗位，区别设置指标
对是否有必要对所有岗位都采用不同的KPI是一个值得探讨的问题。为每个岗位制订KPI，则指标过多，考核繁琐，且部分工作的考核数据认定困难。综合考虑考核成本、企业的管理方式，灵活地运用各种考核工具是上上之选。在充分进行岗位评价，完善岗位说明书前提下，综合评价岗位在完成工作任务、控制成本费用、安全风险控制、经营风险控制、做出决定的频次及影响力等因素，甄别出企业的关键岗位。对关键岗位设定KPI，对非关键岗位采用标准化考核，既能节约绩效考核成本，又能保证重点关键业绩。
对于有工作标准和用规章制度来检查的工作，不再另设考核指标，以避免重复考核。另选取差异化内容做为考核指标。
（四）常做动态调整
根据企业每年不同的目标、岗位的变化、个人的因素，动态对指标进行调整。如新推行绩效管理的企业，在推行初期，以适应新管理模式，对接原有管理模式为主要目标。指标不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指标。适应后，再通过绩效管理PDCA闭环循环，从模糊到精确，从统一到差异化，从整体到个体，逐步走向更高目标。管理方法上，从开始的以人力资源部门为主导，慢慢过渡到以基层管理者为主导，融入日常管理工作，使之常态化。
四、总结
建立先进的人力资源管理体系是必然选择，绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段之一。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践各不相同，但最终目的都是为了最大限度地激发员工工作热情与潜能，实现企业发展目标。绩效管理是一个大课题，在运行时，会不断产生新的问题，面对新的问题，要有开放性、开拓性的思维，探索方法，试验工具，依靠管理智慧去一一解决。
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绩效考核的重要性
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整，奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
而其考核的具体目的在于为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的绩效考评进行反馈：为员工和团队对组织的贡献进行评估：对员工的薪酬决策提供依据：对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育：对培训和员工职业生涯规划效果进行评估：对工作计划，预算评估和人力资源规划提供信息等等。 在人力资源管理活动中，要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核。
我国企业绩效考核常见问题
在我国，绝大多数企业都有自己的绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但由于企业员工绩效考核中存在的各种问题，这将减弱了考核工作应起的作用。
一、没有重视工作分析。考核者可根据考核的目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的工作职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究，初步确定出绩效考核指标。但在实际工作中，为了减少管理成本，企业并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择关键绩效指标(Key Performance Index)作为绩效考核指标。这样很容易导致绩效考核指标的过粗分用，使得岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现。
二、绩效考核标准模糊，考核角度单一。大多数企业的绩效考核标准模糊，表现为标准欠缺、标准走样、操作性差、过于单一和难以准确量化等。标准欠缺以致无法得到客观的考核结果；标准走样导致判断不全面、不客观、不公正；操作性差导致没有可以客观评分的标尺，使得评价者随意评价，使结果失去可信度；单一的考核角度使私人感情，个人偏见等非客观因素在很大程度上影响了绩效考核结果。
三、考核过程的形式化。 很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是许多考核者只是把绩效考核当作一种形式，没有真正对绩效考核进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核来达到员工提高、企业发展的目的。而其原因有：
宣传贯彻不到位。通常，企业在实施绩效考评的时候，并没有做好充分的宣传。并没有把绩效考评的真正用意传达到位，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数包括一些直线经理并不真正清楚企业实施绩效考评会给自己带来什么样的改变。在他们看来，这也许只是企业控制员工的一个更厉害的手段，或者说是借口，有了绩效考评，企业就可以任意改变他们的职场命运，诸如降职、减薪、解雇之类的残忍行为会更加频繁。所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心理，害怕绩效考评会给自己带来不好的改变。这也促成了一些直线经理对绩效考评采取抵制的态度，不要说执行，根本从内心就排斥，更无从谈什么执行和发展。这种状态最终导致绩效考评流于形式，员工漠不关心，直线经理也只是应付了事，像完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。
缺乏过程的沟通。沟通是绩效管理的关键词之一。实际上，绩效管理就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。但是，我们现在所采用的绩效考评模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究，企业管理层不问，员工不知道，随便搞搞完成任务就了事，这样做能不流于形式吗?
四、考核过程中出现的误差。在企业员工绩效考核中，由于各种客观和主观因素的限制，很容易出现以下误差：
缺乏客观性。在绩效评价中通常使用的因素如态度、忠诚和品格等都难以衡量。而且，这些因素很有可能与员工的工作业绩没有多大关系。
晕圈错误。当评价者仅把一个因素看成是最重要的因素．并根据这一因素对员工做出一个好坏的全面评价时，便产生了晕圈错误。或者说看见被评价者某种特性方面的优异，就判定他其他方面一定也好，一好百好；反之，则一坏百坏，全盘否定。
（一）评估内容
2006年，《国家公务员法》正式实施，该法第33条规定：对公务员的评估，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩，五个方面构成一个统一的有机体。这是根据我国实际情况和考核目的，并按照德才兼备原则及履行岗位职责所需条件，对公务员考核内容所作的科学界定。
德，主要是指思想政治素质、政策法制观念、组织纪律观念、思想作风和职业道德、社会公德等方面的表现。
能，主要是指学术水平和业务、技术、管理能力，履行职责的业务素质和能力等。
勤，主要是指勤奋精神、工作积极性、责任心、工作态度、工作作风等方面的表现。
绩，主要是指完成工作的数量、质量、效率。
廉，主要是指遵纪守法、依法行政和廉洁自律等情况。
（二）评估标准
年度考核的结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。确定为优秀等次须具备下列条件：思想政治素质高；精通业务，工作能力强；工作责任心强，勤勉尽责，工作作风好；工作实绩突出；清正廉洁。确定为称职等次须具备下列条件：思想政治素质较高；熟悉业务，工作能力较强；工作责任心强，工作积极，工作作风较好；能够完成本职工作；廉洁自律。公务员具有下列情形之一的，应确定为基本称职等次：思想政治素质一般；履行职责的工作能力较弱；工作责任心一般，或工作作风方面存在明显不足；能基本完成本职工作，但完成工作的数量不足、质量和效率不高，或在工作中有较大失误；能基本做到廉洁自律，但某些方面存在不足。公务员具有下列情形之一的，应确定为不称职等次：思想政治素质较差；业务素质和工作能力不能适应工作要求；工作责任心或工作作风差：不能完成工作任务，或在工作中因严重失误、失职造成重大损失或者恶劣社会影响；存在不廉洁问题，且情形较为严重。公务员年度考核优秀等次人数，一般掌握在本机关参加年度考核的公务员总人数的百分之十五以内，最多不超过百分之二十。
二、目前公务员绩效考核制度存在的问题
我国虽然已经建立了公务员考绩体系，但是，在公务员的考绩工作中，还存在着评估标准比较笼统和抽象，评估主体比较单一，定性评估指标所占比重较大等有待进一步改进和完善的问题。
（一）评估内容和标准比较笼统，缺乏针对性
当前，我国公务员职位分类还不规范，领导职务与非领导职务的划分，还有不完善之处，职位设置与实际应用还存在“两张皮”现象。在这种情况下，考核内容的评定标准比较难定，要么过于复杂，难以操作，要么原则性太强，使考核标准变得模糊，起不到考核的实际作用。科学化、实践化的评估指标体系的缺失，使得考核主体没有遵循的客观尺度，无法对公务员的绩效进行正确的衡量，无法判断公务员是否己经完成了本职工作，抑或是完成到了什么程度，工作质量如何等。而公务员的绩效对政府部门和社会群体的依存性强，大多由部门绩效或社会实际效果反映出来，并且反映周期长、效果不明显，给评估标准的制定带来困难。
评估内容缺乏针对性，致使公务员考绩的管理功能难以实现。现行国家公务员评估标准是以国家公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，各等次的基本标准采用的都是定性描述。公务员评估从内容到标准都比较原则，在具体操作中难以把握，只能泛泛的进行考核，评估无异于个人工作总结和对个人工作总结的认可，最后对每个人的评语很难有明显区别，较难体现评估的准确性和客观性。一般地，公务员考绩以公务员职位分类为基础，现在公务员考绩将公务员考核内容分为“德、能、勤、绩、廉”五个部分，重点考核工作实绩。但是在实际工作中，不同部门的不同类别、不同层次的公务员在这五个方面的要求不尽相同，因此，现行考核制度并没有体现出不同类别、不同层次公务员考核的基本要求，评估内容规定的过于原则，难以体现和衡量不同类别公务员因职务、工作性质、工作责任等不同而在“德、能、勤、绩、廉”五个方面的不同表现。
（二）定性评估指标所占比重较大，部分评估标准难以量化当前，我国的公务员考绩体系还存在着偏重定性，忽视定量分析的现象。部分评估方法缺乏科学性与操作性，评估结果优劣难分。定性分析是中国人事考核的传统方法，由于它简便易行，又由于政府机关的很多工作很难进行定量，所以公务员考绩选择了以定性为主的方法。长期以来，我们的公务员考绩注重定性分析，对定量分析的关注程度偏低，评估标准的可操作性低，评估方法过于简单，受人际关系影响比较大。大多数评估的结论是主观色彩浓郁的评语式的，伸缩性大，反映公务员工作实绩的力度比较小。《国家公务员法》明确了从“德、能、勤、绩、廉”等五个方面对公务员进行全面考核，以考核实绩为主。这五个方面虽然能够比较全面地反映出一个公务员的业绩，但评估内容过于抽象，指标难以量化，在实际操作中难以准确把握。并且公务员的绩效并不像企业工作人员那样容易量化，大多是在定性的基础上，由考核者根据自己的印象和经验做出评价，主观性较强。如果没有详细、具体的考绩标准，很难客观地对某一公务员做出正确评价。
三、解决上述问题的对策与建议
（一）全方位完善绩效考核指标，增强考核指标针对性科学合理的绩效考核指标应尽量细化量化，具有可操作性。论文格式所以，开展工作分析与职位分类工作是十分必要的。所谓职位分析，就是对各类人员所从事的工作内容、性质、责任、环境以及完成这些工作各类人员所应具备的条件进行研究和分析，了解和掌握各类人员的工作特点、工作性质和工作内容，以及各类人员胜任本职工作所应具备的知识、技能。职位分析是人力资源管理的基础工具，绩效考核必须通过职位分析确定所需考核职位的工作目的和需要完成的工作活动，期望工作所产生的结果，形成客观的考核项目，为考核制定标准。对乡镇公务员进行职位分析应包括两个主要内容，一是职位职责说明，二是对人员的要求。首先要根据乡镇的机构设置、人员编制、职能范围和工作任务，合理设置部门和岗位。明确规定每个岗位的职责、应有的权限和工作程序，使每个人都知道自己应该“做什么”和“如何做”.其次，针对不同类型的部门与公务员，列出共同适用的共性方面的要求，即公务员一般的素质要求，作为考核所有公务员的共同指标。然后在考核共性的基础上，要将公务员工作类型细化，增加现行考核指标的针对性，力争做到每一类岗位都有相对应的考核标准。绩效考核应充分考虑到公务员个体及岗位环境因素的千差万别，在充分反映共性指标的基础上，因地制宜、因时制宜，实行差别化的绩效考核。
（二）提高考核体系的量化管理
以考核目标为导向，根据性质的不同，对现行考核指标的四个维度分开考核。
现行评估内容的重复性，只能反映公务员的一个或两个维度的绩效。为了提高绩效考核指标的有效性，应该将对绩效的考核和对影响绩效的特质的考核分开进行。具体操作中，还可以针对不同的评估目的和评估职位选择不同的评估指标和方法。例如，对于旨在改进绩效的评估，可以采用关键事件法、目标管理法等目标取向的评估标准和方法；对于旨在福利分配的评估，应采取排序法、图表法等结果取向的评估标准和方法。
制定明确具体的工作说明书、健全岗位责任制，为绩效考核提供科学依据。
绩效考核是国有企业对员工考核进而管理企业的一种有效手段，有效的绩效管理可以为企业在市场竞争中提升地位。本文主要论述了国有企业绩效管理的重要性、存在的问题及原因，并提出了解决对策。
【关键词】国有企业；绩效考核；制度；问题
引言
绩效考核是国有企业对员工考核进而管理企业的一种有效手段，有效的绩效管理可以激发员工的工作热情、增强企业的竞争力和激发企业的活力，可以为企业在市场竞争中提升地位。因此，绩效管理可以说是企业管理的重要内容，也是企业人力资源管理的核心。在大力推行国有企业改革的过程中，出现了很多不容忽视的问题，国有企业的效益不尽人意，在绩效考核方面更是存在很多问题。其实，国有企业管理的主要问题在于人的问题，如何管理人才是国有企业改善企业效益的主要途径，所以，国有企业必须认识到对员工管理的重要性。目前许多国有企业在绩效考核中存在的问题表现在考核形式化、时间固定化和各级领导的评价参与不够方面，考核没有明确量化的指标，无法形成有效的反馈机制，绩效有均等化的倾向，导致国有企业的绩效考核有名无实，不仅达不到考核的效果，而且致使很多人才流失。本文试图分析国有企业绩效考核中存在的问题，并分析这些问题背后的原因，找出解决的途径。
一、我国国有企业绩效考核的主要问题
虽然国有企业实行绩效考核的时间已经长达多年，但是通过绩效考核来达到预期目的的企业少之又少，主要是当前国有企业绩效考核中存在以下的问题：
第一，一些国有企业对绩效考核没有明确的目的。将绩效考核与员工的薪酬福利混淆在一起是很多国有企业的做法，而应将员工的基本工资与绩效考核以及福利分开计算，薪酬与绩效的结合仅可以作为员工绩效考核的附属品，它可以保证绩效管理能否起到重要的效果，但是绩效考核的最终目的是为了帮助员工认识自己的工作能力，是促进员工有效提升绩效的手段，进而达到提升整个企业绩效的目的。
第二，一些企业员工对绩效考核工作缺乏全面的认识。一些员工对绩效考核存在偏激的看法，认为企业绩效考核是公司变向地降低他们的收入，要不就是慢慢地实行裁员或者实行下岗政策。
第三，当前国有企业在绩效考核方面没有明确量化的指标体系，这与绩效考核的目的不符。绩效考核主要是对员工的“成绩”和“效率”的考核，但是很多国有企业采用避重就轻的方式，能够量化的量化，不能量化的则一笔带过。
第四，绩效考核过于主观性，这是由于可量化考核的指标太少造成的。很多国有企业在绩效考核的过程中分了几个不同的等级和标准：合格、不合格、优秀等，但是这几个等级具体的工作要求是什么，员工应该达到什么要求就可以达到什么等级并没有明确的说明，这样使有些员工对绩效考核的结果不满，同时也不能让大多数的员工心服口服。目前很多国有企业并没有制定出完善的绩效考核制度和核算标准，考核者往往根据自己对被考核者的主观印象进行评分，这样难免受到个人喜好的影响，使考核的结果缺乏客观性。
第五，国有企业对绩效考核的结果不重视，目前国有企业几乎一年进行一次绩效考核，而在考核结束后往往是节假日，所以，考核的结果没有对员工的后续工作，以及对企业的长远发展起到及时有效的反馈作用，没能够充分利用考核的结果，往往在耗费了大量的人力物力进行绩效考核之后的结果就是不了了之。
二、我国国有企业绩效考核问题的原因分析
造成国有企业绩效考核问题的原因是多方面的，主要有：一是国有企业领导对绩效考核缺乏重视。一些企业的高层领导视绩效考核为一项工作任务，而并非将其与员工的发展前途和公司的长远发展联系在一起，因此对绩效考核不够重视，以完成工作任务了事。二是国有企业对绩效考核的作用和意义没有全面深刻的认识。一般企业将绩效考核与薪酬的发放联系在一起，并没有着眼于企业未来的发展，强化员工对学习的认识。三是当前国有企业绩效考核的方式不理想。比如，多以领导的主观判断进行考核，使考核结果缺乏客观公正性，影响员工的积极性。
三、我国国有企业绩效考核的有效措施
首先，国有企业应该建立科学的绩效考核理念。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要手段，应该得到重视，通过定期的绩效考核，可以让员工认识到自己的优势与不足，并且通过培训弥补自己的不足。目前国有企业的一些绩效考核方式根深蒂固，想要突破传统建立一种新的绩效考核制度是极其不易的事情，但是，创新绩效考核模式是国有企业更好地发展的必然选择。
其次，国有企业应该建立科学的绩效考核制度。科学的绩效考核制度应该对公司的发展战略进行分析和规划，其次对企业的发展目标定位，将对员工个人的绩效考核与公司的发展联系起来。然后采用新的考核方式，比如，BSC/ABC/IPM等，利用这些方式进行定期的考核，将每月、每季和年度考核结合起来。
再次，提高公司员工对绩效考核的认识，加强对相关人员的培训。公司员工的态度在一定程度上决定者绩效考核的成败，国有企业应该通过个各种渠道让员工理解和接受这种考核制度，提高对绩效考核的认同度。对相关人员的培训就是绩效的考核需要各级考核人员具备一定的考核技能，比如，工作目标的制定、面谈的内容、评价的技能等，从而达到考核的预期目的。
最后，对考核的结果应该及时反馈、有效利用。考核的目的应该是为了新的绩效管理，因此，要对绩效考核的结果进行分析，挖掘结果背后的原因，提出有价值的改进意见，帮助员工客观地制定改进计划，为今后的工作制定明确的目标。除此之外，绩效考核与薪酬之间是联系和独立的辩证关系，国有企业应该通过考核消除均等主义的现状，采用能者多劳、劳者多得的制度。
参考文献：
【关键词】学校；绩效考核；问题；解决途径
为了进一步提高教职工的工作积极性，增强职工的竞争意识，鼓励先进，督促后进，很多学校开始施行教职工绩效考核，并将绩效考核结果作为教职工收入的调整依据。我所在的学校从去年起开始实施绩效考核。根据我校实际情况，还聘请了专业人员为我校量身打造了一套考核体系，但在施行过程中仍然存在一些难以较好解决的问题。我想就一些问题谈谈我的想法，和广大朋友做一交流。
一、坐班人员和专职教师的考核标准如何制定
由于工作性质不同，坐班人员的工作琐碎、繁杂，难以量化，而教师的工作量却能够以课时来计量。所以，如果使用同一把尺子来衡量两者之间的长短，显然不合适。针对这个问题，讨论组产生了漫长的讨论，最后我提出能不能将坐班人员和专职教师分开考核，很快得到大家的一致认可。随后在制定考核细则时，对二者既有共性的考核要求（如德、能、勤方面），又有针对性的考核要求（根据各自特点设置不同细则），实践证明，这一方法有效地化解了二者之间的矛盾。
二、专职教师考核评比存在重“量”不重“质”的问题
对专职教师的考核，我认为重点要放在教学质量上。“质”在前，“量”在后。对企业来说，质量是生命，对学校来说，质量就是品牌，就是诚信。如果教学质量不过关，单凭数量多少来考核专职教师，那就有失偏颇了。目前很多学校对教师绩效奖金的发放是这样算的：绩效奖金=基础奖金+考核系数*课时量*课时费。从这个公式可以看出，有两个重头戏：一个是考核系数，一个是课时量。考核系数的计算是根据设计的表格来打分的，可以进入表格的内容太多了，我把它分为进取型和保守型。一般来说采用的都是保守型，内容空泛，弹性很大。在中国这样一个处处讲人情的地方，给保守型的表格打分，能不能打得公平公正就不得而知了。即便是打得公平公正，课时量这个因素，也只会造成人人争抢代课的现象，不论能不能教好那门课，只要把课时挣到就好。如此下去，教学质量难以保证。另外，教师为了多挣分，可能额外去干一些加分的工作，分散了教学的精力，更谈不上进修了。而为了考核教师，学校必须抽调专门的考核人员做大量的统计工作，忙碌一番，最后无非就是给课时费打打折，费时费力，效率不高。
我认为解决这一问题的办法，最好就是按照多劳多得、不劳不得的原则，上多少课就拿多少课时，另外再加上基础奖金。即专职教师的绩效奖金=基础奖金+*课时量*课时费。如果一定要有个系数的话，那最合适的系数，就是授课满意度百分数了。这个数字在学校服务监控体系中能够找到。
三、对于没有授课任务的教师怎么考核
按照现在的考核细则，没有授课计划的教师，就只有基础奖金。当学校有临时性工作时，随时会安排这部分老师做一些临时性的工作，很可能还会像部分坐班人员一样，加班加点。但区别是，这部分付出是没有酬劳的。很显然，根据公式，是基础奖金+考核系数*0*课时费=基础奖金。这种情况不能够体现多劳多得的分配原则，反而被戏称为：“能者多劳，劳而无获”。所以往往在分配任务时，难度很大。我认为，有一个办法可以解决这一问题。那就是：在分配任务时，下任务单，写清任务人、任务事项、所需天数，并由部门负责人和主管领导签字确认；月底由教务教学部相关人员按照任务单实际工作天数汇总并上报劳资部门，按照坐班人员的奖金标准发放奖金。这样，才能调动闲置教师参与学校非教学工作的积极性。
四、对坐班人员的绩效考核无法合理量化
坐班人员的工作琐碎，繁杂，无法合理量化。因事情有大有小，所以不能论“件”，更不能用时间去衡量，因个人能力不同，同样的事情，有的人一会儿就干完了，有的人可能几天也干不好。有的人善于交流，干了点工作就会与上级领导交流汇报，有的人沉默寡言，只知道埋头拉车，工作干了，领导却不知道，还以为是别人干的，这种人在考核时就一定会吃亏。当然决不能排除存在那种为了自己的仕途和利益，脑袋跟着屁股走，唯领导是从，竭尽全力地讨好领导的人，只求按领导指示办事而不求真务实，更谈不上创新工作。由于除部门领导之外的打分人员在打分时，并不完全清楚被考核人的实际工作量和工作付出，难以从实际出发，造成“盲打”。从而降低了绩效考核的公平公正性，造成了考评工作中的弹性操作和弹性结果。
对此我的想法是，在部门考核之前，应由部门负责人召开工作总结会，邀请分管领导参加。每位被考核人将自己的工作做一简要陈述，如果有加分项和扣分项，也要主动提出来，这样可以增加分管领导和其他教职工对被考核人工作的了解，也为打分提供了依据。当然，应尽量避免“人情比天大”的现象，以免有失公平原则。
五、绩效考核缺乏日常监督
在进行绩效考核的过程中，由于很多已完成的项目体现出来的只是纸质的东西，对于过程就没有达到监督。使得一些工作流于形式，比如业务学习，政治学习、教学过程等等。
日常监督不像绩效考核的其他环节一样有时间上的前后关系，它实际上是一个信息搜集的过程，贯穿于每一个绩效考核的环节之中。加强日常工作监督有以下两点好处：第一，为年终考核 提供材料。加强日常监督、收集信息资料就是为年终绩效考核提供现实的依据。第二，破除行政工作的垄断性。由于绩效考核计算过程的不公开，使绩效评价缺乏透明度和公众监督。这往往会造成绩效考核的结果缺乏说服力和诊断力。
考核监督小组应该切实履行职责，对考核过程全程参与，该过问的过问，该搜集的搜集，确保考核过程的公开性。
六、考核结果不是药丸
绩效考核的目的是激励先进，督促后进，提高企事业单位的整体管理水平。而目前来看，大部分考核单位都是为了考核而考核，在考核结果出来后，公示几天，然后依此来发放奖金等福利待遇，最后就告终了。
我认为，绩效考核不是一棒打死，而是治病救人。也许比喻不恰当，但是理是这个理！考核结果只能算是医生把病人的健康状况给评出来了，最重要的开药方还没完成呢！考核小组应该对考核结果差的部门和个人，及时沟通反馈考核的结果，在反馈形式上采取双向的、互动的方式，做到具体人员具体分析，有针对性的解决问题，从而更好地帮助被考核人找到自身存在的缺点，明确未来应在哪些方面加强，以及下一步如何改进和提高工作业绩，这才算达到了绩效考核的目的。
绩效考核在中国校园的施行目前还处于萌芽状态，还需要不断地提升再提升。它是否适合中国的国情？利大还是弊大？到底是新式武器还是紧箍咒？这些都需要不断地验证。目前只能是头痛医头，脚痛医脚，希望经过各企事业单位不断地努力，能够使各自的绩效考核办法有一个健康的螺旋式上升，不断提升考核质量，保证各单位长期规划性战略目标的顺利完成。
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关键词：绩效考核视角；国有企业；工资分配；问题探讨
在我国国有企业人力资源管理过程中，企业员工工资分配管理工作发挥着重要作用。但是在实际的国有企业工资分配管理中，由于受到传统体制与分配理念的影响，当前企业工资分配中依然存在着一定问题。为了解决这些问题，企业人力资源管理者以绩效考核工作模式为研究视角，在实际管理过程中针对企业工资分配中存在的工资分配未与利益挂钩、公正性缺乏监督、构成复杂影响核算以及工资增减缺乏公开性，四个主要问题开展了对策研究，为企业工资分配合理化的实现提供帮助。
一、当前企业工资分配存在主要问题分析
在当前国有企业人力资源管理实践中，管理人员发现员工工资分配中存在着以下几点问题。
（一）工资分配未与职工利益挂钩
在工资分配管理实践中，如何更好地利用工资分配方式为企业发展提供动力就成为人力资源管理者的重要工作内容。为了做好这一工作，要求在工资管理中将分配原则与职工利益挂钩，提高职工为企业服务的积极性。但是在当前企业工资分配过程中，这一原则并未得到体现，其主要表现在以下两点：一是绩效工资未发挥应有作用。在当前企业工资分配中，绩效工资依然处于次要地位，但是绩效工资又是与员工利益挂钩的主要工资组成部分。这就使得工资分配中缺乏对职工利益保障的作用。二是在分配中缺乏竞争性机制。在企业工资分配中，部分国有企业受到传统工资管理意识影响，依然存在平均分配的工资分配意识，没有考虑到在工资分配中引进竞争意识对企业管理的重要性。这种缺乏竞争意识的工资分配原则，会严重影响工资分配中的利益性原则。
（二）工资分配公正性缺乏监督机制
作为企业激励管理的一个组成部分，工资分配的公正性原则必须得到保证。但是在实际的工资分配管理实践中，我们发现企业中依然存在以下问题。一是缺乏必要的监督体系。部分企业在工资管理中没有设置监督体系，这就使得企业工资分配中缺乏整体的监督工作，造成工资分配的公正性原则很难得以体现。二是没有建立起独立监督机制。在工资分配的监督管理中，监督者应属于独立与公正的地位开展工作。但是在实际工作中我们发现，部分企业虽然建立了监督机构，但是其主要的工作人员是由企业其他部门人员兼任，无法达到监督中的独立性与公正性要求。同时在监督管理过程中，监督工作还经常受到企业高层管理者意志的影响，极大的削弱了监督工作的实际效果。
（三）工资组成结构复杂难以进行核算
在企业工资分配管理中，工资财务核算的开展是保障工资管理工作顺利完成的重要保障。但是现阶段的企业工资结构组成比较复杂，影响了财务核算的质量与效率。首先表现在津贴分配中随意性较强。在当前的国有企业工资分配中，各类津贴的发放是工资的重要组成部分。但是在实际管理中我们发现，部分企业在津贴配置中存在随意性较大的问题。如津贴的名目、金额都没有形成统一标准，这就对企业财务核算的开展造成了影响。其次是企业工资组成中存在重叠问题。在现阶段的国有企业工资分配过程中，因为继承了部分计划经济模式下的企业工资分配方式，所以其工资构成中存在部分重叠的情况。如工资结构中的绩效工资与奖金部分就存在功能重叠的情况。这种情况的出现影响了企业财务核算的开展。
（四）工资增减过程缺乏公开性
在工资分配管理中，工资增加奖励与减少处罚工作方式的应用，是企业激励体制中最为常见的工作方法之一。在企业实际工资分配管理过程中我们发现，部分企业在这一过程中存在公开性差的问题。这主要表现在以下两个方面。一是缺乏合理的公开平台。在部分企业的工资管理中，对于工资增减的公示工作依然停留在公示牌等传统平台。但是现代企业中的新型员工对于这类公示平台缺乏关注，难以起到公开性的作用。二是公开内容过于简单。在现阶段的企业工资管理公开过程中，其所公开的内容过于简单，没有对工资增减的原因进行充分说明与解释，影响了公开工作实际效果。同时这种过于简单的公开工作，还影响了工资管理的公信力。
二、企业工资分配存在主要问题对策探讨
在企业实际的工资分配管理中，针对现阶段管理过程中出现的问题，人力资源管理者可以利用以下应对策略开展工作。
（一）在工资分配中引入职工的竞争性与利益性需求
为了确实保障工资分配在激励机制中的作用，我们需要提高分配机制中的竞争性与利益性需求，将工资分配与职工的表现与利益确实挂钩。首先是需要引进竞争概念。在企业工资分配管理中，竞争机制的引进发挥着重要作用。正因如此，国有企业在工资分配中建立具有竞争机制的奖金内容，利用工资分配方法提高职工的竞争理念是十分有效的工作方法。其次是确保工资分配中的利益元素。为了确保工资分配与职工利益挂钩，管理者需要明确绩效工资的实际分配原则，将绩效工资管理列入工资管理构成主要部分，提高其在工资整体总的构成，保证职工整体利益的实现。如将效益工资与职工工作考勤与整体表现进行挂钩，保证优秀职工工作绩效工资水平高于企业一般水平。这种工作方法的推进会很好的保证激励机制的实施，为企业发展提供支持。
（二）发挥监事会作用，加强工资分配监督机制
为了确实做好工资分配的监督工作，实现分配的合理性原则，企业管理部门应合理的发挥企业监事会作用，做好监督工作。在实际中，监事会的实际工作包括以下几点。一是独立完成监督工作。在公司管理中，监事会工作的主要特点就是工作的独立性。在工资分配监督中，监事会需要很好的发挥出独立性的工作特点，对于企业内其他管理者与部门对工资分配的干扰工作，确保工资分配的独立原则。二是积极引进第三方监督机制。在监事会对工资分配的监督过程中，为了更好地监督工作监事会需要很好的引进第三方监督机制，确保监督工作的权威性。这里所指的第三方既包括专业的会计事务所，还包括了国有企业的上级部门。
（三）结合会计核算实践，简化工资组成结构
为了提高会计核算质量与效率，管理者应根据实际工作做好以下调整简化工作。一是简化工资中的津贴类内容。在实际的工资分配管理中，管理者需要将津贴类工资内容进行合并与简化工作，其包括以下内容。一方面将不必要的津贴内容删除或合并，保证津贴内容的降低；另一方面做好津贴内容的明确工作，降低津贴数据的随意性。二是在工资管理中合理的划分绩效工资与奖金的内容。为了提高企业工资管理的效率，管理者应利用明确的制度方式划分工资构成中的奖金与绩效工资内容，方便工资分配与财会核算的开展。甚至部分企业可以进行奖金与绩效工资的合并管理，确实保障工资构成简化工作的开展。
（四）充分做好财务工作，提升工资增减过程公开性
在企业工资增减管理中，利用财务公开平台实现全面的公开化管理具有很好的工作效果。首先是建立新型的公开平台。在新的工资增减公开管理中，我们需要以新的财务公开平台为基础建立新型的平台系统。在实际工作中这些新型的平台系统既包括电子屏等固定的公示平台，也包括网络等数字化的公示平台。这种全方位公示平台的建立为信息公开的完成提供了保障。其次是细化信息公开内容。为了提高信息公开的权威性与透明性，在公开管理中需要很好的提高信息公开内容的细化。这些细化内容包括工资增减的原因、依据等内容，同时做好相同问题复发的预防工作，实现人性化的信息公开管理。最后是建立公信力平台。在工资增减平台建立中，提高其公信力是非常重要的管理工作。在实际工作中我们可以在公示监管方中加入工会组织、职工代表等第三方开展监管工作，提高公示管理的公信度。
三、结语
为了做好当前国用企业工资分配管理工作，提高企业管理中工资分配的合理化推进，企业人力资源管理者结合实践工作进行了工资分配实践研究工作，以分配过程中存在的主要问题为研究切入点，进行实践分析，为企业工资分配的合理发展提供理论支持。
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关键词：国有企业；绩效考核；策略
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-0000-01
随着社会经济的发展，科学技术越来越发达，企业管理的形式越来越多样化，绩效考核的管理体制越来越多的普及在每一个大大小小的国有企业单位中，在当今社会中，企业绩效考核的管理形式已经成为企业发展管理中的重要组成部分，各大国有企业也都越来越重视企业绩效考核的管理工作，同时，他们也采取很多措施来加强企业绩效考核的管理工作，但是，由于种种原因，至今为止，企业绩效考核的管理工作中还存在很多问题，这些问题直接影响着国有企业的发展，我们必须努力想出一切有效的措施来解决企业绩效考核管理工作中存在的问题，从而强化国有企业绩效考核的管理工作，提高企业的核心竞争力。
一、国有企业绩效考核存在的问题
（一）考核制度缺乏一定的激励性
企业中的绩效考核制度缺乏一定的公平性，领导没有对绩效考核得结果投入正确的使用，有些领导经常，在绩效考核的管理工作中持一种“和稀泥”的态度，对员工进行奖励和惩罚时不是根据绩效考核出来的真实结果，而是根据自己与员工的亲疏关系以及心情，对绩效考核的结果实行完全不负责任，从而导致很多员工都出现了厌工的态度，我们都希望自己的努力能够得到同事领导的认可，但是领导的这种行为打击了努力上进的员工，是他们认为无论自己多么努力也都不会得到赏识。同样，这种行为也会使那些经常偷懒误工的员工投机取巧，整天都不把心思花在工作上，姑息他们的应付工作的态度渐长。
（二）考核制度不完善
国有企业的部门非常繁杂，在企业内部，各部门之间很难达成一致。所以在绩效考核制度的建立上，每个部门都有自己的制度方案，各部门之间的制度很难达到统一，这样对企业大力实行绩效考核制度有着非常大的阻碍作用。企业在制定绩效考核制度时的指标太过抽象，不能细化的针对到每一个部门。
（三）考核办法不灵活
目前，有很多国有企业的绩效考核办法制度都非常单一，不灵活，工作很不到位，企业的绩效考核制度根本不能够对员工的工作情况进行全面的考核，更有甚者，有很多国企为了应付上级领导的检查，整个公司的绩效考核都只是做做样子根本起不到本质性的作用。
（四）考核宣传不到位
实行绩效考核制度是需要一定的宣传动员力度的，但是我国国有企业的领导阶层的领导观念普遍比较落后，传统，他们还没有意识到绩效考核对企业管理工作的重要性，即使有的国企重视到了绩效考核的重要性，也没有很大的改革创新，对别人的绩效考核体系照搬照抄，没有属于自己的新意，更没有将绩效考核对员工以及企业的发展意义宣传到位，导致企业绩效考核的管理工作发挥不到它应该发挥的作用和效果。
二、国有企业绩效考核的提升策略
（一）加强考核制度的激励性
国有企业要想提高绩效考核的力度，就得加强考核制度的积极性，首先应该从领导阶层下手，领导阶层一定要严格遵守绩效考核结果实行的规章制度，严格按照绩效考核的结果对员工实行相应的奖惩，员工该加薪，该升职，该领奖金，还是该惩罚，领导一定要严格按照绩效考核的结果相应的实行应有的处理结果。而且严格使用绩效考核有助于我们发展员工在工作中出现的困惑和问题，有助于我们可以及时去解决问题，并且制定出实用可行的措施来提升员工的工作质量和工作效率。有效使用绩效考核不仅有利于对员工积极工作的激励和鼓励，而且能够有效保障企业员工的跳槽和流失。
（二）建立完善的考核体系
绩效考核制度应该细化到每一个员工的工作情况，国有企业应该建立完善的绩效考核制度，切实根据企业的实际情况，将整个企业的绩效考核制度统一化，绩效考核的指标应该最大限度的具体化，而且绩效考核制度的实行本来就是为了能够发现每一个员工在工作中存在的问题各困惑，并且有效帮他们改进，从而提升自我，促进企业和个人的共同发展。
（三）采用灵活的考核办法
国有企业应该将企业的绩效考核工作重视起来，以高度负责的态度做好绩效考核的每一项工作。我们应该根据企业的实际情况采用适应自我发展的方式，尽量采用灵活得手段，将绩效考核的结果实行到最有效的结果。
（四）加大考核的宣传动员力度
国有企业从领导就应该将企业绩效考核的管理工作重视起来，勇于革新自己的管理思想，建立完善的绩效考核制度，并且有效的将绩效考核的有关内容和制度宣传到位，最重要的是要将绩效考核对于企业和员工自身的发展的积极意义宣传到位，从而大力动员员工积极的投身于工作。
三、结束语
总之，企业绩效考核管理工作对于国有企业的整体的管理工作有着非常重要的作用，它对企业经济效益的发展也有着无可替代的意义。所以，企业要想加强自己的管理工作，提升自己的综合实力，就必须将企业绩效考核的管理工作重视起来，正视绩效考核管理工作中存在的问题，并且采取有效的措施去解决这些问题，以强化企业绩效考核管理工作，从而加强企业的整体管理工作，增强企业的核心竞争力。
参考文献：
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【关键词】企业 绩效考核 问题 对策
在现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，它对提高员工素质，加强劳动管理，激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是，目前许多企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题，严重地阻碍了企业的健康发展。
一、当前企业绩效考核存在的主要问题
在我国，人力资源管理起步比较晚，企业的人力资源管理未能跟得上经济发展的速度，尤其是不注重员工的绩效管理、绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。当前绩效考核存在的主要问题有：
（一）对绩效考核重视程度不够
1.部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解绩效考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。
2.考核者对绩效考核理解不透。许多考核者认为绩效考核只是人力资源部的事，自己只是在完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。
3.员工对绩效考核工作的不了解，存在较多的抵触情绪，给员工的心理造成严重的负担，降低员工的工作效率。
4.不重视绩效考核分析工作，绩效考核工作分析本应是人力资源管理活动中的主要环节，但许多企业远远没有做到，在没有明确的工作分析的情况下，很难科学设计绩效考核标准，考核结果就不能起到应有的作用。
（二）缺乏完善的绩效考核体系
绩效考核是一个相对完整的管理过程，包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但许多企业由于种种原因，很难建立起比较完善的绩效考核体系。
1.绩效考核指标设置不科学。绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。
2.对绩效考核结果信息处理不当。一是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费，这种情况下考核人员将考核结果束之高阁，直接归档，没有进行分析，绩效考核工作只是走形式没有实质性作用。二是管理人员滥用考核资源，管理人员凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息来激励、引导、帮助的鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力，致使绩效考核信息不能发挥应有的作用。
3.绩效考核过程中考核者的心理作用影响整个考核。绩效考核过程中考核者的心理作用十分重要，常见的有：晕轮效应、感情效应、居中趋势、错觉归类、偏松或偏紧倾向、个人偏见、最近行为。
二、解决我国企业绩效考核问题的对策
（一）提升绩效管理理念，建立有效的绩效管理系统
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此，高层管理者应该从战略高度来考虑如何借用绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。建立以绩效为导向的企业文化，为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。
（二）建立科学的考核制度
确立企业的发展目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。科学的工作分析，是人力资源管理活动的重要组成部分，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。量化考核标准，考核周期系统化，把平常考核与月、季、年度考核有机结合起来，注意加强平时的考核。
（三）制定科学的绩效标准，选择合理的考核方法
建立科学的绩效标准有三个目的：一是引导员工的行为达成既定的工作标准；二是建立公平的竞争机制；三是奠定公平考核员工的基准。选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。在实际操作中，大多将几种工作绩效评价方法结合起来使用，比如，关键事件法可以作为图表尺度评价法的补充。
（四）注重绩效沟通和绩效反馈
沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。绩效沟通分为正式的和非正式的两类，正式的绩效沟通是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有管理者参加的定期的小组会议或团队会等。非正式沟通的形式多种多样，如闲聊、走动式交谈等，在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。有效的绩效反馈，应与沟通同步进行。第一，通报员工当期绩效考核结果；第二，分析员工绩效差距与确定改进措施；第三，沟通下一个绩效考核周期的工作任务与目标；第四，确定与目标与任务相匹配的资源配置。
总之，绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，企业在绩效考核的管理过程中，出现一些问题是难免的。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，有效地激发员工的参与意识，对绩效考核中出现的各种问题应该给以正视、分析并解决，而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有企业不断发展。
参考文献
[1]吴丽亭.中小企业绩效管理初探[J]，机械工业信息与网络.2007（4）.
[2]于晶.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J]，水利科技与经济.2007（9）.
[关键词] 人力资源绩效考核考核方法
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。 绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。
一、企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因
我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：
1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏
由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。
2.全员参与程度不够
很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。
3.考核指标设计不科学
绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。
4.绩效考评信息沟通不畅
绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。
二、完善企业绩效考核的对策
要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。
1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施
科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。
2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效
从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。
（1）KPI（key performance indicator）即关键绩效指标，指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，是使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。由于目前企业绩效考核中可量化指标缺乏现象严重，KPI方法不外是一个最佳选择。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。
（2）360度评定法，它是国外多组织在绩效考核中经常的方法，此法在绩效考核时通过被评价者周围的各类人――诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，最后这些“全方位”的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是惟一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法的优势在于它不是员工之间的比较，而是员工的自我评价、改进和发展。这种方法也正好解决当前我国企业存在的对绩效考核的“监管和压力”的误解。
另外，目标管理法、主管述职评价、分级法等等也都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性；同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面、企业规模和企业特点，具体问题具体分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，尽可能地使考核指标量化是提高绩效考评质量和效果的关键。
3.加强有效沟通，保证绩效考核实效
沟通在绩效考核中的作用非常重要，绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成，因此在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。因此在绩效考核的各阶段实行有效沟通十分必要。
在设计阶段的进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，考核的目的不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。
4.缩短考核周期，增加考核成效
目前企业的绩效考核大多是在年终或者是半年进行的事后期末考核，这种方法不能及时将员工的成绩和不足展现出来，不利于人力资源的开发和管理。因此要改变期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，将各种考核有机结合起来。加强对日常考核的重视，它主要评价员工履行日常工作职责和完成临时工作任务情况，以考勤、岗位职责、计划和临时性工作任务完成情况，可以对员工绩效做出阶段性评价，随时发现问题，改善绩效；同时注重对员工实行个性化考核，把个人的考核目标进行量化和明确，使个人考核与岗位职责、工作目标紧密结合，公正客观地评价个人工作业绩。
5.考核结果与绩效挂钩，增强绩效考核的严肃性
绩效考核管理，就是一把“双刃剑”，其效果最终要体现在考评结果上，唯有此，才能真正实现绩效考核的目的。企业应当打破“平均主义”思想，通过考核，更加清楚地了解员工的优势与不足，奖优罚劣，体现出不同绩效的价值，同时进一步做出员工培训、晋升、调动等职业规划，力求在定岗、定员、定薪等方面严格与绩效考核结果挂钩，切实调动员工的积极性。
【关键词】企业管理 绩效考核 人力资源管理
随着经济全球化的发展及我国对外开放程度的不断提高，我国企业面对的市场竞争日益激烈。面对激烈的国际和国内竞争，如何吸引和留住人才，如何运用各种人力资源管理工具来激励员工，如何通过人力资源管理来构建和巩固企业的核心竞争力，已经成为现代人力资源管理的重要内容。著名管理大师德鲁克说过：“如果你不能评价，你就无法管理。”构建一套行之有效的绩效考核体系，既是企业人力资源管理中不可或缺的重要环节，也是提高企业竞争力的重要手段之一。然而，很多企业实施绩效考核的成效却不很理想。企业经常苦恼实施绩效考核没有达到提高绩效、激励员工的目的，而员工经常抱怨考核不公平、流于形式、考核结果无法兑现等，企业在实施绩效考核过程中存在着许多问题。
一、企业绩效考核中存在的主要问题
（1）绩效考核目的不明确。企业要进行绩效考核，首先要解决的一个问题就是为什么要进行绩效考核。在许多企业中都存在对绩效考核的目的认识不清的现象，许多管理者将绩效考核仅仅看作是管理和控制员工的一种手段，认为绩效考核是为了让员工能够按照管理者的意愿开展工作。因此，管理者经常通过绩效考核来建立和展示权威，借用绩效考核来给员工挑毛病、来批评和惩罚员工，这也对员工的心理造成了不好的影响。员工通常会认为绩效考核只是管理者用来控制他们的手段和工具，所谓的绩效考核也就相当于“秋后算账”。因此，员工心理上会对绩效考核产生恐惧和抵触情绪，最终导致绩效考核无法推行。
（2）绩效指标设立不科学。企业的绩效指标缺乏系统性。企业的任何管理活动都应当服从和服务于企业的管理战略，企业绩效考核的最终目的是促进企业战略目标的完成。因此，企业的绩效考核指标应当主要来自于企业战略目标的层层分解。通过横向上和纵向上对企业战略目标进行分解，最终将企业的战略目标落实到企业的各部门和各职位，并形成一个反映企业战略目标的绩效指标体系。但是，许多企业的绩效考核指标和企业的战略目标之间缺乏有效的关联，企业的绩效指标既未能体现企业的战略，各部门和各岗位的绩效指标之间也缺乏协调和配合，从而导致企业绩效考核工作未能发挥出应有的作用；绩效考核指标缺乏实用性。企业的绩效指标首先要能够获取员工真实的绩效信息。许多企业制定绩效指标时没有对岗位职责进行认真的分析和界定，也没有考虑到在岗位上的员工的能力高低，这样制定的绩效指标往往具有较大的主观任意性而脱离实际。其次，有的企业在制定绩效指标时过分追求完美，以为绩效指标越多越好，越详细越好，最终导致绩效考核过于繁琐无法推行。面面俱到的绩效指标也使得员工的精力无法集中到能对绩效产生较大影响的关键职责和关键行为上，最终并没有达到提高绩效的目的。
（3）绩效考核方法不当。迄今为止，人们已经开发出多种绩效考核的方法，如量表法、分级法、行为锚定法、目标管理法、360度绩效评估法、关键绩效指标法、平衡计分卡等。企业在选择绩效考核的方法时要根据自身所处的发展阶段、企业战略发展方向、绩效考核的目的、企业绩效管理的水平、被考核者职位的特点等来选择绩效考核的方法或方法的组合。但是，许多企业在绩效考核的过程中忽视对企业自身特点及岗位特征等客观条件的分析，盲目地选择考核方法，或是一味地追求流行和先进。绩效考核本身没有好坏之分，只有在合适的情境中运用合适的考核方法才能达到考核的目的，如果不考虑客观条件的限制而选择了不适当的考核方法，必然会影响到绩效考核的结果，也难以实现绩效考核的目的。
（四）绩效考核职责权限不清
人力资源部门是绩效考核工作的主要发起者，于是人们自然而然地认为绩效考核是人力资源部门的事情。企业要开展绩效考核工作，总经理就找到人力资源部门，要求人力资源部门拿出考核办法、设计出绩效考核指标和组织绩效考核；如果绩效考核工作没有做好，总经理就责怪人力资源部门办事不力。直线经理也常常认为绩效考核是人力资源部门的责任，他们有时甚至将绩效考核视为本职工作之外的一些额外工作负担。因此，在绩效考核时，他们只是机械地完成一些表格，除此之外他们很少主动过问绩效考核工作，而考核结果出现问题时，他们也和总经理一样埋怨和责备人力资源部门。对于员工来说，绩效考核关系到自己的切身利益，因此，每次考核他们都会将矛头指向人力资源部门，认为人力资源部门是故意跟他们作对。所有这些都是绩效考核权限不清的表现。
二、解决绩效考核中存在问题的途径
（1）明确绩效考核的目的。企业的任何管理活动都必须服从和服务于企业的战略目标，企业的绩效考核工作首先是为了保证企业战略目标的实现。绩效考核通过将企业的战略目标在横向上和纵向上进行层层分解来形成企业的绩效指标体系，企业绩效指标的实现也就保证了企业战略目标的实现。绩效考核的第二个目的就是促进绩效提升和改进。企业通过绩效考核工作能发现员工工作中的优点和不足，管理者通过有效的绩效沟通帮助员工认识到自己的长处和缺点，和员工一起制定绩效改进的方案，促进员工绩效的提升，最终实现企业整体绩效的改进，从而促进企业的发展。绩效考核还可以作为企业工资、奖金发放的依据。企业的薪酬体系和绩效考核体系必须有机地关联起来。只有基于公平公正的绩效考核结果进行薪酬的发放才能做到薪酬发放的公平性和公正性。此外，绩效考核还可以作为企业进行人员调配、岗位培训、计划制订等工作的基础和依据。
（2）明确绩效考核中的职责分工。企业应当明确的是绩效考核不仅仅是人力资源部门的责任，而且是全体员工共同肩负的使命。企业要做好绩效考核就必须明确企业中各层级人员的角色和职责分工。首先，企业的总经理是绩效考核的总的推动者和支持者。在绩效考核开始之前总经理要对全体员工进行动员；在绩效考核的过程中要协助人力资源部经理进行组织协调，并监督各分管领导实施；在绩效考核结束后要对绩效考核结果进行总的监督和控制并组织召开总结会议。其次，人力资源部门是绩效考核的主要的组织者和协调者。人力资源部门要负责构建公司的绩效考核体系、对绩效考核体系进行宣传和培训、组织协调各部门设计出绩效考核指标、监督绩效考核过程、汇总绩效考核结果并监督绩效反馈情况、将绩效结果运用于企业的其他管理活动中等。第三，直线经理人员是直接的责任人。直线经理人员的责任主要包括对绩效考核方案进行宣传以消除员工认识上的误区、与员工一起制定绩效目标和绩效考核指标、监督检查员工的绩效并做好日常的记录、为员工达到目标提供帮助和指导、进行绩效考评并将考评结果和员工进行沟通、制定绩效改进计划等。
（3）加强绩效考核体系的建设。绩效考核工作是一个系统工程，通常包括绩效目标的确立、绩效考核标准的制定、绩效考核方法的选择、绩效考核的实施、绩效考核结果的回馈和绩效考核结果的运用等6个方面。这些方面是相互作用、相互影响的，只有做好了各个方面的工作才能保证绩效考核作为一个系统发挥出它应有的作用。因此，要做好绩效管理工作必须从这6个方面出发建立健全企业的绩效考核体系，而不能单单从一个或几个方面着手。企业首先要根据自身的战略目标明确各部门的绩效目标，再将各部门的绩效目标分解到各个岗位。企业的绩效考核指标主要有两个来源：企业战略目标的分解和各部门及岗位的主要岗位职责。企业绩效指标的制定要建立在岗位的具体特点及对各种限制因素进行认真分析的基础上，确保其实用性，同时要把握关键性原则，而不是越细越好。绩效考核实施之后，要对绩效考核的结果与员工进行沟通。绩效沟通的任务主要包括取得员工对绩效考核结果的认同、帮助员工认识自身的优点与不足、和员工一起制订绩效改进计划等。绩效考核完成之后还要将绩效考核的结果进行合理运用，包括进行工资和奖金的发放、进行职务调整、开展培训等。
三、结语
企业的绩效考核是一项艰巨复杂的工作，实施绩效考核出现一些问题是在所难免的。关键在于要能够对问题进行认真的分析，找出问题的根源并有针对性地采取措施来解决这些问题，从而充分发挥出绩效考核在促进企业战略目标达成、激励员工、促进企业绩效改进和提升企业核心竞争力中的巨大作用。
参考文献：
[1]高畅宏.中小企业绩效考核问题诊断与分析[J].辽宁广播电视大学学报，2009，（1）.
关键词：国有企业绩效考核问题对策
绩效考核一种有效的企业管理手段，是企业人力资源管理的核心，对增强企业活力和竞争力，提高企业市场份额促进企业发展有着巨大的作用，管理好人是改善国有企业效益的最重要途径，而绩效考核是国有企业进行有效管理员工的主要途径之一，可以对员工在一定时期内的工作态度和能力以及业绩等方面进行全面的，系统的，客观的评估，完善企业内部的管理机制。而我国目前大多数国有企业在进行绩效考核中存在着许多问题，绩效考核不能发挥其应有的作用。使得我国国有企业的竞争力不强。
一、绩效考核的概念
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。其涉及到公司的发展规划、战略目标体系等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
二、我国国有企业绩效考核所存在的问题
㈠体系缺乏系统性
绩效有三个层次，即组织绩效，部门绩效，员工绩效，改进组织绩效可以提高企业的核心竞争力，而组织绩效大都来源于各个部门绩效的整合，部门绩效有跟员工的个人努力分不开，所以，三者是一个整体，而作为国有企业的绩效考核体系，应该把这三者纳入这个体系中，让其能更充分的结合在一起。而目前我国大部分的国有企业的绩效考核都只重视对员工的绩效考核，而忽视了其他的两个层次。
㈡绩效考核缺乏标准，方法单一
有些企业绩效考核标准过于笼统模糊，没有明确的说明，对于某个考核指标的考核标准，如工作数量如何才算“大”，工作积极性如何才算“高”等，都缺乏明确的说明，导致了绩效考核的标准不科学，标准欠缺。有些工作标准中只有一些文字评语名没有一个可以客观评分的标尺，评价者可以随意给个分数或者直接考核结果，主观性过强，其中有时难免不参杂一些私人的感情因素，评“先进”变成了在评“人缘人气”，而在这样的标准下，所得到的考核结果也就失去了原有的意义。
㈢企业绩效考核管理不深入人心
目前我国很多国有企业对企业绩效考核越来越重视，但是也有很多企业的绩效考核管理做的不够深入人心，这主要在于企业内部对绩效考核管理的宣传做的不到位，很多职能部门对绩效管理认识不够深入，存在着偏差，在考核工作中，过于侧重考核过程的数量化。
㈣缺乏健全的反馈机制
在绩效考评中，会因为一些原因使得考评出现误差，从而影响了考评的公正性，这也会容易使得一些员工对于绩效考评产生不满的情绪，而考评的目标也不能充分的实现。而缺乏健全的反馈机制，也使得员工不知晓自己考评结论的原因，不了解自己工作中所存在的问题以及考评人员提出的一些完善的建议等，这不利于改善绩效，促进企业发展。由于缺乏健全的反馈机制，考核结束后，不能进行有效的反馈，耗费了大量的人力物力，考核的结果却不能充分的利用起来。
三、我国国有企业绩效考核相应的对策
㈠完善企业绩效考核的体系
把绩效的三个层次即组织绩效，部门绩效和员工绩效充分的结合起来，建立一个完整的绩效考核体系，根据组织绩效的特点和原则，来设计其指标考核体系，再结合部门考核和员工考核，构建属于企业自身的完整的绩效考核体系。
㈡明确绩效考核标准
绩效考评如果要具有公正性，客观性，使员工心服口服，就必须要明确统一绩效考核标准，必须使实际绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，因为不科学的绩效考核标准很难让被考核者感到具有公正性，客观性，而考核者对于考核结果自然也就不会感到信服。
㈢加强对企业内部人员绩效考核的宣传工作
国有企业的员工由于收到传统观念的影响，对新知识，还缺乏一定的认识性，而接收一种新事物也需要一定的过程跟时间，也需要一定的引导，而想要实现企业对绩效考核有着更全面更深入的认识这一目标，首先企业自身要做的就是充分利用各种宣传手段对企业管理者和所有员工进行引导，从而让他们更了解企业绩效考核的重要性，从而使他们在观念上转变对绩效考核的偏见。
㈣建立健全的反馈机制
企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段而已，它是新的绩效管理的开始，所以，企业的考核目的不应终止与考核结果，而应该通过绩效考核结果来挖掘更深层次的原因，以及提出改进意见。有效的绩效考核反馈，让主管人员能更好的切实掌握目标的进展情况，更能通过沟通，分析考核中绩效问题的原因所在，帮助员工更好的制定绩效改进计划，达到改进目标。而肯定员工成绩、提高员工的工作满足感，能使员工更努力地工作。
四、结束语
企业的绩效考核是一项比较复杂的工作，但是其对提高竞争力，增强企业活力，促进企业发展起着重要作用，国有企业在实施绩效考核时，难免出现一些问题，但只要弄清楚问题的根源，结合企业的实际情况，有针对性的准确采取适当的方法把绩效考核做好，从而使得国有企业不断发展。
参考文献：
[1]邢建军.绩效管理在国有企业的运用与思考[J].河北企业,2010;04
[2]徐枫.国有企业绩效管理存在的主要问题及其解决方法的探讨[J].经营管理者,2011;02
[3]刘同飞,党耀国.浅析中国国有企业绩效管理存在的问题及对策[J].经济研究导刊,2010;18
㈢企业绩效考核管理不深入人心
目前我国很多国有企业对企业绩效考核越来越重视，但是也有很多企业的绩效考核管理做的不够深入人心，这主要在于企业内部对绩效考核管理的宣传做的不到位，很多职能部门对绩效管理认识不够深入，存在着偏差，在考核工作中，过于侧重考核过程的数量化。
㈣缺乏健全的反馈机制
在绩效考评中，会因为一些原因使得考评出现误差，从而影响了考评的公正性，这也会容易使得一些员工对于绩效考评产生不满的情绪，而考评的目标也不能充分的实现。而缺乏健全的反馈机制，也使得员工不知晓自己考评结论的原因，不了解自己工作中所存在的问题以及考评人员提出的一些完善的建议等，这不利于改善绩效，促进企业发展。由于缺乏健全的反馈机制，考核结束后，不能进行有效的反馈，耗费了大量的人力物力，考核的结果却不能充分的利用起来。
三、我国国有企业绩效考核相应的对策
㈠完善企业绩效考核的体系
把绩效的三个层次即组织绩效，部门绩效和员工绩效充分的结合起来，建立一个完整的绩效考核体系，根据组织绩效的特点和原则，来设计其指标考核体系，再结合部门考核和员工考核，构建属于企业自身的完整的绩效考核体系。
㈡明确绩效考核标准
绩效考评如果要具有公正性，客观性，使员工心服口服，就必须要明确统一绩效考核标准，必须使实际绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，因为不科学的绩效考核标准很难让被考核者感到具有公正性，客观性，而考核者对于考核结果自然也就不会感到信服。
㈢加强对企业内部人员绩效考核的宣传工作
国有企业的员工由于收到传统观念的影响，对新知识，还缺乏一定的认识性，而接收一种新事物也需要一定的过程跟时间，也需要一定的引导，而想要实现企业对绩效考核有着更全面更深入的认识这一目标，首先企业自身要做的就是充分利用各种宣传手段对企业管理者和所有员工进行引导，从而让他们更了解企业绩效考核的重要性，从而使他们在观念上转变对绩效考核的偏见。
㈣建立健全的反馈机制
企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段而已，它是新的绩效管理的开始，所以，企业的考核目的不应终止与考核结果，而应该通过绩效考核结果来挖掘更深层次的原因，以及提出改进意见。有效的绩效考核反馈，让主管人员能更好的切实掌握目标的进展情况，更能通过沟通，分析考核中绩效问题的原因所在，帮助员工更好的制定绩效改进计划，达到改进目标。而肯定员工成绩、提高员工的工作满足感，能使员工更努力地工作。
四、结束语
企业的绩效考核是一项比较复杂的工作，但是其对提高竞争力，增强企业活力，促进企业发展起着重要作用，国有企业在实施绩效考核时，难免出现一些问题，但只要弄清楚问题的根源，结合企业的实际情况，有针对性的准确采取适当的方法把绩效考核做好，从而使得国有企业不断发展。
参考文献：
[1]邢建军.绩效管理在国有企业的运用与思考[J].河北企业,2010;04
