时间：2023-06-26 16:25:28
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇业务员管理考核制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】具备六个能力 工作要点
一、销售主管的管理工作直接与市场接轨，是贯彻公司和定价委员会销售决策，决胜市场的最关键的基层管理岗位，这就对销售主管的能力提出了更高的要求。作为营销部销售主管，首先要注重六个能力建设
第一、营销业务能力。作为业务主任，必须熟练掌握销售工作的每一个环节，并具有全面的营销专业知识和高超的市场营销能力。只有具备了高出他人的业务能力，才能在销售实践和对业务室以及业务员的管理和监督工作中做到游刃有余，顺利完成公司制定的销售计划和领导下达的工作任务，在业务主任岗位上，得到下属的认可，领导的肯定以及客户的尊重。
第二、科学管理能力。业务主任开展科学管理的前提首先是严格要求自己，以身作则。按照集团公司各项规章制度，营销部岗位责任制以及考核制度的要求，对业务员的日常考勤、合同谈判、客户开发以及销售业绩等进行制度化管理。同时，在工作中尊重同事、关心同事，尤其是帮助新进和业务能力较弱的业务员，与业务员打成一片，做到人性化管理。通过制度管理和人性化管理，实现业务室的科学管理。
第三、有效沟通能力。业务室是公司对外联系的窗口，业务工作每天都要面对不同的人和事，因此有效的沟通是业务主任必不可少的能力。在部门内部，业务主任要通过沟通，了解业务员在工作、思想、甚至生活中的问题，进而帮助他们解决问题，顺利开展销售工作。
第四、团队建设能力。业务室是实现公司效益的直接执行部门，一支高效的营销团队的建设至关重要。在业务室内部要做到信息共享、合作竞争、共同进步。提高业务员的业务水平、拓宽业务视野，切实贯彻公司领导的营销意图，打造一支能打硬仗，高效团结的营销团队。
第五、持续学习能力。当今社会是学习型社会，我们的企业是学习型企业，我们每个人也必须是学习型的主体。面对风云变幻的国内外经济、政治形势，以及地炼行业日益激烈的竞争，作为业务主任，能否站在销售行业的前列，保证公司的永久竞争力，不断的学习是必不可少的。只有不断的学习，才能取得进步，赶上行业步伐，使自己和公司成为同行业中的佼佼者，立于不败之地。
廉洁自律能力。业务室是一个对外联系较多的敏感部门，难免要面对各种各样的利益诱惑。业务主任应把廉政工作放在首位，自己做到廉洁自律，对业务员要加强监督、指导，把廉政建设落到实处，让反腐倡廉精神深入人心，提高拒腐防变能力，在业务室内部营造“以廉为荣，以贪为耻”的良好氛围，保证廉政工作不出任何问题。
不断加强以上六个能力建设，是成为一名优秀的销售主管的坚实基础。
二、在日常工作中，销售主管要恪尽职守，完成各项管理工作，并努力实现工作创新
第一、做好团队建设，打造一支高效协作，充满激情与斗志的营销团队。打造一支好的营销团队是销售主管工作的首要任务。
第二、完成各项销售任务，实现公司效益。销售主管全面负责各种油品的销售工作，按照定价委员会的决议，完成每月上中下旬的销售计划。
第三、加强信息收集分析，发挥信息对销售工作的指导作用。销售主管应站在更高的角度，实时关注国际、国内市场变化，跟踪市场走向，加强对市场信息的收集、整理、分析能力，拓宽信息来源渠道，及时、全面的了解各类油品信息，并对油品市场后市作出准确判断，为部领导和定价委员会制定销售计划提供全面、准确的信息支持。
第四、做好市场和客户的开发与维护工作，树立企业良好形象。销售主管要全面负责对现有市场和客户的维护，保证各种油品销售顺畅。但是我们也要看到，由于市场竞争的日趋激烈和国企销售模式的相对保守，我们不得不面对客户流失，市场越做越小的现实。作为销售主管，不能固步自封、停滞不前，一味陶醉在国企的优越感中，要时刻保持应有的危机感和责任心，坚持走出去的工作态度，开发新的市场和客户，拓宽公司销售渠道。
第五、负责业务与其他相关部门的联系、协调工作。业务是公司对内、对外的一扇窗口，业务工作中面对的部门、人员较多，有效的沟通与协调至关重要。
六、建立一套完整的销售和信息档案制度。对合同签订和执行情况整理存档，对每一次销售计划的完成情况进行总结，建立固定的月度、季度、年度总结制度，总结销售工作中的经验教训。
第七、建立与考核制度相辅的考核办法。考核制度体现了公司对销售业绩的认可，但是同时也使得部分业务员形成了仅注重合同签订的工作态度。作为销售主管，在考核制度基础上应建立一套辅助的考核办法，对业务员在销售业绩之外的其他方面进行监督，对业务员的日常工作、考勤情况、学习情况、服务态度、服务水平、文体活动参与情况以及销售工作以外的其他工作完成情况进行考评，并体现在考核之中，促进业务员工作能力和工作态度的全面发展。
第八、打破部门界限，建立定期轮岗制度。各岗位长期固定，部门之间容易形成隔阂，各岗位工作人员也容易产生安于现状、固步自封的消极心态，从而影响整个营销部的工作活力。
一、高度集中，统一管理。
一个交响乐团由几十种不同的乐器组成，而不同乐器所发出的声音不尽相同，要演奏一曲优美动听的高水平交响乐，关键在于指挥棒。销售团队也一样，没有高度统一的指挥棒肯定会打败仗，所以在公司决策下省区市场在以下方面进行了统一指挥统一管理:
A.全省所有产品的销售价格统一，这样有利于财务会计的帐目核算统一，有利于对销售人员衡量标准统一。
B.全省各经销商的发货计划由省区经理统一安排和调配，既合理安排各经销商的产品库存量，又能保证各经销商不断货。
C.各级销售人员由省级办事处统一安排，即统一进行排兵布阵。
D.对业务操作过程实行规范化统一管理，地县级经销商要货必须先签订《购销合同书》传真到省级办事处，在合同中明确所需产品的名称、规格、数量、价格，以及付款时间和方式等，省级办事处审核通过后再发货。
……
二、增加销售人员，在调拨队伍的基础上组建真正的OTC队伍。
所谓有人才有市场，市场要做大做强，必须要有足够的队伍来打仗。年初，省级办事处组织了一场招聘会，加上新招聘的业务员，省级办事处所有人员总数增加到××人，比原来增加了3倍。为了使人员责、权、利明确，省级办事处对工作进行了分工，在安排以商业公司维护为主兼顾OTC工作的商务代表×人的基础上，又组建了能覆盖全省四分之三市场的庞大的OTC队伍，并且给各个地区市场都指派了地区经理，并且明确规定OTC代表职责是在维护公司老产品上柜率的同时，做好公司新产品的市场开发和推广。
……
三、加强团队建设，强化人员培训和指导。
为了使新的销售团队具有战斗力，公司及省级办事处组织员工进行强化训练和培训，前期进行军事化训练，后期主要内容有以下几个方面:
A.组织学习。该省级办事处管理制度，明确规定员工哪些工作和行为是应该做好的，哪些纪律和制度是不能违反的，这样来规范员工的个人行为，使员工心里明白：我该做什么，我不该做什么，使每个人都有一种责任感。
B.对员工特别是新招员工进行产品知识培训。公司专门编订了《产品知识培训内容》发给员工，人手一册，包括公司所有产品的名称、规格、包装、供货价、零售价、产品成份、功能主治，以及每个产品的特点、卖点，都让员工牢记在心，以便员工在销售产品时能够有的放矢。
C.对全省市场根据其不同特点进行归类，指导OTC业务员如何去规划自己负责的区域市场，对正规连锁药店的销售如何去与总店和分店进行沟通和维护；对连而不锁的药店又如何做好店经理或个体老板的工作；对乡镇市场必须以镇为单位，做好药店、诊所、卫生院三大主流终端的有效工作。
D.注重员工综合素质和能力的提高，要求员工在工作之余多读书，多读销售方面的书，办事处给每个员工购买一本《世界上最伟大的推销员》，经常写读后感或把工作中的各种感悟记录下来给公司内刊投稿，或者通过关系发表到国家正规营销刊物上面，并不断总结自己工作中的不足，总结经验和教训，以便鞭策自己不断改进工作。
四、加强管理经销商：突出重点，提高对经销商的监管和维护质量。
在前面的几个月，有很多经销商都是第一次打交道，办事处实行了"广种薄收"的策略，充分接触和发展各类型经销商，与之进行多次详细沟通，以便全面认识和了解经销商，然后对经销商进行分类管理，突出重点经销商的网络覆盖优势进行合理有效利用:
A.以省会××……、地区××……这些网络优势明显的经销商为重点进行维护，把公司所有新老产品全部发到这些公司，以这些公司的下游客户为主线逐步进行推广，使公司产品尤其是新产品能够利用经销商的网络优势迅速占领市场，使销售稳定增长上量。
B.以地区××……等地区为代表的相对不规范的市场，没有大型经销商，分散经营居多，那么OTC业务员可以直接面对终端进行销售，把分散的终端各个击破，全面开花。
C.对以地区××……为代表的这种连而不锁、覆盖又相对较广、对终端上柜影响很大的经营性质的经销商，要求业务员既要做好商业公司的联系和配送工作，又要扎实做好其下属的各终端药店的开发和维护。
对于零散终端……
五、维护“客情”关系：加强业务员的拜访和沟通。
要求业务员对所辖区域的经销商每周至少拜访1次，重点经销商每周拜访2次以上，做到经销商有问题能够随叫随到，对每个经销商提出的要求能做到的一定做好，不能做到的给予合理化解释，对经销商提出的不合理要求坚决予以否 定，随时随地掌握每个经销商的销售流向，严格控制窜货及低价抛售我公司产品，并监管他们按照公司总部销售政策规定的"游戏规则"销售公司产品，维护好产品销售的市场秩序，对于每个经销商都必须做到：晓之以理、动之以情，要让他们明白我们所做的一切市场工作都是为了维护他们自己的利益，都是为了保护他们的利益，从而赢得他们对业务员工作的理解和支持。
六、全面控制市场窜货，实行"关门"政策 。
任何经销商窜货都是有原因的，说到底就是价格问题，否则不会出现窜货。于是从年初开始省级办事处就实行下列策略，对经销商进行有效监控：
A.对窜货高危险经销商时时进行重点维护，我们对××等地的部分经销商每月销售流向进行监控，如发现经销商有窜货苗头，业务员立即与该经销商的采购 部、销售部、开票员进行一对一沟通，向他们表明公司对待窜货问题的态度——控制和处罚。
B.年初以来，省级办事处对该省60多家经销商直接供货，建立了60多家一级经销商的"客情" 关系，尽最大限度来掌控经销商的进货渠道，还签订和维护了近30家二级分销商，控制省级办事处没有直接供货的经销商也不到外省进货，这样实行关门政策，有效控制外省货物流人。
C.努力做好各经销商的"客情"关系，关系到位了，让经销商觉得如果窜货了，对不起我们业务员，对我们业务员有歉疚感，这样经销商就不会主动窜货。
D.与各经销商签订《控制价格协议》，保证经销商把公司控制窜货政策落实到实处。
七、增加公司产品品种规格，实行多品种多规格经营。
公司几年迅速发展，生产能力得到了很大提高，已经生产了30多个规格的20多个产品，因此公司的全部产品和规格该省级办事处都有销售，而且对有网络覆盖的经销商全面发货，要求各地区业务员都实行多品种多规格经营，找准市场的差异性，有针对性地开发和销售公司全部产品。一个产品每月就算销售1000元，一个业务员每月就有一万多销售额，一个办事处每年将增加两百多万的销售额，所以，该省级办事处特别重视多品种经营，并对每个业务员实行多品种考核制度。
八、财务集中管理，实行量化考核制度。
年初省级办事处安排会计同所有经销商进行帐目核对，做到各经销商的应收帐款与办事处的帐目一致，而且保持每月与业务员对一次帐，如有帐目不符，由会计、业务员、经销商三方进行认真核实，直到帐目清清楚楚，严格控制 各经销商的应收款，减少货款风险。
办事处财务对每个业务员进行月月考核，用《业务员月销售任务表》明确规定每个业务员每个月的销售任务，用《办事处销售排行榜者》一目了然体现业务员的月销售业绩，制订了《业务员奖惩制度》，用《业务员奖惩记录表》把每个业务员的奖惩情况记录在案，实行奖罚分明，更加有利于业务员积极性的发挥，同时注重业务员业绩的积累，对表现出色的业务员实行奖励。
……
九、定期统计各种发货和销售数据，及时分析研究销售对策。
为了有效掌握省级办事处的销售情况，安排财务不定期统计各种销售数据，用《即时销售统计表》即时掌握办事处及经销商的销售状况，用《办事处月销售统计表》分析每月办事处的销售增减百分比，以便随时调整办事处每段时期的工 作侧重点，用《五大产品销售对比表》却随时掌握公司的五大主流产品的销售走势，用《客户进货及欠款月报表》每月对客户进行综合评估，这样来促进和跟踪客户的销售状况及欠款情况，实行"费用谁经办就挂谁帐"的原则来控制办事处 的经营费用成本。
根据省级办事处财务统计的具体数据，及时进行数据处理和分析，如果是销售策略不当而导致销售通路受阻或者导致销售费用增加，马上改革工作方案，调整工作思路，以便能及时解决销售过程中不断产生的各种问题。
关键词：中小制造企业市场营销分析
一、前言
随着改革开放的不断发展以及工业产业结构调整，我国中小制造型企业近年来发展大步向前，成为一支庞大的队伍，现已形成了电子通讯、信息家电、化工橡胶、饮料食品、汽车船舶、服装服饰六大支柱产业。
二、当前中小制造企业生存环境特点
1.标志性规章：国家工业和信息部制定各种相关规章以保障中小制造企业的发展，打造“三有环境”，即有法可依、有资金支持、有发展方向可循，从而推动小制造企业逐步实现全面科学可持续发展。并在资金支持、创业扶持、技术创新、市场开拓和社会服务等方面提出了鼓励支持发展中小制造企业的具体措施。明确提出要扶持中小制造企业的发展，引导企业从创业时就选准产业方向，从而有利于发展现代制造业等先进业态。
针对当前经济危机的情况，工业和信息化部日前发出《关于做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展有关工作的通知》(以下简称《通知》)，要求各级中小企业管理部门要做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展的有关工作。
2.标志性细节：中小制造企业具有高成长性。为推动这种高成长性，国内不少大的城市进行了很多有益尝试，并不断扩大成为全国中小制造企业发展的“试验田”。如2007年青岛市经贸委出台了专门的《青岛市民营制造企业教育培训大纲（试行）》。青岛在促进中小制造企业发展方面，坚持了高起点发展的原则，有效打造了中小制造企业发展的有利环境，在很多方面成为中小制造企业发展的“试验田”。
3.标志性成效：中小制造企业的高成长性，给经济以越来越丰富的回报，中小制造企业群被誉为“高回报地带”。此外中小制造企业还是对外贸易的重要力量。
三、中小制造企业市场营销存在问题
1.市场调查不充分，无法明确回答“谁是你的目标客户”。很多中小制造企业在刚起步时各项资源有限，无法像大企业那样投入巨大市场调研经费，对目标客户信息了解不充分。例如一家生产氟涂料公司，只负责高档氟碳金属漆生产，由于前期市场调查不充分，开始主要把业务定在型材市场，可是销量一直上不去。后来在开展市场调查后才得知型材市场需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主营业务方向调整为外墙和钢结构，取得明显突破。市场调查不充分造成市场细分欠缺，无法找到目标客户，这是目前中小制造企业普遍存在的问题。
2.对竞争对手了解不充分。中小制造企业普遍过分关注眼前竞争对手而忽视远期对手及破坏性技术。企业普遍缺乏搜集和分化竞争对手的能力，缺乏对自己产品的保护意识。例如某公司是一个专门生产墙用护角的企业，其墙护角技术获得国家专利，但其一车间主任后来出去单干，与公司竞争并取得了不错业绩，而公司却没有在意这一情况，认为自己有绝对优势；可对方后来却把公司无力经营的市场做的很好，给公司遭成很大损失。中小制造企业在不断维护自身创新制度情况下，应保护好自己，时刻留心竞争对手的变化。
3.市场营销团队管理不善，对业务员绩效考核模糊。如一些中小制造企业的销售部门一般和生产部门没有形成紧密联系，企业不能及时改进产品，营销与生产脱节。企业对营销团队支持不力，财力和物力上明显比其他部门少，这直接影响企业营销质量。虽然中小制造企业资源有限，但开发市场时必要的开支是应该的，不应因此而失去机会。但一些中小制造企业对市场调查缺乏认识，现金流又制约着其投入，只能在小范围做文章。对业务员的绩效考核没有科学标准，使其不关心企业营销。四、中小制造企业市场营销建议
1.市场调查是市场营销的前导。做好市场调查，要结合中小制造企业的特点。由于人力、财力和时间有限性，中小制造企业更应该重调查方案设计与信息分析，调查方案设计关系到整个实施的成败，信息分析直接决定成功的指标，相反就不能结合市场推广来做市场调查，对中小制造企业比较适宜的就是由业务员在推广市场时一并做市场调查，可以节省一部分资源，得到第一手的资料，同时与客户进行有效沟通。
2.组织竞争情报系统，对竞争对手保持时刻警惕。“战场上的失败可以原谅，但遭到突然袭击不能原谅。”弗勒德里克这句话强调了组织情报系统的重要性。中小制造企业不必设置情报部门，情报工作可以交给外部来做，而管理协调的工作由营销经理负责。竞争情报系统有分析员、数据库管理员和项目经理组成。中小制造企业组织情报系统应充分利用市场开发人员的作用，及时处理市场营销人员从市场带来的有价值信息并做出对竞争对手的有效反应，同时定期对信息汇总，从而加强对对手的了解，预测其动态，做到“知己知彼，百战不殆”。中小制造企业竞争情报系统要坚持长期性、持续性和可参考性，要信任员工，激励员工来为企业发展提供有价值信息。
3.建立绩效考核制度，绩效考核要做到明确、公正，选择适当的考核标准和考核方法。中小制造企业销售考核制度要制定相应的业绩标准和激励机制。业绩标准有利于对业务员进行适度加压从而保持企业营销人员的工作积极性，激励机制要从过去的注重个体激励向个体间竞争激励转变，要有利于业务员选拔，提高业务员素质。中小制造企业还要注重营销沟通，只有企业的各个部门特别是生产部门与销售部门之间有效的沟通与协调，市场方案才能做到事半功倍。
五、结束语
中小制造企业作为市场竞争中的主要参与者，对我国的经济发展起到很重要的作用。目前中小制造企业在经济危机的形势下，更应抓住机遇好好发展，对自身存在的营销问题进行针对性分析，做好市场调查和市场细分；注意营销的动态循环和公司资源充分利用，有的放矢，在营销中有计划性和针对性，不断推动中小制造企业向前发展。
参考文献：
[1]科特勒．《营销管理》[M]．北京：中国人民大学出版社，2001年7月.
[2]乔尔?埃文斯，巴里?伯曼．《市场营销教程》[M]．北京：华夏出版社，2001年1月.
其实，很多厂家以及营销人员在销售淡季一般都采取“以静制动”策略，即尽量减少人员出差，以节省开支，每月底，销售人员会跟关系较铁的客户通过争取一些营销政策等方式进行压货，市场运作基本上靠自然销售，处于半停滞的“休眠”状态。
但实际上，在销售淡季，如果厂家及销售人员能够逆向思维，不按常理出牌，积极调整优化，主动出击，即使是淡季，市场仍然大有文章可做的，销售淡季，一般应该做好如下几个方面的工作：
转变淡季观念
“要想在淡季出彩，做到淡季不淡，首先要转变一个观念，即淡季的观念。
其实，很多营销人员之所以在淡季无所事事，跟他们根深蒂固的淡季思想有很大的关系，在他们的思想意识当中，淡季就是销量小，再努力也没用，不如好好给自己放放假，轻松一下，以备旺季再战。因此，在销售淡季，更多的营销人员选择了等，等漫长旺季的到来；选择了靠，希望依靠公司大手笔地“重拳出击”，让市场能够阳光普照，以给淡季增添亮色；选择了要，要政策、要返利、要促销，从而能够轻轻松松地压货，这就是典型的淡季消极思想。在这种思想的支配下，作为原本就处于淡季的市场来说，根本就不可能积极主动地去出主意，想办法，从而让淡季不淡，旺季更旺。
因此，作为快速消费品公司的营销人员，要想顺利渡过淡季，首先就要扭转自己的淡季观念。
1、只有淡季的思想，没有淡季的市场。淡与不淡，只是相对而言，在市场整体销量下降的情况下，只要努力和付出，挤兑竞争对手，仍然可以让自己的销售份额有较大的提升，关键是你想不想，要不要？
2、“众人皆醉我独醒，众人皆浊我独清”。在销售淡季，针对竞争对手麻痹大意，有时更容易出其不意，攻其不备，从而能够让自己异军突起，对竞品进行悄悄“包抄”，从而不动声色地占领了市场的制高点，为旺季到来全面进攻打下了坚实的基础。
3、善于挑战自我，战胜自我。人最大的敌人，就是自己，你种下什么样的种子，就会收获什么样的果子，淡季时，如果播下的是积极，收获的必然是丰硕，如果播下的是消极，那收获的只能是贫瘠；因此，挑战自我，超越自我，是销售人员实现淡季跨越的关键。
比如，某保健酒在进攻武汉等市场时，就采取了“逆市而动”的淡季攻略。在运作市场前，首先向全体营销人员灌输一个理念，即“只有淡季的思想，没有淡季市场；只有疲软的思想、没有疲软的市场”， “不换思想就换人”，鼓励大家创新思维。随后，就进驻武汉，开始招兵买马，培训促销员，甄选经销商，经过3个多月的运作，市场全面启动，旺季到来，等竞争对手反应过来，已为时已晚，该保健酒产品已经铺满大街小巷，从而快速抢占了市场。
整合推广产品
销售人员在调整好了自己的思想观念后，突破淡季的核心便是行动，但是，究竟要做哪些工作呢？
销售淡季，是营销人员梳理和整合区域内产品的最佳时机。因为淡季销售相对平稳和舒缓，因此，适度调整产品布局和结构，对市场销量不会带来太大的影响。淡季整合和推广产品包括如下几个方面的内容：
1、推广新产品，尤其是盈利产品。在销售淡季，很多小厂家往往刀枪入库，马放南山，基本上处于停止生产状态，这个时候推广新产品，往往会因为竞争对手少，尤其是“捣乱者”少，而容易切入和溶势、造势。同时，新产品推出后，因为新，所以，会给业务员以及经销商新的感觉，新的动力，最终给市场带来新的增长点，让整体销量上升。
2、淘汰老产品。一些不盈利而老化的“瘦狗”产品，基本上属于企业的“鸡肋”产品了，“食之无味，弃之可惜”，但由于它占有一定的市场份额，在销售旺季一片热销的大好形势下，往往对其不敢贸然下手，而在销售淡季利用新产品上市的大好时机对其“杀戮”却很合时宜，通过推广新产品，替换老产品，新老产品能够有一个很好的过渡和衔接。整合和推广产品，重在推广，通过新产品上市和大力度推广，能够减缓淡季时的“销售视觉疲劳”，从而激发渠道活力，让市场动起来。
比如，某啤酒集团在销售淡季，按照金字塔型产品组合结构，对属下50多种产品进行了梳理和优化，对销售比例低于5%的产品果断进行停产，以减少生产和销售损耗，同时，推出了箱装“红枣姜汁啤”，通过人员促销、渠道促销、终端促销、消费者促销四层环节拉动，掀起了淡季销售攻势。调整后，产品剩下了30余种，新产品由于对人员推广有奖励，对渠道有促销，因此，激发了他们的销售活力，从而扭转了淡季销售局面，让市场淡季和旺季形成了一盘棋。
拓展拓宽渠道
新产品推出后，要想在淡季有较好的市场表现，积极地拓展、拓宽渠道必不可少。在销售淡季，由于竞争对手的减少或麻痹，一些渠道往往被“闲置”不用，甚至丢弃，因此，对于营销人员来说，这恰恰是开发渠道、扩大网络、挤压对手的绝好机会。
拓展拓宽渠道主要包括如下几方面的内容：
1、消灭空白网点。即要把辖区内各乡镇、各街道的空白网点一网打尽，实施扫街式铺货，销售旺季，由于产品供不应求，无暇顾及空白销售网点，尤其是一些看不上眼，或者相对比较偏远的小网点，其实，蚂蚁多了也是肉，对这些网点实施地毯式、全方位的开发与覆盖，整合渠道资源，有时能够起到意想不到的增量效果。到了旺季，更是可以产生“核聚变”效应。
2、抢占对手网络。利用淡季对手存在麻痹思想的机会乘机争夺、抢占对手的销售网点，使自己拥有的销售网络不断扩大，也是销售人员实现淡季不淡的有效手段之一。在销售淡季，可以利用新产品推出，给予特殊优惠政策的方式，吸引对手客户加盟，从而“明修栈道，暗渡陈仓”，为市场增量打下基础。
3、开辟第二战场。即利用淡季，大力度开发特殊通路或渠道，比如，团购、学校、网吧、洗浴中心等，通过渠道拓宽，让产品进入更多的渠道销售，增加产品与消费者接触的机会，让产品潜移默化地进入目标消费群体的心智，从而能够增加销售量。
4、逆市而动，实施招商。在销售淡季，销售经理可以通过招商的方式，反向思维，为别人所不为，通过淡季招商，扩大选择面，加强沟通与交流，选择更合适的客户，借此，可以厉兵秣马，不断扩大市场销量及占有率。拓展拓宽渠道，是销售人员淡季寻求市场增量的突破口。
比如，某啤酒公司在一年中北方最冷的季节元月份，大规模实施区域招商，并将分销商建在乡镇一级上，通过对分销商进行优选和产品招标，汇集了一大批产品预付款，从而对竞争对手进行了拦截，同时，对于合作的分销商，进行跟踪培训，要求分销商要对自己辖区内的网点实施全覆盖，消灭空白网点，并对以上要求，制定执行标准，与返利、奖励结合进行考核，通过淡季抢占销售网点，该啤酒公司掌握了市场的主动权、话语权，从而一鸣惊人，成为了该市场的第一品牌。
加强加深客情
销售淡季，对于厂家销售人员来说，工作的时间相对充裕，因此，利用销售淡季，加强、加深客情关系，倒是一种改善客情，取得各级渠道商信任与好感的绝佳机会，也是一种曲径通幽、赢销人心的攻心战术。
淡季加强客情关系包括如下几点：
1、加强服务。在淡季，加强对客户的服务力度，是销售人员取得客户青睐和偏爱的最有效的手段，但不论何项服务，都一定要是客户所关心、所需要的。比如啤酒企业的回瓶服务、终端理货服务等等，做好了，就容易改善厂家及品牌形象。也可以去做顾问式销售，帮助客户开展深度分销、深度协销，解决在市场操作过程出现的一些棘手而实际的问题，树立销售人员的专业度以及权威。
2、规范服务。销售淡季，是规范服务的好时机，通过淡季，销售人员可以强化服务标准和流程，让各项工作有章可循，有“法”可依，比如进一步明确拜访的步骤、作业标准和流程等，通过高标准服务，从而能够与竞品树立区隔，有利于提升品牌形象，让客户能够更深刻地记住你。
3、加深客情。由于淡季时间充足，通过营销人员的脚勤、手勤、口勤三勤，可以增强客户的经销积极性和信心，同时，利用客户结婚、生子、生日、孩子上学等一些重大而有纪念意义的机会，“该出手时就出手”，可以更好地与客户建立良好的个人关系，进而让客户对企业更加忠诚，销售更加卖力，促使客户增加对企业及品牌的忠诚度。淡季加强、加深客情关系，是销售人员能够让自己的产品快速脱颖而出，从而取得最大化销售的最直接的途径。
比如，某啤酒厂家的销售经理根据一个二批商可能经营不同厂家的产品，这些产品的价格带很可能趋于一致而互相冲突的现状，因此，该销售经理就站在自己所在企业的角度，来帮助客户进行价格带梳理，使产品层级分明、结构合理、定位准确，让客户既不浪费资源，又能较好地盈利，从而取悦了客户，树立了让自己专家的形象，让自己的产品获得“主角”的地位。
开发市场，以及加深客情，都会改变产品在各级渠道商心目中的形象，让他们感觉到企业是值得信赖的，也是一直活跃的，从而可以起到造势、蓄势、融势的目的。
系统提升培训
作为厂家及销售经理，利用淡季做培训，也是潜移默化助长市场销量的有效手段，在旺季时，客户及其业务员往往疲于产品配送、收款等，但淡季，作为他们却可以有大把大把的时间来利用，因此，利用淡季，可以组织系列针对性比较强的培训活动，来给经销商以及业务员，包括经销商的业务员洗洗脑，“充充电”，培训是作为厂家可以给予经销商以及业务员的最好的福利。
淡季可以组织的培训包括：
1、对业务员、促销员培训。利用淡季，可以申请公司对辖区内的业务员、促销员进行有关营销技能、管理技巧、心态调整等方面的培训，作为销售经理也要担纲主讲，善于以会代训。磨刀不误砍柴工，通过培训以及营销团队素质的提升，可以提升营销人员的操作技能，促使市场整体销量的提升。
2、对经销商培训。厂商一心，其利断金。“上下同欲者胜”。通过淡季培训经销商，可以让经销商了解厂家的战略意图，掌握市场管理、人员管理、库存管理、资金管理技巧，特别是要提升其核算能力、盈利能力，启发经销商善于找到淡季销售的增长点和亮点，促使厂商能够协同发展。
3、对经销商业务员进行培训。淡季销售，经销商的业务员非常关键，因为他们是厂商战略战术的执行者，产品的销售要靠他们来完成，因此，培训经销商业务员对于厂家和销售经理来说，也算是对淡季市场的一种战略投资，比如，对他们，可以培训如何铺货、理货、如何推荐新产品、如何多卖盈利产品等实用的技巧和方法，通过提高经销商业务人员操作技能，可以促使他们在销售淡季，也能够信心百倍地进行市场推广，做好点点滴滴日常工作。
比如，2006年12月份，笔者应某啤酒企业邀请，对该啤酒厂家的近300名经销商进行了“赢销”实战方面的系列培训，同时，该企业还邀请拓展培训机构的教练，对各级营销人员进行“拉练”式强化培训，以增强斗志，凝聚士气，在销售淡季进行厉兵秣马，让培训成为了鼓舞人心与士气的“冬天里的一把火”，起到了较好的推动效果。
严抓市场考核
在销售淡季，还有一个至关重要而核心的工作，也需要做好、做扎实，它是淡季销量保持不下滑或能够增长的前提。这项工作，就是淡季市场的销售考核。
在销售淡季，作为业务员的惰性会一览无余地暴露出来，比如，一些业务员，尤其是一些“老油子”，总喜欢背着主管“泡宾馆”，或者玩“猫捉老鼠”的游戏，以至让本来处于淡季的市场，更是“雪上加霜”，因此，作为企业及其销售经理，必须要在销售淡季做好一件事，那就是对业务员的严格管理考核。
考核什么呢？
1、出勤管理。将业务员的基本薪金跟出勤挂钩，要实行每天报勤制，要用当地固定电话进行报勤，内勤人员要进行电话记录，并不定期进行抽查。保证人在市场在。
2、铺货率。作为淡季，只要市场和渠道有着较高的铺货率，从气势上、从感官上，都会给目标受众一定的冲击，特别是产品的终端陈列要做好，通过终端生动化、活化，可以提高产品的能见度以及与消费者接触的频次，从而给产品增加售卖的机会。
3、产品结构。淡季产品销售数量可能会下降，但产品结构调整的好的话，可以让产品销售额不下降，要做到这一些，就必须要考核业务员的产品结构指标，通过合理规划高中低产品占比，最终达到销量减，但营业额不减、利润不减的目的。
4、严抓落实。市场的好坏在于经营。经营的关键在于管理，管理的关键在于考核，考核的关键在于落实。要想让市场考核落到实处，关键还要动真格的，作为销售经理一定要打破“好人主义”，不能太过于人情化，要通过严格的管理和奖优罚劣，让市场来增效益。
通过严抓市场考核，以及对市场实施动态管理，就基本上可以保证业务员出工又出力了。这是淡季营销策略十分关键而又重要的一环，考核指引业务员的行动方向，通过考核，淡季营销目标就会有好的落实，就往往比较容易达到。
比如，某啤酒企业在销售淡季，就曾经出台了一系列的考核制度：
一、针对销售人员：凡推广新品箱装酒者，每箱奖励0.5元，借此“鼓励一部分人先富起来”；其次，严格考核覆盖率，要求现饮终端、零售终端覆盖率不能低于90%；再次，举行开发新客户、新网点比赛，对于符合开发条件的前五名销售人员，给予省内3日游的奖励，
二、对于渠道商：考核产品结构，高中低产品比例标准为3：5：2，低端产品超出规定的比例，取消返利；其次，考核费用率，超额自己承担，节省的投入费用，按照一定比例，奖励给经销商；此外，考核终端陈列，凡符合陈列条件的，给予同规格产品之奖励；最后，考核市场秩序，凡恶性串货者，按照情节不同，给予不同程度的处罚。
通过制定严格的考核制度，该啤酒企业新产品推广，产品结构调整，费用投入，终端建设等，都较旺季有了很大的改善和提升。
关键词 医药集团 应收账款 内部控制
应收账款是指企业在正常的经营过程中因销售商品、产品、提供劳务等业务，应向购买单位收取的款项，包括应由购买单位或接受劳务单位负担的税金、代购买方垫付的各种运杂费等；是企业的一项重要的流动资产，直接影响着企业营运资金的周转和经济效益。应收账款如果管理不善，不仅会导致企业应收账款不断增加，也可能导致坏账损失的发生，形成资金周转发生困难，严重者会导致企业破产。因此，加强企业应收账款管理，对于营销部门及时与客户对账，收回货款，增加企业现金流，提高企业资金利用效果，有其相当重要的意义。
CK医药集团有限公司是西部地区一家大型现代医药流通企业，主营业务涵盖中西药品、医疗器械、生物医药、保健食品、服装设计等领域。本文拟就CK医药集团应收账款形成原因、存在的主要问题进行分析，并提出一些解决CK医药集团应收账款管理的主要对策。
一、CK医药集团应收账款形成原因分析
（一）市场竞争的需要
第一，中国医药流通市场。截至2012年底，持有《药品经营许可证》的医药流通批发企业共有12925家，其中法人批发企业10115家、非法人批发企业2810家。行业的竞争及整合导致形成应收账款不可避免。第二，中国三大医药分销商的市场份额由2003年的12.7%增至2013年的约25.8%，市场份额的不断扩大导致应收账款总额也有所增加。第三，企业为扩大销售，提高产品的市场占有率，会采取一定的赊销政策而形成应收账款。第四，企业为提高品牌知名度，会采取一定的赊销政策而形成应收账款。第五，龙头医药流通企业，已经掌握了大量的上、下游资源。但成立时间不长的CK医药集团为争抢上下游客户资源采取了一定的赊销而形成应收账款。
（二）营销部门业绩的需要
CK医药集团营销部门为提高其销售业绩，降低工作难度，采取赊销政策较现销政策容易，再加企业内控制度的不健全，部分人员的短期行为，导致营销部门在制订销售政策时会采用一定的赊销政策而形成应收账款。
（三）加快存货资金周转的需要
CK医药集团为降低存货库存，加快存货资金的周转，提高存货资金的使用效率，提升存货管理水平，会采用一定的赊销政策而形成应收账款。
（四）客户流动资金的需要
医药流通企业是资金密集型企业，根据药品经营许可证制度、药品经营质量管理规范（GSP）认证制度等要求，医药流通企业成立初期需要建设一定规模的仓储、物流设施、购置运输设备等，一次性需投入大量的固定资金，从而造成部分客户流动资金短缺，因而从CK医药集团进货时需要采取赊销进货，从而形成应收账款。
二、CK医药集团应收账款管理存在的主要问题
（一）内控制度不健全
（1）未建立应收账款信用管理制度。集团的赊欠销售仅凭业务员汇报或客户与企业领导沟通后确定，未对与企业合作的客户进行书面授信管理。
（2）未建立应收账款管理与考核制度。未能对新增应收款、历史遗留应收款、超账期应收款等异常应收账款进行管理与考核。
（3）集团内部应收账款未建立对账机制。集团内部关联交易形成的应收账款未及时回款，也未开展对账，导致集团内部应收账款余额逐月增大，已严重影响集团的资金周转。
（二）会计准则执行不规范
（1）连锁店货物提前计入应收账款。集团发往内部自行设立的连锁店视同发往加盟连锁店的货物，均于发出当期时直接记入应收账款，货款其实也还未收到，从而虚增应收账款，造成集团提前上交国家相关税费，导致企业现金流短缺。
（2）未按期计提坏账准备。财务未于每期末对应收账款进行分析并按会计准则计提相应的坏账准备金，虚增企业资产净值。
（三）应收账款基础工作管理不到位
（1）单据传递不及时，导致虚增应收账款。财务与业务部门配合脱节，导致各产品销售价差、返利支出、退货、换货等单据未及时送到财务部核减，以至于集团销售收入与应收账款虚增，财务报表不能真实反映集团实际资产状况。
（2）合同及单据资料管理不规范。1）合同资料不全，导致客户资料不完整。部分业务员在签订销售合同后未及时上交营销部门与财务部存档，导致部份销售合同不全，客户资料不完整。2）单据缺失，导致应收账款回收难度加大。部份业务员离职未履行离职手续，将票据丢失或将票据带走，导致应收账款回收难度加大。
（3）岗位职责不明确，导致应收账款不能按时收回。营销与财务内部虽有分工，但未将具体工作责任落实到个人，平常看似有人管，但实际有客户或业务员来对账时，出现工作人员相互推诿、扯皮，无法按时对清账务，导致应收账款不能按时收回。
三、拟加强CK医药集团应收账款管理的主要对策
（一）完善应收账款内控管理制度
（1）制定科学合理的信用政策。制定并执行统一的应收账款信用管理政策。统一的信用管理办法、统一的奖惩标准、统一的管理思路是确保赊销较低风险的保证。信用政策的本质是企业为了鼓励和指导信用赊销而采取的一系列优惠标准和条件。它包括信用期限、现金折扣、信用标准等。企业如果没有严格合理的信用政策，就会形成营销人员任意放长收款期限、客户故意拖延付款时间的情况发生，造成应收账款难以在规定的时间内收回。制定信用管理政策必须兼顾“促进销售业绩逐月增长”、“保持应收账款在可控范围内”、“应收账款增长幅度低于销售增长幅度”等目标。
（2）制订应收账款管理政策。1）明确应收账款考核内容。将超账期应收账款、应收账款账龄、历史遗留应收账款、应收账款对账等方面纳入考核，确保应收账款控制在正常范围内，达到既能有效规避经营风险，又能确保实现经营快速发展需要之目的。2）明确应收账款考核范围。将集团各连锁店营业员、营销人员、开票员、销售会计、稽核员及集团涉及应收账款的相关中高层人员均纳入应收账款考核范围。
（二）加强应收账款的日常基础管理
（1）配备合适人员。根据集团业务量的实际情况，营销部门配备若干名销售内勤与稽核员负责应收账款的前端管理，主要负责发货单、送货单、销售合同、回款方式、回款时间、回款金额等进行登记与核对。财务配备若干名销售会计专门负责公司的应收账款的后端管理，对各客户应收账款的发生、回收、余额、账龄及超账期等的核算与分析考核。
（2）明确客户的回款方式与回款期限。营销人员每次与客户签订销售合同时应明确回款方式和期限，约定违约责任，如不按时回款，会产生什么不良的影响，承担什么样的责任，如减少资信天数、扣减返利、价格提升、影响信誉度等惩罚措施，并在合同上列明，让客户签字盖章确认。
（3）建立定期的有效沟通机制。定期的电话沟通是让客户明白客户自己在集团中的位置，客户也会认真思考与集团的配合，因营销人员在外是代表集团进行业务活动，特别是重大节假日进行电话或短信的慰问。定期的当面沟通，一是体现双方的尊重和重视。二是增加双方的了解和信任，同时通过当面沟通还能了解客户的实际经营状况，甚至出现意想不到的结果。
（3）建立应收账款考核机制。1）建立应收账款周报表制度。每周对营销各门店、各渠道进行统计分析，发现新增客户应收账款时，应及时了解形成原因及授信政策，必要时采取一定的应急措施。2）建立应收账款账龄分析制度。每月销售会计对各渠道及门店的应收账款进行分析，并与销售部内勤进行核对后，通报于营销负责人，提出应采取有效措施的建议。3）建立应收账款超期奖惩制度。每季度销售会计应将各渠道及门店超账期应收账款分客户及金额等内容报送营销部及集团领导，提出对超账期应收账款的奖惩意见。4）建立应收账款对账考核制度。一是对于已开通网上对账的客户对账，根据其网上余额进行对账确认。二是未开通网上对上的客户必须取得该客户盖章确认的对账函，不得由业务员自行签字确认。三是对账函应尽量每半年进行一次对账。5）建立应收账款交接制度。凡营销人员因工作需要调离本岗位的，应与客户对清应收账款并由客户确认后，同接任营销人员办好书面交接及其他约定事项，由所在部门经理作为移交双方的监交人，三方须在移交书上签字确认，明确双方的经济责任。6）建立医药连锁店新增欠款监控表。通过医药连锁店新增欠款表的监控，一是了解新增客户及欠款金额。二是了解哪些新增客户是通过集团同意而增加，有无未经集团同意擅自新增欠款的。三是了解哪些新增客户的欠款金额有无突破集团授信额度。
（三）规范执行企业会计准则
（1）按期计提坏账准备。集团财务应于每季末分析各项应收账款产生坏账的金额及比例而计提坏账准备金。
（2）调整自营连锁店应收账款确认方式。集团发往内部自行设立的连锁店货物，实际是集团货物从一个仓库到另一个仓库，并未真正实现销售。因此，将集团发往内部自行设立的连锁店货物按存货的移库处理，待货物真正实现销售时，才确认销售收入与相应的应收账款。
（四）清理集团内部应收账款
集团财务部应对各连锁店的应收账款进行清理，并根据各单位的交易情况核定应收账款定额指标。凡超过应收账款定额指标未及时归还的，按同期贷款利率进行计收罚息，以达到降低集团内部应收账款余额之目的。
四、结束语
应收账款是企业最易变现的资产，也是最难管理的资产之一。应收账款管理得好与坏，对企业来说事关企业管理水平；对营销部门来说，事关其营销政策是否合理、部门业绩指标能否保质、保量完成；对职业经理来说，既体现掌控客户的水准，又代表其职业道德水平。随着医药行业整合力度的加速、市场竞争的加剧，互联网等营销手段的发展，如何管理好应收账款，是面临每一个医药流通企业中高层、财务及营销人员新的挑战。
（作者单位为科创控股集团有限公司）
参考文献
[1] 王高俊.医药企业应收账款管理与创新[Z].营销观察与思考的博客，2011-08-27.
[2] 白佳卉.对医药企业应收账款管理的建议[J].辽宁经济管理干部学院学报，2008（03）.
摘 要 随着银行业务的扩大，信用卡业务的不断发展，信用卡业务的风险也逐步显现。因此，对信用卡风险进行有效防范就显得尤为重要。文章从分析信用卡业务的现状入手，从商业银行的角度来剖析信用卡风险的表现类别并结合实际，提出了对信用卡风险进行防范的对策。对商业银行的信用卡业务健康发展具有一定的现实意义。
关键词 银行信用卡 风险防范
一、我国银行信用卡发展现状
据有关统计数据显示，截至2009年末，我国商业银行已发行信用卡1.86亿张，同比增长30.4%；信用卡交易笔数达19.7亿笔，同比增长32％；信用卡交易总金额达3.5万亿元，同比增长69.9％。信用卡交易金额在社会消费品零售总额中的占比从2007年的11.2％上升至2009年的27.9％；信用卡交易额与GDP的比值从2007年的4％上升至2009年的10.4％。此外，信用卡产业对推进全社会诚信体系的建立、减少现金支付成本、促进环保等方面也起到积极作用。
二、银行信用卡的功能和风险类别
（一）银行信用卡有以下主要功能
1．转帐结算功能。持卡人在特约商户购物消费之后，无须以现金支付款项，只要递交信用卡进行转帐结算即可。这是信用卡最主要的功能。
2．储蓄功能。持卡人可以在发行信用卡银行所指定的储蓄所办理存款或支取现金，还可以在发卡银行所属的自动柜员机上凭卡取现金。
3．汇兑功能。当信用卡持有者外出旅游、购物或出差，需要在外地支取现金时，可以持卡在当地发卡银行的储蓄所办理存款手续，然后持卡在异地发卡银行的储蓄所取款。
4．消费贷款的功能。持卡人在消费过程中的各种费用超过其信用卡存款账户余额时，在规定的限额范围内，发卡银行允许持卡人进行短期的透支行为。从实质上讲，这是发行信用卡的银行向顾客提供的消费贷款。
（二）信用卡风险类别
1．信用风险：信用卡具有消费信贷功能，银行允许持卡人在一定额度内进行透支，这是以持卡人的信用良好作为前提的，持卡人应按照规定的时间与利率主动向银行偿还贷款。如果持卡人违约，未能如期偿还债务，便会使银行的信用卡贷款出现坏账。
2．欺诈风险：这是指由于遭受不法分子假冒申请、伪造、盗领、失窃等原因而发生损失的风险，主要表现为：（1）冒名申请。以虚假的身份证明及资信材料申请信用卡，获银行批准后立即进行消费或者进行不法套现的行为，这是欺诈风险中最主要也是目前我国商业银行信用卡业务风险中最棘手的。（2）伪造信用卡。利用高科技手段窃取真实的信用卡客户资料，然后再根据非法获取的信息伪造信用卡进行诈骗。（3）遗失卡或者被盗卡。主要是由于信用卡在邮寄或者使用过程中不慎丢失或被他人盗取，从而被他人盗刷产生风险。（4）特约商户欺诈。主要是特约商户或者特约商户的不法雇员通过伪造交易材料骗取收单机构的交易款项产生的风险。
3．操作风险：信用卡操作风险是指因发卡机构内部控制、信息系统以及管理监督机制和流程未被切实履行或者员工操作不当而产生的风险。
三、信用卡业务风险防范对策
（一）健全和完善内部管理制度
1．提高信用卡办理业务员的素质。改变对业务员原有的考核机制。一直以来，各大银行均以发卡量对业务员进行考核，该制度造成了业务员用尽一切办法进行开卡，废卡坏卡量巨大。改变原有考核制度，对“首刷”量进行考核以及对引入质优持卡人的业务进行奖励。可有效避免该情况的发生。
2．办理过程中，严格审批可以证明还款能力的有效文件，如收入证明，资产证明，社会关系等。信用卡发放初期，有很多业务员只需要提供身份证和名片，根本无法真实反应信用卡申请人的经济能力。
3．控制新卡额度，对于没有信用卡使用记录者以及没有信用记录者，首次开卡额度可控制在一万元以下，资质良好以及还款信用良好者，可在一定时间内逐次提高其可使用额度。
（二）信用卡使用过程中的服务跟进
1．加大催款力度，如适当扩大人工催款规模，对于还款记录不好的信用卡使用者，可提供提前提醒业务，保证其按时还款。
2．对按时还款的客户提供适当的奖励，如，增加积分，或者邮寄小礼物，使其长久保持良好的还款习惯。
3．对于信用不良的客户，可制定相应标准，减少信用度以降低风险。
（三）加强合作
发卡银行与相关部门之间、发卡银行之间信息不对称。这主要是因为商业银行与外部相关者的合作机制还没有建立起来。我国的税务、公安等相关部门掌握着大量有价值的信用信息，但由于部门分割、缺少信息共享机制而使得信息的整合利用难以实现。此外，如果各商业银行能够共享各自的客户信用记录，就可以更全面地了解申请人的负债情况，减少借款者多头借贷带来的过度借贷风险。然而现状却是发卡行之间的风险信息非共享，风险管理标准也不统一。
四、结论
信用卡风险是客观存在的，我们不能因为怕风险而限制信用卡业务的发展。银行应把这种风险作为资源加以合理利用，通过制定适当的风险策略，按科学管理方法探索风险与收益的对应规律，将风险控制贯穿于产品设计、营销、审批、发卡、交易、结算、还款、催收以及为客户服务的全过程，形成合理的风险效益比，在收益完全覆盖风险损失的基础上获得应有的盈利空间。
参考文献：
基本情况：办公实习
实习目的：通过办公实习了解保险行业及其营销运作状况，在此基础上把所学的商务和营销理论知识与工作实践紧密结合起来，培养实际工作操作能力与分析思考能力，以达到学以致用，并积累一定的社会处世经验。
实习时间：2008.7.10---2008.8.20
实习地点：中国人寿保险股份有限公司荣昌支公司
实习工作总结报告：
今年暑假，我有幸到中国人寿保险股份有限公司荣昌支公司进行了为期40天的实习，在这一个多月的实习中我学到了很多在课堂上和书本上根本就学不到的知识，受益匪浅。现在我就对这40天的实习做一个工作小结。
首先介绍一下我的实习单位：中国人寿保险股份有限公司荣昌支公司。中国人寿保险股份有限公司前身是1949年随国建立的中国第一家保险公司，几经演变后，现公司于2003年6月30日根据《中华人民共和国公司法》注册成立，并于2003年12月17日、18日及2007年1月9日分别在美国纽约、中国香港和上海三地上市。公司名列我国最具价值品牌前十名，是我国保险行业第一品牌;市场份额将近全国的1/2，拥有最多的全国客户群体和独一无二的全国性多渠道分销网络以及遍布全国的客户服务支持，是中国寿险市场的领导者;随着资产的不断提高，公司已通过为其控股的中国最大的保险资产管理者----中国人寿资产管理公司建立了稳健的投资管理风险管控体系;其经验丰富的管理团队将中国人寿在世界500强企业中的排名不断提高，08年跃居159位，堪称行业老大。中国人寿保险股份有限公司荣昌支公司是荣昌县所辖地区拥有客户最多和最具实力价值的保险公司。
在中国人寿荣昌支公司，我先后接受了保险业基本理论和中国人寿新推出的险种——万能险的基本条款及规定的培训，参加了了关销售万能险的产品会和不同形式的客户联谊会参与听讲新人培训会与每周例行的大小型晨会，参与保险人换签合同的各项流程处理事宜，接待保险业务员及为其制作、打印各种险种利益的演示表格，辅助个险销售部及组训室的其他同事解决工作上的问题等。通过，为这些各种形式的工作参与，我学到了很多宝贵的实用知识搜集整理，主要是：
(1)保险搜集整理以及保险行业的现状，使我对保险有了一个更客观、全面的认识，理智的判断，也激发了我对金融学的深化了解和欲学以致用的兴趣。
(2)通过对已知资料的分析和与同事们的交流，提高了自我的思考认知能力，通过对保险业的现状的研究和前景的科学预测，进一步引发了我对职业取向的思虑，帮助了我在大学期间进行的职业规划和职业生涯设计。
(3)对职场有了初步、真实、贴切的认识，明确了努力和改善，通过与同事们和众多的业务员的交往、接触，学到了珍贵的人际交往技巧和处世经验，交到了几位可以虚心请教的长辈朋友，感谢他们对我的指导、教育和思想启迪。
(4)电脑办公的实用知识与软件应用技巧，以及处理问题的能力和经验，强化了我对扩展知识\搜集整理和提高能力的学习欲望。
(5)勤奋、踏实、认真、负责任做事风格的重要性，只有这样，才能得到认可，才能真正有所收获。
一、工作基本完成情况：
20__年，我司客服部在上级的正确领导和直接（大力）支持下，紧紧围绕公司总体发展目标，注重部门规范管理，主动靠前服务一线，延伸放大客服职能，实现了客户满意、领导认可、自身提高的预期目标，为我公司业务发展提供了良好的后援保障。
（一）、建章立制，注重夯实工作基础
20__年，为进一步提高工作效率、提升服务技能、规范业务处理、提升客服满意度，我部建立健全了一系列管理规范：
1、建立了客户服务工作日志，规定所属人员对每日工作详情以及需上级或其它部门关注的事项进行记载备案和及时反映、反馈；针对工作中暴露的问题，部门负责人要定期不定期进行总结梳理、制定措施、有效应对、防范风险。
2、建立了客户服务差错考核制度，严格客服人员工作流程，对工作中出现的问题或差错实时记载，定期进行汇总、讲评、反馈，并作为考评的重要依据。
3、严格按照总公司相关要求，对客户回访、客户投诉、二线业务处理流程和问题件跟踪处理等客服制度及流程进行了全面梳理和修订完善。
4、针对我司客服部新员工多、工作职能不熟悉的情况，按照总经理室的要求，我部于对全区客户服务人员履职尽责进行了全面摸底，建立了员工档案，科学细化了客服岗位职责，逐一明晰了人员奖惩指标，极大地提高了客服人员的工作积极性和主动性。
（二）防控风险、高度重视回访工作
20__年，我司客服部始终把回访工作作为防范经营风险、确保公司业务持续健康发展的重要抓手，努力做好回访工作。
1、在公司总经理室的高度重视、有力领导下，我部对公司回访工作中的重点、难点进行了梳理，针对一些簿弱环节加强改进，并对出现的问题制定了整改措施。
2、加强对问题件的跟踪处理，与公司司各部门进行协调沟通，强势控制因问题件可能引发的一系列有损公司形象的负面效应，确保了公司业务的持续健康发展。
3、适时制定总、省公司的相关文件要求，重点宣传客户服务工作的重点难点，提供客户服务信息，通报各类违规违纪现象。
4、及时对回访工作进行准确的分析，将客服工作主动融入一线展业、后台支援等各项工作中，为公司有针对性地开展运营管理提供科学合理的数据支撑。
（三）、诚信服务，稳妥处理客户投诉
在工作中，我部的工作人员始终牢记“顾客至上，服务第一”的工作“专业、真诚、感动、超越”与公司“成己为人，成人达己”的企业文化有机地结合起来，做好每项服务工作，在保障客户利益的同时，又维护了公司的形象。
（四）、立足本职工作，树立国寿品牌形象
20__年我部在做好基础工作的同时，按照总省公司的相关要求，陆续开展了“3.15消费者维权日”、“6.16”国寿客户节、“精彩无限、鹤卡相伴”感恩系列活动、“国寿大讲堂”、“健康好帮手”、特约商家专场活动、vip客户华西专场体检等等回馈客户的活动，通过系列活动的开展，大力宣传“国寿1＋n”服务品牌，树立公司的品牌形象，增强公司的市场竞争力。
（五）、努力学习，提升部门工作人员的工作能力及自身素质，同时加强与各营销部门的协调沟通，紧密配合销售部门的工作。
1、我部利用多种形式加强各员工的业务技能培训，加强客服人员的学习能力、专业能力、沟通能力和执行能力等，建立一支高素质的客服队伍，提升了全员整体综合素质，增强了客户和销售人员的客服满意度。
2、为了更好地与销售部门做好协调沟通工作，促进公司的业务发展，我部开展了多次培训进职场的机会，认真聆听业务伙伴的问题和需求，同时听取销售部门的意见和建议，对工作的一些不足之处加以总结改正，进一步提升服务水平。为协助业务的发展，客服部对各公司销售部门进行了客户资源数据分析需求的调研，以便为各展业团队提供目标客户信息。
二、专项数据分析
（一）、回访数据分析
表：20__年全年回访数据表（数据统计时间：20__1.1-20__.12.30）
项回访内容全年回访件数全年未成功回访件数成功回访件数合计回访成功率
目过滤拒绝
无法联系待回复处理中非免打扰过期未成功回访件数合计
1新单回访
2效力中止回访回访
3续保预警回访
4收费效率预警回访
5宽限期回访
7离司业务员回访
合 计
20__年全市回访内容涉及新单回访、效力中止回访、续保预警回访、效力终止回访、收费效率预警回访、宽限期回访、离司业务员回访等，共有件回访单子，成功回访件，回访成功率为。完成项目较好的有新单回访、续保预警回访、收费效率预警回访，完成成功率分别为%、%、%。完成项目较差的有宽限期回访、离司业务员回访，完成成功率分别为%、%。
完成较好的项目原因分析：
1、领导高度重
视，回访人员责任心强，通过各种方法、渠道收集客户新的联系电话，以便续期工作更好地开展；2、加强对营销伙们的宣导，提高了投保单填写的质量，尤其是对新单电话这一项，要求柜面初审人员必须做到每单必访（针对个单），以保证新单电话的准确率。
3、加强对银邮部门的宣导和培训，提高银邮保单的电话准确率，同时加强对银邮单子电话的收集，以提高电话准确率。
完成较差的项目原因分析：
1、续期缴费的单子因投保时间长，客户的联系电话和家庭地址也早已发生了变化，而客户又未及时地至公司柜面进行最新联系方式变更，造成了回访人员无法及时准确地联系到客户，造成回访失败。
2、个别回访人员业务能力不强，主动意识差，缺乏对回访工作重要性的认识。
3、通过12月省公司对我公司客户服务检查结果来看，还暴露出了一些工作中不完善的地方，主要表现在面访问卷填写不完整、外呼数据处理超时效等。
（二）会办业务分析
表：20__年全年会办单数据（数据统计时间：20__1.1-20__.12.20）
会办单内容全年件数结案率会办单内容全年件数结案率
报案查询
建议咨询
预约保全
投诉问题件登记代签名件
20__年全年共处理会办单业务件，均在规定时间内完成了结案，所有会办单的结案率为100%。20__年我公司共发生起投诉，经过多方努力以及各个部门的通力协作，两起投诉均作为无效投诉，并在规定时间内完成了结案。全年共发生问题件件，其中代签名件，业务员涉嫌挪用保费件，均在第一时间通知业务员协助客户办理补签字手续及尽快将保费缴至公司，同时将此问题件登记在册报销售督察岗进行核实处理。虽然所有会办业务均在规定时间内完成了结案，但依然存在着一定的问题，具体分析如下：
1、会办单质量不高。个别岗位人员业务技能不熟，造成在回复会办单时出现错别字，甚至有些单子出现语名不通顺、词不达意的现象。
2、不注重问题件的跟踪。由于我公司已开展了零现金收付费业务，所以很多客户就选择了银行转账的形式来缴纳续期保费，但在宽限期回访中客户的账户要么余额不足，要么账户名不符，这类会办单岗位人员在处理时与客户联系后就不再进行单子的后续关注，还有代签名、挪用保费的会办单在当时通知了业务员后也没有进行后期的跟踪，如果因此造成了客户保单出现失效等问题，不仅会对客户造成损失，也会对公司的形象造成一定的损失。
（三）“1＋n”附加值服务
20__年我部在做好基础服务的同时，紧抓附加值服务，通过开展系列地活动，打造“国寿1＋n”服务品牌，让更多客户感受到国寿的“n”种服务，提升公司的市场竞争力。
20__年我部按总、省公司的要求，完成了“1＋n”系列活动：
1、3月开展了“3.15消费者维权日”活动
2、6月开展了“牵手”-国寿客户有奖知识问答
3、6月开展了“健康好帮手”-送健康进企业活动
4、10月开展了三季度客户信息分析活动
5、11月开展了“国寿大讲堂”活动
（四）鹤卡工作及特约商家的签定
20__年全年我部共发放鹤卡张，vip客户鹤卡发放张。签定特约商家家，特约商家分布县区，涉及到医、食、住、行、玩。20__年的鹤卡发放、特约商家的签定在各部门的通力协作，大家的共同努力下，均完成了省公司下发的考核指标，但同时也存在着一定的问题：
1、鹤卡送达率不高。今年鹤卡的发放率虽然已经完成了，但鹤卡送达率确不理想，尤其是续期客户鹤卡的送达更是一个突出的问题。
2、鹤卡密码的设置未开展起来，在今年省公司下发的《20__版国寿鹤卡管理办法》中，对鹤卡密码的设置做了强调，但现各公司对鹤卡密码的设置工作均未开展起来，这就导致柜面鹤卡自助终端查询系统使用无法推广。
3、不注重特约商家的维护沟通工作。今年我公司虽顺利的完成了特约商家的签定工作，但通过各种渠道对特约商家暗访的结果来看，结果不尽人意，很多商家对协方所签的折扣不清楚。甚至一些接听电话者直接回答为不知道。
三、20__年的工作打算
1、继续加强基础性工作。不断完善细化各项规章制度，确保各项工作开展执行到位，实现精细化管理。强化执行力，提高对依法合规经营以及客服管理工作的重要性，正确认识和处理业务发展以及规范管理两者之间的关系，确保我司业务科学持续健康发展。做好自我培训及部门人员的培训工作，提供自身素质及业务技能。
2、扎实抓好各项重点工作
1）、扎实抓好各项回访工作,切实提高回访质量和成功率,及时深入的做好专项业务统计以及数据分析,提高新单电话准确率，做好客户资料重新收集工作，完善各项回访资料的收集归档。
2）、按照总、省公司的要求，进一步提高二线的处理质量和时效，做好日常差错登记，加强各项考核。
3）、加强鹤卡、特约商家的管理，提高鹤卡的送达率及特约商家的走访工作。
4）、进一步加强与销售部和监察部这间的协调沟通，提高问题件处理力度，同时也希望销售部门能够加强对业务员违规行为的考核力度，如投保代签名、故意延迟回执核销时间（或是已销回执却不及时将合同送达客户）、截留挪用保费等，以真正杜绝问题件的产生，规避公司经营风险，确保公司业务能持续健康发展。
5）、切实做好附加值服务工作。附加值服务不仅可为公司树立良好的口碑，还可有力地促进销售。客服部门将在原有服务模式上创新思路，推出特色化、个性化的高品质附加值服务。
企业依照客户订单发货，当时限超过约定，货款仍未到账，“问题应收”就形成了；如果企业给上游的货款已经付出，但商品依然滞销，且商品本身也存在变质风险，则“问题存货”形成。
凡成功、长寿的经销企业，其应收账款和库存循环都是良性的；坏账成堆的企业，多会入不敷出、债主云集，最后资金链断裂而崩盘。“问题应收”和“问题库存”已经成了经销商发展过程的两大痼疾。
十一大恶因
1．赊销时与客户未谈清楚付款条件，或销售、物流、内勤服务欠周，客户抱怨不已；
2．企业前期缺少对账收款票据或履行合同协议的书证，债权确保手续不全；
3．急于成功，决策失误，大额现款购入难销产品，销小存大；或库存产品大笔转调外地问题客户，被人蒙套，辗转沉淀，长期挂账；
4．己方业务员或厂方业务员勉强铺货，产品缺乏优点，货品滞销终端，让客户拖款有借口；有的业务项目，经营上有头无尾，管理上先精后粗，至问题形成，已时不再来；
5．下游客户变更、人动，或增添设备、投资基建，或政府主管拨款拖欠，或下属分支欠其货款，或债务资信发生意外，财务付款账户缺钱；
6．用户虚拟要货，业务盲目组织，来龙去脉不清，消费需求不实，数月后原货大部分或全部退回，厂方联系人竟杳无下落，造成公司应收不畅或存货沉淀；或个别部门将滞销近期商品退移公司大库，转嫁财务问题，错过存货处理时机；
7．销售退货把关不严，很多商品销出一年多，客户又找借口：产品有效期已近，该品“今年没有中标”或“没在你公司中标”，该货“积压滞销无人做工作”，“要收新款就得退货”等等，将尾货退回公司仓库，又无责任人追踪，形成盲区。退厂不成，促销无功，有效期日近，问题积少成多；
8．经办人的对账催款技巧较差，训练不够，或对所管客户心中无底，缺乏月计划／周计划，目标模糊；
9．业务员与客户人更，遗留问题不断沉淀，工作交接连连脱节；
10．原公司部门的调整过早过急，本好解决的问题因人事急变坐失良机，有些事再无人问津，有些人一走了之；
11．大量历史遗留问题及多年呆坏应收账款，滞销积压老账老货，未能争取完全消化而转入新公司。
建章立制，前清后堵
前清，把沉积问题清理干净，卸下重负直至企业可以愉快承受的程度；后堵，尽力堵住不规范运作，避免新问题发生。 经销商一般都有现成的规章制度处理应收款和存货，但需要注意：一要结合内外环境变化，定期完善制度，消除盲点和误区；二要规范每个员工的工作，使其成为工作习惯。
建章立制主要是明确企业的应收账款管理流程，包括客户基本状态、资信情况调查、客户筛选分类、客户资信级别划分(一般分为三级或五级)、客户资信额度(赊销极限)的确定、发货管理、账龄监控、回款管理、合同(协议)管理的基本流程运作规范等。
除此之外，还要将回款纳入业务员考核制度，明确应收账款的直接责任和间接责任，制定责任追究程序，明确销售、财务等各部门对应收账款应承担的责任。
销售部的业绩考核也要与销量目标、毛利完成率、缺货率、不良库存率、适销品引进率等指标结合起来考核，不断优化经营结构，清理和降减不良库存。
而清堵问题存货、调整库存结构，主要通过合同规范管理、预算计划管理、经营风险规避、付款原则及审批程序、品种维护及客户维护、宏观监控督导等方面来施行。
落实责任人
1．销售线人事调整要谨慎。不到迫不得已不要轻易换人，这不仅仅是士气问题，必须要考虑到因此可能带来的客户损失和坏账损失。“临阵换将”的企业都要付出代价，苦果往往不是一两个月就呈现出来。应收账款、未结业务，很多或隐或现的责任链条就在人更中悄悄断裂，有些好不容易培植起来的生意，也在人更中流逝。
2．落实责任，解铃还需系铃人。很多企业实行销售“终身负责制”或“第一责任人制”，有的还增设“保证金”制度、坏账责任追究制度，确保赊销货款的安全。如果人动，也必须按规章制度严格交接，且必须得到监管人、接管人的签字认可。
业务线人更时，必须明确交出人与接手人的连锁交接责任。财务部提供应收账款明细单，组织当事人与客户对账，账目须经客户确认、核对签章作为凭证，汇总后提供书面报告办理文本式交接手续，经相关责任人签字认可。
发生坏账损失的，须追究相关责任。已离岗的原责任人未办交接的，若仍挂有“问题业务”，则有必要“亡羊补牢”，找其写明赊货情况和付款约定，提供收款凭证线索、客户付款承诺，以确保全额回款，及时规避损失。
3．七个每月必考指标。
退货率=本期退货金额÷本期销售总额×100％
收款率=本月收款金额÷上月末应收账款余额×100％
回款(或存货处理)费用率=使用费用金额÷回款或货品金额×100％
逾期率=账龄逾期金额÷应收账款总额×100％
应收账周转率=本期销售总额÷应收账款总额×100％
不良存货率=近效期与停售商品金额÷存货总额×100％
不良存货处理率=不良存货处理金额÷上月列表促销的不良存货总额×100％
有的企业还有其他考核指标，但实际操作中，“绩效考核指标”不宜过多。对一线员工来说，关键在于做事，考核越简单明了越好。销量、利润不断增长，款收回来了，就说明了一切。
职能部门合力共识
“问题应收”与“问题存货”的每一户每一笔，都有了经办人、接管人、责任人，不等于万事大吉。企业内部各职能部门的合力作用十分重要。要知道，有些工作不起眼，但做起来烦琐讨厌，尽找麻烦，如：
物流储运对存货、效期的分类管理报告；
销售部门主动积极推销近效期产品和零散批号尾货；
财务部门定期按账龄出示所有超期欠款户的账额预警询问、客户回款分析、超账龄客户对账的结果等；
采供部门主动与厂家沟通，定期调整库存，引进适销新品，做好余品扫尾工作，关注库存、流向、缺货，积滞商品及时促销。
职能部门工作的及时性与准确性十分重要，落实到每个人身上，看是小事，但其连锁反应却是聚溪成河、堆土成山。有的企业年销售几个亿，大部分都是“信用交易”，但年终应收账款只有几百万元，关键就在各职能
部门配合得好，遇到“问题应收”或“问题存货”，各部门都当作分内职责倾力配合，该办的事，不找借口推诿。
分管领导紧盯不放
最好有一位企业高层分管“问题应收”与“问题存货”，从策划、预算、实施到全过程的督导、监控，业绩考核的相关审批及对相关人、事的奖罚等。要对“两问题”的每笔、每户(金额在若干元以上者)、每周、每月的解决进度，全面掌握，无一疏漏，细化管理到图表和卷宗，不嫌烦难，坚持不懈。
有时，某一笔款或某一个客户的问题，因业务角度与财务角度不同，还需从实际出发，因时制宜，一户一策；有时无法一蹴而就，需大事化小，分别办理；有时牵动多户，需统筹兼顾，分段分割；有时需滚雪球，边做边清，不能一刀两断，兼顾日后业务的延续及拓展……
以上种种，都不是业务员能拿主意的，需要分管领导及时定夺给政策。问题中的老大难户，必要时需领导亲自出马摆平。
分管领导敢挑重担，以身作则，言传身教，才能带个好头。上有好者，下必甚焉。如果上面不盯紧，下边就松了气。人人都喜欢避难就易，不是难题也拖成了难题。
因地制宜一户一策
成百上千家客户各不相同，有上游下游、新户老户、大户小户、长寿客户、不稳定客户，有重诚信的，也有心存拖赖甚至欺诈的……必须具体情况具体分析，一户一策，注意轻重缓急，方法步骤。
如何解决应收账款
1．先“摸清家底”。己方相关数据查对准确，各环节核实无误，并完整地收集好对账所必需的全套单据，缺单少据的要设法补办；
2．结合实际，拟出收款策略。收款策略因户而异，一般可按程序进行。赖账客户无非两套办法：文明的是“挑、磨、障、拖、冷”，粗俗的则是“推、滑、躲、骗、赖”，所以要结合实际应对；
3．尽量了解对方的现状，是否一时周转困难，确有苦衷，要设法与对方有关人员建立起良好的人际关系；
4．与客户约定拜访洽谈时间；
5．对刚超过规定账龄的客户，设法化解其拖付心态，提升其付款意愿，摸清并解决好客户所购商品库存大小，为新一轮业务打下基础；
6．对超过账龄较长，甚至一年以上的客户欠款，需弄清客户各笔业务欠账账龄、购货明细、客户重要性、是否仍有交易往来、是否已在分期滚动清偿中等信息，并设法从调查资信，拟订恰当的上门讨债方案。
要虚心向公司内能人请教，防备对方的推脱躲赖；向付款方施加适当压力，找到突破口，改变呆账僵局；利用客户上层及周边关系，发扬讨债专家倡扬的五字功夫：“快、勤、缠、粘、逼”；必要时(如果客户真有财务危机)在公司容许条件下让步，减少损失。
有的客户蓄意赖账，情理道德均无法奏效时，可报告公司，依靠法律追债。但这是非常措施，非迫不得已不用，基本方法如下：
1．在双方账务关系明确，对方对账签章确认后，落实对方全称、法人代表或负责人、详细地址、联系电话等，在诉讼时效内，依照《中华人民共和国民事诉讼法》中的“督促程序”，向法院申请支付令，申请“财产保全”或“简易程序”，收回货款；
2．分析必要性及诉讼风险。最后向法院，胜诉(获得《民事判决书》)，甚至申请强制执行；
3．审时度势，创造条件，选择“诉讼外和解”或“法院民事调解”；
4．根据“合同法”关于债权人享有“代位权”、“撤销权”的规定，委托律师事务所，通过多种不同渠道，摸清对方财产，掌握对方近期资金动向，由律师及时直接人手，迫使对方在诉讼前支付欠款；对顽固欠款单位，采取边立案边保全的诉讼，以最小代价，快速收回欠款；
5．还可委托“商务信用管理公司”追收商账。此类公司已陆续兴起，一般由法学家、经侦专家、信用管理专家、财务专家组成，与政界、公检法界、新闻界、社科界有一定联系，既能代收账款，又可买断债权。
如何解决问题存货
1．从源头堵住销出商品的不良退货，对下游客户明确退换货的时间、质量和效期要求，对业务员严格执行退换货控制规定，与客户及购销环节建立起常规有效的沟通方式，加强对正常品的批号动态流向跟踪，及时就地促销或轮换转销滞销品；
2．采购部门多争取与供货方建立“三包”关系(包破损污染、包近期失效、包滞销积压)，已建立“三包”关系的尽量维护巩固，每季集中换货…次，节奏不紧张，用户也喜欢；
3．对供货方付款前，全面检视一遍，有无不良存货退换和遗留问题，审视清楚再付钱；
4．物流退换系统地毯式排查“不合格品待处理库”，明细列表；定期全面列表清理不良存货，提前预警，及时扫尾，一两个月一轮，持续不间断；
5．对大额重点“问题存货”，列项指定专人负责，建档、追踪相关动态，发现机会及时行动，追寻线索，争取优化或盘活。如果产品效期未到，可操作性更强，改变其属性，将损失变为机遇；
6．对历史遗留不合格品实物，从不同角度分类排查，寻找解决问题的单据合同，联系线索，建立新关系，提出处置方式或备选方案，对应处理；
7．对零散批号尾余存货、外包装挤压污损的零星合格品、小批量近期的“无法退货”合格品，建立常规的检查工作程序，每月一次，有效消化。如向中小户推销、削价促销或内部处理等。对问题存货换回的新货，也须趁热打铁，及时消化，否则一两年后又成问题存货。
当然，解决“问题存货”，最首要的就是尽量让合格商品在成为“问题”之前，尽量销售、消化。有如下处理方式：
1．按货值换该供方的现时适销产品，验收入库后须财务平账，优化库存适销结构；
2．我方先退货给供方。由供方开负值发票或在销货清单联开具明细，减冲该方应收款额。双方下账平账。这种方式双方账目清晰简明，适宜规范化操作；
3．供方现款回购，由我方开票将“问题存货”反卖回供方。由于发货、开票、清款不同步，经办人操作须一竿子盯到底；
4．双方结算时，从供方应收款中扣减“问题存货”金额，代供方处理该“问题存货”，我方提供对方甲账的破损证明／说明，对方提供同意扣款的证明和委托代销毁处理“问题存货”的授权函；
5．经联系将“问题存货”退给供货厂商，冲减我方对该方的未付账款，但要取得该方的同意退货函件，并配齐货运凭证，或该方的收货签单，且挂账欠款大于或等于(含运杂费)存货；
6．若欠款“小于”存货，需订购新货后，与“问题存货”作“捆绑”式处理；
摘 要 进入21世纪以来，全球经济一体化格局日益显现，国际业务市场快速增长，长久以来中外银行短兵相接的前沿阵地，就是商业银行国际业务。在国际金融市场不断动荡的今天，城市商业银行要保证自身的发展，就必须依靠市场创新。本文尝试对城商行国际业务发展面临的问题及应对策略进行分析。
关键词 城市商业银行 国际业务 发展对策
在我国金融业中，城市商业银行还处于发展初期，长久以来都处于我国国有商业银行和股份制银行的夹缝中生存。进入新时期以来，我国的城商行开始快速发展，国内已有数家城商行上市，但在广大的二线城市发展中仍然面临很多问题。在这样的背景下，城商行的发展，不应仅限于本土金融业务进行发展，应该将城商行国际业务作为发展重心。
一、城市商业银行国际业务发展面临的问题
（一）长期处于业务起步阶段
金融新时期以来，国内外金融市场快速发展，但是国内城商行发展速度，无论是本土业务，还是国际业务，都仍然处于初级阶段。城商行与国有独资商业银行、全国股份制商业银行相比，由于区域的各种限制，城商行的压力是巨大的。金融市场风起云涌，必须将城商行进行科学定位，在发展中制订长远计划。
（二）国际业务扩展
目前，国内一线城市的城商行大多发展迅速，二、三线城市的城商行就国际业务扩展面临很大问题。国际业务的操作，无非是“请进来，走出去”的系列过程。由于二、三线城市城商行并没有一线城市的城商行的地理优势有途径，在国际业务开展中面临很大困难。由于城商行自身对国际业务要求各部相同，主要依托于所在地区的金融政策扶持。在理论上可以根据国际业务发展规律进行业务开展，一般可以分三步走，一步是了解实时国际行业数据信息；二是借鉴学习成功经验；三是国际业务起步定位放在新兴经济体，待时机成熟就正式转战发达经济体。
（三）组织结构
国内的城商行组织结构同国企组织结构比较相似，最常见的问题就是产权缺失、路径依赖、内部人控制问题严重。必须将城商行的组织结构问题作为发展中重点问题，进行改革。在外部与内部条件成熟后，必须要对城商行目前的组织结构进行有效的改革完善，以实现城商行产权格局多元化。这种格局可以对组织结构优化重组，同时还可以提升城商行自身在业界的竞争力。城商行要发展，就必须将产权明确，权责有效分明，实现科学发展体系。
二、城市商业银行国际业务发展应对策略
（一）强化城市商业银行国际业务发展意识
自美国次贷危机之后，我国一跃成为金砖四国，国外贸易日趋频繁，为银行的国际业务发展提供了有力的条件。近年来，我国已将银行的外汇经营限制开放，银行业的国际业务竞争早己开始，面对这一形式，城商行必须强化国际业务发展意识，以准确的意识推动城商行发展。
（二）确定城市商业银行国际业务发展方向
作为我国银行界小字辈的城商行，可以说是国际业务的后来者。各地区城商行应该结合本区域特点，发展有特色的国际业务。应高效覆盖城商行所在区域，发挥区域客户优势，在保有本地区固有客户的基础上，进行客户开发拓展。城商行要将本币业务作为资源优势，以本币业务带动国际业务，促进业务规模化；相反国际业务快速发展，也可推动本币业务。
（三）制订城市商业银行国际业务发展营销策略
当前，银行业竞争激烈，各家银行之间所推出的产品，同质化现象非常严重。城商行在发展过程中，应围绕产品、市场、客户制订相应策略应对同行挑战。应推出合适客户、市场需要的有竞争力的产品。一项产品的推出，必须应对客户人群、市场情况进行调查分析。根据不同的政府扶持政策，对现有产品进行优化调整。必须要将本地区国际业务营销策略预测化、适时化、准确化。更要针对不同的客户人群，制订专属产品，将客户定位覆盖到城市的各行各业，营销辐射到周边城市。
三、城市商业银行国际业务发展体系
城商行在发展国际业务的过程中，应建立一个完整国际业务发展体系。这个体系包括国际业务员工培训制度、考核激励制度、国际业务信息系统。
（一）员工培训制度
由于国际业务算面对客户人群，同本土客户人群还是有大区别。城商行应建立理论与实务双培训制度，加强城商行国际业务工作人员的专业素养。理论培训要将营销和业务作为重点培训内容，可以采取研讨会形式进行培训。可以从外汇管理法则、审单审证、国际管理等方面入手进行培训。实务培训应以模拟真实业务场景入手，进行实务培训。双培训制度都要加入考核制度，优化筛选培训人员。
（二）考核激励制度
发展国际业务时，应将其列入城商行自身的绩效考核制度内。实行按月考核、按季度考核、按年考核制度，将奖励和考核有机连续起来。通过考核激励制度，有效的调动员工的工作热情，发展国际业务。
（三）国际业务信息系统
建立维护国际业务信息系统，是每个城商行国际业务工作中的重点。由于网络信息技术快速发展，网络可能导致各种系统问题。而国际业务必须实现高效的信息传递，网络安全问题尤为重要。银行业务不同于一般企业，无论是前台业务处理，还是后台业务核算系统都必须要准确。针对城商行的国际业务信息系统必须要进行定期更新、维护、修正，满足国际业务的需要。
四、总结
综上所述，目前国内的城市商业银行国际业务发展，受到国内外经济气候和同行业竞争影响比较大。城市商业银行要在立足自身实际的基础上，根据国际业务发展的形式，不断调整完善自身策略，满足城市商业银行国际业务发展需要，在行业的竞争激烈中脱颖而出。
参考文献：
[1]刘萍,周星.商业银行国际业务集中处理的利弊及对策分析.华东经济管理.2011.8.
关键词：销售定额；EVA；薪酬分配；辅助激励
中图分类号：G112 文献标识码：A 文章编号：1003-949X（2007）-02-0067-02
市场竞争从粗放型到精细化的变化，使得对营销人员的管理也需要从粗放型的管理方式过度到精细化的管理方式，从注重事后考核的方式进化到过程绩效管理的方式。而对营销人员薪酬分配的核心在于将事后的考核变成事中的控制，关键在于建立薪酬分配体系。
一、 薪酬合理分配的重要意义
（一）薪酬合理分配有利于建设社会主义和谐社会
科学发展观、又好又快、和谐社会以及关注民生是今年“两会”所有议题中的主题词，也是今后我国经济和社会发展政策的关键词。因此，对企业来说，这是责无旁贷的历史和社会使命。遵循着这样的政策和价值取向来判断，在新的发展时期，营销人员薪酬分配不和谐，则企业不和谐，最终导致社会难和谐。
（二）薪酬合理分配是一种激励因素，能充分调动营销人员的积极性
合理的薪酬分配，有利于调动营销人员的积极性。合理薪酬对营销人员激励的基本模式是：合理薪酬----努力----成绩----奖励----满足，这就是说对营销人员的激励越大，他付出的努力就越大，更大的成绩就会带来更多的奖励，更多的奖励将会产生更大的满足感，而更大的满足感将产生更大的激励作用。最有价值的激励是薪酬，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感。
（三）有利于提高绩效
为了提高绩效，吸引高素质的销售人员，公司应拟订一个具有吸引力的薪酬计划。营销人员总喜欢有固定收入，因此，一方面对绩效好的应给予好的薪酬，对于他们的经验和工龄，在支付薪酬时也应给予公正的考虑，另一方面，企业管理层应强调控制、节省和简便。
二、对销售人员薪酬分配制度的现状分析
经过对有代表性企业的实践调查，发现有部分企业对营销人员的薪酬分配做了很好的尝试，也取得了一定的效果，但在分配中存在着某些不足，虽然不是所有的公司都存在着以下所有因素，但确实客观存在着以下事实：
（一） 只对易量化指标进行的定量业绩考核，导致销售人员在薪酬及晋升上的不公平只对易量化指标进行的定量业绩考核以及相应的薪酬制度在理论上是有显著缺陷的。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作，但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标没有纳入绩效考核体系，从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。这些定性指标主要有顾客满意度、销售人员反馈信息的质量水平等等。按现有的考核制度，在其他条件相同的情况下，一个年销售额高的业务员比一个年销售额低的业务员的业绩考评结果要好，从而收入也要更高。但这种考核方法的缺点是明显的。
可见，对营销人员的绩效考核应该结合采用定量与定性的指标，对量的与定性的指标予以分解，赋以权数，然后加权计算，评定绩效考核等级。当然，薪酬计算可能会更复杂而难以在实践中操作。因此，可以采用如下方法来简化薪酬的计算：销售额决定业绩提成，定性因素部分决定奖金额。
（二）销售定额不太科学合理，导致销售人员在薪酬及晋升上的不公平
在定额考核与非定额定额考核从定量的业绩考核通常结果来看，定额考核比非定额考核要好。非定额考核没有考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等的具体情况，因而显失公平。但如果采用定额考核法，定额制定的合理化将是一个挑战。定额是一个综合了多种因素的结果，因而只能依靠历史数据的经验估计加以测算。
（三）重视数量忽视质量和效益，导致公司因EVA不佳而发展后劲乏力
今年上半年，中国单位GDP能耗增加0.8%，而中国的目标是促其在年内下降4%。 国家发展和改革委员会主任马凯在全国节能工作会议上说，如果这种趋势不能尽快扭转，不仅关系到今年单位GDP能耗降低4%的目标能否实现，关系到经济平稳较快发展的良好势头能否继续保持下去，也必将对整个“十一五”时期内的经济发展和节能工作产生不利影响。因此，公司一定要实现从重视数量型经营到质量和效益型经营的转变，而这种转变首先应该从营销部门开始，实行效益导向型薪酬模式。
在其他条件相同的假设下，销售额的多少与市场份额的大小、企业生产能力的利用率有一定关系，所以对销售额指标的关注是很自然的。薪酬考核体系的设计不仅要考虑销售定额指标，而且也要考虑利润率指标。利润率指标可以用“（某营销员销售收入―某营销员推销费用－已销售产品的成本）/某营销员销售收入”来表示。也就是说，我们既要考虑营销员的推销效率问题，也要考虑营销员的推销效益问题。可见，绩效考核体系由定量指标和定性指标构成，其中定量指标主要包括销售额和利润率，定性指标主要包括顾客满意度、反馈信息的质量水平等。
三、建立适应现代营销的薪酬体系
（一）销售定额：许多公司给营销人员签定一年的销售定额。薪酬经常与定额完成情况联系在一起。销售定额是在制定年度计划是产生的。公司首先要规定一个能达到的合理预期销售额，这是公司以后生产经营的基础。企业管理层制定各地区的销售定额，一般都高于销售预测，销售定额顶定得高于销售预测可以促使营销经理和营销人员尽最大努力的去工作。
每个地区的营销经理将地区的定额在营销代表中间进行分配。分配定额有三种流派。高定额派所定的定额高于大多数营销代表实际能达到的水平，他们认为高定额能刺激营销员更加努力地工作。中等定额派所定的定额，大多数营销队伍都能完成。他们认为营销队伍能完成定额是公平的，因而，就能获得信任。可变定额派认为营销代表之间存在着个人差异，因而可以给某些人订较高的定额，某些人应订中等定额。
对营销人员绩效考核是营销管理中的重要内容，我国目前大多数企业在对营销人员绩效考核时的基本做法主要注重可量化指标的考核，即定额考核。定额考核主要可分成绝对数考核和增量考核两种。绝对数考核的基本做法是按营销人员的实际销售额（或量）来衡量业绩，即按卖出的数量或总额来进行考核；另一种是增量考核，也称非定量考核，其基本作法是给每一个营销人员制定一个基本销售额（或量）即定额，营销人员绩效的衡量更注重以超过基本销售额部分即按增量来计算，基本销售额的制定一般要考虑销售区域、产品线、人口统计特征、宏观经济环境等的具体情况。
（二）利润率（即EVA）考核：绩效考核制度将会对薪酬制度产生影响，其中的销售额指标和两个定性指标在薪酬计算上的运用原则已在前文中讨论过。我们要问的是：如何使利润率指标在薪酬计算上具有可操作性呢？笔者认为，将利润率指标转化为销售定额和销售费用定额。利润率指标在薪酬制度中的具体运用可转化为：实际销售费用小于销售费用定额的，按差额的一定比例计算为营销人员的收入；实际销售费用小大于销售费用定额的，按差额的一定比例从营销人员收入中扣回。
（三）薪酬分配：营销人员绩效考核制度是薪酬的基础，不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬制度。营销人员的显性薪酬（如果存在隐性薪酬的话）的算法最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加提成加奖金制，其中最经常采用的方法是第二、第三种。这里最值得关注的是提成方案的设计，提成的计算方法是与绩效的定量考核方法联系在一起的，在实际管理中，提成大致有三种：1、总额（量）直线提成，即以销售总额作为提成基础，每单位的销售额（量）的提成比率相同；2、分段递增提成，其计算方法可类比为个人所得税的累进法；3、分段递减提成，其计算方法可类比为个人所得税的累退法。在两种分段提成法中，更多的公司以超过定额部分为分段提成的基础，也有的公司则以总的销售业绩作为分段提成的基础。
薪酬制度的业务提成方案中，总额（量）直线提成法是与无定额业绩考核方法相对应的。总额（量）直线提成法背后的理论基础是基于如下假设：所有营销人员销售每一单位产品所付出的努力是相同的，而不管销售区域、产品线等是否相同。显然，这个假设是荒谬的，从而总额（量）直线提成法不管在理论上还是在实践中都是不可取的。
分段提成法一般与定额业绩考核方法相对应，这种方案背后的理论基础是假设：如果销售区域、产品线等营销人员以外的因素不同，那么营销人员所销售的每一单位产品付出的努力是不同的。当然，对每一单位产品分别确定提成比例显然不现实，所以实践中采用分段确定提成比例的办法来达到可操作性的目的，同时也达到对真实情况的尽可能的逼近。通常，如前文所说，分段确定提成比例的办法有分段递增提成法和分段递减提成法。
对于分段递增提成和分段递减提成两种方法，我们在理论上作出的这种解释的可靠性和科学性，其实我们无从证实。不过我们从中可以看出，在营销管理实践中，提成方案究竟应该如何设计，应该具体情况具体分析，问题的解决可能最终来自于实践的摸索而没有现成的理论模式可套用。
（四）辅助激励措施：1、定期的营销会议为营销代表提供了一个社交场所，一次日常例行性工作的休息，一次同“公司首脑人物”进行交谈的机会，一次表明感情的机会以及与较大的群体交往相识的机会。2、组织销售竞赛以激励营销队伍比平常更努力地工作。此竞赛的奖励面应适当放宽，使较多的营销人员能有得奖的机会。3、其他的辅助激励方法是给予现金红利、提供旅游机会和给予工作职位的提升。其他：对员工刺激和奖赏将员工的个人命运和公司命运联系在一起。针对员工一种持有股票权的方案，员工可以获得于市场价格出售的股票份额。刺激和奖励是通过培训和提高员工素质的方式进行的。
参考文献
[1]“Firms Here Use Cash as Top Incentive,"The Straits Times(Singapore),June 16,1995:28.
[2]王学力. 企业薪酬设计与管理[M].广州:广东经济出版社,2001.
关键词：ERP系统 商业连锁企业 存货管理
随着经济的发展，市场竞争越来越激烈。企业的管理，由以前的粗犷式管理越来越向精细化和效率化方向发展，企业的优势往往体现在如何降低不必要的人力物力成本和减少不必要的管理环节。目前越来越多的的企业借助ERP系统来提高企业的管理水平，改进企业的工作流程，优化各项资源的配置。
存货一般在企业流动资产中所占比重较大。企业存货管理水平的高低对企业财务状况影响很大。目前中小企业的存货管理水平普遍较低，从而导致存货占用了企业大量的资金，使中小企业资金短缺问题更为严重， 同时使得中小企业资产周转速度偏低，影响了企业的资产收益率，而且对于中小企业在信贷融资方面先天劣势，使得存货管理已经成为企业管理中重点关注的问题。因此有必要对中小企业存货管理中的不合理现象予以纠正，提高存货管理水平
一、ERP系统中账面数和实际数差异问题
这个问题是一般财务管理人员都会碰到的问题，特别是月末年终盘点时需要找出差异原因，通常会花掉财务人员和存货管理人员大量的时间和精力。其中有一大部分原因是开单和出货有个滞后期，比如空调零售行业，经常会出现顾客付了款但装修未结束暂时不需要提货的情况，企业一般无法做到专门安排一个仓库放置这些已开单未提货的商品，这样既费时又费力，还占用仓库，也不便于仓库的盘点，如果业务员按实际存货量开单，往往会出现空开，以后客户去提货会因提不到货而出现不必要的纠纷而且现在很多产品是按批次生产的，一旦断货很难补到原有型号，从而出现不必要的法律纠纷，影响公司声誉。
解决的方法：在ERP系统库存设置上采用实际库存和虚拟库存两套库存明细。实际库存以出入库单为结算标准，虚拟库存以开出的销售订单为标准，销售单据只要一经审核相应的商品就在虚拟库存中扣除，业务员能否开单以虚拟库存数为标准，这样既解决了月末财务人员与库管人员的盘点核对工作，也可以杜绝业务人员空开的情况。
二、设置残机库并加强残机库的管理
在存货管理中有时会出现有质量问题的商品被多次发货，发货后又拖回仓库重新配送安装，来来回回大大增加了销售成本，此类问题有时财务上很难发现而且此类成本在销售成本核算上和销售人员考核上很难处理，现在企业业务很多都是微利，而且配送安装工作通常都是分包出去的，这样往往导致赔本销售，同时也给客户带来了不必要的麻烦。此类问题通常是因为当发现商品质量有问题，业务员或配送人员怕走退货流程，私下和库管协商直接调换，而存货管理人员往往是多人管理，未经手人员通常对实际情况不了解，就会出现重复发出问题商品，而且这种情况还会导致仓库中会留有大量残次机，最后无法修理。给公司带来不必要的损失。
解决的方法：如果有条件的化加强串号管理一机一号，设备一旦扫码出货如需退回仓库必须经专门人审核否则无法将曾经录入的串号再次录入系统。同时设置残机库由专人负责审查，对问题商品及时与厂家联系处理，如因个人原因、将出具的检测报告提供给相关部门处理，当设备检测合格，由残机库转入正常仓库。
三、如何加强连锁门店的存货管理
连锁店因销售的需要往往也配有一定的真机库存，当连锁店数目比较多总的库存量也很大，连锁店的情况通常比较复杂，有些大的连锁门店可以配备专门的库管，很多小的连锁店很难有条件配备专门的库管，而且服务行业一般全年无休，在人员调配上也比较麻烦。在连锁店库存管理上首先应该严控实际库存，开单必须提货，如果需要延期提货的，门店货物需发回总库由总库配送，这样处理主要可以尽量减少门店私自囤积畅销机型，有些门店为了自身利益需要防止其他门店调货会开一些虚假销货单，来占用一批畅销机型，当实际销售发生时再做退单处理。这种情况会导致本来是畅销机型的由于此种情况最后变成了滞销机型，给单位带来很大的损失。其次在门店仓库管理中门店之间的调货，必须在ERP系统中开具调拨单并由财务中心进行审批。最后每月定期盘点，对ERP系统中的数据与实际数有差异的数据进行核对对差异情况找出差异原因。
四、关于存货中滞销机型的管理
关于公司存货中滞销机管理工作，这些工作往往很多企业容易忽视，现在很多企业过多的关注销量和回款，往往不太注重这方面的工作，其实目前零售行业很多成本都很透明，企业如何能具有竞争优势，关键往往就在这些细节上，存货中的滞销机不仅占用了库存还占用了资金，资金的筹集往往都是有成本的，所以建议平时在存货管理中关注滞销机型，按库龄时间进行分类汇总，对于已纳入滞销的机型定期向企业相关负责汇报，便于企业领导制定出相应的促销政策或销售激励政策来消化此类存货，提高资金的利用率。同时所提供的滞销机型资料可以为采购管理提供分析数据，提高和改进采购工作。
五、加强存货管理相关人员的考核管理
通过建立健全存货管理考核制度来规范存货管理的工作标准，同时制定相应的奖惩政策，比如对门店存货进行有针对性的抽盘，对某一型号进行相对细致的检查，对抽查结果无误的门店和相关人员给予相应的奖励，对于有问题的相关人员追究责任并给予相应的惩罚，这样既可以提高员工配合检查的积极性同时也能加强平时工作的责任心。
参考文献：
