时间：2023-06-26 16:25:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇标准化考核指标，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：医院；经济管理；流程标准化体系
医院的管理体系主要分为以下两个方面：（1）经济管理方面；（2）业务管理方面［1］。经济管理是业务管理的主要保障，将经济管理和业务管理互为结合能够显著提高医院的绩效考核。经济管理与业务管理互为结合组成医院的有机整体，医院的管理标准化在上述两者结合中产生。医院本身的服务效率和可持续发展是研究医院经济管理标准化流程管理中最为重要的，与此同时，医院本身的服务效率是医院绩效管理过程中服务质量的重要表现。从上述角度来看，医院的核心标志是：（1）公益性；（2）可持续性；（3）服务效率。
1医院经济管理流程标准化的最终目的
通过医院的经济管理流程标准化体系，最终可以达到以下几种目的：（1）摸清楚底细；（2）起到引导作用；（3）提高医院运行的标准化。建立医院的经济管理流程标准化考核指标体系，能够基本了解医院的经济管理基本观念、基本能力和发展现状等，尤其是能够在医院的经济管理方面累积经验，继而取得相应的成绩和解决已经存在的基本问题。因此，能够摸清楚医院经济运行的基本底细。另外，建立医院经济管理流程标准化指标体系能够引导好医院的经济管理方向，通过引导能够调动医院各个工作人员的积极性，实现维护医院的公益性，保证其可持续性的发展目标。通过经济管理考评体系，能够加强医院的经济管理意识不断提升，最终实现经济管理的精细化和规范化，最终提高医院的运行绩效。一般而言，在行政主管部门对医院组织开展经济管理考评时间内能够促进现代医院的管理制度建设。在对医院的经济进行考核时，上级主管部门不仅仅可以做到监督的作用，而且还能够为医院的相关建设起到完善作用［2］。
2医院经济管理流程标准化的基本原则
医院经济管理流程标准化指标体系中的可操作性和合理性是标准化考核工作中的基础，对于考核指标的选择非常关键，考核指标是否科学合理对实际工作有着重要的作用。科学的经济管理考核指标直接关系着医院员工的绩效，也关系着是否能够及时解决问题和医院的主观能动性、积极性等。在上述工作中，选择经济管理考核指标标准原则应该包括以下几个方面：首先，方便使用，便于获取。在医院经济管理体系中，尽量选取医疗行业中最为普遍使用的评级指标体系。标准化流程考评是经济管理工作中最为常规的工作内容，积极努力做到不增加医院的工作量，经济管理流程的标准化能够采集到常规报表和日常管理业务工作，从而降低工作整体运行成本，继而保证能够积极反映出实际发展情况。其次，对其进行重点管理，进行正确引导，医院经济管理在某种程度上可以直接或者间接地反映出医院在公共服务的业绩、经营状况和整体社会效益，从而体现出医院的基本工作职能。医院经济管理的流程标准化体系应该根据我国的相关政策来进行有效选择，以期能够得到各方支持。另外，对于操作而言也更加的容易，同时运用也更加的灵活。操作简单是医院经济考核绩效工作中最为相关的指标参考原则，使得相关指标能够在医院经济管理中进行合理运用。医院可以通过较为灵敏性的指标，得出经营上的绩效考核结果，再从中发现问题，解决问题。
3医院经济管理流程标准化的设置
在开发医院流程标准化指标过程中，需要考虑清楚以下几个方面的管理内容：（1）财政补助；（2）行政主管部门；（3）医保管理等。上述几个方面的管理内容梳理了政府、患者和医院在经济运行中的权责利关系。在设置相应评价指标体系过程中，所采用的管理目标进行创新性改变。设置的医院经济管理流程标准化立足于医院的规范性和科学性要求，以实现医院的公益性和可持续发展性为基本切入点，分别设置了一级评价指标和二级指标。
3.1经济管理流程标准化一级指标设置
一级指标：首先，全面预算管理，权重为25；其次，医院费用控制，权重为20；再次，内部绩效管理，权重为15；另外，节能降耗，权重为10；同时，财务风险控制，权重为20；最后，综合满意度，权重为10。
3.2经济管理流程标准化二级指标设置
全面预算管理：①预算全额管理，权重为3.75；②预算全程管理，权重为5.00；③预算全员管理，权重为2.50；④预算执行率，权重为3.75；⑤财政项目预算绩效，权重为3.75；⑥指令公益任务管理，权重为6.25；医药费用控制：①医药费用管控目标，权重为2.00；②药品和卫生材料管控，权重为2.00；③医保洁付管理，权重为2.00；④门急诊次均费用，权重为4.00；⑤出院者平均医药费用，权重为5.00；⑥药占比和卫生材料占比，权重为4.00；⑦医保病人医保目录外药品，权重为1.00；内部绩效管理：①内部绩效管理制度，权重为3.00；②人员岗位设置以及相关职责，权重为4.50；③人员支出占业务比重支出，权重为2.25；④管理费用率，权重为1.50；⑤医院服务质量，权重为1.50；⑥出院者平均住院天数，权重为2.25；节能降耗:①节能降耗工作制度，权重为1.50；②重点用能单元节能措施，权重为2.50；③节能降耗业绩结果运用，权重为2.50；④每业务密度能耗，权重为3.00；财务风险控制：①年度经济管理重点，权重为3.00；②财务会计内部控制制度，权重为2.00；③全成本核算，权重为5.00；④经济合同管理程序，权重为1.00；⑤闲置设备管理，权重为2.00；⑥内部审计监管制度，权重为3.00；⑦医院经济运行制度分析，权重为2.00；⑧百元医疗收入成本，权重为3.00；综合满意度：①门诊患者满意度，权重为3.00；②住院患者满意度，权重为3.00；③医院全体职工满意度，权重为4.00。流程标准化体系按照一定的标准来进行评分，最终根据得分情况将医院的管理成绩分为以下四个等级：（1）优秀；（2）良好；（3）一般；（4）较差等。医疗资源和医疗服务提供的相关支持等反映了医院的整体经济管理状况，对于评价医院的经济管理活动有着重要的价值和意义。但是，由于医疗行业的特殊性，再加上诸多各种不可比的因素，将上述指标作为监测指标且不进行评分，能够组织专业的人员进行深度分析。在考虑到预算管理区域分布状况和业务基本特点等，需要采用纵向比较为主的基本原则。确定指标标准值的同时需要充分考虑综合医院和私立医院之间的差别，部分指标标准通过对专科医院的摸底来进行调查确定。本次建立的经济管理流程标准化体系是从医院的经济管理角度出发的，具有以下几种特点：其一，具有开创性；其二，导向比较明确；其三，站位比较高。
4结束语
本次经验得出，做好医院经济管理流程标准化，需要注意以下几个方面：首先，医院的相关部门领导应该积极配合经济管理流程标准化考评工作，此项过程较为复杂，相对于领导的考评而言，应该有院方领导积极参与进来，继而实现考评工作能够顺利进行；其次，流程体系的建立过程中需要反馈绩效，将经济管理考核结果公开之后，将管理考核工作公开化和透明化，及时提供经济管理改进措施，再提出针对性的意见。
参考文献：
［1］沈晓红,吕桦,章诚杰等.基于价值链理论的医院标准非经济效益评估体系构建［J］.中国医院管理,2015,35（2）:23-25.
内涵：建立以专业化管理体系、指标体系、绩效考核体系为主要内容的较为完善的绩效管理架构，以工作任务为主线，贯穿计划、实施、检查、评价全过程，采用“PDCA”法，形成闭环，通过流程分析、关键环节控制，采用分项归析的分析方法，构建部门、班组、员工绩效指标体系和考核体系，真正做到量化员工工作绩效，提升质量精益化管理水平的目的；并研发以信息化为基础的基层一线岗位精细化绩效管理系统，实现“网络化、透明化、信息化”管理。管理精细化是企业适应激烈市场竞争环境的需要，也是实现企业可持续发展的必然选择。也是弘扬“努力超越、追求卓越”企业精神的具体实践。
二、精细化绩效管理体系构建
1.建立工作流程
按照基层一线岗位精细化绩效管理的内涵，建立工作流程图。
2.设定指标体系和目标值
对工作指标实行分类，由分类到分项，由分项到分步骤，由分步骤到分细节。建立严密的指标体系，设定指标名称和指标最佳值，能量化的必须量化，不能量化的要确定控制原则。基层一线岗位精细化绩效考核指标及目标值。
3.搭建精细化绩效管理系统
（1）以信息化推动绩效精细化绩效管理，按照精细化绩效管理要求，建立精细化绩效考核支持系统，构建信息共享、流程通畅、规范统一的绩效评价平台，实现绩效考核的流程化、规范化、自动化管理，精细化绩效管理系统功能模块。
（2）精细化绩效考核系统主要功能构建标准化、规范化的专业化管理体系；构建责任明确、流程清晰、闭环监督的组织体系；抓住核心业务，提取关键环节和关键指标，构建指标体系；以任务为主线，关键环节和关键指标为要点，构建评价体系；以信息化为平台，实现“网络化、透明化、信息化”管理。
4.绩效管理体系主要制度及工具
如：员工绩效考核实施细则；生产单位绩效考核指标；生产单位精细化考核办法；生产单位班组绩效考核指标；生产单位员工工作任务卡；班组员工月度考核评价表；班组员工月度考核汇总表；班组员工绩效改进计划表；班组员工绩效面谈记录；班组员工绩效申诉表；生产单位计划完成情况汇总。
5.确保体系正常运行的人力资源保证
（1）组织机构生产单位绩效管理工作的的组织机构。
（2）组织机构职责划分分管副总经理：负责基层一线岗位精细化绩效考核决策等工作。人力资源部：协助制定各类计划、工作指标、生产任务书、标准化管理等管理工作，对绩效管理全过程进行监督，对绩效考核结果进行激励兑现。生产单位：成立考核小组，负责绩效评价、管理工作。具体负责计划制订上报、下达工作指标、任务及统计报表和信息工作。生产单位下属班组：负责工作指标、任务接收、员工考评、计划完成情况上报和信息维护工作。
（3）人员能力说明
1）有较丰富的绩效管理工作经验。
2）具有一定的组织协调、语言表达能力。能协助领导处理日常业务工作，能对管理中出现的问题进行综合研判，并完成领导临时交办的任务。
3）熟悉计算机相关应用系统。
三、结语
一、4月具体工作
（一）完善绩效考核管理
1.根据公司与我厂签订的《2019年度绩效目标及负责人经营业绩责任书》，分解了年度绩效目标任务。分别编制并于我厂**个基层单位和**个机关科室签订了2019年度绩效目标责任书 。
2.根据公司《2019年度绩效考核实施办法》和我厂2019年度绩效目标任务，对《2018年绩效考核管理办法办法》进行全面评估，结合2018年度考核实践，重新编制完善绩效考核指标体系，修订考核细则、考核标准，修订并印发了《**2019年度绩效考核实施细则》，使考核指标体系更加完善，考核流程、考核标准更加合理。
3.对我厂2018年度经营业绩，向公司绩效考核领导小组进行书面汇报，较好的配合了公司对我厂的年度考评工作。
4.全面完成了对我厂各单位、各科室2019年度1-3月份的绩效考核兑现。
5.按照节点完成了公司及我厂与绩效考核有关的其他工作。
（二）持续推进“321”合理化建议
1.核准并造发了“321”管理合理化建议初评合格建议和补充征集初评合格建议奖励兑现249450元，报批终评合格建议奖励兑现**元。
2.按时间节点完成了公司“321”管理合理化建议的其他相关工作。
（三）深化改革，推动高质量发展
按照公司深化改革加快推动高质量发展三年行动计划的通知要求，对全厂近三年重点工作进行认真剖析，提前部署，超前规划，编制采气一厂高质量发展三年行动计划完成措施，确保各项任务都有条不紊的执行落实。
（四）全面强化基础管理
1.推进对标管理。按照集团公司来我厂开展对标管理调研工作的指示和要求，编制《**企业管理及人力资源运行情况汇报》，对我厂企业管理和人力资源运行情况进行了详细的梳理，为下一阶段对标工作提供了强有力的理论依据。
2.完善制度建设。审核审议《**工程造价管理办法》等8项制度，待厂党政会议审议通过后，印发全厂；汇总、编制《**2019年规章制度建设计划》和制度“废改立”台账，待制度建设领导小组审核通过后提交厂党政会议审议。
3.加强流程建设。积极对接各科室，梳理核心业务，完善本科室流程编制。现已帮助党委工作室完善6项流程，待审核通过后加入《**工作流程手册》。
二、存在问题
1.基础管理仍然薄弱。我厂职能扩充，业务量激增，又有人员不足、技术薄弱等诸多限制，流程建设、标准化建设等尚且处于起步阶段，起草人员素质、能力有待提升，各类文件、制度宣贯力度不足，执行不到位。
2.档案管理缺失。我厂办公用场所紧张，无档案室，招标合同资料存放地点分散，管理难度大，有泄漏、遗失等风险。
三、5月工作计划
（一）绩效考核方面
加大对《绩效考核管理办法》的宣贯学习力度，提高全员对绩效考核意义的认识，反复组织职能科室考评员培训，提高考评能力，增强考核的合理性。推进员工差异化薪酬分配，薪酬分配向生产一线、艰苦环境、技术含量高、操作难度大的关键核心岗位倾斜，充分发挥薪酬分配的激励约束作用，保障各岗位任务的圆满完成。
（二）基础管理方面
关键词：供电局；供电所；绩效考核体系；体系设计；电力客户 文献标识码：A
中图分类号：F271 文章编号：1009-2374（2016）33-0165-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.081
1 概述
随着我国社会经济的不断发展，我国的电力需求量越来越大，人们对于电力的依赖性也逐渐增强。而县区供电局供电所是最为基础的组织服务机构，需要对客户进行沟通与业务合作。因此，其工作质量直接决定着电力行业的经济效益与未来发展，甚至会对企业的社会形象造成一定的影响。而要提升供电所的工作效率，还需要通过绩效考核，让职工认识到自身工作的重要性，激励职工的工作热情，进而提高供电所的管理效率，实现高效运营。
2 供电所绩效考核体系设计现状
2.1 绩效考核体制不健全
从我国各地区的经济发展水平看，不同的地区，用电特性也有着明显的差异性，人们在用电结构、用电规模、电力服务需求各不相同。这就要求供电所能够结合本区域的用电特征，因地制宜地进行供电管理。然而从我国大多数供电所管理来看，统一管理现象普遍，不能结合自身的实际情况制定出针对性的职工管理措施，导致绩效考核体制不健全、管理不完善。由于经济发展水平与生活水平的不断提高，人们对于电力的需求量越来越大，对电力服务的质量要求也越来越高，电力行业在加大电网建设，提高电网设备水平的时候，还需要为电力用户提供电力服务。由于不断提升的服务压力及电力管理需求，供电所的绩效考评多存在片面、繁杂、抓不住重点的现象，无法做到真正的与时俱进。
2.2 绩效考核导向不完善
很多地方的供电所在管理过程中，不注重员工的成长，虽然在日趋完善的考核体制影响下，其管理效率已经得到了较大的提升，且反馈机制也得到不断增强，执行力有所提高。然而，在管理实践中，基础管理水平还有待改善，尤其是职工的综合素养还相对缺乏，不仅配电标准化管理工作不到位，而且营业窗口也不具备标准化服务，没有创新意识与创新思路，导致供电所的运营效率不高，存在较大的盲从性，不能将工作经验进行推广。与此同时，基础职工的自我管理意识不强，疲于应付自身的工作，业务能力还相对欠缺，在工作过程中不能得到良好的锻炼与成长，潜力难以被真正激发出来，进而导致工作效率不高、服务质量偏低等问题。
2.3 职能部门的指导性意见
在年终的绩效考核上，由于与自身利益有关，很多供电所对于工作的评价较为敏感，关注的是内部考评机制的公平、公正性及绩效考评方法的合理性。然而，由于考核部门在绩效考评过程中只注重形式，不注重考评手段的更新，对于职工所反映出来的工作问题重视度不足。同时，职能部门对于供电所的总体评价，多以优质服务及供电保障两个方面作为评价指标，而对于供电所内部的员工成长、管理效率却缺乏考评，导致职能部门的指导意见缺乏可行性，只能停留在建议层面。
2.4 考核维度较为单一
供电所在绩效考核方面，还有一个最突出的问题是考核维度较为单一，缺乏系统性，导致过程型与结果性的绩效考核指标不统一，存在较大的独立性，且年度绩效考评与季度绩效考评也缺乏统一，不能对职工进行很好的管理。虽然很多供电所已设立了一定的服务责任考评、电费回收效率考评、抄表质量考评、安全管理规定，然而在管理过程中单项考评较多，没有形成系统、完整的管理机制，使得各部门相互独立、分散，单项考核未计入到总体考核体系中，存在一定的功利性，不利于激发职工的工作热情。与此同时，供电所的考核多偏重于内部的评价，却忽视外部环境的分析，导致内部评价与客户满意之间很难达到平衡，虽然经济效益评价已经得到体现，但社会效益评价却严重失衡。这种行业垂直管理直接忽视了电力客户的感受，没有真正将客户的评价纳入绩效考评中，很容易在运营过程中造成客户的不满，进而损害到供电局的社会形象。
3 供电局供电所绩效考核体系设计分析
绩效考核是供电所的系统性考评体系，需要与供电所的自身使命、发展战略、发展阶段、行业特色等因素联系起来进行综合考虑，才能够确保绩效考评体制的合理性。若在设计过程中，对各个因素缺乏调整，在时间的积累下，就会导致绩效考评没有侧重点，重要工作存在疏漏，极不利于供电局的未来发展。
3.1 在指导思想下融入财务效率考核
供电所在大环境的营销观念下，结合自身的发展战略、实际工作、营销管理等，推进基层绩效考评，并以客户为工作中心，强化市场意识、效益意识，建立一个符合自身发展特征的绩效考评机制，进而提高供电所的服务质量。尤其在绩效考评指标的构建上，更是要针对本单位的业务受理范围、供电保障、营业管理、抄表收费规范、电网建设等方面，采用平衡计分卡作为考核体系的新视角，以单位内部管理、服务质量、财务效益、成长学习四个方面为重点构建绩效考评体系。另外，还要在指导思想下，融入财务效益，并以此作为绩效考核的最终归宿。供电企业属于自负盈亏的企业，在运营过程中还需要保障自身的营业利润。因此，在绩效考核中，更是要将财务效益作为绩效考核的重要指标，利用收益效率将单位内部管理、服务质量、成长学习表现
出来。
3.2 将客户满意度作为绩效考核的重要指标
供电所需要直接面对客户，因此客户的评价及其满意度对于供电行业的未来发展就显得尤为重要。在供电所的绩效考核体系设计中，需要将客户服务作为其中的一个平衡点来完善绩效考评机制。而供电所要想在激烈的市场竞争环境中赢得长期发展，还需要有意识地提高服务质量，维护供电企业的良好形象，把向客户提供优质服务作为公司发展的主要方向，进而提升客户的满意程度，站在客户的视角上不断创新供电服务。供电所只有将客户满意度作为绩效考评的主要指标，并依据自身的战略目标才能够更加明确自身的发展方向，依据客户的实际需求及价值取向，制定出有效的绩效考核指标，为客户提供高质、高量的服务。
3.3 落实电力行业的各项方针并作为考核依据
供电所要认真贯彻执行电力行业相关的国家政策、法律法规、供电标准，并落实电价政策，确保电费电价管理效率得到有效提高。同时，供电所还要负责供电区域内的电网运行、维修、管理，并以规定受理客户的相关业扩报装申请，对各项临时用电业务、变更用电业务进行及时办理，并将抄表、审核、电费收缴、电费票据管理、合同管理、电力市场拓展等工作作为考核依据，在国家相关法规的规定下，做好电力运营服务工作。
要形成科学、合理的绩效考评机制，并将指标体系提升到一定的战略高度，以财务业绩作为绩效考评的落脚点，将财务与非财务指标进行充分的结合，进而突出供电所的长期发展及知识创新影响，让各部门间加强合作，对业绩评价信息进行有效收集与处理，以实现经济效益。与此同时，供电所还要将绩效考核工作内化至本单位的日常管理当中，并将最终的绩效考核结果进行分析与利用，促进本单位及本职工人员的不断成长，以实现供电企业的长期发展目标。
3.4 完善供电所的业绩评价机制
供电所在绩效考核体系的设计中，还需要完善评价机制。其中可运用目标管理考核法来建立供电所的目标管理体系，依据精细、科学、规范要求，在最早时间段内下达绩效考核指标，并由市一级供电局进行业绩考核预算，并在预算过程中量化、细化到位，将工作目标进行分解到各个不同的所属部门，确保绩效考核指标有目标、有内容、有标准、有项目，实现真正的权责分配，让所属部门明确自身的工作任务，并将工作任务落实
到位。
当然，在这个过程中，还需要供电所完善评价机制，结合绩效考评结果，对各部门的工作完成情况进行客观、规范、公正的评价，将概念性的评价指标转化为数量考核指标，并落实奖惩制度，进而激发职工的工作积极性，形成严密的绩效考核体系。在完善业绩评价机制的同时，供电所还要对自身的发展性指标进行关注，通过本单位的战略规划，设计出发展性的绩效指标，确保绩效指标更加量化、标准化，明确供电行业的发展方向与发展重点。而发展性指标评价标准关键还在于指标是否与供电局的战略发展变化保持一致，是否能够确保行业发展战略的实现，通过战略调整与分析，进而保证发展性的效益。
4 结语
绩效考核体系的设计要实现真正的实用性、科学性、合理性并非一朝一夕之事，还需要供电所在实践工作过程中不断积累、不断修正，结合自身的行业特征及发展战略，对绩效考核机制进行动态性的更正与调整，并从财务效益、非财务指标、客户服务、指导性思想等既着眼于眼前的发展，又兼顾供电行业的长期发展目标，进而激励职工，不断更正职工的工作态度，促进其工作能力与工作态度的转变，以实现绩效管理的最终目标。
参考文献
[1] 岳也飞，程文淦.基于层次分析法的供电企业组织绩 效评价研究――以G省地市供电局为例[J].价值工 程，2013，（2）.
[2] 陈志武，吴宇红.标准化供电营业所信息化建设的实 践[J].浙江电力，2013，（3）.
[3] 柯文彬.优化地市供电企业绩效管理模式[J].企业文 明，2014，（3）.
人们常说“基础不牢、地动山摇”。作为现代企业管理制度建设、控制措施、考核评价贯穿于工作的各个环节，是现代企业良性循环的有力保障。
一、深入推进制度标准化改造工作，夯实企业管理基础
制度的与时俱进是企业精细管理的基础，只有围绕工作目标，进一步理清工作职责，规范工作流程运行，企业才能实现效益和效率的同时提升，通过完善制度，改进“短板”实现企业的持续发展。
1.抓好岗位责任制完善与落实
一是围绕管理处战略目标和中心工作，理清工作职责，规范组织运行，抓好“创优夺牌”竞赛活动。按照“事事有人管，人人有专责，工作有标准，评价有依据，激励有力度”的原则，完善岗位责任制，实现基层岗位责任制的标准化，推进岗位责任制的落实；二是逐步建立以岗位责任制为基础的资料管理体系，要将各项基础资料建立在班组，落实到岗位，使资料建设真正体现出岗位工作的实际内容，不断增强各岗位人员岗位责任心；三是逐步建立起以资料管理为基础的绩效评价体系，按照“工作有记载，业绩有记录”的原则，依据基础资料的完成程度客观考量岗位员工所完成工作的数量与质量，为绩效考核评价提供依据。
2.抓好制度梳理和标准化改造
一是各相关部门要按年度《企业管理工作要点》中确定的内容，认真梳理、修订、补充和完善工作制度，确保今年管理处层面制度的标准化改造顺利完成，最终建立统一制度标准模板、优化业务流程，实现对管理处制度的责任落实到位；二是通过抓好制度梳理、整合、归类，初步构建适合我处管理实际的制度标准化体系，强化制度与信息系统的深度融合，逐步实现管理标准化信息化。
二、建立全员成本目标管理，推动精细化管理工作向效益型转变
持续推进全员成本目标管理，是提升精细管理水平的重大举措，是当前和今后较长时期企业效益持续提升的一项重点工作，只有高度重视，深刻理解其管理内涵；建立完善全员成本目标管理责任体系、指标体系、过程管控体系、激励约束体系，调动全员成本目标管理的积极性，促进挖潜增效工作的开展，实现今年直接生产费用压缩10%、辅助生产费用压缩20%、非生产性支出压缩30%的目标。
1.建立完善全员成本目标管理责任体系
明确各部门职责权限，将成本管理覆盖全员、全过程、全方位，真正体现到增收增效目标上。管理处将成立全员成本目标管理领导小组，统筹协调全员成本目标管理工作，由财务资产科牵头，具体抓好全员成本目标管理运行分析和推进工作。机关科室及职能部门要依据职能分工提出并落实相关业务的成本管理目标和优化措施；各基层单位要落实重点业务和重点成本费用管控责任，确保全员成本目标管理工作深入开展。
2.建立完善全员成本目标管理指标体系
一是各单位要针对现有业务，结合内部组织机构和生产经营流程，抓住物耗、能耗和费用“三个点”，控制综合单位成本“一个面”，从投入上到产出层层梳理出具体的成本管理单元，将成本管理单元逐步细化到单台设备、单项业务等，将责任主体细化到班组、个人，将控制目标细化到材料费、人工费等生产要素。二是在细化成本单元的基础上，建立一套系统、科学的成本管理指标体系。指标体系中要包括经营类指标和技术类指标、价值量指标和实物量指标、绝对量指标和相对量指标，明确各项指标的对应关系，确保计算口径准确、清晰、可比。三是各通信站要逐步建立整装小区通信服务成本、居民户均通信服务成本等指标管理体系。
3.建立完善全员成本目标管理过程管控体系
实现全员成本目标管理与决策优化、挖潜增效、预算管理、项目管理等工作的有机结合，强化过程管理，全面提升成本管理水平。一是建立技术分析与技术决策机制。充分发挥管理部门的技术集成作用，科学编制目标成本、每项工程、每项措施的技术方案，采用性价比最优的技术，保障方案经济有效、切实可行。二是建立经营预算与决策优化机制。以技术方案和生产管理方案为依据，以消耗节点为基础，开展投入产出全面预算，按照效益最大化原则进行决策优化，实现经营决策和实施效益最佳。三是建立生产运行与经营分析机制。严密生产组织，确保技术方案、经营决策方案实施有效运行。四是建立监督管理机制。强化对各项机制运作过程的监控，堵塞管理漏洞，确保全员成本目标管理工作规范运行。
4.建立完善全员成本目标管理激励约束体系
一是按照责权利对等、激励与约束协同的原则，强化目标激励，增强全员成本目标管理意识；二是全员成本目标管理重点评价指标实行定期考评，并根据考评结果，实行指标排名通报制度，对指标排名前列、追标排名进步、对标档次上升的单位分别进行奖励，引导和激励全体员工横向与先进水平比差距，纵向与自身比进步。将成本目标管理效果与员工薪酬挂钩，奖励先进，鞭策落后，逐步完善成本控制激励机制，准确评价各管理层和各项工作的成本管理水平，促进精细管理深入开展。
三、推进全员绩效考核，建立一体化激励考核机制
一是将人才通道建设、基本薪酬调整、绩效工资考核工作有机结合起来，规范工作流程，有序推进全员绩效考核工作逐步展开；二是进一步加强对经营管理、专业技术、技能操作人员考核指标的研究，设置岗位特点鲜明、导向突出、可操作性强的考核指标，提高考核体系有效性；三是加大对各基层单位全员绩效考核工作的监管力度，定期检查督导；四是加大宣传推广力度，大力表彰奖励全员绩效考核工作先进单位，重点剖析、指导和帮扶落后单位，确保工作稳步推进；五是进一步加大绩效考核力度，着力从考核内容、考核周期、考核方式、考核结果等方面，建立健全一套导向突出、操作性强、规范统一的绩效考核体系，重点考核收入、成本、利润、安全环保、节能降耗等指标。通过考核，突出业绩回报，创造更大效益，发挥更大潜能。
【关键词】 F快递 操作现状 标准化
F公司是全球排名靠前的快递公司，其著名的辐射操作理论一直沿用至今，也广为其他同行所学习，随着公司日益壮大，作为节点的各个操作站点的运作问题也日益凸显，F公司企业内部就操作进行了规范性的作业指导，各个操作站点也急需进行作业模型的改进计划解决出现的问题。
一、F快递公司发展中的存在的问题
（1）组织结构庞大。和所有的大型企业一样，F快递公司的部门结构繁杂，各部门之间是相互协助又相互制约的关系。这样的组织结构有利于企业的稳定发展，但是，也大大限制了企业政策法规的制定和实施，一项新的规章制度需要多个部门的共同参与和权力的平衡后才可以推出，这直接导致了一些流程和机制的名存实亡。因此，如何缩减公司内部流程，提高内部运转效率，是F快递公司中国需要考虑并且在将来有所改善的部分。
（2）管理细节不到位。F快递公司沿用的一些操作流程都是沿用美国总公司的流程，或者亚太区的流程，针对于中国特殊国情所需要的特殊政策流程方面并没有详细特殊的流程及时推出，导致在一些具体细节的操作流程方面的解释模凌两可，对于公司的进一步发展带来了不利的效果。同时，公司的规章制度滞后，人力资源管理落后，以及各个站点间管理方式和服务标准良莠不齐，计划和实际操作不吻合，由此产生的后果是公司的政策与流程的贯彻执行力大大降低，项目实施中的监管力度不够，由执行者自我监管，公司反馈机制效果不显著，操作的KPI指标失真。
（3）基层管理人员的管理水平不足。数据显示，目前操作部门95%以上的操作经理和高级操作经理均有内部一线员工提拔起来的，这个极大地体现了F快递公司人力资源的优势，但是，也存在着不足，原因就是，F快递公司操作部门一线员工的主要职能就是速递员和站务操作，在中国的情况是，一般从事速递员工作的员工学历水平有限，其升到管理者之后，上升空间小，管理水平有限，以及其本身的素质水平提升空间有限，其不良的后果就是导致一线团队的管理水平不高，公司政策制定和实施都受到一定的限制。
（4）操作部门缺乏问题解决机制。F快递公司操作部门职能主要是以节点方式存在于F快递公司庞大的网络中，他们之间及独立又相互联系。各个操作站点既有共同的绩效指标，又有各自独立的考核项目。
实际货物在运输的过程中，通过各功能站点之间有序连接确保货物的准时运输。当各个职能站点之间的因为各自的独立考核指标，操作时间和操作流程不同时，各站点之间的配合就会出现问题。由于F快递公司的平行管理框架，各功能站点之间有着平等的管理权限，所以，问题必须通过协调沟通的方式解决。这也造成了一些关键问题解决速度减慢或者长时间无法解决。
二、运用F快递公司操作标准化解决现存问题
F快递公司在中国发展迅猛的主要原因一方面就是市场需求的不断增加，另一方面得益于F快递公司高品质的服务水平。但从公司的关键指标分析得出，虽然F快递公司业务飞速发展，但是其服务水平和生产效率发展比较滞后，究其原因，就是，一线操作管理水平的确实与陈旧的操作模式限制了公司战略发展的步伐。所以，F快递公司及时的认识到问题，在中国区先进行了标准化操作的推广，此项目是通过提升管理者的管理意识和水平，运用科学的高效的生产力理论方法和生产工具应对F快递公司发展中出现的问题。
（1）强调制度建设和落实实施。F快递公司操作站作业模型要求各个操作站点首先针对各自的细节管理不到位现象，成立项目小组，结合作业模型，对站点现行的操作制度的实施意义和落实情况要进行项目前的评估。同时，根据项目要求，将各个制度流程的落实和监控分配到各个负责人，将考核指标和方法运用到各个制度中，从而，可以实现制度流程的量化落实。
（2）运用生产力管理加强团队建设。F快递公司操作作业模型的实施中，要求各个站点关注各自的生产力管理，最大化利用资源，减少不必要的浪费。在具体实施中，管理人员需要实地了解目前员工操作的工作量，流程，以及目前存在的问题，为每个员工设定具体合理的绩效考核指标，帮助员工更有效率的完成工作。
所以，通过此项目的实施推广，一线员工可以清晰了解自己的考核目标，同时，公平合理的安排工作量，使得操作团队中每个一线员工的工作相对公平合理，不会出现管理者偏袒部分员工现象，加强了一线操作团队的凝聚力。同时，F快递公司操作作业模型中，在计划实施部分也关注相互合作协调的计划，在团队合作方面有明确的规定，在制度上也加强了一线操作团队的合作力。
（3）准确有效的计划实施提升管理者管理水平。F快递公司标准化实施，其最关键的核心就是操作管理成员的理论概念理解接受，以及如何有效的完成操作计划和实施。在项目推广之前，公司内部会派出专业的团队对管理者进行培训，通过传授现代企业管理知识，介绍先进的计划管理工具，数据分析的方法以及介绍如何有效沟通，如何加强团队建设的方法。通过内部的培训，首先提升管理者的理论水平，其次，在模型的计划阶段，完全要靠管理者对于实际操作的了解，以及如何运用高效的生产力理论指导实际的计划实施，在此过程中，一线操作管理人员可以通过不断地培训和自我提升中，加强其个人的管理水平。
所以，通过操作标准化实施后，大幅度提升了管理人员的管理水平，使得公司的管理方向和管理方法更为一致，提升了公司的整体操作水平和效率，同时，也为F快递公司在发展实施操作作业模型中可能遇到的任何操作调整奠定了基础。
参考文献：
一、我国商业银行人力资源绩效考核现状
银行之所以称为特殊的企业是由于它的经营对象不是一般商品而是货币。它不仅对整个国民经济的运行产生影响，而且对金融市场和其相关衍生物的经济活动起着关键作用。银行在金融领域的支柱地位，在很大程度上促进了我国经济的健康、快速发展。目前我国商业银行主要以关键业绩指标（KPI）为考核标准。KPI 激发了员工积极性，提高了经营业绩。但同时也暴露出了一些问题。下面以C银行S分行为例，从企业决策层的角度来审视和分析现有商业银行的绩效考核体系。
S银行为国有商业银行C的下属二级分行，在省分行的授权下开展各项金融服务业务。该行在全市范围内目前共设5个支行，30多个营业网点，市分行本部设有三大部室。S银行以KPI为基础，实施三层面业绩考核。
（一）省分行对S行的绩效考核
省分行对S行的绩效考核主要是对经营绩效的考核及年度关键业绩指标的考核，采用以经济增加值为核心并与KPI相结合的考核方法。经营绩效考核是在一年内按季度开展，核心考核标准为经济的增加值，并适当参考经济增加值的增量。在每季度末，S行在全省二级分行中进行指标座次及排名，它的绩效的工资性费用与省分行直接挂钩。绩效的工资性费用由绩效工资和激励工资构成。在考核当期与经济增加值挂钩而分配的工资费用即为绩效工资，其挂钩程度较高；在考核当期与经济增加值的增量挂钩而分配的工资费用即为激励工资，其挂钩程度较低。绩效工资面向全体员工发放，激励工资面向工作业绩突出的员工发放。考核关键业绩指标是在每年年末开展，与年终奖金挂钩。主要考核指标包括效益指标、质量指标、战略指标三类，其具体指标内容如表1。
表 1
（二）S行对各部门的绩效考评
在S行，将公司业务部、个人金融部、国际业务部等这些能够创造经济增加值的部门称为业务经营部门，将那些如财务会计部、办公室、人力资源部等进行行政类管理、协调银行内部沟通运行的部门称为综合管理部门，而将那些如安全保卫部、宣传部、系统工会等提供运营保障的部门统称为支持保障部门。
作为经济增加值的直接创造者，激励工资的分配会向业务经营部门有一定倾斜，而它剩余的部分则按人数平均分配给安全保障部门和综合管理部门。这样使得绩效考核指标对经营部门的员工工作产生一定的导向和牵引作用，将个人目标与公司整体战略相结合，也使该部门员工学会站在全局之上思考问题。显而易见，关键绩效指标体系集中测量影响绩效的关键行为，而且由于简单易懂，短小精辟，变得更加具有可控性。对于业务部门的员工而言，关键绩效指标体系使得他们努力工作以达到绩效测量和奖励的标准，发挥了绩效考核的引导作用。但与此同时，也忽视了行政管理部门和保障部门员工的工作绩效，缺少针对这些员工的具体考核办法和衡量标准，无法实现考核的整体、全面性。
（三）S行对员工的绩效考评
S行对员工的绩效考核分为两部分：一是每季度末对员工的考核，这个考核要求各部门根据其自身情况自行制订考核标准，自行组织，考核结果是部门内部发放激励工资的重要依据。考核指标通常分为德、勤、能、绩四类指标。其具体指标体系划分如表2。
表 2
四大类十个指标共一百分。在具体实行过程中，一般由本人、上级、下级、同级各填一表，各表赋予适当的权重，综合计算得分。然而各部门负责人的管理水平不一，且受管理范围和职位等级的限制，对绩效考核的理解和运用也各不相同，没有统一的衡量标准，因而制订出的考核办法的合理性、考核标准的公正性、考核指标的科学性都值得商榷。二是每年末由S行人力资源部统一组织的年度绩效考核，主要采用的是360度考核法与述职听证法相结合。考核的程序分为个人述职、民主测评、确定考核等次、意见反馈、整理归档5个步骤。无论是普通员工还是各部门管理人员，他们的绩效考核指标都是根据银行的发展战略与流程设计的。将员工的工作与组织远景，银行战略与各自所在部门相结合，层层分解，层层贯通，使每一员工的个人绩效、部门绩效与公司的整体效益相互影响。确保员工的绩效与客户的价值期望相融合，共同为实现客户的效益最大化服务。
二、C行S分行绩效考核体系存在的问题
KPI实施使我国商业银行的人力资源绩效考核走向了标准化、正规化的道路。但其也暴露出问题，表现为：
（一）绩效考核与企业战略实施相脱节
S行在人力资源绩效考核中最大的不足就是没有将考核本身与战略管理联系起来。银行发展与长期经营的指南是它所制定的战略目标，若战略目标无法切实有效地落实到个人及部门目标，那么各部门在制定绩效考评标准时，就会忽视企业的整体战略和组织绩效，仅仅将目光放在部门内部，只考虑本部门利益。各职能部门负责人也无法将企业的战略目标落实到各自部门的绩效计划，企业的战略发展方向不能始终与每个员工的工作进展保持一致。因而员工无法知道自己的工作业绩与企业战略目标的实现有多大关联，负责人也无法清楚地了解员工的个人绩效的提高对银行总体绩效的提升及战略目标的实现所发挥的作用。
战略管理强调战略指标或关键业绩指标。但S行的考核体系采用的四大指标与银行的战略目标关联度有限，很容易使管理者偏离考核的方向，无法实现战略目标。现行的绩效考核指标仅以工作结果（包括短期的财务结果或数量结果）作为工作绩效的考察重点，与企业的战略目标的相关性很低，无法体现出培育企业核心竞争力的要求。同时，过分倚重财务指标的绩效考核刺激了管理者的短期行为，不利于长远战略目标的实现。
（二）绩效指标设计方面有问题
考核指标值设定过高，难以完成指标任务。S银行对业务部门的考核指标任务重，主要体现在业务规模、利润要求、资产质量方面，这是当前考核指标中最重要的问题。一方面，国有商业银行经过近几年的股份制改造，需要以较高的盈利能力作为保障才能在短期内消耗大量的历史不良资产。因此，省分行下达到S行的考核指标每年都有不同程度的增加。另一方面，为充分体现银行的经营绩效，往往下达到S行的指标任务总和超过了省分行的设定值。
考核指标内容不全面。S行的考核指标单一主要反映在综合管理和支持保障类部门，由于这些部门没有具体的财务类指标来体现工作业绩，对他们的考核主要采取定性的非财务类指标，如能力素质、职业操守等指标。这些指标相对比较单一和笼统，在实践中难操作，无法适应对这些部门员工的考核要求。因此，银行的考核人员在设计考核指标的过程中，要充分考虑到不同部门的差异和岗位的差异，为不同工作性质的员工设计不同的考核指标，从而适应银行内所有部门和员工的要求。
考核指标权重设计不合理主要体现在注重工作业绩，而对内控管理及员工的自身发展和团队建设重视不够，在指标权重设计中经营成果类指标的权重值设置较高，内控管理类指标权重值较低。在S行对部门的考核中，我们就可以看出其仅对为银行创造经营业绩的业务经营部门进行考核，发放与员工绩效相当的激励工资，这说明银行都相对忽略了通过考核指标权重设置的引导作用来加强内控管理。银行业作为一个高风险的行业，需要注重内部控制，切实防范金融风险。因此要合理设置考核指标权重，区分不同指标的相对重要程度，找出经营成果类指标和内控管理类指标的权重平衡点，既能促进银行业务的快速、健康发展，又可以有效预防、化解各种经营风险。
（三）考核方法简单且结果运用单一
从S行考核指标体系的划分中可以看出，当前银行的人力资源绩效考核制度存在考核内容与考核方式单一落后的缺陷，而这种现象广泛存在于当今银行的考核制度中。考核缺乏针对性，不同的岗位考核指标相同，部门差异无法体现。S银行现有员工绩效考核虽然是按3个阶层划分，即由省行对分行的考核、分行对部门的考核、部门对员工的考核进行的，但不同部门同一级别的人员使用相同的考核测评表，没有对考核内容的指标进行具体的区分、细化，没有与被考核者的工作内容相结合，部门及岗位之间的差异无法体现，从而使不同部门员工间的考核结果从某种程度上不具有可比性。
S行人力资源的绩效考核过程中另一个容易被忽略的关键点在于缺少对考核结果的严格监督与正确评估。在整个考核中，高层管理者或是部门直接领导通常作为考核者，而这些直属上司往往会在绩效考评中掺杂自己对员工的一些个人情感、私人偏好等主观因素，直接影响考核结果；结果大多仅仅是考核者个人意愿的体现，员工的工作能力通常没有充分的时间被考核者所熟悉了解且考核系统不够严肃、连续；加之考核评估体系不完善，考核者自身也没有所需的动力、能力做出正确有效的评估，使得考核的结果在某种意义上并不客观，被考核人员也无法知道考核者对自身的评估情况；再者因为考核者本身也不能真正深入理解绩效考核的目标和意义所在，也没有能力将评估结果反馈到考核人员。这样的考核并不能体现公平与公正，考核结果很难使被考核者信服，对银行实现战略目标、合理分配员工绩效工资可取的价值很小。
（四）考核缺乏员工参与和反馈
忽视员工的参与是S行绩效考核中普遍存在的问题。在制定考核计划时，由于忽略了自上而下的广泛征求意见的过程，造成很多一线员工对现行的考核体系不了解，简单地将绩效考核理解为完成上级行或上级部门下达任务的手段和工具，将考核单纯的看成薪资发放和职位晋升的数字依据，这使员工对考核缺乏理解和认同。同时在考核过程中缺少绩效辅导和反馈的环节，员工无法知道自身在工作中的不足和需要改进之处。
考核结果反馈不及时使员工不清楚工作努力的方向，无法通过绩效考核对自身进行改进和提高。因此，S行在构建新的考核模式的过程中，有必要让员工更多、更主动地参与到绩效考核全过程中来，帮助员工全面理解和把握考核的目标，切实提高员工对绩效考核的认同感，充分调动员工的工作潜力，不断提升其工作绩效。
由于目前银行采用的绩效考核方式以KPI方法为主，在指标设置上主要对以效益、资产质量和经营规模为主的三大类财务指标非常重视，而对非财务类指标（如内部运营指标、客户指标、员工发展指标）关注较少。因此所要建立的完整全面的考核体系指标应包括财务类、客户类、内部运营类和员工发展类四类指标指标，才能较为全面地反映银行最终的经营成果，将银行的长期绩效与短期绩效、银行的效益与员工的业绩协调在一起。
三、对目前商业银行绩效考核的建议
随着银行业的发展，同行业竞争的日趋激烈，组织结构开始向扁平化发展，经营团队逐渐开始出现。单纯以静态财务指标为主的KPI考核体系已经不能完全适应环境的变化，这时S行在内的各级国有商业银行需要一种动态的考核制度来帮助提高管理绩效，应对激烈的国际竞争，从而实现银行战略目标。平衡计分卡的引入是解决目前绩效考核问题的积极探索。平衡计分卡是将企业的多元目标总结为可计量的财务、客户、内部运营和学习成长4个方面，对战略管理进行了全面的考核。当企业的绩效考核以平衡计分卡为核心时，企业既可以从财务方面控制业务过程，还可以结合其他三个方面做出短期计划，监督短期行为效果，利用最终的绩效考核结果向企业最高管理者提供决策信息，并评价战略目标的实现情况。
强调了所考察的4个指标之间的平衡是平衡计分卡在设计上与其他绩效考核方法的不同之处。从考核范围上，实现了内部与外部指标的平衡。在考核内部员工及部门负责人的同时也涉及到组织外部的利益相关者。从考核性质上，实现了定性与定量的平衡。通过定性指标的引入，确定其与定量指标之间的关系，弥补了单纯依靠某个单一指标的不足。从考核时期上，实现了短期与长期的平衡。以前忽视对有助于企业成长的无形资产的关注，只考虑财务指标容易产生为了达到短期的效益最大化，造成急功近利的短期行为。因此，平衡计分卡能够使企业及时修改并调整战略，避免了我国商业银行现阶段绩效考核不全面且与战略目标相脱节的现状。
说到从校园思维模式到职场思维模式的转变，就不得不提到角色定位。从进入公司伊始，就要求自己以职场人员的标准要求自己，不能将学生行为带到工作环境中，但是在学习新的问题时依旧要像学生那样保持谦虚的态度。
（一）项目工作总结
一路走来，从开始的懵懵懂懂，到逐渐理出思路，目标逐步明朗。期间不仅熟悉了工作环境以及公司运作基本流程，更是学到了很多专业技能。
初始接触的是某移动传媒公司的项目。该项目主要分为两部分，一是制作公司制度全案；一是制作公司人力资源管理制度及体系，包括薪酬制度方案，绩效管理手册。
在制作绩效管理手册中绩效考评指标一部分时，前期准备需要做到以下三点：
1 对媒体行业概况及公司的背景信息做详细深入的调查
2 熟悉公司的基本工作流程及组织结构
3 熟练掌握绩效管理制度及绩效考核指标体系的方法论
在制作绩效考核指标中也遇到了很多难题：
1 制定部门KPI时，部门负责人的对抗，基于此我们与其上级领导进行沟通，使考核指标与目标值的确定更加趋于客观化合理化。
2由于媒介工作的特殊属性，使得对节目制作编播人员的考核成为难点。对此我们将节目编播制作人员的绩效考核指标分为定性指标和定量指标，定性指标另行订立奖惩办法进行考核，这样就避免了一些影响较大的指标设置到KPI中分得的权重较小，体现不出激励作用。
3 由于对工作流程不熟悉，影响KPI推导过程的准确把握。对此我通过各种途径熟悉理解各部门工作的内涵和流程。例如像财务部门，综合处的工作内容和流程同其他行业有很多共性，所以学习起来难度相对小些，对于业务部门有其独特性，则需要认真分析总结。
（二）培训课件制作
“工欲善其事，必先利其器” 培训课程就是培训师手中的利器，因此培训课程的设计成为整个培训系统的关键环节之一。在培训课件制作过程中，我逐步总结出其基本流程。
1 前期准备
在制作课件前首先要调研客户需求，即要弄清楚学员是谁；他们需要什么；希望通过此次培训达到什么样的目的；解决什么问题等，弄清这些问题才能做到有的放失。
了解以上信息后就需要确定培训的主题。
2 设计具体内容
首先搭建课程框架，然后填充内容，最后对课程润色，最后形成标准化课程。
3 注意事项
前期准备工作中要尽量使自己关于某方面的知识完善，形成逻辑严密的系统；课件制作中的案例要丰富，多增加互动游戏，使课程不枯燥，生动有趣，生活中很多例子都可以成为素材，例如三鹿奶粉事件可以成为危机公关很好的案例；注意整个PPT的格式统一和标题美化。如客户开发换成客户开发的七大武器更加夺人眼球。
（三）关于工作方法的问题
在公司实习期间除了工作内容的学习外，我还掌握了几点工作的方法，以此来提高工作质量和增加工作效率。
如联想三问(本工作总结来源于kxren.com)（Why What How）,即领导分派任务时要充分了解领导的目的，了解的越详细，工作实施起来才会更加到位和顺利。 明白了为什么之后在做一个详尽规划，最后才去实施。这样就可以避免很很多无效劳动和重复工作。
论文摘要：面对“收入中心说”给税收管理带来的负面效应、征管质量考核中指标体系不够完善以及纳税中报方式陈旧，税源监控管理弱化，公平原则无法在税务管理中得以体现等问题，如何进一步完善税收考核指标体系，实行专业化环节管理，是税收管理实践中亟待解决的一个课题。
要建立起一个适应信息时代要求，符合“wto”运行规则，具有中国特色的科学、严密、规范、高效的税收管理体系，就必须要淡化税收收入计划任务管理，强化税收管理质量考核，实现信息化支持下的专业化分工、流程化操作、环节化管理，推进依法治税。本文将就如何改进我国税收管理工作作一初步的探讨：
一、完善税收收入任务管理，逐步建立淡出机制
“wto”运行规则，要求税收注重体现一种“公平”与“中性”原则，强化依法行政，淡化税收收人指标考核，正确处理好税收收入计划任务与“依法治税”的关系，可采取以下改进措施：
1．增强税收收入计划的科学性。在确保税收收入计划任务时，要紧密结合经济形势的变化，科学预测税源，改变现行的“基数增长法”，以市场资源的优化配置为原则，根据税收收入的增长与gdp增长的相关关系，将gdp指标作参考，运用弹性系数法和税收负担率法，来科学合理地编制税收计划指标。
2．改变现行税收计划考核办法，实现税收计划数量考核逐步向税收征管质量考核的转变，把是否依法治税作为一项主要的考核内容。
3．避免税收任务下达时的层层加码，国家在下达税收计划任务时，应考虑了各种相关因素，应将其指标作为各级地方政府的参考性的指导性指标，尽量避免地方政府脱离实际，层层加码，造成更多的负效应。
二、健全税收质量考核体系，实行全面质量考核
顺应依法治税和信息时代的要求，现阶段必须健全和完善税收征管质量考核，实行全面质量管理，主要应采取以下几点措施：
1．增加考核指标，扩大考核范围，应制定属于税务机关职权范围内，经过主观努力可以达到的考核指标，如：增设“征管档案管理合格率”“执法程序规范率”“执法准确率”，变“税务登记率”为“税务登记准确率”和“未登记处罚率”，改“申报率”考核为“申报准确率”及“未申报处罚率”考核。
2．简化考核办法，细化指标口径，规范指标台帐。要对各考核指标的取数口径进一步细化，并在此基础上进行统一，以体现一致与公平，同时根据各指标的不同，设计统一的标准化考核指标明细台帐，便于考核时的人为操作，提高考核刚性，考核宜采取日常登记台帐，季度生成指标，年度上级检查的办法。
3．提高各类数据采集与考核指标生成的科技含量，逐步形成信息技术条件下有效的考核指标体系，科学的指标考核办法，公平的考核激励机制，制定严格的执法责任追究制度，把征管质量考核与目标责任制考核结合起来。
三、充分利用现代信息技术。推进征管方式改革，实现税收管理的信息化与社会化
目前，我国税收征管方式与国际发达国家相比还较落后，税收征管大多以手工操作为主，手工操作的缺陷就是成本高、效率低、税收流失严重。借鉴国际先进经验，结合我国目前税收管理实际，笔者认为：在我国，应加快应用信息化技术，建立一套功能齐全信息共享的税务管理信息系统，大力探索推行各级征收单位征管数据库的集中，在市(地)范围内建立起集中统一的征管数据库，为税务机关异地征收、纳税人异地申报纳税创造条件，从而便于获取和掌握全面、正确的信息，实现正确决策，提高税收政策实施的水准和质量。同时，在纳税人和税务机关双方，应加快办税和管税手段、方式的改革进程。即与纳税人、金融机构进行了三方计算机联网并通过互联网和电话中继线，在有条件的企业中推行了网上办税并对规模较小、不具备网上办税的企业甚至个体纳税人中推行ic卡申报、软盘申报和电话语音办税等多元化申报方式，使企业和个体户只要上网、通过磁卡或拨打办税电话便完成申报、缴税、政策咨询、涉税举报等项事宜，开展多元化的申报方式，给纳税人办税极大方便，不仅可简化办税程序，降低办税成本，而且使申报审核、税款征收、受理咨询等大量事务性工作，全部由计算机进行处理，减轻了税务人员的工作量，也实现集中征收，极大地提高了税收管理效率。
线损管理是电力企业现代化管理的重要内容，渗透于电力企业规划设计、基建施工、生产运行、供电服务等各个环节。线损管理是衡量和考核供电企业电网建设、生产技术和经营管理水平的一项综合性经济技术指标。新密市电业局以创建线损管理标杆单位为抓手，以创新机制、规范管理为动力，积极推进管理精益化、标准化和规范化建设进程，堵塞漏洞，增加效益，特别是在“降线损、提均价、增效益”中心工作的指导下，近几年来的线损管理工作取得了突破性发展。2012年度综合线损率完成5.366%。其中：35千伏及以上线损率0.813%，同比下降0.038%；6-10千伏公用线路线损率5.174%，同比下降0.08%；400伏线损率7.081%，同比下降0.075%，综合线损贡献率完成4.105%。
抓好线损管理，是提高供电企业经营收入，实现节能降损的手段。那么怎样抓好供电企业线损管理工作呢？
建立健全一个完善的线损管理组织保证体系。新密市电业局线损管理办公室设在市场营销部，负责全局线损管理数据汇总、统计、分析和上报，负责建立健全线损三级管理网，制定线损年度工作计划，下达线损分解考核指标，组织落实各项措施计划，对线损指标完成情况定期组织分析、检查、考核。并按照“统一领导、归口管理、分级负责、监督完善”的原则，在企业内建立健全完善的线损管理组织保证体系，按照自身的实际情况将线损管理工作分为决策层、管理层、执行层三个不同的层次。由局长、分管营销的副局长以及总工程师组成企业线损管理组织的决策层，具体负责决策全局线损工作的重大原则性问题，协调横向关系，解决线损工作中的重要难题。每年根据省市公司下达的线损指标，及时制定该局全年线损指标的计划。每月由调度中心、生产技术部、农电总站、变电运行部、计量站、供电所、变电站负责及时向线损管理办公室上报本部门的线损有关数据，落实局线损管理办公室下达的各项线损管理规章制度、分解考核指标和措施计划，定期组织分析本部门的线损指标并制定降损节能的管理措施和技术措施。在例行的线损分析会上通过客观的统计数据分析，及时掌握准确而科学的线损统计数据，进行深入的分析研究，查找线损管理中存在的不足。市场营销部设置了一名有实践经验、工作认真负责的线损管理专职主任负责全局线损管理，负责本企业的线损管理过程中日常的统计分析、汇总上报等工作。加强对基层线损管理人员的业务培训，定期组织学习本企业线损管理有关的各项管理标准、技术标准和规章制度，以提高他们的管理能力和业务技术素质。总之，要在本单位建立健全一个强有力的线损管理领导机构和一支事业心、责任感强、同时具有一定业务技术能力的线损管理网络，采取层层管理、层层负责，确保线损管理工作有人抓、有人管，常抓不懈。
建立完善的线损管理网络和科学的评价、分析、预测体系，采用有效的管理措施和技术措施，堵塞漏洞，降损节能，促进线损管理工作标准化，实现对线损管理工作全过程的监督。一是要明确各个岗位的工作职责，层层落实岗位责任制，明确各个岗位职责的范围、责任，权限以及相关工作的方式和流程，确保对线损管理全过程的管理和监控。二是进一步完善理论线损计算，严格控制指标考核。采取分线、分压、分台区管理的方法，制定科学合理的线损考核指标，将线损考核指标进行层层分解落实到每个单位、每个岗位、每一个人，使线损指标管理实现全过程的可控和在控状态，同时加强设备管理，加强设备巡视、定期检修；加强设备维护，减少外力破坏。三是要严格执行线损考核奖惩制度和考核标准，线损指标的完成要与各个部门和每个职工的经济效益相挂钩即与每月的工资、奖金相挂钩，加大对线损的奖惩力度，充分调动职工搞好线损管理的积极性和主动性。
定期或不定期举行线损分析会议。每月定期召开一次线损分析会，对诸如线损波动较大的特殊情况要不定期地举行。会议要对各个单位上报的线损报表和材料要进行认真地研究分析，积极开展各种层次上的线损分析，要针对线损管理指标的有关内容做好对比和分析，即统计线损率与理论线损率的对比、计量总表与分表电量的对比、本月线损与同期线损的对比等，真正做到线损波动分析有理有据，并根据自身实际制定切实有效的降损节能措施，在内部找到影响线损率的实际原因，在全局层次上制定相应的管理措施，或对现行管理措施加以修改，使之适应实际。还要从电力网结构和布局的是否合理、电力网线路是否处于轻负荷运行状态、配电变压器是否在低负荷率或者电力网长期在高于额定电压下运行等情况进行线损指标的分析。
进一步抓好农网升级改造和电网规划建设工作，优化电网结构。积极对输、配、变电设备更新换代，推广应用节能新技术、新设备，努力探索技术降损的新路子。一是加强电网的规划设计、优化网络布局，使电网结构更加趋于完善合理。合理确定各级电压等级的供电半径，对城区配电网络进行配网自动化改造，提高供电可靠性。二是优化无功规划与建设。在35千伏及以上变电站进行集中补偿，在10千伏线路上进行了分散补偿，对配电变压器容量在100千伏安及以上的用户进行就地补偿。三是重视节能配电变压器技术在线损管理中的应用，对新用户在选用变压器时按变压器负载率在40%～50%范围内选择，并尽量选用新型节能配电变压器。
计量工作的好坏，直接影响线损统计的准确性。要坚持用合格的电能表，用精确的互感器，坚持轮校轮换周期，提高校验质量。更换淘汰型电能表，减少计量损失，积极采用误差性好、准确度高、起动电流小、超载能力强、抗倾斜、防窃电、可实现抄表自动化管理且表损低的全电子电能表，提高计量精度、合理设置计量点，推广使用具有宽量程，高精度电子式电能表，杜绝人为因素的影响，及时查处现场各种计量差错。推广应用集中抄表系统，实现大用户和居民用户远方抄表。
在线损管理中，打击窃电行为是一项重要的管理内容。窃电是指用户以非法占用为目的盗窃电能的行为，其直接影响供电企业效益，导致线损升高。另外，供电企业将设备检修、工程施工、办公自用电及福利用电计入线损，不进行电费缴纳也是影响线损的重要因素。其次，影响管理线损的因素还有供、售电量抄计时间不对应，供售关系对应不够准确等等。
线损管理水平的高低，直接关系到供电企业的经济效益，加强线损管理人员的培训，提高线损管理人员的专业技术水平，提高管理人员的责任心和爱岗敬业精神，引进先进的线损管理软件，常抓不懈，要不断总结和探讨线损管理的新经验、新路子，使线损管理提高到一个新水平。
摘要项目绩效管理是公司绩效管理的重要组成部分，也是评价项目成果的重要工具。科学的绩效管理指标体系是绩效管理的重要内容，对绩效管理的成功与否起到重要的作用。核电项目绩效管理的目标在于建立适用于核电项目的绩效管理的KPI指标库，指标库的内容需包含进度、费用、管理服务和质量安全等方面。本文通过梳理核电项目的绩效管理现状，将现行的一些管理措施与绩效管理相结合，最终形成系统性的绩效管理体系并进行实际应用与实践，实现了核电项目绩效管理的系统化、标准化，同时为后续体系的完善，提出了意见与建议。
关键词核电项目绩效管理
一、概述
KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标，是通过对业务的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量业务绩效的一种目标式量化管理指标，是战略目标分解为可操作工作目标的工具。
构建科学合理的核电项目绩效管理体系，需要结合公司目前对核电项目的管理现状，以绩效管理的系统性为立足点，明确核电项目业务管理的需求。最终的成果是建立核电项目KPI标准指标库、制定核电项目绩效计划、实施绩效管理及监控、绩效考核、绩效反馈及结果应用。
二、项目绩效管理体系
（一）流程模型
项目绩效管理体系应是完整严谨的，具有战略一致性、合作性、多维性、强调反馈和沟通、实用性等特点。
在构建项目绩效管理体系前，首先要明确公司的战略规划及经营目标；其次要基于核电项目的业务分析，建立适用于核电项目管理的，科学、全面的KPI指标库，作为绩效管理体系的基础支持。项目绩效管理体系，应具有完备的流程：
制定绩效计划：对战略规划及经营目标进行分析、分解，制定统一的、明确的、具有引导性的绩效计划；
实施绩效管理及监控：该过程是绩效沟通及信息收集和分析的过程，连接了制定绩效计划与绩效考核两个过程；
绩效考核：依据在制定绩效计划过程中设定的标准及方法对考核期间的工作、业绩进行总结和评价，为绩效反馈及结果应用过程提供依据。
绩效反馈及结果应用：将绩效考核结果反馈给考核对象，为绩效改善提供支持，并落实到下一轮绩效管理循环。
（二）建立项目KPI指标库
KPI指标库为整个项目绩效管理过程提供支持，其开发过程是自上而下与自下而上相结合的。
自上而下的开发过程，为三个层次：为公司决策层提供的关键绩效指标数据信息的决策层指标；为公司项目管理层提供关键绩效指标数据信息的项目管理层指标；以及为公司项目执行层提供关键绩效指标数据信息的项目执行层指标。一层比一层更能细致的反应项目的细节。
从下而上的开发过程，执行层的KPI指标库依据不同的业务板块，分为四个类别：为工程设计管理部门提供设计管理关键绩效指标数据信息的工程设计类KPI指标；为采购部门提供采购管理关键绩效指标数据信息的采购类KPI指标；为施工管理部门提供施工管理绩效指标数据信息的施工类KPI指标；以及为调试部门提供调试管理绩效指标数据信息的调试类KPI指标。每个类别的指标都分为进度、费用、管理服务和质量安全四种。
三、绩效考核应用项目部考核板块方案是以KPI为导向的核电项目绩效管理的重要体现。项目部考核板块方案是适用于各总承包、承包项目部的对各板块在项目上工作的完成情况的检验工具。项目部考核板块方案本着标准化、目标导向、量化、可操作、不重复等原则，明确了在公司考核体系框架下，项目部与板块间考核与被考核的关系以及具体的考核指标、权重和记分办法。
项目部考核板块的指标是根据目前项目的进展情况，同时结合公司目前的管理水平，从前述KPI指标库中所挑选出来的。里程碑计划的完成情况是最能直观表现项目的完成成果的，直接体现了对项目结果的重视。费用类指标主要考核各板块在相应项目上的产值完成情况，实际完成的产值与计划分配的产值之间的误差，不应超过正负百分之五。
最终采取各项考核指标分值乘以对应的权重后求和的方法进行评分。
四、绩效考核应用反馈
研究表明，反馈是使人产生优秀表现的最重要条件之一。而缺乏具体反馈或频繁的反馈是绩效表现不佳的最普遍的原因之一。
通过考核，能够直观的反应出考核期内设计、采购、施工、调试等各项工作的进展情况和完成情况，为相关支付工作提供有力支撑。同时也发现，几大板块的工作内容中，采购板块的工作内容分类最多，包括质量文件、质量缺陷、到货进度、采购管理、厂家服务和紧急采购六大方面。根据经验，设备到货情况经常影响着一个项目的重要里程碑的实现，是制约工程进展的关键因素。因此，到货进度和紧急采购是各板块关注的重点，各板K均对此部分内容提出诸多建议，需对这部分考核指标进行相对更科学的设置。
五、总结与展望
项目绩效管理是公司绩效管理的重要组成部分，也是评价项目成果的重要工具。科学的绩效管理指标体系是绩效管理的重要内容，对绩效管理的成功与否起到重要的作用。建立科学的绩效管理指标体系，首先需要做好对关键性绩效指标的提炼，其次是建立合理的标准。除此之外，还需要公司内部建立健全其他相应的配套制度，如明确划分各部门职能职责、建立标准的业务流程规范、建设顺畅的内部信息平台、建立全面预算管理体系、健全与项目绩效管理相配合的公司绩效管理的其他环节等。同时，为更好的施行绩效管理，还需要发挥绩效管理的激励机制，这样才能形成良性循环，促进公司发展。
【关键词】 应急管理 评价指标 体系建设
1 绪论
政府应急能力一般是指政府日常对突发事件的预防能力和灾害发生时处置灾害的能力。应急能力主要体现在突发事件的事前预防、事发应对、事中处置和善后恢复四大环节中的综合处置能力。由于突发事件的不确定性、非常规性和复杂性，建设先进的管理管理体系，应急管理能力不一定提高[1]。所以，对应急管理能力做出客观的评价，能够查找出应急管理工作中的比较完善和需要改进的内容，通过对应急管理能力中各项指标的综合分析，映射出应急管理工作中的优势和欠缺之处，为应急管理能力建设指明方向。同时把应急管理能力纳入政府工作考核体系，有利于人民政府从宏观上了解当地应急管理工作的发展水平，优化配置资源，为相关部门的监督和问责工作提供依据，同时也为其他应急管理机构的合作与对话创造机会，有效提高应急管理水平。
2 指标选取的原则
应急能力评估指标体系的建设，要具有独立性、客观性、规范性和经济性[2]。
2.1 独立性原则
独立性原则是指同一类别中的各项指标之间应该相对独立，说明不同问题或问题的不同方面，彼此之间不存在交叉重复，但各项指标之间应有一定的关联，都应围绕一个问题或问题的一个方面。综合应急能力指标体系包含的内容非常丰富，因此在指标选取的时候要尽可能涵盖应急管理能力相关的所有内容组成的6个二级指标。
2.2 客观性原则
客观性又称真实性，是指体系指标是客观存在的，即指标的选取应当以应急管理工作开展的实际情况为依据，能够如实地反映应急管理能力的现状，保证评估信息真实可靠，内容完整。
2.3 规范性原则
在设计评价指标体系时，使用正确的层次结构，不仅可使评价体系清晰明了，易于理解，而且可以规范操作流程，降低评估成本，保障评估工作的顺利开展。
2.4 经济性原则
经济性原则要求在设置评估指标体系时，要从实际出发，防止事无巨细，指标过于繁杂，评估成本过高。超出现实的承受能力，应该选择最经济的资料来源渠道与成本最低的资料搜集方式，降低评估成本，提高评估效益。
3 国外应急能力评价研究现状
3.1 美国
美国联邦应急管理局与国家应急管理协会于1997年6月共同提出了一套州政府与地方政府的应急管理能力评估系统。
评估系统包括13个应急管理职能，每个应急管理职能各自有其评估指标。其主要应急管理职能为：法律及权责单位、危险识别与风险评估、灾险减缓、资源管理和后勤保障、计划方针、指挥、控制与协调、通讯与预警、执行与程序、应急指挥中心设施、教育训练、演练、评估与改进措施、危机沟通、公众教育和新闻、和资金保障、行政和计划管理。
3.2 日本
日本于2002年在相关研讨会上指出，地方公共团体应客观的评估自己的防灾与危机管理体制，参考其结果，制定方针，进而评估地区的防灾与危机管理对应能力。日本灾害应急管理能力评估项目主要包括：危机的掌握与评估、灾害情况的假设、减轻灾害情况对策、整顿体制、情报联络体系（组织内与组织外）、器材与储备粮食的管理、活动计划（应变时、善后时、重建时）、居民间的情报流通、教育与训练以及活动水平的维持与提升等。
3.3 加拿大
加政府制定了加拿大应急管理框架。该框架确定了应急管理的四大支柱及其相关内容，即预防和减灾、准备、应对和恢复，在管理能力评价上（以安大略省为例），安大略省2003年的全面应急计划中拟定从预防和减灾、应对、和恢复方面对应急管理能力进行评估。在减灾阶段进行应急反应能力评价，评价项目包括：社区备灾水平、预警系统的有效性、社区预期伤亡和损失的反应能力；在应对阶段评估灾害对安全、卫生、经济、环境、社会、人道主义、法律和政治产生的影响；在恢复阶段进行损害评估，包括公共评估（对公共财产和基础设施的损害）和个体评估（对个人、家庭、农业和私营部门的影响或损害）[3]。
4 国内应急能力评估研究现状
不同于国外应急管理能力，我国直到上世纪九十年代初，才开始产生关于城市抗灾、承灾能力的综合评价研究。经过数年的摸索，广东模式、上饶模式、泰安模式等代表不同城市发展类型、社会经济结构的城市应急管理指标体系构建已经浮出水面，成为公认的“最佳实践”，扮演着引领政策实验与指导政策学习的重要典范。
4.1 广东模式
广东省将应急管理工作考核指标划分为三级指标，一级指标参照应急管理的四个阶段制定，分别为应急准备、应急处理、善后处理和社会评价，共四个，考核重点在应急管理的准备和处理，二级指标16个和三级指标42个。
（1）应急准备主要包括应急体系建设规划、应急管理组织体系建设、应急预案及演练、应急值守、监测预警、应急保障、宣教培训等。（2）应急处置主要包括响应速度、指挥协调、信息公开、处置效果等。（3）善后处理主要包括调查评估、恢复重建、事后评估等。（4）社会评价主要包括社会公众对应急管理工作的满意度、改进度评价等。
4.2 上饶模式
上饶市将应急管理工作考核指标划分为二级指标，一级指标为基层应急管理标准化建设、应急值守、应急培训宣传、开拓创新能力四项，二级指标共11项。
（1）基层应急管理标准化建设包括标准化建设的覆盖面、标准化建设的保障、基层示范精品打造、基层应急管理机构建设。（2）应急培训包括应急知识宣传、应急管理培训和应急演练。（3）开拓创新包括总结交流与理论研究、应急体系规划、政府应急平台建设。
4.3 泰安模式
泰安市将应急管理工作考核指标划分为二级指标，一级指标为值班工作、应急管理和其他，共三项；二级指标共11项。
（1）值班工作包括机构建设、政务值班、硬件设施、预警制度、信息报告。（2）应急管理包括应急队伍、应急物资、应急处置、预案编制演练管理、应急宣教、应急培训和应急平台。（3）其他包括奖励分数和扣减分数。
5 对我国应急能力指标体系建设的启示
通过研究国内外应急管理能力评价指标体系，结合我国幅员辽阔，各城市所处区位不同，自然环境、灾害因子、诱发因素、灾害处理能力不同等因素，建议应急能力指标评价体系可从结果性指标、过程性指标和其他重要事项与创新三方面建设，避免指标缺项、冗余等问题。
（1）结果性指标是指突发事件与应急表现。（2）过程性指标包括预防准备、监测预警、处置救援、善后恢复。（3）其他重要事项与创新包括大型活动和创新。
参考文献：
[1]钱刚毅，佘廉，纪丰伟.政府的应急执行力研究一个概念性分析框架[J].管理世界，2010，（7）：169-170.
